Дипломна робота

на тему:

Управління формуванням ресурсної бази комерційного банку (на прикладі
АКБ «Енергобанк»)

ЗМІСТ

Вступ……………………………………………………………………………………….

1. Теоретичні основи управління господарським портфелем

комерційного
банку……………………………………………………………………

1.1. Процес постановки цілей і задач банку………………….……………

1.2. Кон’юнктурний аналіз…………………………………….………….…

1.3. Оцінка факторів впливу на формування господарського портфеля
банку……………………………………………………………………..…

1.4. Оцінка факторів оточення………………………………………………

1.5. Стратегія розвитку господарського
портфеля……………………………..

2. Аналіз системи управління господарським портфелем

АКБ «Енергобанк»…………………………………………………………………

2.1. Характеристика продуктів і послуг банку……………………………

2.2. Аналіз операційного управління банку………………………….……

2.3. Аналіз особливостей управління господарським портфелем

банку………………………………………………………………………

2.4. Стратегічний аналіз розвитку господарського портфеля

банку………………………………… …………………………………….

3. Розробка й економічне обґрунтування пропозицій щодо

удосконалення управління господарським портфелем

АКБ
«Енергобанк»…………………………………….………………………..
…………

3.1. Пропозиції щодо створення КУПА з метою удосконалювання
управління господарським портфелем АКБ «Енергобанк»………….

3.2. Розробка пропозицій щодо підвищення ефективності управління
господарським портфелем АКБ «Енергобанк»…………………………

3.3. Рекомендації зі створення системи оцінки і управління ризиками
в комерційному банку……………………………………………………

3.4. Рекомендації зі створення системи оцінки і управління ризиками
в комерційному банку……………………………………………………

Висновки…………………………………………………..………………………

Список використаних
джерел………………………………………………………..

вступ

Управління господарським портфелем на сьогоднішній день застосовується в
банківській сфері, хоча зустрічає чимало супротивників. Багато банків,
узявши на озброєння цей могутній інструмент ринкового господарювання,
згодом відмовлялися від нього. Таким фактам є цілком логічні пояснення.
Система планування взагалі, і стратегічного зокрема, не підлягає сліпому
копіюванню західних методик. У будь-якої організації є свої
індивідуальні особливості, пов’язані з організаційною структурою,
цінностями, внутрішньою культурою, кадровим складом. Усе це вимагає
відповідної адаптації системи планування, що вводиться. У цьому і є
основні труднощі при переході до роботи з використанням системи
управління господарським портфелем.

Удосконалення стилів і прийомів управління, швидке й адекватне
реагування на зміну кон’юнктури ринку, розвиток нових напрямків і
інструментів у роботі банку, удосконалення всіх складених елементів
сучасного маркетингу з урахуванням специфіки українського ринку, дає
вітчизняним банкірам реальний шанс не тільки вистояти, але і задіяти
нові могутні резерви для досягнення успіху в бізнесі.

У даній роботі об’єкт дослідження – Акціонерний Комерційний Банк
«Енергобанк». Предмет дослідження — система управління господарським
портфелем банку.

У роботі поставлені наступні цілі:

проаналізувати теоретичні підходи до управління господарським портфелем
комерційного банку(

проаналізувати систему управління господарським портфелем АКБ
«Енергобанк»;

розробити й економічно обґрунтувати пропозиції щодо удосконалення
управління господарським портфелем АКБ «ЕНЕРГОБАНК».

Досягнення цілей дослідження припускає рішення наступного ряду задач:

визначити сутність процесу постановки цілей і задач банку;

визначити етапи кон’юнктурного аналізу;

оцінити фактори впливу на формування господарського портфеля банку;

проаналізувати варіанти стратегій розвитку господарського портфеля
банку;

охарактеризувати продукти і послуги АКБ «ЕНЕРГОБАНК»;

проаналізувати особливості операційного управління банку;

зробити стратегічний аналіз розвитку господарського портфеля банку;

розробити рекомендації зі створення системи оцінки і управління
ризиками в комерційному банку;

розробити рекомендації зі створення системи оцінки і управління
ризиками в комерційному банку.

У роботі обґрунтована ефективність пропозиції по Створенню КУПА з метою
удосконалення управління господарським портфелем АКБ «Енергобанк»,
пропозиції щодо підвищення ефективності управління господарським
портфелем АКБ «енергобанк».

1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ управління ГОСПОДАРСЬКИМ ПОРТФЕЛЕМ КОМЕРЦІЙНОГО
БАНКУ

1.1. Процес постановки цілей і задач банку

Процес управління господарським портфелем починається з установлення
задачі (місії) банку. Цей етап планування збігається з вибором місії
організації, від якого відштовхується вся управлінська діяльність.

Місія банку, або його основна задача, являє собою чітко сформульовану
причину його існування. Виходячи з основної задачі організації,
будується ієрархічна градація задач банку.

Багато банків не займаються управлінням господарським портфелем, а отже,
можуть і не визначати конкретно свою основну місію. Тоді всі
управлінські рішення, «не обтяжені» необхідністю дотримуватися основного
напрямку функціонування кредитного інституту, позначеного в місії,
будуть базуватися лише на індивідуальних якостях і цінностях вищого
керівництва. Такі випадки часто приводять до розосередження зусиль, що
негативно позначається на діяльності банку. Крім того, виникають
можливості прояву непослідовності в діях менеджменту, обумовлені
складністю вибору пріоритетів при відсутності споконвічно встановленої
місії. Іншими словами, основна задача банку бути критерієм для всього
наступного процесу прийняття управлінських рішень.

Визначивши основну задачу свого існування, банк у в змозі визначати і
свою подальшу діяльність, не метушачись і не кидаючи зі сторони убік.

Місія формується на різних організаційних рівнях банку, але тут завжди
простежується чітка підпорядкованість задач структурних підрозділів
загальній задачі організації. Загально-банківська місія повинна
визначати напрямок діяльності організації з погляду наданих нею послуг,
що обслуговують групи споживачів. Крім того, у ній, як правило,
відбивають принципи діяльності банку і внутрішній клімат організації [9,
с.45].

Вибір місії банку — дуже відповідальний етап стратегічного планування,
на якому важливо правильно підійти до масштабності встановлення задачі,
не вдаватися до подробиць. Дуже сильне звуження рамок задач діяльності
банка обмежує можливості вищого керівництва розглядати ймовірні варіанти
при прийнятті рішень.

При визначенні місії банку, насамперед, задаються питаннями виявлення
клієнтів і їхніх потреб. Тільки якісне задоволення правильно
встановлених потреб раціонально відібраних груп споживачів дозволяє
банкові досягти бажаних результатів, а тому такий підхід з повним правом
може бути зафіксований у якості основної його задачі.

Деякі банкіри дуже вузько розуміють місію банку. Це особливо стосується
величезної кількості комерційних банків, що з’являються в нас, що бачать
свою основну задачу в отриманні максимального прибутку. Аргументи проти
важливості цієї задачі складно підшукати, однак отримання прибутку — це
сугубо внутрішня проблема організації, висувати яку на перший план і тим
самим обмежувати простір для прийняття управлінських рішень, було б,
щонайменше, нерозумно.

Бажання отримати максимальний прибуток заважає аналізувати зовнішні
фактори середовища, сприяє однобічному розгляду будь-якої виникаючої
проблеми, що з’являється можливості/небезпеки, а також негативно впливає
на прийняття наступних рішень, що часто приводять до малого ефекту. Банк
живе, насамперед, за рахунок зв’язків із «зовнішнім світом». Вкладені
банком гроші приносять йому прибуток тільки за рахунок того, що вони
задовольняють чиюсь потребу. Тому основну задачу своєї діяльності банк
повинен шукати саме в «зовнішньому світі», у задоволенні визначених
споживачів.

Вибір місії визначається потенціалом і розміром банку. Чим більше ці
показники, тим глобальніше виглядає основна задача. Для невеликих банків
рекомендується обирати таку місію, що забезпечувала б їм достатній
простір для діяльності й у той же час не вела до розпилення зусиль. Тут
небезпечні дві крайності: вибір занадто складної або занадто скромної
місії.

На вибір місії банку впливає ряд факторів, серед яких:

історія банку;

культура банку;

структура банківської організації;

якість керівництва.

Особисті якості керівника, а точніше його ціннісні орієнтації і мети,
впливають не тільки на вибір самої місії установи, але і безпосередньо
втілюються в стратегії банку. Серед ціннісних орієнтації керівництва
виділяють:

теоретичні;

економічні;

політичні;

соціальні;

естетичні;

релігійні.

Цінності, що відносяться до тієї або іншої із зазначених груп, по-своєму
й у різному ступені впливають на діяльність банку, його стратегічне
поводження, тому вони повинні враховуватися при встановленні основної
задачі [4, с.61].

Таким чином, місія банку, зафіксована в його офіційній програмній заяві,
визначає основний напрямок діяльності організації і саму природу цієї
діяльності.

Другим етапом формування господарського портфеля операцій банківського
плану є встановлення цілей, що формуються на базі, як основної місії
банку, так і визначених ціннісних орієнтації вищого керівництва.

У загальному значенні мети банку виступають як конкретне вираження його
задач, сформованих як на загальному рівні, так і на рівні організаційних
одиниць, і визначаються під впливом наступних факторів:

стримуючі фактори і можливості середовища;

вимоги пайовиків;

внутрішні ресурси;

загальна культура банку.

Розгляд цілей, встановлених банком у процесі стратегічного планування,
доцільно проводити з погляду запропонованих до них вимог. Цілі повинні
характеризуватися:

конкретністю і вимірністю;

орієнтацією в часі;

досяжністю;

сумісністю.

Конкретність і вимірність цілей допускає встановлення точних завдань у
різних аспектах діяльності банку: завдання в області кадрових питань,
оплати праці, надання окремих видів послуг або ж загальні економічні
показники роботи організації. Вимірність цілей дозволяє керуватися ними
при прийнятті конкретних управлінських рішень, стежити за тим, щоб
діяльність банку була спрямована на їхнє досягнення.

Орієнтація цілей у часі — важлива їхня характеристика, що визначає
співвідношення довгострокових, середньострокових і короткострокових
цілей організації, що дозволяє визначити, не тільки сам результат, але і
терміни його досягнення. У першу чергу банк формулює довгострокові цілі
(на 5 і більше років уперед), у розвиток яких виробляються
середньострокові і короткострокові цілі, що забезпечують виконання
перших. З особливою старанністю варто підходити до розробки
короткострокових цілей організації, звичайно встановлених на майбутній
рік, що повинні бути основою для поточного контролю за роботою банку.

Досяжність цілей — принципова вимога при плануванні. Установлення мети
без обліку реальних можливостей банку, впливу зовнішніх факторів, що
виявляється явно не під силу організації, може мати сумні наслідки. Тут
справа не стільки в технічній неможливості її здійснення, скільки у
втраті такого важливого фактора, як мотивація персоналу. Скільки в таких
випадках ні обіцяй працівникові за досягнення намічених результатів,
якщо він буде впевнений у тому, що ця мета недосяжна, то і працювати він
буде відповідно: без віри в кінцевий результат. Подібні ситуації
характеризуються, як правило, тим, що банк не використовує навіть весь
наявний потенціал.

Вимоги до сумісності цілей банку в цілому і цілей його організаційних
одиниць, а також до сумісності цілей, встановлених на одному
організаційному рівні, повинні в обов’язковому порядку враховуватися в
процесі планування. Невідповідність цілей різних структурних підрозділів
веде до незбалансованості і нестійкості всієї установи.

Таким чином, цілі конкретизують місію банку, описують набагато більше
галузей діяльності організації і можуть торкатися наміченого рівня
прибутковості, ефективності (зміни витрат на одиницю послуг, що
робляться банком), показників обсягу і якості послуг, що робляться
банком, розміру, складу і структури кредитних ресурсів. Крім того, цілі
встановлюють у відношенні структури капіталу банку, технічного
оснащення, впровадження нововведень, удосконалення організаційної
структури банку, кадрових питань (28, с.64(.

1.2. Кон’юнктурний аналіз

Наступною стадією в розробці банківського плану управління господарським
портфелем є розробка стратегії розвитку. Першим кроком на цьому шляху
виступає оцінка й упорядкування потенційних ринкових можливостей і
небезпек. З цією метою банкові випливає:

Виявити ринок, що обслуговується.

Оцінити ринково-виробничі характеристики сегментів.

Оцінити привабливість ринку.

Для визначення ринку, що обслуговується, зручно використовувати
наробітки, зроблені на попередніх етапах управлінської діяльності і
визначення ринку, а точніше ринкових сегментів, що банк обслуговує або
збирається обслуговувати. Ринок визначається, як перетинання обраного
класу клієнтів з банківськими продуктами.

Ринково-виробничі характеристики дозволяють дати всебічну оцінку ринку,
де банк має намір діяти. Їх можна розділити на 4 основні групи:

ринкові характеристики;

показники послуг;

показники конкуренції;

характеристики середовища.

За допомогою ринкових характеристик можна оцінити стан ринку, його
основні тенденції й основні характеристики клієнтів.

Показники послуг дозволяють скласти уявлення про банківські продукти, а
також співвіднести їх з основними вимогами, запропонованими до них
споживачами. Крім того, вивчення характеристик послуг банку повинне дати
відповіді на питання, пов’язані з визначенням основних пріоритетів у
їхньому розвитку.

Група показників конкуренції важлива з погляду оцінки
конкурентоспроможності банку в умовах ринку, що складаються, де банк діє
або має намір діяти.

Перелік характеристик ринкового і виробничого середовища був би неповним
без розгляду показників макроекономічного порядку.

Адекватність розглянутих ринково виробничих характеристик існуючим
реаліям у величезному ступені залежить від якості використаної
інформації.

За даними, отриманим у результаті аналізу ринкових і виробничих
характеристик, варто оцінити відносну привабливість кожного з ринків, де
діє банк. Для цього використовується цілий ряд показників, що дозволяють
досліджувати ринки всебічно, що допомагає виробити для кожного з них
стратегію. Серед таких показників розглядають фактори, що характеризують
привабливість ринку:

Розмір ринку. Це важливий показник, оскільки тільки володіння розумною
часткою ринку може забезпечити нормальне функціонування банку. Критерії
визначення розмірів «розумної частки ринку» досить вільно трактуються,
хоча цілком конкретні: банк повинен обслуговувати таку частку, що була б
достатньої для всього обсягу його діяльності і забезпечувала б надійне
надання банком своїх послуг.

Сформовані темпи росту. Цей показник необхідний для правильного
прогнозування майбутніх тенденцій.

Передбачувані темпи росту. Очікувані темпи росту повинні враховуватися
при розробці стратегії. Стратегічні плани, що складаються без обліку
тенденцій розвитку ринку, втрачають свою цінність у найближчій
перспективі і вимагають відповідних коректив.

Загальна кількість клієнтів. Число клієнтів необхідно знати для того,
щоб можна було установити їхню концентрацію.

Ступінь концентрації клієнтів, що обслуговуються. Визначається числом
клієнтів, на яких приходиться більш половини послуг, що робляться
банком. Ступінь концентрації клієнтів дозволяє визначити відносну міць
клієнтів. Висока концентрація клієнтів звичайно спричиняє підвищення їх
перебірливості, але полегшує можливість зміни частки ринку, що
обслуговується, за допомогою відкриття щодо невеликої кількості нових
рахунків.

Відносна міць клієнтів. Вона відбиває порівняльну силу клієнтів у
порівнянні з банком. Невелика кількість великих клієнтів, що відповідає
низькому ступеню їхньої концентрації, означає порівняно високу їхню
силу. Це для банку небажано, оскільки вони можуть робити істотний тиск
на установу.

Тенденції в концентрації клієнтів. Щоб стратегія була вдалою, вона
повинна враховувати тенденції в концентрації клієнтів, оскільки вони є
базою для вироблення пріоритетних напрямків розвитку банку.

Важливість послуги для клієнта. Послуги, у яких клієнти найбільше
зацікавленні, мають найменший ризик зниження цін на них і
характеризуються високим ступенем прихильності до них споживачів.

Процес прийняття рішень клієнтами про придбання банківських послуг. Цей
показник найтіснішим образом пов’язаний з попереднім, оскільки, чим
більше нестаток клієнта в тій або іншій послузі, тим менше сумнівів
виникає при ухваленні зазначеного рішення.

Частота придбання послуг. Чим більше частота придбання послуг, тим з
більшою легкістю вони проникають на ринок, а відповідно, стають більш
вразливими до коливання цін на них. Але ціни мають явну тенденцію до
зниження. І навпаки, низький рівень придбання окремих продуктів
ускладнює їхнє проникнення на ринок, погіршує інформованість про них
клієнтів, у зв’язку з цим ціни на такі послуги досить стабільні.

Процес доведення послуг до споживачів. Цей фактор знаходиться в
залежності з трьома попередніми показниками. Витрати часу і засобів на
даний процес на більш привабливих ринках набагато нижче.

Фінансові характеристики клієнтів. Вони прямо визначають привабливість
ринку.

Ступінь диференціації послуг на ринку. Це важливий показник, що
характеризує пропозиція послуг. Чим вище ступінь диференціації послуг,
тим привабливіше ринок, оскільки диференціація знаходиться в залежності
з рівнем цінової конкуренції.

Відносна капіталомісткість послуг. Більш високий рівень
капіталомісткість пов’язують з менш привабливими ринками.

Відносна прибутковість послуг. Цей фактор є безпосереднім показником
привабливості ринку.

Тенденції прибутковості. Дозволяють оцінити правильність вибору ринку,
що обслуговується, і відповідної стратегії.

Можливості і реакція ринку на введення нових послуг. Це досить об’ємний
показник, що оцінює привабливість ринку з погляду сприятливості до
нововведень. Якщо в банку є достатній потенціал і можливості освоєння і
пропозиції нових послуг, а обраний їм ринок гідним образом оцінює всі
нововведення, то привабливість такого ринку не викликає сумнівів.

Число конкурентів. Це досить красномовний показник. Чим менше число
конкурентів на ринку, тим він привабливіше.

Тенденції в поділі сфер впливу. Вони розглядаються з метою виявлення
можливих перспектив розширення діяльності банку на досліджуваному ринку.

Ступінь концентрації конкурентів. Необхідно розрахувати для кожного
розглянутого ринку кількість конкурентів, що охопили своїми послугами
більш його половини. Ринки з низькими показниками концентрації, що
свідчить про силу конкурентів, як правило, менш привабливі, тому що
створюються всі умови для жорсткої конкуренції.

Бар’єри входження на ринок. Високі бар’єри для проникнення на ринок
сприяють діючим там суб’єктам, а низькі — ведуть до могутньої
конкуренції.

Вихідні бар’єри. Високі бар’єри виходу спричиняють сильну конкуренцію.
Це особливо стосується повільно зростаючих ринків.

Показники порівняльного аналізу. Порівнюючи якість послуг з аналогічними
показниками конкурентів, необхідно оцінювати весь процес надання послуг,
включаючи доставку, фактор часу, якість їхнього надання. Дані
порівняльного аналізу в розрізі ціни і вартості послуг, їх
капіталомісткість, системних можливостей, наявності ресурсів досить
корисні і безпосередньо співвідносяться зі ступенем привабливості ринку.

Показники макроекономічного порядку. Вони повинні обов’язково
враховуватися, хоча і роблять трохи опосередкований вплив на ступінь
привабливості ринку.

Кожен із зазначених факторів повинен бути оцінений по 5-бальній системі
з погляду впливу його на привабливість ринку. Критерії оцінки наступні:
вищого ступеня привабливості ринку відповідає вищий бал. Загальна сума
всіх балів дасть оцінку привабливості ринку, що повинна бути максимально
високої. За допомогою порівняння оцінок привабливості по декількох
досліджених ринках можна виявити кращий. Крім того, оцінка кожного
фактора дає можливість оцінити відносну важливість кожного з них. Як
правило, найбільш важливими показниками є: розмір ринку, темпи росту,
капіталомісткість , концентрація конкурентів і клієнтів (30, с.81(.

1.3. Оцінка факторів впливу на формування господарського

портфеля банку

Для такої оцінки необхідно:

Виявити фактори, що впливають на банківську стратегію.

Провести аналіз їхнього впливу.

Аналіз середовища банку можна здійснювати на мікроекономічному і
макроекономічному рівнях. Він дозволяє одержати важливі результати, що
стосуються прогнозування майбутнього стану банку і його оточень, а також
розробити відповідні стратегії, спрямовані на запобігання можливого
впливу несприятливих факторів. При цьому варто мати на увазі, що
макроекономічний аналіз у більшій мері відповідає задачам перспективного
аналізу.

У процесі аналізу зовнішнього середовища банку виявляються ринкові
можливості і небезпеки, що мають місце при поточних умовах, при діючій
тепер стратегії, а також виробляються вимоги до зміни стратегії з
урахуванням прогнозованого стану середовища.

При виявленні факторів, що впливають на управління господарським
портфелем, варто зупинитися на факторах мікросередовища. Серед таких
факторів виділяють наступні групи відносин:

внутрішньобанківські взаємини;

відносини з постачальниками;

відносини з посередниками;

відносини з конкурентами;

відносини з клієнтами;

відносини з контактними аудиторіями.

Аналіз впливу факторів мікросередовища важливо підкріпити вивченням
факторів макросередовища. До таких факторів відносять:

демографічні;

науково-технічні або технологічні;

політичні;

економічні;

фактори культурного укладу;

природні.

По суті, аналіз вихідного положення ринку зводиться до визначення самого
ринку, що обслуговується, вивченню ринково виробничих характеристик,
виявленню факторів, що впливають або можуть впливати на стратегію банку,
і оцінці ступеню їхнього впливу. Поділ факторів на «позитивні» і
«негативні» або відкриваючі ринкові можливості і ринкові небезпеки, що
представляють собою, робиться в процесі детального розбору кожного
фактора, розглянутого як у рамках мікроекономічного, так і
макроекономічного аналізу.

Серед факторів впливу на управління господарським портфелем особливе
місце займають відносини з конкурентами. Відносини з конкурентами
розглядаються з погляду аналізу основних конкурентів і оцінки
конкурентноздатності банку.

Для проведення аналізу основних конкурентів недостатньо обмежуватися
лише вивченням поточного стану справ своїх суперників. В оцінці важливий
елемент прогнозування на перспективу. Відповідно до цього можна виділити
чотири блоки проблем, що повинні розглядатися при аналізі конкурентів:

вивчення поточних стратегій конкурентів;

аналіз сильних і слабких сторін конкурентів;

оцінка факторів зовнішнього середовища, що впливають на конкурентів;

аналіз майбутніх цілей і можливих стратегій конкурентів.

Аналіз основних конкурентів ускладнюється в зв’язку з проблемами збору
інформації. Достовірна інформація дозволяє якісно вивчити поточні
стратегії конкурентів і оцінити їхню сильну і слабку сторони. Два інших
етапи аналізу чекають від банківських працівників гарних знань основних
тенденцій і кон’юнктури ринку, а також великого досвіду й уміння
проводити порівняльний аналіз можливих варіантів дій конкурентів. Для
полегшення прогнозування ймовірних стратегій своїх суперників
рекомендується відповісти на наступні питання:

Які зовнішні фактори створюють конкурентові ринкові можливості, а які
можуть викликати ринкові небезпеки?

Наскільки сильний вплив цих факторів?

Як сильні і слабкі сторони конкурентів співвідносяться з ринковими
можливостями і небезпеками?

Чи задоволений конкурент поточним положенням справ?

До чого, виходячи зі своїх сильних і слабких сторін, ринкових
можливостей і небезпек, повинен прагнути конкурент?

Як змінюється його стратегія в цьому аспекті?

Для оцінки конкурентноздатності банку необхідно зіставити його положення
з положенням основних конкурентів на досліджуваному ринку. Подібне
зіставлення здійснюється на підставі наступних критеріїв:

Абсолютна частка ринку. Порахувати частку ринку, що обслуговується
банком, у загальному розмірі досліджуваного ринку.

Відносна частка ринку. Знайти процентне співвідношення розмірів частки
ринку, що обслуговується банком, і сукупної частки основних конкурентів.

Тенденція частки ринку. Простежити тенденцію частки ринку, що
обслуговується банком, за останні п’ять років.

Відносна прибутковість. Зіставити відносну прибутковість діяльності
банку з аналогічним середнім показником основних конкурентів.

Відносна якість послуг. Проаналізувати відносний рівень якості послуг,
наданих банком, у зіставленні з аналогічними показниками основних
конкурентів. А оскільки про якість продукту може судити тільки споживач,
то проводити порівняльну оцінку відносної якості послуг випливає з
позицій клієнтури.

Відносна вартість послуг. Оцінити відносну вартість послуг банку в
порівнянні із середньою вартістю аналогічних послуг головних
конкурентів.

Поява нових послуг. Визначити частку нових послуг, що з’явилися в
арсеналі банку за останні п’ять років, у загальному обсязі його послуг і
порівняти її із середнім аналогічним показником основних конкуруючих
банків. Чим вище ця частка, тим вище конкурентноздатність банку.

Концентрація клієнтів. Підрахувати число клієнтів, на обслуговування
яких приходиться 4/5 всього обсягу діяльності банку, і порівняти з
аналогічними показниками конкурентів. Чим менше це число, тобто чим
менше концентрація клієнтів, тим більше істотний тиск вони можуть робити
на банк, що є вкрай небажаним.

Відносна капіталомісткість. Знайти співвідношення капіталомісткість
діяльності банку й аналогічного показника основних конкурентів. Чим вище
капіталомісткість, тим менше можливості і міць банку [20, с.29].

Виходячи з критеріїв оцінки конкурентноздатності, варто спробувати
виявити більш конкретні так звані ключові фактори успіху, від яких
багато в чому залежить успіх у конкурентній боротьбі.

З проведеного аналізу видна відносна важливість кожного з ключових
факторів успіху для прогресивної діяльності на конкретному ринку, а
також, відносна сила банку на даному ринку.

Аналізуючи отриману інформацію, можна з достатнім ступенем упевненості
зробити висновок про найбільш прийнятні стратегії розвитку, а також
оцінити доцільність дій банку на досліджуваному ринку.

1.4. Оцінка факторів оточення

Оцінка і розбір факторів мікроекономічного і макроекономічного порядку,
що впливають на стратегію банку, підводить базу для виявлення тих з них,
що відкривають перед банком нові ринкові можливості і які містять у собі
зовнішню небезпеку.

Вписавши всі зазначені фактори в таблицю приступають до оцінки їхньої
відносної важливості і ступеня впливу на організацію, виявляючи тим
самим ринкові можливості, що з’являються, і небезпеки. При цьому ступінь
впливу на стратегію банку буде оцінюватися по 11-бальній шкалі від -50
до +50. Негативні значення будуть відповідати небезпекам, а позитивні —
можливостям.

Таблиця показує, що на рівні мікросередовища найбільшу небезпеку являють
негативне ставлення контактних аудиторій, а кращі ринкові можливості
відкриваються під впливом факторів внутрішньобанківських взаємин і
відносин із клієнтами. На макроекономічному ж рівні великі небезпеки є у
впливі економічних і політичних факторів, а кращі можливості з’являються
в результаті впливу технологічних факторів.

Виявлені в такий спосіб небезпеки і можливості варто позначити більш
конкретно.

Сильні і слабкі сторони банку виявляються на основі оцінки ключових
факторів успіху. Причому сильним сторонам будуть відповідати максимальні
значення ймовірностей успішної діяльності банку, а слабким — мінімальні
значення [32, с.88].

Співвідношення сильних і слабких сторін банку з виявленими можливостями
і небезпеками виробляється з використанням форми, розробленої банками
спеціально для управління господарським портфелем Необхідно виявити ті з
зазначених показників, що мають екстремальні значення й істотно
впливають на банківську стратегію. Бажано вибрати їх стільки, щоб
утворилася квадратна матриця перехресного впливу. Порядок заповнення
цієї матриці наступний:

Аналізується ступінь впливу сильних і слабких сторін банку на ринкові
можливості і небезпеки.

Цей ступінь оцінюється по 7-бальній шкалі від -3 до +3, причому значенню

-3 — відповідає сильний негативний вплив;

-2 — середній негативний вплив;

-1 — слабкий негативний вплив;

0 — відсутність впливу;

+1 — слабкий позитивний вплив;

+2 — середній позитивний вплив;

+3 — сильний позитивний вплив.

Варто мати на увазі, що вплив сильних сторін банку на ринкові
можливості, що з’являються, завжди позитивний і підсилює їх; вплив
сильних сторін на ринкові небезпеки також позитивний і послабляє їх;
вплив слабких сторін банку на ринкові можливості негативний і послабляє
їх; вплив слабких сторін на ринкові небезпеки негативний і підсилює їх.

По нижньому підсумковому рядку матриці показується загальний розмір
можливостей під впливом сильних і слабких сторін банку, а також загальна
сума посилення (у даному прикладі ослаблення) ринкових небезпек під
впливом тих самих факторів.

На практиці дану матрицю називають SWOT (Strength, Weaknesses,
Opportunities, Threats — сильні і слабкі сторони, можливості і
небезпеки).

Подібний аналіз сильних і слабких сторін, можливостей і небезпек за
допомогою матриці SWOT проводиться періодично на різних організаційних
рівнях банку. Він дозволяє визначити основні пріоритети діяльності. При
цьому дуже важливо якісне проведення цього дослідження з метою виявлення
максимальної кількості стратегічних проблем, що стоять перед
організацією. Ці проблеми повинні бути ретельно проаналізовані, і
служити відправною крапкою для вироблення стратегії.

Матриця SWOT дозволяє простежити ступінь впливу сильних і слабких сторін
банку на ринкові можливості, що відкриваються, і впливати на управління
господарським портфелем. Туди, де цей вплив особливо сприятливий,
повинні бути спрямовані основні стратегічні зусилля банку. Вплив сильних
сторін на ринкові можливості показує, з яким успіхом останні можуть бути
реалізовані. Вплив же слабких сторін банку демонструє дію фактора, що
послабляє, і у зв’язку з цим банк повинен почати які-небудь заходи для
максимальному усунення цього негативного впливу.

Важливим моментом є також визначення впливу сильних і слабких сторін на
наявні ринкові небезпеки. Виходячи з даного дослідження, необхідно
виявити основні ринкові небезпеки і розробити відповідні контрзаходи,
спрямовані на ослаблення їхнього впливу.

Результати проведених на різних організаційних рівнях банку досліджень
повинні бути зіставлені. Збіг ключових проблем, виявлених на різних
рівнях, дозволяє менеджерам розробляти і дотримуватися приблизно
однакових стратегій. Коли ж простежуються істотні розбіжності в ключових
проблемах, це свідчить про те, що внутрішні зв’язки організації порушені
і мають потребу в коректуванні [28, с.92].

Отже, проаналізувавши всі плюси і мінуси за даними матриці SWOT, можна
зробити висновки про шанси банку в досягненні успіху і намітити заходи
для поліпшення його положення. Безумовно, що банк, що має більше
сильних, чим слабких сторін, скоріше буде мати гарні шанси на успішну
діяльність, так само як і домінування ринкових можливостей над
небезпеками дозволяє сподіватися на гарний результат. Проаналізувавши
кожну сильну і слабку сторони, ринкову можливість і небезпеку, що можуть
виступати як негативними, так і позитивними факторами, що визначають
діяльність банку, варто виділити найбільш важливі й орієнтуватися на них
у процесі управлінської діяльності.

Щодо виявлених стратегічних проблем у управлінні господарським портфелем
необхідно оцінити банківську стратегію і визначитися, чи відповідає
діючий стратегічний план даним проблемам. Далі на підставі даних аналізу
розглядається необхідність коректування як короткострокової, так і
довгострокової стратегії. Важливим моментом є також оцінка існуючих
управлінських зв’язків різних організаційних рівнів банку з зовнішнім і
внутрішнім середовищем.

Процес кредитування зв’язаний з дією численних і різноманітних факторів
ризику, здатних спричинити за собою непогашення позички в умовний
термін. Зміни в споживчому попиті або в технології виробництва можуть
вирішальним образом вплинути на справи фірми і перетворити колись
процвітаючого Позичальника в збиткове підприємство. Тривалий страйк,
різке зниження цін у результаті конкуренції або відхід з роботи ведучих
управляючих — усе це може відбитися на погашенні боргу позичальником.
Надаючи позички, комерційний банк повинен вивчати фактори, що можуть
викликати їхнє непогашення. Таке вивчення називають аналізом
кредитоспроможності (credit analysis).

Основна мета такого аналізу — визначити здатність і готовність
позичальника повернути запитувану позичку відповідно до умов кредитного
договору. Банк повинен у кожному випадку визначити ступінь ризику, що
він готовий узяти на себе, і розмір кредиту, що може бути наданий у
даних обставинах [14, с.129].

Розглядаючи кредитну заявку, враховують багато факторів. Протягом
багатьох років службовці банку, відповідальні за надання позичок
виходили з наступних моментів:

дієздатності позичальника;

його репутації;

здатності одержувати доход;

володіння активами;

стану економічної кон’юнктури.

Банки розвинених капіталістичних країн застосовують складну систему
великої кількості показників для оцінки кредитоспроможності клієнтів. Ця
система диференційована в залежності від характеру Позичальника (фірма,
частка особа, вид діяльності), а також може ґрунтуватися як на
сальдових, так і оборотних показниках звітності клієнтів.

Кредитний ризик – ризик непогашення основного боргу і відсотків по
виданій позички.

Кредитний ризик обумовлюється факторами, що лежать як на стороні
клієнта, так і на стороні банку.

До групи факторів, що лежать на стороні клієнтів, відносяться:
кредитоспроможність і характер кредитної угоди.

До групи факторів, що лежать на стороні банку, відносяться організація
банком кредитного відділу.

Кредитоспроможність позичальника в узагальненому виді відбиває ступінь
довіри банку до зобов’язання клієнта повернути кредит. Цей ступінь
обумовлюється поруч обставин: рівнем управління в позичальника
(організація виробництва, постачання і збуту, постановка обліку і
звітності); фінансовим його станом; перспективами розвитку об’єкта,
якому надається кредит. Кожне з перерахованих обставин має свою систему
показників, по яким і виробляється оцінка [14, с.230].

Характер кредитної угоди знаходить своє вираження в змісті об’єкта
кредитування, сумі і терміну позички, порядку і видачі, і погашення
позички, засобі забезпечення її зворотності. Об’єкт кредитування може
бути пов’язаний зі здійсненням або одиничною господарською угодою
(придбання партії товарів, визначеного виду сировини, конкретних цінних
паперів), або сукупності угод. Ступінь охоплення кредитом кругообігів
фондів підприємств різна при різних об’єктах. При більш широкій участі
кредиту в кругообігу фондів коло факторів кредитного ризику
збільшується, тому ступінь ризику кредитування сукупності угод більш
висока, чим кредитування окремої угоди. Кредитний ризик збільшується
також у міру зростання суми кредиту і подовження його терміну. Видача і
погашення кредиту в кілька етапів (у міру виникнення потреби) знижує
кредитний ризик, а одноразовість видачі і погашення позички його
збільшує. Наявність солідного заставного забезпечення і солідних
гарантій підвищує впевненість кредитора в поверненні виданих позичок.

Ступінь кредитного ризику залежить також від організації кредитного
процесу банком. Наявність інструктивних і методологічних документів, що
регулюють кредитні операції банку, розробка чіткої процедури розгляду і
дозволи позички, визначення вимог до кредитної документації, створення
системи ефективного контролю за обґрунтованістю видачі позички і
реальністю джерел її погашення, гарна постановка аналітичної роботи в
банку і високий рівень інформації про клієнтів — усе це значною мірою
зменшує ризик кредитних угод банку. Даний фактор має особливо важливе
значення при недостатньо високій кваліфікації і досвідченості кредитних
працівників більшості комерційних банків України.

Аналіз сукупного ризику позичок, виданих конкретним банком на основі
обліку усіх вищезгаданих факторів означає оцінку якості його кредитного
портфеля.

Кредитна політика створює основу всього процесу управління кредитами.
Розроблена і письмово зафіксована кредитна політика є наріжним каменем
розумного управління кредитами. Політика визначає об’єктивні стандарти і
параметри, якими повинні управлятися банківські працівники, що
відповідають за надання позик і управління ними. Політика визначає
основу дій Ради Директорів, законодавців і осіб, що приймають
стратегічні рішення, а також надає можливість зовнішнім і внутрішнім
аудиторам оцінити ступінь і якість управління кредитами в банку. Коли
кредитна політика сформульована правильно, чітко проводиться зверху і
добре розуміється на всіх рівнях банку, вона дозволяє керівництву банку
підтримувати правильні стандарти в області кредитів, уникати зайвого
ризику і вірно оцінювати можливості розвитку справи.

Основний зміст і роль банківської справи — це забезпечити збір і
надійність депозитів і вміло позичити ці засоби на основі розумної
політики. Всі інші послуги є допоміжними і вторинними. У банку завжди
повинне матися в наявності достатньо засобів для задоволення вимог
вкладників, що бажають вилучити їх, і бажань позичальників скористатися
ними в розумних межах. І вкладники і регулювальні органи виходять із
припущення, що вкладені в банк засоби зберігаються і маються в наявності
завдяки необхідному рівневі ліквідності і диверсифікованості ризику. І
що ризик, що є обмеженою частиною всякого наданого банком кредиту,
повинен бути мінімальним.

Особлива роль комерційних банків у наданні кредитів є центральною в
банківських операціях. Робота банкіра полягає в тому, щоб вирішувати,
кому можна довірити гроші вкладників. Банк повинен визначити, які
кредити він буде надавати, а які ні, скільки кредитів кожного типу він
буде надавати, кому він буде надавати кредити і при яких обставинах ці
кредити будуть надаватися. Ризик не можна ігнорувати. Усі ці важливі
рішення вимагають, щоб цілями політики банку була підтримка оптимальних
відносин між кредитами, депозитами й іншими зобов’язаннями і власним
капіталом. Здорова кредитна політика сприяє підвищенню якості кредитів.
Цілі кредитної політики повинні охоплювати визначені елементи правового
регулювання, приступність засобів, ступінь припустимого ризику, баланс
кредитного портфеля і структуру зобов’язань по термінах.

Кредитна політика як би створює єдину кредитну мову банку в цілому і ця
мова дуже важлива для підтримки наступності в міру росту банку,
диверсифікованості його діяльності і делегування кредитних повноважень і
обов’язків у банку. Кредитна мова, розроблена в результаті появи чіткої
політики, представляє основу розвитку загальної кредитної культури банку
[5, с.178].

Закон покладає загальну відповідальність за кредитні операції на раду
директорів банку. Рада директорів делегує функції по практичному наданню
позичок на більш низькі рівні управління і формулює загальні принципи й
обмеження кредитної політики. У великих банках розробляється письмовий
меморандум про кредитну політику, яким керуються всі працівники даного
банку. Зміст і структура меморандуму різна для різних банків, але
основні моменти, як правило, присутні в документах такого роду[25,
с.98].

Насамперед, формулюється загальна мета політики, наприклад надання
надійних і рентабельних кредитів. Ступінь ризику повинен відповідати
звичайній нормі прибутковості по позичках з урахуванням вартості
кредитних ресурсів і адміністративних витрат банку.

Крім цього в меморандумі дається розшифровка, яким образом банк
збирається досягти поставленої мети. Для цього визначаються:

прийнятні для банку види позичок;

позички, від яких банк рекомендує утримуватися;

краще коло позичальників;

небажані для банку позичальники по різних категоріях;

географія роботи банку по кредитуванню;

політика в області видачі кредитів працівникам банку;

обмеження розмірів позичок по різних категоріях позичальників;

політика банку в області управління кредитним ризиком , ревізій і
контролю.

1.5. Стратегія розвитку господарського портфеля

Оцінивши вплив різних факторів на діяльність банку, і в першу чергу
конкурентноздатності, визначивши відносну привабливість кожного ринку,
де банк може функціонувати, а також, приймаючи до уваги співвідношення
між сильними і слабкими сторонами організації, ринковими можливостями і
небезпеками, варто визначити відносне положення кожного альтернативного
напрямку діяльності банку. З цією метою зручно користуватися матрицею
«конкурентноздатність/привабливість ринку», приведеної на мал. 1.

Кожна клітка даної матриці розглядається як окрема інвестиційна
стратегія банку в розрізі управління господарським портфелем.

Рости/балансувати. Стратегія, що відповідає верхньому лівому кутові
матриці, виходить з високої привабливості ринку і сильної
конкурентноздатності і спрямована на розширення і зміцнення позицій
банку на даному ринку. Напрямкам діяльності банку в рамках даної
стратегії, отже, повинен віддаватися пріоритет інвестування. Цей ринок
дає можливість для істотного поточного і тривалого приросту
прибутковості внесків, тому основною задачею інвестиційної стратегії є
підтримка міцної поточної позиції на ринку, що розвивається, при
стабільному значенні або незначному зниженні показника ROI. Інвестування
повинне вироблятися безупинно і по ставках, що дозволяють підтримувати
міцні позиції на ринку. При цьому прийнятний середній рівень
інвестиційного ризику.

КОНКУРЕНТНОЗДАТНІСТЬ

Сильна

Слабка

ПРИВАБЛИВІСТЬ РИНКУ Висока Рости / балансувати Рости / упроваджуватися
Пожинати плоди / змінити структуру / перешикувати діяльність

Захищати / інвестувати Вибірково інвестувати / вибирати сегмент Акуратно
вилучати інвестиції / шукати «нішу»

Низька Пожинати плоди Акуратно вилучати інвестиції Негайно припинити
діяльність / використовувати конкурентів

Рис. 1. Розробка стратегічного господарського портфеля банку.

Рости/упроваджуватися. Це дуже гарна стратегія, на здійснення якої не
можна шкодувати засобів. Вона спрямована на підвищення
конкурентноздатності банку і спирається на відмінні перспективи росту.
Для даної стратегії також характерний тривалий істотний приріст доходів.
Основною задачею інвестиційної стратегії, отже, є проникнення на ринок
для встановлення в майбутньому міцних позицій. Інвестування повинне
носити безперервний тривалий характер. Допустимо високий інвестиційний
ризик. Можливе зниження ROI.

Пожинати плоди/змінити структуру/перешикувати діяльність. Цей осередок
матриці відповідає високу привабливість ринку і низку
конкурентоспроможність. У рамках даної інвестиційної стратегії
з’являється можливість збільшення доходів у ринкових сегментах не менше
середнього рівня. Фактором, що послабляє, виступає тут низька
конкурентноздатність, тому задача стратегії повинна зводитися до
якнайшвидшого усунення поточного дефіциту ресурсів для відновлення
прибутковості. Здійснювати дану стратегію можливо за допомогою
одноразової інвестиції, обумовленої природою існуючих дефіцитів.
Можливий середній інвестиційний ризик і деяке зниження ROI.

Захищати/інвестувати. Дане положення свідчить про те, що відповідні його
напрямку діяльності банки прив’язані до менш привабливих ринків, але,
незважаючи на це, інвестування повинне залишатися на рівні, що
забезпечував би підтримку наявної конкурентноздатності. Стратегія
«захищати/інвестувати» відкриває можливості для істотних поточних
доходів, однак обсяг росту обмежений і спостерігається тенденція до
зменшення маржі. Основною задачею інвестиційної стратегії повинна стати
захист дохідної бази до відновлення привабливих можливостей.
Здійснюватися ця стратегія повинна за принципом дзеркального
відображення дій конкурентів, тобто робити інвестування треба тільки у
відповідь на дії конкурентів, допускаючи при цьому середній рівень
інвестиційного ризику і зниження ROI.

Вибірково інвестувати/вибирати сегмент. Для напрямків діяльності банку,
що відповідають даній клітці, характерно вибіркове інвестування,
оскільки вони зосереджені на обслуговуванні досить гарних сегментів.
Інвестиційна стратегія відкриває можливості одержання істотних поточних
і майбутніх доходів, ріст яких обмежений стабільною маржей. Стратегія
банку повинна бути спрямована на підтримку на колишньому рівні або
підвищення ROI і вибіркове використання наявних можливостей розширення
діяльності. Рекомендується застосовувати обмежені цільові інвестиції,
для яких характерний малий інвестиційний ризик.

Акуратно вилучати інвестиції/шукати «нішу». У рамках даної стратегії
найбільш доцільним представляється вилучення інвестицій і пошук «ніші»
(наприклад, на інших географічних ринках), у яких можна розраховувати на
одержання доходів. Можливості успішної діяльності банку в цих умовах
обмежені. Спостерігається тенденція погіршення ринку і зниження доходів,
щоправда, зберігаються невеликі перспективи отримання одноразових
доходів. Тому першочерговою задачею інвестиційної стратегії буде
вилучення інвестицій з ринку на найбільш сприятливі терміни.

Пожинати плоди. Напрямки діяльності, що відповідають нижньому лівому
осередкові, свідчать про те, що настав час пожинати плоди. Привабливість
ринку низка, ріст у ньому незначний, тому, маючи свою високу
конкурентноздатність, можна впевнено, не піклуючись про перспективи
подальшої своєї діяльності, максимізувати свої доходи, які, однак, не
можуть бути виправдано реінвестовані. Ці засоби повинні вилучатися і
перерозподілятися на інші види діяльності, де виникає потреба в
додаткових інвестиціях. Отже, стратегія «пожинати плоди» обіцяє значні
поточні доходи при міцній позиції, хоча підсилюється ймовірність утрати
ринку. Основною її задачею повинне стати максимальне збільшення поточних
доходів. При цьому припустима поступова втрата частки ринку, якщо це
обіцяє поліпшення маржі. Однак поступове вилучення інвестицій повинне
вироблятися з таким розрахунком, щоб це не привело до порушення
діяльності банку. Дана стратегія характеризується підвищенням ROI.

Акуратно вилучати інвестиції. Ця стратегія аналогічна стратегії,
описаної в пункті 6.

Негайно припинити діяльність/використовувати для атаки на конкурентів.
Ця клітка матриці характеризується низькою привабливістю ринку і низкою
конкурентноздатністю. Даний напрямок діяльності має ризик втрати грошей
і навряд чи коли-небудь, йому буде властивий стійкий приплив готівки.
Тому необхідно дотримуватися даної стратегії і не здійснювати ніяких
інвестицій до вироблення нової. Більш уточнена інтерпретація зазначеної
стратегії складається в застосуванні її проти успішної діяльності
конкурентів з метою її ослаблення.

Слід зазначити, що приведені інвестиційні стратегії не є єдино можливими
і можуть використовуватися не тільки в зазначених комбінаціях
привабливості і конкурентноздатності. Необхідно лише творчо підходити до
питання їхнього вибору, звертаючи увагу на ймовірність досягнення успіху
в управлінні господарським портфелем.

Важливо вибрати таку стратегічну альтернативу, яка б максимально
підвищувала довгострокову ефективність діяльності банку. Цей вибір
впливає на всю організацію, тому вище керівництво повинне з особливою
старанністю підходити до його здійснення і головною робити як місію
банку, так і чітко визначену концепцію організації і перспективи її
розвитку.

Вибравши стратегічну альтернативу, вже простіше визначитися з вибором
конкретної інвестиційної стратегії. На вибір вищим керівництвом банку
стратегії впливає наступний ряд факторів:

місія і цілі банку;

концепція банку і перспективи його розвитку;

внутрішня культура банку;

знання минулих стратегій;

фактори середовища;

прийнятний рівень ризику;

вплив з боку основних власників акцій банку;

час прийняття рішень.

Для кожного ринку банк розробляє специфічну інвестиційну стратегію,
спрямовану на досягнення поставленої мети в конкретному сегменті ринку.

2. АНАЛІЗ СИСТЕМИ управління ГОСПОДАРСЬКИМ

ПОРТФЕЛЕМ АКБ «Енергобанк»

2.1. Характеристика продуктів і послуг банку

Одним із головних принципів діяльності банку — ефективне використання
власних і притягнутих засобів, орієнтація на приватний сектор економіки.

Банк дотримується філософії соціально-етичного маркетингу. Вищим
пріоритетом є якісне обслуговування клієнта. З цією метою в банку
створений підрозділ персональних менеджерів, що здійснюють комплексне
індивідуальне обслуговування клієнтів. У своїй роботі АКБ «ЕНЕРГОБАНК»
користується принципом «Наші клієнти — наше майбутнє».

Досвід роботи, передові банківські технології, високий професіоналізм
персоналу дають можливість банкові обслуговувати своїх клієнтів на
високому рівні. Широка мережа кореспондентських рахунків у ведучих
іноземних банках дає можливість АКБ «ЕНЕРГОБАНК» забезпечити своїм
клієнтам проведення міжнародних розрахунків. Застосовується
індивідуальний підхід і комплексне консультування з питань оформлення
документів. У банку відкривають рахунки юридичним і фізичним особам,
резидентам і нерезидентам, здійснюють купівлю-продаж іноземної валюти,
приймають до оплати і реалізують дорожні чеки, виплачують переклади у
валюті і здійснюють переклади за кордон, приймають на інкасо іменні чеки
банків.

Для швидкого і комплексного обслуговування клієнтів АКБ «ЕНЕРГОБАНК»
установлює на території підприємств обмінні пункти з наданням широкого
спектра послуг, а також здійснює інкасацію готівки цих організацій. Банк
надає можливість організаціям при продажі продукції і наданні своїх
послуг робити розрахунки за допомогою міжнародних кредитних карток VISA
і MasterCard.

У касовий-касовім-розрахунково-касовому обслуговуванні клієнтів вищими
пріоритетами є точність, оперативність і європейська якість. Широко
практикується застосування автоматизованого обслуговування клієнтів з
використанням комп’ютерної системи «клієнт — банк», що дає можливість
контролювати стан рахунка і здійснювати платежі безпосередньо з офісу, а
також одержувати різноманітну інформацію.

Для обслуговування клієнтів за мінімальні терміни і з максимальною
зручністю в банку введена система на базі пластикових карток із
магнітною смужкою — Автоматизована система банківського обслуговування
населення (АСБОН). Система складається з декількох самостійних
розрахунково-фінансових блоків і дає можливість проводити депозитне,
розрахункове обслуговування, здійснювати платежі.

АКБ «ЕНЕРГОБАНК» проводить гнучку депозитну політику — високі відсотки,
різні терміни, вигідні умови забезпечують клієнтам стабільні високі
доходи. Здійснюються відкриття й обслуговування валютних рахунків,
проведення біржових операцій, валютне кредитування під заставу майна.
Приватним особам надається можливість відкриття анонімного валютного
рахунка.

АКБ «ЕНЕРГОБАНК» здійснює активну діяльність на фондовому ринку України.
Фахівці управління цінними паперами проводять операції з усіма видами
цінних паперів, постійно розробляють і впроваджують нові фондові
інструменти, фінансові схеми кредитування і розрахунків.

Будучи одним з лідерів на ринку ощадних сертифікатів, АКБ «ЕНЕРГОБАНК»
пропонує своїм клієнтам унікальний спектр цінних паперів цього виду:
термінові сертифікати на пред’явника (процентні з помісячною виплатою
відсотків; процентні з виплатою відсотків при погашенні; процентні з
премією, а також дисконтні), котирувальні сертифікати на пред’явника і
термінові іменні сертифікати (з помісячною виплатою відсотків).

Ощадні сертифікати АКБ «ЕНЕРГОБАНК» мають механізм валютного
застереження, що дозволяє надійно захистити гроші клієнтів від інфляції.
Різноманітність умов, номіналів, термінів погашення, а також процентних
ставок, що котируються щодня, роблять сертифікати АКБ «ЕНЕРГОБАНК»
привабливими як для фізичних, так і для юридичних осіб. АКБ «ЕНЕРГОБАНК»
надає кредити під заставу власних ощадних сертифікатів.

Як агент Національного банку України щодо розміщення й обслуговування
облігацій внутрішньої державної позики й уповноважений банк щодо роботи
з нерезидентами на ринку цінних паперів України, банк здійснює усі види
операцій з державними і цінними паперами.

Фахівці банку проводять операції з корпоративними цінними паперами, а
саме: аналіз інвестиційної привабливості цінних паперів, формування
інвестиційного портфеля на замовлення клієнтів, довірче управління
цінними паперами.

Працюючи на ринку банківських продуктів і послуг України, АКБ
«ЕНЕРГОБАНК» має широку мережу філій і надає великий спектр банківських
продуктів і послуг відділу роботи з клієнтурою, відділу розрахунків,
відділу активно-пасивних операцій.

Нестабільні ринкові умови, зростання конкуренції, удосконалення
банківських технологій і тенденції до збільшення банківських організацій
призвело до необхідності застосування дивізіональної організаційної
структури АКБ «ЕНЕРГОБАНК». Така структура передбачає розподіл
структури банку не по функціональних ознаках, а відповідно видам
запропонованої банківської продукції, груп споживачів або по
регіональним ознаками. У банку мають місце три види дивізіональних
організаційних структур:

Структури, орієнтовані на надання різних видів банківської продукції.

Структури, орієнтовані на різні групи споживачів.

Регіональні організаційні структури.

2.2. Аналіз операційного управління банку

Операційне управління АКБ «ЕНЕРГОБАНК» — структурний підрозділ відділу
роботи з клієнтурою. До складу операційного управління (далі ОПЕРУ)
входять відділи, сектори, а також інші підрозділи, відповідно до
затвердженого Правління банку структурою ОПЕРУ.

У своїй діяльності ОПЕРУ керується чинним законодавством України,
нормативними документами Національного банку України, Генеральною
ліцензією НБУ № 21 від 09.07.1997р. на право здійснення банківських
операцій, Статутом АКБ «ЕНЕРГОБАНК», рішеннями загальних зборів
акціонерів, Ради і Правління банку, наказами і розпорядженнями
Президента банку.

Цілі і задачі ОПЕРУ АКБ «ЕНЕРГОБАНК» наведені нижче.

ОПЕРУ створено з метою комплексного розрахунково-касового обслуговування
клієнтів АКБ «ЕНЕРГОБАНК», а також надання широкого спектра послуг для
населення.

Основними задачами ОПЕРУ є:

Якісне обслуговування клієнтів АКБ «ЕНЕРГОБАНК» шляхом удосконалювання
технології здійснення банківських операцій, розширення переліку і видів
наданих послуг, упровадження нових методів роботи з клієнтурою.

Контроль за відповідністю операцій, здійснюваних клієнтами, чинному
законодавству України, вимогам Національного банку України, внутрішнім
нормативним документам банку.

Проведення досліджень ринку банківських послуг і розробка на підставі
отриманих результатів програм і планів залучення клієнтури, а також
особиста участь у їхній реалізації.

Організація і проведення індивідуальної роботи VIP-клієнтами банку.

Облік банківських операцій, що проводяться ОПЕРУ, складання звітності,
підготовка прогнозних планів.

Правління АКБ «ЕНЕРГОБАНК» в особі Президента банку і Віце-президента,
Директори відділу і роботи з клієнтурою здійснює загальне керівництво
діяльністю Операційного управління.

Керівництво поточною діяльністю ОПЕРУ здійснює Віце-президент —
начальник ОПЕРУ.

Віце-президент — начальник ОПЕРУ підкоряється безпосередньо
Віце-президентові, Директорові відділу і роботи з клієнтурою.

На посаду Віце-президента — начальника ОПЕРУ призначається фахівець з
вищою економічною освітою, що має стаж роботи в банківській системі на
керівних посадах не менш п’яти років.

Віце-президент — начальник ОПЕРУ призначається на посаду і звільняється
від виконання обов’язків наказом Президента банку по клопотанню
Віце-президента, Директори відділу і роботи з клієнтурою.

Інші співробітники Операційного управління призначаються на посаду і
звільняються від виконання обов’язків наказом Президента банку або
Першого Віце-президента банку по клопотанню Віце-президента — начальника
ОПЕРУ (кандидатури на посаді керівників підрозділів, провідних
спеціалістів і персональних менеджерів обов’язково варто узгоджувати з
Віце-президентом, Директором відділу і роботи з клієнтурою).

У період тимчасової відсутності начальника ОПЕРУ (відпустка,
відрядження) виконання його функцій покладається на начальника відділу
розрахунково-касових операцій ОПЕРУ або директора філії АКБ «ЕНЕРГОБАНК»
«Центральне відділення».

Структура, штатний розклад і кількість співробітників ОПЕРУ
встановлюються Правлінням банку і затверджуються Президентом банку.

Співробітники ОПЕРУ здійснюють свою діяльність відповідно посадовим
інструкціям, що затверджуються Віце-президентом — начальником ОПЕРУ.

Для рішення поставлених задач управління виконує такі функції:

Проведення розрахункових операцій у національній валюті.

Здійснення платежів в іноземних валютах щодо експортно-імпортних
операцій клієнтів.

Організація грошового обігу, контроль за дотриманням клієнтами —
юридичними особами касової дисципліни, відповідно до діючого
законодавства.

Облік і збереження наявних засобів і банківських цінностей.

Своєчасне складання і надання звітності щодо рахунків клієнтів і касових
оборотів банку.

Відкриття й обслуговування поточних рахунків в іноземних валютах,
здійснення перекладів за кордон.

Продаж дорожніх і іменних чеків.

Відкриття й обслуговування анонімних валютних рахунків.

Обслуговування міжнародних і локальних платіжних систем (Visa,
MasterCard, Cirrus/Maestro).

Прийом внесків у національній валюті.

Прийом внесків в іноземних валютах.

Продаж ощадних сертифікатів для фізичних осіб (іменних і на
пред’явника).

Вивчення кон’юнктури ринку наявної іноземної валюти.

Розвиток і оптимізація мережі обмінних пунктів з метою підвищення
економічної ефективності їхньої роботи.

Розширення переліку валют першої категорії, з якими працюють обмінні
пункти, надання нових банківських послуг через мережу ОП (обслуговування
карток локальних і міжнародних платіжних систем).

Організація системи контролю за роботою обмінних пунктів спільно зі
Службою безпеки банку.

Надання якісних послуг клієнтам банку щодо купівлі-продажу іноземної
валюти на основі встановлення оптимальних курсів обміну, високої
культури обслуговування, зручного розташування для населення пунктів
обміну валют.

Економічний аналіз роботи обмінних пунктів, розробка і втілення заходів
щодо підвищення їхньої рентабельності.

Перевірка і систематизація бухгалтерських документів ОПЕРУ і наступну
їхню передачу Управління бухгалтерського обліку. Контроль за
правильністю відображення в бухгалтерському обліку банківських операцій,
що проводить ОПЕРУ.

Збирання інформації, створення і ведення інформаційних баз даних для
здійснення аналізу (у тому числі створення і ведення бази даних про
клієнтів, анкетування клієнтів, створення і ведення бази даних про
основних конкурентів на ринку банківських послуг).

Проведення досліджень ринку банківських послуг і розробка на підставі
отриманих результатів програм і планів залучення клієнтури, а також
особиста участь у їхній реалізації. Координація роботи підрозділів
банку.

Управління господарським портфелем і аналіз наявних банківських
продуктів і розробка нових продуктів і послуг.

Складання конкретних планів просування банківських послуг на основі
сегментації ринку і проведення цільових рекламних кампаній по залученню
клієнтури.

Моніторинг діяльності банку щодо продажів банківських продуктів і
надання послуг, підготовка аналітичних матеріалів і рекомендацій для
розробки і коректування стратегії банку.

Інформування клієнтів про позитивні зміни в діяльності банку, нових
послугах і тарифах, ознайомлення їх з технологією застосування
банківських продуктів у комерційній діяльності (у тому числі шляхом
випуску і поширення серед клієнтів щотижневого бюлетеня «Інформація для
клієнта АКБ «ЕНЕРГОБАНК»).

Управління відносинами з клієнтами банку на підставі отриманих від них,
а також від співробітників підрозділів банку запитів, пропозицій і
скарг, що стосуються обслуговування в ОПЕРУ АКБ «ЕНЕРГОБАНК». Участь у
роботі «Офісу розгляду претензій».

Організація індивідуальної роботи з VIP-клієнтами банку шляхом
закріплення за ними персональних менеджерів.

Інформування підрозділів банку про проведену роботу з клієнтами і її
наслідками, про рекламні заходи.

Обов’язку Операційного управління обумовлюються переліком задач і
виконуваних операцій. ОПЕРУ зобов’язано:

забезпечити якісне обслуговування клієнтів банку, постійно розширюючи
перелік виконуваних операцій і підвищуючи їхню технологічність;

підвищувати рентабельність і конкурентноздатність наданих клієнтам
послуг;

сприяти підвищенню престижу і репутації банку, довіри до нього з боку
клієнтів завдяки підвищенню культури обслуговування клієнтів,
організації індивідуальної роботи з клієнтами;

на підставі досліджень, участі в реалізації планів просування нових
банківських продуктів постійно розширювати клієнтурну базу;

при взаємодії з іншими підрозділами банку суворо дотримуватися
встановленого порядку взаємодії і технологічних схем;

надавати методичну і консультаційну допомогу підрозділам банку з питань,
що знаходяться в компетенції ОПЕРУ;

брати участь у розробці нормативних документів банку, що існують і
перспективних планів, загальної стратегії розвитку банку;

підвищувати загальноосвітній і професійний рівень співробітників ОПЕРУ,
забезпечувати їхню взаємозамінність;

дотримуватися трудової дисципліни, підтримувати сприятливий
морально-психологічний клімат у колективі;

захищати інтереси банку у взаєминах із клієнтурою і третіми особами.
Зберігати банківську і комерційну таємницю.

Операційне управління АКБ «ЕНЕРГОБАНК» має право:

виносити на розгляд керівництва банку пропозиції з питань роботи ОПЕРУ;

брати участь у розробці внутрішніх нормативних документів банку, планів
і програм розвитку банку;

одержувати від органів управління, комітетів, комісій, структурних
підрозділів і посадових осіб банку законодавчі акти, нормативні
документи НБУ, внутрішні нормативні документи банку, іншу інформацію,
необхідну для виконання обов’язків і функцій ОПЕРУ;

у встановленому порядку подавати заявки на оснащення робочих місць
необхідними для виконання функціональних обов’язків працівників
комп’ютерами й оргтехнікою, засобами зв’язку, іншими технічними засобами
й устаткуванням;

підвищувати професійний рівень працівників шляхом навчання на курсах
підвищення кваліфікації, участі в семінарах, лекціях, стажуваннях, що
проводяться як по лінії НБУ і державних органів, так і по лінії
двосторонніх зв’язків банку.

У своїй діяльності для виконання задач і функцій ОПЕРУ безпосередньо
взаємодіє з іншими підрозділами банку. Механізм цієї взаємодії
приводиться в спеціальних таблицях «Порядок взаємодії зі структурними
підрозділами банку». Кожна таблиця має порядковий номер і набирає сили з
моменту її твердження. У разі потреби внесення змін і доповнень у раніше
затверджену таблицю складається нова таблиця з тим же порядковим
номером, що набирає сили з моменту її твердження.

Порядок взаємодії ОПЕРУ з підрозділом банку за рішенням органів
управління і посібники банку може регламентуватися також технологічними
картами, складеними на основі таблиць, або іншими внутрішніми
нормативними документами банку.

У випадку невиконання або неналежного виконання обов’язків, покладених
на ОПЕРУ, співробітники ОПЕРУ залучаються до дисциплінарної
відповідальності, відповідно до діючого законодавства України,
нормативними актами НБУ, внутрішніми нормативними документами банку.

У випадку заподіяння матеріального збитку банкові з вини співробітників
ОПЕРУ вони залучаються до матеріальної і кримінальної відповідальності,
відповідно до діючого законодавства України.

2.3. Аналіз особливостей управління господарським портфелем банку

АКБ «ЕНЕРГОБАНК» успішно проводить емісію ощадних сертифікатів. Ощадні
сертифікати мають механізм валютного застереження, що дає можливість
надійно захистити гроші клієнтів від інфляції. Розмаїтість умов,
номіналів, термінів погашення, а також процентних ставок, що котируються
щодня, роблять сертифікати АКБ «ЕНЕРГОБАНК» привабливими як для
фізичних, так і для юридичних осіб. АКБ «ЕНЕРГОБАНК» надає кредити під
заставу власних сертифікатів.

При достроковому погашенні вищевказаних сертифікатів:

штраф за дострокове погашення не стягується;

відсотки за неповний місяць перебування внеску в банку не виплачуються;

клієнтові повертається сума внеску і відсотки, нараховані за кожен
повний місяць перебування внеску в банку.

При достроковому погашенні цих сертифікатів:

відсотки не нараховуються;

клієнтові повертається сума внеску.

Поряд з депозитними й ощадними сертифікатами перспективним методом
залучення засобу є емісія фінансових векселів банку.

АКБ «ЕНЕРГОБАНК» проводить емісію фінансових векселів, по яких банк є
векселедавцем і платником.

Фінансовий вексель банку є засобом платежу в межах терміну своєї дії і
використовується для проведення розрахунків між суб’єктами господарської
діяльності за поставлену продукцію і виконану роботу. Банк емітує
фінансові векселі з метою забезпечення потреб клієнтів у збільшенні
оборотних коштів і подоланні кризи неплатежів у народному господарстві
України. Емісія здійснюється шляхом продажу векселів. Покупцем векселів
банку може бути будь-яка юридична особа, незалежно від форми власності і
виду діяльності.

Векселі використовуються для проведення банком пасивних операцій і
продаються клієнтові за гроші. Банк щодня визначає курси купівлі і
продажу цих векселів і складає котирувальну таблицю купівлі і продажу
векселів. У цьому випадку підприємство фактично вкладає кошти на
депозит, до того ж не вилучаючи їх з господарського обороту.

Для банку використання таких векселів вигідно тим, що мобілізовані
завдяки їхній реалізації ресурси не підлягають обов’язковому
резервуванню. Для клієнтів же вигода полягає в тому, що, одержуючи такий
же підвищений відсоток, як за термінові депозити, вони одержують такий
цінний папір, як вексель, у виді додаткової гарантії повернення засобу.
Крім того, вексель може бути проданий, закладений і обрахований банком.

Істотна питома вага в пасивах комерційного банку мають вклади до
запитання. Вони не розглядаються їхніми власниками як засіб одержання
доходу, тому виплачувані банками відсотки по цих внесках, як правило,
невисокі. Значення для власників таких внесків має швидкість проведення
банком платежів, оскільки основним призначенням вкладів до запитання є
використання поміщених на них засобів для розрахунків з постачальниками
і підрядчиками за поставлені ними товари і надані послуги.

У цю групу пасивів банку входять розрахункові і поточні рахунки фізичних
і юридичних осіб, бюджетні рахунки, карткові рахунки,
банки-кореспондентів.

По суб’єктах джерел вкладень усі пасиви комерційного банку можуть бути
розділені на засоби вкладників банку — фізичних і юридичних осіб,
засобу, притягнуті від банків у формі кредитів національного
(центрального) банку і комерційних банків.

Структура пасивів і активів АКБ «ЕНЕРГОБАНК» представлена в таблицях 1,
2.

Незалежно від джерел засобів і термінів їхнього залучення, основною
метою проведення пасивних операцій АКБ «ЕНЕРГОБАНК»» є використання
притягнутих засобів для формування активів банку й отримання прибутку.

Таблиця 1.

Структура пасивів АКБ «ЕНЕРГОБАНК».

Пасив Сума Вага

Основний фонд 25400 000, 00 9,6%

Резервний фонд 1686430,07 0,6%

Інші фонди 10009434,02 3,8%

Коррахунки інших банків 26686502,95 10,0%

Розрахункові та поточні рахунки клієнтів 50802126,69 19,1%

Депозити 26799464,46 10,1%

з них юридичних осіб 17664878,53 6,6%

з них фізичних осіб 9134585,93 3,4%

Міжбанківські кредити 56514454,98 21,3%

Цінні папери 14141759,40 5,3%

Кредитори 20270887,33 7,6%

Інші пасиви 5853389,79 2,2%

Підсумок діяльності поточного року 820178,39 0,3%

УСЬОГО ПАСИВІВ 265784092,5 100,0%

Таблиця 2.

Структура активів АКБ «ЕНЕРГОБАНК».

Пасив Сума Вага

Каса і коррахунки у НБУ 10102443,59 4,22%

Коррахунки в інших банках 52957911,21 22,2%

Кредити надані банком 51646638,82 21,6%

з них юридичним особам 51146602,18 21,4%

з них фізичним особам 607668,69 0,2%

Міжбанківські кредити 38749558,09 16,2%

Цінні папери, паї, акції 41672250,25 17,4%

Основні засоби і капвкладення 5710730,45 2,4%

Дебітори 3284400,09 1,4%

Інші активи 34820069,25 14,5%

УСЬОГО АКТИВІВ 238944001,75 100,0%

2.4. Стратегічний аналіз розвитку господарського

портфеля банку

АКБ «ЕНЕРГОБАНК» варто розглядати як багатокритеріальну стратегічну
бізнес-одиницю. Критерії для характеристики банку при складанні
стратегічного плану наступні: універсальність або спеціалізація;
стабільність і надійність; величина; активність роботи на ринку;
зовнішньоекономічна діяльність; швидкість розвитку; рівень
професіоналізму; контакти з населенням. Характеристика цих критеріїв
приведена нижче.

Універсальний. Надавати швидко і якісно весь спектр банківських послуг
клієнтам, що працюють у різних сферах економіки і регіонах.

Стабільний і надійний. Постійно підвищувати репутацію й імідж
стабільного і надійного банку.

Великий. Входить у десятку найбільших банків України.

Активно працює на основних ринках: кредитному, міжбанківському,
фондовому, ринку клієнтських послуг і інших.

Міжнародний банк. Міжнародне визнання банку (у першу чергу іноземними
банками: установлення лімітів кредитування, можливість розміщення
боргових зобов’язань, інші форми ділового співробітництва), розгалужена
система кореспондентських відносин, участь у програмах Світового банку й
інших міжнародних фінансових організацій, котирування акцій на
міжнародних ринках.

Банк, що динамічно розвивається. Постійне дослідження і прогнозування
стану макро- і мікроекономічних процесів в Україні, ринку банківських
послуг і технологій. Гнучке і своєчасне реагування на їхню зміну.

Професійно працює з клієнтами. Висока якість обслуговування і
максимально зручні для клієнта технології обслуговування. Створення
нових ринків для клієнтів і надання послуг, що не можуть або не хочуть
надавати інші. Консалтингові послуги клієнтам у сфері управління
ресурсами, оподатковування й інші сфери діяльності.

Домашній банк. Надання всього спектра якісних послуг населенню.

Банк, що цінує традиції і розвиває корпоративну культуру.

На підставі вищевказаних стратегічних характеристик визначимо
стратегічні цілі банку і шляхи їхнього досягнення.

Стратегічні цілі.

З метою забезпечення ефективної економічної діяльності, зміцнення
надійності і стабільності АКБ «ЕНЕРГОБАНК» розроблений стратегічний план
розвитку банку на період до 2006 року. У ньому визначені основні
показники, яких АКБ «ЕНЕРОБАНК» повинен досягти до 2006 року. Це:

збільшення прибутковості реального капіталу;

збільшення вартості акцій банку на фондовому ринку;

котирування акцій банку на внутрішньому і зовнішньому ринках;

входження банку в десятку ведучих банків України по показниках прибутку,
розміру капіталу, прибутковості капіталу, суми активів і депозитів.

Шляхи досягнення:

1. Розширення клієнтурної бази. Розширення клієнтурної бази дає банкові
ряд переваг, основні з яких: наявність залишків на розрахункових
рахунках, можливість використання стабільної частини засобів клієнтів
для проведення активних операцій, надходження готівки в касу банку,
одержання комісійного доходу за розрахунково-касове обслуговування.

З метою збільшення числа клієнтів банк розробив Цільову програму
залучення клієнтів і встановлення з ними довгострокового взаємовигідного
співробітництва, що складається з таких напрямків:

створення сприятливих умов обслуговування клієнтів, таких, як
комфортність і безпека обслуговування, створення атмосфери довіри і
взаєморозуміння, конфіденційність операцій і дотримання комерційної
таємниці;

удосконалення існуючих і впровадження нових технологій обслуговування
клієнтів;

створення підрозділу персональних менеджерів для роботи з клієнтами;

цілеспрямований пошук і додаткові стимули залучення клієнтів;

якісне і швидке обслуговування клієнтів.

2. Розвиток ефективної діючої філіальної мережі. Філіальна мережа
повинна відповідати усім вимогам банку з погляду управління
господарським портфелем, реалізації стратегічних цілей і інших
поставлених задач. З цією метою банком розроблена програма розвитку
мережі філій, у яку входить:

оптимальне розміщення філій і інших віддалених структурних підрозділів;

відкриття нових філій у привабливих регіонах (основними критеріями є
потенційна клієнтура, невисокі витрати на відкриття філії і швидка
окупність капітальних витрат);

забезпечення ефективної роботи філіальної мережі в цілому і структурних
одиницях зокрема, реорганізація неприбуткових відділень або закриття
них;

оптимальний перерозподіл ресурсів між філіями банку і центральним
офісом;

надання філіями повного спектра банківських продуктів і послуг,
розроблених відповідно вимогам клієнтів.

3. Універсалізація банку, підвищення якості обслуговування. Розвиток
усіх традиційних видів банківських послуг, а також розробка власних, з
урахуванням специфіки роботи в Україні і вимог клієнтів, поліпшення
якості наданих операцій і послуг. Пропозиція максимально зручних для
клієнта технологій обслуговування дає можливість банкові успішно
конкурувати не тільки з українськими, але і з іноземними банками.

4. Збільшення обсягів і прибутковості активів. Збільшення обсягів і
прибутковості активів АКБ «ЕНЕРГОБАНК» шляхом додаткового залучення й
оптимального розподілу грошових ресурсів, що надходять у розпорядження
банку з різних джерел (безстрокові і термінові депозити). Оптимальний
розподіл грошових ресурсів між різними видами активів (кредити, цінні
папери) у залежності від терміну і джерела їхнього утворення, ступеня
ризику і прибутковості, з метою одержання максимального доходу і
мінімізації ризиків (кредитного, валютного, ризику ліквідності) шляхом
установлення необхідних лімітів.

5. Розвиток інформаційних технологій і процедур. Успіх банку багато в
чому залежить від швидкості, якості і рівня автоматизації операцій і
послуг. Однієї з першорядних задач є створення єдиної
операційно-інформаційної внутрішньобанківської системи, що забезпечить:

наявність усієї необхідної інформації;

ефективну обробку і використання інформації;

удосконалення технологій проведення операцій;

ведення бухгалтерського обліку і звітності з урахуванням міжнародних
стандартів;

ефективне управління банком;

контроль і чітке визначення ступеню відповідальності будь-якого
співробітника банку.

Підвищення конкурентноздатності банку забезпечить розвиток таких
напрямків:

розширення електронної платіжної системи АКБ «ЕНЕРГОБАНК»;

підключення банку до міжнародних платіжних і інформаційних систем;

використання інформаційних технологій щодо поліпшення якості наданих
послуг (оперативність і повнота отримання інформації клієнтом,
мінімізація кількості відвідувань банку клієнтом, заміна паперових
технологій на безпаперові);

розвиток нових видів послуг з використанням останніх досягнень в області
інформаційних технологій.

6. Удосконалення організаційної структури і якості персоналу.
Організаційна структура банку сучасна і досить ефективна. Високий рівень
управління кадрами забезпечують такі програми:

формування корпоративної культури і підвищення загальнокультурного рівня
персоналу;

поліпшення якості персоналу (рівень утворення, компетенція, звички,
професіоналізм);

програми мотивації роботи;

управління чисельністю персоналу.

3. РОЗРОБКА Й ЕКОНОМІЧНЕ ОБҐРУНТУВАННЯ ПРОПОЗИЦІЙ ПО УДОСКОНАЛеННЮ
управління ГОСПОДАРСЬКИМ ПОРТФЕЛЕМ АКБ «ЕНЕРГОБАНК»

3.1. Пропозиції по створенню КУПА з метою

удосконалювання управління господарським

портфелем АКБ «Енергобанк»

Стратегія управління пасивами й активами визначає основні задачі,
функції, структуру, регламент роботи, обов’язку і права Комітету з
управління пасивами й активами (надалі — КУПА) АКБ «ЕНЕРГОБАНК» (надалі
— банк).

КУПА створюється відповідно до рішення правління банку і є самостійним
колегіальним органом, що підкоряється безпосередньо президентові банку.

У своїй діяльності КУПА керується чинним законодавством України, Законом
України «Про банки і банківську діяльність», нормативними документами
НБУ, Статутом АКБ «ЕНЕРГОБАНК», рішеннями Правління банку, наказами і
розпорядженнями президента банку.

КУПА створюється з метою:

управління банківськими ризиками;

забезпечення ліквідності балансу банку;

забезпечення прибутковості операцій банку.

Задачею комітету є організація комплексної системи управління пасивами й
активами банку шляхом:

здійснення нагляду за управлінням різними видами ризиків;

визначення політики щодо лімітів і нормативів;

планування, керівництва і контролю за використанням консолідованих
засобів банку;

прогнозування зміни ситуацій на ринках, управління капіталом банку.

Склад КУПА повинна затверджуватися президентом банку. В обов’язковому
порядку до складу КУПА входять:

директор економічного відділу;

директор відділу активно-пасивних операцій;

директор відділу маркетингу і роботи з клієнтурою;

директор відділу по роботі з філіями;

директор відділу розрахунків;

директор відділу бухгалтерського обліку і звітності;

начальник казначейства;

начальник управління аналізу і планування;

начальник управління кредитування і проектне фінансування;

начальник управління об’єднаного ділинга;

начальник управління цінними паперами;

начальник ОПЕРУ;

секретар КУПА.

Головою КУПА є директор економічного відділу. У разі потреби можливо
додаткове введення до складу КУПА працівників інших структурних
підрозділів банку. Кандидатури нових членів КУПА повинні подаватися
головою КУПА на твердження президентові банку.

Визначимо далі стратегічні функції КУПА.

Для рішення поставлених задач на КУПА покладаються наступні функції:

1. Установлення лімітів і нормативів:

1.1. Структури балансу:

питома вага кожної групи активів (пасивів) у загальних активах
(пасивах).

1.2. Ліквідності:

розрив ліквідності за визначеними термінами;

норматив поточної ліквідності;

норматив резервування притягнутих засобів на кореспондентському рахунку.

1.3. Прибутковості:

розміри максимальних ставок залучення по видах (термінам, сумам)
ресурсів;

розміри мінімальних ставок розміщення по видах (термінам, сумам)
активів;

мінімально припустимий розмір маржі при здійсненні арбітражних угод.

1.4. Ризиків:

країни;

регіональних;

галузевих;

максимального розміру ризику на один позичальника;

максимального розміру «великих» кредитних ризиків;

максимального розміру бланкового кредитування окремого позичальника;

процентних;

курсових і інших, на розсуд КУПА.

2. Твердження методик і процедур по управлінню пасивами й активами:

2.1. Розподілу ресурсів по видах активних операцій.

2.2. Визначення прибутковості по кожнім виді активних операцій.

2.3. Визначення собівартості операцій на основі їхніх технологій,
бюджету підрозділів, вартості використаних ресурсів і встановлення
мінімального рівня прибутковості операцій.

2.4. Управління процентним ризиком.

2.5. Управління курсовим ризиком і іншими, на розсуд КУПА.

3. Прийняття рішень у разі потреби перевищення (порушення) внутрішніх
нормативів і лімітів.

Перелік матеріалів, що готуються до засідань КУПА, і осіб,
відповідальних за їхню підготовку, визначається окремим регламентом, що
затверджує голова КУПА. Усі матеріали, що готуються до засідань КУПА,
подаються на ознайомлення членам КУПА за тиждень до проведення
засідання.

Засідання КУПА повинні проводитися не рідше одного разу на двох тижнів.
За вимогою Правління, президента банку або у випадку виникнення
непередбачених обставин, періодичність засідань може змінюватися.
Позачергове засідання може призначатися головою КУПА після обґрунтування
необхідності проведення додаткового засідання будь-яким членом КУПА.

Засідання КУПА вважається правомочним, якщо на засіданні присутні більше
половини членів комітету. Рішення КУПА приймаються більшістю голосів
присутніх. Один член комітету має один голос.

КУПА повинна інформувати про свої рішення підрозділу, яких вони
безпосередньо стосуються, у день проведення засідання, на якому
приймаються ці рішення. Інформацію варто передавати через членів КУПА,
що представляють відділ, до складу якого входять ці підрозділи.

Усі стратегічні рішення, прийняті КУПА, обов’язкові для виконання всіма
структурними підрозділами банку. За невиконання рішень КУПА посадові
особи банку несуть персональну відповідальність.

Поточний моніторинг виконання рішень, прийнятих на засіданнях КУПА,
покладається на Казначейство банку. Результати моніторингу виконання
рішень, прийнятих на попереднім засіданні КУПА, розглядаються на
наступному засіданні.

Стратегічні рішення КУПА повинні стосуватися безпосередньо управління
капіталом банку, установлення власних внутрішньобанківських лімітів, що
повинні узгоджуватися з відповідними нормативами НБУ. Тому встановлювані
ліміти і нормативи повинні визначатися границями повноважень КУПА.
Ліміти і нормативи, установлені КУПА обов’язкові для дотримання всіма
службами банку.

Ліміти і нормативи, що можливо будуть виходити за межі обумовлених
повноважень КУПА, варто передати для встановлення президентові і
Правлінню банку.

3.2. Розробка пропозицій по підвищенню

ефективності управління господарським портфелем банку

До категорії VIP-клієнтів (VIP – very important person – значні
індивідуальні вкладники) банку варто відносити клієнтів банку —
юридичних осіб:

які підтримують постійні ділові контакти з акціонерами банку;

притягнутих на обслуговування вищим керівництвом банку і керівництвом
регіональних установ банку;

притягнутих до державних програм, у яких бере участь банк;

клієнти, обслуговування яких дає установам банку найбільший доход
(використовуються показники середньомісячного прибутку, отриманого
банком від операцій із клієнтом);

великі клієнти, обсяг операцій, яких може істотно впливати на фінансову
ситуацію в банку і його регіональних установах (використовуються
показники середньоденного залишку і середньоденного обороту по
рахунках). Методика і конкретні показники віднесення клієнтів до
категорії VIP повинні розроблятися економічним відділом, Управлінням
фінансового планування і казначейських операцій філій, погодяться з
ОПЕРУ і затверджуються Тарифним комітетом.

Необхідно установити наступний порядок віднесення клієнтів банку до
числа VIP-клієнтів.

Список VIP-клієнтів повинний затверджуватися Тарифним комітетом банку по
представленню відділу маркетингу і роботи з клієнтурою, відділу по
роботі з філіями.

Вносити зміни в список VIP-клієнтів випливає в такому порядку:

за критеріями, викладеним у п. а)-с), — на підставі пропозицій
Віце-президентів — керівників відділів, погоджених із Президентом банку.
Потім пропозиції необхідно надати в Тарифний комітет з мері
необхідності;

по критеріями, викладеними в п. с)-е), — на підставі пропозицій
економічного відділу, Управління фінансового планування і казначейських
операцій філій, підтверджених відповідними розрахунками. Пропозиції
необхідно подати в Тарифний комітет з підсумків звітного кварталу до 15
числа місяця, що йде за звітним кварталом.

Уточнені списки VIP-клієнтів повинні бути оголошені Віце-президентам
банку і начальникам управлінь, що безпосередньо обслуговують клієнтів, а
також в електронному виді вноситися в комп’ютерну мережу банку. Списки
співробітників, що мають доступ до цієї інформації, визначаються
Віце-президентами — директорами відділів банку. Списки VIP-клієнтів — це
інформація для службового користування.

VIP-клієнтів повинен курирувати персональний менеджер банку, що
підтримує з ними постійний контакт, вивчає їхні потреби, пропонує
додаткові послуги, організує швидке і точне виконання їхніх заявок
службами банку. Персональний менеджер несе особисту відповідальність за
своєчасне інформування служб банку про запит клієнта на обслуговування.

Керівники служб і підрозділів банку повинні нести особисту
відповідальність за якість обслуговування VIP-клієнтів. Усі служби
банку, діючи у рамках своєї компетенції, контактуючи з персональними
менеджерами, оперативно і з максимальною увагою і якістю зобов’язані
обслуговувати таких клієнтів. Скарги і пропозиції VIP-клієнтів необхідно
розглядати в першочерговому порядку.

За заявками VIP-клієнтів фахівцям банка варто проводити індивідуальні
консультації, надавати допомогу в підготовці документів, необхідних для
проведення тієї або іншої операції, давати рекомендації з ефективному
управлінню фінансами підприємства.

З огляду на напрямку, специфіку діяльності й обсяги операцій
VIP-клієнтів, для них може встановлюватися особливий порядок
обслуговування й індивідуальні тарифи на послуги й операції банку.

Номенклатура інформаційних матеріалів, які варто передавати
VIP-клієнтові при відкритті рахунка, представлені нижче.

Візитка банку.

Регламент роботи операційного залу.

Буклет загальний.

Тарифи на послуги.

Анкета клієнта.

Інформаційні бюлетені (не менш 3-х свіжих екземплярів).

Рекламні буклети по окремих послугах.

Короткий баланс банку (останній квартал).

Довідка про виконання обов’язкових економічних нормативів НБУ.

Список філій.

Список банків-кореспондентів.

Річний звіт банку.

Рекламна продукція (календарі і т.п.).

Цей інформаційно-рекламний набір повинен бути вкладений у папку із
символікою банку.

Представлена нижче імідж-стратегія АКБ «ЕНЕРГОБАНК» розроблена з метою
просування банку в суспільній свідомості як організації в цілому. Отже,
дана стратегія буде мати складове просування і систему маркетингових
комунікацій як складову частину концепції соціально-етичного маркетингу.

Імідж-стратегія побудована на аспектах соціально-етичного маркетингу —
концепції відображення інтересів суспільства з метою і змістом роботи
АКБ «ЕНЕРГОБАНК».

Напрямку діяльності АКБ «ЕНЕРГОБАНК» по реалізації іміджу-стратегії:

робота з засобами масової інформації (відносини із широкою
громадськістю);

відносини зі споживачами;

відносини зі співробітниками;

відносини з партнерами;

відносини з місцевою громадськістю;

відносини з державою і місцевими органами управління;

відносини з інвесторами;

управління кризою.

Основні цілі акцій іміджів-стратегії АКБ «ЕНЕРГОБАНКУ»:

переконати людей змінити свою думку щодо окремих питань діяльності
банку;

сформувати суспільну думку, якщо її немає;

підсилити існуючу позитивну думку громадськості про діяльності банку.

Розглянемо відносини з засобами масової інформації (ЗМІ). Види ЗМІ, які
необхідно враховувати в ході реалізації імідж-стратегії:

інформаційні агентства;

преса;

радіо;

телебачення;

Інтернет.

При зборі новин преса, радіо і телебачення багато в чому орієнтуються і
покладаються на інформаційні агентства. Зростання аудиторії, фактично,
перетворило Інтернет у глобальне ЗМІ і, відповідно, в один з найбільш
перспективних інструментів створення позитивного образу банку в очах
громадськості.

Точка зору банка повинна подаватися для ЗМІ в тій формі, у якій вона
може бути повідомлена громадськості.

Банк повинен установити формальну політику відносин зі ЗМІ. Ця політика
визначає:

правила надання інформації для ЗМІ;

правила збору й аналізу оголошеної ЗМІ інформації.

Одним із засобів подолання проблем некомпетентного і несумлінного
висвітлення діяльності банку в ЗМІ може стати інститут акредитації ЗМІ і
персональні журналісти при АКБ «ЕНЕРГОБАНК». Основні функції зв’язку з
печаткою (прес-служби) необхідно визначати в такий спосіб:

Організація оперативного поширення інформації про діяльність банку й
оперативної взаємодії банку зі ЗМІ: надання матеріалів для друку, на
підставі яких потім журналісти підготують повідомлення, репортажі,
статті; відповіді на запитання; наданої банком інформації.

Збір, обробка й аналіз повідомлень інформаційних агентств, преси, радіо
і телебачення, що стосуються діяльності банку. Прийняття, щодо
необхідності, заходів для виправлення помилок у повідомленнях і виступ
зі спростуванням.

Інформаційно-аналітичне забезпечення менеджерів і співробітників банку
по окремих питаннях взаємодії зі ЗМІ.

Створення інформаційного банку даних, фототеки, відеотеки, що
відображають суспільно значиму діяльність АКБ «ЕНЕРГОБАНК».

Організація прес-конференцій, брифінгів, підготовка інтерв’ю посадових
осіб банку для ЗМІ.

Відносини зі споживачами послуг АКБ «ЕНЕРГОБАНК» визначаться наступними
аспектами імідж-стратегії банку.

Цілі:

1. Залучення нових споживачів послуг.

Спосіб досягнення: постійне інформування і переконання потенційних
споживачів банківських послуг про переваги співробітництва з банком і
висока якість послуг.

2. Утримання наявних споживачів.

Спосіб досягнення: підтримка стану задоволеності в споживачів послуг АКБ
«ЕНЕРГОБАНК» якістю наданих банківських послуг для забезпечення
подальшого користування ними.

3. Маркетинг нових послуг банку

Спосіб досягнення. Характер відносин зі споживачами може впливати на
продаж нових послуг. У цьому зв’язку доцільно організувати телефонну
послугу, що буде інформувати споживачів про нові послуги банку.

4. Перевірка ведення рекламацій.

Спосіб досягнення: доцільно створити в АКБ «ЕНЕРГОБАНК» механізм і
процедуру обліку, аналізу і відповіді на рекламації, аж до організації
«Офісу розгляду претензій». Цілями діяльності цього офісу можуть стати:

дослідження рівня задоволеності споживачів, що співпрацюють з банком;

«порятунок» відносин зі споживачами швидкою і задовільною відповіддю на
претензії;

проведення аналізу інформації для вивчення можливостей удосконалення
наданих послуг.

5. Просування послуг АКБ «ЕНЕРГОБАНК»:

Спосіб досягнення: створення системи чіткої координації заходів щодо
реалізації іміджу-стратегії з іншими засобами маркетингових комунікацій
— рекламою, просуванням продажів і особистих продажів; для просування
послуг банку, що присутні на ринку тривалий час, краще використовувати
рекламу, оскільки підтримка таких послуг засобами відносин із
громадськістю ускладнюється через відсутність новизни об’єкта
просування; при забезпеченні і підтримці запуску нових послуг банку
доцільно в більшому ступені використовувати засобу масової інформації і
відносин із громадськістю.

Відносини зі співробітниками АКБ «ЕНЕРГОБАНК» — це особливий елемент
іміджу-стратегії банку. Ставлення співробітників до банку як організації
значною мірою обумовлюють успіх починань і стабільність організації, її
життєздатність.

Необхідно створити розгорнуте внутрішньобанківське інформаційне
середовище, що дасть можливість усім співробітникам банку успішно
орієнтуватися в проблемах і швидко знаходити рішення. Це — один з
найбільш ефективних інструментів взаємодії стратегічного маркетингу зі
співробітниками банку.

Крім того, створення такого середовища обумовлено також загальним (у
масштабах країни) зниженням лояльності працівників, пов’язаної з
підвищеною нестабільністю середовища, необхідністю демократизації
управління.

Внутрішньобанківське інформаційне середовище не охоплює циркуляцію
комерційної інформації й інформації для службового користування.

Відносини зі співробітниками варто будувати, керуючись наступними
принципами комунікацій:

регулярне дослідження відносин працівників у банку з метою знайти
проблеми до того, як вони стануть кризою;

виявлення проблем — консультації з працівниками — дії по усуненню
негативних факторів;

послідовність і регулярність комунікацій, повідомлення як добрих, так і
поганих новин;

персоніфікація комунікацій — необхідність особистої уваги вищого
керівництва банку;

щирість комунікацій;

двосторонній характер комунікацій — розуміння того, що співробітники
хочуть бути не тільки проінформованими, але і «почутими»;

інноваційність у виборі нових комунікаційних рішень.

Основними питаннями, що висвітлюються в рамках комунікацій зі
співробітниками, повинні стати наступні питання: що може відбутися в
банку; що і чому відбувається в банку; значення змін і досягнень для
працівників персонально; прийняті в банку рішення і причини його
прийняття.

Засоби внутрішньобанківських комунікацій:

внутрішній інформаційний бюлетень («новини ринку», «нові проекти»,
«персонал»);

управлінські публікації;

щорічні звіти для співробітників;

дошка оголошень;

внутрішнє відео;

внутрішньобанківська електронна пошта;

безпосередні комунікації з керівництвом банку;

чутки (необхідно постійне коректувати внутрішньобанківські слухів).

Комунікації зі співробітниками можуть мати синергетичний ефект, оскільки
частина працівників нерідко одночасно входить у різні групи
громадськості — місцевих мешканців, політичних партій. Тому, внутрішній
імідж банку проектується на його зовнішнє сприйняття.

Відносини з державою і місцевою громадськістю визначаються наступними
напрямками діяльності:

пошук необхідної для діяльності банку інформації;

дослідження, інтерпретація і прогноз дій держапарату;

«правильна» інтерпретація дій банку для працівників органів державного і
місцевого управління.

3.3. Рекомендації зі створення системи оцінки і управління ризиками

в комерційному банку

Однією з задач, що стоять перед фахівцями банків, є створення всеосяжної
системи оцінки і управління ризиками в комерційному банку. У даному
дипломному дослідженні фахівцям АКБ «ЕНЕРГОБАНК» пропонується, перш ніж
проектувати таку систему, створити її логічну модель — модель
банківських ризиків (МБР).

Перш ніж приступити до побудови МБР, слід зазначити наступні питання і
поняття:

що таке ризик у комерційному банку і які його різновиди;

як вимірювати (оцінювати) ризик;

що значить «управляти ризиком», і які при цьому можуть виникати
проблеми.

Ризик — це можливість небажаної події. Варто відрізняти «погані» події
від подій, лише при деякі обставини можуть приводити до поганого
результату («причинних» подій). Перші завжди є небажаними для
розглянутого об’єкта. Другі самі по собі не є негативними і не
обов’язково спричиняють погані наслідки.

Виходячи з цих визначень розгляд ризиків в АКБ «ЕНЕРГОБАНК» почнемо з
питання: що для банку є завжди поганим? Для нього завжди небажані три
речі:

незапланований відтік депозитів і/або клієнтів;

зменшення чистого прибутку;

зниження ринкової вартості банку як фірми.

Теоретично ці події незалежні, тобто кожна з них може виникнути при
відсутності інших і, прийнявши широкі масштаби, привести до ліквідації
банку. На практиці одна подія спричиняє іншу і, перш ніж банк
збанкрутує, встигнуть проявитися всі три.

Отже, на самому верхньому рівні абстракції існують три види ризиків — по
одному для кожної поганої події. Однак для побудови МБР такої простої
класифікації недостатньо — її потрібно деталізувати. При цьому бажано
дотримуватися загальновживаної термінології і способів класифікації
ризиків (загальноприйнята класифікація ризиків поки не існує, але
визначення деяких її видів у літературі вже устоялися).

Говорячи про види банківського ризику, майже завжди мають на увазі
причинні події і використовують семантичну конструкцію (ризик таке-те
причинної події). Наприклад, процентний ризик — це ризик зміни
процентних ставок, кредитний — це ризик затримки платежів або навіть
повного неповернення кредитів.

Отже, ризики звичайно класифікуються по різновидах причинних подій.
Перелічимо деякі види ризиків:

затримка платежів або неповернення по активах;

зміна валютних курсів;

зміна процентних ставок;

недостача ліквідності;

недостача готівки;

зміна цін на корпоративні акції;

виникнення вимог щодо позабалансових зобов’язаннях;

падіння попиту на кредити і послуги;

розвиток альтернативних способів вкладення;

погіршення репутації банку;

технологічні помилки і шахрайство;

зміна нормативної бази, податків і тарифів;

зміна умов діяльності за кордоном;

перехід на нову АБС.

Будь-яка погана або причинна подія характеризується масштабом
відповідних йому змін. Наприклад, погана подія (відтік клієнтів і/або
депозитів) характеризується кількістю загублених клієнтів, сумою
вилучених депозитів. Причинна подія (зміна процентних ставок)
характеризується величиною цих змін. Таким чином, кожна подія можна
охарактеризуватися числовим вектором змін, що відбулися, які надалі
будемо називати величиною даної події.

Звичайно конкретний ризик вимірюють двома основними способами:

Визначають ймовірність виникнення причинної події, точніше, можливий
розподіл його величини або, принаймні, кількісні показники цього
розподілу. Приклад можливого ймовірного розподілу валютного ризику щодо
долара США приведений нижче.

Зміна курсу долара протягом місяця

Діапазон зміни

0-20

20-40

40-60

60-80

більш 80

Ймовірність зміни

0,1

0,4

0,3

0,1

0,1

Найчастіше використовуваним показником ймовірного розподілу є середнє
значення (математичне чекання). У розглянутому прикладі очікуване
середнє збільшення курсу долара складе приблизно 44 грн., тобто.

0.1*10+0.4*30+0.3*50+0.1*70+0.1*90

Другий спосіб оцінки ризику полягає в тому, щоб виявити залежність
величини поганої події від величини причинної події або визначити
показники цієї залежності. Наприклад, якщо припустити лінійну залежність
Пл = k ( Пр, де Пл і Пр — величини відповідно поганої і причинної подій,
то для оцінки ризику досить оцінити значення k (назвемо його
коефіцієнтом впливу).

Наприклад, у випадку процентного ризику коефіцієнт впливу на погану
подію «зниження прибутку» є не що інше, як GAP, тобто різниця сум
реагуючих до процентної ставки активів і суми, реагуючих до процентної
ставки пасивів.

Якщо розглянути погану подію «зниження цінності банку», то в першому
наближенні коефіцієнт впливу досить просто обчислюється на основі
дюрації активів і пасивів. Дюрація — це середньозважена тривалість
повернення засобів, отримана з обліком вартостей платежів,
дисконтированих до сучасного моменту.

Показники (оцінки) ризику, обчислені першим способом, будемо називати
ймовірними, а другим — масштабними.

Зазначені два способи — не різні, вони доповнюють один одного підходи до
оцінки ризику. Наприклад, для обчислення середньої можливої величини
поганої події необхідно оцінити ризик кожної причинної події одразу
двома способами.

Розглянемо варіант для АКБ «ЕНЕРГОБАНК», коли одній поганій події
відповідають кілька причинних подій, і поява і вплив кожної з них не
залежать одна від одної. Припустимо також, що величина поганої події
лінійно залежить від величини кожного причинного, тоді середня очікувана
величина поганої події Пл визначається по формулі:

Пл = ki ( Пi,

де Пi — середня очікувана величина І-го причинної події (тобто ймовірна
оцінка), ki — коефіцієнт впливу І-го причинної події (масштабна оцінка).

Таким чином, теоретично бажано мати для кожної причинної події відразу
дві оцінки — ймовірну і масштабну. На практиці, однак, це не завжди
потрібно, та й не завжди можливо. По-перше, ймовірна оцінка вимагає
прогнозу, а він, як відомо, справа важка і навіть небезпечна. Можна,
звичайно, використовувати статистику за минулий період, але в більшості
випадків вона марна. Виключення, мабуть, складає технологічний ризик,
для виміру якого статистика підходить. По-друге, вимірювати ризик в АКБ
«ЕНЕРГОБАНК», повинні, насамперед, для того, щоб їм управляти, а для
управління нерідко буває достатньо оцінки одного типу (як правило,
масштабної). Крім того, для багатьох видів ризику ймовірний показник
залежить від стану ринку в цілому, і для його визначення недостатньо
бази даних АБС, крім цього, їм не можна управляти (точніше, не можна
впливати на його значення).

Управляти ризиком — означає починати дії, спрямовані на підтримку такого
його рівня, що відповідає цілям, які є в даний момент, керування.
Формально можна виділити дві основних цілі управляння ризиком:

Підтримка ризику на рівні не вище заданого. У кожного банку свої вимоги
до рівня ризику, що залежать від вимог ЦБ, стану ринку, стратегії банку
(агресивна, обережна). Згодом банк може послабити вимоги до ризику
(наприклад, якщо не вдається отримувати достатній прибуток) або,
навпаки, підвищити них.

Мінімізація ризику при деяких заданих умовах (наприклад, при заданому
рівні прибутку).

При розробці МБР менеджерам АКБ «ЕНЕРГОБАНК» необхідно врахувати
наступні розуміння:

Відомо, що ефективно управляти можна тільки тим, що можна вимірити.
Іншими словами, АКБ «ЕНЕРГОБАНК» може управляти не ризиком, а значеннями
його показників і не більш того.

Методи виміру ризиків визначають методи управління ними. Отже, для
якісного управління ризиком необхідно адекватно його вимірювати. Таким
чином, вимір ризику первинно стосується управління (принаймні, у рамках
МБР).

Крім управління окремими ризиками, існують способи управління цілими
групами ризиків і навіть сукупним ризиком. Прикладом управління сукупним
ризиком є управління величиною власного капіталу. Для ефективності
управління сукупним ризиком потрібно навчитися його вимірювати.

Менеджерам АКБ «ЕНЕРГОБАНК» варто взяти до уваги опис варіанта єдиної
моделі банківських ризиків, розробленої в рамках істотних з погляду
предметної області обмежень щодо діяльності банку. У цьому змісті модель
можна вважати спрощеної.

Обмеження:

всі активи банку складаються з грошових коштів (каса + коррах) і
дохідних активів;

кожен дохідний актив являє собою одноразове вкладення з одноразовим
поверненням через заданий час;

по кожному дохідному активу вкладені кошти або повертаються в термін,
або взагалі не повертаються;

кожне зобов’язання представляється як одноразове запозичення з
одноразовим поверненням у заданий термін;

засоби щодо кожного зобов’язання вилучаються точно в термін;

ставки розміщення і залучення в банку збігаються з ринковими і
фіксуються на момент відкриття активу або пасиву;

не враховуються податки і податкові пільги, непроцентні доходи і
витрати, позабалансові операції.

У даний момент немає принципових перешкод для АКБ «ЕНЕРГОБАНК», які б
перешкодили усунути майже кожне з цих обмежень шляхом простого
розширення моделі. Варіант моделі, не утримуючих істотних обмежень,
називають повним. Деякі основні принципи, що ляжуть в основу повної
моделі, вже присутні й у спрощеному варіанті.

Усі дохідні активи варто розділити на кілька типів. Розіб’ємо тимчасову
вісь на періоди і кожен період з номером t поставимо у відповідність
рельєф прибутковості pt у виді функції від типу активу і терміну
інвестування. Іншими словами, pt(i,h) — ефективна процентна ставка
(прибутковість), що встановилася на ринку в періоді t по активах І-го
типу на термін h періодів. При цьому перетин цього рельєфу при
фіксованому i є не що інше, як крива прибутковості по відповідному типі
активів.

Аналогічно розділимо на кілька типів усі джерела залучення засобів
(зобов’язання) і кожному періодові t поставимо у відповідність рельєф
вартості залучення qt, що склався на ринку в цей період, тобто qt(i,h) —
ефективна процентна ставка щодо зобов’язань І-го типу на термін h
періодів.

Крім того, для кожного періоду t уведемо профіль валютних курсів kt як
функцію від типів валют, тобто kt(v) — курс валюти типу v стосовно
гривні, що відповідає періодові з номером t.

Грошові кошти АКБ «ЕНЕРГОБАНК» будемо вважати особливим активом, якому
привласнимо нульовий тип. Для інших активів уведемо рельєф розміщення
засобів At і рельєф частки повернення розміщених засобів mt:

At(i,h) — сума, інвестована в t-м періоді в активи І-го типу на термін h
періодів, що виражена у валюті даного активу;

mt(i,h) — частка повернення активів І-го типу, відкритих у t-м періоді,
терміном на h періодів.

У рамках даної моделі для кожного періоду можна обчислити майже всі
необхідні для аналізу характеристики активів, зокрема:

суму в гривнях розміщених за період активів;

суму в гривнях надходжень у банк;

нарахований і реально отриманий за період процентний доход банку;

гривневу балансову і ринкову вартість активів банку.

Величини mt(i,h) характеризують якість активів, що може змінюватися в
часі (за це відповідає параметр t). Хоча така постановка досить проста,
вона дозволяє вимірювати кредитний ризик шляхом оцінки впливу майбутніх
значень mt на доходи і вартість активів. Управління кредитним ризиком
можна моделювати, як управління цими майбутніми значеннями.

Проте, настільки проста постановка має істотний недолік, пов’язаний з
тим, що значення частки повернення і процентних ставок щодо активів
кожного типу однозначно визначають найкращий тип активів для даного
періоду з погляду співвідношення прибутковості і ризику. У реальному
житті вибір оптимального співвідношення прибутковості і ризику далеко не
однозначний.

Найбільш простий спосіб усунути цей недолік — вважати величину mt(i,h)
випадкової. Тоді в оцінці і управлінні ризиком будуть брати участь як
мінімум дві її характеристики:

mt(i,h) — середня частка повернення активів At(i,h);

st(i,h) — середньоквадратичне відхилення частки повернення активів
At(i,h).

Якщо вважати mt(i,h) незалежною випадковою величиною, то середні
значення суми надходжень у банк, реальних процентних доходів і ринкової
вартості активів можна одержати з відповідних формул, якщо підставити в
них замість m. Для визначення відповідних дисперсій замість m варто
підставити s2.

У такій постановці співвідношення ризику і прибутковості визначається
вже як мінімум двома числами: середнім значенням і дисперсією доходів.
Однозначність вибору активу зникає.

Для кожного періоду t уведемо поняття рельєфу притягнутих засобів Bt:

Bt(i,h) — сума, запозичена в t-м періоді з джерела І-го типу на термін h
періодів, що виражена у валюті даного зобов’язання.

У рамках даної моделі для кожного періоду менеджери АКБ «ЕНЕРГОБАНК»
можуть обчислити майже всі необхідні для аналізу характеристики пасивів,
зокрема:

суму в гривнях притягнутих за період засобів;

суму в гривнях виплат банку;

нарахована за період і реально зроблена процентна витрата;

гривневу балансову і ринкову вартість зобов’язань банку;

суму обов’язкових резервів.

Для кожного періоду поточне положення АКБ «ЕНЕРГОБАНК» визначається
наступними показниками:

сальдо надходжень коштів;

чистим процентним доходом, нарахованим за період;

чистим процентним доходом, реально отриманим за період;

балансовою вартістю банку;

ринкова вартість банку.

Балансову і ринкову вартість АКБ «ЕНЕРГОБАНК» варто трактувати, як
відповідну вартість власного капіталу банку.

Менеджерам АКБ «ЕНЕРГОБАНК» варто мати на увазі при узгодженні активів і
пасивів наступні обмеження:

Обмеження 1. Гривневий розмір засобів, що можуть бути розміщені протягом
періоду у виді дохідних активів, обмежений величиною, що складається з:

суми наявних до початку періоду коштів за винятком обов’язкових
резервів;

суми надходжень у банк за винятком суми виплат банку по зобов’язаннях;

суми притягнутих протягом періоду засобів.

Сума коштів до кінця періоду являє собою суму коштів до початку періоду
плюс сальдо грошових надходжень у банк плюс сума притягнутих засобів за
винятком розміщених. При цьому будуть дотримані вимоги ЦБ щодо обсягів
резервування, що для даної моделі означають, що величина обов’язкових
резервів не перевершує суми наявних коштів.

Обмеження 2. Розмір залучення засобів обмежений вимогами до величини
власного капіталу стосовно балансової суми активів або, як того вимагає
Базельська угода, стосовно зваженого щодо ризиків суми активів. Вимоги
адекватності власного капіталу в будь-якій формі приводять до обмеження
зверху на розмір приваблюваних засобів і в тому числі на розмір засобів,
які можна залучити протягом періоду.

Управління активами і пасивами полягає у виборі типів, розмірів і
термінів розміщення і залучення засобів. Отже, розмістити можна не більш
того, що в банку є (обмеження 1), а розміри залучення обмежені вимогами
до власного капіталу (обмеження 2). Зазначені обмеження варто називати
балансовими.

Крім балансових є ринкові обмеження, що у кожнім періоді t визначаються
рельєфом попиту на інвестиції Xt і рельєфом позикового потенціалу банку
Yt:

Xt(i,h) — виражений у гривнях попит на інвестиції І-го типу на термін h
періодів, доступний банкові на ринку активів у періоді t,

Yt(i,h) — виражені в гривнях можливості банку в періоді t по залученню
засобів із джерела І-го типу на термін h періодів.

Обмеження 3. Сума, інвестована в t-м періоді в активи І-го типу на
термін h періодів не перевершує Xt(i,h).

Обмеження 4. Сума, запозичена в t-м періоді з джерела І-го типу на
термін h періодів не перевершує Yt(i,h).

Ліквідність можна нагромадити в балансі або придбати на ринках.
Ліквідність у балансі складається з дискреційної і не дискреційної
складових. Перша — це продаж або тимчасова передача активів. Друга
виникає природним шляхом за рахунок платежів по кредитах і цінних
паперах.

Поточну ліквідність можна вимірювати в гривнях і в днях. Перший спосіб
визначає суму ліквідних засобів (гривневий потенціал ліквідності), а
другий — період, протягом якого АКБ «ЕНЕРГОБАНК» здатний відповідати
стосовно своїх планових зобов’язаннях, якщо припинять розміщення нових
активів (часовий потенціал).

Рівень поточного гривневого потенціалу забезпечує здатність відповідати
щодо позапланових зобов’язань і визначається в основному дискреційною
балансовою ліквідністю. Часовий потенціал демонструє достатність
прибутку по наявних активах у випадку, коли терміни активів перевищують
терміни пасивів (на практиці зустрічаються переважно такі випадки).
Часовий потенціал визначається не дискреційною балансовою ліквідністю і
здатністю здобувати пасиви (яка в моделі визначається величинами
Yt(i,h)).

У представленому дипломному дослідженні моделі для виміру поточної
гривневої ліквідності в заданому періоді можна використовувати:

гривневий потенціал балансової ліквідності, обумовлений як сума наявних
до початку періоду коштів за винятком обов’язкових резервів (дискреційна
складова) плюс сума очікуваних протягом періоду надходжень у банк за
винятком суми виплат банку по зобов’язаннях (не дискреційна складова);

гривневий потенціал повної ліквідності, що обчислюється як сума
попереднього показника і величини поточного позикового потенціалу банку.

Обмеження 5. Використовуючи другий показник гривневої ліквідності, легко
встановити зв’язок між ліквідністю і здатністю отримувати прибуток:
розмір засобів, що теоретично можуть бути розміщені в даному періоді,
обмежений гривневим потенціалом повної ліквідності.

У запропонованому дипломному дослідженні моделі доходів, ринкова
вартість власного капіталу і ліквідність АКБ «ЕНЕРГОБАНК» залежать від
структури і якості активів і пасивів, процентних ставок, валютних
курсів, попиту на кредити і позиковий потенціал банку.

Крім окремих ризиків, на базі моделі можна отримувати загальну оцінку
фінансового ризику в банку у формі функціональної залежності від зміни
валютних курсів, процентних ставок, складу і якості активів і пасивів.
Управляти ризиком менеджери АКБ «ЕНЕРГОБАНК» можуть за рахунок
управління структурою і якістю розміщення і залучення засобів.

Розглядаючи ризик ліквідності, можна виділити два його різновиди:

ризик падіння ліквідності нижче мінімального рівня, передбаченого
політикою банку;

ризик недостачі ліквідності, тобто ризик того, що планового рівня
ліквідності може виявитися недостатньо.

Звичайно мається на увазі саме ризик нестачі ліквідності. Цей ризик, у
запропонованій моделі буде позначати дві можливості:

виникнення негативного значення балансової або навіть повної
ліквідності, що можна інтерпретувати як недостачу ліквідності для
покриття збитків, які виникли або відтоку депозитів. Негативна повна
ліквідність у принципі повинна бути сигналом до початку процедури
ліквідації банку;

надмірний тиск обмеження 5 на процес управління активами. Мається на
увазі недолік ліквідності для відкриття активів на нових дуже вигідних
умовах або при підвищенні попиту на вже існуючих ринках
високоприбуткових інвестицій (цьому в даній моделі відповідає ослаблення
обмеження 3).

Відтік депозитів у запропонованій спрощеній моделі характеризується
зниженням позикового потенціалу АКБ «ЕНЕРГОБАНК», а цього ще недостатньо
для повної адекватності. У повній моделі будуть враховані передчасні
вилучення вже притягнутих депозитів.

У загальному виді принципи використання моделі такі:

Структуру активів і пасивів At(i,h) і Bt(i,h) менеджери АКБ «ЕНЕРГОБАНК»
можуть вільно планувати в рамках перерахованих вище ринкових і
балансових обмежень.

Параметри якості активів t(i,h), st(i,h) можна планувати лише до деякої
міри, наприклад, встановлюючи орієнтири, до яких банк повинний
наблизитися в майбутньому. Використовуючи інший підхід, можна трактувати
ці величини, що як не залежать від діяльності банку (тобто тільки
прогнозовані). Можна сполучити обидва підходи, задаючи припустимі
значення відповідно до кредитної політики банку й одночасно прораховуючи
різні ситуації відхилення цих параметрів від планових значень (і тим
самим фактично вимірюючи кредитний ризик, що відповідає кредитній
політиці банку).

Ринкові потенціали банку по розміщенню і залученню засобів Xt(i,h) і
Yt(i,h) можна планувати лише в рідких випадках (особливо це стосується
попиту на кредити), коли банк проводить експансіоністську політику в
нових регіонах або сферах діяльності, або очікує відкриття доступу до
нових джерел залучення засобів або зміцнення своєї репутації. Для
багатьох типів активів і деяких пасивів, можливо, проігнорувати
обмеженнями 3 і 4, припустивши, що відповідні ринки практично вільні. У
більшості розрахунків, однак, ринкові потенціали варто сприймати як
задані.

Процентні ставки pt(i,h), qt(i,h) і курси валют kt(v) менеджери АКБ
«ЕНЕРГОБАНК» можуть тільки прогнозувати. Можна розглянути кілька
варіантів розвитку подій, кожний з яких характеризується своєю динамікою
цих величин.

Розглянемо як приклад варіант технології застосування моделі. Нехай t —
номер поточного періоду. Необхідно здійснити планування і управління на
наступний період. Обмеженням 3 на ємність ринку активів ігноруємо.

Оцінюємо параметри якості активів t+1 і st+1, яких банк планує досягти в
наступному періоді, і очікуваний рівень позикового потенціалу Yt+1.

Плануємо рельєфи розміщення засобів At+1 і залучення Bt+1, з огляду на:

цілі щодо рівня доходів, ринкової вартості власного капіталу і
ліквідності;

ринкові і балансові обмеження 1, 2, 4;

орієнтовані майбутні значення якості активів;

поточні рельєфи процентних ставок pt, qt і курсів валют kt.

Обчислюємо, як зміняться доходи, вартість власного капіталу і
ліквідність, якщо в тім або іншому ступені зміняться:

якість активів (кредитний ризик);

процентні ставки (процентний ризик);

курси валют (валютний ризик).

У процесі цих обчислень виміримо:

ризик падіння ліквідності у формі залежності рівня ліквідності від зміни
тих або інших факторів;

ризик недостачі ліквідності у формі виявлення негативних значень
показників балансової ліквідності або низьких значень тимчасового
потенціалу ліквідності.

Якщо отримані ризики не влаштовують менеджерів АКБ «ЕНЕРГОБАНК», то
варто повернутися до пункту 2 або навіть 1 і повторити пророблену роботу
вже з урахуванням результатів виміру ризиків.

Розглядаємо різні варіанти зміни в майбутньому рівня позикового
потенціалу АКБ «ЕНЕРГОБАНК» у всіх або деяких джерелах залучення. Для
кожного варіанта повторюємо процедуру з 1-го по 4-й пункт і тим самим
вимірюємо ризик відтоку пасивів.

Для теоретичної оцінки адекватності моделі перевіримо, як вона працює
для окремих ризиків, і порівняємо з уже відомими для цих ризиків
наробітками.

Розглянемо процентний ризик. Будемо вважати, що всі ризики, крім
процентного, відсутні. Для даної моделі це означає, що курси валют не
змінюються, якість активів ідеальна, а розмір і терміни розташовуваних і
приваблюваних засобів мають лише балансові обмеження.

У цих умовах чистий процентний доход і ринкова вартість власного
капіталу в явному виді залежать від структури активів і пасивів і від
процентних ставок розміщення і залучення. Відповідні формули показують,
як зміняться доходи і капітал при тій або іншій зміні процентних ставок.
У такому виді дана модель добре погодиться з загальновідомими моделями
GAP і дюрації.

Щоб одержати з приведених формул ці моделі, досить внести в модель
додаткові припущення про те, що балансові суми зобов’язань і дохідних
активів не змінюються в часі і криві прибутковості по активах і пасивам
мають горизонтальний вигляд, тобто процентні ставки не залежать від
терміну.

Отже, для управління ризиком необхідно мати адекватні процедури
обчислення його масштабної і/або ймовірної оцінки. Як правило, засоби
отримання масштабної оцінки краще піддаються формалізації і більш точні,
оскільки не вимагають прогнозу. Побудована модель призначена для виміру
і управління основними фінансовими ризиками АКБ «ЕНЕРГОБАНК» на основі
масштабних оцінок. У ній одночасно враховуються процентні, валютні,
кредитний ризики, ризик ліквідності, а також ризики відтоку клієнтів і
падіння попиту на кредити.

3.4. Рекомендації зі створення системи оцінки і управління ризиками

в комерційному банку

У даному дипломному дослідженні розроблені і запропоновані для створення
внутрішньобанківської системи контролю процентного ризику наступні
методики, тому, що для створення такої системи контролю в АКБ
«ЕНЕРГОБАНК» існують дві основні причини:

можливий позитивний економічний ефект від поліпшення якості управління;

нормативні вимоги.

Економічний ефект від використання такої системи може бути кількісно
оцінений тільки в кожному конкретному випадку. Що стосується нормативних
вимог, то міжнародні стандарти в цій галузі були обнародувані
Базельським комітетом з банківського регулювання у вересні 1997 р., і,
виходить, незабаром варто очікувати їхньої української версії.

Процес побудови системи управління процентним ризиком для банку
починається з вироблення стратегії у відношенні процентного ризику і
прийомів її реалізації. Кожна з цих стратегій може бути віднесена до
одного з двох типів:

Мінімізація процентного ризику. Така стратегія може бути реалізована
наступними прийомами:

Запобігання ризику.

Повна передача ризику.

Максимізація прибутку при обмеженні процентного ризику. Прийомами
реалізації цієї стратегії є:

Передача зайвого ризику.

Обмеження ризику.

На даний час серед фінансистів переважають прихильники другого підходу.
Дійсно, ризик — невід’ємна частина будь-якого бізнесу, і його повне
усунення викликає як мінімум значне зниження конкурентноздатності банку.

Основою системи аналізу і контролю (САК) процентного ризику є методи
аналізу, методи контролю й організаційні процедури. Серед методів
аналізу і контролю процентного ризику можна умовно виділити комплексні
методи, тобто такі методи, у рамках яких можуть бути реалізовані
внутрішньобанківські системи аналізу і контролю ризику процентної
ставки, а також власне методи аналізу і методи контролю. Методи аналізу
дозволяють оцінити процентний ризик банку для заданої стратегії в
заданих умовах. Методи контролю (за винятком хеджирування) в остаточному
підсумку пропонують критерії вибору лімітів і/або цільових значень
позицій банку.

Найбільш відомими комплексними методами є:

аналіз і контроль гепа;

аналіз і контроль дюрацій.

Основним методом тільки аналізу є

моделювання.

Основні методи контролю:

нейтралізація вимог і зобов’язань;

хеджирування процентного ризику;

метод ефективної границі;

оптимізація структури портфеля методами математичного програмування.

Перераховані методи дозволяють реалізувати різні прийоми стратегій.
Прийом запобігання ризику реалізується методами нейтралізації. Повна і
часткова передача ризику реалізується хеджируванням. Прийом обмеження
ризику може бути реалізований методами гепа, дюрації, ефективної границі
й оптимізації структури портфеля.

Аналіз і контроль гепа. Найбільш простий і розповсюджений метод аналізу
ризику процентної ставки заснований на виділенні чуттєвих до процентних
ставок вимог і зобов’язань банку (включаючи забалансові позиції):

активи, які реагують на процентні ставки;

пасиви, які реагують на процентні ставки.

Різницю між ними, іменовану гепом, розглядають як оцінку процентної
позиції. Позитивний геп, тобто перевищення чуттєвих активів над
пасивами, викликає зміна відсоткового прибутку банку в одну сторону зі
зміною процентних ставок. Негативний геп викликає зміна процентного
доходу убік, протилежний напрямкові зміни ставок. При нормальних умовах
вимоги АКБ «ЕНЕРГОБАНК» більше його зобов’язань на величину власного
капіталу, тому загальний обсяг реагуючих до процентних ставок активів,
як правило, перевищує загальний обсяг реагуючих до процентних ставок
пасивів, і геп позитивний. Як абсолютну оцінку процентного ризику
приймають можливу зміну чистого процентного доходу банку в результаті
процентного стрибка.

Критерієм для класифікації конкретної вимоги або зобов’язання як
реагуючого або не реагуючого до ставки на даному тимчасовому інтервалі
служить термін погашення (при фіксованій ставці) або найближчий термін
зміни ставки (при ставці, що плаває). Фінансові інструменти, що не мають
визначеної дати зміни ставки, можуть бути класифіковані на основі
статистичні дані щодо очікуваного терміну зміни ставки. Як відносну
оцінку процентної позиції має сенс застосовувати відношення гепа до
сумарних нетто-активів (відносний геп).

При аналізі гепа менеджерами АКБ «ЕНЕРГОБАНК» можуть бути використані
статичний і динамічний підходи. Перший полягає в тому, що весь аналіз
виробляється виходячи з поточного фактичного стану активів і пасивів і
припущення про їхню незмінність. Динамічний підхід полягає у
використанні для розрахунків прогнозованих залишків щодо статей балансу.

Управління гепом (контроль гепа) полягає в утриманні причепності гепа до
загальних активів у заздалегідь заданих межах. Якщо АКБ «ЕНЕРГОБАНК» у
змозі спрогнозувати з високим ступенем упевненості загальний напрямок
руху ставок (їхній ріст або падіння), варто вибрати межі одного знака.
Якщо ж рух кривої прибутковості важко передбачити, варто вибрати межі
різного знака. Це пов’язано з тим, що банк із позитивним (негативним)
гепом отримає додатковий прибуток при рості (падінні) ставок і з рівною
ймовірністю отримає прибуток або зазнає збитків у випадку, коли рух
ставок абсолютно непередбачений. Виходячи з лімітів на відносний геп
можливе встановлення системи операційних лімітів окремо по видах
інструментів. При встановленні цільового значення і лімітів гепа варто
мати на увазі інерційність структури балансу банку. Оскільки різка зміна
відносного гепа представляється неможливим, не слід вибирати цільове
значення гепа дуже високим навіть в умовах абсолютної передбачуваності
руху ставок на короткостроковий період.

Частковим випадком управління гепом є нейтралізація зобов’язань і вимог
щодо гепа. Нейтралізація полягає в підтримці відносного гепа близьким до
нуля. Такий варіант управління обирають банки, що застосовують стратегію
мінімізації ризику.

При аналізі гепа використовуються наступні основні допущення:

рівнобіжне зрушення кривої прибутковості (синхронна й односпрямована
зміна ставок залучення і розміщення засобів);

одночасна переоцінка (узгодження ставки відсотка) вимог і зобов’язань у
межах одного тимчасового інтервалу;

однаковий ступінь чутливості до руху ставок усіх чуттєвих активів і
пасивів.

Переваги даного методу:

простота реалізації.

Недоліками методу є:

низька точність аналізу (тим нижче, ніж ширше тимчасові інтервали);

ігнорування базисного ризику;

неможливість адекватного аналізу складних фінансових інструментів;

ігнорування залежності непроцентних доходів від процентних ставок;

ігнорування ефекту зміни економічної вартості банку.

Незважаючи на широке поширення даного методу, усі дослідники і
фінансисти вважають, що він дає лише грубу оцінку процентного ризику.

Аналіз і контроль дюрацій. Метод заснований на понятті і властивостях
дюрацій. Існує, принаймні, три різновиди дюрацій.

Стандартна дюрація (дюрація Маколлі) — середньозважена щодо суми терміну
погашення фінансового інструмента. Як фінансовий інструмент у залежності
від цілей дослідження може виступати будь-як вимога або зобов’язання,
портфель цінних паперів, сумарні активи, сумарні пасиви.

Можна показати, що дюрація являє собою еластичність ринкової ціни
портфеля по процентній ставці, узяту зі зворотним знаком. Саме ця
властивість дюрації варто використовувати менеджерам АКБ «ЕНЕРГОБАНК»
при аналізі процентного ризику.

Іноді для зручності застосовують модифікований показник дюрації.
Модифікована дюрація — відношення стандартної дюрації до величини 1+r,
де r — процентна ставка.

Для оцінки процентної чутливості складних фінансових інструментів в АКБ
«ЕНЕРГОБАНК» може застосовуватися ефективна дюрація — відношення
відносної зміни ціни до зміни процентної ставки, визначена на основі
відповідних статистичних даних про залежності між зміною ринкової ціни
даного фінансового інструмента і зміною процентної ставки.

Метод аналізу дюрації заснований на її властивості відбивати чутливість
поточної вартості фінансового інструмента до зміни процентних ставок:
чим більше дюрація фінансового інструмента, тим більше чуттєва його
поточна вартість до зміни ставки (за інших рівних умов). Різниця між
середньої дюраціей активів і пасивів на кожнім тимчасовому інтервалі
характеризує позицію, займану АКБ «ЕНЕРГОБАНК» стосовно процентного
ризику на цьому інтервалі. При оцінці отриманих результатів варто
враховувати, що активи і пасиви АКБ «ЕНЕРГОБАНК» відрізняються по
величині на розмір власного капіталу. З цієї причини як відносний
показник позиції має сенс використовувати дисбаланс дюрації,
нормалізований на величину власного капіталу АКБ «ЕНЕРГОБАНК», —
нормалізований дисбаланс дюрації (НДД).

Позитивний нормалізований дисбаланс дюрації викликає зміна економічної
вартості АКБ «ЕНЕРГОБАНК» убік, протилежну зміні процентних ставок.
Негативний НДД викликає зміна економічної вартості в одну сторону зі
зміною ставок.

Як абсолютну оцінку процентного ризику приймають можлива зміна
економічної вартості АКБ «ЕНЕРГОБАНК» у результаті процентного стрибка.

Управління дюраціями (контроль дюрацій) аналогічно контролеві гепа і
полягає у встановленні цільового значення і лімітів на нормалізований
дисбаланс дюрації або на відношення дюрації активів до дюрації пасивів.
При цьому також варто мати на увазі інерційність структури вимог і
зобов’язань. Часткою случаємо такого управління є метод нейтралізації
зобов’язань і вимог по дюраціям. У цьому варіанті методу банк, що уникає
ризику, повинен підтримувати НДД на нульовій оцінці.

Метод аналізу дюрацій використовує наступні основні допущення:

зміни процентної ставки невеликі по амплітуді;

рівнобіжне зрушення кривої прибутковості (синхронна й односпрямована
зміна ставок залучення і розміщення засобів).

Перевагами методу є:

відносно проста математична модель;

облік ефекту зміни економічної вартості банку.

Недоліки даного методу:

низька точність аналізу при великих змінах ставки;

ігнорування базисного ризику;

ігнорування залежності непроцентних доходів від процентних ставок.

Моделювання. Це ціла група різноманітних методів, заснованих на
детальному описі властивостей всіх або основних фінансових інструментів
у портфелі АКБ «ЕНЕРГОБАНК», істотних з погляду процентного ризику і
породжуваного грошового потоку. Моделювання полягає в оцінці майбутніх
грошових потоків, структури балансу і забалансових вимог і зобов’язань,
економічної вартості банку на основі опису властивостей фінансових
інструментів і припущень про майбутню динаміку процентних ставок.

Розрізняють два види моделювання:

статичне;

динамічне.

Статичне моделювання виробляється виходячи з наявної структури
балансових і забалансових вимог і зобов’язань у припущенні про
припинення, починаючи з поточного моменту, операцій по залученню і
розміщенню засобів. Динамічне моделювання виробляється виходячи з
наявної структури балансових і забалансових вимог і зобов’язань і
передбачуваних у майбутньому операцій по залученню і розміщенню засобів.

Як уже було зазначено вище, основою методів моделювання служить опис
усіх властивостей фінансових інструментів, що впливають на грошовий
потік цих інструментах. На основі такого опису з урахуванням
передбачуваного руху процентних ставок і (для динамічного моделювання)
передбачуваної зміни залишків по рахунках балансового і забалансового
обліку можливе проведення моделювання з використанням спеціального
програмного забезпечення. У результаті проведеного моделювання в АКБ
«ЕНЕРГОБАНК» можливе одержання наступних звітів за станом на зазначену
дату (період) у майбутньому:

баланс;

звіт про прибутки і збитки;

графік щодо гепів;

графік щодо дисбалансів дюрації;

графік по середньозважених ставках залучення і розміщення.

Можливе одержати й інші звіти.

Необхідною умовою реалізації методу моделювання є наявність в АКБ
«ЕНЕРГОБАНК» автоматизованої інформаційної системи з докладною, повною і
точною інформацією з використовуваних фінансових інструментів.

Переваги методу:

висока точність;

можливість аналізу всіх складового процентного ризику;

можливість аналізу всіх ефектів руху процентних ставок;

корисні побічні результати (прогноз ліквідності, прогноз виконання
банківських нормативів).

Недоліки:

висока складність практичної реалізації;

високі вимоги до автоматизованої інформаційної системи банку, повноти і
точності використовуваної інформації;

необхідність оцінки вірогідності отриманих результатів іншими методами.

Найбільш простим способом контролю ризику є максимальне його виключення.
Максимальне виключення ризику — основа методу нейтралізації вимог і
зобов’язань. Даний метод припускає формування вимог і зобов’язань АКБ
«ЕНЕРГОБАНК» синхронно в тому самому розмірі, на тих самих умовах, за
винятком процентної ставки: процентна ставка по вимогах перевищує
процентну ставку щодо зобов’язань на визначену фіксовану маржу, що
покриває кредитний ризик банку і цільовий прибуток.

Широке використання тотальної нейтралізації очевидно знизило б
конкурентноздатність АКБ «ЕНЕРГОБАНК» до неприйнятного рівня. До того ж,
така нейтралізація все рівно не дає стовідсоткового захисту — банк
залишиться під впливом економічної складового процентного ризику.

Переваги методу:

простота.

Недолік:

неприйнятне зниження конкурентноздатності банку.

Хеджирування процентного ризику — це його передача іншій стороні шляхом
покупки і/або продажу похідних фінансових інструментів. Передача ризику
виробляється, як правило, на організованих фінансових ринках (біржі,
електронні системи торгівлі) або на двосторонній основі. Безпосереднє
відношення до захисту від процентного ризику мають такі похідні
фінансові інструменти, як процентні ф’ючерси, процентні опціони,
процентні свопи, FRA, IRG. Але внаслідок взаємозв’язку ціни активу і
процентної ставки по ньому захист від процентного ризику може бути
зроблена шляхом купівлі-продажу й інших похідних фінансових інструментів
(ф’ючерсів і опціонів на цінні папери і валюту, валютних свопів,
ф’ючерсів на індекси ділової активності).

Хеджирування можна умовно розділити на два види в залежності від
масштабів застосування:

Мікрохеджирування — хеджирування прибутку щодо окремих вимог і
зобов’язань або визначеній комбінації з них.

Макрохеджирування — хеджирування прибутку в цілому або чистому
процентному доході.

Хеджирування будь-якого виду (мікро- і макро-) може бути зроблене з
використанням тих самих похідних фінансових інструментів.

Мікрохеджирувння — зручний спосіб захисту прибутку банку щодо окремих
великих позицій і угод. Макрохеджирування може бути використане як
допоміжний метод для подолання інерційності методів управління
структурою зобов’язань і вимог (метод гепа, метод дюрації). Фактично
банк-хеджер, сплачуючи спекулянтові премію за переданий ризик,
розплачується за власну нездатність управляти структурою своїх вимог і
зобов’язань, за неефективність своєї стратегії. Крім того, структура
зобов’язань і вимог банку є свідомо більш гнучким інструментом захисту
від ризику в порівнянні з похідними фінансовими інструментами. І
нарешті, хеджируваня несе в собі додатковий набір ризиків. Видимо, такої
ж точки зору дотримує Рад по стандартах фінансового обліку США
(Financial Accounting Standarts Board, FASB), відповідно до інструкцій,
якого хеджирування фінансовими ф’ючерсами повинне вироблятися по
визначених вимогах або зобов’язанням, або визначеному наборові з них.

Нижче сформульовані переваги і недоліки хеджирування як методу контролю
процентного ризику.

Переваги:

низька інерційність управління.

Недоліки методу:

макрохеджирування (у відмінності від мікрохеджирування) як основний
метод — принципово менш ефективний спосіб, ніж обмеження ризику;

привнесення додаткових істотних ризиків, що важко піддаються оцінці і
поза сферою контролю банку;

складність застосування на довгостроковий період (унаслідок низької
ліквідності довгострокових похідних фінансових інструментів).

Застосування даного методу в українські умови додатково обмежується
загальною нерозвиненістю фінансового ринку і відсутністю досвіду
подібних операцій у більшості банків.

Метод ефективної границі. Даний метод заснований на додатку моделі
визначення цін основних активів CAPM (Capital Asset Pricing Model) до
задачі аналізу процентного ризику. Інша назва цього методу — метод
вибірки середнього і відхилення. У рамках методу розглядається
ефективність стратегії в залежності від зв’язаного з нею ризику. Під
стратегією в даному випадку варто розуміти майбутній грошовий потік,
породжуваний поточною структурою вимог і зобов’язань і можливою зміною
цієї структури. Як показник ефективності стратегії береться математичне
чекання поточної або майбутньої вартості грошових потоків або іншого
фінансового показника, зв’язаного з прибутком і власним капіталом. За
показник ризику, зв’язаного з заданою стратегією, приймається стандартне
відхилення очікуваної ефективності. При аналізі процентного ризику як
випадковий фактор, що викликає розкид ефективності кожної стратегії,
розглядають рух кривої прибутковості.

При фіксованому значенні стандартного відхилення (ризику) існують дві
стратегії, що дають різну ефективність. Ті з них, що дають велику
ефективність, формують так називану ефективну границю. Задача визначення
найкращої стратегії вирішується при двох обмеженнях:

обмеження «ефективність не менш заданої»;

обмеження «ризик не вище заданого».

Ця задача може бути вирішена АКБ «ЕНЕРГОБАНК» шляхом послідовного
застосування розглянутого раніше методу моделювання по черзі для кожної
стратегії з набору припустимих і для деякого числа найбільш ймовірних
сценаріїв майбутнього руху процентних ставок. Відкидаючи стратегії, що
порушують задані обмеження, менеджери АКБ «ЕНЕРГОБАНК» можуть одержати
розподіл припустимих стратегій на площині середнє — відхилення. Верхня
границя цього розподілу прагне до ефективної границі і являє собою
найбільш ефективну стратегію з безлічі припустимих.

Переваги методу:

висока точність оцінки передбачуваної стратегії.

Застосування методу ефективної границі має на увазі багаторазове
моделювання, тому він успадковує і всі недоліки методу моделювання:

висока складність практичної реалізації;

високі вимоги до автоматизованої інформаційної системи банку;

необхідність оцінки вірогідності отриманих результатів іншими методами;

неможливість одержання гарантовано оптимального рішення.

Оптимізація структури портфеля методами математичного програмування. Ця
група методів заснована на математичних моделях фінансової діяльності
банку. Моделі можуть бути різного ступеня складності, і відповідно до їх
складності варіюються точності моделей.

Математична модель складається, як правило, з цільової функції і
великого числа обмежень цільової функції. Цільова функція повинна
відповідати якому-небудь параметрові, значення якого потрібно
максимізувати або мінімізувати (наприклад, максимізувати чистий
процентний доход банку, мінімізувати ризик процентної ставки). Обмеження
цільової функції — виражені в математичному виді обмеження, що
накладаються на діяльність банку законодавством, вимогами регулювальних
органів, необхідністю забезпечення ліквідності, самообмеження (політика
банку).

Найбільше часто використовується метод лінійного програмування. Наявне
сьогодні програмне забезпечення дозволяє вирішувати навіть на
персональних комп’ютерах задачі лінійного математичного програмування
дуже великої розмірності (десятки тисяч перемінних і обмежень). Таким
чином, складність математичної оптимізації визначається складністю
побудови математичної моделі діяльності АКБ «ЕНЕРГОБАНК» і складністю
підтримки актуальності математичної моделі. Обчислювальна складність
моделі істотної ролі не грає. Математична оптимізація на основі
детальної математичної моделі дозволяє точно розрахувати оптимальну
структуру зобов’язань і вимог (при заданих обмеженнях на ризик) і
схильність банку процентному ризикові при цьому, а тому це самий
зроблений і самий складний метод.

Переваги:

можливість обліку всіх складового процентного ризику;

можливість обліку всіх ефектів процентного ризику;

можливість одержання оптимального рішення з урахуванням додаткових вимог
(ліквідність, дотримання банківських нормативів).

Недоліки:

висока складність практичної реалізації;

високі вимоги до автоматизованої інформаційної системи банку, повноті і
точності наявної інформації;

необхідність оцінки вірогідності отриманих результатів іншими методами.

Організація системи аналізу і контролю процентного ризику, організаційна
структура.

Якість системи аналізу і контролю (САК) процентного ризику комерційного
банку багато в чому визначається ефективністю її організаційної
структури. Органи банківського нагляду різних країн, оцінюючи якість,
САК у банках, приділяють особливу увагу якості управління САК і її
організаційній структурі. Використовувані в банку методи аналізу й
обмеження процентного ризику, як правило, розглядаються в другу чергу.

Положення Національного Банку України «Про організації внутрішнього
контролю в банках» побічно висуває визначені вимоги до САК (як складової
системи внутрішнього контролю) і надає рекомендації з організації
системи контролю. Національний Банк України пропонує проводити контроль
на трьох етапах. З урахуванням цих рекомендацій і вимог (але, не
обмежуючи ними) можна визначити наступну структуру контролю:

Попередній контроль. На цьому етапі створюється система лімітів по
складу й обсягам припустимих до використання фінансових інструментів,
виробляється чіткий поділ повноважень і відповідальності серед
співробітників і підрозділів, визначається порядок оперативного
перегляду системи встановлених обмежень, розробляється план оперативних
дій у кризовій ситуації.

Поточний контроль. Цей етап має на увазі регулярні комплексні і
тематичні перевірки САК по наступних факторах: кількісні і якісні
значення ризиків, поінформованість управління про схильність ризикові,
дотримання лімітів, наявність у банку можливостей оперативного залучення
і розміщення ресурсів у кризовій ситуації.

Наступний контроль. Етап має на увазі оцінку адекватності САК
характерові й обсягам операцій банку, розслідування причин випадків
порушення встановлених лімітів, підготовку пропозицій щодо
удосконалювання САК.

Виходячи з досвіду банків і рекомендацій консультаційних компаній у
рекомендаціях даного дипломного дослідження варто пропонувати як
організаційну основу САК розглядати Комісію з управління активами і
пасивами (КУАП). Якщо такий орган в АКБ «ЕНЕРГОБАНК» раніше був
відсутній, його необхідно створити. З огляду на ту обставину, що питання
контролю за процентним ризиком неможливо розглядати у відриві від питань
забезпечення ліквідності, стратегії і тактики залучення і розміщення
засобів, КУАП повинна вирішувати всі ці питання в комплексі. У цьому
випадку вище управління АКБ «ЕНЕРГОБАНК» повинне спонукувати КУАП
приділяти належну увагу ризикові процентної ставки.

У той же час, відповідно до вимог Базельського комітету АКБ «ЕНЕРГОБАНК»
повинний мати хоча б одного співробітника, що не беруть участь у
прийнятті рішень з питань залучення і розміщення засобів, у чиї
обов’язки входить оцінка і контроль ризику. Цей співробітник повинен
бути незалежний у достатньому ступені, щоб мати можливість давати
об’єктивну оцінку ризику. В організаційній структурі типового середнього
українського банку раніше навряд чи можна було знайти посадову особу з
такими обов’язками і правами. Тепер відповідно до Положення «Про
організації внутрішнього контролю в банках» такою посадовою особою став
керівник служби внутрішнього контролю. На нього ж повинна бути покладена
функція оперативного управління САК (таблиця 3).

Таблиця 3.

Розподіл функцій в організаційній структурі САК.

Підрозділ або посадова особа Функції, виконувані в рамках САК Кому надає
звіт (інформацію)

Голова правління Вище керівництво і контроль Рада директорів, Правління

Заступник Голови правління по фінансам Оперативне рішення питань
залучення і розміщення засобів Голова правління, КУАП

Фінансовий контролер (керівник Служби внутрішнього контролю) Оцінка
ризику, встановлення сублімитів, оперативне управління САК Голова
правління, КУАП

Комісія з управління активами і пасивами Загальне керівництво й
узгодження, встановлення лімітів (

Аналітичний відділ Створення математичних моделей, розробка і реалізація
методів аналізу і контролю, розробка завдань на створення і модифікацію
програмного забезпечення, підготовка рекомендацій керівництву Фінансовий
контролер, КУАП, Інформаційний відділ, заступник Голови правління по
фінансах

Інформаційний відділ Інформаційна підтримка САК, створення і супровід
програмного забезпечення (

Служба внутрішнього контролю Оцінка якості й ефективності САК Голова
правління, КУАП

Інші відділи і співробітники Операції по залученню і розміщенню засобів
з дотриманням установлених лімітів, операції хеджирування Керівники
відповідних підрозділів

Відповідно до вимог Базельського комітету, банк повинний мати у своєму
складі співробітників, що оцінюють якість і ефективність САК. Логічно
припустити, що ці функції можуть бути покладені на службу внутрішнього
контролю.

Варто мати на увазі, що реалізація більшості методів аналізу і контролю
неможлива без високоякісної автоматизованої банківської системи. У
даному випадку під її якістю розуміються не технічні можливості, а
повнота і точність інформації, що утримується в ній.

Процедури аналізу і контролю. Базельський комітет і Положення «Про
організації внутрішнього контролю в банках» вимагають чіткого
формального визначення процедур аналізу і контролю ризику. Вищому
керівництву АКБ «ЕНЕРГОБАНК» необхідно формальне визначення декількох
процедур.

Процедура аналізу процентного ризику. Різні методи аналізу можуть давати
різні результати. Керівництво банку повинне визначити ті з методів,
результати яких будуть враховуватися при прийнятті рішень. Формальне
визначення цієї процедури необхідно ще і тому, що збір усієї необхідної
для аналізу інформації може бути сполучений з підвищеною трудомісткістю
для багатьох підрозділів, тому керівництво банку повинне прагнути до
виконання цієї процедури з визначенням відповідальних осіб.

Установлення лімітів. Процес контролю за ризиком виявляється зовні
головним чином у виді системи лімітів і сублімітів, установлених щодо
типів фінансових інструментів, за часом здійснення операцій, у розрізі
філій і відділень. Формальне визначення необхідного і достатнього набору
лімітів дозволить ефективно обмежувати ризик без значного зниження
гнучкості фінансової політики.

Короткочасне порушення лімітів. Завжди існує погроза виникнення ніким не
передбачених обставин. У такій ситуації сліпе проходження встановленим
самообмеженням (системі лімітів) може виявитися неадекватною реакцією і
привести до великих втрат або упущеної вигоди. Щоб не робити свою
політику у відношенні ризику чисто формальної і свідомо нездійсненної,
керівництво банку повинне передбачити можливість короткочасного
порушення системи лімітів у критичній ситуації. Зрозуміло, ознаки
критичної ситуації повинні бути обговорені.

Використання нових фінансових інструментів. Уведенню банком нових
фінансових послуг або появі нових напрямків інвестицій повинен
передувати всебічний аналіз нових фінансових інструментів. Одним з
етапів такого аналізу є оцінка впливу фінансового інструмента на
чутливість банку до процентного ризику. За результатами такого аналізу в
САК необхідно внести відповідні зміни, і тільки після цього припустимо
широкомасштабне використання нового інструмента.

Оцінка якості й ефективності САК. Формалізована процедура оцінки якості
й ефективності системи виконує в САК роль зворотного зв’язку. Проведена
на регулярній основі оцінка САК дозволяє одержати уявлення про те, у
якому ступені досягаються мети, визначені політикою банку у відношенні
ризику процентної ставки, які зміни необхідно зробити в САК для
підвищення її ефективності.

Таким чином, перераховані процедури дозволяють реалізувати всі три етапи
контролю (попередній, поточний і наступний).

На основі усього вищевикладеного можна зробити наступні висновки:

Метод гепа погано застосовується в українських умовах.

Метод дюрацій дає гарну точність і відносно простий у реалізації.

Метод динамічного моделювання — найбільш точний із застосовуваних на
практиці методів аналізу.

Макрохеджирування дозволяє перебороти інерційнність інших методів
контролю. Макрохеджирування неефективно.

Найкращі результати досягаються комбінацією декількох методів аналізу і
контролю.

Організаційна структура САК повинна бути побудована на принципах
Базельського комітету і Положення ЦБ України «Про організацію
внутрішнього контролю в банках».

Основою САК повинний бути Комісія з управління активами і пасивами.

Необхідно формальне закріплення в положеннях АКБ «ЕНЕРГОБАНК» наступних
процедур аналізу і контролю: аналіз процентного ризику, установлення
лімітів, короткочасне порушення лімітів, уведення нових фінансових
інструментів, оцінка якості й ефективності САК.

ВИСНОВКИ

Зміни в зовнішнім середовищі можуть впливати на управління господарським
портфелем, що течуть і можливі стратегії, пристосовуючи них до ринкової
ситуації, що змінюється. Отже, аналіз поточної ринкової ситуації і
припущення про стан середовища повинні робитися з достатнім рівнем
визначеності, для того, щоб можна було оцінити ефект і ступінь впливу
можливих змін ринкових умов на управління господарським портфелем і
стратегію дій банку і внести відповідні корективи.

АКБ «ЕНЕРГОБАНК» визначає пріоритети інвестування для кожного ринку, де
він діє або має намір діяти. Сукупність виявлених пріоритетів являє
собою не що інше, як стратегію розвитку господарського портфеля банку. У
рамках інвестиційних стратегій обраних ринків визначаються конкретні
цілі, і визначається розмір засобів, необхідних для їхнього досягнення.

Таким чином, ключові перемінні, що змінюються відповідно до вимог
стратегії, повинні відбивати в стратегічному плані банку. Безпосереднє ж
внесення змін у зазначені регульовані фактори ставиться метою планів
дій, що розробляються в розвиток стратегічного плану і повинні
конкретизуватися в програмах дій.

Плани дій банку повинні бути спрямовані на здійснення змін у ключових
перемінних. А оскільки це все-таки плани, то в них повинні відбивати
засобів, необхідні для їхнього здійснення, питання, пов’язані з
потребами в капіталі, системах, устаткуванні, персоналі.

Слід зазначити, що програми планів дій не дозволяють отримати точний
результат змін фінансових перемінних, який повинен мати місце, після
їхньої реалізації, оскільки сукупний ефект від виконання програм
відрізняється від простої суми ефектів від їхнього здійснення.
Одержувані в результаті складання програм проміжні результати, таким
чином, незручно використовувати як вимірники. Вони служать для контролю
за виконанням планів, і крім того, дозволяють здійснювати попередній
підрахунок витрат і очікуваного прибутку, що відбиває ступінь їхнього
впливу на основні фінансові перемінні.

Тому на етапі стратегічних змін управління господарським портфелем і
регульованими факторами намічаються ключові перемінні і величини їхніх
змін, що і знаходить своє відображення в стратегічному плані банку.
Безпосередня ж механіка здійснення цих змін — це не справа стратегії.
Зміна кожного регульованого фактора ставиться метою окремого плану дій,
що конкретизується в програмах.

Задача працівників банк АКБ «ЕНЕРГОБАНК» у відношенні управління
господарським портфелем і стратегічним плануванням полегшується,
оскільки у світі вже накопичений досить великий досвід банківського
планування. Але, з іншого боку, умови, у яких діють банки країн з
розвитими ринковими відносинами й України, де ці відносини знаходяться
тільки в стадії становлення, зовсім різні, і це обов’язково повинно
враховуватися при здійсненні стратегічного планування.

Для успішного ведення системи управління господарським портфелем і
стратегічним плануванням АКБ «ЕНЕРГОБАНК» можна рекомендувати правильно
оцінювати наступні умови:

Виявлення необхідності стратегічного планування.

Відповідні зобов’язання і підтримка керівництва.

Допомога фахівців.

Відповідна реорганізація.

Розвиток інформаційної бази.

Створення відповідної системи контролю.

Розробка системи заохочень і санкцій.

Налагодження системи внутрішніх комунікацій.

Наявність достатнього часу.

Управління господарським портфелем і стратегічне планування банку
реально сприяє здійсненню перспективного управління банківською
діяльністю.

Добре налагоджена система планування, заснована на професійному аналізі
клієнтів, партнерів, конкурентів і інших суб’єктів ринку, здатних прямо
або побічно вплинути на діяльність банку, дозволяє гарантувати
стабільний подальший розвиток банку і відсутність можливих потрясінь.

В Україні успішному застосуванню в банківській практиці принципів
стратегічного планування і управління господарським портфелем
перешкоджає цілий ряд факторів, серед яких:

відсутність ринку покупця банківських продуктів;

цілковита відсутність досвіду в управлінні господарським портфелем у
виробничій сфері;

невелика кількість гарних фахівців в області банківської справи і
стратегічного планування;

відсутність достатня зробленої законодавчої бази, що не перешкоджає, а
навпаки, що сприяє розвиткові ринкових відносин;

цілий ряд проблем загальноекономічного характеру.

Незважаючи на це, банки, що зважилися на перехід до системи управління
господарським портфелем, навіть у таких складних умовах, будуть мати
безсумнівні переваги, оскільки вони, нехай навіть ціною проб і помилок,
першими освоять усі нюанси вироблення, коректування і виконання
стратегічних задач, що дозволить їм вчасно становлення ринку покупця
зайняти досить міцні позиції стосовно своїх конкурентів.

Уведення системи управління господарським портфелем АКБ «ЕНЕРГОБАНК»
значно розширює можливості керівництва банку по аналізі виробленою і
пропонованих цією системою альтернативних інвестиційних стратегій. Вище
керівництво одержує надійний інструмент перспективного і поточного
регулювання відносин як усередині самої організації, так і з усіма
суб’єктами ринку. Однак для того, щоб цей інструмент нормально
функціонував, у банку була проведена відповідна реорганізація.

АКБ «ЕНЕРГОБАНК» має величезні можливості одержання найрізноманітнішої
інформації, оскільки основна маса суб’єктів, що хазяюють, так чи інакше,
робить свої операції через банківські установи. Ця найцінніша інформація
вчасно збирається й аналізується з погляду вироблення відповідних
підходів до стратегічного планування.

Інформація, одержувана банком у процесі здійснення
розрахунково-позичкових і інших операцій, дає представлення про
клієнтів, що користуються послугами банку, конкурентах, що надає
послуги, що відрізняються по якості і вартості, про діл ринку, що
обслуговується, перспективах її розширення або зміни.

Таким чином, інформаційна база створює умови для вироблення відповідних
маркетингових стратегій. Складності, витрати часу і засобів на створення
гарної інформаційної бази не відлякують АКБ «ЕНЕРГОБАНК». В умовах
переходу до ринкових відносин банк переборює труднощі і починає
розвивати інтегровані бази дані інформації, що дозволяють чітко
орієнтуватися на ринку і приймати правильні стратегічні рішення.

Система управління господарським портфелем АКБ «ЕНЕРГОБАНК» призначена
для спостереження за процесом виконання стратегічних, планів. Вона
дозволяє банку краще здійснювати сегментацію, налагоджувати систему
доставки, комунікації, а також регулювати цінову стратегію. Управління
господарським портфелем і система стратегічного контролю відрізняється
від системи фінансового контролю великим охопленням, оскільки вивчає
крім весь інший і зовнішній фактори ринку банківських продуктів. До
таких факторів відносяться:

зміна частки ринку, що обслуговується;

відносне охоплення ринку;

відносна конкурентноздатність;

відносна якість послуг;

відносна вартість послуг;

відносна якість системи доставки (доведення послуг до споживача);

відносна якість системи комунікацій;

відносини з постачальниками, посередниками, конкурентами, контактними
аудиторіями і клієнтами.

На відміну від фінансового, система стратегічного контролю банку більш
глобальна і займається розглядом питань більше перспективного характеру.
І як результат — поняття і категорії, якими вона оперує, менш точні,
більш загальні і більше піддані впливу випадкових факторів.

Обидві системи контролю дозволяють банкові чітко і вчасно оцінювати
ситуацію, що складається, і вживати необхідних заходів.

Серед важливих об’єктів контролю в АКБ «ЕНЕРГОБАНК» можна виділити
оцінку ризику надання кредитів, оскільки в умовах ринкової економіки
фізичні особи користуються цим видом послуг дуже часто, а надання
позичок громадянам завжди сполучено з підвищеним рівнем ризику.

Таким чином, системи стратегічного і фінансового контролю вирішують дуже
широке коло задач, спрямованих на оцінку ефективності діяльності банку,
виявлення всіх недоліків і уживання відповідних заходів. У широкому
змісті, контроль у банку представлений саме цими двома системами.

Робота системи стратегічного планування АКБ «ЕНЕРГОБАНК» підкріплюється
ретельно налагодженою системою заохочень і санкцій (або системою
мотивацій).

Система мотивацій виходить з того, що без задоволення потреб
нижчестоящого порядку неможливо стимулювати працівника задоволенням
потреб вищестоящих. У цьому аспекті розглядаються матеріальні і
соціальні потреби працівників.

Система мотивацій нерозривно пов’язана з прийнятої банком стратегією,
оскільки працівники повинні заохочуватися відповідно до внеску в
досягнення стратегічних цілей.

Таким чином, налагоджена банком АКБ «ЕНЕРГОБАНК» система заохочень і
санкцій значно підвищує ефективність системи стратегічного планування,
оскільки створює необхідні умови для реалізації поставлених цілей,
сприяє підвищенню організованості праці працівників, росту їхньої
зацікавленості і відповідальності за кінцеві результати своєї роботи.

Система комунікацій АКБ «ЕНЕРГОБАНК» покликана піклуватися про підтримку
відповідності цілей і задач організаційних одиниць цілям і задачам банку
в цілому. Це є важливою умовою високоефективного функціонування банку як
єдиної організації.

Комунікації АКБ «ЕНЕРГОБАНК» допомагають досягненню спільності з метою
окремих структурних підрозділів банку, подоланню інертності, властивій
більшості великих організацій, і виступають як позитивна рушійна сила
розвитку системи управління господарським портфелем.

Реалізація системи управління господарським портфелем — це досить
складний процес, для здійснення якого потрібен значний час, тому
сподіватися на миттєві позитивні результати було би помилкою.

Велика увага АКБ «ЕНЕРГОБАНК» приділяє кредитуванню ведучих областей
економіки. Виходячи з принципу надійності і прибутковості кредитного
портфеля, у банку застосовується зважений підхід до процесу
кредитування. З метою максимальної надійності вкладення притягнутих
вільних засобів підприємств і приватних осіб кредитування ведеться під
забезпечення високоліквідних активів.

Служба інкасації банка надає професійні послуги по перевезенню
цінностей. Перевезення здійснюється в спеціальному броньованому
автомобілі, що обладнані новітнім радіотехнічним зв’язком, спеціальними
світловими і звуковими сигналами, має третій ступінь захисту.

Фізичним особам пропонуються сейфи, камери індивідуального користування.
Клієнтові гарантується конфіденційність і, за бажанням, повна
анонімність. Доступ у сховищі забезпечується за допомогою новітньої
технології, де в ролі коду використовується інформація, що електронний
пристрій «зчитує» з долоні клієнта. Депозитарій АКБ «ЕНЕРГОБАНК»
відповідає високим стандартам «швейцарського» якості.

Це спектр послуг, що надає АКБ «ЕНЕРГОБАНК» сьогодні. Цей перелік далеко
не повний, але він дає можливість сформувати представлення про
діяльності великого українського банку на сучасному етапі.

Варто помітити, що на структуру комерційного банку впливає кілька
факторів. Серед них можна виділити розмір банку і чисельність його
персоналу. Банк поєднує значна кількість працівників, що забезпечують
діяльність досить великої кількості відділів і управлінь.

Активно впливає на структуру АКБ «ЕНЕРГОБАНК» якість персоналу, тому є
всі передумови для розширення і створення повноправних структурних
підрозділів.

Серед факторів, що впливають на структуру банку, що визначає рівень його
універсалізації або спеціалізації. У його структурі знаходиться ряд
спеціальних підрозділів (відділів, секторів, груп), що організують
різноманітні види банківських послуг.

Дійсна структура АКБ «ЕНЕРГОБАНК» обумовлюється задачами економії
витрат, необхідністю завантаження банківського персоналу.

Акції іміджу-стратегії повинні бути спрямовані на забезпечення бажаного
поводження цільових груп громадськості шляхом впливу на суспільну думку.
Підвищуючи якість обслуговування VIP-клієнтів, банк зміцнить відносини з
ними, тим самим, стримуючи відливши найцінніших клієнтів. Клієнти, зі
своєї сторони, маючи тісний контакт із банком, можуть робити визначені
дії на користь банку. Така система персонального менеджменту дозволить
розширити набір банківських послуг, одержуваних клієнтом, оскільки
персональний менеджер, старанно вивчаючи потреби VIP-клієнта, може
запропонувати потрібні додаткові послуги (здійснити «перехресні
продажі»). При тісному спілкуванні з клієнтом відкриваються нові
перспективи співробітництва (зокрема загальні проекти, залучення на
обслуговування в банк партнерів клієнта і т.п.). Таким чином, втрачаючи
на пільгових тарифах, банк у цілому виграє за рахунок розширення обсягу
наданих послуг.

АКБ «ЕНЕРГОБАНК» активно проводить операції з векселями резидентів і
нерезидентів України. Він не тільки виконує стандартні банківські
операції з векселями, такі, як облік, переоблік, інкасація, операції на
замовлення клієнтів, але й одним з перших в Україні здійснив емісію
власних фінансових векселів. Використання фінансових векселів АКБ
«ЕНЕРГОБАНК» для проведення розрахунків у господарській діяльності
значно збільшує обсяг оборотних коштів клієнтів банку, а також дає
можливість зменшити ціну товарів і послуг, що купуються за фінансові
векселі. При цьому вексельний кредит майже в три рази дешевше звичайного
кредиту.

АКБ «ЕНЕРГОБАНК» повинен здійснювати практичну реалізацію цілей
стратегічного порядку, спрямованих на перспективу, тобто рішення
тактичних задач банка варто підкоряти необхідності послідовного
здійснення стратегічних підходів. Планування стратегії повинне:

базуватися на оцінці перспектив у сфері політики, економіки, технологій.
Варто враховувати особливості нестабільного вітчизняного
середи-бізнесу-середовища і зовнішньої кон’юнктури;

спиратися на сучасні методи прогнозування й аналізу, що допоможуть
відслідковувати нові тенденції ринку банківських послуг. В умовах
банківського ринку України варто починати не з вибору і встановлення
цілей, а з аналізу сильних і слабких сторін у діяльності банку;

бути вихідною функцією менеджменту і важливою задачею в діяльності
банку, щоб представити в умовах конкуренції позицію банку на майбутнє і
по можливості її оптимізувати.

Однієї з задач, що стоять перед фахівцями банків, є створення всеосяжної
системи оцінки і управління ризиками в комерційному банку. У даному
дипломному дослідженні фахівцям АКБ «ЕНЕРГОБАНК» пропонується, перш ніж
проектувати таку систему, створити її логічну модель — модель
банківських ризиків (МБР).

При розробці МБР менеджерам АКБ «ЕНЕРГОБАНК» необхідно врахувати
наступні розуміння:

Відомо, що ефективно управляти можна тільки тим, що можна вимірити.
Іншими словами, АКБ «ЕНЕРГОБАНК» може управляти не ризиком, а значеннями
його показників і не більш того.

Методи виміру ризиків визначають методи управління ними. Отже, для
якісного управління ризиком необхідно адекватно його вимірювати. Таким
чином, вимір ризику первинно стосовно управління (принаймні, у рамках
МБР).

Крім управління окремими ризиками, існують способи управління цілими
групами ризиків і навіть сукупним ризиком. Прикладом управління сукупним
ризиком є управління величиною власного капіталу. Для ефективності
управління сукупним ризиком потрібно навчитися його вимірювати.

Менеджерам АКБ «ЕНЕРГОБАНК» варто взяти до уваги опис варіанта єдиної
моделі банківських ризиків, розробленої в рамках істотних з погляду
предметної області обмежень щодо діяльності банку. У цьому змісті модель
можна вважати спрощеної.

Обмеження:

всі активи банку складаються з грошових коштів (каса + коррах) і
дохідних активів;

кожен дохідний актив являє собою одноразове вкладення з одноразовим
поверненням через заданий час;

щодо кожного дохідного активу вкладені кошти або повертаються в термін,
або взагалі не повертаються;

кожне зобов’язання представляється як одноразове запозичення з
одноразовим поверненням у заданий термін;

засобу по кожному зобов’язанню вилучаються точно в термін;

ставки розміщення і залучення в банку точно збігаються з ринковими і
фіксуються на момент відкриття активу або пасиву;

не враховуються податки і податкові пільги, непроцентні доходи і
витрати, позабалансові операції.

В даний момент немає принципових перешкод для АКБ «ЕНЕРГОБАНК», які б
перешкодили усунути майже кожне з цих обмежень шляхом простого
розширення моделі.

Отже, для управління ризиком необхідно мати адекватні процедури
обчислення його масштабної і/або ймовірності оцінки. Як правило, способи
одержання масштабної оцінки краще піддаються формалізації і більш точні,
оскільки не вимагають прогнозу. Побудована модель призначена для виміру
і управління основними фінансовими ризиками АКБ «ЕНЕРГОБАНК» на основі
масштабних оцінок. У ній одночасно враховуються процентні, валютні,
кредитний ризики, ризик ліквідності, а також ризики відтоку клієнтів і
падіння попиту на кредити.

Так само в дипломному дослідженні дані рекомендації зі створення
внутрішньобанківської системи аналізу і контролю процентного ризику в
АКБ «ЕНЕРГОБАНК», розроблені і запропоновані для створення
внутрішньобанківської системи контролю процентного ризику наступні
методики, тому, що для створення такої системи контролю в АКБ
«ЕНЕРГОБАНК» існують дві основні причини:

можливий позитивний економічний ефект від поліпшення якості управління;

нормативні вимоги.

Економічний ефект від використання такої системи може бути кількісно
оцінений тільки в кожнім конкретному випадку.

СПИСОК викоростаних джерел

Аккредитивы. Документарное инкассо. Банковские гарантии. — 77-й выпуск
серии изданий Швейцарише Кредитанштальт «Кредит Свисс». – 145 с.

Андреев И. Критерии конкурентоспособности однородных банковских услуг //
Маркетинг. ( 1998. ( № 1.( С. 35-40.

Аудит и ревизия: Справочное пособие / Под общ. ред. д.э.н. И.Н. Белого.—
Минск: 000 «Мисанта», 1994.

Барлтроп КДж., МакНотон Д. Банковские учреждения в развивающихся
странах. — Том II. — Интерпретация финансовых отчетов 1994 г. (понятие
результатов финансовой деятельности). — М., 1994.

Базовая структура бухгалтерского учета для банковского сектора Украины в
соответствии с международными принципами составления отчетности. — К.:
Совет стандартов банковской отчетности Украины 1997.

Банківська інформаційна газета «Банковский аудитор», 1997— 1998 pp.

Банківська енциклопедія / Під ред. Мороза A.M. — Київ: Ельтон, 1993. (
328 с.

Банковский портфель / Отв. ред. Ю. Б. Рубин, В. И. Солдаткин. — М.:
Соминтек, 1992. — 752 с.

Банковский портфель — 1 (Книга банкира. Книга клиента. Книга инвестора)
/ Авторский коллектив. — М.: Соминтэк, 1994. ( 74 с.

Банковский портфель — 3 (Книга менеджера по кредитам. Книга менеджера по
расчетам. Книга менеджера по фондовым и трастовым операциям. Книга
банковского бухгалтера и аудитора) / Авторский коллектив. — М.:
Соминтэк, 1995. — 752 с.

Балабанков И.Т. Основы финансового менеджмента. — М.: ФиС 1996.

Бор М.З., Пятенко В.В. Менеджмент банков: организация, стратегия,
планирование. — М.: ИКЦ «ДИС», 1997. — 288 с.

Буренин А Н. Фьючерсные, форвардные и опционные рынки. — М.: Тривола,
1995. — 240 с.

Валютное регулирование: В 2-х частях.— Ч. 1. — К.: Экобуд, 1995.

Галъчинський А. С. Teopія грошей. — К.: Основи, 1996. — 413 с.

Голъцберг М.А. Акционерные общества, фондовая биржа, операции с ценными
бумагами. — К., 1992. — 96 с.

Гроші та кредит: Піручник/ M.I. Савлук, А. М. Мороз та ін. — К., 1992.

Деньги, кредит, банки: Справочное пособие / Под общ. ред. Г.И.
Кравцовой.— Минск: Меркаванне, 1994.

Ковалев В.В. Финансовый анализ. — М.: ФиС, 1996.

Колесник В. В. Введение в рынок ценных бумаг. — К.: А. Л. Д., 1995.
-176с.

Макарова Г.Л. Система банковского маркетинга: Учеб. пособие для
вузов/ВЗФЭИ.— М.: Финстатинформ, 1997. — 110 с.

Международная торговля: финансовые операции, страхование и другие
услуги: Пер. с англ. — Киев: ТИБ BHV, 1994. — 480 с.

Методические рекомендации по разработке бизнес-плана для привлечения
иностранных инвестиций / Международный центр приватизации, инвестиций и
менеджмента. — К, 1994. — 39 с.

Организация работы современных коммерческих банков с сомнительными
кредитами: Информационный выпуск №180 // Школа банкира (отдел
научно-экономической информации). — К: Проминвестбанк Украины, 1994. (
12 с.

Основы банковского дела / Под ред. Мороза A.M. — К.: Либра, 1994. —
330с.

Пашкус Ю. В, Мисъко О. Н. Введение в бизнес. — Л.: Северо-Запад 1991.

Положення про кредитування. — К.: Банк «Україна», 1998.

Райс Т., Койли Б. Финансовые инвестиции и риск: Пер. с англ. — К.: ВНВ,
1995. — 592с.

Рекомендації щодо оцінки комерційними банками кредито-спроможності та
фшансової стабльності позичальника. Телеграма Национального банку
України №23011/79 від 02.06.94 р.

Рид Э., Коттер Р., Гилл Э., Смит Р. Коммерческие банки. — М.: СП
«Космополис», 1991. — 480 с.

Роуз Питер С. Банковский менеджмент — М.: Дело, 1997. — 744 с.

Рынок ценных бумаг и его финансовые институты: Учебное пособие / Под
ред. В. С. Торкановского. — СПб: АО «Комплект», 1994. — 421 с.

Савлук М.І, Мороз А М., Коряк А. М. Вступ до банківської справи /
Відповідальний редактор Савлук М. I. — К.: Лібра, 1998.

Севрук В.Т. Банковский маркетинг. — М.: Дело ЛТД, 1994. — 128 с.

Семенкова Е.В. Операции с ценными бумагами. — М.: Перспектива, 1997.-
325 с.

Синки Дж. Ф. Управление финансами в коммерческих банках. — М.:
Catallaxy, 1994. — 937 с.

Спицын И.О., Спицын Я.О. Маркетинг в банке. — Тернополь: АО «Тарнекс»;
К.: ЦММС «Писпайп», 1993. — 656 с.

Сутормина В.М. Финансы зарубежных корпораций: Учебное пособие / В. М.
Сутормина, В. М. Федосов, Н. С. Рязанова. — К.: Либщь, 1994. — 512с.

Усоскин В.М. Современный коммерческий банк, управление и операции. — М.:
Вазар-Ферро, 1994.

Уткин Э.А. Банковский маркетинг. — М.: Финансы и статистика, 1996.

Уткин Э.А. Стратегический менеджмент: способы выживания российских
банков, — М.: Фонд Экономического Просвещения, 1996. — 180с.

Фондовый портфель / Под ред. Петракова Н. Я. — М.: Соминтек, 1992. (
747 с.

Фондовый рынок Украины: Учебное пособие / Под ред. В. В. Оскольского, —
К.:УФБ, 1994. — 512 с.

Хойер Я. Как делать бизнес в Европе. — М.: Прогресс, 1992.- 253с.

Хэндскомбе Р. Эффективное управление важно для каждого банка // Бизнес и
банки. ( 1991.( №9.

Черкасов BE. Финансовый анализ в коммерческом банке. — М.: Инфра-М,
1995.

PAGE 9

PAGE 9

Повлоградский филиал

Похожие записи