Реферат на тему:

Управління конкурентоспроможністю як основа виживання підприємств
машинобудівного комплексу в сучасних умовах

Однією з найважливіших причин нинішнього кризового стану вітчизняних
підприємств є те, що вони виявилися не готові до конкуренції із
західними підприємствами на відкритих внутрішніх ринках. Діагностика
фінансово-економічного стану вітчизняних підприємств показала, що серед
ряду причин неплатоспроможності на першому місці є низька
конкурентоспроможність продукції [1]. Внаслідок низької
конкурентоспроможності продукції та високого рівня інфляції знижується
обсяг виробництва. Обсяги виробництва, що скоротилися, призвели до
недовантаження виробничих потужностей, а отже, до росту частки постійних
витрат у структурі собівартості продукції. А оскільки конкуренція з
західними товарами змусила підприємства при формуванні ціни
орієнтуватися на ринкові ціни, то дана ситуація призвела до появи
збитків із усіма наслідками, що випливають з цього. Тобто втрата
конкурентоспроможності для підприємства є прямим шляхом до банкрутства.

Ситуація в галузях машинобудування ускладнюється через їхню специфіку,
яка полягає в наступному:

1) продукція машинобудування – це здебільшого кінцевий продукт
виробничого призначення для різних галузей народного господарства, тому
такий фактор, як мода, не превалює в оцінці конкурентоспроможності
товару;

2) продукція машинобудування – це, як правило, інвестиційний товар
тривалого користування, що вимагає великих витрат споживача;

3) рішення про покупку товарів виробничого призначення приймається
колективом фахівців. Особлива увага приділяється нормативним параметрам
(безпеки, екологічності тощо), параметрам продуктивності, надійності
ремонтопридатності й іншим технічним параметрам, що характеризують
призначення даної техніки;

4) галузі машинобудування є своєрідним барометром загальногосподарської
кон’юнктури, вони першими реагують на економічні спади й останніми на
підйоми. Реакція на економічний підйом повинна полягати в пропозиції на
ринок техніки, що відповідає вимогам споживачів;

5) основна частка підприємств машинобудівного комплексу – це колишні
державні монополії. Вітчизняні монополії мали досить специфічні (часто
суперечать економічній природі монополії) характеристики: мали сильну
протекцію з боку держави; не володіли засобами виробництва і
результатами праці і тому не несли серйозної матеріальної
відповідальності за підсумки роботи; мали високі питомі витрати
виробництва; весь виграш від монопольно високих цін і створення штучного
дефіциту надходив не підприємству, а державі, що не дозволяло проводити
необхідне розширення виробництва а це, у свою чергу, сприяло зростанню
дефіциту [2]. Тому підприємства виявилися непристосованими до роботи в
умовах конкуренції з іноземними виробниками;

6) для виробників товарів виробничого призначення замість відносин
купівлі-продажу до кінця 80-х років зберігалися відносини
централізованого розподілу продукції і матеріальних ресурсів. Тому на
вітчизняних машинобудівних підприємствах потенціал маркетингу має
здебільшого дуже низький рівень чи знаходиться в зародковому стані;

7) продукція машинобудування є, як правило, досить наукомісткою, тому
розробка нової продукції вимагає значних витрат часу і коштів, а також
наявність відповідної наукової і дослідно-конструкторської бази;

8) виробництво продукції машинобудування характеризується досить
тривалим виробничим циклом, тому підприємства даної групи галузей
відчувають потребу в тривалому кредитуванні і сильно страждають в умовах
високого рівня інфляції.

Виходячи з вищевикладеного, можна зробити висновок про те, що для
підприємств машинобудівного комплексу найбільш складно перебороти
відставання від світових лідерів порівняно, наприклад, з легкою
промисловістю. Значній кількості підприємств загрожує процедура
банкрутства. Багато підприємств включені в перелік соціально значущих,
на яких проводиться моніторинг фінансового стану. Отже, для них перед
прийняттям стратегічних рішень як на рівні підприємства, так і на
державному рівні необхідна детальна оцінка конкурентоспроможності за
всіма факторами. Подібна оцінка дозволить обґрунтувати управлінське
рішення про доцільність розробки комплексу заходів щодо підвищення
конкурентоспроможності чи про неминучість введення процедури конкурсного
виробництва.

Положення „на грані банкрутства” змушує підприємства змінювати мету й
орієнтири діяльності. У таких умовах важко проводити роботу з підвищення
конкурентоспроможності підприємства та продукції, що випускається на
ньому, тому що стратегічні цілі відходять на другий план порівняно з
тактичними завдання. Проте вихід з важкого фінансового стану можливий
лише в результаті створення конкурентоспроможного виробництва, здатного
пристосовуватися до умов ринку і пропонувати споживачам
конкурентоспроможні товари та послуги. У цьому розумінні
конкурентоспроможність є умовою виживання вітчизняних підприємств у
сучасних економічних умовах.

Як показує досвід останніх років, не всі вітчизняні підприємства готові
до ведення конкурентної боротьби. Навіть володіння конкурентоспроможною
продукцією, з погляду технічних характеристик, що саме по собі дуже
важливо, не дозволяє багатьом із них ефективно реалізувати цю перевагу
через відсутність практики використання всього комплексу засобів
маркетингу.

Для багатьох вітчизняних підприємств зміст конкуренції зводиться до
того, щоб бути схожими на своїх конкурентів. Це додає їм впевненості в
собі. Але наслідувати іншим – значить позбавитися будь-якої своєї
переваги. Деякі підприємства, володіючи певною конкурентною перевагою,
не роблять зусиль для того, щоб не втратити її. Наявність конкурентної
переваги не повинна зупиняти подальший пошук. Для сучасного етапу
розвитку ринку наявність саме своєї (відмінні від інших конкурентів)
конкурентної переваги може стати вирішальним при виборі споживача, а
тому і вирішальним для виживання підприємства.

Сьогодні у нашій країні недооцінюють питання конкурентоспроможності
продукції і підприємства в цілому.

У більшості випадків при оцінці конкурентоспроможності виробу
кількісному аналізу піддаються тільки деякі критерії
конкурентоспроможності: ціна, технічні характеристики. Робиться це, в
основному, для продукції, що йде на експорт. Але даний метод не дає
адекватну оцінку конкурентоспроможності, тому що не враховує всіх
факторів конкурентоспроможності по ланцюгу створення споживчої цінності.
Це пояснюється багато в чому тим, що підприємства звикли працювати на
„ринку продавця” і за основу оцінки беруть поняття інтегральної якості
товару. Проте даний підхід зовсім не відповідає вимогам сучасного етапу
розвитку ринку.

Поняття конкурентоспроможності підприємства часто на практиці
заміняється поняттям фінансового стану підприємства, його
платоспроможністю. Але це не зовсім правильно, майбутні позиції
підприємства в конкуренції залежать від ряду факторів, що не
враховуються у фінансовій звітності, але можуть вплинути на конкурентний
статус (наприклад, стратегічні плани, дії конкурентів тощо). Оцінити ці
фактори можна тільки в результаті експертного опитування власників,
менеджерів, партнерів по бізнесу. Крім того, фінансовий потенціал є лише
одним з факторів конкурентоспроможності підприємства, що виконує, як
правило, роль обмеження. Підприємство може мати досить високий рівень
розвитку технології, трудові ресурси високої кваліфікації і при цьому
низький рівень фінансового потенціалу, що став результатом неправильно
розробленої стратегії ведення конкурентної боротьби інших неправильних
управлінських рішень.

Необхідність питань оцінки та управління рівнем конкурентоспроможності
визначається наступним.

1. Оскільки втрата конкурентоспроможності підприємства і продукції, яку
воно випускає, призводить до банкрутства, то у сучасних умовах рівень
конкурентоспроможності повинен стати одним із нових критеріїв оцінки
неспроможності вітчизняних підприємств, на додаток до вже існуючих.
Показники конкурентоспроможності підприємства можуть стати барометром
передкризового стану підприємства.

2. Бізнес-плани фінансового оздоровлення підприємств повинні включати
детальний аналіз і кількісну оцінку конкурентоспроможності продукції та
самого підприємства.

H////eUeUeUeUeUeUeUeUeUeUeUeUeUeUeUeUeUeUeUeUe

підприємства повинна базуватися на оцінці конкурентоспроможності
продукції, що випускається. Управління конкурентоспроможністю продукції,
що випускається, на сучасному етапі розвитку ринку можливе тільки з
позиції привабливості для споживача.

4. Рівень ризику реалізації інвестиційного проекту значною мірою
залежить від конкурентоспроможності інвестиційного продукту, а також від
конкурентоспроможності підприємства, що реалізовуватиме проект. Сьогодні
у бізнес-планах інвестиційних проектів увага акцентується на показниках
економічної ефективності, проте недовраховуються питання оцінки
конкурентоспроможності інвестиційного продукту, а також питання оцінки
конкурентного потенціалу підприємства, що впроваджує даний проект.
Очевидно, що зниження конкурентоспроможності не тільки знижує показники
ефективності, але і збільшує асиметрію розподілу ефекту вбік менших
значень.

Через величезну важливість конкурентоспроможності для життєдіяльності
вітчизняних підприємств необхідно управляти її рівнем.

У наукових працях щодо даного питання недостатньо опрацьовані методи
управління конкурентоспроможністю, особливо у вітчизняній теорії і
практиці [1, 3, 4]. Але в той же час було виявлено кілька аспектів
проблеми управління конкурентоспроможністю:

– визначення вимірників конкурентоспроможності;

– оцінка рівня конкурентоспроможності для власної продукції і продукції,
що випускається конкурентами;

– визначення необхідного рівня конкурентоспроможності;

– доведення існуючих характеристик продукції до необхідного рівня на
основі контролю і регулювання;

– прогнозування рівня конкурентоспроможності залежно від темпів
науково-технічного прогресу, розвитку ринків, соціальних і політичних
змін.

Вибір стратегії управління конкурентоспроможністю продукції визначається
одним з варіантів цілей:

1) максимум прибутку і мінімальний запас конкурентоспроможності, що
характерно для товарів з коротким життєвим циклом чи для фаз зрілості і
загасання життєвого циклу продукції;

2) мінімальний прибуток і великий запас конкурентоспроможності, що
характерно для товарів із тривалою перспективою на стадії зародження і
росту життєвого циклу продукції (рис. 1).

Конкретні рекомендації не можуть бути для всіх підприємств стандартними,
у кожному конкретному випадку на підприємстві повинна розроблятися
система управління конкурентоспроможністю, що оптимально працюватиме з
урахуванням усіх специфічних характеристик і особливостей даного
підприємства.

Необхідно мати всю систему факторів конкурентоспроможності продукції, їх
взаємозв’язок і взаємодію між собою, щоб побудувати систему управління
конкурентоспроможністю продукції. Інтегральне розуміння
конкурентоспроможності підприємства як сукупності факторів вимагає більш
широкого підходу до проблем управління конкурентоспроможністю.

Конкурентоспроможність характеризується деяким набором параметрів Xi, що
дають числову оцінку об’єкта. Поставимо у відповідність цьому набору
деяку міру Кіе, функціонально зв’язаного із сукупністю оцінок Xi, що
характеризують властивості об’єкта. Можливість впливу на об’єкт
виявляється в зміні чисельного значення Кіе. Метою такого впливу є
забезпечення або задане значення міри Кіе, або утримання значень у
доступному інтервалі.

Виходячи з умови спроможності розвитку систем, що може бути поширена і
на системи, які забезпечують конкурентоспроможність, з часом
інтегральний показник конкурентоспроможності продукції, а також
підприємства в цілому повинен збільшуватися. Іншими словами, при
будь-яких t1< t2 t1 < t2 К іе(Xi (ti)) < К іе (X1 (t2)) . Умова спроможності узагальнює динаміку розвитку нової техніки й удосконалення систем її проектування, виробництва, збуту та експлуатації, тому що в часі будь-який, навіть найдосконаліший виріб втрачає свою конкурентоспроможність, і на зміну йому приходить інший, більш досконалий виріб аналогічного призначення. Відхилення Xi у часі від деякого необхідного (еталонного) рівня означає зниження конкурентоспроможності виробу. З метою підтримки конкурентоспроможності на бажаному рівні у визначеному часовому інтервалі необхідно впливати на процес створення споживчої цінності. У даному випадку вплив буде полягати в оцінці конкурентоспроможності і проведенні, у визначенні моменту часу, що відповідають перебудові виробничої системи. Перебудова системи в потрібний момент часу означає зміну міри Кіе. Таким чином, забезпечення конкурентоспроможності можливе тільки при постійному впливі на об’єкт із метою збереження рівня К іе в умовах, що змінюються. Для цього пропонується концепція забезпечення конкурентоспроможності продукції, що передбачає при здійсненні управлінських впливів використовувати принцип аналізу неузгодженостей між фактичними і необхідними показниками конкурентоспроможності. Суть цієї концепції, що відображає процес забезпечення конкурентоспроможності, представлена на рис. 1. Нижня крива являє собою зміну конкурентоспроможності в часі при відсутності будь-яких керуючих впливів. При цьому конкурентоспроможність різко падає і швидко досягає значень, при яких виробництво цієї продукції економічно невигідне. Верхня крива показує динаміку інтегрального показника конкурентоспроможності в умовах управління його значенням. Для цього у певні моменти часу розробляються і проводяться заходи на основі результатів оцінки конкурентоспроможності, спрямованих на підвищення конкурентоспроможності до рівня прийнятних значень. Причому метою таких заходів може бути як покращання властивостей виробу, так і систем його проектування, виробництва і збуту, тобто будь-якої ділянки створення споживчої цінності. Рис. 1. Концепція забезпечення конкурентоспроможності продукції Найважливішим елементом аналізу неузгодженостей показників конкурентоспроможності є її оцінка, використовуючи яку можна активно впливати на рівень визначальних факторів. Сигнали про необхідність коригування повинні надходити з відділу маркетингу, у якому відстежується динаміка ринкової частки і рівня конкурентоспроможності виробів, що випускаються, порівняно з товарами конкурентів у розрізі факторів конкурентоспроможності. Задача забезпечення конкурентоспроможності стосується, з одного боку, питання визначення раціональних показників конкурентоспроможності продукції і їх підтримки в заданих межах, з іншого – встановлення вимог до виробництва, збуту, реклами, післяпродажного обслуговування продукції і контролю виконання, тобто управління конкурентним потенціалом підприємства. Інструментом керування рівнем конкурентоспроможності товару на різних стадіях життєвого циклу товару можуть виступати ті чи інші фактори конкурентоспроможності. Об’єктами управління повинні виступати всі складові внутрішнього потенціалу підприємства, до яких відносяться: 1. Виробничий потенціал: – техніко-технологічний; – кадровий; – потенціал організації виробництва; – сировина та матеріали. 2. Потенціал розвитку: – маркетингу; – потенціал менеджменту; – інноваційний; – інформаційний. 3. Інвестиційний потенціал: – наявність і величина внутрішніх джерел інвестування; – можливість залучення зовнішніх фінансових ресурсів. Таким чином, проблема управління конкурентоспроможністю підприємства і продукції є досить актуальною для вітчизняних підприємств на сучасному етапі, що визначається наступним: – зниження конкурентоспроможності продукції є чинником ризику для підприємства; – вихід з важкого фінансового стану можливий тільки у результаті створення конкурентоспроможного виробництва; – у бізнес-планах інвестиційних проектів і планах фінансового оздоровлення підприємств недовраховуються питання оцінки конкурентоспроможності продукції і підприємства в цілому; – цінова політика підприємства повинна базуватися на оцінці конкурентоспроможності виробів, що випускаються. Література: 1. Антикризисное управление: Учебное пособие для технических вузов / В.Г. Крыжановский, В.И. Лапенков, В.И. Лютер и др / Под ред. Э.С. Минаева и В.П. Панагушина. – М.: Издательство ПРИОР, 1998. – 432 с. 2. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. – 208 с. 3. Свиткин М.З. От семейства стандартов ИСО 9000 к всеобщему менеджменту качества / Стандарты и качество. – 1997. – № 9. – С. 43–48. 4. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов: Пер. с англ. / Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.

Похожие записи