Реферат на тему:
Формування трудових ресурсів на підприємстві
Київ 2016
Планування потреби в трудових ресурсах. Набір. Добір кадрів. Визначення
заробітної плати і пільг
Без людей немає організації. Без потрібних людей жодна організація не
зможе досягти своїх цілей і вижити. Безсумнівно, що трудові ресурси, що
відносяться до соціально-економічної категорії, являюся одним з
найважливіших аспектів теорії і практики керування.
Конкретна відповідальність за загальне керівництво трудовими ресурсами у
великих організаціях звичайно покладена на професійно підготовлених
працівників відділів кадрів, звичайно в складі штабних служб. Для того
щоб такі фахівці могли активно сприяти реалізації цілей організації, їм
потрібні не тільки знання і компетенція у своїй конкретній області, але
й усвідомленість нестатків керівників нижчої ланки.
Разом з тим, якщо керівники нижчої ланки не розуміють специфіки
керування трудовими ресурсами, його механізму, можливостей і недоліків,
то вони не можуть повною мірою скористатися послугами
фахівців-кадровиків. Тому важливо, щоб усі керівники знали і розуміли
способи і методи керування людьми.
Керування трудовими ресурсами містить у собі наступні етапи:
Планування ресурсів: розробка плану задоволення майбутніх потреб у
людських ресурсах.
Набір персоналу: створення резерву потенційних кандидатів по всіх
посадах.
Добір: оцінка кандидатів на робочі місця і добір кращих з резерву,
створеного в ході набору.
Визначення заробітної плати і пільг: розробка структури заробітної плати
і пільг з метою залучення, наймання і збереження службовців.
Профорієнтація й адаптація: уведення найнятих працівників в організацію
і її підрозділи, розвиток у працівників розуміння того, що очікує від
нього організація і яка праця в ній одержує заслужену оцінку.
Навчання: розробка програм для навчання трудовим навичкам, що
вимагаються для ефективного виконання роботи.
Оцінка трудової діяльності: розробка методик оцінки трудової діяльності
і доведення її до працівника.
Підвищення, зниження, переклад, звільнення: розробка методів переміщення
працівників на посаді з більшої чи з меншою відповідальністю, розвитку
їх професійного досвіду шляхом переміщення на інші чи посади ділянки
роботи, а також процедур припинення договору наймання.
Підготовка керівних кадрів, керування просуванням по службі: розробка
програм, спрямованих на розвиток здібностей і підвищення ефективності
праці керівних кадрів.
Планування потреби в трудових ресурсах
При визначенні цілей своєї організації керівництво повинне також
визначити необхідні для їхнього досягнення ресурси. Необхідність у
грошах, устаткуванні і матеріалах е цілком очевидної. Рідко хто з
керівників упустить ці моменти при плануванні. Потреба в людях – теж
здметься цілком очевидною. На жаль, найчастіше планування людських
ресурсів ведеться неналежним чи образом же йому не приділяється тієї
уваги, якого воно заслуговує.
Планування людських ресурсів власне кажучи являє собою застосування
процедур планування для комплектації штатів і персоналу.
Для зручності можна вважати, що процес планування містить у собі три
етапи:
Оцінка наявних ресурсів.
Оцінка майбутніх потреб.
Розробка програми задоволення майбутніх потреб.
Планування трудових ресурсів у діючій організації логічно почати з
оцінки їхньої наявності. Керівництво повинне визначити, скільки чоловік
зайнято виконанням кожної операції, що вимагається для реалізації
конкретної мети. Наприклад, у великих рекламних агентствах у проведенні
і підготовці однієї рекламної комерційної передачі може бути задіяне
більш ста чоловік. Навіть у настільки простій справі, як обробка багажу
на авіалінії, звичайно задіяні багато різних працівників.
Крім цього, керівництво повинне оцінити і якість праці своїх
працівників. Деякі компанії, такі як “Ай Ти энд Ти”, “Ар Си Эй”, “Ай Би
Эм”, “Рокуэлл Інтернейшнл”, а також Збройні Сили США, розробили систему
інвентаризації трудових чи навичок спеціальностей, що передбачає
реєстрацію професійних навичок службовців із указівкою кількості
працівників, що володіють ними.
Планування трудових ресурсів
1. Оцінка наявних трудових ресурсів ? 2. Оцінка майбутніх потреб ? 3.
Розробка програми по розвитку трудових ресурсів
Рис. 1. Планування трудових ресурсів.
Наступним етапом планування є прогнозування чисельності персоналу,
необхідного для реалізації короткострокових і перспективних цілей. Так,
наприклад, коли компанія “Ай Би Ем” прийняла рішення про вихід на ринок
персональних ЕОМ для того, щоб захопити значну частку цього ринку,
керівництву компанії довелося включити у свої плани питання наймання і
перекладу науково-дослідних кадрів з досвідом роботи в області
мікро-евм, а також комерційних працівників і фахівців з маркетингу,
знайомих з побутовою електронікою.
Точно так, якщо адміністрація місцевого універсального магазина вирішує
організувати в перший тиждень січня широкий продаж білизняних товарів,
їй необхідно визначити, скільки при цьому буде потрібно додаткових
продавців для обслуговування зрослого потоку клієнтів.
Природно, що при великих організаційних змінах, наприклад, при створенні
нового заводу, упровадженні нової важливої продукції, оцінка майбутньої
потреби в робочій силі являє собою складну і дуже важливу задачу. У цих
випадках необхідно оцінити зовнішній ринок праці і визначити наявну на
ньому робочу силу. У допомогу організаціям у справі прогнозу потреби в
людських ресурсах наука керування розробила цілий ряд моделей.
Зміни в зовнішнім середовищі, особливо економічної, можуть уплинути на
перспективні потреби організації в трудових ресурсах. Серйозний
економічний спад 1980-1982 р., наприклад, привів до зниження чисельності
робочої сили в різних галузях промисловості і до переміщення виробничих
потужностей у країни тихоокеанського регіону, де вартість праці значно
нижче.
Визначивши свої майбутні потреби, керівництво повинне розробити програму
їхнього задоволення. Потреби — це ціль, програма — кошт її досягнення.
Програма повинна включати конкретного графіка і заходи щодо залучення,
найманню, підготовці і просуванню працівників, що вимагаються для
реалізації цілей організації
Для того щоб найняти відповідних працівників, керівництво повинне в
деталях знати, які задачі вони будуть виконувати під час роботи і які
особисті і суспільні характеристики цих робіт. Ці знання одержують за
допомогою аналізу змісту роботи, що е наріжним каменем керування
трудовими ресурсами. Без нього важко реалізувати всі інші функції
керування. Всебічна оцінка всіх конторських, оперативних, технічних і
адміністративних спеціальностей створює надійну підставу для прийняття
майбутніх рішень про наймання, добір, призначення зарплати, оцінці
діяльності і підвищенні в посаді.
Існує кілька методів аналізу змісту роботи:
Один з них укладеться в спостереженні за працівником і формальним
визначенням і реєстрації усіх виконуваних їм задач і дій.
Інший метод передбачає збір такої інформації за допомогою співбесіди з
чи працівником його безпосереднім начальником. Цей метод може виявитися
менш точним через перекручування, внесених сприйняттям опитуваного чи що
опитує.
Третій метод укладеться в тім, що працівника просять заповнити чи
запитальник дати опис його роботи і вимог до неї. Інформація, отримана
при аналізі змісту роботи, е основою для більшості наступних заходів
щодо планування, набору робочої сили і т. п.
На її основі створюється посадова інструкція, що являє собою перелік
основних обов’язків, що вимагаються знань і навичок, а також прав
працівника. Вона повинна розроблятися по всіх посадах і спеціальностям
організації.
Набір
Набір укладається в створенні необхідного резерву кандидатів на всі
посади і спеціальності, з якого організація відбирає найбільш придатних
для неї працівників. Ця робота повинна проводитися буквально по всіх
спеціальностях – конторським, виробничим, технічним, адміністративним.
Необхідний обсяг роботи з набору значною мірою визначається різницею між
наявною робочою силою і майбутньою потребою в ній.
При цьому враховуються такі фактори, як вихід на пенсію, плинність,
звільнення в зв’язку з витіканням терміну договору наймання, розширення
сфери діяльності організації. Набір звичайно ведуть із зовнішніх і
внутрішніх джерел.
До коштів зовнішнього набору відносяться: публікація оголошень у газетах
і професійних журналах, звертання до агентств по працевлаштуванню і до
фірм, що поставляють керівні кадри, напрямок людей, що уклали контракт,
на спеціальні курси при коледжах. Деякі організації запрошують місцеве
населення подавати у відділ кадрів заяви на можливі в майбутньому
вакансії.
Більшість організацій воліють проводити набір в основному усередині
своєї організації. Просування по службі своїх працівників обходиться
дешевше. Крім того, це підвищує їхню зацікавленість, поліпшує моральний
клімат і підсилює прихильність працівників до фірми.
Відповідно до теорії чекань у відношенні мотивації можна думати, що якщо
працівники вірять в існування залежачи мости їхнього службового росту
від ступеня ефективності роботи, то вони будуть зацікавлені в більш
продуктивній праці. Можливим недоліком підходу до рішення проблеми
винятково за рахунок внутрішніх резервів е те, що в організацію не
приходять нові люди зі свіжими поглядами, що може привести до застою.
Популярним методом набору за рахунок внутрішніх резервів є розсилання
інформації про вакансію, що відкривається, із запрошенням кваліфікованих
працівників. Деякі організації практикують повідомлення усіх своїх
службовців про будь-яку вакансію, що відкривається, що дає їм можливість
подати заяви до того як будуть розглядатися заяви людей з боку. Чудовим
методом е і звертання до своїх працівників із проханням порекомендувати
на роботу своїх друзів і знайомих.
Одна з основних проблем при наборі службовців зв’язана з бажанням
роботодавця “вигідніше продати” свою компанію. Він може завищити
позитивні чи моменти занизити труднощі роботи в компанії. У результаті в
потенційного кандидата можуть виникнути необґрунтовані чекання.
z ~
?$??????екань при найманні веде до росту незадоволеності працею і
збільшенню плинності кадрів. Для рішення цієї проблеми деякі з компаній,
наприклад, “Тексас Інструментс”, розробили програми за назвою
“Реалістичне знайомство з вашою майбутньою роботою”, що дали можливість
що наймається побачити і позитивні, і негативні сторони. Упровадження
таких програм дозволило значною мірою уникнути розчарування і скоротити
плинність кадрів.
Добір кадрів
На цьому етапі при керуванні плануванням кадрів керівництво відбирає
найбільш придатних кандидатів з резерву, створеного в ході набору. У
більшості випадків вибирати випливає людини, що має найкращу
кваліфікацію для виконання фактичної роботи на займаній посаді, а не
кандидата, що представляється найбільш придатним для просування по
службі.
Об’єктивне рішення про вибір, у залежності від обставин, може
ґрунтуватися на утворенні кандидата, рівні його професійних навичок,
досвіді попередньої роботи, особистих якостях. Якщо посада відноситься
до розряду таких, де визначальним фактором е технічні знання (наприклад,
науковець), то найбільш важливе значення, видимо, будуть мати утворення
і попередня наукова діяльність.
Для керівних посад, особливо більш високого рівня, головне значення
мають навички налагодження міжрегіональних відносин, а також сумісність
кандидата з вищестоящими начальниками і з його підлеглими. Ефективний
добір кадрів являє собою одну з форм попереднього контролю якості
людських ресурсів.
До трьох найбільше широко застосовуваних методів збору інформації, що
вимагається для ухвалення рішення при доборі, відносяться іспити,
співбесіди і центри оцінки.
Іспити. Поведінкові науки розробили багато видів різних іспитів, що
допомагають пророчити, як ефективно зможе кандидат виконувати конкретну
роботу. Один з видів відбіркових іспитів передбачає вимір здатності
виконання задач, зв’язаних з передбачуваною роботою. Як приклад можна
привести чи машинопис стенографію, демонстрацію уміння працювати на
верстаті, демонстрацію мовних здібностей шляхом усних чи повідомлень
письмових робіт.
Інший вид іспитів передбачає оцінку психологічних характеристик, таких
як рівень інтелекту, зацікавленість, енергійність, відвертість,
впевненість у собі, емоційна стійкість і увага до деталей. Для того щоб
такі іспити були б корисними для добору кандидатів, потрібно значима
кореляція між високими оцінками, що набираються в ході іспитів, і
фактичними показниками роботи. Керівництво повинне дати оцінку своїм
іспитам і визначити, чи дійсно люди, що добре справляються з іспитами,
виявляються більш ефективними працівниками, чим ті, котрі набирають
меншу кількість балів.
Бланки заяв, хоча вони і не відносяться до щирих коштів визначення чи
здібностей психологічних характеристик, теж успішно застосовуються для
порівняльної оцінки рівня кваліфікації. Так, наприклад, конкретні
зведення, що потрібно вказати в бланку заяви про стаж попередньої
роботи, зарплаті, характері утворення і кінченому навчальному закладі,
хобі і o. ae., теж можна використовувати для добору кандидатів, якщо
такі біографічні дані допомагають відрізнити більш ефективних від менш
ефективних службовців, що вже працюють у даній організації.
Центри оцінки. Центри оцінки вперше були створені під час другої
світової війни для добору й оцінки агентів для секретної служби –
попередника ЦРУ. “Ай Ти енд Ти” була першою приватною компанією, що
використовувала центр для добору керівних кадрів і комерційних
працівників. Сьогодні багато великих Фірм, такі, як “Дженерал Електрик”,
“Ай Би Ем”, використовують їх в основному для добору кандидатів на
підвищення.
У центрах оцінюють здатність до виконання зв’язаних з роботою задач
методами моделювання. Один з методів, так називане вправа “у кошику для
паперів”, ставить кандидата в роль керуючого гіпотетичної компанії.
Протягом трьох годин він повинний приймати рішення – як відповідати на
листи, пам’ятні записки, як реагувати на різну інформацію. Він повинний
приймати рішення, спілкуватися в писемній формі з підлеглими, наділяти
повноваженнями, проводити наради, установлювати пріоритети і o. a.
Іншим методом е імітація зборів організації без головуючого. Кандидатів
оцінюють по таких характеристиках, як уміння виступати, наполегливість,
навички особистісних відносин. До інших методів відбіркових центрів
відносяться: усні доповіді групі слухачів, виконання заданої ролі,
психологічні тести, тести по визначенню рівня інтелекту, офіційні
інтерв’ю.
Дослідження показали, що центри оцінки е відмінним коштом прогнозування
робочих якостей кандидатів. Однак вони дуже дороги і тому звичайно
використовуються тільки великими процвітаючими компаніями.
Співбесіди. Співбесіди дотепер е найбільше широко застосовуваним методом
добору кадрів. Навіть працівників не управлінського складу рідко
приймають на роботу без хоча б однієї співбесіди. Підбор керівника
високого рангу може зажадати десятків співбесід, що займають кілька
місяців. Разом з тим, дослідження виявили цілий ряд проблем, що знижують
ефективність співбесід як інструмента добору кадрів.
Основа цих проблем має емоційний і психологічний характер. Так,
наприклад, існує тенденція ухвалення рішення про кандидата на основі
першого враження, без обліку сказаного в іншій частині співбесіди. Інша
проблема укладеться в тенденції оцінювати кандидата в порівнянні з
особою, з яким проводилася співбесіда безпосередня перед цим.
Якщо попередній співрозмовник виглядав особливо погано, то наступний
посередній кандидат буде виглядати чи добре навіть дуже добре. Е в
провідних інтерв’ю і така тенденція, як оцінка більш сприятливо тих
кандидатів, зовнішній вигляд, соціальний стан і манери яких у більшій
мері нагадують їх власні.
Дослідження показують, що структуровані інтерв’ю зі стандартизованими і
записаними питаннями і відповідями підвищують точність цього методу.
Разом з тим, співбесіда варто сконцентрувати на тих питаннях, що
конкретно відносяться до даної роботи. Підкреслюючи це положення, Джон і
Мері Майнери говорять: “Якщо інтерв’юер добре знає ту роботу, по якій
ведеться співбесіда, і знає, які люди можуть процвітати в ній, то він
буде більш об’єктивний й одержувані результати будуть краще”.
Деякі загальні рекомендації ефективного проведення співбесіди зводяться
до наступного:
Установіть взаєморозуміння з кандидатом і дайте можливість йому відчути
себе вільно.
У ході всієї співбесіди зосереджуйте увагу на вимогах до роботи.
Не оцінюйте по першому враженню. Почекайте, поки не одержите всю
інформацію.
Підготуйте комплект структурованих питань, що будуть задаватися всім
кандидатам. Будьте, разом з тим, досить гнучкі, щоб досліджувати інші
виникаючі питання.
Визначення заробітної плати і пільг
Вид і кількість винагород, пропонованих організацією, мають важливе
значення для оцінки якості трудового життя.
Дослідження показують, що винагороди впливають на рішення людей про
надходження на роботу, на прогули, на рішення про тім, скількох вони
повинні робити, коли і чи варто взагалі піти з організації. Багатьма
дослідженнями встановлено, що кількість прогулів і плинність кадрів
прямим образом зв’язані з задоволеністю одержуваною винагородою. При
гарній роботі, що дає почуття задоволення, кількість прогулів має
тенденцію до зниження. Коли ж робота неприємна, число прогулів значно
зростає.
Термін “заробітна плата” відноситься до грошової винагороди,
виплачуваній організацією працівнику за виконану роботу. Вона спрямована
на винагороду службовців за виконану роботу (реалізовані послуги) і на
мотивацію досягнення бажаного рівня продуктивності. Організація не може
набрати й удержати робочу силу, якщо вона не виплачує винагороду по
конкурентоздатних ставках і не має шкали оплати, що стимулює людей до
роботи в даному місці.
Розробка структури заробітної плати е обов’язком відділів чи кадрів
трудових ресурсів. Структура заробітної плати в організації визначається
за допомогою аналізу обстеження рівня заробітної плати, умов на ринку
праці, а також продуктивності і прибутковості організації. Розробка
структури винагороди адміністративно-управлінського персоналу більш
складний, оскільки крім самої зарплати в неї часто входять різні пільги,
схеми участі в прибутках і оплата акціями.
Крім заробітної плати організація надає своїм працівникам різні
додаткові пільги, що раніш називали “дрібними привілеями” (frіnge
benefіts). Однак, тому що ці доплати складають значну частину пакета
винагород, виплачуваних організацією, зараз їх називають додатковими
пільгами.
Традиційний підхід до надання додаткових пільг укладається в тім, що
однакові пільги мають усі працівники одного рівня. Однак при цьому не
враховуються розходження між людьми. Дослідження показують, що не всі
службовці цінують такі пільги. Сприймана цінність додаткових пільг
залежить від таких факторів, як вік, сімейний стан, розмір родини і т.
д.
Так, наприклад, люди з великими родинами звичайно дуже сильно стурбовані
розміром пільгового медичного обслуговування і страхуванням життя, люди
похилого віку – пільгами, наданими при виході на пенсію, молоді
працівники – негайним одержанням готівки. У світлі вищевикладеного,
деякі організації розробили систему, що іноді називають “системою
винагороди за принципом кафетерію”. Працівнику дозволяється самому
вибрати у встановлених межах той пакет пільг, що найбільше його
влаштовує.
Хоча така система вибору винагороди за принципом “самообслуговування в
кафетерії” має явні достоїнства, вона не вільна і від деяких недоліків.
Загальна вартість пільг при цьому підвищується, оскільки спричиняє
додаткові адміністративні накладні витрати, а також тому, що деякі
пільги, наприклад, страхування персоналу, обходяться дешевше, якщо їх
здобувають у великих обсягах. Інша проблема укладається в необхідності
освіти працівників у питаннях наявного набору пільг і потенційного
значення цих пільг для них у майбутньому і сьогоденні.
Разом з тим, компанія “TRW” установила, що при відповідній
інформованості працівники можуть зробити обґрунтований вибір і змінити
свою думку про найбільш бажані пільги, коли в них з’являться можливість
їхній одержати. Інші дослідження показали, що більшість працівників
вітають гнучкі програми надання пільг.
Нашли опечатку? Выделите и нажмите CTRL+Enter
