Реферат на тему:

Раціоналізація трудової діяльності в управлінні

Управлінська діяльність розглядається з позиції раціоналізації як
трудових процесів, так і роботи з персоналом, її форм і методів.
Основною метою цієї діяльності є не тільки сучасне забезпечення
організації кваліфікованим персоналом в необхідній кількості, а й
регламентація ефективної роботи трудових колективів, її раціоналізація
на цій основі.

На рис. 6 наведено основні напрями раціоналізації управлінської
діяльності. Розрізняють дві групи напрямів:

• спрямовані на процес;

• спрямовані на персонал.

До напрямів, спрямованих на процес, належать аналіз і раціоналізація
функцій управлінської діяльності, організація процесів, аналіз і
раціоналізація інформаційних потоків, виявлення резервів у застосуванні
технічних засобів і технології виконання управлінських робіт тощо.

Напрями, спрямовані на персонал, пов’язані з проблемами ефективного його
використання. їх детально розглядає теорія і практика кадрового
менеджменту.

Досягти ефекту від раціоналізації можливо лише за умови комплексного
підходу, вирішенням проблем необхідно займатись одночасно на всіх
рівнях. Існує кілька рівнів раціоналізації управлінської діяльності.

Перший рівень — раціоналізація всієї управлінської діяльності на основі
технологій регламентації управлінської праці, кадрового менеджменту.

Другий рівень — раціоналізація організації робочих місць та їх
обслуговування, засобів праці на основі економічного підходу.

Третій рівень — покращення гігієнічних умов праці, культурного та
естетичного оточення.

Четвертий рівень — раціоналізація засобів праці, трудових прийомів,
тобто власне трудових процесів.

Підходи до аналізу та раціоналізації процесів управлінської діяльності
як процесу загалом систематизовані Р. А. Фатхутдиновим .

Системний підхід — методологія дослідження об’єктів як систем. Сутність
управління розглядається як сукупність таких понять: організація
управління, процес управління та інформація.

Комплексний підхід. При його застосуванні повинні враховуватися
технічні, економічні, екологічні, організаційні, соціальні,
психологічні, а за необхідності й інші аспекти взаємодії та їх взаємні
зв’язки.

Стандартизований підхід. Його метою є впорядкування діяльності,
формулювання та раціональна уніфікація понять.

Ідея стандартизованого підходу до управління персоналом може бути
реалізована, наприклад, при сертифікації персоналу, який займається
управлінням якості, або шляхом перенесення ряду інструкцій в стандарти
підприємств, залучення стандартів системи ISO у процес управління
персоналом.

Функціональний підхід полягає в тому, що управління розглядається як
сукупність функцій, у розрізі яких аналізуються:

• схема функціональних взаємозв’язків підрозділів апарату управління;

• розподіл праці в підрозділах апарату управління;

• спеціалізація функцій управління;

• повний перелік процедур за функціями та їх трудомісткістю;

• система документообігу та потоків інформації за функціями;

• кадрове забезпечення виконання функцій;

• вартісні характеристики виконання функцій;

• можливості досягнення цілей управління існуючими методами виконання
функцій.

Структурний підхід до проблем раціоналізації управлінської діяльності —
це визначення значущості, пріоритетів серед факторів, методів,
принципів. Прикладом такого підходу є ранжування оцінок при
кваліметричних моделях атестації кадрів.

Ситуаційний підхід визначає, що придатність різних методів управління
визначається конкретною ситуацією. Його прикладом є рекомендації щодо
створення елементів корпоративної культури підприємства, філософії
підприємства тощо. Таких елементів багато, оскільки існує велика
кількість факторів як на самих підприємствах, так і у зовнішньому
середовищі.

Оптимізаційний підхід полягає в переході від якісних оцінок до
кількісних за допомогою застосування методів дослідження операційного
менеджменту, статистичних, експертних оцінок. Таким прикладом можуть
бути оцінки особистісних якостей в колективі, особистої спрямованості
менеджера .

Директивний (адміністративний) підхід. Сутність його полягає у
регламентації функцій, прав, обов’язків, нормативів, витрат, елементів
системи менеджменту в нормативних актах.

Регламентація означає встановлення та дотримання визначених правил,
положень, вказівок, інструкцій, нормативів, параметрів та ін. щодо
кожного елементу організації праці. Регламентація повинна бути науково
обґрунтованою та базуватися не на вибіркових рішеннях окремих осіб, а на
об’єктивних закономірностях, властивих організації праці.

На рис. 7 наведено основні види регламентів.

Розглянемо положення та вимоги, якими слід керуватися, вдаючись до
регламентування організації праці в управлінні.

Об’єктами раціоналізації та регламентації діяльності для всіх груп
працівників (керівників, спеціалістів, технічних виконавців) незалежно
від характеру робіт, які вони виконують, є:

• Зміст праці (перелік функцій, робіт та операцій, які виконують відділ,
група чи окремий керівник) згідно із цілями та завданнями підприємства
(організації), раціональним поділом праці та використанням кваліфікації
працівників. Для цього необхідно виявити та усунути функції, види робіт
та операцій, що не сприяють досягненню цілей та виконанню завдань
підприємства, і впровадити ті, які не виконуються, але необхідні.

• Склад, обсяг, періодичність та форми інформації, необхідної для
виконання покладених функцій, основних видів робіт і операцій. При цьому
виявляється та ліквідується непотрібна

інформація, якої не вистачає для ефективної праці; особливу увагу слід
звернути на документацію.

• Інформаційні зв’язки відділів, груп, виконавців (кооперація праці),
терміни надання інформації, документів.

• Кваліфікаційні вимоги до працівників згідно із кваліфікаційними
характеристиками, наведеними у кваліфікаційному довіднику.

• Норми праці (нормативи чисельності, норми обслуговування, норми часу).

• Організація робочих місць (їх планування та оснащення).

• Санітарно-гігієнічні умови праці.

Ступінь жорсткості регламентування організації процесів праці цілком
визначається характером діяльності працівника. Не можуть бути об’єктами
жорсткої регламентації роботи і операції, що мають творчий характер. Тут
корисніша «саморегламентація» чи «самоорганізація», що забезпечує
працівнику право вибору та творчого пошуку методів виконання робіт.

Інша справа — формально-логічні роботи, що мають циклічний характер. Тут
можлива жорстка регламентація не стільки елементів, розглянутих раніше,
скільки послідовності або процедур виконання робіт. Методи працівник
обирає сам, користуючись відповідними рекомендаціями, методиками та
інтуїцією.

Організацію трудових процесів виконавчої роботи (докумен-таційні,
облікові, розрахункові роботи та операції) також доцільно
регламентувати, визначивши перелік операцій, які виконуються,
послідовність їх виконання, методи і засоби виконання, норми часу.
Регламентація цих процесів аналогічна регламентації трудових процесів
робітників.

Проблеми проектування процесів організації управлінської праці
досліджувала Н. М. Качаліна, приділивши велику увагу розробці наукових
основ оргпроектування, методиці дослідження та проектування окремих
елементів управлінської праці, висвітленню вітчизняного та зарубіжного
досвіду.

Об’єктами оргпроектування є індивідуальна та колективна праця на рівні
управлінських служб, підрозділів, робочих місць окремих спеціалістів,
керівників.

Спроектована організація праці відображена в оргпроектах служб
(підрозділів) і картах організації праці окремих працівників, а також у
методичних матеріалах і типових рішеннях.

Оргпроекти — це комплекс проектної документації з організації праці у
службі (відділі). За допомогою карти організації праці раціональні
проектні рішення доводять до виконавців. Типові рішення містять приклади
вирішення організаційних завдань із вказівками межі їх застосування
(наприклад, процедура встановлення технічно обґрунтованих норм часу на
стандартні роботи для збільшених бригад в умовах автономного
автоматизованого нормування).

Оргпроекти і карти організації праці як комплексні форми мають
обов’язковий характер, а методичні матеріали і типові рішення —
рекомендаційний, оскільки належать до різних елементів. Проектування
організації праці здійснюється як для підприємств, що будуються, так і
для діючих (здійснюється реконструкція та організація).

Дослідження окремих елементів організації управлінської праці
виконується у певній послідовності.

Починається аналіз з визначення найраціональнішого варіанта поділу
праці, що зумовлює спеціалізацію працівників на виконанні певних
функцій, а також зв’язку між різними виконавцями та структурними
підрозділами (кооперація праці). Якщо виникають ускладнення із
забезпеченням зв’язку між різними виконавцями, вибраний варіант поділу
праці коригується.

Аналіз та регламентація управлінської діяльності базується на цільовому
підході.

Основні напрями регламентації управлінської діяльності наведені на
рис.8.

Аналіз поділу та кооперації праці у єдиному блоці дає змогу вибрати
найраціональнішу форму організації праці всередині підрозділу (відділу)
— індивідуальну чи колективну (бригада, колективний підряд та ін.).
Колективні форми забезпечують тісний зв’язок між виконавцями та ширшу їх
спеціалізацію. Тому вибір колективної форми може спровокувати
необхідність коригування першого варіанта поділу праці.

Спроектовані поділ та кооперація праці визначають зміст праці кожного
працівника, організаційну структуру управління підприємством
(установою), вимоги до виконавців, а у кінцевому підсумку — чисельність
і посадовий склад працівників різних структурних підрозділів.

Дуже важливо, щоб проектування завершувалося розробкою нормативів
чисельності працівників, норм управління, обслуговування, часу, а також
співвідношення різних посадових груп (наприклад, інженерів, техніків і
допоміжного персоналу для різних структурних підрозділів). Для виконання
робіт з раціоналізації нормування праці необхідно насамперед скласти
класифікатор робіт, зміст якого залежить від умов функціонування
підприємства.

Наприклад, у класифікаторі робіт, складеному для персоналу комерційного
банку, залежно від характеру виконуваних робіт визна-чено такі їх види:
інформаційно-технічні, аналітико-конструктивні,
організаційно-адміністративні.

Такий інструментарій аналізу дає змогу визначити характер навантаження
виконавців і розробити методику оцінки складності роботи та забезпечити
зв’язок систем організації та оплати праці.

Зміст наведеного класифікатора повинен коригуватися при регламентуванні
робіт працівників кожного конкретного підприємства.

На базі цього класифікатора можна вибрати окремі управлінські роботи і
розробити нормативи часу чи обслуговування. Пріоритетність такого вибору
зумовлена стратегічними цілями функціонування організації.

Розробкам нормативів повинен передувати проведений методом
самофотографування робочого дня аналіз невиробничих витрат часу кожним
працівником, який дає уявлення про загальний рівень організації праці
службовців.

Отримані результати дають можливість раціоналізувати структуру
використання персоналу в цілому, що для управлінської праці актуальніше,
ніж розробка нормативів на окремі види робіт. Доцільним також є аналіз
системи документообігу (табл. 3).

Таким чином, оргпроектування — найвищий рівень роботи з удосконалення
організації управлінської праці. Воно потребує творчого підходу до
організаційних і технічних проблем раціоналізації управлінської праці і
базується на провідних методичних та організаційних прикладах,
розроблених наукою та практикою.

До підходів раціоналізації, спрямованих на персонал, належить
поведінковий підхід.

Поведінковий підхід ґрунтується на використанні концепцій поведінкових
наук в управлінні для мотивації трудової діяльності. Це найбільш
досліджена галузь, де зусиллями вчених і практиків визначено і
систематизовано окремі закони трудової поведінки. Керуючи поведінкою,
стимулюючи активність, слід повною мірою враховувати дію об’єктивних,
тобто не залежних від волі людей, законів.

1. Закон відносності (невизначеності) моделей поведінки людини. Він
визначає принципову неможливість опису всієї сукупності факторів, які
детермінують у поведінці.

2. Закон кумулятивного впливу зовнішніх факторів визначає, що дійсно є
причиною проявів поведінки.

3. Закон рівноваги навколишнього середовища (або закон відповідності
його вимогам). Суть цього закону у тому, що людина у своїй
життєдіяльності виявляє тільки такі якості і реалізує тільки такі свої
можливості та здібності, яких вимагає від неї навколишнє середовище.
Причому ступінь прояву цих якостей, здібностей і можливостей тим вищий,
чим вимогливішим виявляється середовище проживання — природне,
економічне, соціальне і технічне.

4. Закон послідовності розвитку. Згідно із цим законом у природі ніщо не
може здійснитися раніше, ніж виникнуть для цього всі необхідні
передумови, а у людини жодна складна форма діяльності не сформується
раніше, ніж виникнуть усі її визначальні й необхідні для її створення
прості форми.

5. Закон зворотного зв’язку визначає, що функціонування систем та їх
розвиток можливі лише за наявності інформації, яка надходить з виходу
системи на її вхід.

6. Закон необхідної різноманітності — що складніший об’єкт управління (а
саме таким є людина), то складнішим має бути орган управління.

7. Закон колективного впливу на об’єкт управління визначає, що зростання
ефективності будь-яких складних систем, у тому числі економічних, при
зміні лише одного фактора уповільнюється через обмеження, створені
незмінними параметрами. Тому підвищення ефективності можна забезпечити
лише при одночасній більш або менш пропорційній зміні факторів, які
визначають ефективність. Звідси випливає, що дієвою може бути лише така
система регулювання поведінки, яка не обмежується заходами лише одного
характеру, скажімо преміюванням, а використовує всю різноманітність форм
і методів мотиваційного впливу.

8. Закон забезпечення права власності. Поведінка вирішальним чином
залежить від можливості людини у повному обсязі реалізувати право
власності на засоби виробництва і на результати своєї праці. Кожна
людина повинна мати право володіти, використовувати, розпоряджатися і
привласнювати засоби виробництва і результати своєї праці. Тому система
оплати праці має бути прозорою.

9. Закон забезпечення вільного всебічного розвитку і використання
здібностей відповідно до особистих цілей індивіда (основний закон
трудової поведінки).

10. Закон соціальної справедливості. Поведінка людини залежить від того,
наскільки повно забезпечує держава, суспільство, колектив пряму
залежність індивіда від його трудової поведінки.

11. Закон єдності біологічного і соціального в людині. Людина є істотою
біосоціальною, унаслідок чого її поведінка залежить, з одного боку, від
соціальних умов середовища, з іншого — від природних біопсихічних
характеристик.

12. Закон єдності свідомого і несвідомого у поведінці людини стверджує,
що дії та вчинки людини визначаються не тільки її ставленням до світу,
її мисленням, волею, знаннями та розумінням обставин, а й значною мірою
несвідомим, не відображеним у свідомості, а отже не підпорядкованому
вольовій регуляції

елементами психіки (звички, навички, засвоєні соціальні норми). Інакше
кажучи, свідомість — верхівка айсберга підсвідомості (мислення, мети,
волі).

13. Закон установки. Поведінка людини, її цілі, завдання і вибір способу
їх досягнення багато в чому залежать від установок людини. Установки
(орієнтації, диспозиції) — це етап готовності, схильності особистості
сприймати світ і змінювати його певним чином. Тобто ще до будь-якої дії
і свідомого прийняття рішення людина націлена діяти певним чином.

14. Закон адаптації виявляється у прагненні і здатності людини несвідомо
змінювати і пристосовувати свою поведінку до вимог і умов середовища її
життєдіяльності.

15. Закон очікуваного корисного ефекту. Він визначає, що людина не може
прийняти і здійснити рішення, яке у майбутньому не обіцяє бажаного
ефекту. Без передбачення отримання чогось приємного, зокрема позитивної
соціальної оцінки або уникнення погрозливих неприємностей (у тому числі
негативної оцінки з боку соціального оточення), перетворювальна і творча
поведінка неможлива.

16. Закон економії сил. Людина завжди зацікавлена в максимальному
прибутку на одиницю праці, тобто прагне максимізувати свій виграш і
зменшити витрати на працю.

Методи аналізу та проектування раціональної структури управлінської
праці, спрямовані на процес, не повністю відповідають сучасним вимогам
до конкурентоспроможності персоналу. Необхідні інші важелі підвищення
віддачі та розвитку людських ресурсів. Насамперед необхідно
проаналізувати відповідність рівня організаційної культури основним
стратегічним цілям підприємства. Механізм ефективного використання
персоналу потребує раціоналізації усіх ланок управління персоналом, його
адаптації, формування безконфліктних колективів, систем мотивації
високоякісної праці та ін.

Існують досить ретельно розроблені теоретично та апробовані на практиці
інструментарії такого підходу.

Професор Г. А. Дмитренко (Київ, МАУП) розробив систему основних
принципів та ключовий інструментарій реалізації універсального механізму
доцільності використання людських ресурсів у будь-якій організації. Ця
система взаємопов’язує такі основні елементи управлінської діяльності:

• стратегічні цілі організації та засоби їх досягнення;

• оцінку персоналу та її адекватність цілям організації;

• цілеорієнтовану мотивацію трудової діяльності.

У практиці кадрового менеджменту прикладом поведінкового підходу є
досить поширена система атестації персоналу, яка фіксує не тільки
досягнення результатів діяльності, а й вимоги до особистих якостей
персоналу. Так, до працівників сфери обслуговування (казино, ресторани
тощо) висуваються такі вимоги: уважність, чесність, дисциплінованість,
спостережливість, уміння спілкуватися. Кваліметричний підхід (оцінка в
балах) до критеріїв дає змогу шляхом періодичного моніторингу досягти
“раціоналізації” чи покращення поведінкових показників трудової
діяльності. Технологія такого оцінювання передбачає залучення експертів.
У табл. 4 наведено критерії оцінювання особистих якостей працівників
казино на основі проведеного дослідження.

Таким чином, існують два напрями раціоналізації управлінської
діяльності: спрямований на процес і спрямований на персонал.
Необхідність раціоналізації продиктована невідповідністю досягнутих
результатів діяльності кожного працівника стратегічним цілям організації
чи порушенням законів поведінкового підходу. Раціоналізація трудової
діяльності в управлінні є комплексною, багатоаспектною проблемою, від
вирішення якої залежить конкурентоспроможність кожного підприємства та
організації.

Список використаної літератури:

Сладкевич В. П., Чернявский А. Д. Современный менеджмент. — К.: МАУП,
2002.

Слизингер Г. Труд в управлении промышленным производством. — М.:
Экономика, 1967.

Смирнов Е. Л. Справочное пособие по НОТ.— М.: Экономика, 1987.

Стюарт Джим. Оперативный тренинг. — СПб.: Питер, 2001.

Тесты и методики деловых игр для менеджера. — К.: МАУП, 1994.

Ткачук В. Г., Хапко В. Е. Психофизиология труда. — К.: МАУП, 1999.

Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность: экономия, стратегия,
управление. — М.: ИНФРА-М, 2000.

Фатхутдинов Р. А. Производственный менеджмент: Учебник. — М., 1997.

Хозе Сильва, Роберт Б. Стоун. Получение помощи с другой стороны. —
Минск, 2004.

Щедр о вищий Г. П. Философия, наука, методология. — М., 1997.

Щёкин Г. В. Как эффективно управлять людьми. — К.: МАУП, 1999.

Щёкин Г. В. Теория кадровой политики. — К.: МАУП, 1997.

Щёкин Г. В. Теория социального управления. — К.: МАУП, 1997.

Щёкин Г. В. Основы кадрового менеджмента: Учебник: В 2 кн. — К.:МАУП,
1994.

ЩёкинГ. В. Теория кадровой политики: Моногр. —К.: МАУП, 1997.

Щёкин Г. Планирование и организация работы с персоналом: Учеб. пособие.
—К: МЗУУП, 1993.

Похожие записи