Курсова робота

Аналіз конкурентної ситуації та структура конкурентних сил в галузі

ЗМІСТ

ВСТУП………………………………………………………….
………………………………………………………3

РОЗДІЛ 1. МЕТОДИКА АНАЛІЗУ КОНКУРЕНЦІЇ В ГАЛУЗІ ТА СТРУКТУРА
КОНКУРЕНТНИХ СИЛ В
НІЙ……………………………………………………………
…………………6

Аналіз конкуренції та його умовні
компоненти…………………………………………………6

Структурний аналіз
галузі…………………………………………………………
……………………..9

РОЗДІЛ 2. СТАН ТА ОСОБЛИВОСТІ РОЗВИТКУ ГОРІЛЧАНОЇ ГАЛУЗІ НА СУЧАСНОМУ
ЕТАПІ………………………………………………………….
……………………………..27

2.1 Загальна ситуація в
галузі…………………………………………………………
…………………….27

2.2 Конкурентні сили що діють в
галузі…………………………………………………………
……..29

2.3 Стратегічні наміри, ключові фактори успіху та привабливість фірм в
галузі……38

РОЗДІЛ 3. ПРОБЛЕМИ ГАЛУЗІ ТА ПЕРСПЕКТИВИ
РОЗВИТКУ……………………..47

ВИСНОВКИ……………………………………………………….
……………………………………………….52

Список
літератури……………………………………………………..
………………………………………..57

Додатки

ВСТУП

Обрана тема є досить актуальною на сьогодні, адже жорстка конкуренція на
ринку вимагає ефективної діяльності, а особливо конкурентоспроможності
всіх аспектів даної діяльності.

Курсова робота складається з вступу, трьох розділів і висновку.

Перший розділ є теоретичним і узагальнюючим, він описує методику аналізу
конкуренції в галузі та структуру конкурентних сил в ній. Глибокий
аналіз конкуренції є необхідним для відповіді на такі питання: «З ким ми
змагатимемося в цій галузі і якою буде послідовність ходів?», «Що
криється за стратегічним ходом конкурента і наскільки серйозно слід нам
поставитися до нього?» та «Яких сфер нам слід уникати через бурхливу чи
відчайдушну реакцію конкурента?»

Другий розділ є повністю конкретизований по горілчаній галузі. Його
назва сама говорить за себе: стан та особливості розвитку горілчаної
галузі на сучасному етапі. Зокрема тут аналізується горілчана галузь
України. Для аналізу ринку виділяються такі найбільші фірми-виробники
горілки: Nemiroff, Союз-Віктан, Medoff, Олімп, Мягков, Гетьман,
Артеміда, Хортиця, Шустов.

У третьому розділі розглядаються важливі проблеми галузі та перспективи
її розвитку. Тут дається оцінка існуючої ситуації в галузі та її
найважливіші проблеми. На основі виявлених проблем даються певні поради
стосовно подолання їх.

І на кінець, у висновках, підводиться підсумок усієї зробленої роботи.
Тут вказуються сильні і слабкі сторони галузі, загрози і можливості
галузі та перспективи.

Метою курсової роботи є вивчення конкурентоспроможності галузі,
ознайомлення з теоретичною та практичного базою цього поняття, оцінка
конкурентоспроможності на конкретному прикладі, розробка конструктивних
пропозицій покращення існуючого становища об’єкту досліджень.

Об’єктом дослідження курсової роботи є горілчана галузь.

Предметом дослідження є процеси управління конкурентоспроможністю
галузі.

Завданнями роботи є:

визначення поняття конкурентоспроможність;

систематизація факторів та принципів конкурентоспроможності галузі;

структуризація елементів управління конкурентоспроможністю в галузі;

дослідження методичних підходів до оцінки конкурентоспроможності галузі;

аналіз методів оцінки конкурентоспроможності горілчаної галузі України;

оцінка конкурентоспроможності таких фірм: Nemiroff, Союз-Віктан, Medoff,
Олімп, Мягков, Гетьман, Артеміда, Хортиця, Шустов;

розробка конструктивних пропозицій щодо підвищення рівня
конкурентоспроможності галузі;

вказати напрями вдосконалення методів оцінки конкурентоспроможності
горілчаної галузі України.

Теоретико-методичною базою є:

аналіз отриманої інформації, за допомогою якого із загального цілого
виокремлюються певні часткові властивості та якості;

синтез окремих елементів цілого, який передбачає узагальнення
різноманітних даних, виявлення характеристик, притаманних усій
сукупності об’єктів;

метод класифікації, за допомогою якого відбувається розбиття всієї
сукупності на певні групи за певною ознакою;

описовий метод, який характеризує явище чи певне поняття з різних
аспектів його функціонування;

метод структуризації, тобто викладення матеріалу за відповідною
структурою;

метод зведення та групування статистичних та фактологічних даних.

Розробка управління конкурентоспроможністю підприємств в галузі одне із
важливих питань сучасної економічної науки. Питанням оцінки та
управління конкурентоспроможністю підприємства присвячено чимало робіт
українських, російських та зарубіжних вчених: Азов Г.Л., Ансофф И.,
Видеке И., Єлєнева Ю.Я., Ермолов М.О., Ефремов В.С., Глухов А., Градов
А.П., Долинская М.Г., Иванов Ю. Б., Круглов М.И., Лунев В.Л.,
Максимова И.В., Мильгром Д.А., Мишин Ю., Портер М., Скотт М., Титова
Н., Уолш К., Уотермен Р., Уруков В., Фатхутдинов Р.А., Юданов А.Ю.
тощо.

Фактологічна та статистична бази формувалися з використання публікацій,
статей, доповідей у зарубіжних та вітчизняних періодичних виданнях,
статистичних довідників, щорічників, публікацій різного роду статистики,
спеціалізованої тематичної літератури та інтернету.

РОЗДІЛ 1

МЕТОДИКА АНАЛІЗУ КОНКУРЕНЦІЇ В ГАЛУЗІ ТА СТРУКТУРА КОНКУРЕНТНИХ СИЛ В
НІЙ

Аналіз конкуренції та його умовні компоненти

Аналіз галузі — це передусім аналіз пропозиції. Він ґрунтується на
аналізі кількісних, і якісних факторів виробництва. Варто акцентувати
увагу на ролі конкуренції та конкурентів у формуванні пропозиції : ці
явища найістотніше впливають на обсяги пропозиції, якість товарів, ціни
та витрати на виробництво тощо.

Галузь — це сукупність підприємств, які випускають однорідну продукцію,
використовують однотипну сировину та матеріали, характеризуються
спільністю виробничо-господарської діяльності (технологічних процесів,
складу обладнання), близьким складом і кваліфікацією кадрів [30, 75].

Конкурент – особа, група осіб, підприємство, що змагаються за досягнення
ідентичної мети володіння тими самими ресурсами, благами сектором ринку
тощо [12, 278].

Одним з найбільше широко використовуваних визначень є
наступне: «Конкурентоспроможність виробника (фірми) являє собою
відносну характеристику, що відбиває відмінності процесу
розвитку даного виробника від виробника — конкурента як по
ступені задоволення своїми товарами чи послугами
конкретної суспільної потреби, так і по ефективності
виробничої діяльності.

Відповідно до іншого підходу конкурентоспроможність підприємства
трактується як «рівень його компетентності стосовно інших
підприємств — конкурентів по таких параметрах, як технологія,
практичні навички й знання персоналу, рівень стратегічного й поточного
планування, якість (систем керування, виробництва, продукції),
комунікації». Друге трактування носить трохи більше конкретний
характер, визначаючи критерії оцінки, однак по суті своєї вони
досить близькі й базуються на позиції зіставлення
конкуруючих підприємств або по відмінностях процесу розвитку, або за
рівнем компетенції.

Дія проведення аналізу загальної ситуації та конкуренції в галузі
використовують методику, яка дозволяє адекватно оцінити ситуацію в
галузі, визна-чити характер та рівень конкурентної боротьби. Результати
аналізу дозволяють розро-бити стратегію, відповідну до загальної
ситуації в галузі та прийняти рішення щодо доцільності інвестиції на
розширення діяльності компанії в даній галузі [17, 42].

Стратегія конкуренції передбачає позиціонування на ринку для
максимального використання ознак, що відрізняють фірму від її
конкурентів. Звідси випливає, що центральним аспектом у формулюванні
стратегії є ретельний аналіз конкуренції. Мета цього аналізу — зрозуміти
природу ймовірних змін у стратегії кожного конкурента та успіх цих змін,
ймовірну реакцію кожного конкурента на комплекс здійснених стратегічних
ходів інших фірм, на сукупність змін у галузі та ширші зміни в
зовнішньому середовищі. Глибокий аналіз конкуренції є необхідним для
відповіді на такі питання: «З ким ми змагатимемося в цій галузі і якою
буде послідовність ходів?», «Що криється за стратегічним ходом
конкурента і наскільки серйозно слід нам поставитися до нього?» та «Яких
сфер нам слід уникати через бурхливу чи відчайдушну реакцію конкурента?»

Незважаючи на чітку потребу в глибокому аналізі конкуренції при
формулюванні стратега, подібний аналіз на практиці іноді проводиться
нечітко або незрозуміло. У голові менеджера можуть виникати такі
небезпечні думки щодо конкурентів: «Діяльність конкурентів не піддається
систематичному аналізові», «Ми знаємо все про наших конкурентів,
оскільки змагаємося з ними щодня». Жодна з цих думок загалом не
відповідає дійсності. Ще одна складність: поглиблений аналіз конкуренції
вимагає значного обсягу інформації, яку неможливо отримати без важкої
праці. Більшість компаній не займається систематичним збором інформації
про конкурентів, а діє на основі неофіційних вражень, припущень та
інтуїції керуючись випадковими даними, які кожен менеджер отримує про
своїх конкурентів. Однак нестача ґрунтовної інформації не дає змоги
провести глибокий аналіз конкуренції.

Є чотири діагностичні компоненти аналізу конкуренції (див. схему 1):
майбутні цілі, поточна стратегія, припущення та можливості. Розуміння
цих чотирьох компонентів дозволить передбачити характер реакції
конкурента, що виділено як ключовий пункт схемі 1. Більшість компаній
розробляють принаймні інтуїтивне відчуття поточних стратегій та сильних
і слабких місць своїх конкурентів (як показано в правій частині схеми
1). Значно менше уваги приділяється лівій частині, тобто розумінню
фактичного стимулятора поведінки конкурента — його майбутніх цілей та
його припущень стосовно свого власного становища і характеру галузі. Ці
рушійні фактори набагато важче простежити, ніж фактичну поведінку
конкурента, хоча вони часто визначають його поведінку в майбутньому.

Хоча загальна схема та питання, подані тут, стосуються конкурентів, вони
можуть служити основою і для самоаналізу. Ці ж концепції забезпечують
компанію базою для перевірки власного становища в зовнішньому оточенні.
Більше того, таке тестування допоможе компанії зрозуміти, які висновки
можуть зробити з Цього її конкуренти. Це є частиною глибинного аналізу
конкуренції, оскільки такі висновки формують припущення, а звідси й
поведінку конкурента, і є вирішальними при здійсненні конкурентних
ходів.

Перед обговоренням кожного компонента аналізу конкуренції важливо
визначити, яких саме конкурентів ми маємо на увазі. Мабуть, треба
аналізувати всіх значних існуючих конкурентів. Однак деколи важливо
загадати й потенційних конкурентів, які можуть вийти на сцену.
Прогнозування дій потенційних конкурентів є нелегкою справою,
проте їх часто можна поділити на такі групи:

фірми, які не увійшли до галузі, але можуть досить легко подолати вхідні
бар’єри;

фірми, для яких перебування в галузі створює очевидну синергію;

фірми, для яких конкуренція в галузі є очевидним продовженням
корпоративної стратегії;

покупці або постачальники, що можуть інтегруватися вертикально чи
горизонтально [23, 64].

Такий методологічний підхід до оцінки конкурентоспроможності
підприємства є загальноприйнятим і досить зручним з погляду як логічного
сприйняття, так і математичного опису.

Разом з тим, на думку автора, він не відбиває всієї глибини
досліджуваної категорії й має ряд істотних недоліків:

— вибір як база порівняння одного або декількох конкурентів дозволяє
ранжувати конкурентні позиції аналізованих підприємств, але
звужує можливість узагальненої об’єктивної оцінки галузевої кон’юнктури;

— основний акцент ставиться на зіставлення показників конкурентів, у той
час як поза полем зору дослідження залишається проблема оцінки
ефективності адаптації підприємства до умов, що змінюються,
навколишнього середовища;

— зіставлення локальних або комплексних показників роботи
конкуруючих підприємств відбиває статичну оцінку їхньої порівняльної
конкурентоспроможності, тобто не враховує динамічного характеру
досліджуваної категорії;

— широко застосовувана практично всіма підприємствами диверсифікованість
виробничо-господарської діяльності приводить до того, що коректне
зіставлення показників роботи конкуруючих фірм ставати скрутним,
оскільки й види продукції, що випускає ними, і сегменти ринку, на
яких вони працюють, істотно розрізняються;

— відсутня системність оцінки конкурентоспроможності: і локальні і
інтегральні параметри роботи підприємств зіставляються без обліку
складних внутрішньосистемних зв’язків, їхні динаміки й
синергічного ефекту;

— оцінка порівняльної конкурентоспроможності підприємства прийнятна при
наявності видової або предметної конкуренції, але представляється
неадекватної у випадку наявності функціональної конкуренції.

Що робить і може

зробити конкурент.

Поточна стратегія

Як фірма веде конкурентну боротьбу зараз

Що стимулює

діяльність конкурентів.

Майбутні цілі

На всіх рівнях управління та в багатьох вимірах

Характер реакції конкурента

Чи задоволений конкурент своїм сьогоднішнім становищем?

На якій дії чи зміни в стратегії може піти конкурент?

Яке най вразливіше місце конкурента?

Припущення

Що стосується самої компанії та галузі

Можливості

Сильні та слабкі місця

Схема 1. Компоненти аналізу конкуренції

Структурний аналіз галузі

Проміжне середовище — це сукупність факторів, які формують довгострокову
прибутковість організації і на які вона може впливати через встановлення
ефективних комунікацій (галузь, конкурентне середовище («п’ять» сил
конкуренції), контактні аудиторії (банки, інвестиційні компанії,
юридичні, аудиторські фірми тощо)).

Метою галузевого аналізу (аналізу проміжного середовища) є визначення
привабливості галузі та її окремих товарних ринків. Такий аналіз
дозволяє зрозуміти структуру та динаміку галузі, характерні для неї
можливості й існуючі загрози, визначити ключові фактори успіху і на цій
основі розробити стратегію поводження підприємства на ринку.

При проведенні галузевого аналізу основним об’єктом дослідження є
господарська галузь.

Господарська галузь —це сукупність підприємств, що конкурують на одному
споживчому ринку з аналогічними товарами чи послугами. Господарська
галузь охоплює сфери виробництва, розподілу та споживання певних товарів
і послуг.

Виділяють наступні стадії аналізу галузі:

визначення економічних характеристик галузевого середовища (розмірів
ринку; масштабів конкуренції; темпів росту ринку (%); стадії життєвого
циклу Галузі; структури конкуренції числа споживачі і їх фінансових
можливостей; ступеня вертикальної інтеграції; темпів технологічних змін
і продуктових інновацій; ступеня продуктової диференціації; величини
економії на масштабі виробництва, транспортування; наявності та величини
ефекту кривої досвіду; галузевої капіталоємності; середньогалузевих
прибутків);

оцінка ступеня конкуренції (суперництво серед конкуруючих підприємств;
конкуренція з боку товарів, що є замінниками і конкурентоспроможними за
ціною; загроза появи нових конкурентів; економічні можливості та торгові
здібності постачальників; економічні можливості і торгові здібності
покупців);

виявлення рушійних сил конкуренції. Концепція рушійних сил конкуренції
виходить з того, що існують фактори зовнішнього середовища, дії яких
визначають напрямок і інтенсивність галузевих змін. Аналіз галузевих
рушійних сил складається з двох етапів. Перший — ідентифікація рушійних
сил, другий — дослідження їх впливу на зміни галузевих економічних
показників. Найбільш загальними рушійними силами є: зміна динаміки
попиту, на продукт у довгостроковому періоді; зміни в складі покупців і
способах використання продукту; продуктові та технологічні інновації;
маркетингові інновації; входження і вихід з галузі великих підприємств;
поширення «ноу-хау; посилення глобалізації галузі; зміни в питомих
витратах і ефективності; зниження чи зростання невизначеності й ризику.
Основні рушійні сили галузі називають домінантними. їх число не повинне
перевищувати чотирьох;

визначений ключових факторів успіху. Ключові фактори успіху — це
загальні для всіх підприємств галузі змінні характеристики, що
піддаються впливу, реалізація яких дає можливість поліпшити конкурентні
позиції підприємства и галузі. В основі ключових факторів успіху можуть
лежати різні сфери діяльності підприємства: науково-дослідні роботи,
маркетинг, виробництво, фінанси тощо;

висновок про ступінь привабливості галузі.

Чим сильніший вплив перерахованих факторів, тим обмеженішими стають
можливості кожного підприємства для встановлення високих цін і одержання
прибутку. Сильна конкуренція приводить до зниження прибутковості галузі.
У короткостроковому періоді фактори конкуренції визначають обмежена
ділова активність підприємства. У довгостроковій же перспективі окремі з
них можуть бути основою для досягнення успіху. Тому головним завданням
підприємства є вибір стратегії, яка б забезпечила захист від дії
конкурентних сил і / або дала можливість використовувати їх у своїх
цілях. З п’яти факторів конкуренції в галузі домінує, як правило, один
фактор, що і стає вирішальним при розробці конкурентної, стратегії
підприємства.

Методологічну базу для аналізу структури проміжного середовища (модель
п’яти сил конкуренції) вперше було запропоновано професором Гарвардської
школи бізнесу Майклом Портером у 1980 р. (Схема 2) [10, 26].

Суттю формулювання стратегії конкуренції є взаємозв’язок компанії та її
зовнішнього середовища. Релевантне зовнішнє середовище є дуже широким,
оскільки в нього входять соціальні та економічні фактори, проте ключовий
аспект зовнішнього оточення фірми — це галузь (або галузі), в якій вона
веде конкурентну боротьбу. Структура галузі має істотний вплив на
визначення правил конкурентної гри, а також потенційних стратегій фірми.
Чинники за межами галузі мають переважно відносне значення; оскільки
зовнішні фактори, як правило, впливають на всі фірми галузі, справа
полягає в різних можливостях фірм пристосовуватися до цього впливу.

Конкуренція з боку товарів замінників

Суперництво між конкурентами всередині галузі

Економічні можливості та торгові здібності постачальників

Схема 2. Модель п’яти сил конкуренції в галузі М. Портера

Інтенсивність конкуренції в галузі не є ані збігом обставин, ані
невезінням. Швидше, конкуренція в галузі виростає з фундаментальної
економічної структури останньої і означає щось значно більше, ніж
поведінка існуючих конкурентів.

Стан конкуренції в галузі залежить від п’яти основних чинників (Схема
3). Сукупний вплив цих чинників визначає потенціал граничного прибутку в
галузі, де потенціал прибутковості вимірюється в показниках
довгострокової віддачі від інвестованого капіталу.

Ми можемо визначити галузь як групу фірм — виробників товарів, що є
близькими замінниками одне одного. На практиці часто виникають суперечки
щодо такої дефініції, які точаться навколо питання, наскільки тісною має
бути ця взаємозамінність у показниках товару, процесу чи в географічних
рамках ринку. Оскільки ми перебуватимемо в кращому становищі після
ознайомлення з основною концепцією структурного аналізу, припустимо
спочатку, що межі галузі вже означені.

Схема 3. Чинники галузевої конкуренції

Конкуренція в галузі має тривалий вплив, зменшуючи норму віддачі
капіталовкладень до конкурентної норми або тієї норми, яку можна
одержати в «абсолютно конкурентній» (як кажуть економісти) галузі. Ця
конкурентна норма, або віддача «вільного ринку», наближається до норми
віддачі від довгострокових цінних паперів уряду, з поправкою на ризик
втрати капіталу. Інвестори не погодяться на віддачу, меншу від цієї
норми в довготривалому періоді, оскільки вони можуть інвестувати в інші
галузі, а фірми, що звичайно дають меншу віддачу, врешті-решт вийдуть з
бізнесу. Норма віддачі, вища від скоригованої віддачі вільного ринку,
стимулює приплив капіталу в галузь через вхід до неї нових фірм або
через додаткові інвестиції існуючих конкурентів. Дія чинників
конкуренції в галузі визначає ступінь, до якого триватиме цей приплив
інвестицій, та зменшує віддачу до рівня вільного ринку і, отже,
здатність фірм підтримувати норми віддачі, вищі від середньої.

П’ять чинників конкуренції — вхід, загроза заміщення, здатність покупців
збивати ціну, здатність постачальників завищувати ціну та суперництво
між існуючими конкурентами — відбивають той факт, що конкуренція в
галузі не зводиться лише до гри між фірмами, які вкоренилися на ринку.
Покупці, постачальники, замінники та претенденти на вхід до галузі — усі
вони є «конкурентами» фірм на певному ринку і відіграють різну роль
залежно від обставин. Конкуренцію в цьому широкому значенні можна
визначити як розширене суперництво.

Усі п’ять чинників спільно визначають інтенсивність галузевої
конкуренції та прибутковості, а найвпливовіші з них є вирішальними з
погляду формулювання стратегії.

Фундаментальну структуру галузі, відображену в дії факторів
конкуренції, слід відрізняти від багатьох нетривалих чинників, що можуть
тимчасово впливати: на конкуренцію та прибутковість. Наприклад, зміни
економічних умов протягом виробничого циклу у нетривалому періоді —
нестача матеріалів, страйки, коливання попиту тощо — впливають на
прибутковість майже всіх фірм у багатьох галузях. Хоча такі чинники
можуть мати тактичне значення, в центрі уваги аналізу структури галузі,
чи «структурного аналізу», є базис, глибинні характеристики галузі,
матеріалізовані в її економіці і технології, що формують основу для
стратегії конкуренції. Кожна фірма, що враховує галузеву структуру,
матиме свої сильні та слабкі місця, а галузева структура може з часом
мінятися, і міняється. І все ж точкою відліку для стратегічного аналізу
має бути розуміння структури галузі. Вплив кожного чинника конкуренції
вирішальною мірою визначається кількома важливими економічними і
технічними характеристиками галузі.

Загроза входу конкурентів

Нові фірми, що входять у галузь, приносять нові потужності, прагнення
здобути частку ринку, і часто — значні ресурси. Через це можуть падати
ціни або зростати витрати фірм, що вже освоїлися в даній галузі,
внаслідок чого прибутковість останніх зменшується. Компанії, що входять
у галузь шляхом придбання інших фірм, часто використовують свої ресурси,
щоб струснути ринок. Придбання фірми в певній галузі іншою компанією з
намаганням посісти становище на ринку, очевидно, слід розглядати як
вхід, навіть якщо при цьому не створюється цілком нова організація.
Загроза входу в галузь залежить від існуючих вхідних бар’єрів, а також
від реакції, яке фірма-новачок може очікувати від існуючих конкурентів.
Якщо бар’єри досить високі, і/або новачок може очікувати рішучої відсічі
від вкорінених конкурентів, то ймовірність входу є невеликою.

Вхідні бар’єри можна створювати шістьма основними способами:

Економія за рахунок масштабів. Економія за рахунок масштабів означає
зменшення витрат на одиницю продукції ( або на виробничу операцію чи
функцію) в міру зростання абсолютного обсягу продукції за період. Така
економія перешкоджає входженню, змушуючи новачка збільшувати масштаби
виробництва і ризикувати одержати відсіч від існуючих фірм або ж
розпочинати з невеликих обсягів виробництва і зазнавати збитків. Обидва
шляхи є небажаними. Економія за рахунок масштабів може існувати майже в
кожній фазі бізнесу, включаючи виробництво, купівлю,
дослідно-конструкторську діяльність, маркетинг, сервіс, роздрібну
торгівлю та розподіл.

Товарна диференціація створює вхідний бар’єр, змушуючи новачків
витрачати значні кошти на завоювання авторитету в покупців. Ці зусилля,
звичайно, обертаються початковими збитками і втратою часу. Такі
капіталовкладення у створення марочної назви особливо ризиковані,
оскільки вони не виправдовуються у випадку невдалого входу.

Вимога інвестувань. Необхідність вкладати значні фінансові ресурси, щоб
успішно конкурувати, створює вхідний бар’єр, особливо якщо капітал
вкладається в ризиковану чи збиткову попередню рекламу або
дослідно-конструкторську діяльність. Капітал може знадобитися не тільки
для виробничих будівель, але й для кредиту довір’я покупців, підтримки
складських запасів або для покриття збитків на старті.

Перехідні витрати. Вхідний бар’єр створюється наявністю перехідних
витрат, тобто разових витрат фірми-покупця на перехід від товару одного
постачальника до товару Іншого. У перехідні витрати можуть входити
вартість перепідготовки персоналу та нового допоміжного устаткування,
витрати часу і грошей на перевірку надійності нового постачальника,
потреба в технічній допомозі з боку нового продавця, створення нового
дизайну товару чи навіть матеріальні витрати на розрив відносин. Якщо ці
перехідні витрати є значними, новачки повинні радикально зменшити
витрати чи поліпшити якість товару, щоб покупці переключилися на
споживання їхньої продукції.

Доступ до каналів розподілу. Вхідний бар’єр може створитися потребою
фірми-новачка забезпечити розподіл свого товару. До тієї межі, доки
надійні канали розподілу товару вже обслуговуються старими фірмами, нова
фірма мусить переконати осіб, що займаються розподілом, прийняти її
товар, пропонуючи цінові знижки, спільну рекламу зі знижкою та подібні
заходи, що зменшують прибутки.

Урядова політика. Останнім основним засобом створення вхідних бар’єрів є
урядова політика. Уряд може обмежувати чи навіть забороняти вхід до
галузей такими засобами, як ліцензування та обмеження доступу до
сировини (наприклад, багаті на вугілля земельні площі та місцевості,
придатні для гірськолижного спорту). Наочними прикладами цього є
регульовані галузі, зокрема, перевезення вантажів, залізниці та
роздрібна торгівля алкогольними напоями. Більш завуальованими державними
обмеженнями на вхід є такі види контролю, як стандарти забрудненості
повітря та води, безпечність товарів та регулювання ефективності.

Інтенсивність конкуренції серед існуючих фірм

Суперництво серед існуючих конкурентів набуває форми боротьби будь-якими
засобами — застосовуються такі види тактики, як цінова конкуренція,
рекламні баталії, введення нових товарів та максимальний рівень сервісу
або гарантії. Суперництво відбувається тому, що один конкурент (чи
більше) відчуває тиск з боку інших або бачить можливість поліпшити своє
становище. У більшості галузей конкурентні ініціативи однієї фірми мають
помітний вплив на інших конкурентів і можуть викликати протидію або опір
цим ініціативам; це означає, що фірми є взаємозалежними. Така система
дії та протидії може поліпшити становище фірми-ініціатора та галузі в
цілому, а може й ні. Якщо діяльність і протидія їй нарощуватиметься, то
всі фірми в галузі можуть постраждати від цього. Деякі форми
конкуренції, особливо цінова, не відзначаються стабільністю і цілком
можуть погіршити становище в усій галузі з погляду прибутковості. Цінові
знижки негайно і без проблем повторюються конкурентами, а це зменшує
виручку всіх фірм, незважаючи на досить високу цінову еластичність
попиту в галузі. З другого боку, рекламні баталії можуть збільшити попит
або підвищити рівень товарної диференціації в галузі на користь усім
фірмам.

Конкуренція в деяких галузях характеризується такими висловами, як
«войовнича», «запекла» або «не на життя, а на смерть» тоді, коли в інших
галузях її називають «люб’язною» або «джентльменською». Інтенсивна
конкуренція є результатом кількох структурних факторів, що взаємодіють
один із одним.

Численні або зрівноважені конкуренти. Коли на ринку багато фірм,
ймовірність індивідуальної поведінки є високою, і деякі фірми звикають
до думки, що їхня тактика може залишатися непомітною. Фірми можуть бути
схильними до взаємної сутички і володіти ресурсами, достатніми для
тривалої та енергійної боротьби. З другого боку, якщо галузь є
висококонцентрованою або в ній домінують одна чи більше фірм, то лідер
чи лідери можуть диктувати правила гри.

Повільне зростання в галузі. Повільне зростання в галузі перетворює
конкуренцію в гру за здобуття частки ринку для тих фірм, що прагнуть
розширення. Конкуренція за частку ринку є значно мінливішою, ніж у
ситуації, за якої швидке зростання в галузі гарантує поліпшення
результату роботи фірмам завдяки лише їхньому перебуванню в галузі, а
також там, де всі їхні фінансові та управлінські ресурси можуть
використовуватися разом із розширенням галузі.

Великі фіксовані витрати або витрати на зберігання. Великі фіксовані
витрати створюють значний тиск на всі фірми, що часто призводить до
стрімкого падіння ціни за наявності надлишкової потужності. Ситуація,
пов’язана з високими фіксованими витратами, виникає тоді, коли зберігати
готовий продукт дуже складно або дорого. У цьому випадку фірми також
можуть відчувати спокусу замаскувати ціни, щоб забезпечити збут.
Подібний тиск утримує на низькому рівні прибутки в таких галузях, як
вилов омарів, виробництво певних видів небезпечних хімікатів та деякі
інші види послуг.

Недостатня диференціація або перехідні витрати. Там, де товар чи послуга
розглядаються лише як товар або майже як товар, вибір покупця значною
мірою залежить від ціни та сервісу, а це змушує підвищувати ціни і
конкурувати у сфері послуг. Такі форми конкуренції особливо нестійкі. З
другого боку, товарна диференціація створює ізоляційний бар’єр від
конкурентної боротьби, оскільки покупці мають уподобання та схильність
до конкретних продавців.

Продуктивність, що зростає великими стрибками. Там, де економія за
рахунок масштабів диктує умову, що продуктивність повинна зростати
великими стрибками, прирощення продуктивності можуть з часом зруйнувати
галузеву рівновагу пропозиції та попиту, особливо там, де існує ризик
появи цілого комплексу прирощень продуктивності. У галузі можуть
періодично виникати надлишкова продуктивність і падіння цін, як це
відбувається у виробництві міндобрив на основі хлору та амонію. Умови,
що призводять до хронічної перепродуктивності.

Відмінності між конкурентами. Конкуренти відрізняються за своїми
стратегіями, походженням, особистостями та взаємозв’язком з
батьківськими компаніями. Вони мають різні цілі та різні стратегії щодо
того, як конкурувати, і можуть зіткнутися на ринку. Вони можуть
переживати важкі часи, буквально читаючи наміри один одного і
погоджуючись на певний набір «правил гри» у галузі. Вибір стратегії,
який годиться для одного конкурента, може зашкодити іншим.

Високі стратегічні ставки. Суперництво в галузі набуває ще більшої
мінливості, якщо декілька фірм з метою досягнення успіху ставлять на
карту дуже багато. Наприклад, диверсифікована фірма може надавати
великого значення досягненню успіху в конкретній галузі для того, щоб
продовжувати свою загальну корпоративну стратегію.

Високі вихідні бар’єри. Вхідні бар’єри — це економічні, стратегічні та
емоційні чинники, що змушують фірми конкурувати, хоча вони можуть
одержувати незначну або навіть від’ємну віддачу від інвестицій. Коли
вихідні бар’єри високі, надлишкові потужності не залишають галузі, а
компанії, що програють у конкурентній боротьбі, не здають позицій.
Швидше вони чинять страшенний опір і через свою слабкість змушені йти на
крайні заходи. Прибутковість цілої галузі внаслідок цього може довго
залишатися низькою [23, 20].

Визначення конкурентних позицій основних фірм галузі (карта стратегічних
груп)

Досвід показує, що підприємства, які працюють в одній галузі, не завжди
є дійсно конкурентами. У практиці аналізу конкуренції в галузі як
інструмент використовується карта стратегічних груп. Вона дозволяє спів
ставити конкурентні позиції фірм, які працюють у певній галузі.
Стратегічна група конкурентів — це певна кількість підприємств, які
займають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі
одних і тих самих конкурентних переваг, користуючись однаковими
методами.

Підприємства опиняються в одній стратегічній групі, якщо вони:

протягом визначеного терміну використовують подібні конкурентні
стратегії (наприклад, однакову за інтенсивністю рекламну кампанію або
канали збуту);

мають подібні характеристики (розміри, рівень вертикального
інтегрування, продуктовий асортимент);

володіють подібними стратегічними активами (конкурентними перевагами);

працюють в одному інтервалі параметрів «ціна-якість»;

мають однакові стратегічні орієнтири;

цілеспрямовані на одних замовників.

Серед інших параметрів, що використовуються при формуванні стратегічних
груп, можна виокремити наступні:

географічне поле діяльності;

кількість ринкових сегментів, що обслуговуються;

різноманіття торгових марок;

витрати на інновації;

рівень використання виробничих потужностей;

цінову політику;

структуру власності.

Приклад карти стратегічних груп для світового ринку наведено на Схема 4.

Спеціалізація постачальників Виробники та постачальники Потенційні
постачальники виробів, які нині обслуговують інші ринки Постачальники,
що пропонують весь перелік продукції

Схема 4. Карта стратегічних груп конкурентів у реалізації трикотажних
виробів

Нові малі підприємства, СП;

Великі трикотажні фабрики, що були створені ще за часів СРСР;

Імпортери «секонд-хенду» та одягу, що пройшов уцінку;

Нові Турецькі виробники;

Імпортери престижних марок ( типу «Арго-трейдинг» );

Імпортери «ширпотребу» виробництва Китаю, Туреччини тощо;

Приватні підприємці;

Великі швейні фабрики;

Великі оптові торгові підприємства;

Дрібні приватні торговці; [17, 50].

Тиск товарів-субститутів

Усі фірми на ринку конкурують у широкому розумінні з тими галузями, що
виробляють товари-замінники. Останні обмежують потенційну віддачу
галузі, накладаючи верхню цінову межу на ціни які фірми на ринку можуть
призначати для одержання прибутку. Чим привабливішою виглядає
перспектива цінової конкуренції, запропонована замінниками, тим суворіше
обмежуються прибутки в галузі.

Ідентифікація товарів-замінників передбачає пошук інших товарів, що
можуть виконувати таку ж функцію, як і товар, що є в галузі. Іноді
справа вимагає маскування такого, яке, здавалося б, проходить далеко за
межами галузі. Наприклад, брокери, що оперують цінними паперами,
зустрічаються з такими проблемами, як замінники у вигляді нерухомості,
страхових послуг, ринку грошових фондів та інших можливостей для
інвестування капіталу, що посилюються незадовільною діяльністю ринку
акцій.

Становище товарів-замінників “vis-a-vis” (один навпроти одного) може
бути причиною колективних дій у галузі. Наприклад, хоча рекламна
діяльність однієї фірми може бути недостатньою, щоб підтримувати
конкуренцію із замінником, інтенсивне та послідовне рекламування з боку
всіх учасників ринку може значно поліпшити колективне становище галузі.
Подібні аргумент застосовуються до колективної реакції у таких сферах,
як удосконалення якості товару, маркетингові зусилля, забезпечення
кращого доступу до товару тощо. Товари-замінники, що заслуговують
найбільшої уваги: (1) ті, що є чутливими до тенденцій, які поліпшують їх
ціново-якісне протистояння з галузевим товаром, або (2) ті, що
виробляються в галузях які забезпечують найвищі прибутки. В останньому
випадку замінники швидко вступають у дію, якщо певні теоретичні розробки
посилюють конкуренцію в цих галузях та спричиняють зниження цін або
вдосконалення якості товару. Аналіз таких тенденцій може мати важливе
значення у прийнятті рішення — зайнятися стратегічною розробкою
товару-замінника чи планувати стратегію з товаром-замінником як
неминучим фактором впливу [23, 40].

Вплив покупців та постачальників

Вплив покупців.

Діяльність будь-якої організації направлена передусім на задоволення
потреб споживачів. Для існування та розвитку організації необхідно
відшкодовувати витрати на виробництво та отримувати прибуток, а це
можливо лише тоді, коли споживач задовольняє свої потреби, користуючись
продукцією фірми. Першочерговим завданням при здійсненні аналізу впливу
споживачів є визначення попиту на продукцію фірми. Формується попит під
впливом багатьох факторів, тому спочатку визначають найважливіші. Аналіз
потреб передбачає визначення сегментів ринку та вибір тих сегментів, які
є найбільш цікавими для даної фірми, вивчення поведінки споживача та
мотивацію його рішень, пошук причин незадоволеності потреб споживачів.

Сегментація визначається як поділ ринку на визначені групи споживачів,
кожну з яких можна вибрати в якості цільового ринку, що потребує
специфічних товарів, маркетингових програм. Споживачі відрізняються один
від одного з багатьох параметрів. Різними можуть бути вік, доходи,
географічне положення, те, чому споживачі віддають перевагу, звички
тощо. Розрізняють кінцевих споживачів та споживачі-організації, для яких
продукт фірми є предметом їх подальшої діяльності. Основна різниця між
ними полягає у придбанні та в ринках. Відмінності у придбанні полягають
у тому, що кінцеві споживачі продукт фірми купують власне для себе, під
впливом моди, реклами в засобах масової інформації [17, 62].

Покупці конкурують з ринком, збиваючи ціни, змагаючись за вищу якість
або кращі послуги та спонукаючи виробників до взаємної конкуренції, — і
все це за рахунок прибутковості в галузі. Вплив кожної важливої групи
покупців залежить від певних характеристик ринкового становища цієї
групи та відносної важливості обсягу закупок на ринку порівняно із
загальним бізнесом.

Група покупців відіграє важливу роль за таких обставин:

Якщо вона є сконцентрованою або купує значні обсяги товару порівняно з
обсягом збуту. Якщо велика частка збуту купується певним споживачем, це
посилює важливість результатів його бізнесу. Покупці-оптовики мають
особливо великий вплив, якщо для галузі характерні значні фіксовані
витрати (як це відбувається при переробці кукурудзи та виробництві
хімікалій), які підвищують ставки доти, доки виробничі потужності
повністю не завантажуються.

Товар, який споживач купує на ринку, є значною часткою його витрат чи
закупок. У цьому випадку покупець схильний збільшувати обсяг необхідних
ресурсів, щоб придбати товар за сприятливою ціною і робити покупки
вибірково. Якщо товар на ринку становить частку витрат покупця, він,
звичайно, не так чутливо реагує на ціну.

Товар, куплений споживачем на ринку, є стандартним або
недиференційованим. Покупці, впевнені, що можуть завжди знайти
альтернативних постачальників, можуть зіткнути у двобої дві компанії, як
це сталося, коли з ринку було витіснено алюміній.

Якщо група покупців має справу з незначними перехідними витратами.
Перехідні витрати, визначення яким ми дали вище, «прив’язують» покупця
до конкретних продавців. І навпаки, влада покупця зростає, якщо
продавець стикається з необхідністю перехідних витрат.

Якщо група покупців одержує низькі прибутки. Низькі прибутки створюють
потужні стимули до зменшення закупівельних витрат.

Якщо покупці створюють реальну загрозу зворотної інтеграції. Якщо
покупці частково інтегровані або ж створюють реальну загрозу зворотної
інтеграції, вони цілком можуть вимагати торговельних знижок. Влада
покупців може частково нейтралізуватися тоді, коли фірми на ринку
створюють загрозу прогресивної інтеграції в галузь покупців.

Галузевий продукт не має особливого впливу на якість товарів чи послуг
покупців. Коли якість товарів покупців зазнає істотного впливу
галузевого продукту, покупці, як правило, не так чутливі до ціни.
Галузі, в яких існує така ситуація, — це виробництво нафтовидобувного
устаткування, де несправність може призвести до значних збитків.

Якщо покупець володіє повною інформацією. Повна інформація про попит,
фактичні ринкові ціни і навіть витрати постачальника, якою володіє
покупець, звичайно, дає йому більшу перевагу, ніж відсутність її. Маючи
повну інформацію, покупець може швидше гарантувати собі отримання
найсприятливіших цін і протидіяти заявам постачальників щодо
неможливості знижок.

Більшість цих джерел купівельної влади стосується і споживачів, як і
покупців товарів промислового призначення чи комерсантів; необхідно лише
враховувати відносини покупця з продавцем. Наприклад, споживачі можуть
чутливіше реагувати на ціну, якщо вони купують недиференційовані товари,
дорогі порівняно з їхніми доходами, або ж тоді, коли якість товару не
має для них особливого значення.

Купівельна влада гуртових та роздрібних торговельників визначається
однаковими правилами, з одним істотним зауваженням. Роздрібні
торговельники при укладанні угоди можуть одержати значну перевагу над
виробниками, якщо вони здатні впливати на купівельні рішення споживачі.
Так само оптовики можуть користуватися перевагою, якщо вони спроможні
впливати на купівельні рішення роздрібних торговельників чи інших фірм,
яким вони збувають товар.

Зміни в купівельній владі. Якщо чинники, описані нами вище, міняються
під впливом часу або внаслідок стратегічних рішень компанії, то
купівельна влада покупців, природно, зростає або зменшується. Вибір
компанією групи своїх покупців слід розглядати як визначальне
стратегічне рішення. Компанія може поліпшити своє стратегічне становище,
знаходячи покупців, які мають найменший зворотний вплив на неї — інакше
кажучи, займаючись добором покупців. Усі групи покупців товарів даної
компанії дуже рідко користуються однаковою владою. Навіть якщо компанія
продає товар на одному-єдиному ринку, то й тут існують різні сег-менти.
Одні з них мають меншу владу (тут, отже, не так чутливі до ціни), ніж
інші.

Вплив постачальників.

Постачальники при укладанні угоди можуть мати вплив на учасників галузі,
загрожуючи підвищити ціни чи знизити якість своїх товарів або послуг.
Так впливові постачальники можуть одержувати великі прибутки з галузі,
що не здатна покрити зростання своїх витрат у своїх власних цінах.
Обставини, за яких постачальники мають вплив, як правило, відбивають ті
умови, що посилюють владу покупців. Група постачальників має значний
вплив за таких обставин:

У групі, де домінують кілька компаній, концентрація вища, ніж у
галузі-покупця. Постачальники, що продають товар більш розрізненим
фірмам, звичайно зможуть мати значний вплив у питаннях цін, якості та
строках поставки.

Ця група не зобов’язана задовольнятися іншими товарами-замінниками, що
пропонуються певною галуззю. Влада навіть великих, впливових
постачальників може контролюватися, якщо для їхніх товарів існують
замінники.

Група споживачів становить реальну загрозу прогресивній інтеграції. Це
означає перевірку здатності галузі поліпшити умови, на яких товар
купується. Ми звичайно уявляємо постачальників як інші фірми, проте
працю слід також ставити в один ряд із постачальником, причому з таким,
що має значний вплив у багатьох галузях. Існує вагоме емпіричне
свідчення на користь того, що рідкісні висококваліфіковані роботодавці
і/або тісно об’єднана робоча сила, уклавши угоду, можуть зашкодити
одержанню потенційних прибутків у галузі. Принципи визначення
потенційного впливу робочої сили подібні до щойно описаних. Суттєвими
зауваженнями при оцінюванні робочої сили є ступінь її організації і
можливості зростання пропозиції рідкісних різновидів робочої сили. Там,
де робоча сила тісно згуртована або пропозиція рідкісних трудових
ресурсів утримується на одному рівні, вплив робочої сили буде значним.
Умови, що визначають вплив постачальників, не тільки підлягають змінам,
але й також часто бувають за межами контролю фірми. Проте, як у випадку
із впливом покупців, фірма може деколи поліпшити своє становище через
стратегію. Вона може посилити свою загрозу зворотної інтеграції,
прагнучи усунути перехідні витрати тощо [23, 41].

РОЗДІЛ 2

СТАН ТА ОСОБЛИВОСТІ РОЗВИТКУ ГОРІЛЧАНОЇ ГАЛУЗІ НА СУЧАСНОМУ ЕТАПІ

2.1 Загальна ситуація в галузі

Галузь напоїв в Україні є однією з найбільш динамічних. На сьогоднішній
день рентабельність підприємств цієї галузі є однією з найвищих, і темпи
приросту виробництва з кожним роком збільшуються. Українські виробники
напоїв довели, що вони є конкурентоспроможними: майже вся імпортна
продукція замінена споживачами на українські товари, а гостра
конкуренція всередині галузі, лише сприяє покращенню якості продукції,
розробці нових маркетингових стратегії тощо.

В Україні щорічно споживається понад 30 млн. дек. алкогольних виробів,
тобто ринок є досить містким. У 2004 р. обсяг акцизного збору у
держбюджеті становив більш ніж 3,6 млрд. грн., або 10% загальних
надходжень, також «алкогольна» галузь забезпечує близько 13% надходжень
у державну скарбницю за рахунок ліцензій.

Для аналізу ринку я виділяю такі найбільші фірми-виробники горілки:
Nemiroff, Союз-Віктан, Medoff, Олімп, Мягков, Гетьман, Артеміда,
Хортиця, Шустов. Частка українського ринку Nemiroff становить 29,58%,
Союз-Віктану – 20 %, Хортиці – 10%.

Фірми, які я аналізую, є конкурентами на національному рівні, а деякі з
них – на ринках іноземних країн (Росія, країни Європи, США – загалом 52
країни світу).

Ринок горілчаних напоїв знаходить на стадії зростання і збільшується за
рахунок проникнення на ринки інших країн. Наприклад цього року в
рейтингу міжнародних брендів, що найдинамічніше розвиваються, компанія
Nemіroff посідає перше місце з показником зростання 42,2%.

Покупцями даного продукту є більша частина населення країни, споживання
при цьому залежить від індивідуальних особливостей та фінансових
можливостей, оскільки продукція на ринку належить до різних цінових
категорій (економ-клас, середній ціновий сегмент, еліт-клас) та різної
міцності(для жінок – клюква, горілка зі смаком мандарину, лимону,
апельсину, для молоді – слабоалкогольні напої, для чоловіків –
українська з перцем та інші класичні).

Всі виробники горілчаних виробів в Україні є частково інтегрованими,
оскільки працюють на давальницькій сировині, а до споживачів доводять
свою продукцію через сітку дилерів та представництв по регіонах.

Найбільш диференційованою є продукція корпорації «Олімп». До неї
належать горілка Олімп 5 видів, Олімп-VIP 3 видів, Вермути лікерні,
Горілка по-трійної чистоти 4 видів, Класичні горілки: Мирова, Пшенична,
Старка, Українська Особлива, Українська з перцем, 5 капель (Клюква,
Мандарин, Мед і м’ята, Light), Біленька (На бруньках, Лимон, Огірочок,
Пшенична, Смородина), Вдала, Russian Shot – на експорт, подарункові
набори, а також коньяки, слабоалкогольні напої (Fantasy, SAMBA) та вода
[37].

Асортимент компанії Nemiroff складається з 25 позицій і представлений
такими горілками як Nemiroff Lex, Premium, Premium Currant, Light,
Оригінальна, Українська медова з перцем, Житня з медом, Клюква на
коньяку, Українська березова особлива, Пшенична, Nemirovskaja Osobaja,
Nemirovskaja (дві останні – на експорт), Лимон, Апельсин, Ні пуху, ні
пера, Кльова, а також САН Top SPY і Jolly SPY [35].

Продукція компанії «Союз-Віктан» є середньо диференційованою і
вирізняє-ться тим, що розливається в бутилки різного літражу: горілка:
Союз-Виктан, Luxe Союз-Віктан , Гран-Прі Союз-Віктан, На березових
бруньках, На липках, На листках кропиви, Медова з перцем, Медова з
лимоном, Пшенична, Сувенірна горілка: «Медова з перцем», «На березових
бруньках», Гран-Прі; слабоалкогольні коктейлі Лонгер, ігристі вина
Союз-Віктан та мінеральна вода Неаполіс [40].

Продукція торгової марки «Гетьман» диференціюється за класами:
Мідл-клас: Первак Домашній, Хмільний, Особливий,
Пшеничний;

Пісня Спецназ, Путня, Заморська, Солов’їна;

Лампочка Чорна, Настільна, Клюква;

Київ Олександрійський, Новий, Соборний;

Первак Гетьманський, Уляночка, Культовий;

Елітна голілка: Гетьман, Держава, Київ, Kiev export [42].

Широкий спектр продукції випускає ТзОВ «Артеміда»: слабоалкогольні
напої, безалкогольні напої, продукти харчування і алкогольні напої, а
саме горілки: Клюква, Пан і пані, За милих дам, Медова, Артеміда,
Шахтарська, Українська класична, Любавушка, Столітня та багато інших.

А також ТМ Шустов (ЗАТ Одеський коньячний завод): Горілка Шустов Люкс,
Шустов №1, №2, №3, №4, №5, №6, №7, №8, 0,5 Шустов, широкий асортимент
коньяків, шампанське, а також кава, цукерки, шоколад і мінеральна вода
[41].

Слабодиференційоною є продукція компанії Medoff: Original, Classic,
Royal, Wild Honey, Мягков: Клюква, Преміям, Лимонна, Срібна, Чорна
смородина, Медова та Хортиця: Срібна Прохолода, Золота, Платинова,
Карамель, Перцева з медом пекучим та ін. [36].

Компанії цієї галузі не економлять на рекламі та маркетингу, оскільки
саме це є запорукою успішного продажу продукції. Галузь є привабливою
для інвестування і займає 4 місце в Україні за прибутковістю.

Важливим показником при виробництві горілки є повне завантаження
виробничих потужностей, оскільки тоді компанія економить на масштабах
виробництва і знижується собівартість одиниці продукції. «Крива досвіду»
має вигляд, коли середні затрати на виріб зменшуються зі збільшенням
обсягу виробництва.

2.2 Конкурентні сили що діють в галузі

Суперництво між продавцями всередині галузі.

Виявлення пріоритетних конкурентів і визначення чинності їхньої позиції.
Для кожного ринку товару повинні бути ідентифіковані найнебезпечніші
(пріоритетні) конкуренти. Перший крок у визначенні пріоритетних
конкурентів звичайно здійснюється виходячи з певних концепцій. Так
залежно від своєї ролі в конкурентній боротьбі всі організації можуть
бути розділені на чотири групи: ринковий лідер, претендент, послідовник
і організація, що знайшла ринкову нішу.

Основними заходами ведення конкурентної боротьби є краща якість,
оновлення асортименту продукції, рекламні заходи, різноманітні акції,
засоби стимулювання збуту, ефективна сітка оптових та роздрібних
продавців.

Конкуренція в галузі інтенсивна і посилюється під впливом: збільшення
кількості фірм-конкурентів(в тому числі фірм тіньового ринку і
фальсифікаторів продукції), помірного зростання попиту на продукцію,
відсутності затрат при переході на продукцію іншої торгової марки,
незадоволеності фірм своєю часткою ринку та прагненням її збільшити,
оскільки це пропорційне зростанню прибутків.

Загалом попит в галузі стабільний, зростає помірно, але помітні значні
сезонні коливання в споживанні горілки. Пік споживання припадає на
зимовий період, у зв’язку зі святами, традиціями українського народу,
пов’язаних з цим та морозною погодою.

Оскільки споживач завжди може знайти на алкогольному ринку аналогічний
продукт за приблизно такою ж ціною та якістю, то затрати при переході на
іншу торгову марку практично відсутні.

Ринок галузі є достатньо привабливим з точки зору прибутковості,
містким, тому кожна з фірм-конкурентів прагне збільшити свою частку
ринку та завойовувати іноземні ринки, що дозволяє ступінь завантаження
їхніх виробничих потужностей. Активна позиція кожного виробника
призводить до посилення конкуренції в галузі.

Характерною рисою ринку горілки в Україні є велика кількість тіньових
виробників та фальсифікаторів. Щорічно в державі споживається понад 32
млн. дек. алкогольних виробів, з них приблизно 18 млн. дек. — легальних.
Левова частка алкоголю, зокрема й фальсифікованої продукції, викидається
на ринок з нелегального виробництва. Понад 50% алкогольних напоїв у
закладах торгівлі не відповідають нормативам Держстандарту. Обсяг
продажу нелегальної горілки у 2003 році сягнув 25 млн. дек., а збитки
держбюджету оцінюються майже в 1,5 млрд. грн. Десятки українських
підприємств, за статистичними даними, виготовляють легально не більш як
100 тис. пляшок у рік. Але перевірки показують, що непоодинокими є
випадки відвантаження неврахованої продукції за готівку.

Поява нових конкурентів в галузі залежить від 2 факторів :

бар’єрів на шляху проникнення на ринок ;

очікувана реакція фірм, які вже діють на ринку, на прихід (появу) нової
фірми.

На прикладі нашої галузі можна розглянути такі бар’єри проникнення на
ринок.

Економія зумовлена ростом масштабів виробництва. Суть полягає у тому, що
працюючи фірми ,такі як » Союз-Віктан», «Nemirrof» , досягають ефекту
масштабу, тобто при збільшенні обсягу виробництва затрати виробництва
знижуються. А для фірм-новачків це є бар’єром, бо на всі можуть
виробляти багато продукції.

Необхідний розмір капіталовкладень. Капіталовкладення необхідні для
купівлі і будівництва нового підприємства чи заводу, для купівлі
устаткування , для фінансування реклами і просування власного товару.

Нерівність у витратах, що не залежить від розмірів підприємства. На
прикладі нашої галузі, можна простежити рівність у витратах, оскільки
постачальник є один і витрати на сировину майже однакові.

Доступ до каналів збуту. Канали збуту у всіх виробників горілчаних
виробів є однаковими, тільки потрібно вкласти у рекламу і стимулювати
попит.

Тарифи і нетарифні обмеження. Їх встановлюють для важкості входу в
галузь іноземних компаній. Так наприклад, російська торгова марка
«Гжелка» по виробництву алкогольних напоїв планує вийти на український
ринок, але поки що її зупиняють тарифні обмеження. Аналогічна ситуація з
російською торговою маркою «Тінькофф» по виробництву пива, яка хоче
відкрити в Україні кілька своїх пивоварень.

Дії контролюючих органів. Цей бар’єр є найбільш впливовим, урядові
органи можуть дозволити, обмежити чи заборонити доступ на ринок.
Піврічне нормативне затишшя в алкогольній галузі перервалося прийняттям
депутатами в першому читанні законопроекту «Про основні принципи
державної політики запобігання алкоголізму в Україні». Незважаючи на
благородну мету боротьби з проблемою суспільства (за останні 10 років
рівень смертності українців унаслідок алкоголізму зріс у 2,5 разу),
документ є надзвичайно суперечливим і був неоднозначно сприйнятий самими
парламентаріями. Утім першими відчують антиалкогольну кампанію
підприємці, яким належить стати головними борцями з алкоголізмом. В
Україні ж обурення ринкових операторів антиалкогольний законопроект поки
що не викликав. Не дали оцінку документа навіть пивовари, хоча,
ймовірно, у разі набрання чинності закон найбільше торкнеться саме
їхньої позиції, кардинально змінивши стереотип вуличного споживання
пінного напою.

Заборонено продавати напої з градусом, зокрема слабоалкогольні, в
павільйонах, наметах і приміщеннях без касових апаратів.

Заборонено торгувати алкоголем на ринках і прилеглих до них територіях,
вокзалах, в аеропортах і поблизу станцій метро.

Торгівлю напоями з вмістом алкоголю 8,5% дозволено в магазинах загальною
площею не менш як 50 кв. м, до того ж лише з 11.00 до 22.00.

Продавці зобов’язані вимагати в покупців алкоголю паспорт.

Збільшено штрафи за порушення правил обороту і продажу міцних напоїв.

У рекламі алкогольної продукції буде заборонено показ процесу
розпивання, участь відомих особистостей і моделей віком до 30 років.

Не можна рекламувати спиртних напоїв на вітринах, білбордах, обкладинках
друкарських видань.

Заборонено вживати алкогольні напої у громадському транспорті, в
державних та установах культури, таксофонах, ліфтах тощо.

Також обов’язковими є тепер сертифікати відповідності на імпортні міцні
спиртні напої (лікеро-горілчані вироби) видаватимуть підприємцям лише на
підставі атестації їх виробництва органами Держстандарту України із
залученням представників Держспецмонополії. Копії таких сертифікатів
чинні лише за умови, якщо для їх оформлення використано бланки, захищені
від підробки. Постанова набирає чинності в день її опублікування.

Зараз Держстандарт готує лабораторії для атестації виробництва
алкогольних напоїв. Залишаються дійсними вже видані атестації
виробництва і сертифікати відповідності на лікеро-горілчані вироби.
Раніше для отримання сертифікатів відповідності атестація виробництва
лікеро-горілчаних виробів була необов’язковою.

Важливою конкурентною силою, що впливає на галузь є постачальники.

На українському ринку спиртних напоїв, найголовнішим і найбільшим
постачальником спирту є «Укрспирт». Користуючись своїм монопольним
становищем на ринку , ця компанія хотіла різко ( на 20-50% ) підняти
ціни на основну сировину, що зумовило б зростання витрат виробників
горілки на 20 млн. дол. в рік. Виробники цю ношу переклали б на спини
покупців і горілка через місяць –півтора зросла б на 0,5-1,1 гривні.
Підвищення ціни пояснювалося тим ,що до складу концерну входять 80
спиртзаводів і близько половини з них є збитковими і продають сировину
за ціною нижчою , ніж її собівартість, тому і вирішили підняти ціну щоб
реконструювати і підтримати збиткові заводи. Проте зіштовхнулися з
опором з боку виробників горілки, а остаточну крапку поставив
Антимонопольний комітет України ,тому листом від 5 жовтня «Укрспирт»
відмовився від свого рішення.

Будь яке підвищення цін зумовлює розвиток тіньового ринку горілчаних
виробів і знижує конкурентоспроможність української горілки на світовому
ринку ,а в першу чергу ,на ринку Росії – ринку горілчаних напоїв номер
один в світі. Також простежувалася тенденція в галузі, що гроші успішних
приватних виробників горілки йшли не на розвиток галузі, а на
підтримання збиткових заводів. Вони запропонували їх закрити або
приватизувати.

Ще одною конкурентною силою в галузі є споживачі. На прикладі нашої
галузі, їхній вплив є незначним. Споживачі користуються перевагами тоді,
коли споживачі є крупні фірми і купляють значну частку виробів, що
випускають в галузі.

Покупці виграють у тому випадку , коли затрати пов’язані з переходом на
товари-замінники чи конкуруючі товари є відносно низькими. Це можна
взяти до уваги лише в тому випадку, якщо перехід споживачів на товари —
замінники буде масовим, що зможе істотно вплинути на випуск продукції. В
інших випадках тенденція впливу споживачів на галузь не спостерігається.

Завоювання покупців товарами – субститутами

Українці менше вживають міцного алкоголю – вони переорієнтовуються на
пиво. Повідомив Державний департамент продовольства Міністерства
аграрної політики України, продаж горілки та лікеро-горілчаних виробів
українських підприємств за десять місяців 2000 року скоротився більше
ніж на 10% порівняно з аналогічним періодом минулого року, натомість
виробництво і споживання пива зросли понад 20%. Згідно з інформацією
держдепартаменту, у січні-жовтні цього року виробництво горілки в
Україні скоротилося на 10,5% – до 16,331 млн. дал (або декалітрів), тоді
як потужності українських підприємств становлять 47,8 млн. дал на рік.
Місткість українського ринку алкоголю фахівці оцінюють у 30-35 млн. дал
на рік. “Тверезіти” український народ почав ще з 1998 року, коли
виробництво алкогольних напоїв скоротилося на 14% порівняно з 1999
роком.

Енергетики, винні та пивні коктейлі мають непогані шанси захопити частку
ринку. Філіжанка кави може стати не єдиним засобом підбадьоритися.
Виробники слабоалкогольних коктейлів «підтягнули» доволі перспективний
напрям — енергетичні напої. «Союз-Віктан» успішно розливає серію SV ice,
де, окрім алкогольної основи, міститься суміш кофеїну з таурином
(амінокислота, що активізує нервові імпульси, підвищуючи фізичну та
розумову активність). До того ж, напiй у своєму складi має чимало
вiтамiнiв.

Група енергетиків, як завжди, орієнтована на молодь. Переважно як
«підживлення» для комп’ютерних «геймерів» тих, хто цілу ніч проводить у
нічних клубах та дискотеках.

Цікава тенденція щодо появи на вітчизняному ринку напоїв на основі
виноматеріалів. Ця група представлена коктейлями Drinkiss (ЗАТ
«Юнеф-Енергія») та Crazy (ДП Шабського винконцерну).

Щодо пивних коктейлів, російська «Балтика» представляла їх на
українському ринку. Коктейлі компанії готують на основі пива з різними
фруктовими смаками, вміст алкоголю в яких — 2,8%. Такі суміші є
традиційними у низці європейських країн. Особливо популярні вони в
Німеччині, де полюбляють змішувати пиво з лимонадом, колою, соками,
сиропом.

Зрозуміло, вітчизняним виробникам пива почати випуск пивних коктейлів
неважко. Так само як і згорнути це виробництво в разі невигідності.
Щоправда, виникають сумніви, що українські броварі масово підуть у цей
сегмент уже найближчим часом. Їм би встигнути покрити сезонне зростання
попиту на профільний продукт — пиво.

Офіційну кількість гравців цього ринку визначити дуже складно, адже
«слабоалкоголку» випускають у системі «Укрспирту», «Укрпива»,
«Укрпродспілки» і навіть «Укрвинпрому». Плутанина виникає переважно
через «Укрпродспілку», що має сотні консервних заводів і заводиків, які
не важко переобладнати під випуск слабоалкогольних напоїв. Однак
більшість операторів нараховують 20 підприємств, що працюють із цим
сегментом, серед яких лідерами, як уже сказано, залишаються «Оболонь»,
«Союз-Віктан» і «Росинка».

Власне, лідерство «Оболоні» підтверджується і кількістю підробок її
популярних продуктів («Джин-тонік», «Бренді-кола», «Ром-кола»). Протягом
9 років було сформовано оптимальний «портфель» коктейлів, і на сьогодні,
окрім уже згаданих «старожилів», у асортименті «Оболоні» —
«Бренді-Лимон», «Оболонь-Черрі», «Техас-Лимон» і «Шарм». Остання
розробка, що вийшла на ринок наприкінці минулого року — коктейль на
основі томатного соку «Нестримна Мері». Крім того, підприємство
налагодило випуск «Ром-коли» у бляшаній банці 0,5 л.

«Союз-Віктан», який 1998 року «випадково» вийшов на ринок
слабоалкогольних напоїв, сьогодні встиг «підсадити» чимало споживачів на
свій «шалений сік» («Лонгер»), закривши тим самим до 20% ринку. Цікаво,
що «Лонгерами» кримчани прорвали позицію класичних «викруток» (суміш
горілки та соку), які до того готували тільки в барах та домашніх
кухнях. Крім того, кримчанам довелося стати першопрохідцями й в іншому
перспективному сегменті — енергетиках. Випущено першу партію газованих
напоїв SV ice, які містили енергетичні компоненти (чотири види: лимон,
апельсин, грейпфрут, м’ята).

Схема 5. Обсяги споживання алкогольних напоїв

Хоча обсяги випуску слабоалкогольних напоїв торік суттєво зросли однак
до сьогодні більшість аналітиків ринку не можуть відповісти на питання,
чи було 2004 року зафіксовано зростання споживання. Головною причиною
явної стагнації споживання слабоалкоголки є не так холодне літо минулого
року, як завищені очікування гравців щодо потенційної місткості ринку.
Вже зараз деякі учасники ринку погоджуються, що високі темпи зростання
попиту на слабоалкоголку вже в минулому, а ринок фактично вичерпав себе.
Успішніші виробники пояснюють уповільнення продажу слабоалкогольних
напоїв малими, порівняно з іншими видами алкогольної продукції,
витратами на виведення нових торгових марок, недоліками маркетингових
стратегій і меншими, порівняно з пивом, можливостями рекламувати напої
градусом до 8,5%.

Деякі експерти ринку ставлять під сумнів озвучене зростання продажу
слабоалкоголки і в попередні роки, оскільки 2004 рік показав, що
компанії виробляли слабоалкогольні коктейлі лише на папері, а частину
спирту перетворювали на нелегальну горілку.

Утім, виробництво слабо градусних напоїв все ще залишається вельми
рентабельним напрямом. Спокушає виробників і той факт, що продукція, яка
містить до 8,5% алкоголю, не є підакцизною.

Саме тому, вважають експерти, рівень конкуренції на ринку наразі
залишається доволі високим, про що свідчать і витрати деяких гравців на
просування нових торгових марок, які подеколи сягають кількох десятків
мільйонів гривень. Водночас зміна лідерів підкреслює слабкі позиції
останніх.

Наприклад, в останні роки стрімко втрачає ринок лідер виробництва
слабоалкогольної продукції ЗАТ «Оболонь». Якщо ще кілька років тому
«Оболонь», за даними операторів ринку, виробляла практично половину
вітчизняної слабоалкоголки, то за підсумками минулого року частка
компанії становила трохи більш ніж 30%.

З другого на третє місце за підсумками минулого року було витіснено
«Союз-Віктан» (ТМ «Лонгер»). Хоча влітку минулого року компанія
випустила нову ТМ Shamany, яка, на думку експертів, допоможе виробнику
зайняти стійкішу позицію на ринку [40].

Найдинамічніше розвивається Алкотрейд (ТМ Shake), який ставиться до
виробництва слабоалкоголки як до одного з пріоритетних напрямів свого
бізнесу. За словами бренд-менеджера ТМ Shake Василя Щура, Алкотрейд
вважає слабоалкоголку напрямом, де зростання продажу може бути
забезпечене за рахунок виведення на ринок принципово нових коктейлів.
При цьому в Алкотрейді зазначають, що вільні ніші на ринку ще є.

На порядок меншими є обсяги слабоалкогольних напоїв, що випускаються під
ТМ Samba і Fantasy (Олімп), «ё» (Мегаполіс), 220V (Одеський ЛГЗ № 1),
SPY (Nemiroff) [35].

Усього в Україні слабоалкогольні напої виробляють 13 підприємств.

Як видно з даних, виробництво слабоалкогольних напоїв знизилося і
знижується надалі. Якщо в минулому році, коли вже спостерігалося
зниження виробництва слабоалкогольних напоїв, цей показник був ще
достатньо високим – 929 тис. дал. Це на 52 % більше, ніж в 2005 році. Не
дуже втішають Хмельницька і Вінницька області , де випуск коктейлів зріс
на 10 % і 4 % відповідно. В інших регіонах обсяги випуску катастрофічно
низькі у порівнянні з минулими роками. Головний виробник слабо
алкоголіки – Донецька область – також погіршила свій випуск на 12 %.В
жовтні нинішнього року там було виготовлено 160 тис. дал. коктейлів, а в
попередньому 180 тис. дал. продукції.

2.3 Стратегічні наміри, ключові фактори успіху та привабливість фірм в
галузі

Стратегічні наміри

Масштаб конкуренції в галузі є національного характеру. Стратегічними
намірами головних виробників горілчаної продукції є здатність входити в
10-ку лідерів, входити в 5-ку, бути домінуючим лідером. Частку на р-ку
такі марки як: Nemiroff, Гетьман, Шустов, Medoff, SV, Олімп, Хортиця,
Артеміда,- намагаються втримувати за будь яких умов. З кожним роком
конкурентна позиція на Українському ринку тільки посилюється. Усі лідери
вітчизняного виробництва горілки користуються наступальною стратегією, а
середній клас виробників намагається комбінувати наступальну з
оборонною. Однак не всі домінанти на р-ку намагаються обрати конкурентну
стратегію яка б базувалася на відмінній якості продукту. Nemiroff
намагається усіма зусиллями покращити якість спиртів і рівень
обслуговування, а така марка як «Олімп» виготовляє велики обсяги
продукції з недоброякісних спиртів, хоча має велику номенклатуру своєї
горілки: “5 капель”, “Рідненька”, “Біленька”, “Вдала”. Хортиця,
наприклад, працює на імідж, щоб у майбутньому стати домінантом у цій
галузі.

Надлишок пропозиції та обмежені цілком конкретними обсягами можливості
внутрішнього попиту змушують суб’єктів ринку серйозно стимулювати збут.
На сьогодні зі стандартного маркетингового арсеналу вони вже навчилися
активно використовувати рекламу; виставки-продажі; сучасні методи
дизайну упаковки, корки та етикетки; можливості асортиментного ряду;
додаткові послуги з доставки товару та гнучкі цінові умови контрактів.
Крім цього, не важко помітити, що вітчизняний ринок розвивається шляхом
вертикальної інтеграції. Тобто переважна більшість суб’єктів, щоб вижити
в умовах жорсткої конкуренції, відмовляється від вузької спеціалізації
на окремих видах діяльності, прагнучи бути присутньою в усіх ланках
виробничо-збутового ланцюга.

Ключові фактори успіху (КФУ) фірм в галузі:

1) реклама

В 2001 році на ринку було кілька сильних виробників : «Nemiroff»,
«Союз-Віктан», «Гетьман». Всі нові торгові марки, які з’являлись в той
час, використо-вували стандартні підходи при створенні бренда, не
пропонуючи споживачу нових відчуттів.

На сьогоднішній день саме бренд має одне із вирішальних значень при
просуванні продукції. Так, ідеологічна ніша, яку займає Гетьман в
свідомості споживача – це національна українська ідея. Кожен бренд з
асортиментного ряду (Пісня, Первак, Лампочка) розвиває один із її
аспектів, а разом вони затверджують — «українське як достойне, якісне і
сучасне». Нове оформлення горілки «Пісня» навіяне народною творчістю, а
пляшка нового «Первака» — успішно поєднує сучасний і староукраїнський
стиль.

Суть бренду «Мягков» — «мягка горілка для душевної компанії». При
виході на ринок запорукою успіху стали інтрига тизер-компанії (з англ.
tease — дразнити), відмінна якість, оригінальна пляшка і етикетка,
промоушн в місцях продажі, а також одночасна зміна візуального образу в
рекламі на логотип, завдяки чому марку стали впізнавати. Була винайдена
нестандартна форма спілкування зі споживачем. «Мягков» вибрав напрям
«кіношних» анекдотів, які легко сприймалися споживачами. На телебаченні
була запущена компанія іміджу з роликом про душевну компанію на
риболовлі: «Що може бути душевніше, ніж риболовля?» [34].

Українські виробники досить агресивно діють на ринку, наприклад,
компанії Союз-Віктан та Nemiroff витрачають щорічно 20 млн. дол. на
рекламу. Це допомагає їм досягти поставлених цілей і вийти на зарубіжні
ринки (з російських виробників горілки ніхто таких кроків не робить).
Так, передові виробники горілки часто виступають генеральними
спонсорами найважливіших подій в сфері культури, спорту, політики та
ін..

Наприклад, Nemiroff є генеральним спонсором трансляцій боксерських боїв
перш за все за участю братів Кличко, був спонсором пісенного конкурсу
«Євробачення-2005»;

«Мягков» осінню 2003 року став титульним спонсором Національної і
молодіжної збірних України з футболу. Загалом «Мягков» вважається
лідером на українському ринку за критерієм «знання реклами» та є
домінуючим при вивченні іміджу марки, хоча існує всього 4 роки.

«Medoff» — ексклюзивний спонсор «5-го Чемпіонату України з Авто звуку і
Тюнінгу», генеральний спонсор концертного туру Україною зірки
французької естради Патриції Каас; спонсор показу реаліті-шоу «12
негритят».

«Хортиця» є генеральним спонсором новин на телеканалі «1+1» ТНС та на 5
каналі. «Союз-Віктан» є спонсором показів художніх фільмів на телеканалі
«1+1» [43].

Також в цілях реклами майже для всіх виробників алкоголю характерна
рекламно-сувенірна підтримка.

2) виробничі потужності

До основних ключових факторів успіху в цій галузі можна віднести ступінь
завантаження виробничих потужностей підприємств, оскільки при цьому
зменшуються накладні витрати на одиницю продукції, що зменшує її
собівартість і дозволяє зменшити ціну. Тому кожен виробник в галузі
намагається постійно підвищувати використання виробничих потужностей,
збільшуючи цим обсяги виробництва та обсяги продажу.

Найпотужнішим виробником горілчаних виробів є Nemiroff. 857,3 тис. дал
(або 17 696 000 пляшок) — такий новий рекордний результат виробництва
міцного алкоголю за один місяць в Україні. Його продемонструвала
Українська горілчана компанія Nemiroff в жовтні поточного року.

Потужність його виробництва складає 42 000 пляшок/годину (1-й завод) та
72 000 пляшок/годину, в т.ч. 24 000 пляшки/годину горілки (2-й завод)

Nemіroff (об’єми продажів якого досягли 7,28 мільйонів кейсів, 1 кейс –
9 літрів) вийшов в 2004 році на 4-е місце (2003р. це було 6-е місце)
серед 29-ти горілчаних торгових марок. Об’єм виробленої 2002р. продукції
склав 3,23 млн. дал, 2003р. — 4,55 млн. дал (40% зростання), 2004р. —
6,69 млн. дал.

Згідно чинним оптовим цінам підприємства без ПДВ, акцизного збору та
інших непрямих платежів об’єм виробленої компанією Nemiroff продукції в
жовтні склав 90 722 тис. грн. У порівняльних цінах в жовтні було
вироблено ЛГП на загальну суму 77 803 тис. грн.

Всього до кінця 2005р. компанія планує випустити 8 812,4 тис. дал
продукції. Такий показник об’єму продажів, за оцінками фахівців
компанії, дозволить УГК Nemiroff увійти до трійки лідерів в списку
світових виробників горілки. Зараз бренд Nemiroff посідає четверте місце
в світі серед виробників горілки (попереду Stolichnaya, Smirnoff і
Absolut).

Бренд «Союз-Віктан» — п’ятий в світі за обсягами продажу. Виробничі
потужності компанії знаходяться в м. Сімферополь та в м. Руза
Московської області. Об’єм продажу «Союз-Віктану» в 2004 році становив 7
млн. 600 тис. дал алкогольної продукції на суму приблизно 217 млн. дол..
Група компаній «Союз-Віктан» за 10 місяців 2005 року виробила рекордну
для себе кількість продукції – 8,1 млн. дал, що на 2 млн. 494 тис. дал
більше, ніж за аналогічний період минулого року (за десять місяців 2004
року компанія виробила 5 млн. 608 тис. дал). Темп зростання виробництва
становить 144,4%. При таких темпах зростання, за результатами 2005 року,
«Союз-Віктан» увійде до 4 лідерів виробництва алкоголю в світі, а може й
до трійки.

Новачок українського алкогольного ринку англійсько-українська торгова
марка Medoff за півтора року свого існування увійшла до першої десятки
світових виробників алкоголю. Для такої молодої компанії Medoff показав
справді рекордний рівень продаж – 2,19 кейсів.

Кожна з компаній-виробників алкоголю, які ми аналізуємо, нарощує темпи
зростання виробництва, завантажуючи свої потужності, для досягнення
поставлених перед собою цілей.

3) збут

Виробники горілих виробів чітко розділяють продукцію, призначену для
внутрішнього ринку та ту, яка експортується. Перш за все – це різниця в
зовнішньому вигляді пляшки.

Продукція компанії «Nemiroff» реалізується по всій Україні за допомогою
розвиненої філіальної системи в містах-мільйонниках та дилерів. Торгові
філії є у шести містах: у Києві, Дніпропетровську, Донецьку, Львові,
Одесі і Харкові. Кожна філія курирує регіон, дотичний до регіону
міста-мільйонника, безпосередньо працюючи з дилерами у сусідніх
областях. Представником Nemiroff у Львові э ПП «Гал-Немирів». Також ця
компанія є найбільшим українським експортером горілчаних виробів в 52
країни світу.

До складу об’єднання «Артеміда» входить 15 державних і приватних
підприємств, які розташовані в Чернівецькій, а також у Кіровоградській,
Київській, Житомирській і Закарпатській областях. На підприємствах
об’єднання виробляють алкогольні напої, цукор (2 цукрових заводи),
скляні вироби (3 склозаводи), продукти харчування. Майже 93% продукції,
яка виробляється «Артемідою» вивозиться за межі регіону.

Продукція ТМ «Гетьман» користується попитом в кількох десятках країн
світу. До основних принципів, якими керується компанія, на лежить такий:
співробітництво виключно з надійними і провіреними партнерами та
постачальниками.

Горілчані вироби марок «Олімп», «5 капель» і «Вдала» виготовляються на
Донецькому лікеро-горілчаному заводі «Лік» — молодому сучасному
підприємстві. Корпорація «Олімп» здійснює продаж своєї продукції через
партнерську сітку як на території України, так і за кордон (на сьогодні
– в Росію). Реалізується продукція через представництва в Києві, Львові,
Харкові, Одесі, Дніпропетровську, Донецьку, Кривому Розі та Криму, які
мають свої склади, організовують постачання продукції оптовим та
роздрібним клієнтам, координують продаж та здійснюють мерчандайзинг.

В компанії розвинута система дистиб’юторів Дилерами в Львівському
регіоні є підприємства: Вест Ост, ПП Гал-Немирів, Київ-Захід, Олмар, ПП
Оверко. «Олімп» має стабільні контакти в Вірменії, Латвії, Азербайджані,
Білорусії та США. Сьогодні корпорація освоює вихід на ринки Німеччини та
Туреччини. З компаніями-експортерами з цих країн досягнута попередня
домовленість , а також узгоджені терміни і асортимент майбутніх
поставок.

«Союз-Віктан» має дистиб’юторську сітку та представництва по регіонах
України. Експортує компанія свою продукцію передусім в країни СНГ –
Вірменію, Грузію, Росію, Азербайджан, Казахстан, Киргизію, Латвію,
Естонію, Молдову, а також в країни дальнього зарубіжжя – Канаду, США,
Іспанію, Австралію, Нідерланди, Великобританію, Німеччину, Грецію,
Ізраїль, Болгарію, Еквадор – загалом в 30 країн.

«Шустов», головний офіс якого знаходиться в м. Запоріжжя, а виробництво
в Одесі на «Одеському коньячному заводі», має широку сітку фірмових
магазинів.

4) якість

Одним із найважливіших факторів, який приваблює та утримує споживачів є
якість продукції. На українському ринку спостерігається тенденція, коли
якісною є нова продукція, яка тільки-но з’являється в точках
розповсюдження, а з часом її починають підробляти, тому велика увага
виробників приділяється захисту своєї якісної продукції.

Контроль якості охоплює весь технологічний цикл виробництва горілки і
починається з ретельного відбору зерна, з якого буде виготовлено спирт.
Якість горілки залежить від якості початкового спирту, за яким
здійснюється суворий технологічний контроль. Також велика увага
приділяється воді, яка є головною складовою частиною всіх алкогольних
напоїв. Від її мінерального складу залежить в значній мірі смак і
стійкість лікеро-горілчаних виробів при зберіганні. Тотальний контроль
за якістю продукції на всіх етапах виробництва.

Зробивши основну ставку на якість алкогольної продукції, власники ТМ
«Хортиця» створили нову форму алкоголю. А оскільки в наш час питання
якості та оригінальності взаємозв’язані, то виробники ТМ «Хортиця»,
підтверджуючи та захищаючи свій головний фактор успіху – якість,
запровадили одну із самих ефективних в Україні систему захисту
продукції від підробок ТМ «Хортиця» ввела програму – «Сім ступенів
абсолютного захисту».

З метою надійного захисту нової якості кожна пляшка Мягкова від тепер
супроводжується дегустаційним сертифікатом, який знаходиться
безпосередньо на пляшці.

Привабливість галузі

Зазвичай прибутковий ринок алкогольних напоїв не втратив своєї
привабливості й у часи економічної скрути. Кредит в 1 млн грн, вкладений
на початку року в бізнес на міцних напоях, наприкінці того ж року
повертався вже з мільйонним прибутком. Це не могло не привернути уваги
численних фірм, що кинулися в оптову торгівлю, експорт, імпорт і навіть
виробництво алкогольних напоїв. Але високі ставки податків обмежили
вивезення українського спиртного до Росії — ринок затоварився. Трейдери
тепер змушені всіма дозволеними й недозволеними методами змагатися за
покупця на перенасиченому внутрішньому ринку.

Україна посідає четверте місце в світовому рейтингу країн-виробників
спирту. Після розпаду Союзу Україні залишилася у спадок потужна
індустрія з виробництва алкогольних напоїв. В основі — три складові.
Перша з них — добротна сировинна база. Країна з лишком забезпечена як
зерном, так і мелясою (побічний продукт переробки цукрового буряку), що
використовуються для виробництва спирту. В свою чергу зерновий чи
мелясний спирт — основний інгредієнт лікеро — горілчаної продукції, а
також широко застосовується у виноробстві. Крім того, на півдні та
заході країни здавна культивують сорти винограду, придатні для переробки
на вино та коньячний спирт. Друга складова — виробничі потужності: 87
ліцензованих українських спиртозаводів спроможні переробити 900 тис. т
зерна на рік і отримати 32 млн. дкл . (декалітрів, 1 дкл. = 10 л)
зернового спирту. Їх річна потреба в буряковій мелясі — 1,1 млн. т, з
якої виходить ще 30 млн. дкл. спирту. В сумі 62 млн. дкл. означає не що
інше, як четверте місце в світовому рейтингу країн-виробників спирту.
Крім спиртових, функціонують сотні заводів з виробництва
лікеро-горілчаної продукції, різних вин та коньяків. Третім «китом»,
звичайно ж, були і залишаються кваліфіковані кадри, які вміють усією
цією сировиною та потужностями як слід розпорядитися.

Вдале поєднання трьох складових алкогольної індустрії небезпідставно
обіцяло не тільки повною мірою забезпечити власні потреби країни в
алкогольних напоях, але й отримати чималий зиск від їх експорту. Тим
паче, що високий потенціал підтверджувався на практиці. В той час як
вітчизняна промисловість в цілому стрімко зменшувала випуск продукції,
обсяги виробництва більшості міцних напоїв, немов за інерцією,
продовжували зростати. Так, наприклад, за п’ять років (1990-1995рр.)
випуск лікеро-горілчаної продукції збільшився на 20% і становив 36,1
млн. дкл. Навіть виноробство, що зазнало тяжких втрат за часів
горбачовсько-лігачовської боротьби з пияцтвом, здається, ожило:
збільшилося виробництво шампанських вин. Незвичній для української
економіки позитивній тенденції досить легко поклали край постанови
російського уряду. Вони, починаючи з 1996 року, за допомогою ПДВ,
дискримінаційних акцизів та нетарифних обмежень імпорту не лише закрили
ринки Російської Федерації для української алкогольної продукції, але й
зробили вкрай невигідним її транзит через територію Росії до інших країн
СНД. Таким чином, практично втрачено 70% ринків збуту спиртогорілчаної
продукції та 10% виноробної. Адже Росія традиційно була основним
споживачем вітчизняного спирту та міцних напоїв ще за часів СРСР.
Враховуючи те, що в країнах далекого зарубіжжя на українське питво теж
не особливо чекали, стає зрозумілим, чому увесь отриманий надлишок
винно-горілчаних виробів опинився на внутрішньому ринку. Операторам
ринку нічого не залишалося, як вступити в конкурентну боротьбу один з
одним за вітчизняного споживача.

Потреби споживачів оцінюють у 35-40 млн. дкл. алкоголю. За офіційними
даними, середньостатистичний співвітчизник випиває за рік (в перерахунку
на чистий алкоголь) 3 літри хмільного, за неофіційними — 9. У цілому
річні потреби українських споживачів оцінюються в 35-40 млн. дкл. усіх
видів алкогольних напоїв. А виробничі потужності спроможні дати на
ринок, за різними підрахунками, в 3-3,5 раза більше. Тому реальна
пропозиція вітчизняних підприємств, звичайно ж, зменшилася (в межах 43
млн. дкл.). Торік за лікеро-горілчаними напоями вона становила близько
24 млн. дкл., винами — 12 млн. дкл., шампанським — 5 млн. дкл.,
коньяками — 0,9 млн. дкл. Імпортна пропозиція загалом становить 20-30%
вітчизняного ринку, або 14 млн. дкл., і має тенденцію до зростання.

Алкогольна галузь: близько 1,5 млрд. грн. на рік. Продукцію
лікеро-горілчаної групи виробляють в Україні 180 підприємств. З них 50
заводів державної власності (входять до складу концерну «Укрспирт»), на
які припадає близько 70% всієї лікеро-горілчаної продукції. Річний обіг
галузі сягає близько 1,5 млрд. грн. Станом на початок 1998 року до
найпотужніших алкопродуцентів належать: Харківський ЛГЗ — 8,1%
загального виробництва, івано-Франківський — 7,8%, Львівський — 7,3%,
«Алко» — 6,6%, Артемівський ЛГЗ — 6,1 %. Поряд з «сивими» гігантами є й
зовсім юні. Так, у 1997 році горілчану продукцію почали випускати
підприємство «Арго», що в Харкові, та сімферопольський «Союз-Віктан». За
оцінками фахівців, у кожне з них інвестовано по $10-15 млн. [31].

РОЗДІЛ 3

ПРОБЛЕМИ ГАЛУЗІ ТА ПЕРСПЕКТИВИ РОЗВИТКУ

Основними проблемами галузі напоїв в Україні, на мій погляд, є проблема
нестійкості та недосконалості українського законодавства, яка дуже
негативно впливає на розвиток усіх напрямів цієї галузі, та сировинна
проблема, що є особливо гострою для винної галузі, та пивоваріння, І як
наслідок, з’являються такі негативні явища: величезний тіньовий ринок з
виробництвом та реалізацією різноманітних фальсифікатів, які не тільки
джерелом недонадходжень до бюджету, але становлять загрозу для здоров’я
громадян України, фінансові схеми розроблені для зниження собівартості
продукції, які спотворюють функціонування ринкових сил.

Нелегальне отримання акцизних марок та застосування фінансових схем —
основні фактори, які привели до перенасичення ринку алкоголю дешевою
нефальсифікованою горілкою. Це негативно вплинуло на споживчий попит та
на тих виробників, які використовують звичайні методи ведення бізнесу.

Спеціалісти стверджують, що “ефект подешевшання”, який виходить, якщо
використовувати різноманітні фінансові схеми, призводить до того, що
роздрібна ціна горілки виявляється нижчою ніж сума податків, які мав
сплатити виробник.

Якщо прийняти до уваги те, що ставка акцизного збору складає 16 грн. за
1 літр, то сума сплати до бюджету буде складати 3 грн. 20 копійок.
Існуюча методика розрахунку податку на додану вартість, так, що ПДВ
розраховується як 20 % від суми доданої вартості та акцизного збору.
Таким чином, навіть за нульової доданої вартості ПДВ у даному випадку не
може бути менше ніж 65 коп., а податки з пляшки горілки не теоретично не
можуть бути менше ніж 3,85 грн.

Відсутність можливості для зростання об’ємів продажів горілки в Україні
примушує провідних вітчизняних виробників цього напою розширювати свою
присутність на російському ринку. Цього року популярною стає практика
відкриття на території РФ власного виробництва. До цього виробників
горілки підштовхує політика української держави на внутрішньому ринку.
Зокрема, коли МІНАП заявило про намір підвищити ціни на вітчизняний
спирт, провідні українські експортери горілки пообіцяли перенести своє
виробництво до Росії. Так і відбулося. «Союз-Віктан» вже в грудні планує
вивести свій підмосковний горілчаний завод на проектну потужність (500
тис. дав в місяць) і припинити постачання горілчаних виробів з України
на початку 2006 р. [32].

Успіхи в боротьбі з тіньовим ринком найближчим часом можуть знівелювати
ряд непродуманих дій нового керівництва країни на алкогольному ринку.
Зокрема, виробники говорять про вплив, що дестабілізував, на ринок
відміни мінімальних цін на горілку в червні 2005 р. Причиною відміни
стали вимоги СОТ щодо зняття обмежень для вільної конкуренції виробників
алкоголю. Насправді, в Україні мінімальні ціни не були чинником, що
обмежує цю конкуренцію: «Мінімальна ціна була тим індикатором, який
дозволяв судити — сплачений податок з цього продукту до бюджету або мова
йде про тіньове виробництво». Відміна мінімальних цін послабляє контроль
держави, що не може не позначитися на співвідношенні тіньовий ринок —
ринок легальної продукції. Тобто замість скорочення нелегального сектора
незабаром ми можемо спостерігати протилежний процес. Ще одним чинником,
що також обумовлює високу частку тіньової складової ринку горілчаних
виробів, на думку деяких виробників, є державна монополія на виробництво
спирту. Сьогодні в масштабах країни щодня крадуть півтори залізничні
цистерни спирту — це сировина для виробництва тіньового продукту. Дивно:
держава виробляє сировину і продає його тіньовикам, а потім намагається
знайти механізми, щоб обмежити нелегальний ринок. Я наполягаю на
необхідності продажу виробникам горілки спиртозаводів і створення
жорсткого механізму контролю виробництва, щоб виробники могли проводити
спирт тільки для своєї горілки, але не могли його нікому продавати. Це
послужить позитивним імпульсом для безпосередньо спиртної промисловості,
оскільки сьогодні вона знаходиться в жалюгідному стані: український
спирт дорожчий за закордонний, заводам необхідна модернізація. В умовах
діючого ринку вони навряд чи виживуть, адже як тільки Україна вступить
до СОТ, до нас звідусіль потече якісний і недорогий спирт.

В «Укрспирті» згодні з тим, що державна монополія гальмує розвиток
ринку. Але у концерну є один вагомий аргумент на противагу економічної
доцільності приватизації спиртозаводів — соціальний. Фахівці «Укрспирту»
заявляють, що прикладом прибуткових підприємств по виробництву спирту
можуть служити американські заводи з штатом 40-100 чіл., що проводять по
30-50 млн. дкл в рік. При цьому українська спиртна галузь, що налічує 84
виробники (більше 10 тис. працівників), за 2004 р. випустила всього 26
млн. дав. Як тільки виробництво спирту довірять приватним підприємствам,
вони створять могутні сучасні підприємства, діяльність яких згубить
існуючі сьогодні заводи. Тисячі працівників (а спиртозаводи переважно
розташовані в сільській місцевості) залишаться на вулиці. До речі,
такими ж соціальними аргументами керуються чиновники, забороняючи імпорт
до України цукру-сирцю. У поточному році така упертість стала причиною
цукрової кризи, що потягне за собою вниз всю горілчану галузь.

Негативний вплив на ринок, на думку виробників, надає і заборона реклами
горілчаної продукції на телебаченні, який державні мужі закріпили на
законодавчому рівні. Сьогодні саме телевізійна реклама дозволяє
споживачу адекватно орієнтуватися в ринку. Тобто заборона на рекламу
може привести до збільшення споживання «сірого» алкоголю. Крупні гравці,
як і дрібні компанії, однаково будуть обмежені в просуванні товару на
ринок, а значить, у споживача буде менше інформації про виробників
горілки. На думку експертів, збільшаться об’єми продажу продукції
дрібних регіональних виробників, які не можуть дозволити собі
витрачатися на захист від підробок і підтримка стабільно високої якості
напоїв. Що ж до головної мети заборони реклами алкоголю — боротьби з
алкоголізмом, то, на мою думку вона не буде досягнута. . Головний
«опіум» для народу — дешева нелегальна горілка, а вона не рекламується.
Але не має особливої проблеми в забороні реклами. Він прогнозує, що
виробники стануть використо-вувати інші рекламні носії. В результаті
підвищення вартості ліцензії на роздрібну торгівлю спиртними напоями
підприємств, торгівці горілчаних виробів, тільки за півроку стало менше
на 2-2,5 тис. Середні за площею продовольчі магазини знаходять вихід з
ситуації, купуючи ліцензію на один касовий апарат. Невеликі магазини
часто і зовсім відмовляються від продажу горілчаних виробів. Природно,
все це негативно позначається на якості дистрибуції напоїв.
Постачальники відзначають, що супермаркети, яким ліцензія вартістю 8
тис. грн. на кожен касовий апарат по кишені, користуються ситуацією і
жорстко диктують виробникам свої умови.

Зростання цін на горілку призвело до зсуву цінових сегментів. Наприклад,
якщо раніше «середнім» вважався сегмент горілки за ціною 10-11 грн., то
тепер — 13-14 грн. Оператори відзначають, що саме цей сегмент сьогодні
росте за рахунок збільшення попиту і скорочення споживання продукції
дешевого сегменту. Це викликано зростанням купівельної спроможності
населення і визнання торгових марок. Аналітики вважають, що в найближчі
1,5-2 роки головна боротьба за покупця розвернеться саме в
средньоціновому сегменті. Солідне зростання, враховуючи ціну продуктів,
демонструють сегменти «преміум» і «супер-преміум». У 2005 р. їх сукуп-на
частка складе, за прогнозами, близько 9% проти 6% в минулому році. У
2005 р. споживання горілки в Україні залишиться на рівні 2004 р. —
близько 35 млн. дав. Проте експорт збільшиться більш ніж в 2 рази: з
3,64 млн.дкл. до майже 8 млн. дкл.

Всі вищезгадані зовнішні фактори негативного впливу мають свої
вирішення, які прийдуть з часом і узгодженістю, як влади так і всіх
підприємств галузі. Важливо також звернути увагу і на внутрішні фактори
проблематичності галузі, тобто як фірми використовують свої конкурентні
переваги. При розробці реалізації концепції формування
організаційно-економічного механізму управління конкурентоспроможністю
підприємства доцільно використовувати методологію системно-цільового
підходу до вирішення управлінських проблем [44].

Виділення систем здійснюється на основі 5 основних принципів, згідно з
якими система: має загальну мету; складається з елементів, що утворюють
її внутрішню структуру; існує в оточенні, а тому поряд із внутрішніми
елементами має зовнішнє оточення, що утворює обмеження системи; має
певні ресурси, що забезпечують її функціонування; очолена керуючим
центром, що забезпечує її рух до наміченої мети. Структуру основних
елементів системи управління конкурентоспроможністю формують такі 8
програмно-цільових комплексних блоків, що відображають необхідні дії,
конкретні організаційні, економічні, техніко-технологічні заходи в їх
взаємозв’язку і взаємозалежності:

• вибір конкурентних стратегій розвитку;

• досягнення синергетичного ефекту в системі управління;

• реформування системи управління персоналом і мотивацією;

• комплексний підхід до підвищення якості і конкурентоспроможності;

• системний підхід до диверсифікованості і планування виробництва;

• реорганізація системи внутрішньофірмового обліку й аналізу;

• удосконалення внутрішньофірмового фінансового менеджменту;

• інформаційне забезпечення системи внутрішньофірмового управління.
Кожний із названих блоків у свою чергу розглядається як система, що
включає різноманітні системоутворюючі компоненти.

Упроваджуючи систему управління конкурентоспроможністю керівництву
підприємства винятково важливо виявити наполегливість і домогтися того,
щоб трудовий колектив усвідомив і сприйняв невідкладну потребу
фундаментальних змін у системі управління і функціонування підприємства
в нових умовах. У зв’язку з цим в основу конкурентної стратегії
управління як першочергове має бути поставлено завдання докорінної
реорганізації системи підготовки і навчання персоналу нових методів
господарювання і праці. В даний час необхідна організація безупинного
систематичного підвищення кваліфікації кадрів — від робітника до
директора. Повинна бути досягнута «критична маса» знаючих і розуміючих
ринкові відносини працівників підприємства на ключових посадах і у
вирішальних ланках системи управління . Тільки тоді можливе якісне
зрушення в підвищенні ефективності господарювання і реалізований на
практиці підприємницький тип управління.

ВИСНОВКИ

В умовах запеклої конкуренції, нестабільного зовнішнього середовища
виникає потреба в застосуванні найбільш сучасних і ефективних концепцій
розвитку національної економіки.

Чітке розмежування факторів макро- і мікросередовища дозволяє виявити
взаємозв’язок підприємства з того або іншого складового цього оточення,
що, у свою чергу, сприяє встановленню чіткого розмежування між
позитивним і негативним їхнім впливом.

На сьогодні, суб’єктам господарювання для виживання неодмінно слід
дотримуватися вимог ринку: задовольняти потреба споживачів більш якісно
й по більше прийнятній для них ціні. Дана вимога представляє прагнення
суб’єктів ринкового господарства опанувати увагою покупців і спонукати
їх придбати свій товар.

Виявлення конкурентних переваг підприємства визначає стійку конкурентну
позицію на ринку. Основою якої повинна бути строго відшліфована й
щонайкраще сформована стратегія його розвитку.

Поява великої кількості нових підприємств і організацій, лібералізація
імпорту, утворення ринку капіталу, акціонерних підприємств, впровадження
на ринок України іноземних компаній — все це значно ускладнило ринкову
ситуацію й створило умови для бурхливого розвитку конкуренції.

Неминучість конкурентної боротьби між підприємцями викликана пріоритетом
покупців над продавцями на сучасному ринку. У своєму прагненні до
задоволення запитів споживачів підприємці реалізують власний економічний
суверенітет, лише вступаючи у взаємне суперництво за увагу споживачів.

Конкуренція, як елемент економічної волі, несе в собі одночасно як
позитивні, так і негативні наслідки. У її умовах перемагає той, хто при
тім же якості товару має менші витрати або при тих же витратах провадить
продукцію більше високої якості. Таким чином, перемога в конкурентній
боротьбі — не разова, не випадкова, а як закономірний підсумок постійних
і грамотних зусиль.

Конкурентоспроможність об’єкта визначається стосовно конкурентного ринку
або до конкретної групи споживачів, формованої по відповідних ознаках
сегментації ринку. Якщо не зазначений ринок, на якому
конкурентоспроможний об’єкт, це означає, що даний об’єкт у конкретний
час є кращим світовим зразком.

Конкурентоспроможність — не показник, рівень якого можна обчислити для
себе й для конкурента, а потім перемогти. Насамперед, це філософія
роботи в умовах ринку, що орієнтує на:

— розуміння потреб споживача й тенденцій їхнього розвитку;

— знання поводження й можливостей конкурентів;

— знання стану й тенденцій розвитку ринку;

— знання навколишнього середовища і її тенденцій;

— уміння створити такий товар і так довести його до споживача, щоб
споживач зволів його товару конкурента.

Щоб сьогодні створити конкурентоспроможне підприємство, треба не просто,
модернізувати організацію й керування, але, і чітко знати, для чого це
робиться, яка мета повинна бути досягнута. Головне при цьому — уміння
визначити й швидко, ефективно використати в конкурентній боротьбі свої
переваги.

Всі зусилля в організації й керуванні підприємством повинні бути
спрямовані на розвиток тих його якостей або реалізованої їм продукції,
які вигідно відрізняли б фірму від потенційних або реальних конкурентів.
Недарма багато провідних фірм сформулювали свої порівняльні переваги у
вигляді гасел, правил, яким повинні випливати всі працівники фірми.

Чітка орієнтація на свої порівняльні переваги в конкуренції, постійний
їхній пошук як усередині підприємства, так і зовні визначають весь набір
функцій, виконуваних апаратом керування підприємства, склад
управлінських підрозділів, їхні підходи до розробки господарської
стратегії [4, 68].

Підвищення конкурентоспроможності — вірний крок до успіху підприємства в
сфері його діяльності. Для оцінки діяльності підприємства доцільно
проаналізувати й оцінити економічний потенціал, тобто сукупність
ресурсів, наявних у розпорядженні підприємства й здатності до
використання ресурсів з метою створення й реалізації товарів і послуг,
одержання максимального доходу.

Можливим підходом до оцінки рівня конкурентоспроможності підприємства є
застосування аналітичного способу, що вимагає побудови матриці
конкурентоспроможностей.

Відповідно до отриманих результатів власних оцінок
конкуренто-спроможності керівники підприємств можуть вибирати дійові
заходи по поліпшенню роботи з окремих напрямків загальної діяльності
фірми.

До того ж, одним з головних напрямків підвищення конкурентоспроможності
підприємства буде стратегічне керування. Хоча, що з’явився підхід до
забезпечення конкурентоспроможності підприємств, заснований на
стратегіях конкуренції, дозволяє провести тільки загальний аналіз
конкурентних переваг, що досягають, підприємства, але не дає точного
кількісного вираження результатів оцінки — тому не може бути взятий за
основу сучасної системи забезпечення конкурентоспроможності.

Жодне підприємство не може досягти переваги над конкурентами по всіх
економічних характеристиках товару й коштам його просування на ринку.
Необхідний вибір пріоритетів і вироблення стратегії, найбільшою мірою
відповідним тенденціям розвитку ринкової ситуації й найкращим способом
діяльності, що використає сильні сторони, підприємства [9, 109].

У теорії й практиці традиційно існує три підходи до оцінки бізнесу:

— дохідний підхід (income approach);

— порівняльний (ринковий) підхід (market approach);

— витратний (на основі активів) підхід (asset based approach). Найбільш
адекватним підходом в оцінці вартості бізнесу є дохідний. Цей підхід
ґрунтується на допущенні про те, що вартість підприємства може бути
визначена як сума доходів, які воно приносить своєму власникові.

Отже, на будь-якім підприємстві, повинна бути створена ціла система
забезпечення конкурентоспроможності на стратегічному рівні на основі
розробки механізму комплексної оцінки всіх прийнятих управлінських
рішень із погляду їхнього впливу на збільшення вартості бізнесу [11,
73].

Останніми роками український ринок горілки стабілізувався. Впродовж
останніх декількох років внутрішнє споживання «оковитої» залишається
незмінним — 30-35 млн. дав. При цьому, за даними офіційної статистики,
об’єми виробництва перевищують 40 млн. дав і продовжують рости. Експерти
пояснюють це легалізацією тіньового ринку і зростанням українського
експорту горілки. Слід також відзначити, що продукція 10 найбільших
компаній забезпечує більше 80% об’ємів виробництва, що свідчить про те,
що ринок знаходиться у стадії завершення структуризації. Експерти
відзначають, що об’єм внутрішнього ринку горілки (у грошовому виразі)
цього року помітно виріс. За підсумками поточного року його місткість
імовірно складе більше 6 млрд. грн. проти 5 млрд. грн. в 2004 р. Причина
зростання — подорожчання продукції, обумовлене підвищенням ставки
акцизного збору на спирт, зростанням вартості ліцензій на виробництво і
продаж міцних напоїв і т.д. Оператори прогнозують, що в найближчий рік
українці не стануть пити більше, але їх улюблений напій ще подорожчає.

Детальна оцінка і аналіз сучасного стану горілчаної галузі дозволив
визначити її сильні та слабкі сторони та виявити можливості та
потенційні загрози для її діяльності.

Сильні сторони:

Висока якість продукції; наявність унікального обладнання; зростаюча
питомість ринку; висока кваліфікація персоналу; налагоджені
взаємовигідні зв’язки із споживачами; великий досвід роботи на ринку;
світове визнання; зацікавленість споживачів; добре досліджений
внутрішній ринок.

Слабкі сторони:

Недостатньо повні дослідження зовнішнього ринку; відсутність
налагодженої системи збору маркетингової інформації; несприятлива
політика уряду.

Можливості:

Розширити номенклатуру товарів; збільшення обсягів продажу продукції за
кордоном; розробка та нововведення нових технологій виробництва; зайняти
лідерство у світовому виробництві.

Загрози:

Ймовірність скорочення попиту внаслідок зменшення об’ємів виробництва,
негативні дії держави; свідомість українських споживачів; конкуренція
збоку Росії.

Але успіх горілчаної галузі України насамперед залежить від державної
політики. Основним завданням держави має бути створення такого
економічного, політичного та правового середовища, інституційної
інфраструктури, щоб на українському ринку діяла політика
протекціоналізму, щодо горілчаних виробів. Всілякими способами
українські виробники повинні заохочуватися до завоювання закордонних
ринків у світовому масштабі. В першу чергу це стосується визначення та
проведенням реформ господарської діяльності в умовах переходу до нової
моделі розвитку економіки, створення ефективної експортно-імпортної
стратегії, політики таможні, валютно-фінансових, та інших, які б
враховували національні інтереси та інтереси виробників.

І на кінець. Алкоголь та українці: традиція чи загроза? Медики в Україні
відзначають, що алкоголізм подвоївся в Україні за останні роки і
офіційна статистика визначає кількість хворих алкоголізмом — 700 тисяч.
Неофіційно від алкоголізму страждає у двічі з половиною більше людей. На
мою думку — пияцтво в Україні, як і в багатьох інших державах — це
проблема, яка триває вже досить довго, але в останній час переживає
певну кризу, по-перше, за умов практично повного руйнування старих
стереотипів життя та ненадання нації нових. Як висновок — 700 тисяч
людей, які не мають… майже себе вже не мають. Вже є досвід радикальної
боротьби зі вживанням алкоголю, який нам каже, що такі заходи навіть
зайві. Тому що проблема не є власне в алкоголі, а в свідомості людей.

Список літератури

Альперин Л. Что нужно для успешной конкуренции с зарубужными фирмами.
//»Стандарты и качество», — 1991. — №2, С. 12-16

Бабич И. Лахно И. Оценка имиджа промышленого предприятия //
Бизнес-информ 1997. — №8

Базилюк Я.Б. Конкурентоспроможність національної економіки. К.: Основи,
— 2002.

Баканів М. И., Шеремет А. Д. Теорія економічного аналізу: Ученик нув. —
М.: Фінанси й статистика, 1996.

Борисенко З.М. Конкурентна політика держави не фактор ринку економіки
України. К.: Альфа, — 2004 .

Браверман А. Саулин А. Интегральная оценка результатов работы
предприятий // Вопросы економики. М.: РусОбит, – 1998.- №6.

Вісник Львівського університету. Серія економічна. Випуск 33 Львів ЛНУ
2004

Герхард Шварц Мягкие составляющие конкурентноспособности. Проблемы
теории и практики управления. С-П.: НАКУ, 1995.- №4.- с. 96-100

Гличев А. В. Основи керування якістю продукції. — М.: АМИ, 1998.

Гончарові С.Ю. Оленко І.Г. Стратегічне управління: Навчальний посібник
Харків КНЕУ, 2004

Єлисєєв В. А. Наукові основи керування промисловим підприємством. –
Донецьк «Дон», — 1971.

Загородній А.Г. Вознюк Г.Л. Фінансово економічний словник. Видавництво
НУ «Львівська політехніка», Львів, 2005. – 714 с.

Игольников Г., Патрушева Е. Что понимать под конкурентноспособностью,
инвестиционной привлекательностью и экономичностью производства.//
Росийский экономический журнал, -1995.- №11, С. 15-21

Кредисов А. Чи конкурентноспроможні наші товари? (Про економіку
України) // Політика і час. — 1994- №8.

Ковтун О.І Стратегія підприємства. Навч. Посібник. Львів, видавництво
львівської комерційної академії, — 2004.

Назаренко О.В. Стратегія підприємства. Навч. Посібник. – Харків,
видавництво НФаУ ,- 2003.

Нємцов В.Д. Довгань Л.Є. Стратегічний менеджмент. К.: Основи, — 2001.

Піддубний І.О. Піддубна А.І. Функціонування міжнародної
конкурентоспроможності підприємства. Харків, ВД «ІНЖЕК» 2004.

Пономаренко В.С Три дід О.М. Низим М.О. Стратегія ринку підприємства в
умовах кризи. – Харків, ВД «ІНЖЕК» 2003.

Пономаренко В.С. Стратегія управління підприємством.
Харків,Основа,-1999.

Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь високого результата и
обеспечить его устойчивость. – М.: АльпинаБизнесБукс, 2005.-715 с.

Портер М. Международная конкуренция. – М.: «Международные отношения»,
1993.

Портер М. Стратегія конкуренції. – К.: Основи, 1998. – 390 с.

Радченко К.І. Стратегічний аналіз у бізнесі. Навч. Посібник Львів,
«Новий СВІТ-2000», 2003.

Савченко В.Д Байдик М.І. Шлудько Є.М. Стратегія підприємства. Навч.
посібник.- Харків, ВД «ХАЕП», — 2004.

Уотармен Р. Фактор обновления. Как сохраняют конкурентноспособность
лучшие компании. М., «Преса», — 1988, 368 с.

Фурманюк О.Л. Тартаршнил М.О. Управління конкурентоспроможністю
підприємства. Тернопіль, «ДивоСвіт», — 2003.

Хміль Т.М. Василик С.К. Стратегічний менеджмент. – Харьків, ВД
«ІНЖЕК», 2004.

Шершнева З.Є Оборська Стратегія управління. Навч. посібник . – К.:
КНЕУ, -1999.

Шершнева З.Є Стратегічне управління. — К.: КНЕУ, — 2004.

HYPERLINK
«http://www.kontrakty.com.ua/ukr/gc/nomer/1998/16-98/16alk.htm»
http://www.kontrakty.com.ua/ukr/gc/nomer/1998/16-98/16alk.htm

HYPERLINK «http://misto.vn.ua» http://misto.vn.ua

HYPERLINK «http://www.ukrspirt.kiev.ua/rating/winerating.php»
http://www.ukrspirt.kiev.ua/rating/winerating.php

HYPERLINK «http://myagkov.org» http://myagkov.org

HYPERLINK «http://www.nemiroff.ua» http://www.nemiroff.ua

HYPERLINK «http://www.medoff.com.ua» http://www.medoff.com.ua

HYPERLINK «http://www.olimp.ua» http://www.olimp.ua

HYPERLINK «http://www.hortitsa.com.ua» http://www.hortitsa.com.ua

HYPERLINK «http://www.artemida.cv.ua» http://www.artemida.cv.ua

HYPERLINK «http://www.sv.ua» http://www.sv.ua

HYPERLINK «http://www.shustov.com» http://www.shustov.com

HYPERLINK
«http:?????????????????????????–????????????????•?????????????–?????????
???????????????????????????????????????

Додаток А

Рейтинг виробників горілки та лікеро-горілчаних виробів по підприємствах
та асоційованих членах концерну «Укрспирт» за січень-вересень 2005 року.

Назва підприємств

Місце

Фірма «Союз-Віктан» ЛТД

1

ТОВ Золотоніський ЛГЗ «Златогор»

2

ЗАТ «Львівський ЛГЗ»

3

Харківський ЛГЗ

4

ТОВ «Щедрий Хутір»

5

ДП «Житомирський ЛГЗ»

6

Луцький спиртогорілчаний комбінат

7

Івано-Франківський ЛГЗ

8

ЗАТ «Шустов-спирт» (Новосілківський спиртзавод)

9

ТОВ «Хлібна Нива»

10

ЗАТ «Луганський ЛГЗ «Луга-Нова»

11

ЗАТ «Кременчуцький ЛГЗ»

12

Міжгалузеве ВКО «АРГО» (м.Харків)

13

ЗАТ «Чернігівський ЛГЗ «Чернігівська горілка»

14

Полтавський ЛГЗ

15

ТОВ НВП «Гетьман»

16

ТОВ «РОВЕС»

17

ЗАТ «Вінницький ЛГЗ»

18

Козлівський спиртзавод

19

ТОВ «Багратіон»

20

Липницький спиртзавод

21

Ганнопільський спиртзавод

22

Похожие записи