Дерево цілей підприємства і методи його побудови (курсова)

Вступ

 
У курсовій роботі розглянуто процес та методи визначення цілей організації, стадії, які проходить підприємство в процесі формування „дерева” цілей.

Актуальність теми: побудова „дерева” цілей є важливим завданням для підприємства, оскільки самі засновники повинні ставити конкретні цілі перед собою та працівниками, і робити все, щоб їх досягти.

Метою написання даної курсової роботи є дослідження виробничої діяльності Київського Хлібокомбінату №6.

Для досягення мети в ході виконання роботи необхідно виконати ряд завдань:

• проаналізувати напрямки діяльності підприємства;
• дослідити ресурсний потенціал;
• проаналізувати фінансові результати підприємства;
• визначити цілі підприємства та побудувати „дерево” цілей;
• провести SWOT – аналіз підприємства;
• розробити напрямки покращення ефективності діяльності підприємства.

Предмет дослідження – побудова „дерева” цілей підприємства.

Об’єктом дослідження роботи є АТ „Київхліб” Хлібокомбінат № 6.

Дані  дослідження та розробки, які запропоновані в курсовій роботі мають високу практичну цінність, оскільки економічного аналізу на підприємстві не проводилося, тому  всі розробки можуть бути використані для покращення свого фінансового стану та зміцнення позицій фірми на ринку. Крім того в роботі проаналізовано та систематизовано показники фінансового стану підприємства та дано їм оцінку відповідно до особливостей господарської діяльності підприємства.
 

Розділ І. Теоретико-методичні аспекти процесу побудови “дерева цілей” 

1.1 Процес визначення цілей як функція менеджменту

 
Чи є необхідність організації формувати систему цілей своєї діяльності?

Організації створюються людьми для вирішення своїх конкретних проблем. Організації, що створюються для здійснення бізнесу вирішують свою головну проблему – отримання прибутку за рахунок виробництва продукту та його реалізації чи надання послуг. І керівник організації, і люди, які з ним працюють вважають головним своїм завданням, отримання максимального прибутку. Вони навіть не визначають кількісну величину цього прибутку. Керівництво планує свою роботу виходячи з того, що зовнішнє оточення не буде змінюватись, а якщо будуть відбуватися зміни, то вони будуть не значні, або не будуть впливати на діяльність організації. Майбутній стан організації керівництвом визначається як покращення минулого.

Виникає питання – чи мають такі організації конкретну ціль?

Відповідь на це питання треба шукати в самій природі спільної праці людей, які вико­ристовують організацію для задоволення власних потреб. Для цього людина ставить перед собою конкретну ціль. Зуміє чи не зуміє задовольнити людина свої потреби залежить від якогось кінцевого результату. Як нам відомо, кінцевий результат у менеджменті являє со­бою конкретну ціль. Отже організація сама по собі не визначає і не може визначати власну ціль. Лише люди, які працюють в цій організації можуть мати власні цілі.

Безумовно, що цілі кожної конкретної людини, яка працює в організації, можуть бути досягнуті лише за рахунок кінцевого результату, який вона отримує. Таким чином, люди забезпечують своєю працею досягнення загальної цілі, яку умовно можна назвати ціллю організації. Відповідно до цієї позиції, ціль організації є не лише справою вищого керів­ництва, а також справою усіх працівників організації. Це означає, що з самого початку існування організації мають конкретну цільову спрямованість.

Тому значна частина організацій у тій або іншій формі мають цілі своєї діяльності. Од­нак досвід їх роботи показує, що сформульовані цілі приносять мало користі в практичній діяльності, а отже, до їх “послуг” мало хто звертається. Чому це відбувається?

Незатребуваність цілей керівництвом організацій є наслідком формального підходу до формулювання цілей та наповнення їх чітким змістом. Наприклад, в одній організації була, зокрема, визначена така ціль: “Домогтися високих результатів у виробничо-господарській діяльності”. Однак ця ціль не має змісту, оскільки конструктивно не визначений ступінь вимірності поняття “високі результати”. Маючи подібні цілі, організація не бачить чітких орієнтирів на шляху до досягнення кінцевого результату.

Ставити перед собою цілі — це означає організовувати свою діяльність і враховувати свій час не майбутнє. Цілі дозволяють ощадливо і правильно використовувати обмежені ресурси.

Більшість організацій, особливо малого і середнього бізнесу, здійснюють свою діяль­ність, не маючи чітко сформульованих і поставлених перед колективом цілей. У кращому випадку сенс існування організації зрозумілий тільки засновникам. Наймані працівники орієнтовані на «заробляння» грошей, тобто на отримання доходу. В остаточному підсумку, у процесі одержання прибутку організація забуває про головне джерело прибутку – спожи­вачів. В умовах конкуренції споживач має право вибору: в кого купувати товар і за якою ціною варто його придбати. Тому споживач визначає майбутнє організації. Керівництво організацій досить часто аргументує свою відмову формувати довгострокові цілі швидкими змінами умов ринку. Складність оточуючого зовнішнього середовища створює враження непотрібності орієнтації діяльності організації на цілі, а отже, їх формулювання і визначення. При цьому підході проглядається необачний погляд на небезпеки і можливості, що виходять від зовнішнього середовища. Фактори зовнішнього середовища такого ставлення не проба­чають. Коли керівництво організації починає звертати увагу на те, що показники прибутку падають, а заробляти його стає усе сутужніше, воно повинно змінити своє ставлення до зовнішнього оточення і терміново зайнятися формулюванням нових цілей своєї діяльності.

Процес формування і постановки цілей організації складний, але необхідний. Формаль­на постановка цілей створює переваги всім організаціям, великим, середнім і малим, тим, що тільки створені і починають свою діяльність, або мають уже стійкий бізнес.

Організація в стані досягти своїх цілей, якщо керівництво їх перед собою поставило. Якщо воно не ставитиме перед собою ціль, вона ніколи не буде досягнута. Цілі змушують керівництво організації думати про майбутнє з позицій об’єктивної оцінки можливостей організації.

Визначення цілей як функція менеджменту

Постановка та упорядкування цілей діяльності організації є процесом менедзісменту, який здійснює менеджер або керівник. Отже, процес постановки цілей являє собою головну функцію управління організацією. Ця функція відноситься до категорії конкретних функцій. Ця функція в літературі називається “функцією цілевстаїювлення” або «функція визначення цілей».

Визначення цілей як головна функція визначає, що очікує зовнішнє середовище (спо­живач, постачальник, конкурент та ін.) від діяльності організації. Це очікування в змісті цілей узгоджується з можливостями організації. Установлення цілей, тобто фіксація голов­ної функції організації, визначає ту її роль і те її місце на ринку, що організація бажає мати та закріпити за собою в зовнішньому середовищі.

Деталізація головної цілі (призначення) організації відповідає на запитання: «Що повин­на зробити організація, щоб виконати відповідно до вимог зовнішнього середовища, зафік­совану головну функцію? Подібна деталізація головної функції визначає склад основних і додаткових функцій. Наприклад, якщо організація створюється для задоволення потреб споживачів за допомогою виробництва високоякісних меблів, то вона повинна виконати ряд основних функцій управління. Вони спрямовані на три важливих об’єкти управління:

• персонал організації, що здатний робити меблі;
• предмети праці (функції постачання і виробництва), які необхідні для випуску меблів;
• створення й удосконалювання продукції, фінанси, маркетинг.

Процес визначення цілей має свої особливості, ігнорування якими може істотно знизи­ти ефективність бізнесу.

Організаціям, що тільки створені або вже давно працюють на ринку, важливо для успішної діяльності визначити ключові результати (орієнтири) і кінцевий результат на певний майбут­ній період. При їх виборі організація, насамперед, буде керуватися власними потребами. Саме незадоволені потреби стають бажаними результатами. Але якби в основі майбутніх цілей лежали лише потреби організації, то процес їх визначення був би дуже простим.

Адаптація до зовнішнього середовища. Задоволення потреб організації завжди на­штовхується на вплив факторів зовнішнього середовища, у якому вона працює. Тому цілі діяльності організації повинні бути адаптовані до цих умов. При цьому зовнішнє середови­ще створює поряд із сприятливими можливостями також і небезпеку.

Іншими словами, зовнішнє середовище має у відношенні до організації свої потреби, що виникають у соціально-економічному і фізичному середовищі. Отже, організація змушена пристосувати свої цілі і можливості їхнього досягнення до потреб і умов зовнішнього середо­вища (рис 1.1). При виконанні даної функції менеджерові необхідно здійснювати двоїсте фор­мулювання цілей, тобто враховувати власні інтереси та інтереси зовнішнього середовища.

Ми розглядаємо організацію як багатоцільову і відкриту систему. Це є наслідком різно­манітності конкретних функцій управління. Тому будь-яка організація має ієрархічну систе­му цілей. Цілі багато в чому зумовлюють те, що буде робити організація в майбутньому та у сьогоденні. Система цілей фактично визначає в якісно-кількісних термінах, якими вида­ми діяльності хотіла б займатися організація.

Система цілей має форму “дерева” цілей. Вершина “дерева” відповідає основно­му виду діяльності підприємства, її зазвичай називають місією. Вона відповідає на запитання: “Яке призначення виду бізнесу, яким хоче займатися організація?” Другий рівень відображає внутрішні цінності, яких дотримується вище керівництво організації. Оскільки вони значною мірою залежать від стилю керівників, то їх прийнято називати стильовими цілями.

Вони є головними орієнтирами на шляху досягнення кінцевого бажаного результату. У їхньо­му формулюванні повинна міститися відповідь на питання: «Що потрібно зробити, щоб обраний вид бізнесу був ефективним»? Будь-яка організація повинна формувати свої стильові цілі.

Організація – багатоцільова система, якій властиві, як мінімум, чотири головних цілі:

• виробнича;
• технічна (розвитку);
• економічна;
• соціальна.

Кожна з чотирьох цілей екстремальна, їх кількісне вираження прагне до максимуму і у той же час є обмеженням для усіх інших цілей. Власне для досягнення стильових цілей розробляються відповідні стратегії.

Інші, нижче розташовані цілі в “дереві” цілей мають назву робочі цілі. їх головне при­значення полягає в детальному описі умов, необхідних підприємству для досягнення кінце­вого результату. Це найбільш динамічна частина цілей, що має тенденції до періодичних змін, що відбуваються для адаптації діяльності організації до зовнішнього середовища.

Ці особливості закладені в основу методології процесу формування “дерева” цілей організації.
 

Рис. 1.1 Схема визначення цілей організації

1.2 Методи визначення цілей організації

 
Практика показує, що процес формування “дерева” цілей складається з наступних ста­дій (рис. 1.2): 1) вибір і формулювання місії організації; 2) визначення стильових і робочих цілей; 3) визначення пріоритетів цілей; 4) перевірка цілей на сумісність і “екологію”.

Виконання цих стадій вимагає від менеджерів особливих знань, здібностей та абстрактного і конкретного мислення. Кожна стадія включає ряд етапів, виконання яких є обов’язковим.

Розглянемо більш докладно методи встановлення системи цілей організації. В літературі зі стратегічного менеджменту існує багато різних рекомендацій, але вони не мають конкрет­ного методичного забезпечення. Запропонований авторами підхід пройшов апробацію на вітчизняних підприємствах.
 

Рис. 1.2 Послідовність формування системи цілей організації

Вибір і формулювання місії організації

 
Перша стадія моделі направлена на побудову сценарію діяльності організації, необхід­ність якого диктується власне визначенням л/г’аїорганізації і чіткого її формулювання.

Місія зосереджує увагу організації на споживачеві. Вона найчастіше визначається з урахуванням інтересів споживачів, потреб та запитів, що задовольняються бізне­сом. Тому формування місії організації повинне виходити не з товару (послуги), що виго­товляється, а орієнтуватися на потреби ринку.

Місія і цілі орієнтовані на споживача та на задоволення його інтересів. Товар, що випус­кається, умови ринку, технологія, що використовується, існують відповідно до свого життєво­го циклу і їм властиві старіння та зміни. Ринкова необхідність задоволення потреб залишається незмінною. Можуть змінюватися інтереси і потреби конкретних споживачів, але не змінюється необхідність задоволення потреб. Наприклад, місія Chrysler орієнтована не на випуск і продаж автомобілів споживачам, а на «Виробництво легкових і вантажних автомобілів, якими спожи­вачеві хочеться керувати з великим задоволенням і їх хочеться купувати знову і знову».

Місія служить для розробки концепції існування і розвитку організації. Вона деталізує статус організації і забезпечує напрямок і орієнтири для визначення цілей і вироблення стратегії на різних організаційних рівнях.
 

Визначення місії

 
Для того щоб правильно сформулювати місію організації, необхідно скласти сценарій — короткий виклад майбутнього організації.

Сценарій — це опис того, якою може стати організація через певний час. Зазвичай це якісний опис майбутнього стану організації. Особливістю сценарію є виклад бачення майбутнього організації її керівниками. Сценарій складається на підставі переконання кері­вництва про можливості організації, а не її оточення. Звичайно, не можна цілком ігнорува­ти вплив факторів зовнішнього середовища. Якщо їх не враховувати, то можна скласти “ідеальний”, але неефективний сценарій. У сценарії в основному відображаються зобов’я­зання, прийняті на себе організацією по створенню такого майбутнього, і їхня природа.

Для розробки сценарію залучаються ведучі менеджери організації, відповідальні за різ­ні сторони її діяльності.

Кожен менеджер, використовуючи вихідні дані і формуючи своє уявлення про майбутнє, повинний виконати наступні роботи.

1. Скласти перелік можливих видів діяльності (тема сценарію), якими організація в принципі могла б зайнятися. Кількість тем нічим не обмежується, але потрібно пам’ятати, що велика їх кількість ускладнює вибір найбільш сприятливих варіантів. Практика показує, що кількість тем сценаріїв може коливатися від 10 до 15, за умови, що вони розкри-
   вають основні можливості організації.

Вихідними даними є існуючі показники, що відображають:

а) перелік сировини, матеріалів та комплектуючих, що використовує організація;

б) склад основних фондів — спорудження, устаткування, транспортні засоби й ін.;

в) перелік вихідної продукції або послуг;

г) перелік споживачів продукції організації, споживачів продукції конкурентів, споживачів на інших ринках.

2. Взяти участь у відборі найбільш привабливих тем сценаріїв. Відбір ведеться за стильовими обмеженнями. Менеджер, виходячи з власного стилю, повинний сформулювати свої стильові обмеження, що накладаються на ту або іншу тему сценарію. Обмеження повинні показати, чому даний вид діяльності неприйнятний для організації в майбутньому.

Для подальшої роботи над сценарієм відбираються теми, визнані придатними більшістю менеджерів.

3. Описати можливий стан справ у майбутньому. Це власне опис сценарію по кожній відібраній темі. Практика показує, що кожен сценарій зручно розбити на частини:

а) загальні умови. У даній частині визначається сфера можливого розширення даної галузі діяльності. Описана тема розгортається в напрямах діяльності, що передбачають менеджери, а також по кожному з них визначаються “свої” стильові обмеження. На основі стильових обмежень окремі напрями виключаються з подальшого розгляду. Перша части-
на повинна містити перелік можливих напрямів розвитку діяльності по розглянутій темі;

б) перспективи розвитку. У даній частині дається опис того, що, цілком ймовірно, буде собою представляти майбутній стан організації, якщо вона буде реалізовувати даний напрям. При цьому менеджер виходить з існуючого стану, встановлює бачення майбутнього організації, за умови, що з боку зовнішнього середовища не відбудеться нічого нового. Вихідними даними для опису майбутнього є показники організації, а також інформація перспективного (статистичного) аналізу, що міститься в офіційних публікаціях;

в) наша організація в 20… році. У даній частині сценарію наводиться опис того, якою зможе бути організація до терміну (терміну дії місії), і як вона може досягти описаного стану, виходячи з існуючого положення справ. В описі сценарію немає необхідності використовувати звичайні показники, що характеризують розвиток, такі як прибуток, окупність капіталовкладень,
доходи, обсяг кредитних коштів та ін. Сценарій базується на переконаннях менеджера в тому,що майбутнє організації залежить тільки від неї самої, а не від умов, що створюють їй інші.

Основні питання, на які варто відповісти в описі сценарію, зводиться до наступного:

а) що організація хоче запропонувати споживачеві. Описуються задачі організації з точки зору основних видів її продукції або послуг;

б) на якого споживача організація орієнтується в майбутньому? Варто звернути увагу на оптовиків і їх дії, роздрібну торгівлю, доставку продукції, нові ринки, ринки, що зайняті конкурентами, і ін. Потрібно охопити всі можливі канали просування і збуту продукції;

в) на які технології організація орієнтується? Чи необхідно розробити нові?

г) який робочий клімат існує (або необхідно створити) в організації для реалізації обраного виду діяльності.

Відповіді на ці питання складають основу сценарію.

Готові сценарії обговорюються робочою групою менеджерів і визначаються кращі варі­анти майбутнього організації. Якщо прийнято рішення про використання декількох сценарі­їв, то необхідно розробити на їх основі загальний (змішаний) сценарій. Цей процес продов­жується до тих пір, поки не буде досягнуто угоди про краще майбутнє.

Укладений сценарій використовується для вибору місії і формування “дерева” цілей. Варто враховувати, що при виборі і формулюванні місії може відбутися перегляд початкового сце­нарію, оскільки майбутня інформація істотно уточнюється в процесі виконання цієї роботи.

Вибір місії провадиться в межах відібраних варіантів сценаріїв. Оскільки кожен сцена­рій описує лише один з можливих напрямів майбутньої діяльності організації, представле­них менеджерами, то вибір місії ведеться по узагальненому сценарію. Цей сценарій може базуватися на об’єднанні різних найбільш перспективних, на думку менеджерів, напрямів діяльності організації. Отже, місія повинна бути виражена та ефективно представлена в синтезованому вигляді. Місія організації повинна містити таке.

1. Задачі організації, обумовлені з погляду основних її послуг або виробів, основних ринків і основних технологій. Просто кажучи, повинна бути відповідь на питання: «Якою підприємницькою діяльністю займається організація»?
2. Зовнішнє середовище стосовно організації, що визначає робочі принципи організації.
3. Культура організації. Якого типу робочий клімат в організації? Якого типу людей задовольняє цей клімат?

Практика показує, що багато керівників не приділяють особливу увагу визначенню мі­сії своєї організації. Для них місія, здається, простою і ясною. Однак, це не так. Якщо керівництво розуміє роль підприємницької організації в соціальному суспільстві, то воно повинно чітко собі представляти:

• хто є клієнтами організації?
• які потреби цих клієнтів може задовольнити організація?

Ціннісні орієнтації

 
Вибір місії здійснюється вищим керівництвом на основі “узагальненого” сценарію, роз­робленого групою ведучих менеджерів організації. Ця особливість робить необхідним вра­ховувати відображення, що накладається на вибір місії, цінностями й особистими цілями, як вищого керівництва, так і менеджерів. Ігор Ансофф стверджує, що стратегічна поведі­нка чітко знаходиться під впливом цінностей: “Загальні спостереження і соціологічні дослі­дження підтверджують, що поведінка не є вільним від впливу ціннісних орієнтацій, яким індивідууми, так і організації віддають перевагу, визначаючи типи стратегічної поведінки. Вони віддають перевагу, що є слідством визначеної лінії поведінки, навіть якщо це означає втрати з погляду результатів.

Організацію роботи з вибору місії підприємства повинний здійснювати перший керів­ник при безпосередній допомозі особистих консультантів. У цій роботі приймають також активну участь керівники різних служб, що можуть вносити свої пропозиції, виходячи з особистісних ціннісних орієнтацій.
 

Визначення виду підприємницької діяльності

 
Сценарій тільки встановлює, якими видами підприємницької діяльності хотіла б займа­тися організація. Однак для формування місії необхідно визначити можливості реалізації і доцільність для організації здійснювати цю діяльність.

Для відповіді на ці питання необхідно розробити стратегічну концепцію.

Концепція дозволяє дати обгрунтовану відповідь на наступні питання:

• Чи принесе обраний вид підприємницької діяльності або вид бізнесу прибуток?
• Які ресурси (фінансові, матеріальні та трудові) потрібні для здійснення даного виду діяльності, і де їх придбати?
• Які види ризику можуть бути при реалізації даного виду діяльності?

Використовуючи вихідні дані, необхідно визначити внутрішні потенційні можливості, якими володіє організація на момент формування місії.

Тому першим кроком у діях керівництва підприємства є аналіз внутрішнього середови­ща: визначення потенційних можливостей організації забезпечити реалізацію обраного виду діяльності.

Такий аналіз повинний проводитись узагальнено за чотирма складовими:

• організаційна структура управління;
• функції або види діяльності;
• техніка і технологія;
• можливості наявних кадрів вирішувати нові задачі.

Аналізуються не кількісні чи якісні показники цих складових, а їх взаємна відповід­ність, тобто організаційна структура управління повинна відповідати функціям організації, технології та бути забезпеченою кваліфікованими кадрами.

Для проведення такого аналізу можна використати метод спіралі розвитку (відповід­ності) організації (рис. 1.3). Основна ідея спіралі розвитку — це визначення можливос­ті організації забезпечити виробництво продукції або послуг, спрямованих на задоволен­ня потреб клієнтів. Організація завжди знаходиться у певному стані, що характеризує її потенційні можливості для вибору місії.
 

Рис. 1.3 Спіраль розвитку організації

Виробнича реакція – це мінімізація собівартості продукції підприємства. Це досягаєть­ся за рахунок високоефективного виробництва при мінімальній підтримці маркетингу, НДДКР і управління. Організаційний принцип, який лежить в основі цього типу реакції, побудований на спеціалізації, розподілі праці та ефекті масштабу виробництва.

Досвід показав, що виробнича реакція досягає максимального рівня, коли виробницт­во стандартизоване, накладні витрати мінімальні, прийняття рішень децентралізоване.

Конкурентна реакція має на увазі прагнення оптимізувати прибуток організації в близь­кій перспективі. Це досягається шляхом співробітництва між виробництвом і маркетингом, а також швидкою реакцією на коливання попиту в умовах конкуренції.

Виробнича і конкурентна реакція гарантує прибуток від реалізації сьогоднішньої продукції організації на її сьогоднішніх ринках.

Інноваційна реакція — орієнтація на розробку нової продукції і стратегію маркетингу в межах стратегічної зони господарювання (СЗГ) організації. Вона спрямована на забезпе­чення її стратегічної позиції. Центральне місце займає функція НДДКР, але, крім того, для ефективного проникнення нової продукції на ринки необхідно тісне міжфункціональне спів­робітництво структурних підрозділів. Інноваційна робота, спрямована на забезпечення потен­ційного прибутку, не заміняє, а доповнює виробничу діяльність, що приносить прибуток у даний період. При інноваційній реакції помітна роль належить децентралізації управління.

Підприємницька реакція, створює умови для довгострокового росту організації, при­бутковості і наступності, балансуючи набором СЗГ, областей стратегічних ресурсів і груп впливу ззовні на стратегію.

Адміністративна реакція — поєднання різних видів діяльності, диверсифікація на­прямів, різні ЖЦП.

Рухаючись по спіралі розвитку, робоча група з формування місії повинна визначити існуючий і бажаний потенціал організації. Ці показники доцільно звести в підсумкову таб­лицю (табл. 1.1).

Таблиця 1.1.

Потенціал організації

 
Встановлення бажаного потенціалу дозволяє уточнити окремі напрями діяльності, що містяться в сценарії. Напрями, які явно не можуть бути реалізовані, вилучаються зі сцена­рію. Цей етап дозволяє скоригувати сценарій і підвищити його реалізованість.

На стадії вибору місії необхідно акцентувати увагу на окремих факторах зовнішнього середовища. Якщо сценарій базувався на допущенні, що майбутнє організації залежить від неї самої, то на даній стадії потрібно відійти від даного допущення і розглянути можливе оточення організації.
 

Аналіз зовнішнього середовища організації

 
Зовнішнє середовище буває надзвичайно різноманітним щодо організації. Тому на стадії вибору місії з усієї розмаїтості факторів зовнішнього середовища досить буде провести оцін­ку стратегічної зони господарювання. Вона дозволяє вибрати власну позицію в конкуренції.

Зручним прийомом для вибору позиції в конкуренції є матриця Бостонської консалтин­гової групи (БКГ). Вона дозволяє зіставити різні СЗГ, у яких працює організація або які намагається завоювати. Для зручності проведення аналізу матрицю БКГ краще представи­ти в трансформованому вигляді (рис. 1.4). За допомогою методу аналізується можливість зайняти ринок конкурента і становище організації на ринку, що обслуговується. Аналітичну матрицю варто доповнити графіком життєвого циклу аналізованих видів діяльності (рис. 1.5).
 

Рис. 1.4 Частка організації і конкурента

Рис. 1.5 Життєвий цикл продукту А”, А та А’

Ця ж ситуація спостерігається при аналізі життєвого циклу продуктів А”, А та А’, які планується експортувати.

У результаті аналізу одержимо діаграму розшарування, що відображає досить повне уявлення про справи організації в її можливому майбутньому. Дані прогнозу необхідно доповнити описом культури організації.

Аналіз культури організації

Для того щоб мати об’єктивне уявлення про культуру організації, можна використову­вати систему оцінок зі шкалою від 1 до 5, причому 5 – найпозитивніша оцінка, 1 – найнегативніша оцінка.

Процес оцінки складається з наступних етапів.

1. Визначити окремі фактори, що використовуються для оцінки культури. Основою можуть служити фактори, наведені в табл. 1.2.
2. Кожен фактор оцінюється відповідно своїй важливості на основі 5 – бальної шкали (графа 3). Вага важливості має такі значення:

5 – особливе значення для організації;

4 – дуже важливо;

3 – важливо;

2 – не дуже важливо;

1 – мале значення.

3. За кожним фактором оцінюється реальний стан культури на підприємстві за 5 – бальною шкалою (графа 4).
4. Визначається рівень культури організації. Для цього потрібно перемножити оцінки окремих факторів (В) із установленими для них балами важливості (О): ВхО.
5. 5. Загальний бал рівня стану культури за цими факторами, одержимо шляхом підсумовування отриманих балів.

Таб. 1.2 Оцінка культури організації

Після того, як керівництво зіставить конкурентне середовище з внутрішніми можливостями, оцінить культуру організації, воно може сформулювати місію. Після відповіді на питання: «Якою справою буде займатися організація?» керівництво готове чітко сформулювати зміст місії: куди готова направитися організація і як вона потрапить з нинішнього стану в той стан, де вона хоче бути. Іншими словами, керівництво готове чітко сформулювати місію організації.

Формулювання місії – це опис головного “кредо” організації, що відповідає цінностям її керівництва і працівників, що вони розділяють і готові підтримувати. Дати будь-які рекомендації щодо формулювання місії організації складно, у цьому немає особливої не­обхідності. Зміст місії організації визначається виходячи з трьох ключових пунктів:

а) вона повинна бути виражена в простих визначеннях і в зручній для сприйняття формі;

б) в основі місії повинні лежати задачі задоволення інтересів і запитів споживачів;

в) питання про те, чому споживачі будуть купувати товари і послуги даної, а не іншої організації, повинні мати чітку відповідь.

При формулюванні місії керівництву організації варто уникати як надмірної конкретизації, так і розмитості. Місія повинна бути реалістичною, тобто відповідати майбутньому потенціалові організації. Вона повинна бути зрозумілою для колективу організації і стимулювати його на її досягнення. Наприклад, компанія Matsucita так формулює свою місію: «Matsucita бажає спри­яти поліпшенню якості життя, забезпечуючи світ дешевими, як вода, електроприладами».
 

1.3 Стильові і робочі цілі та процес їх формування

 
Оскільки, будь-яка організаційна система має ієрархічну структуру, то і система цілей носить ієрархічний характер, внаслідок того, що місія організації досягається не інакше, як виконанням ієрархічної сукупності цілей різних рангів. Отже, друга стадія цільового підхо­ду постановки цілей містить процедури по формуванню ієрархічного графа (“дерева”) ці­лей і установленню відносин між ними.
 

Дерево цілей

 
Місія акумулює в собі різні напрями діяльності організації, тобто їй при­таманна властивість цілісності. З цього випливає можливість її структуризації до елементів (цілей), що у даному випадку вважаються первинними.

У результаті першої розбивки місії утворюються загальні цілі першого рівня, що мають назву стильові цілі. Друга процедура розподіляє стильові цілі на робочі цілі другого рівня. Якщо продовжувати процедуру дроблення робочих цілей другого рівня, то це приведе до моделі цілей у вигляді “дерева” цілей різних рівнів (рис. 1.6.)

Як видно з рис. 1.6., у кожну вершину “дерева”, крім місії (М), входить єдина стрілка, і з кожної вершини виходить декілька стрілок. Вершина, що безпосередньо домінує над вихід­ними з неї цілями (Ц), називається околицею. Околиця вершини М утворить перший рівень “дерева” цілей. Околиці усіх вершин першого рівня (Ц) утворюють другий рівень і т.д.
 

Рис. 1.6 Модель „дерева” цілей організації

Методи формування дерева цілей

 
В основі членування місії на стильові і робочі цілі покладені логічні процедури переходу від загального (місія) до конкретних складових (стильові і робочі цілі). При цьому викорис­товуються два принципи аналізу, що визначається в наступному:

1. засоби і способи (у тому числі альтернативні) досягнення цілі випливають з цієї цілі;
2. цілі нижчого рівня є засобами досягнення цілей верхнього рівня.

Ці принципи дозволяють розгорнути місію в ієрархічну систему стильових і робочих цілей. Залежно від складності і конкретності сформульованої місії і складу інформації, отрима­ної при побудові прогнозу, можна використовувати такі методи:

1. Метод декомпозицїї (дезагрегації, розукрупнення), що дозволяє розкрити структуру системи цілей у випадку, коли місію організації не можливо ув’язати з засобами її досягнення.

Цей метод базується на тому, що дезагрегація цілей нижчих рівнів не є етапом реалізації цілей верхніх рівнів. У системі цілей кількісні оцінки можуть одержувати тільки цілі нижчого рівня ієрархії, а оцінки цілей більш високого ієрархічного рівня є похідними від оцінок цілей їх складових.

2. Метод забезпечуючих умов дозволяє провести декомпозицію місії за допомогою визначення на кожному рівні “дерева” цілей сукупності умов (засобів, способів), що у сукуп­ності забезпечують досягнення визначеної цілі. Ідея методу забезпечуючих умов належить академікові В. М. Глушкову.
3. Метод “об’єкт-ціль” базується на визначенні складу об’єкгів управління виробничої організації і формулюванню цілей функціонування для кожного з об’єктів. Цей метод розроб­лений М. Мартиненком при створенні методів проектування ОСУ.

Процес визначення цілей

 
Незалежно від методу, що використовується, формування «дерева» цілей являє собою ітераційний процес, що містить шість етапів, які виконуються послідовно – зворотно, тобто до певних етапів повертаємося кілька разів і повторюємо їх до одержання прийнятного результату.

Процес визначення цілей містить у собі наступні етапи.

1-й етап – формулювання цілей. На цьому етапі для кожної вершини «дерева» фор­мується її околиця, тобто визначається склад цілей, що з неї виходять і кожна ціль форму­люється. Формулюванню підлягають як стильові цілі, так і робочі цілі, що знаходяться на кожному рівні.

При формулюванні цілей, необхідно дотримуватися таких вимог:

а) цілі повинні формулюватися однозначно, конкретно і мати можливість їх виміру, тобто цілі не повинні мати однакового формулювання або повторюватися;

б) до складу “дерева” цілей повинні включатися тільки реалістичні цілі та цілі, які можна досягти. Ідеальні цілі, – бажані результати яких ніколи не можна досягти – виключаються з розгляду;

в) цілі повинні бути незалежними, тобто не перетинатися з іншими подібними цілями, і не бути самозалежними, тобто умови досягнення цілі не повинні визначатися самою ціллю.

2-й етап – визначення пріоритетів. Кожна з цілей, що знаходяться на одному ієрар­хічному рівні, повинна мати власний пріоритет стосовно інших цілей цього рівня. Тому кожна ціль повинна мати свій пріоритет досягнення.

3-й етап – перевірка цілей на позитивність. Організація не повинна орієнтуватися на негативні результати. Отже, при формуванні цілей не слід використовувати:

• ніяких негативних результатів, а тільки позитивні;
• ніяких порівнянь, а тільки конкретні дії;
• ніякого узагальнення (завжди, ніколи, кожний, ніхто…), а тільки типові ситуації. Якщо цього уникнути не можна, то варто провести нове формулювання цілі.

4-й етап – створення внутрішнього зворотного зв’язку. Він дозволяє установити факт досягнення цілі, тобто відповісти на запитання: як довідатися, що ціль досягнута? Якщо цього не зробити, то управління процесом досягнення такої цілі втрачає смисл.

Для виконання процесу формування системи цілей використовуються різні підходи і методи. Розглянемо їх більш докладно.
 

Формулювання цілей – 1-й етап

 
Першим кроком у декомпозиції місії організації є визначення стильових цілей. Вони можуть бути сформульовані на основі сценарію, що є якісним описом того, що могла б представляти собою організація до визначеного терміну в майбутньому. Вони дають відпо­відь на питання: які напрями діяльності будуть головними для організації, і якого стилю вона буде дотримуватися.

Визначення стильових цілей методом забезпечуючих умов здійснюється в такій послі­довності.

1. Визначення забезпечуючих умов виконання місії. Для цього необхідно переформулювати основні напрями діяльності, які містяться в сценарії в термінах умов, що забезпечу­ють виконання місії. Практика показує, що такими умовами можуть виступати основні конкретні функції управління:

• організація управління – відображає стиль, якого хотіла б організація дотримувати­ся в майбутньому;
• організація виробництва – головна функція виробництва. Вона зосереджує зусил­ля на виробництві продукції і зниженні собівартості, забезпечуючи результати за критерієм “витрати – ефективність”;
• маркетинг – визначає стратегію збуту продукції й аналізу зовнішнього середовища;
• фінансове управління – визначає стійкість і ліквідність організації в майбутньому;
• НДДКР – напрям, що відображає процес поліпшення технології виробництва й удосконалення (створення нової) продукції.

За зазначеними умовами необхідно визначити поточний і майбутній потенціал організа­ції, необхідний для виконання місії. Результати аналізу зводяться в табл. 1.3.

Таблиця 1.3.

Умови забезпечення виконання місії

 
В другий стовпчик табл. 1.3. заносять характеристики поточних можливостей організації. Для цього використовуються висновки по спіралі розвитку, діаграми БКГ і аналізу культу­ри. У третій стовпчик – характеристики можливостей, необхідних для досягнення місії.

2. Вибір умов. Кожен фактор містить альтернативні варіанти розвитку. Тому ці фактори описуються набором умов, що забезпечують досягнення цілей, по яких можна визначити кращий варіант. Для цього необхідно провести їх ранжирування за бальними оцінками. Приклад див. табл. 1.4.
3. Формулювання стильових цілей. Обраний відповідно до максимальної оцінки (визначений по кількості розглянутих альтернатив) варіант умови, що забезпечує досягнення цілі, перефразується в стильову ціль. При цьому необхідно дотримуватися вимог, що пред’яв­лені до формулювання цілей.
4. Виявлення умов, що забезпечують досягнення стильових цілей. По кожній зі сформульованих стильових цілей визначаються відповідні умови, що забезпечують їх до­сягнення. Для цього повторюються процедури пункту 2. Отримані набори умов, що забез­печують досягнення стильових цілей, формулюються як робочі цілі 2-го рівня. їх форму­лювання ведеться з дотриманням умов пункту 3.

Після цього переходимо до формулювання цілей 3-го рівня, 4-го рівня і т.д.

Таблиця 1.4.

Вибір та оцінка забезпечуючих умов та формулювання цілі

 
При визначенні цілей нижчих рівнів “дерева” цілей необхідно дотримуватися таких правил.

Правило 1. Формулювання цілей більш нижчого рівня за змістом повинно бути конкрет­ніше формулювань цілей відповідно більш високого рівня, розкриваючи тим самим їх зміст.

Правило 2. Кожна ціль верхнього рівня розгалужується не менш ніж на дві цілі нижчого рівня.

Правило 3. Не рекомендується спускатися на наступний рівень, поки на рівні, що розгля­дається не виконані наступні умови:

• зроблена не тільки словесна, але і кількісна характеристика кожної даної цілі;
• критерій цілі розгорнутий у часі.

Використовуючи ці правила, а також вище вказані вимоги, можна проводити декомпозицію “дерева” цілей.
 

Коли можна закінчувати декомпозицію?

 
Формулювання цілей можна вважати закінченим, якщо починається перерахування не смислових компонентів змісту цілі, а взаємозамінних варіантів реалізації досягнення цілі, тобто переходять від аналізу цілей до аналізу засобів.

При формулюванні робоча ціль може бути виражена у формі конкретних значень роз­рахункових показників: “підвищити продуктивність праці не менш ніж на 4% напротязі 9 місяців”, у вигляді якісного критерію: “знизити собівартість продукції, що випускається, до рівня конкурентів”, у вигляді змістовного висловлення: “впровадити в експлуатацію в поточному плановому періоді пилосос Марс-3”.
 

Визначення пріоритетів цілей – 2-й етап

 
Логіка взаємин між місією, стильовими і робочими цілями визначається за допомогою “дерева” цілей, загальний вид якого зображений на рис. 1.7. Таке “дерево” цілей спрощує процес оцінки відносної важливості кожної цілі, що необхідна для розподілу ресурсів при розробці стратегічних планів.

Пріоритети встановлюються по кожному рівню “дерева” цілей. Значення пріоритетів робочих цілей логічно випливають зі значень важливості стильових цілей і розраховуються за принципом: “Якщо ціль С1, важливіше цілі С2, то робочі цілі, що забезпечують С1, не можуть бути менш пріоритетними, ніж цілі, що забезпечують С2.

Місія

Рис. 1.7 Визначення пріоритетів цілей

ц,                                     ц₂                                        Цз   Системні пріоритети,

ц,=12                                 Цг=П                                  Цз=21                              ранги важливості

Визначення пріоритетів проводиться в наступному порядку:

1. Розглядається перший рівень дерева цілей. Шляхом експертного зважування визна­чається ранг цілі даного рівня. Значення його вказується на відповідній стрілці, що вихо­дить від місії (або цілі вищого рівня) до конкретної цілі. Найважливішій цілі надається 1 ранг (пріоритет). На першому рівні пріоритети цілей мають значення присвоєного рангу (наприклад, С1=1, С2=2).
2. Розглядається другий рівень дерева цілей. Повторюються процедури пункту 1. Від­мінність складає оцінка системних пріоритетів. Для одержання такої оцінки використову­ється лексографічне правило. Значення системного пріоритету робочої цілі виходить шляхом виписування з ліворуч на праворуч локальних рангів вагомостей цілей, що відповідають шляху в “дереві” від місії до даної робочої цілі (наприклад, Ц1 = С1 , т. ч. С = 1, Ц1 =2, а значен­ня пріоритету Ц1=12). Якщо таких шляхів декілька (наприклад, для С2 одержуємо два зна­чення: 11 і 21), то вибирається найменше значення.

При переході на наступний рівень “дерева” цілей повторюються процедури пунктів 1,2.
 

Перевірка цілей на позитивність – 3-й етап

 
Виявлення негативних наслідків досягнення цілі визначається у встановленні відносин несумісності між цілями та умовами, що забезпечують їх досягнення. Наприклад, органі­зація може прагнути в один і той же час поліпшити обслуговування споживачів (тобто підвищити якість) і мінімізувати витрати на обслуговування. Такі цілі є конфліктними, а, отже, недосяжними.

Даний етап виконується в такій послідовності.

1. Оцінка умов. По кожному рівню “дерева” цілей складається матриця “цілі – забезпе­чуючі умови” (рис. 1.8).

На першому рівні стильові цілі С1 і С2 (див. рис. 1.7) є логічним базисом перевірки на позитивність. Кожна умова, що забезпечує досягнення цілей, оцінюється за її впливом на досягнення цілей. Елемент (Сі і Ці) таблиці вважають рівним +1, якщо ” Умови цілі Ці забезпечують досягнення цілі Сі ” і вважають рівним -1, якщо ” Умови цілі Ці суперечить досягненню цілі Сі “. Рівень “дерева” цілей є позитивним, якщо:

• у рядках таблиці, що відповідають умовам досягнення цілей, немає „- 1”;
• у кожному із стовпців, що відповідають цілям, хоча б в одному варіанті умов є “+1”.

Рис. 1.8 Матриця “цілі – забезпечуючі умови”

2. Позбавлення конфліктів. Процедура позбавлення негативних умов (цілей) базуєть­ся на твердженні: “Якщо забезпечуюча умова суперечить цілі, то причина цього криється в її компонентах або умовах виконання, тому потрібно провести декомпозицію умови і уточ­нити її складові. Проведення цієї операції дозволяє виявити точну причину протиріч і надалі сформулювати нові умови шляхом видалення, заміни, компенсації відповідних компонен­тів у базовій умові. Якщо таким способом не вдається позбутися від негативних цілей, то потрібно поступитися цілями (виключити з “дерева”).

Розгляд процедури повторюється при переході від одного рівня до іншого доти, поки не будуть упорядковані цілі самого нижчого рівня “дерева” цілей.

Створення внутрішнього зворотного зв’язку – 4-й етап

Ціль називається чіткою, якщо виконується правило, що дозволяє в кожний конкретний момент часу відповісти на запитання: «Досягнута конкретна ціль чи не досягнута?»

Критерієм досяжності цілі є очікуваний необхідний результат і період його одержання. Отже, подальше упорядкування “дерева” цілей ведеться за критерієм часу досягнення ре­зультату. При цьому необхідно дотримуватися обмеження: “Час на досягнення результату при виконанні умов, що забезпечують, повинен бути менше часу, відведеного для одер­жання результату усіх цілей вищого рівня”.

Відбір проводиться методом виключення тих умов, що не задовольняють обмеженню за часом, і більш короткий термін їх виконання не можливо встановити.

Зворотний зв’язок використовується для планування і стимулювання.

Складання “дерева цілей” – ітераційний процес. Практика показує, що зазвичай “дере­во” цілей” будується за 4-5 ітерацій. Під час ітерацій:

> розглядаються альтернативи;

> виключаються цілі, що мають високі ранги, тобто малозначні;

> виключаються цілі з відносно низькою ефективністю;

> виключаються цілі через недостачу ресурсів для їх досягнення.

Коригування „дерева” цілей необхідно проводити після перевірки його на „екологію”.
 

1.4 Перевірка „дерева цілей” на екологію

 
Побудоване “дерево” цілей повинне бути оцінене на ефективність його реалізації і су­місність з умовами зовнішнього середовища. Ця стадія включає два етапи.

1-й етап – перевірка “дерева” цілей на “екологію”. На цьому етапі встановлюються:

• вигоди від досягнення цілі (для організації/інших);
• недоліки від досягнення цілі (для організації/інших);
• сумісність цілей із зовнішнім середовищем.

2-й етап – зважування цілей. Досягнення цілі вимагає певних витрат. Великі витрати роблять ціль ідеальною, тобто недосяжною. Тому необхідно оцінити кожну ціль за критері­єм досяжності/вартості, тобто відповісти на запитання: чи готова організація заплатити таку ціну за результат, який може бути отриманий.

“Екологія місії”. Оцінку екології потрібно проводити за групами критеріїв (табл.1.5.).

Таблиця 1.5.

Критерії оцінки “дерева” цілей на “екологію”

 
Для того, щоб зробити загальну й об’єктивну оцінку, можна використовувати систему оцінок, подібну до оцінки культури організації.

Шкала оцінки варіюється від “1” – мале значення, до “5” – сильний вплив. При експертизі використовується класичний метод “Дельфі”.
 

Зважування цілей

 
Використовуючи попередній метод, необхідно провести оцінку “дерева” цілей на мо­жливість реалізації. Критеріями є витрати, необхідні для досягнення цілі, і сумісність з умовами зовнішнього середовища. Результати можуть бути представлені аналогічно до табл. 1.5.

Сформульована система цілей повинна служити організації для підвищення ефективно­сті її роботи. Цілі, що перевищують можливості організації через недостатність ресурсів або через зовнішні фактори, можуть привести до катастрофічних наслідків. Якщо керів­ництво організації не надає особливої уваги формуванню системи цілей, то прагнення пра­цівників до успіху буде блоковано відсутністю орієнтирів, і їх мотивація ослабне.

Цілі будуть робочим інструментом стратегічного управління тільки в тому випадку, якщо вище керівництво організовує процес їх встановлення і бере активну участь у їх реалізації.
 

Розділ II. Загальна характеристика і аналіз АТ “Київхліб” хлібокомбінат № 6

2.1 Характеристика підприємства

 
Дніпровський район, в якому розташований хлібокомбінат №6 є одним з найбільших промислових районів міста Києва, у якому сконцентрована хімічна, текстильна, фармацевтична та інші види галузей промисловості. Розташування хлібокомбінату №6 в центрі промислових підприємств та великих житлових масивів забезпечує невеликі транспортні витрати на збут готової продукції.

Київський Хлібокомбінат №6 створений на базі Дарницького хлібозаводу, який був побудований у 1938 році. Потужність його тоді становила 60 тон житнього хліба за добу. Основним обладнанням на заводі були печі ХПГ і тістомісильні машини ХТМ з підкат ними діжами на 600 літрів. На виробництві переважала ручна праця. В період Великої Вітчизняної Війни завод був дуже зруйнований і за висновками експертної комісії не підлягав відновленню. Проте спільними зусиллями завод був відновлений у 1949 році. Пам’ятним для заводу був 1957 рік. Тоді вперше в республіці на території хлібозаводу збудували підприємство комплексної механізації і завод перейменовано в хлібокомбінат №6. В 1957 році здали в експедицію установки для безтарного зберігання борошна, а потім пізніше для мокрого зберігання солі. Сьогодні Хлібокомбінат №6 один з найбільших формувань акціонерного товариства “Київхліб”, яке забезпечує близько 20% потреби торгівельної мережі міста Києва в хлібобулочних виробах і на 40% кондитерських виробах. Тут діють 3 цехи, які оснащені 16 поточно-механізованими лініями по виробництву хліба, хлібобулочних та кондитерських виробів.

Усі хлібопекарські підприємства акціонерного товариства – це сучасні високомеханізовані заводи, де постійно триває реконструкція, монтується нове устаткування, нарощуються потужності, підвищується технічний рівень, вживаються заходи щодо поліпшення якості продукції та розширення асортименту.

Впроваджується техніка нового покоління – персональні комп’ютери, розробляються та впроваджуються передові технології електронної обробки інформації, що дозволяє оперативно отримувати достовірну інформацію про роботу будь-якого підприємства зокрема і всіх підприємств у цілому.

На сьогодні потужність ВАТ “Київхліб” становить понад 1700 т на добу хлібобулочних і 12,6 тис. т на рік кондитерських виробів, а асортимент налічує 470 найменувань хлібобулочних і 460 найменувань кондитерських виробів, більшість з яких розроблені спеціалістами акціонерного товариства. Тільки протягом 2002 р. розроблено та затверджено документацію на 248 найменувань нових видів продукції, з яких 172 вже впроваджено у виробництво.

Нині хлібокомбінат №6 забезпечує близько 20 відсотків потреб торговельної мережі м.Києва в хлібобулочних та кондитерських виробах. У трьох цехах підприємства на 16 потоково-механізованих лініях виготовляють хліб, булочні, бубличні та кондитерські вироби.

Асортимент складають понад 30 видів хлібобулочної та майже 50 видів кондитерської продукції: хліб “Український”, “Київ-ський”, “Ранковий”, “Гроно”, “Для гурманів”, плетінка “Фруктова”, булка “Лівобережна”; дієтичні та діабетичні хлібобулочні вироби: хлібці висівкові, рогалики “Шкільні”, “З сорбітом” та багато інших.

Користуються попитом у споживачів хліб “Ранковий”, “Гроно”, “Для гурманів”, хлібні палички п’яти найменувань, понад 10 видів соломки в різноманітному пакуванні, пряники в асортименті, зокрема сувенірні “Київ”, “Театральний сувенір”, “Гостинець”, “Вітальний”, “Миколай”, “Оберіг”, 10 видів печива та кекси.
 

2.2 Аналіз основних техніко-економічних показників

          Характеристика виробничих потужностей за 2007 р.

 
Виробничі потужності по хлібобулочним виробам використовувались у 2007 році на 70,5% проти 78,4% у 2006 році, а саме:

Хлібобулочний цех     72 % проти   80,7 % у 2006 році

Булочний цех               65,5 % проти 64,6 % у 2006 році

Бараночні вироби       17,7 % проти 21,6 % у 2006 році

Потужності хлібобулочних використовувались по хлібному цеху на 8,7 % нижче ніж у минулому році через реконструкцію лінії № 5 по випуску хліба українського, а також через зниження попиту населення на хліб.

По кондитерським виробам коефіцієнт використання потужностей збільшився проти 2006 року на 8,2 % в основному через реалізацію пряників на експорт.

Питома вага у випуску хлібобулочних виробів продукції за регульованими цінами для хлібопекарських підприємств.

У відповідності із Постановою Кабінету Міністрів України від 16.10.94 р. № 733 до регульованої групи хліба та хлібобулочних виробів відноситься хліб та хлібобулочні вироби масових сортів що виробляються із муки пшеничної першого і другого сортів, із муки змішаної валки житньої обдирної і пшеничної першого і другого сорту.

Згідно із звітними даними  підприємства за 2007 рік всього вироблено хлібобулочної продукції – 31656,0 тонн за рік, а продукції що регулюється – 28332,3 тонни, таким чином питома вага регульованих сортів складає 89,5 %.
 

Техніко-економічні показники роботи підприємства за 2006-2007 рік

 
З метою оновлення виробництва у 2007 році введене нове тістоприготувальне   відділення,   що   дасть   змогу   ведення тістоприготування окремо на кожній лінії.

Також введена в дію нова хлібопекарська піч Максофлекс голландського виробництва замість фізично та морально застарілої ХВЛ-Р по виробництву хліба українського.

Очікувані основні показники за 2007 рік дещо зменшилися у порівнянні з 2006 роком, крім виробництва кондитерських виробів.

Хлібобулочні вироби зменшилися на 7218 тонн, або на 18,6 %. Зменшення обумовлене заміною фізично застарілої печі ХВЛ-Р на піч Максофлекс голландського виробництва. Демонтаж і введення в дію нової лінії тривав 6 місяців. Також зменшення реалізації хлібобулочних виробів пояснюється високою конкуренцією з боку хлібокомбінатів м. Києва та виробників інших форм власності.

Кондитерські вироби збільшилися на 220 тонн, або на 12,4% в основному за рахунок експорту до Німеччини .

Товарна продукція у діючих цінах зменшилась на 6,3 млн. грн., або на 16,3%.

Прибуток від виробничої  діяльності планується збільшити на 165 тис. грн. або на 13,4 % за рахунок збільшення виробництва хлібобулочних і кондитерських виробів.
 

2.3 Аналіз ефективності використання основних виробничих засобів

 
Структура та рух основних засобів хлібокомбінату наведено в таблиці 2.1.

Таблиця 2.1.

Структура та рух основних засобів

 
Як видно з таблиці відбувається зростання основних фондів за 2007 рік за рахунок закінчення реконструкції хлібобулочного цеху та вводу в експлуатацію нового тістоприготувального відділення.

До показників, які характеризують забезпеченість підприємства основними засобами, належать:

• Фондовіддача (характеризує ефективність використання основних засобів. Відображає суму виробленої продукції на одну гривню основних засобів)

  2006 р.- 36884,0/3304,4 = 11,162

  2007 р.- 32455/8181,6 = 3,966

Зменшення даного показника свідчить про неповне використання основних фондів.

• Фондоємкість (характеризує забезпеченість підприємства основними засобами)

2006 р.- 3304,4/36884 = 0,089 грн.

2007 р.- 8181,6/32455 = 0,252 грн.

тобто у 2006 році на кожну гривню виробленої продукції припадає 0,089 грн. основних засобів, а у 2007 році, відповідно 0,252 грн.

• Фондоозброєність (показує величину основних засобів на одного працюючого)

2006 р.- 3304,4/575 = 5,746 тис.грн.

2007 р.-8181,6/586 =13,961  тис.грн.

За рахунок збільшення основних засобів у 2007 році величина основних засобів на одного працюючого зросла в 2,5 рази проти 2006 року.

Виробничі потужності у 2006 році використовувались на 78,4%, у 2007 році на 70,5%.
 

2.4 Аналіз ефективності викорстання оборотного капіталу

 
Для визначення надлишку чи нестач власних та прирівняних до них обігових коштів доцільно скласти аналітичну таблицю 2.2.

Таблиця 2.2

Аналіз забезпеченості підприємства обіговими коштами

 
Ефективність використання обігових коштів характеризують такі показники:

• оборотність оборотних запасів, оборотів (Ко)

2006 р. = 41205,8/2977,4 = 13,839

2007 р. = 36186,6/2684,8 = 13,478

• оборотність оборотних запасів, днів (До)

2006 р. = 360/13839 = 26,01

2007 р. = 360/13,478 = 26,71

Даний показник характеризує час, за який оборотні запаси здійснюють один оборот, у нашому випадку він залишається без змін.

• оборотність виробничих запасів, оборотів (Коз)

2006р.= 35604,6/1707,2=20,855

2007 р.= 30378,2/1461,6=20,784

• оборотність виробничих запасів, днів (Доз)

2006 р.= 360/20,855=17,262

2007 р.= 360/20,784 = 17,321

Аналіз цих даних дозволяє зробити висновок, що в цілому підприємство має  високі показники оборотності ТМЦ, що свідчить з одного боку – про добре налагоджені взаємовідносини з постачальниками і споживачами в частині відвантаження матеріалів і готової продукції.

• Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості (Код)

2006 р.= 41205,8/1097,1=37,558

2007 р.= 36186,6/979,8=36,932

• Тривалість одного обороту дебіторської заборгованості (Дод)

2006р.=360/37,558=9,585

2007р.=360/36,932=9,747

Погашення дебіторської заборгованості відбувається у продовж 9 днів, при середньому виконані договірних умов 10 днів.

• Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості (Ккз)

2006 р.=41205,8/4489,4=9,178

2007 р.=36186,6/4320,1=8,376

• Тривалість одного обороту кредиторської заборгованості (Дкз)

2006 р.=360/9,178=39,224

2007 р.=360/8,376=42,979

Наведені дані свідчать  про підвищення оборотності кредиторської заборгованості на кінець 2007 року, що є наслідком зменшення кредиторської заборгованості.

Таблиця 2.3

Використання обігових коштів

Показники 2006 рік 2007 рік
1) Обортність оборотних запасів (оборотів) 13,839 13,478
2) Оборотність оборотних запасів (днів) 26,01 26,71
3) Оборотність виробничих запасів (оборотів) 20,855 20,784
4) Оборотність виробничих запасів (днів) 17,262 17,321
5) Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості 37,558 36,932
6) Тривалість одного обороту дебіторської заборгованості 9,585 9,747
7) Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості 9,178 8,376
8) Тривалість одного обороту кредиторської заборгованості 39,224 42,979

2.5 Аналіз ефективності використання трудових ресурсів

 
Фонд оплати праці по Хлібокомбінату № 6 наведений в таблиці 2.4.
 
Таблиця 2.4.

Фонд оплати праці

 
З таблиці 2.4. видно, що фонд оплати праці у 2007 році збільшився проти 2006 року на 1054,7 тис. грн. або на 24,9%. Питома вага фонду основної заробітної плати (оплата за відрядними розцінками, тарифними ставками та посадовими окладами) в фонді оплати праці складає 50,8% (в 2006 році 50,3%), фонду додаткової заробітної плати – 38,7% ( в 2006 році – 42,8%), інших заохочувальних та компенсаційних виплат 10,5% (в 2006 році – 6,9%).

Керуючись Законом України “Про оплату праці”, генеральною та галузевою тарифними угодами та на виконання наказу дирекції АТ “Київхліб” від 29.05.02 р. № 44 на хлібокомбінаті з 01.06.02 р. діє мінімальна тарифна ставка (оклад) робітника І розряду за повністю виконану місячну норму праці (обсяг робіт) в розмірі 230 грн. на місяць, тобто мінімальна тарифна ставка збільшилась на 21,1% проти 2006 року.

Аналіз  балансу використання робочого часу наведений в таблиці 2.5.

Таблиця 2.5.

Аналіз  балансу використання робочого часу

 
Із приведених даних видно, що в звітному періоді в середньому одним працівником відпрацьовано більше на 1,9 дні або на 17 людино-годин.

Поряд з цим в звітному періоді має місце зменшення на 1,3 дні кількості вихідних днів.

Це пояснюється більш стабільною і ритмічною роботою цеху виробництва булочних виробів та цеху виробництва кондитерських і бараночних виробів.

В звітному періоді зменшились на 0,7 людино-днів відпустки, на 0,2 людино-дні неявки з дозволу адміністрації, на 1,0 людино-день відпустки з навчання.

Збільшились на 1,3 людино-дні втрати робочого часу з причин тимчасової непрацездатності, це пояснюється збільшенням захворюваності працюючих та зниженням імунітету населення.

Середньоспискова чисельність ПВП збільшилась на 11 осіб у порівнянні з 2006 роком за рахунок збільшення чисельності булочного цеху (на 3 особи), РММ (на 2 особи), експедиції (на 6 осіб).

Продуктивність праці і середня заробітна плата наведена в таблиці 2.6.

Таблиця 2.6.

Продуктивність праці і середня заробітна плата по  підприємству

 
Із приведених даних видно, що обсяг продукції в порівняних цінах в звітному році знизився на 12,0% проти минулого року. Продуктивність праці за 2007 рік склала 55383 грн., що на 13,7% або на 8763 грн. менше проти 2006 року.

Середня заробітна плата збільшилась на 97,0 грн. або на 17,9%.
 

2.6 Аналіз фінансових результатів та фінансового стану

 
Аналіз фінансових результатів виробничо-господарської діяльності ДП АТ «Київхліб»Хлібокомбінат № 6 наведено в таблиці 2.7.

Таблиця 2.7.

Фінансові результати виробничо-господарської діяльності

 
За даними таблиці 2.6. видно, що доход від реалізації продукції у 2007 році зменшився порівняно з 2006 роком на 5019,2 т.грн. Собівартість реалізованої продукції зменшилась на 5226,4 тис.грн., а валовий прибуток збільшився на 207,2 тис грн., але проти 2006 року  зросли витрати. Такі негативні тенденції як зменшення реалізації продукції, збільшення витрат вплинули на отримання прибутку, який у 2007 році склав 454,6 тис.грн, що на 430,9 тис.грн. менший проти 2006 року.

Аналізуючи фінансовий стан підприємства доцільно провести аналіз структури  активів і пасивів підприємства, порівняти їх рівень у звітному періоді з минулим періодом та з розрахунками. В таблиці 2.8. наведені показники структури  активів і капіталу підприємства.

Таблиця 2.8.

Показники  структури активів і капіталу ДП Хлібокомбінат № 6

 
Поряд із структурою активів і капіталу доцільно проаналізувати платоспроможність і ліквідність підприємства, що стає одним із найважливіших характеристик результативності роботи підприємства.

Показники платоспроможності і ліквідності  наведені в таблиці 2.9.
 
Таблиця 2.9.

Показники платоспроможності і ліквідності ДП Хлібокомбінат № 6

 
При аналізі фінансово-господарської діяльності підприємства встановлено, що в 2007 р. в порівнянні з 2006 р. обсяг виробництва продукції зменшився в 8,3 рази або на 6288 тис.грн. Відповідно зменшився і обсяг реалізації продукції, відповідно, в 8,6 рази або на 6472,1 тис.грн.

В 2006 році хлібокомбінат одержав валовий прибуток в розмірі 5601,2 тис.грн., результат від реалізації в цьому періоді склав 41205,8 тис.грн. В 2007 році відповідно 5808,4 тис.грн. і 36186,6 тис.грн. Тобто спостерігається тенденція до зниження цих показників, але за рахунок збільшення реалізації продукції на експорт у 2007 році підприємство збільшило валовий прибуток.

Витрати на виробництво продукції в 2006 р. склали 35604,6 тис.грн., в 2007 р. 30378,2 тис.грн.

Розмір власного капіталу за період, що аналізується, збільшився на 15,4 тис.грн. в результаті збільшення фондів власних коштів. Розрахунки з кредиторами за товари, роботи і послуги, строк сплати яких не настав, в 2007 році збільшилась на 1500,00 тис.грн., короткострокові зобов’язання зменшились на 169,3 тис.грн.

Власні обігові активи визначаються як різниця між обіговими засобами та кредиторською заборгованістю і показує, в якому розмірі обігові активи покриваються довгостроковими джерелами коштів. Питома вага власних обігових коштів в активах підприємства на 01.01.2008р. становить –14% (при нормативному значенні 30%). Це означає, що активи підприємства повністю фінансуються за рахунок позикового капіталу.

В структурі дебіторської заборгованості на 01.01.2008р. відбувається зменшення на 117,3 тис.грн.

Загальний обсяг кредиторської заборгованості зменшився на 411,4 тис.грн. При цьому аналіз змін в структурі даного виду заборгованості показав, що на 01.01.08р. зменшилась заборгованість за товари, роботи, послуги на 567,2 тис.грн., збільшилась кредиторська заборгованість з одержаних авансів – 66,9тис.грн.

Аналіз показників платоспроможності показав:

Коефіцієнт фінансової незалежності (автономії) показує незалежність від зовнішніх джерел фінансування, норматив якого становить 0,5, що в нашому випадку знаходиться на оптимальному рівні, але чим вищий цей показник, тим фінансово незалежніше підприємство, тобто у 2006 р. підприємство було більш незалежне.

Коефіцієнт готівкової ліквідності на 01.01.2007 р. вищий від попереднього року, що розглядається як позитивне явище , тобто підприємство в змозі розрахуватися із короткостроковою заборгованістю.

Збільшення коефіцієнту фінансової залежності (норматив 1) свідчить про збільшення запозичених коштів на підприємстві, а отже і про втрату фінансової незалежності.

Коефіцієнт швидкої ліквідності значно менший від оптимального значення (0,7-0,8), але доцільність обчислення цього показника можна поставити під сумнів. Якщо підприємство реалізує свої матеріальні записи, то як воно буде працювати?

Коефіцієнт поточної ліквідності. Логіка яка стоїть за розрахунком даного коефіцієнта, полягає  в тому, що оборотні активи повинні бути повністю переведені в грошові кошти за один рік, а поточні зобов’язання також необхідно оплатити в продовж одного року. Але нажаль у нашого підприємства немає такої можливості, тому що його показник набагато нижчий за нормативне значення.

Коефіцієнт абсолютної ліквідності значно нижчий від оптимального значення 0,2-0,35, це свідчить про нездатність підприємства розрахуватися за рахунок грошових коштів із поточними зобов’язаннями.

Коефіцієнт залежності від довгострокових зобов’язань. Даний показник показує, яка частин основних засобі та інших необоротних активів профінансована зовнішніми інвесторами. Значне підвищення даного коефіцієнта у 2007 р. (0,255) проти 2006р.(0,016) говорить про посилення залежності підприємства   від зовнішніх інвесторів. Але фінансування капітальних вкладень за рахунок довгострокових джерел фінансування є ознакою гарно розробленої стратегії підприємства.

Коефіцієнт покриття короткострокових зобов’язань. Нормативне значення цього показника 1,0, що значно менший ніж на даному підприємстві. Це свідчить про високу спроможність підприємства розрахуватися з кредиторами за рахунок дебіторів по заборгованості до одного року.

Коефіцієнт покриття довгострокових зобов’язань. У 2006р. значення цього показника дорівнювало 24,82 (нормативне значення 1,0), на кінець 2007 р. дане значення дорівнює 1,457, це свідчить, що частка довгострокових зобов’язань значно зросла, але підприємство в силах розрахуватися по цим зобов’язанням понад один рік.
 

2.7 Аналіз стратегічного стану підприємства

 
Серед існуючих проблем підприємства  також є питання, пов’язані зі збутовою та торгівельною діяльністю. Необхідно,  на мій погляд, більше уваги приділяти пошукам ринків збуту, завойовувати сучасний ринок хлібобулочних виробів більш якісною і недорогою продукцією. Нещодавно на підприємстві був створений відділ маркетингу, якому і доручено виконання цих питань.  Але на теперішній час, не дивлячись на поширення асортиментних груп, на якість фасування продукції та на дизайн пакування виробів, існує дуже багато конкурентів, які виходять на ринок і яких стає більше день від дня.

На хлібокомбінаті № 6 також існує відділ збуту, головним завданням  якого є  забезпечення ефективної реалізації продукції хлібокомбінату.   80% всієї виробленої продукції поступає в торгову мережу міста Києва. Райони Києва, де відбувається реалізація продукції: Голосіївський, Дарницький, Деснянський, Дніпровський, Оболонський, Печерський, Подільський, Святошинській, Солом’янський, Шевченківський. Хліб український становить 80% від всієї виробленої продукції. Зараз проводиться робота по ринку збуту хліба київського заварного, оскільки раніше Хлібокомбінат №6 був монополітом цього виробу, а тепер цей хліб виготовляє Хлібокомбінат №4, пекарні. Підприємці розвозять хлібобулочні вироби не тільки по Київській області, а і Хмельницької, Полтавської, Житомирської та інших областях. Також налагоджено співробітництво з Німеччиною, куди і йде поставка пряників.

Серед інших  завдань: організувати діяльність  відділу таким чином, щоб інформація про хлібопекарні вироби хлібокомбінату № 6 була достатньо поширеною серед можливих споживачів;  постійний пошук нових замовників продукції хлібокомбінату; одержання заявок  про поставки хлібопекарських  виробів і розробка  графіка  завозу, орієнтована   на споживача.

За перевірку документів, заключення договорів, контроль проплати взаєморозрахунків відповідає відділ реалізації, який працює в тісному контакті з відділом збуту.

Серед проблем підприємства також є можливість комеційного ризику, який виражається в тому, що кошти перераховуються в касу підприємства несвоєчасно, так як існує дуже жорстка система оподаткування, і підприємства не в змозі розрахуватися за попередньою оплатою.

Побудуємо „дерево” цілей підприємства Хлібокомбінат № 6.
 

Рис. 2.1 „Дерево” цілей Хлібокомбіната № 6

Визначення сильних і слабких сторін Хлібокомбіната № 6

 
Таблиця 2

Визначення ринкових можливостей і загроз

 
Таблиця 3

Матриця SWOT – аналізу

Розділ III. Заходи щодо вдосконалення стратегії розвитку АТ “Київхліб” хлібокомбінат № 6

3.1 Удосконалення ефективності виробничих засобів

 
Хлібокомбінат №6 дбайливо зберігає давні традиції випікання хліба і виготовлення соломки, пряників, печива. Але застаріле устаткування не дає змоги виготовляти конкурентоспроможну продукцію, особливо це стосується виготовлення булочних та кондитерських виробів. Оснащення виробництва, заміна застарілого обладнання – одна із головних задач діяльності хлібокомбінату.

Відчутною проблемою на підприємстві є проблема реконструкції і автоматизації основних виробничих процесів. На підприємстві повним ходом іде будівництво нового тістоприготувального відділення, ремонтуються виробничі приміщення, покращуються умови для роботи працівників в цехах, майстернях. Проведено ремонт роздягалень та душових приміщень хлібобулочного та кондитерського цехів.

На хлібокомбінаті значну увагу  приділяють переоснащенню і реконструкції виробничих цехів для зменшення ручної праці. Це прерогатива спеціалістів підприємства та науковців. Здано  в експлуатацію механізовану лінію по виробництву сувенірних пряників. Незважаючи на скрутні економічні часи, підприємство і зараз продовжує будівництво тістомісильного відділення хлібобулочного цеху. Повністю механізовано процес приготування тіста для заварних сортів хліба.

У 2007 році введено в дію нову лінію голландського виробництва для випікання хліба українського.

На підприємстві працює 586 чоловік, об’єднаних у 16 комплексних бригад, 14 з яких працює на основному виробництві.

Тут утворено 3 цехи, які оснащені 16 поточно-механізованими лініями по виробництву хліба, хлібобулочних та кондитерських виробів.

Дарницький район, в якому розташований хлібокомбінат №6 є одним з найбільших промислових районів міста Києва, у якому сконцентрована хімічна, текстильна, фармацевтична та інші види галузей промисловості. Розташування хлібокомбінату №6 у центрі промислових підприємств та великих житлових масивів забезпечує невеликі транспортні витрати на збут готової продукції.

Окремі види виробів, такі, як хліб “Київський заварний”, хліб “Український новий”, соломка, пряники, рогалі, батон “Слобідський”, хлібокомбінат постачає в усі райони міста.

Реконструкція булочного цеху хлібозаводу № 6 передбачає заміну морально та фізично застарілих печей ФТЛ –2 на одну тунельну піч та пекарню з двома ротаційними печами, та часткову заміну обладнання для приготування та оброблення тіста на більш сучасне обладнання  Словацької фірми Гостол.

Оскільки на підприємстві досить старе обладнання, а у відповідності з нормами технологічного проектування підприємств харчової промисловості термін використання обладнання 8 – 10 років, і остання реконструкція булочного цеху, а саме , першого поверху, проводилася у 1973 році, то було б доцільно зробити саме цю реконструкцію. Тому що обладнання вже використало свій потенціал і не відповідає сучасним вимогам виробництва . Ще одним недоліком даного обладнання є високий рівень енерговитрат. Оскільки ціна на електроенергію  постійно збільшується, тому доцільно використовувати сучасне обладнання, яке є менш енергоємним, оскільки не використовуються витрати на постійне підтримання температури –  в сучасних печах передбачається  швидке нагрівання, що значно скорочує енерговитрати.
 

3.2 Розширення асортименту продукції

 
У зв’язку з тим, що в останній час відбувається спад реалізації хлібобулочної продукції та з метою розширення асортименту  відділом маркетингу хлібозаводу № 6 був зроблений аналіз обсягів  виробництва  здобних виробів іншими підприємствами АТ “Київхліб”.

В результаті цього аналізу було виявлено, що найбільшим попитом серед населення користується продукція із вищих сортів борошна, а саме батони. Тому на хлібокомбінаті розроблено та впроваджено новий вид виробу батон “Слобідський”, але він дуже відрізняється від звичайного батона смаковими якостями та вагою. Тому це впровадження не дало очікуваних результатів.

За 1 півріччя  2007 р. в порівнянні з 1 півріччям 2006 р. дочірніми підприємствами АТ “Київхліб “ було збільшено виробництво здобних виробів з 2336,4т  до 4060,8 т тобто на 1724,4 т , а в процентному відношенні це на 73 % більше. Зокрема виробництво ріжків з повидлом збільшилось з 202,7 т, до 305,6 т, тобто на 102,9 т , а в процентному відношенні це збільшення на 50 %.

В загальному обсязі,  фірмовими магазинами щодня  реалізується понад     26 видів здобних виробів інших хлібокомбінатів на загальну суму 502,19 грн.

Слід відмітити, що найбільшим попитом серед споживачів користуються такі здобні вироби, як  булка Дніпропетровська (250 кг/місяць), ріжки з повидлом (310 кг/місяць), плюшки Московські (225 кг/місяць). Серед дрібно штучних здобних виробів найпопулярнішими є листкові витушки з начинкою (повидло, шоколад, сир, курага) – у 2-х фірмових магазинах за місяць їх продається близько 530 кг (17-20 кг/день).

Аналізуючи кількість реалізованої продукції у фірмовій торгівлі за поточний місяць, можна зробити висновок, що більшим попитом користується здобна продукція різної ваги та форми  з різноманітною начинкою (більше всього, із повидлом).

Тому перед підприємством виникає питання про розроблення і внедрення нового  асортименту, а саме: батонів та  здобних виробів. Це передбачає реконструкція.

З розвитком ринкових відносин змінилась структура хлібопекарської промисловості. Якщо до 1990 року хлібобулочні вироби виготовляли в основному хлібозаводи, оснащені комплексно-механізованими лініями і кваліфікованим персоналом, то на цей час частина продукції виготовляться на пекарнях. Відродження пекарень відбувається на якісно новому технічному рівні з провадженням сучасних технологій і технологічного обладнання.

Розширення мережі пекарень різної потужності сприяє покращанню забезпечення свіжим хлібом населення віддалених районів міст, невеликих населених пунктів і особливо сільської місцевості, що має велику соціальну значимість. У великих містах пекарні доповнюють асортимент виробів, що виготовляється потужними хлібозаводами.

Пекарні, що виникли в останні роки, відрізняються за потужністю, встановленим обладнання, кваліфікацією кадрів. Такі пекарні виробляють від 0,2 до 5 т продукції, працюють в одну зміну 10-12 год. на добу. Останнім часом хлібозаводи організовують свої пекарні з метою оперативного впровадження нових видів дрібно штучних виробів, виробництва продукції малими партіями.

Види обладнання для пекарень ідентичні з обладнанням хлібозаводів. Це хлібопекарські печі, обладнання для підготовки сировини, тістомісильні машини, тісто подільники та інше обладнання. Тому можлива часткова заміна тістоприготувального обладнання з метою скорочення витрат на реконструкцію.
 

Висновок

 
Отже, процес формування і постановки цілей організації складний, але необхідний. Формаль­на постановка цілей створює переваги всім організаціям, великим, середнім і малим, тим, що тільки створені і починають свою діяльність, або мають уже стійкий бізнес.

Організація в стані досягти своїх цілей, якщо керівництво їх перед собою поставило. Якщо воно не ставитиме перед собою ціль, вона ніколи не буде досягнута. Цілі змушують керівництво організації думати про майбутнє з позицій об’єктивної оцінки можливостей організації.

Система цілей має форму “дерева” цілей. Вершина “дерева” відповідає основно­му виду діяльності підприємства, її зазвичай називають місією. Вона відповідає на запитання: “Яке призначення виду бізнесу, яким хоче займатися організація?” Другий рівень відображає внутрішні цінності, яких дотримується вище керівництво організації. Оскільки вони значною мірою залежать від стилю керівників, то їх прийнято називати стильовими цілями.

Вони є головними орієнтирами на шляху досягнення кінцевого бажаного результату.

Аналіз виробничої діяльності підприємства показав, що основними напрямком діяльності підприємства є випічка хлібо-булочних та кондитерськи виробів. Виробничі потужності по хлібобулочним виробам використовувались у 2007 році на 70,5% проти 78,4% у 2006 році, а саме: Хлібобулочний цех 72 % проти 80,7 % у 2006 році Булочний цех 65,5 % проти 64,6 % у 2006 році Бараночні вироби 17,7 % проти 21,6 % у 2006 році Аналіз трудового потенціалу показав, що фонд оплати праці у 2007 році збільшився проти 2006 року на 1054,7 тис. грн. або на 24,9%. Питома вага фонду основної заробітної плати (оплата за відрядними розцінками, тарифними ставками та посадовими окладами) в фонді оплати праці складає 50,8% (в 2006 році 50,3%), фонду додаткової заробітної плати – 38,7% ( в 2006 році – 42,8%), інших заохочувальних та компенсаційних виплат 10,5% (в 2006 році – 6,9%). в звітному періоді в середньому одним працівником відпрацьовано більше на 1,9 дні або на 17 людино-годин. Поряд з цим в звітному періоді має місце зменшення на 1,3 дні кількості вихідних днів. Це пояснюється більш стабільною і ритмічною роботою цеху виробництва булочних виробів та цеху виробництва кондитерських і бараночних виробів.  Обсяг продукції в порівняних цінах в звітному році знизився на 12,0% проти минулого року. Продуктивність праці за 2007 рік склала 55383 грн., що на 13,7% або на 8763 грн. менше проти 2006 року. Аналіз складу майна показав що основний капітал підприємства використовується не повною мірою. За рахунок збільшення основних засобів у 2007 році величина основних засобів на одного працюючого зросла в 2,5 рази проти 2006 року. Виробничі потужності у 2006 році використовувались на 78,4%, у 2007 році на 70,5%. в цілому підприємство має високі показники оборотності ТМЦ, що свідчить з одного боку – про добре налагоджені взаємовідносини з постачальниками і споживачами в частині відвантаження матеріалів і готової продукції. Аналіз фінансовий результатів показав, що що доход від реалізації продукції у 2007 році зменшився порівняно з 2006 роком на 5019,2 т.грн. Собівартість реалізованої продукції зменшилась на 5226,4 тис.грн., а валовий прибуток збільшився на 207,2 тис грн., але проти 2006 року зросли витрати. Такі негативні тенденції як зменшення реалізації продукції, збільшення витрат вплинули на отримання прибутку, який у 2007 році склав 454,6 тис.грн, що на 430,9 тис.грн. менший проти 2006 року. При аналізі фінансово-господарської діяльності підприємства встановлено, що в 2007 р. в порівнянні з 2006 р. обсяг виробництва продукції зменшився в 8,3 рази або на 6288 тис.грн. Відповідно зменшився і обсяг реалізації продукції, відповідно, в 8,6 рази або на 6472,1 тис.грн. В 2006 році хлібокомбінат одержав валовий прибуток в розмірі 5601,2 тис.грн., результат від реалізації в цьому періоді склав 41205,8 тис.грн. В 2007 році відповідно 5808,4 тис.грн. і 36186,6 тис.грн. Тобто спостерігається тенденція до зниження цих показників, але за рахунок збільшення реалізації продукції на експорт у 2007 році підприємство збільшило валовий прибуток. Витрати на виробництво продукції в 2006 р. склали 35604,6 тис.грн., в 2007 р. 30378,2 тис.грн. Розмір власного капіталу за період, що аналізується, збільшився на 15,4 тис.грн. в результаті збільшення фондів власних коштів. Розрахунки з кредиторами за товари, роботи і послуги, строк сплати яких не настав, в 2007 році збільшилась на 1500,00 тис.грн., короткострокові зобов’язання зменшились на 169,3 тис.грн. Власні обігові активи визначаються як різниця між обіговими засобами та кредиторською заборгованістю і показує, в якому розмірі обігові активи покриваються довгостроковими джерелами коштів. Питома вага власних обігових коштів в активах підприємства на 01.01.2008р. становить –14% (при нормативному значенні 30%). Це означає, що активи підприємства повністю фінансуються за рахунок позикового капіталу. В структурі дебіторської заборгованості на 01.01.2008р. відбувається зменшення на 117,3 тис.грн. Загальний обсяг кредиторської заборгованості зменшився на 411,4 тис.грн. При цьому аналіз змін в структурі даного виду заборгованості показав, що на 01.01.08р. зменшилась заборгованість за товари, роботи, послуги на 567,2 тис.грн., збільшилась кредиторська заборгованість з одержаних авансів – 66,9тис.грн. На основі проведеного аналізу для підвищення ефективності роботи підприємства, а саме булочного цеху, запропоновані такі заходи: Реконструкція булочного цеху, а саме заміна двох печей ФТЛ – 2 на сучасну тунельну піч та міні пекарню з двома ротаційними печами Словацької фірми Гостол. В результаті даної реконструкції проектна потужність булочного цеху становить 23 т / добу. Заміна обладнання в булочному цеху дасть можливість скорочення енерговитрат, покращення умов праці, можливість швидкого реагування на зміну попиту. Зміну асортименту булочного цеху на вироби, які за даними маркетингових досліджень, найбільш користуються попитом серед населення.
 
Список використаної літератури:

1. Господарський кодекс України – К. Парламенська 2004 р.
2. Правила роботи закладів (підприємств) громадського харчування затверджено Наказом Міністерства економіки з питань європейської інтеграції України від 24.07.2002р.
3. Аналіз господарської діяльності. Підручник. За редакцією Романова О.Є.- Москва 2003р.- 124 – 142с.
4. Армстронг Гарі, Котлер Філіп. Маркетинг. Загальний курс, 5-те видання.: Пер.з англ..:Уч.пос.-М.:Видавничий дім «Вільямс»,-2001.-608 с.:ил.-Парал.тит.англ.
5. Беляевский И.К. Маркетинговые исследования: информация, анализ, прогноз. – М.: Фин. и стат-ка, 2001. – 320 с.
6. Березин И.С. Маркетинговый анализ. Принципы и практика. Российский опыт. – М.: Эксмо-Пресс, 2002. – 400 с.
7. Божук С.Г., Ковалик Л.Н. Маркетинговые исследования. – СПб.: Питер, 2002. -160 с.
8. Войчак А.В. Маркетингові дослідження: Навчально-методичний посібник для самостійного вивчення дисциплін/ А.В. Войчак. – К.: КНЕУ, 2001. – 119 с.
9. Гаркавенко С.С. Маркетинг: Підручник. – К.: Лібра, 2002. -712с.
10. Горемыкин В., Богомолов А. Планирование предпринимательской деятельности. – М.: Инфра-М, 1997. – 340с.
11. Дж. К. Ван Хорн . Основы управления финансами. – М.: Финансы и статистика, 1997. – 800с.
12. Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии/ П. Дойль. – 3-е изд.. – СПб.: Питер, 2002. – 544 ил.. – Пер. с англ.
13. Економіка підприємства: Опорний конспект лекцій. Укладач: Е.О. Грицюк.-Чернівці, 2003.
14. Економіка підприємства: Підручник / За заг.ред. С.Ф. Покропивного. – вид. 2-ге, перероб. та доп. – К.: КНТЕУ, 2001.- 528с., іл.
15. Економічний аналіз: Навчальний посібник / М.А.Болюх, В.З. Бурчевський,М.І.Горбатюк;Заред.акад.НАНУ, проф.М.Г.Чумаченка. – К.: КНТЕУ,2001.-540с.
16. Є.В. Мних. Економічний аналіз:Підручник.-Київ:Центр навчальної літератури,2003.
17. Ковтун О.І. Стратегія підприємства. Л.: ЛКА, 2005 р.
18. Коробов М.Я. Фінансово-економічний аналіз діяльності підприємств: Навч.посіб. – К.: Т-во “Знання”, КОО, 2000. – 378с.
19. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. – СПб: Питер Ком, 1999. – 896с.
20. Крикавський С., Чухрай Н. Промисловий маркетинг: підручник. – Львів: Львівська політехніка, 2001. – 336 с.
21. Мартиненко М.М., Ігнатьєва І.А. Стратегічний менеджмент: підручник – К.: 2006 – 320 с.
22. Міщенко А.П. Стратегічне управління: Навч. посіб – Київ.: „Центр навчальної літератури”, 2004. – 336 с.
23. Мороз Л.А. Маркетинг: Підручник/ Л.А. Мороз, Н.І. Чухрай. – Львів: Ін-телект-Захід, 2002. – 244 с.
24. Нємцов В.Д., Довгань Л.Є. Стратегічний менеджмент: Навч. посіб. – К., – 560 с.
25. Основи фінансового менеджменту Підручник. За редакцією Бланка І.А. (1 частина) К. „Ніка-Центр”2004р.- 318-328с.
26. Попович П.Я. Економічний аналіз діяльності суб’єктів господарювання. Підручник. – Тернопіль: Економічна думка, 2001.-454с.
27. Протопопова В.О., Полонський А.Н. Економіка підприємства. Начальний посібник для студентів економічних спеціальностей вищих навчальних закладів. — Київ: ЦУЛ, 2003 — 227 с.
28. Старостіна А.О. Маркетинг: Навчальний посібник/ А.О. Старостіна, Д.М. Черваньов, О.В. Зозульов. – Київ: Знання-Прес, 2002. – 191 с.
29. Тарасенко Н.В. Економічний аналіз діяльності промислового підприємства.2 вид.,стер.-К: Алеута,2003.-485с.
30. Фінанси підприємств: Підручник / Керівник авт. кол. і наук. ред. проф. А. М. Поддєрьогін. 3-тє вид., перероб. та доп. – К.: КНЕУ, 2000. – 460 с., іл.
31. Фінансовий аналіз. Підручник. За редакцією Митрофанова Г.В., Кравченко Г.О., Барабаш Н.С. Київ 2002р.- 3 – 29с.
32. Шершньова З.Є., Оборська С.В. Стратегічне управління: Навчальний посібник. К.: КНЕУ, 1999 р.

Додаток А

Баланс на 31 грудня 2007 року

 
Додаток Б

Звіт про фінансові результати за 2007 рік

Нашли опечатку? Выделите и нажмите CTRL+Enter