Реферат на тему:

Аналіз стратегічних альтернатив і вибір стратегії

Стратегія — це генеральна комплексна програма дій, що визначає
пріоритетні для підприємства проблеми, його місію, головні цілі та
розподіл ресурсів для досягнення таких цілей.

Стратегічне планування – це процес здійснення сукупності
систематизованих і взаємоузгоджених робіт з визначення довготермінових
цілей та напрямків діяльності підприємства.

Методологія стратегічного планування включає в себе аналіз різних
аспектів діяльності фірми, що були у минулому і ймовірно можуть бути
актуальними у майбутньому. Застосування сучасних інформаційних
технологій дає змогу формувати досить повні масиви інформації, з яких
складається картина щодо наявних тенденцій розвитку галузі та динаміки
ринкових позицій конкретної організації. Широкий асортимент сучасних
методів опрацювання інформації дозволяє вибрати ті із них, які будуть
адекватні задачам аналізу і забезпечать належне обґрунтування
управлінських рішень. Тому методологія стратегічного планування має
містити як визначення послідовності виконання певних етапів розробки
стратегії, так і вибір методів досліджень, що здійснюються на кожному
етапі. Це можуть бути методи статистичного дослідження, економічного
аналізу, експертних оцінок тощо. Схематично процес стратегічного
планування можна зобразити наступним чином:

Рис. Основні етапи стратегічного планування на підприємстві

1. Аналіз минулих тенденцій. Він необхідний для того, щоб об’єктивно
оцінити поточний стан фірми, як економічного суб’єкта і, що особливо
важливо, передбачити “що буде далі, якщо нічого не змінювати”. У
загальному випадку цей аналіз покаже одну із трьох ситуацій: незмінна
позитивна тенденція економічних результатів; тривала стагнація; незмінна
негативна тенденція. Але ні одна з названих ситуацій не може бути єдиною
основою у складанні прогнозів майбутнього. Вони мають стати проміжною
ланкою у складному ланцюжку аналізу стратегічних перспектив.

Інструментами оцінки впливу минулих тенденцій на майбутню діяльність
підприємства є економічний аналіз і методи прогнозування.

Для прогнозування майбутніх станів організації можна застосовувати різні
методи, вибираючи ті із них, які придатні для використання в рамках
існуючих обмежень. Особливо це стосується прогнозів ринкових ситуацій
щодо майбутнього попиту на продукцію фірми, прогнозів, що супроводжують
виробничу діяльність. У рамках стратегічного планування найчастіше
вдаються до довгострокових прогнозів попиту на продукцію, використовуючи
методи експоненціального згладжування, трендового регулювання, лінійної
регресії тощо.

2. Аналіз та оцінка факторів зовнішнього середовища фірми. Головне
завдання тут полягає у виявленні тих тенденцій, загроз і шансів, а також
можливих “виняткових” ситуацій, які здатні якісно змінити минулі
тенденції. Методика аналізу зовнішніх загроз та можливостей включає такі
кроки:

— виявлення факторів зовнішнього середовища, що тим чи іншим чином
впливають на діяльність підприємства;

— виділення із переліку чинників впливу тих факторів, що можуть надати
підприємству нові можливості;

— виділення із переліку чинників впливу тих факторів, що можуть
спричинити загрозу діяльності підприємства;

— позиціювання чинників першої і другої групи за силою їх впливу на
підприємство.

Щодо аналізу факторів зовнішнього середовища непрямої дії, то про їх
вплив на підприємство мова йшла раніше. Тут тільки зауважимо, що аналіз
макрооточення лише тоді дасть необхідний ефект, коли буде здійснений
кваліфіковано, із залученням усієї необхідної інформації, в тому числі і
із “закритих” джерел. Особливо важливо у цьому аналізі вміти
передбачувати майбутні зміни у перебігу подій, на які підприємство не
може вплинути, але які мусить врахувати для того, щоб не зазнати невдач.

Аналіз споживачів та сили їх впливу на підприємство здійснюється, як
правило, відділом маркетингу. Досліджуються обсяги попиту, рівень
інформованості покупців, наявність продуктів-замінників, чутливість
покупця до зміни ціни, вартість для покупця переходу до іншого
продавця тощо. Вся отримана і систематизована інформація із відповідними
рекомендаціями передається у відділ планування, де і враховується при
розробці стратегії підприємства.

Аналіз постачальників спрямований на виявлення тих аспектів у їх
діяльності, від яких залежить ефективність роботи організації. Якщо
підприємство використовує для виготовлення своєї продукції ресурси, яких
є недостатньо на ринку, то сила впливу постачальників може
збільшуватися, що є досить небезпечним для підприємства. Прикладом може
бути ситуація з постачанням молока на молокозаводи багатьох обласних
центрів України. Агресивна цінова політика провідних компаній (таких, як
Київський молокозавод, фірма “Галактон”та інші) спричинила у 200-2002
рр. нестачу сировини на багатьох обласних молокозаводах, виробничі
потужності яких не використовувалися і наполовину. Слід сказати,
що сезонний характер виробництва багатьох підприємств харчової
промисловості (цукрові заводи, плодоконсервні комбінати тощо) вимагає
дуже копіткої роботи із постачальниками сировини, особливо зважаючи на
досить ризикові кліматичні умови, в яких тим доводиться працювати. Тому,
вибираючи постачальників, важливо глибоко і всебічно вивчити їх
діяльність та їх потенціал з тим, щоб зуміти побудувати такі стосунки із
ними, які б забезпечили підприємству максимум переваг у взаємодії із
постачальниками.

Для оцінки можливості співпраці з тим чи іншим постачальником слід
звернути увагу на вартість товару, який ним пропонується, його якісні
характеристики, часовий графік постачання та пунктуальність щодо
виконання умов постачання товару.

Вивчення конкурентів  спрямоване на те, щоб виявити їх сильні і слабкі
сторони і на цій основі будувати свою стратегію конкурентної боротьби.
Причому аналізувати слід не тільки наявних конкурентів, але і тих, хто
потенційно готовий прийти на ринок. Дуже важливо знати, які перешкоди
можуть завадити їм це зробити і сформувати або використати ці перешкоди.
Такими бар’єрами можуть бути і ставки ввізного або вивізного мита, і
величина та порядок сплати ПДВ, і екологічні обмеження тощо.

Особлива увага при дослідженні складових мікросередовища має бути
спрямована на оцінку змін у чинному законодавстві, які можуть
несподівано внести істотні корективи у діяльність фірми.

Після виявлення всіх чинників, що впливають на діяльність підприємства з
боку зовнішнього середовища необхідно виділити із їх переліку ті
фактори, що можуть надати підприємству нові можливості і ті, що можуть
спричинити загрозу його діяльності та позиціювати чинники  першої і
другої групи за силою їх впливу на підприємство.

3. Аналіз та оцінка внутрішнього потенціалу підприємства. Його мета
полягає в оцінці меж поліпшення економічних результатів фірми завдяки
підвищенню її рівня конкурентоспроможності у цілому і в тих видах
діяльності, якою вона займається. Тобто йдеться про оцінку внутрішнього
середовища підприємства, виявлення його сильних і слабких сторін.

Внутрішнє середовище має декілька зрізів, кожен із яких включає набір
ключових процесів і елементів організації, стан яких у сукупності
визначає її потенціал. Так, маркетинговий зріз внутрішнього середовища
підприємства охоплює ті процеси, які пов’язані з реалізацією продукції.
Це:

– частка ринку, яку займає підприємство і його конкурентоспроможність;

– різноманітність і якість асортименту виробів;

– ринкова демографічна статистика;

– ринкові дослідження і розробки;

– передпродажне і післяпродажне обслуговування клієнтів;

– ефективний збут, реклама і просування товарів (приклад );

– прибутковість.

Фінансовий зріз  включає в себе процеси, пов’язані із забезпеченням
ефективного використання і руху грошових коштів на підприємстві.
Зокрема, це підтримання ліквідності і забезпечення прибутковості,
створення інвестиційних можливостей тощо.

Виробничий (операційний) зріз  передбачає оцінку прогресивності
використовуваного обладнання, ефективності схем постачання матеріалів та
комплектуючих, сезонність виробництва, контроль якості продукції, оцінку
розміру виробничих витрат, ступінь використання наявних виробничих
потужностей тощо.

Кадровий зріз ставить перед собою два завдання:

— оцінити рівень укомплектованості підприємства кадрами за кількісними і
якісними аспектами;

— визначити дієвість систем мотивації і оплати праці, що застосовуються
на підприємстві.

Крім наведених вище ключових сфер діяльності підприємства, необхідно
оцінити ступінь досконалості його організаційної культури, яка
безпосередньо формує той чи інший образ (імідж) підприємства у
очах партнерів та клієнтів. У рамках стратегічного управління цей аналіз
потрібний для того, щоб визначити, які способи і методи ведення
конкурентної боротьби може собі дозволити дане підприємство, виходячи із
власної філософії та системи норм і правил відносин між людьми, що є
загальноприйнятими для всіх членів цієї організації.

В результаті оцінки внутрішнього середовища підприємства визначаються
його сильні та слабкі сторони, які можуть включати:

Сильні сторони:

– міцні  ринкові позиції;

– великі масштаби виробництва;

– наявність унікальної технології;

– переваги в області витрат;

– висока кваліфікація працівників підприємства;

– позитивний імідж;

– наявність інновацій і можливості їх реалізації;

– винахідливість у функціональних сферах діяльності;

– стійке фінансове становище;

– доступ до закритих для широкого загалу джерел інформації;

– можливість залучення рідкісних ресурсів;

– захищеність (хоч у чомусь) від сильного конкурентного тиску.

Слабкі сторони:

– невизначеність стратегічних напрямків;

– нездатність фінансувати необхідні зміни стратегії.

– застаріла технологія;

– низька прибутковість;

– відсутність управлінського таланту і глибокого бачення проблеми у
вищого керівництва;

– надмірна централізація управління;

– відсутність деяких типів ключової кваліфікації і компетенції у
працівників;

– відставання в області досліджень і розробок;

– відсутність ефективної системи контролю;

– неефективні системи мотивації та оплати праці;

– надто вузька спеціалізація;

– слабка маркетингова діяльність тощо.

Звичайно, це неповний перелік сильних і слабких сторін. Кожна
організація, з огляду на специфіку своєї діяльності, може його доповнити
і деталізувати. Але один лише аналіз внутрішнього середовища не дає
повної картини позиції підприємства у конкурентній боротьбі. Часто
підприємство неспроможне використати свій потенціал для зміцнення
власних позицій через несприятливі обставини зовнішнього середовища.
Тому аналіз внутрішнього середовища необхідно поєднувати з аналізом
зовнішнього. Це дає можливість оцінити ринкові позиції фірми.

5. Оцінка ринкових позицій фірми. Для такої оцінки доцільно
використовувати метод SWOT (абревіатура чотирьох англійських слів: сила,
слабкість, можливості, загрози). Застосовуючи даний метод, можна
встановити залежність між виявленими при попередньому аналізі сильними і
слабкими сторонами фірми і загрозами та можливостями зовнішнього
середовища. В подальшому ці залежності можуть бути використані при
визначенні стратегії фірми.

Розробляючи стратегію, треба зважати на те, що можливості і загрози
можуть переходити у свою протилежність. Невикористана можливість може
стати загрозою, якщо нею скористалися конкуренти, а вдале уникнення
загрози може підсилити фірму, якщо конкуренти не змогли розробити
заходів протидії цій загрозі. Ілюстрацією цього може бути ситуація із
авіаперевезеннями у США після терористичного акту 11 вересня 2001 року,
коли за допомогою пасажирських літаків було зруйновано символ фінансової
могутності Америки – Всесвітній торговельний центр, який знаходився у
двох 110-поверхових вежах. Кількість бажаючих користуватися послугами
авіакомпаній різко знизилася, незважаючи на посилення заходів безпеки.
Пропонувалися різні варіанти протидії терористам – від заборони
пасажирам брати з собою в салон будь-який гострий предмет, включаючи
манікюрний набір, до залучення спеціально підготовлених людей, які б
супроводжували кожен рейс і могли знешкодити нападників. Розглядалися
також і зміни у конструкції літаків для того, щоб зміцнити двері до
кабіни пілотів і не дати проникнути туди терористам. Отже, з даної
кризової ситуації швидше може вийти та авіакомпанія, яка оперативніше
розробить систему заходів, що унеможливлює напад на пілотів і
спілкування з ними терористів для того, щоб примусити їх змінити курс.

Проведені на вказаних етапах дослідження служать основою для
формулювання місії та цілей фірми, які, у свою чергу, обумовлюють вибір
стратегії її поведінки у межах планового горизонту.

5. Формулювання місії та цілей організації. Визначення основної мети
діяльності (місії) та розробки комплексу цілей, які її конкретизують у
часі та просторі є надзвичайно важливим для планування стратегії фірми.
Місія формулюється з огляду на сферу діяльності підприємства, його
позицій на ринку, запитів та вимог споживачів, інтересів власників та
інших членів організації, а також суспільства в цілому. Значення місії
неможливо переоцінити. Визначені на її основі цілі служать орієнтиром
для прийняття всіх управлінських рішень. Найчастіше місія розглядається
з точки зору визначення основних потреб споживачів і їх ефективного
задоволення. Так, Г.Форд визначив місію власної компанії як “надання
людям дешевого транспорту”. Таке формулювання місії було гранично
зрозумілим персоналу фірми, що дозволило спрямувати зусилля всіх
працівників у потрібному напрямку.

6. Вибір стратегії поведінки у межах планового горизонту. Тут
порівнюються перспективи фірми щодо тих видів діяльності, якими вона
займається. Це необхідно для визначення пріоритетів подальшого розвитку
і, як наслідок, розподілу ресурсів між різними видами діяльності.
Визначення загальної стратегії полягає у виборі одного із можливих
напрямів поведінки фірми у майбутньому. Виділяють такі три напрямки [11;
67]:

· Стратегія стабільності (обмеженого росту). Вона полягає у підтриманні
існуючих розмірів підприємства і напрямків його ділової активності.

· Стратегія росту. Передбачає збільшення розмірів фірми або через
нарощування виробничих потужностей та освоєння нових напрямків
діяльності шляхом самофінансування, або через придбання чи злиття з
іншими фірмами.

· Стратегія скорочення. Використання цієї стратегії є доцільним для
того, щоб поправити становище фірми, в яке вона потрапила через
несприятливі обставини. Ця стратегія може проявлятися у “відсіканні
зайвих” підрозділів чи видів діяльності, тобто тих, що перестали бути
рентабельними; у переорієнтації ділової активності або самоліквідації.

Загальна стратегія конкретизується у функціональних, які описують дії
функціональних служб компанії, спрямовані на реалізацію загальної
стратегії.

На цьому аналіз може бути завершено і керівництво організації переходить
до складання довгострокових програм, планів і бюджетів. Але у багатьох
випадках існуючий набір видів діяльності не дає підстав для впевненості
у досягненні довгострокових цілей через те, що він не забезпечує
достатніх темпів росту, або тому, що він є стратегічно вразливим (висока
ймовірність того, що у майбутньому зміниться структура потреб) або з
інших причин. У таких випадках потрібно здійснити ще один крок.

7. Аналіз шляхів диверсифікації. Необхідно оцінити недоліки існуючого
набору видів діяльності фірми і виявити нові, перспективні, до яких слід
перейти (або приєднати до існуючого набору). В результаті фірма визначає
нові цілі, задачі і напрямки розвитку у прогнозованому майбутньому.

Необхідність у диверсифікації з’являється тоді, коли на ринку
складається несприятлива для фірми ситуація, яка може характеризуватися
наступними ознаками або їх поєднанням:

1) економічні показники фірми погіршуються і основні види діяльності
стають бездоходними або збитковими, причому аналіз ринкової кон’юнктури
показує їх безперспективність у майбутньому;

2) конкурентний статус фірми погіршується;

3) дослідження ринку показують збільшення попиту на нову для фірми
продукцію, яка має кращі економічні характеристики.

Для багатьох фірм диверсифікація є єдино можливим засобом, який дозволяє
підтримувати загальну ефективність діяльності на прийнятному рівні,
оскільки при цьому:

— знижується рівень підприємницького ризику внаслідок вкладення
інвестицій у різні види бізнесу;

— створюється можливість управління рентабельністю фірми завдяки широкій
номенклатурі продукції;

— у колективі формується особливий психологічний клімат, налаштований на
підвищення індивідуальної та групової ефективності;

— створюється можливість для запровадження ефективних методів мотивації
персоналу, орієнтованих на кінцевий результат.

Слід зауважити, що диверсифікація є надзвичайно складною у виконанні.
Вона вимагає зміни структури витрат та її ускладнення, зміни
організаційної структури, високого професіоналізму керівників тощо. Та
все ж світовий досвід показує, що вона набуває все більшого поширення у
різних сферах підприємницької діяльності. Напрямки диверсифікації
діяльності підприємства знаходять своє конкретне відображення у таких
функціональних стратегіях, як маркетингова, інноваційна, виробнича.

Використана література

1. Бойчик І.М., Харів П.С., Хопчпн М.І., Піча Ю.В. Економіка
підприємства — К.: «Каравела»; Львів: «Новий світ — 2000», 2001. — 298
с.

2. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия: Учебное пособие. –
М.: Финансы и статистика, 1998.

3. Економіка підприємства: Підручник / За заг.ред. С.Ф.Покропивного –
Вид 2-ге. – К.: КНЕУ, 2000.

4. Економіка підприємства. Збірник практичних задачі і конкретних
ситуацій: Навч. Посібник. / За ред. С.Ф.Покропивного. – К.: КНЕУ, 1999.

5. Економіка підприємства: Навч.-метод. посібник для самостійного
вивчення дисциплін / О.Г.Швиданенко та інші – К.: КНЕУ, 2000.

6. Економіка підприємства: Структурно-логічний навч. посібник/ За ред.
С.Ф. Покропивного. — К.: КНЕУ, 2001. — 457 с.

PAGE

PAGE 9

Похожие записи