Курсова робота

Банківський менеджмент

План

Вступ

1. Основи банківського менеджменту.

1.1. Загальна характеристика банківського менеджменту.

1.2. Принципи організаційної побудови банку.

1.3. Основні типи організаційних структур у банках.

2. Проблеми банківського менеджменту.

Планування діяльності банку.

Особливості реорганізації структури банку.

3. Шляхи вирішення цих проблем.

Вступ

Менеджмент – це самостійний вид професійно здійснюваної діяльності,
спрямованої на досягнення в ході будь-якої господарської діяльності
комерційного підприємства, що діє в ринкових умовах, певних намічених
цілей шляхом раціонального використання матеріальних трудових ресурсів
із застосуванням принципів, функцій та методів економічного механізму
менеджменту. Інакше кажучи, менеджмент – це управління в умовах ринкової
економіки.

Банківський менеджмент – це управління банком в умовах ринку, що
означає:

— орієнтацію банку на попит і потреби ринку, на запити клієнтів та
створення таких банківських продуктів і послуг, які користуються попитом
і можуть дати банкові запланований прибуток;

— постійне прагнення до підвищення ефективності банківської діяльності з
метою зменшення витрат і одержання оптимальних результатів;

— коригування цілей, завдань і програм банку залежно від кон’юнктури
ринку;

— необхідність використання сучасної інформаційної бази (комп’ютерних
мереж та зв’язків з валютною і фондовою біржами, іншими
кредитно-фінансовими інститутами) з метою здійснення багатоваріантних
розрахунків для прийняття обґрунтованих і оптимальних рішень;

— раціональний добір персоналу та його ефективне використання.

Термін „менеджмент” за своєю сутністю є синонімом терміну управління.
Термін управління дуже широкий, оскільки використовується стосовно
різних видів людської діяльності. Терміном „менеджмент” позначається
управління соціально-економічними процесами на рівні підприємства, фірми
або банку, що діють у ринкових умовах. Термін „менеджмент”
американського походження і українською мовою дослівно не
перекладається.

1. Основи банківського менеджменту.

1.1. Загальна характеристика банківського менеджменту

Розглядаючи сутність поняття «банківський менеджмент», важливо з’ясувати
деякі положення, що входять до його складу.

Банківський менеджмент як самостійний вид фахової діяльності передбачає,
що менеджер може не мати капітал у банку, в якому працює. Він може
володіти акціями банку, а може і не мати їх, працюючи за наймом на
посаді менеджера. Праця менеджера – це продуктивна праця, що виникає в
умовах комбінування високотехнологічного банківського процесу з високим
рівнем спеціалізації працівників і забезпечує зв’язок та єдність усього
процесу банківської діяльності на рівні банку в цілому, філії або
відділення.

Дедалі більші вимоги до управління зумовлені збільшенням розмірів
банків, складністю банківських технологій, необхідністю професійного
володіння управлінськими навиками. В сучасних умовах усі рішення з
фінансових, організаційних та економічних питань готуються і приймаються
професіоналами у сфері організації управління, котрі здійснюють також
нагляд і контроль за виконанням прийнятих рішень.

Під банківською діяльністю у визначенні банківського менеджменту
розуміється діяльність банку з метою одержання прибутку. Змістом
банківської діяльності є забезпечення банківського процесу всіма
необхідними ресурсами и організація технологічного циклу в цілому
(наприклад: розробка і вдосконалення банківських технологій,
забезпечення необхідного рівня банківських продуктів і послуг, виконання
всіх видів банківських операцій, матеріально-технічне оснащення для
здійснення банківської діяльності, забезпечення персоналом, підтримання
ліквідності та прибутковості банку).

Банківська сфера потребує такого стилю роботи, в основі якого лежать
постійний пошук нових можливостей, уміння залучати й використовувати для
вирішення поставлених завдань ресурси з найрізноманітніших джерел,
домагаючись підвищення ефективності й одержання максимально можливого
результату за мінімальних витрат.

Визначення цілей діяльності банку на найближчу і подальшу перспективи –
це основне у менеджменті. Управління шляхом постановки цілей
здійснюється з урахуванням оцінки потенційних можливостей банку і
забезпечення їх відповідними ресурсами.

Розрізняють загальні та специфічні цілі. Загальні (стратегічні) цілі
відображають концепцію розвитку банку в цілому, специфічні –
розробляються в рамках загальних цілей з основних видів банківської
діяльності.

Банківський менеджмент має власний економічний механізм. Механізм
банківського менеджменту складається з трьох ланок:

— внутрішньобанківське управління;

— управління операціями;

— управління персоналом.

Використання механізму банківського менеджменту спрямоване на вирішення
конкретних проблем взаємодії в реалізації соціально-економічних
технологічних, соціально-психологічних завдань, що виникають у процесі
банківської діяльності. Механізм менеджменту об’єктивно зумовлений
здійсненням банківської діяльності в ринкових умовах, коли результати
управлінської і господарської діяльностей одержують оцінку на ринку в
процесі обміну.

Кінцева мета банківського менеджменту – забезпечення прибутковості в
діяльності банку шляхом раціонального організації виробничого процесу,
включаючи управління банком і розвиток техніко-технологічної бази, а
також ефективне використання кадрового потенціалу з одночасним
підвищенням кваліфікації, творчої активності та лояльності кожного
працівника

Одним із найважливіших компонентів банківського менеджменту є управління
підприємницьким середовищем банку. Банк діє в дуже мінливих умовах,
спричинених розмаїттям відносин, що складаються між ним та різними
економічними суб’єктами. Сукупність цих відносин і утворює поняття
підприємницького середовища банку. Підприємницьке середовище банку
розглядають у двох напрямах: аналіз мікросередовища і аналіз
макросередовища.

Отже, тільки в результаті ретельного аналізу міросередовища банку з
обов’язковим урахуванням усіх чинників макросередовища можна скласти
уявлення про підприємницьке середовище банку. Розуміння його і
управління зазначеними взаємозв’язками – одне з найважливіших завдань
банківського менеджменту.

1.2. Принципи організаційної побудови банку

Способи організації і структури будь-якої компанії визначаються
предметом її діяльності, її суспільно-економічною сутністю, її цілями та
історією.

У загальному вигляді предметом діяльності банків є обслуговування
фінансових операцій суб’єктів економічних відносин.

Основні типи операцій комерційних банків: розрахункові та касові
операції (ведення рахунків), платіжні операції, депозити (зберігальні)
операції, кредитні операції, операції з цінними паперами. Структура і
організація діяльності будь-якого банку мають давати можливість
здійснювати все ці операції. Ця вимога, як правило, прямо відображається
у структурі банків, визначаючи назви банківських підрозділів: каса,
управління розрахункових операцій (операційне керування), кредитне
керування, відділ депозитних операцій, відділ міжнародних платежів,
департамент операцій з цінними паперами.

Комерційний банк, виявляє не одну, а безліч суспільно-економічних
сутностей. По-перше, банк є інструментом здійснення фінансових операцій
суб’єктів економічних відносин. Наприклад, проводячи розрахунки між
клієнтами, банк лише обслуговує їхні угоди, залишаючись непричетним до
мотивів здійснення та результатів таких угод. По-друге, банк сам є
суб’єктом економічних відносин. Так, видаючи кредити, банк вступає в
угоди зі своїми клієнтами, самостійно приймає рішення про їх проведення,
піклується про результат проведення операції (повернення позики та
процентів). По-третє, банк є накопичувачем коштів.

Приймаючи їх від населення за допомогою депозитів, інтегруючи залишки на
розрахункових рахунках клієнтів, одержуючи в керування (траст) активи
компанії і приватних осіб, банки створюють, накопичують сумарний
фінансовий потенціал, що може бути використаний для досягнення цілей, не
пов’язаних із накопиченням – у будівництві, виробництві, сфері послуг,
торгівлі. По-четверте, спрямовуючи кошти в кредитування або поповнюючи
портфель цінних паперів, вибираючи позичальників, банк є розподільником
коштів. По-п’яте, банк є інформаційним центром. Інформація про операції
клієнтів, їх стан, події на грошових і товарних ринках накопичується
банком і використовується ним для прийняття рішень про здійснення тих чи
інших операцій. Перелічені банківські одиниці визначають можливість, а в
деяких випадках і необхідність створення банківських підрозділів, що їх
обслуговують.

Цілі комерційного банку поділяють на стратегічні і тактичні,
довгострокові і короткострокові, загальні і локальні. Для досягнення цих
цілей, як правило, також необхідно створювати відповідні банківські
підрозділи. Керівництво таких підрозділів відповідає за досягнення цих
цілей. Досягнення або видозміна цілей найчастіше приводить до
реорганізації цих підрозділів. Слід зазначити, що саме цілепокладання
часто вимагає створення такого штабного підрозділу, що дає змогу
акціонерам і керівництву банку ефективно ставити і фіксувати
різноманітні завдання, які визначають розвиток банку.

Основні принципи організаційного процесу в банку такі:

— функціональна побудова;

— відповідність меті банку;

— ієрархія владних повноважень та рівнів організації;

— спільні й координовані дії;

— раціоналізація управління;

— цілісність і відповідність умовам зовнішнього середовища;

— забезпечення контролю;

— регламентація діяльності персоналу;

— забезпечення оперативною і достатньою інформацією.

Фактори, що впливають на вибір організаційної структури банку:

— розмір банку;

— види операцій та їх масштабність;

— обсяги зовнішньоекономічної діяльності;

— форма власності.

Організаційна структура комерційного банку визначається двома основними
моментам:

— структурою органів управління;

— структурою функціональних підрозділів і служб банку.

Органи управління банком зобов’язані забезпечити безперебійне ефективне
керівництво комерційною діяльністю банку з метою виконання його функцій.

До складу органів управління банком входять:

— загальні збори акціонерів (учасників);

— спостережена рада банку;

— правління (рада директорів) банку на чолі з головою.

Основним (найвищим) органом управління комерційного банку є Загальні
збори акціонерів (учасників) банку. Цей орган збирається, як правило,
один раз на рік і здійснює загальне керівництво діяльністю, тобто
вирішує всі стратегічні завдання банку. До компетенції загальних зборів
банку належать приймання рішень щодо визначення основних напрямів
діяльності банку та затвердження звітів про їх виконання, внесення змін
та доповнень до статуту банку, зміни розміру статутного капіталу банку,
призначення та звільнення голови та членів спостережної ради банку,
ревізійної комісії, затвердження річних результатів діяльності банку,
включаючи його дочірні підприємства, затвердження звітів та висновків
ревізійної комісії та зовнішнього аудитора, розподілу прибутку та ін.

Збори обирають спостережну раду банку, а також голову правління банку.

Спостережна рада банку обирається із представників засновників та
акціонерів банку і здійснює загальне керівництво діяльністю банків в
період між загальними зборами акціонерів. Члени спостережної ради банку
не можуть входити до складу правління (ради директорів) банку,
ревізійної комісії банку.

Спостережна рада банку:

— призначає і звільняє голову та членів правління (ради директорів)
банку;

— контролює діяльність правління (ради директорів) банку;

— визначає зовнішнього аудитора;

— встановлює порядок проведення ревізій та контролю за
фінансово-господарською діяльністю банку;

— приймає рішення щодо покриття збитків;

— приймає рішення щодо створення, реорганізації та ліквідації дочірніх
підприємств, філій і представництв банку, затвердження їхніх статутів і
положень;

— затверджує умови оплати праці та матеріального стимулювання членів
правління банку;

готує пропозицію щодо питань, які виносяться на загальні збори
учасників;

— здійснює інші повноваження, делеговані загальними зборами учасників
банку.

Засідання ради банку збирається, як правило, один раз на квартал.

Правління банку є виконавчим органом банку, здійснює управління поточною
діяльністю банку, формування фондів, необхідних для статутної діяльності
банку, та несе відповідальність за ефективність його роботи. Засідання
проводяться, як правило, не рідше, ніж два рази на місяць.

Голова правління (ради директорів) банку керує всією діяльністю банку,
представляє банк в інших організаціях, підписує договори та інші
документи від імені банку, несе персональну відповідальність за його
роботу.

Ревізійна комісія банку – контролюючий орган банку, склад якої
формується із представників акціонерів (учасників), затверджується
рішенням загальних зборів акціонерів (учасників).

Членами ревізійної комісії не можуть бути особи, які є працівниками
банку.

Основними функціями ревізійної комісії є контроль за дотриманням банком
законодавства України і нормативно-правових актів Національного банку
України, розгляд звітів внутрішніх і зовнішніх аудиторів та підготовка
відповідних пропозицій загальним зборам учасників та внесення на
загальні збори учасників або спостережній раді банку пропозицій щодо
будь-яких питань, віднесених до компетенції ревізійної комісії, які
стосуються фінансової безпеки і стабільності банку та захисту інтересів
клієнтів.

Для забезпечення додаткових заходів із метою управління ризиками банки
створюють постійно діючі комітети, зокрема такі:

1. Кредитний комітет.

2. Комітет з питань управління активами та пасивами.

3. Тарифний комітет.

Основними функціональними підрозділами, що безпосередньо здійснюють
банківські операції та обслуговують клієнтів, є департаменти банку. В
універсальному комерційному банку можуть бути такі департаменти:

1. Департамент прогнозування діяльності банку.

2. Департамент маркетингу і зв’язків клієнтурою.

3. Кредитний департамент.

4. Валютний департамент.

5. Департамент депозитних операцій .

6. Департамент розрахунково-касових операцій.

7. Департамент операцій з цінними паперами.

8. Департамент управління філіями банку.

9. Департамент аналізу і статистики.

До організаційної структури банку належать також різноманітні служби,
зокрема:

— відділ кадрів;

— відділ безпеки;

— адміністративно-господарський відділ;

— юридичний відділ;

— ревізійний відділ (служба внутрішнього аудиту);

— бухгалтерія;

— впровадження і експлуатації ЕОМ.

Кінцевою метою формування структури банку є доцільність і раціональність
управління всім комплексом банківської діяльності, підвищення якості
послуг, що надаються клієнтам банку, продуктивності праці банківських
працівників, забезпечення прибутковості банку.

Органи управління й організаційна побудова банків у чомусь збігаються, а
в чомусь відрізняються від інших уставів. Головним органом управління
банком є загальні збори акціонерів. Вони приймають найважливіші рішення:
затверджують статут, обирають раду банку чи раду директорів (далі –
рада), затверджують баланси і звіти, визначають напрям і цілі політики
банку тощо.

Водночас збори акціонерів недостатньо інформовані про поточні справи
банку і в багатьох випадках просто підтримують рішення, запропоновані
радою банку. У зв’язку з політикою випуску дрібних акцій у великих
банках на щорічних зборах акціонерів не присутня основна маса дрібних
власників акцій, які передають право голосу виборним особам.

Основні питання діяльності банку вирішує рада. Вона є представницьким
органом власників банку, його акціонерів і відстоює їхні інтереси.
Найпершим обов’язком ради є забезпечення необхідного рівня прибутку на
вкладений капітал. Водночас рада має також піклуватися про захист
інтересів інших зацікавлених сторін – клієнтів банку та ін.

Рада формує виші керівні органи, що провадять практичну діяльність
відповідно до її рекомендацій і вказівок. Основною функцією ради є
визначення стратегічних цілей банку і формування політики.

Добір людей на керівні посади – ще одна важлива функція ради. Сучасний
банк – це надзвичайно складне підприємство з високим ступенем ризику.
Тому для забезпечення його успішної роботи необхідні досвідчені,
професійно підготовлені і відповідальні працівники.

Робота банку покладає велику відповідальність на людей, які приймають
рішення. Помилки можуть дорого коштувати. Тому в банку звичайно
створюють декілька постійних комітетів, куди входять члени правління і
спеціалісти банку. Більшість директорів не є банкірами, зате вони добре
знають місцеві умови, специфіку галузей тощо. У комітетах директори
можуть надати велику допомогу. Для розгляду поточних справ комітети
збираються, як правило, щотижня. Крім того, можуть створюватися
спеціальні комітети для вирішення екстраординарних питань.

1.3. Основні типи організаційних структур у банках

Організаційна структура банку є важливою складовою успішного досягнення
цілей обраної стратегії. Від рівня організації банку, налагодження
стосунків між керівництвом та підлеглими залежить успіх його діяльності.
Дуже часто хиби в організаційних структурах призводили навіть досить
потужні банки до кризових ситуацій.

Банки діють у різних ринкових умовах, спеціалізуються на наданні різних
видів послуг, ставлять перед собою різні цілі, а отже, їхні
організаційні структури можуть варіювати. Кожний з наявних видів
організаційних структур має переваги и недоліки, які слід обов’язково
враховувати у процесі вибору придатного способу організації. Обраний
спосіб має сприяти найбільший відповідності банківської організації
ринковим умовам, в яких вона діє, раціональній організації роботи
банківських працівників усіх ланок, успішному налагодженню і виконанню
всіх функцій управління, максимальному задоволенню потреб клієнтів і,
нарешті, досягненню мети, що стоїть перед банком.

Існують такі типи організаційних структур:

Бюрократична модель побудови організації має три основні варіанти:

1. Функціональні організаційні структури.

2. Дивізіональні організаційні структури.

3. Організаційні структури банків, які діють на міжнародних ринках.

Адаптивні структури.

Відомі три основні види адаптивних структур:

1. Проектні структури.

2. Матричні структури.

3. Конгломерати.

Організаційні структури, що відрізняються ступенем централізації.

Ступінь централізації визначається низкою чинників, таких як важливість
і кількість управлінських рішень, що належать до компетенції нижчих
управлінських ланок, ступінь контролю за їхньою діяльністю.

2. Проблеми банківського менеджменту

Менеджмент банківської діяльності в умовах становлення ринкової
економіки – процес досить складний та багатогранний.

Багатогранність форм власності, конкуренція між суб’єктами ринку,
прискорений розвиток ринкових відносин вимагають особливо тонкого і
вмілого управління. Система управління повинна забезпечити умови, при
яких кожен керівник певного рівня вважав би своїм найважливішим
завданням організацію активного пошуку можливостей підвищення
результативності праці. Разом з тим вона повинна мати спроможність до
застосування методів саморегулювання і самовдосконалення, спрямованих на
широке застосування нових високоефективних організаційних форм і методів
управління, технологій та наукового і технічного досягнень.

Ефективність економіки лише на одну третину обумовлюється вкладеннями в
обладнання та технології. Все інше залежить від інтелектуального
капіталу, а саме від кваліфікації керівників, рівня їх компетентності,
вміння передбачувати та оцінювати ринкову кон’юнктуру, вчасно приймати
рішення та забезпечувати їх практичну реалізацію. Нову економіку повинні
створювати нові люди з новим мисленням.

Діяти їм приходиться в перехідний час. Це суттєво ускладнює завдання,
але пошук нового – суть і кредо менеджера.

Не можна не враховувати, що завданням менеджменту в банківській сфері є
забезпечення автоматизації складної роботи, що не вимагає кваліфікованої
робочої сили, а також переходи до використання співробітників з більш
високою кваліфікацією. Крім того, заміна кадрів зумовлюється
необхідністю не тільки підвищити рентабельність банку, але стимулювати
працю своїх співробітників шляхом створення для них кращих умов праці,
встановлювати більш високу зарплату.

Аналізуючи проблеми прибутковості банку і функції його керівництва,
треба виходити з того, що прибуток є не причиною існування банку, а
результатом його діяльності та здійснення основних функцій банку
(маркетинг, інновації, продуктивність).

Одна із найважливіших функцій управління – створювати умови, необхідні
для подальшого успішного функціонування банку. Саме тому навіть у банках
західних країн основним принципом та орієнтиром менеджменту є
максимілізація прибутку та успішне прогнозування ризикових ситуацій. Та
чи інша операція банку повинна приносити такий прибуток, який би
дозволив акумулювати достатньо коштів, що створюють реальну можливість
подолати можливі ризики майбутнього.

Вище керівництво банку самостійно ставить перед собою цілі. Спочатку
вони набувають форм жаданого. Потім в процесі розробки конкретних,
деталізованих планів і постановки конкретних завдань для окремих сфер
діяльності банку ці глобальні цілі співвідносяться з наявними
можливостями. Із сказаного випливає, що менеджмент повинен вміло
організовувати аналітичну роботу в банку.

Керівництву банком також необхідно знати, як буде виглядати ринок завтра
та післязавтра, куди, в якому напрямку він буде розвиватися в
найближчому майбутньому, що будуть очікувати клієнти від банку не тільки
сьогодні, але і завтра. З даних такого аналізу може випливати, що робота
ведеться зовсім не на тому ринку, що існують інші ринки, на які банк
поки що не вийшов і на яких можна працювати ще більш успішно, ніж на
нинішньому досить насиченому і навіть перенасиченому.

Вирішуючи проблему про те, чи банк дійсно працює на потрібному ринку,
керівництво зобов’язане ретельно аналізувати можливості для розширення
об’єму послуг, що пропонуються для даного ринку, а також необхідність
освоєння нових ринків.

Аналізуючи становище банку на ринку, слід керуватися тим, що всі ринки
безперервно змінюються. Тому зіставляти своє становище на ньому варто не
з його минулого та теперішнього вкладу в ринок, а за загальним ринком та
його ємністю.

Керівництво банку повинно аналізувати:

— бажане становище банку та ринку послуг, що ним пропонується на даний
момент;

— бажане становище банку на нових потенціальних ринках;

— пропонування послуг в об’ємі, який залежить від міри споживчої
необхідності;

— виробництво нових послуг, що призначені на виведення на нові ринки;

— можливі зміни організаційної структури банку, якщо виникає
необхідність досягнення вищевказаних цілей.

Необхідність у нововведеннях виникає тоді, коли їх вимагає ринок, але
керівництво банку повинно саме передчасно визначати їх необхідність та
доцільність. Тому в даній сфері йому слід:

– визначати нові види послуг, за допомогою яких банк буде мати
відповідну частку ринку.

Такий інноваційний аналіз діяльності банку необхідний для його
подальшого ефективного розвитку.

По завершенні глибокого аналізу всіх сторін роботи банку його
керівництву слід збалансувати коротко- та довгострокові цілі банку.
Йому, й тільки йому, належить визначати, що більш важливо: збільшити
свою частку ринку чи підвищити продуктивність вкладеного капіталу. А
якщо мова піде про рентабельність вкладеного капіталу, то керівництву
належить встановити, де краще інвестувати нові кошти: в підвищення
рентабельності діючих вкладень, чи у виробництво нових послуг. І хоча
існує багато методів, що виправдовують себе на практиці, втому числі
математичних, а також комп’ютерних програм, не можна випускати з-під
уваги, що багато речей носить інтуїтивний характер. Зустрічаються
високопрофесійні керівники, які в повній мірі оволоділи багатьма
сучасними методами управління, але вони працюють гірше, ніж спеціаліст,
який має відчуття ринку.

В сучасних умовах у банках велику увагу надають питанню створення
оптимальної організаційної структури. Створюючи її, необхідно мати на
увазі, що вона повинна забезпечувати досягнення банком необхідної
рентабельності.

Тому організаційну структуру слід створювати, по можливості, простою,
чіткою та легкооглядною — охоплювати, по можливості, мінімальну
кількість проміжних ланок.

Іншими словами, командну та інформаційну системи необхідно створювати не
дуже громіздкими.

У нашій країні на даний час великий дефіцит кваліфікованих менеджерів.
Дуже важливо виробити методики їх навчання. Вимоги, які пред’являються
до сучасного керівника, передбачають насамперед високий професіоналізм
та компетентність.

Менеджмент у всіх своїх рішеннях керується економічними міркуваннями.
Тому будь-яка дія менеджменту – це захід економічного характеру.

Використання менеджменту як науки має важливе значення для будь-якого
виду діяльності. Для ефективного функціонування банків необхідно
правильно керувати банківськими ресурсами.

Банківські ресурси – це сукупність грошових капіталів, які знаходяться в
розпорядженні банків і використовуються ними для виконання активних та
інших операцій. Акумулюючи грошові нагромадження, доходи та збереження
юридичних і фізичних осіб, банки перетворюють їх в позичковий капітал, в
грошовий капітал, який потім надається в позику власникам на умовах
повернення за оплату у вигляді процентів. Тому банківські ресурси
називають банківським капіталом.

Діяльність комерційних банків являє собою залучення грошових коштів і
надання їх в позику, або інвестування по більш високих процентних
ставках. Вони виступають посередниками між тими, хто має тимчасово
вільні кошти і тими, для кого вони необхідні. Метою та рушійним мотивом
здійснення такого посередництва є отримання банківського прибутку.

Операції, через які банки формують свої ресурси, мають назву пасивних.
Суть пасивних операцій міститься у залученні різних видів вкладів в
межах депозитних і зберігаючих операцій, отримання кредитів від інших
банків, емісії різних паперів, а також проведення других операцій, в
результаті чого збільшуються грошові кошти у пасиві банку.

За своїм економічним змістом ресурси комерційних банків різноманітні.
Власні кошти комерційних банків складаються із статутного фонду, а також
створених в процесі банківської діяльності резервного страхового та
інших фондів. До власних коштів відноситься прибуток до його розподілу,
який знаходиться в обігу комерційного банку і використовується в якості
банківського ресурсу.

Важливим банківським ресурсом є кошти клієнтів на рахунках, залишки
коштів на розрахункових та поточних рахунках підприємств, організацій і
установ всіх форм власності, залишки фондів економічного стимулювання і
особистого призначення клієнтів, які зберігаються в банку на окремих
рахунках: кошти, депоновані з метою забезпечення гаранту платежу при
акредитивній формі розрахунків; кошти у розрахунках між установами
одного комерційного банку. До банківських ресурсів відносяться грошові
збереження населення, які формуються за рахунок поточного особистого
споживання і призначені для забезпечення його потреб в майбутньому.

Ресурсами комерційних банків також є кредити, надані іншими банками, які
знаходяться на їх кореспондентських рахунках в комерційному банку.

Нарешті, до ресурсів комерційних банків відносяться інші грошові кошти,
які створюються у разі проведення ними інших видів пасивних операцій.

В залежності від місця мобілізації банківських ресурсів їх поділяють на
мобілізовані самим комерційним банком і отримані від інших банків. На
місці комерційними банками мобілізується більша частина ресурсів,
наприклад, вклади громадян і депозити підприємств і установ. Для
оперативного задоволення додаткових потреб у грошових коштах комерційні
банки залучають ресурси, мобілізовані іншими банками.

Ресурси комерційного банку можна класифікувати по прогнозуванню їх
розміру. При цьому виділяють ресурси, які піддаються прямому та
непрямому прогнозуванню. До ресурсів прямого прогнозування відносяться
фонди банків і нерозподілений прибуток. Непрямому прогнозуванню
підлягають кошти в розрахунках, залишки тимчасово вільних коштів на
розрахункових рахунках підприємств і організацій, деякі інші джерела
банківських ресурсів.

З точки зору джерел створення ресурси комерційних банків поділяють на
власні і залучені. До складу власних ресурсів включають кошти фондів
комерційного банку, які сформувалися при його створенні за рахунок
коштів засновників /акціонерів/, а надалі — за рахунок відрахувань від
прибутку, а також при необхідності додаткового випуску акцій. До них
відноситься і нерозподілений прибуток банку. Власні ресурси — лише
початкова точка для створення банківської справи, їх роль в більшій мірі
зводиться до гарантованого прибутку та фінансової стійкості комерційного
банку, вони в більшій мірі виконують страхову функцію.

Комерційний банк має можливість залучати грошові кошти підприємств,
організацій, установ, населення. Для оперативного задоволення своїх
потреб в додаткових ресурсах комерційний банк звертається до інших
комерційних банків, НБУ або здійснює емісію певних цінних паперів. Другу
частину залучених ресурсів комерційний банк мобілізує за допомогою того,
що клієнти самі пропонують свої грошові кошти з метою забезпечення їх
збереження і отримання доходу.

Серед залучених коштів використовуються як традиційні для комерційних
банків України, так і нові для них види ресурсів. Поява другого виду
ресурсів пов’язана із залученням банків в нові для них сфери банківської
діяльності — операції з цінними паперами, факторингові, лізингові та
інші операції. Це призвело до включення в склад банківських ресурсів не
тільки грошових коштів в національній на іноземній валютах, але і цінних
паперів, майна і пов’язаних з ним майнових прав.

В теперішній час багато більша частина операцій комерційних банків
базується на залучених ресурсах, що не знижує ролі власного капіталу.

Менеджмент банківських ресурсів являє собою діяльність, пов’язану із
залученням грошових коштів вкладників та інших кредиторів, визначення
величини і відповідної структури джерел грошових коштів в тісному
взаємозв’язку з їх розміщенням.

Управління ресурсами комерційних банків можна умовно поділити на два
рівні — рівень держави і рівень самого комерційного банку. При цьому на
кожному рівні управління використовують як економічні, так і
організаційні методи. Ці методи прямо і непрямо впливають на величину
ресурсів комерційних банків.

На рівні держави управління ресурсами комерційних банків відбивається
через різні установи, в основному через НБУ з використанням
різноманітних інструментів. Надання НБУ кредитів комерційним банкам
безпосередньо впливає на величини їх пасивів. При цьому важливе значення
має процентна політика, яка проводиться НБУ при міжбанківському
кредитуванні. Адже встановлена НБУ офіційна облікова ставка є фактором
регулювання попиту на міжбанківський кредит. Хоч в ряді країн з
розвинутою ринковою економікою значення облікової ставки порівняно з
іншими інструментами зменшується, в Україні її функціонування
обумовлюється особливостями організації ринку банківських ресурсів —
перепродажу ресурсів одними комерційними банками іншим комерційним
банкам через НБУ.

Другим інструментом, який використовує НБУ, є операції на відкритому
ринку. Операції НБУ по купівлі-продажу державних цінних паперів
збільшують або зменшують величину пасивів комерційних банків. Отже,
операції на відкритому ринку служать, насамперед, для регулювання попиту
та пропозицій, але можливості НБУ порівняно невеликі, оскільки на
Україні відсутній розвинутий ринок цінних паперів і належне оформлення
державного боргу, хоча останнім часом ця справа просувається і ринок
державних цінних паперів швидко розвивається.

Встановлення економічних показників регулювання діяльності комерційних
банків безпосередньо впливає на величину їх ресурсів. Мінімальний розмір
статутного фонду не тільки прямо, але й побічно впливає на величину
власного капіталу комерційного банку, оскільки створення інших його
фондів взаємопов’язане із статутним фондом. Величина статутного фонду
створюється за рахунок відрахувань від прибутку. Практичне
співвідношення між розміром власних коштів комерційного банку та сумою
активів, зважених з врахуванням ступеня ризику їх втрати, встановлює
відносну межу розгортання активних операцій комерційного банку,
характеризує його платоспроможність.

Обов’язкові резерви — частина ресурсів комерційних банків, внесених на
безпроцентний рахунок в НБУ по його вимозі. Це обмежує можливості
кредитування та депозитної емісії, обумовлені перерахуванням коштів по
рахунках комерційних банків.

Обов’язкові резерви виконують також функції страхування депозитів та
вкладів. Разом з тим. вони в більшості являють собою організаційний
метод регулювання ресурсів комерційних банків.

У регулюванні ресурсів важливе місце відводиться показникам ліквідності
комерційного банку та мінімального розміру ризику на одного
позичальника. Дотримання вказаних показників вимагає підтримки
відповідності, на які залучаються та розміщуються кошти. При розміщені
ресурсів комерційні банки виходять із ступеня кредитоспроможності
клієнтів. При цьому, однак, не виключається можливість розміщення
ресурсів серед одного або декількох позичальників. Уникнути цього
дозволяють встановлювані НБУ обмеження по видачі кредитів одному
позичальнику.

Вказані ці та інші інструменти НБУ у сфері регулювання ресурсів
комерційних банків можуть бути ефективними тільки в умовах тісного
узгодження їх з податковою політикою, діючим законодавством. Наприклад,
високі ставки оподаткування прибутку зменшують грошові кошти, які
залишаються в розпорядженні комерційного банку для виплати дивідендів та
власного розвитку, а отже, негативно впливають на формування не тільки
власного капіталу, але й на операції по залученню внесків та депозитів.

Вилучення ресурсів НБУ для покриття бюджетного дефіциту призводить до
зменшення ресурсів в комерційних банків, знижує їх зацікавленість у
вдосконаленні роботи по мобілізації тимчасово вільних коштів
підприємств, організацій та населення.

Важлива роль в управлінні банківськими ресурсами належить самим
комерційним банкам. Для того, щоб мобілізувати тимчасово вільні грошові
кошти та перетворити їх в реальні кредитні ресурси, комерційні банки
повинні здійснювати заходи, які стимулювали б залучення вкладів і
забезпечували їх збереженість.

В розвитку операцій по залученню вільних грошових коштів важливе
значення має якість обслуговування клієнтів — наявність інформації при
умові залучення коштів у внески, швидкість обслуговування,
доброзичливість до клієнтів та інше. Якість обслуговування клієнтів в
більшості залежить від кваліфікації апарату банку, який повинен
враховувати не тільки свої власні інтереси, але і інтереси клієнтів
оплачуваний вкладникам розмір доходу.

За своїм економічним призначенням процент повинен стимулювати
концентрацію вільних грошових коштів в комерційних банках, що можливо
шляхом використання ними вільних та ринкових ставок депозитних
процентів.

Стимулюючий ефект проценту по внескам залежить, головним чином, від
рівня та диференціації процентних ставок в залежності від виду, строку
вкладу, періоду повідомлення про вилучення та інше. Якщо при визначенні
процентної ставки будуть враховані також темпи інфляції, то підвищиться
цінність самих грошей, а збільшення внесків допоможе збити ажіотажний
попит на споживчому ринку. Крім того, здійснюється підвищення
використання грошових нагромаджень та збережень, що буде сприяти
розвиткові не тільки комерційного банку, але і народного господарства в
цілому.

Залучення коштів вкладників в комерційні банки сприяє зміна порядку
сплати процентів, адже більша частина комерційних банків сплачує
проценти по внесках один раз на рік. В умовах гострого дефіциту на
банківські ресурси комерційні банки почали сплачувати проценти по
внесках щоквартально, а то і щомісячно, що дозволило їм залучати кошти
за більш низькими процентними ставками.

Одним з напрямів роботи комерційних банків в питанні залучення ресурсів
є використання різноманітних видів цінних паперів, наприклад,
сертифікатів.

Слід також розвивати спектр банківських послуг для вкладників, що також
буде стимулювати збільшення внесення коштів на рахунку в комерційних
банках.

Проблема менеджменту ресурсів, залучених комерційними банками, має не
тільки кількісну, але і якісну сторону.

Залучати ресурси без розробки питання про їх розміщення немислимо. Перед
комерційними банками стоїть завдання ефективного розміщення ресурсів.
яке відшкодувало б затрати та принесло банку прибуток, а також
забезпечило б виконання пред’явлених НБУ вимог по ліквідності банку. Це
можливо при здійсненні комерційними банками тісного взаємозв’язку
пасивних операцій з активними.

Більшість комерційних банків в області управління активами використовує
метод спільного фонду грошових коштів, який передбачає мобілізацію
коштів з послідуючим направленням їх на потреби, які виникають на даний
момент. При цьому відсутня чітка політика в розміщенні ресурсів в
залежності від строку та джерела їх утворення, ступеня ризику дохідності
активів, що в значній мірі негативно проявляється на стані ліквідності
банку та його платоспроможності. .Використання такого методу свідчить
про недоліки в роботі керівництва комерційного банку, про його
консерватизм, підриває імідж банку. Тому окремі комерційні банки в своїй
практичній роботі використовують деякі положення методу розподілення
активів в той чи інший вид активів в залежності від джерела коштів. Так,
власні кошти комерційного банку розміщуються в повільно реалізовані
активи, наприклад, в будівлі та споруди, недержавні цінні папери. Метод
розподілення активів вимагає чіткого взаємозв’язку конкретного джерела
ресурсів з конкретними вкладеннями, що сприяє підвищенню ліквідності та
платоспроможності банку. Разом з тим, йому притаманні й недоліки.
Основним з них є те, що метод конверсії не дає можливості оперативного
маневрування ресурсами в залежності від ситуації, яка склалася. Це в
деяких випадках призводить до втрати отримання комерційним банком
додаткового прибутку. Так, направлення внесків до запитання в позики і
неможливість (з точки зору цього методу) їх використання для придбання
цінних паперів може призвести до втрати додаткового доходу банком,
можливість отримання якого була очевидною у випадку перепродажу цінних
паперів, які користувалися «попитом» на ринку.

Ряд комерційних банків використовує в своїй діяльності метод наукового
управління, в основу якого закладенні економіко-математичні методи. Це
дозволяє за допомогою математичних формул виразити мету, яку переслідує
комерційний банк на конкретному етапі його розвитку в зв’язку з
обмеженнями і вимогами. які представлені або встановлені клієнтами та
НБУ.

Сказане вище свідчить про необхідність поєднання різноманітних методів,
неможливості використання кожного з цих окремо один від одного. Разом з
тим, слід мати на увазі, що кожний з них, лише підказує правильний шлях
прийняття рішення, .показує ті чи інші сторони в розвитку банківських
операцій. Тому важливим елементом процесу прийняття рішення є людський
фактор, наприклад, рівень підготовки спеціалістів банку, які готують
матеріали для прийняття рішення і від яких залежить прийняття
конкретного рішення.

Менеджмент ресурсів комерційних банків означає не тільки залучення і
розміщення грошових коштів, але й визначення оптимальної структури
джерел утворення для конкретного банну.

Комерційний банк повинен підтримувати певне співвідношення між власними
та залученими коштами. Велика наявність залучених коштів підсилює ризик
та підвищує потенційну загрозу неплатоспроможності, а також можливість
попадання комерційного банку під «контроль» інших комерційних банків і
кредиторів, що може дозволити останнім впливати як на поточну
діяльність, так і на проведення комерційним банком кредитної політики в
цілому.

Переважне формування банківських ресурсів за рахунок власного капіталу —
також не краща політика для комерційного банку.

Це пов’язане, наприклад, з можливістю втрати певною групою акціонерів
контролю над комерційним банком, зниження рівня виплачуваних дивідендів
і ринкової вартості акцій. Як наслідок, незбалансованість в структурі
капіталу (звичайна питома вага власного капіталу чи залучених коштів)
може привести до погіршення показників, які характеризують діяльність
комерційного банку, до зниження його Іміджу на ринку грошових ресурсів.

Отже, основна мета банківського менеджменту — вибрати таку структуру
банківського капіталу, яка при найменших витратах на формування
банківських ресурсів буде сприяти підтримці стабільного рівня дивідендів
і доходів, а також репутації комерційного банку на рівні, достатньому
для залучення ним необхідних грошових ресурсів на вигідних умовах.

Таким чином, управління банківськими ресурсами — складна й багатогранна
проблема, яка вимагає щоденного аналізу стану не тільки активів та
пасивів, але й перспектив розвитку економіки в цілому.

Макроперешкоди українського мікрокредитування

2005 рік проголошено ООН Міжнародним роком Мікрокредитування-2005.
Сьогодні в світі 1,17 млрд. людей живе менше ніж за один долар на день.
І саме така фінансова технологія, як мікрокредитування, стала в різних
країнах і на різних континентах найбільш ефективним методом боротьби з
бідністю, започаткування дрібного і малого бізнесу, технологічним мостом
між бідність і ростком.

Про необхідність розвитку мікрокредитування в Україні йдеться вже
віддавна. Навіть розроблено досі неприйнятий законопроект, який має
закріпити на правовому рівні процедуру мікрокредитування і діяльність
спеціалізованих мікрокредитних установ. Однак з проголошенням
Міжнародного року з мікрокредитування – 2005 з’явився зовнішній привід
для розвитку ринку мікрокредитних послуг в Україні.

Які у нас стартові можливості, зокрема, вітчизняної банківської системи,
для розвитку мікрокредитування і реального подолання бідності в такий
спосіб? Чи готова Україна відповісти на сучасні виклики цивілізації і
знову не опинитися на узбіччі світових процесів та сучасних тенденцій
розвитку?

Ризик, віддячений прибутком

У ринкових країнах майже 50% малих підприємств теплять крах у перший же
рік своєї роботи. Тому для підвищення життєздатності малого бізнесу в
ринкових країнах діє розгалужена інфраструктура його підтримки, яка
складається з мережі дорадчих органів, консультаційно-інформаційних
установ, бізнес-центрів, бізнес-інкубаторів, технопарків.

Однак, при цьому, особливим видом інфраструктурної підтримки є напрям
державного фінансово-кредитного регулювання розвитку малого і середнього
бізнесу – особливий режим фінансової підтримки цього економічного
сектора з боку банківської системи та розгалуженої мережі небанківських
фінансових установ, а також застосування конструктивних і гнучких
методів фінансової підтримки – фінансового лізингу, венчурного
фінансування. В Канаді для надання позик малим підприємствам існує понад
200 центрів розвитку.

По суті держава має методично делегувати оперативні функції з фінансової
підтримки малого і середнього бізнесу банківським установам та
небанківським фінансовим інститутам, розбудовуючи відносини з ними на
засадах ділового партнерства. Але, як відомо, вітчизняна банківська
система – це ще не кінцевий результат, а процес розвитку. Для неї
характерний низький рівень капіталізації, механізмів та інструментів
управління ризиками, планування та стратегії розвитку, а також високі
собівартість банківських операцій та рівень необгрунтованих витрат.
Успішність банківського бізнесу, як і будь-якого іншого, залежить від
якості й ціни виробничих ресурсів і продуктів, які повинні бути якомога
якіснішими і дешевшими. Сьогодні ж параметри банківських операційних
ресурсів мають зворотньо протилежний характер – вони надто дорогі і
неякісні. В структурі кредитних ресурсів переважають дорогі залучені
кошти, низька рентабельність активів. Низьким є також рівень
банківського менеджменту та корпоративного управління. І ще одна ознака,
яка також створює бар’єр для кредитного партнерства між великими
комерційними банками та сектором малого і середнього бізнесу в Укра ї
ні, — обмеженість спектру і обсягів банківських кредитних послуг.
Сьогодні для вітчизняної банківської системи характерний ще надто
обмежений асортимент банківських послуг. Якщо у розвинених ринкових
країнах він складає до трьохсот видів фінансових послуг, то в Україні
він значно менший.

Малі підприємства в Україні працюють у середовищі підвищеного ризику і
невизначеності через нестачу кадрів, які можуть професійно займатися
бізнес-плануванням, прогнозуванням та управлінням фінансовими ресурсами.
Задовільнити їхні потреби можуть фахівців банківської установи, які
здатні дати об’єктивну фінансово-економічну оцінку перспектив розвитку
конкретного бізнес-проекту, взяти на себе вищі ризики кредитування і
запропонувати такий комплекс послуг, якого потребує сектор малого
бізнесу.

Як свідчить світовий досвід, і в країнах з перехідною економікою, і в
країнах розвиненого ринку комерційні банки не зацікавлені в кредитуванні
малого і середнього бізнесу власними коштами через високий ризик
операцій. Навіть в таких економічно розвинених країнах, як, наприклад,
Німеччина, фінансова підтримка малого і середнього бізнесу здійснюється
за рахунок державних коштів, управління якими доручено банкам сприяння
розвитку економіки, що o б’єдналися в групу KfW .

Банківська сфера на початку ХХІ століття

Розглянемо сучасні світові тенденції розвитку банківської сфери.
Рівняючись на них, на їхніх авангардних позиціях нам необхідно будувати
стратегію розвитку вітчизняного фінансового, в тому числі банківського,
сектора для того, щоб він дійсно став внутрішньою енергією
суспільно-економічного розвитку. Системою генерування позитивів і
звуження фокусу впливу негативів.

Протягом останніх десятиліть ХХ ст. відбулося різке зростання
банківського капіталу та його активів, зросла масштабність самих
фінансових інститутів та підвищився конкурентний тиск у банківському
секторі. Конкурентний тиск природно змушує всіх суб’єктів господарювання
шукати нові можливості – здешевлювати виробничий процес, підвищувати
якість і розширювати асортимент продуктів, проникати в природу потреб
споживачів, освоювати нові ринки. Це – природний двигун економічного
відбору і еволюційної селекції кращих видів і форм господарювання.

З одного боку, в сучасних умовах жорсткої конкуренції за клієнта
міжнародна банківська справа ускладнилася і почала застосовувати більш
чіткі підходи до оцінки, перерозподілу і приймання ризиків. З іншого,
боротьба за клієнта призвела до значного зменшення банківської маржі. В
сучасних умовах конкурентної еволюції фінансово-кредитних відносин вже
не банк встановлює правила і за власним однотипним “шаблоном” відбирає –
з ким йому працювати, а з ким ні. Ні, тепер йому треба мати, як мінімум,
багато різних типів “шаблонів”, щоб задовольнити різні категорії
клієнтів. Адже тепер вже клієнт нав’язує банківській установі свої
потреби, умови й цінові параметри. Знехтувати потребами і вимогами
потенційного клієнта сьогодні – означає для банку стати
неконкурентоспроможним вже завтра.

Цей принцип набуває глобалізації і стає універсальним. На ньому, як на
дріжджах, починають стрімко розширюватися спектр послуг, розроблятися і
впроваджуватися нові фінансові продукти й технічні інновації як головний
інструментарій фінансових установ у конкурентній боротьбі за клієнта.

Ще одним генератором розвитку банківської справи стали
інтернет-технології і як наслідок їх впровадження – віртуалізація
фінансових продуктів та послуг в ультрановітній концепції
інтернет-банкінгу. Час і простір як емпіричні категорії втрачають свою
владу над банківською справою. Сьогодні практично всі операції в умовах
розвинених ринкових відносин можуть здійснюватися за допомогою
електронних способів передачі інформації . Переказати мільярдну суму
можна всього за декілька хвилин. Свій банк клієнти обирають вже не за
принципом територіального сусідства, а за критерієм відповідності його
фінансових продуктів власним реальним і потенційним потребам.

Домінуючою стратегію підвищення конкурентноздатності фінансових установ
у розвинених ринкових країнах стає розбудова комунікаційних зв’язків та
партнерських відносин з сектором малого і середнього бізнесу. Це стало,
з одного боку, можливим завдяки технічній модернізації, віртуалізації
банківського обслуговування, розширення меж їх досяжності, а з іншого, є
вкрай необхідним для освоєння нових ринків, розширення бази
перспективних клієнтів та вкладання капіталу на довготривалу
перспективу.

Малий бізнес навіть для могутніх світових комерційних банків перестає
бути своєрідною terra incognita – невідомою й недосяжною землею, яка
однаково переповнена як перспективами, так і ризиками. В банківському
секторі навіть сформувалися свої професійні табу і стереотипи, що
полягають в упередженому ставленні до сектора малого бізнесу. Так
історично склалося. Адже малий і середній бізнес стали відігравати
формоутворюючу роль в ринкових відносинах вже на сучасних етапах
індустріального й постіндустріального розвитку економічних систем. А
банківська справа обертається на своїй професійній орбіті протягом
століть.

Автоматизація банківських операцій, інтернет-технології й програмні
фінансові продукти створили небачені досі можливості для мінімізації
банківських витрат та електронних комунікацій з величезною мережею
клієнтів за допомогою спеціальних порталів інтернет- банкінгу.

Вітчизняні комерційні банківські установи все ще недооцінюють технічні
інтернет-можливості доступу до широкого кола потенційних малих клієнтів
та освоєння нових ринків, продуктів і послуг. Їм необхідно вивчати і
впроваджувати сучасні технічні методики й стратегії банківського
обслуговування суб’єктів малого бізнесу. Адже за допомогою нових
технологій можна адресно доходити до свого клієнта у сфері малого й
середнього бізнесу. Банківська система має оволодівати необхідними
технологіями й набувати досвіду ефективного проектного фінансування або
інвестиційного посередництва.

Одним з концептуальних підходів до ефективного банківського кредитування
малого бізнесу є те, що банк повинен здійснювати не лише аналіз
забезпечення по кредиту, яке пропонує позичальник – мале підприємство,
але насамперед аналізувати його реальне економічне становище,
перспективи розвитку та завоювання ним своєї ніші на ринку.

Тобто сьогодні функціональною складовою банківського обслуговування стає
економічне прогнозування і консалтинг. Банкам необхідно фактично
змінювати фокус свого професійного погляду на об’єкт кредитування у
сфері малого бізнесу : дивитися на нього не як на результат, а як на
процес розвитку, його проміжну динамічну точку. Тут необхідно бачити не
лише те, що є на теперішній час, а зосереджувати увагу насамперед на
тому, що може бути – бачити в перспективі можливості розвитку
конкретного об’єкта кредитування та прогнозувати його результат і
власний прибуток, що набуває стратегічного характеру. Тобто мають
паралельно відбуватися як процедури оцінки ризиків, так і оцінки
перспектив.

Ідеальна модель банку для малого бізнесу

Створення ідеальних моделей, які містять у собі головні цілі й стратегії
розвитку, є важливим орієнтиром у реформуванні будь-якої сфери відносин.
Моделі будуються як з урахуванням практичних досягнень, так і
теоретичних припущень. Тож спробуймо на основі кращого досвіду
діяльності світових банківських установ створити певну ідеальну модель
критеріїв, якими повинен володіти банк для того, щоб опанувати нові
фінансові ринки у секторі малого й середнього бізнесу :

•  пристосування менеджменту, маркетингу, асортименту фінансових
продуктів і послуг до потреб цього економічного сектора;

•  спрощення процедур і зменшення терміну опрацювання кредитних заявок;

•  зменшення переліку документів, необхідних для надання кредиту;

•  створення в банківській структурі окремих спеціалізованих підрозділів
для обслуговування цього економічного сектора та спеціалізація не за
видами фінансових послуг, а за сферами діяльності клієнтів;

•  розширення спектра інформаційної допомоги суб’єктам малого і
середнього бізнесу для мінімізації ризиків кредитування – це можуть бути
прогнози розвитку макроекономічних тенденцій, аналіз становища регіону
або певної галузі чи сектора, в яких працює мале підприємство;

•  розробка і впровадження комп’ютерних банківських прикладних програм;

•  створення спеціальних банківських порталів для малого бізнесу;

•  економія часу клієнта;

•  готовність не лише надавати якісні послуги, а прийти на допомогу
клієнту в необхідний час;

•  індивідуалізація роботи з клієнтом.

•  надання консультаційної й освітньої допомоги та спеціальних
пропозицій, які не входять до стандартного банківського портфеля;

•  готовність взяти на себе відповідальність за свої помилки, що є
критерієм оцінки рівня культури банківського обслуговування;

•  не очікування клієнта, а пошук і завоювання його;

•  створення умов для активізації ділових відносин між своїми клієнтами
та отримання прибутків від збільшення чисельності транзакцій.

Звісно, неможливо одній банківській установі виконати ці вимоги щодо
переорієнтації роботи з клієнтами. Але врахування їх допоможе будь-якому
банку по-новому перебудувати свою фінансову політику, налагодити гнучкі
методики менеджменту й маркетингу, взаємодії з клієнтами і забезпечити
собі стабільні прибутки. Принаймні банкіри країн з розвиненою ринковою
економікою намагаються сьогодні за такою методикою будувати свої
відносини не лише з представниками малого і середнього, але й великого
бізнесу.

Планування діяльності банку

Ключовим показником рівня менеджменту банківської установи є
розвиненість і якість планування. Планування – це інструмент управління,
який охоплює всі аспекти банківської діяльності. Але, щоб скористатися
ним, керівництво мусить визнати, що планування необхідне для
життєздатності банку. Для багатьох керівників ціною усвідомлення цього
факту стали невикористані можливості, недоотримані доходи, фінансові
втрати.

Планування – це встановлення цілей і визначення шляхів їхнього
досягнення. Довгострокове планування передбачає складання стратегічного
плану розвитку суб’єкта, в якому формулюються фундаментальні орієнтири
діяльності, модель існування банку.

Планування починається з формулювання мети, якій має підпорядковуватися
діяльність установи. Ця перша складова стратегії розкриває бачення
керівництвом того, яким банк повинен стати в ідеалі. Мета розробляється
керівництвом банку на підставі їхнього знання сильних і слабких аспектів
установи, а також знання навколишнього середовища. Виходячи з цього
формулюються стратегічні цілі, які розкриваються у політиці і бізнес
плані.

Під стратегією управління мається на увазі напрям і спосіб використання
коштів для досягнення поставленої мети. К цьому способу відповідає набір
правил і обмежень для прийняття рішень. Наявність стратегії дає змогу
сконцентрувати зусилля на варіантах рішень, які не суперечать прийнятій
стратегії, і відкинуті всі інші варіанти. Після досягнення поставленої
мети стратегія як напрям припиняє своє існування. Нові цілі ставлять
завдання розробки нової стратегії.

Основний принцип фінансового менеджменту полягає в тому, що максимізація
вартості акціонерного капіталу є ключовим пріоритетним завданням. Усі
банки – це корпорації, акціонери яких зацікавлені в зростанні вартості
акціонерного капіталу і доходу за ним. Якщо цього не відбувається
інвестори можуть забажати позбутися акцій і тоді банк відчуватиме
труднощі при залученні нового капіталу для забезпечення свого зростання
в майбутньому. Тому очевидно, що банківські менеджери мають прагнути
максимізувати вартість акціонерного капіталу при збереженні прийнятного
рівня ризику за своїми операціями.

Для країн з перехідною економікою типовими є проблеми, пов’язані з
поширенням інсайдерських відносин. При цьому банки іноді виконують
функцію фінансової ланки у ланцюгу споріднених структур. Завданням банку
є максимальне задоволення інтересів групи у межах якої він функціонує.
Питання полягає у тому, чи не існує фінансової загрози коштам сторонніх
інвесторів і як довго інтереси групи не збігатимуться з інтересами
клієнтів ? Небезпека таких банків – у практичній неможливості реальної
оцінки їх діяльності у наслідок відсутності достовірної інформації про
ступінь прийнятого ризику за операціями.

Нині для багатьох українських банків основною метою є виживання.
Наповнення стратегії залежить від конкретних проблем, спричинених
недостатньою капіталізацією, незадовільною якістю кредитного портфеля,
марнотратною поведінкою.

Отже, найважливішими показниками будь-якого банку є прибутковість і
ризик. Завдання комерційного банку, як і інших підприємницьких структур,
— максимізація вартості коштів, вкладених акціонерами, при збереженні
прийнятного рівня ризику. Це завдання складне, і поступово його
розв’язання передбачає, що банківська установа має перебувати у
постійному пошуку нових можливостей подальшого зростання, підвищення
прибутковості й ефективнішого планування і контролю.

Особливості реорганізації структури банку

Структура банку становить не щось стале, раз і назавжди прийняте банком,
а постійно змінюється відповідно до мети організації. Проте це зовсім не
означає, що організаційна структура може часто модифікуватися. Внесення
змін до структури банку – досить складний процес, що потребує врахування
низки специфічних особливостей.

Внутрішня культура банку багато в чому зумовлює побудову його структури.
Це пов’язано з тим, що в кожному банку складаються свої традиції,
звички, які визначають поведінку працівників, стосунки між керівниками і
підлеглими, а також організацію банківської діяльності. Наявність
особливостей внутрішньої культури в кожного банку робить неможливим
механічне перенесення структур з однієї організації на іншу. У вирішенні
цих питань потрібні індивідуальний підхід і врахування всіх відмінних
рис конкретного банку.

Проведення організаційних змін не можливе без відповідних зобов’язань з
боку вищого керівництва. Будь-які зміни в організації стосуються
процесів керівництва та прийняття управлінських рішень. а отже, вищий
банківський менеджмент має відповідним чином схвалити і підтримати їх,
щоб забезпечити реальне втілення.

Структурна реорганізація потребує відповідної перепідготовки персоналу,
оскільки практично всі організаційні зміни пов’язані з необхідністю
підвищення якості обслуговування клієнтури, розширення ринку, збільшення
обсягів здійснюваних операцій і впровадження нових, досконаліших методів
роботи.

Зміни в структурі банку, пов’язані з розширенням сфер діяльності та
пропозицією нових продуктів супроводжуються, як правило, необхідністю
введення до штату спеціалістів з певних галузей банківської, і не тільки
банківської, діяльності. Проте будь-яку зміну слід старанно обміркувати,
щоб не пошкодити усталений процес комунікацій і не порушити координацію
діяльності окремих служб.

Ще один важливий чинник, який слід враховувати при внесенні змін до
наявної структури, пов’язаний з тим, що структурна перебудова у
більшості випадків (особливо в умовах ринку) призводить до скорочення
штату, тому керівництво, приймаючи подібні рішення, має добре
проаналізувати ситуацію, аби уникнути небажаних соціальних наслідків.
Одним з основних принципів тут має стати аналіз персоналу банку з
погляду можливості виконання кожним своїх функціональних обов’язків за
мінімальної кількості виконавців і максимальної їхньої кваліфікації.

Такий підхід до кадрової політики має застосовуватися при проведенні
організаційних змін. Проте не слід допускати становища, коли будь-яка
структурна перебудова асоціюватиметься у банківських службовців з
автоматичним скороченням штату, інакше організаційна структура внаслідок
відсутності зацікавленості працівників у структурних змінах може
втратити найважливішу властивість — гнучкість.

Таким чином, проведенню структурних модифікацій мають передувати
кропітка робота з вивчення всіх аспектів майбутніх перетворень, а також
аналіз імовірних наслідків.

3. Шляхи вирішення банківського менеджменту та вдосконалення
банківського менеджменту

Вдосконалення банківського менеджменту в умовах ринкової економіки.

3.1.Система управління в банку.

Для створення умов стабільності роботи всіх конкуруючих між собою
банківських установ та разом з ними всіх господарюючих суб’єктів
необхідне функціонування ефективної системи управління.

Управління — специфічна діяльність людини. Під управлінням банком ми
розуміємо управління людьми та їх виробничими відносинами. Головним
предметом праці (сировиною) управляючого є інформація. В цьому
особливість управлінської праці. Керівництву Ощадного банку України
Путильського відділення № 6799 для прийняття управлінських рішень
необхідно мати інформацію. Забезпеченням необхідної інформації
займаються різноманітні підрозділи та служби. Так, наприклад, інформацію
про наявність кредитних ресурсів та кредитоспроможність позичальників
надають: відділи короткострокового та довгострокового кредитування;
інформацію про процентні ставки грошово-кредитного ринку, про темпи
інфляційного росту цін надає відділ маркетингу та грошового обігу. Треба
відмітити, що цей відділ був створений в результаті реорганізації
організаційної структури в 1998 році. Необхідність цього відділу
очевидна. В умовах розвитку ринкових відносин банк повинен мати
інформацію про стан та зміни грошово-кредитного ринку, виявляти потреби
клієнтів, продавати комплекс маркетингових заходів для задоволення цих
потреб. Тільки при такому підході банк може забезпечувати отримання
прибутку за рахунок створення максимальної споживчої задоволеності.

4

6

h

ooooooooooooiiaaaaaaiioo

h

h

&

h

h

gd?BS

х спеціалістів, що сприяло більш ефективній роботі банку, отриманню
більш повної зовнішньої інформації. Інформація, що поступає, проходить
обробку за допомогою автоматизованих систем у відділі комп’ютеризації
банківських справ. Відповідальність за це несе начальник відділу. Збір
та обробка інформації є допоміжними елементами для прийняття вірного
рішення. Завдяки різноманітній та своєчасній інформації, умілій її
обробці керівництво може прийняти науково-обгрунтоване рішення.
Наприклад, на основі інформації про позитивні результати
фінансово-господарської діяльності клієнтів, заступник директора по
кредитах, узгоджуючи з директором банку, приймає рішення про надання
позики.

Управління, як будь-яка діяльність людини, засноване на певних
принципах. Основними принципами управлінської діяльності Ощадбанку
Путильського відділення № 6799 є:

доцільність” відповідальність явища чи процесу певному стану,
матеріальна модель якого представляється як мета;

оптимальність — визначення найкращого варіанту з можливих для досягнення
поставлених цілей;

принцип зворотного зв’язку — зворотний вплив результатів на процес
даного управління, тобто використання в управлінні інформації, яка
надходить від об’єкту управління.

В процесі управління виділяються суб’єкти та об’єкти управління.
Суб’єктом управління Ощадбанку Путильського відділення № 6799 є Рада
банку. Вищим органом управління банку є Рада Банку. Суб’єктами
регулювання будь-якої 6анківської діяльності виступають державні органи:
Верховна Рада та НБУ. Прийняті у Верховній Раді України законодавчі акти
про банки та банківську діяльність регламентують роботу банку,
визначають його статус та право НБУ регулювати його діяльність.
Достатність капіталу, ліквідність та дохідність — головні об’єкти
державного регулювання. В рамках діючого законодавства керівництво
Ощадбанку Путильського відділення № 6799 планує та організовує свою
діяльність з метою одержання прибутку. Об’єктами управління тут
виступають не окремі сторони діяльності, а вся система, організація.

Менеджмент діяльності Ощадбанку Путильського відділення № 6799
підрозділяються на три рівні:

перший — менеджмент вищого рівня, тобто керівництво банку визначає
основні напрямки розвитку діяльності банку. На цьому етапі формується
основна місія, стратегічна мета банку;

другий — менеджмент середнього рівня, — орієнтований на виконання
завдань, необхідних для досягнення головної стратегічної мети.
відповідальність за виконання цих завдань несуть керівники служб,
підрозділів, начальники відділів;

третій — менеджмент нижчого рівня, де відбуваються управління всередині
самих функціональних одиниць з метою досягнення певних параметрів,
нормативів, які представляють собою складові частини завдань
підрозділів, відділень.

“Менеджмент” діяльності банку включає в себе не тільки сукупність
принципів, методів, форм та засобів управління банком, але й повинен
відображати якісну характеристику досягнених результатів від прийняття
управлінських рішень за допомогою конкретних економічних показників. Це
складає суть фінансового менеджменту. Отже конкурентноспроможність та
платіжеспроможність банку визначаються, насамперед, раціональною
організацією фінансів. Функції фінансового менеджменту покладені на
відділ “економічного аналізу”, який знаходиться в підпорядкуванні
заступника директора банку, його очолює начальник відділу, тут працює
штат співро6ітників — три спеціалісти та економіст.

Основним завданням відділу економічного аналізу є проведення
економічного розрахунку, який представляє собою порівняння у вартісній
(грошовій) формі витрат та результатів банківської діяльності.
Застосування комерційного розрахунку веде до досягнення однієї із
основних цілей банку — одержання максимального прибутку при мінімальних
витратах. За допомогою комерційного розрахунку, аналізу ринку та
оточуючого світу можна розпізнати на ранньому етапі зміщення потреб.

Так, наприклад, інформація, яка надходить про наявність ресурсів з
відділів короткострокового та довгострокового кредитування, проходить
обробку у відділі економічного аналізу, тобто, яку кількість ресурсів
надати тій чи іншій групі позичальників з метою одержання найбільшого
прибутку при найменшому ризику, так як кожна група позичальників має
свій певний рівень кредитоспроможності. В порівнянні з 1998 роком в 1999
році збільшилась на 10 процентів питома вага кредитів, наданих у сферу
торгівлі, що відобразилося на зростанні процентних прибутків від
проведення кредитної політики. Зараз випробовуються схеми
короткострокового кредитування по операціям з облігаціями внутрішньої
державної позики, під комплект документів на товари, що знаходяться в
дорозі, під заставу векселів великих банків, під середньомісячний обіг
коштів клієнтів.

Кожна управлінська діяльність розпочинається з поставлених цілей. Процес
стратегічного планування, що є однією з основних функцій менеджменту,
починається з встановлення генеральної мети банку. Це планування
проводиться керівництвом, тобто менеджментом вищого рівня. Від цього
етапу планування відштовхується вся діяльність менеджменту банку.

Залучення грошових коштів від юридичних і фізичних осіб і розміщення їх
на комерційних принципах в інтересах вкладників Банку і розвитку
народного господарства: здійснення грошово-кредитного обслуговування
громадян і підприємств, а також інших банківських операцій.

Відсутність стратегічного планування , а отже і конкретне визначення
основної мети приводить до того, що усі банківські рішення, які не
обумовлені необхідністю притримуватися основного напрямку функціонування
кредитного інституту, визначеного в місії, будуть базуватися лише на
індивідуальних якостях та цінностях вищого керівництва. Такі випадки
часто призводять до розосередження і розпорошування зусиль, що негативно
впливає на діяльність банку. Крім того виникають можливості прояву
непослідовності в діях менеджменту, зумовлені складністю вибору
пріоритетів та відсутністю початково поставленої мети.

Іншими словами, генеральна мета банку служить критерієм для всього
послідуючого процесу прийняття управлінських рішень.

Так, визначивши своє основне спрямування діяльності як обслуговування
кредитом сфери підприємницької діяльності та промисловості, менеджмент
не задається питанням про обслуговування споживчим кредитом клієнтури
роздрібного ринку.

Оскільки потенціал банку різними способами аналізується при виборі
основної мети, якої він буде притримуватися у своїй діяльності та
виходячи з основної місії, банк в змозі визначити свою подальшу
діяльність без метушні і не кидаючись із сторони в сторону. Вибір
головної мети банку є відповідальний етап стратегічного планування, на
якому важливо правильно підійти до масштабності постановки цілей, не
опускатися до частковостей. Сильне звуження рамок мети діяльності банку
обмежує можливості вищого керівництва розглядати ймовірні варіанти при
прийнятті рішень.

Після того, як була сформована основна місія банку, керівництво
займається постановкою завдань, вирішення яких необхідне для досягнення
основної мети. При цьому до уваги приймається потенціал зовнішнього
середовища, внутрішні труднощі, внутрішні ресурси банку.

Таким чином, при формуванні завдань банку в першу чергу необхідна їх
конкретизація. Але ця конкретизація не може проходити поза залежністю
від впливу досить великого спектру активних факторів. Причому облік їх
не завжди є простою справою. На більш низьких рівнях банку, — менеджмент
середнього рівня, — тобто в підрозділах, відділах, службах, також
приймаються їх власні програмні заяви.

Наприклад, управлінське рішення про надання кредиту пов’язане з
необхідністю отримання наступної інформації: про попит на кредитні
ресурси тієї чи іншої групи споживачів на ринку ( відділ маркетингу ),
про ефективність вкладання кредитних ресурсів в ту чи іншу сферу (відділ
економічного аналізу), інформації про кредитоспроможність позичальника,
його ліквідності (робота по проблемах повернення кредиту ведеться
службою безпеки банку), інформації про наявність кредитних ресурсів
(відділ кредитування). Тобто ми можемо наочно побачити взаємозв’язок
всіх організаційних служб та відділів в процесі прийняття управлінського
рішення.

Для збільшення прибутку банку сприяють наступні цілі, які ми маємо змогу
зобразити за допомогою схеми:

1. Місія банку.

2. Основна мета.

3.Максимізація одержаного прибутку.

4. Мобілізація вільних грошових коштів.

5.Підвищення ефективності управління пасивами.

6.Розширення асортименту банківських послуг.

7.Розвиток банківських послуг, що сприяють залученню депозитів.

8.Скорочення нераціональних витрат.

9.Покращення показника рентабельності активів.

10.Залучення кваліфікованих спеціалістів.

11.Зменшення банківського ризику.

В даному випадку ми маємо сукупність цілей чи дерево цілей. Мета повинна
бути досяжною, ресурсозабезпеченою, контрольованою. Отже, проведемо
аналіз даних цілей.

Для найбільшої ефективності банку вигідно функціонувати на межі ризику,
тобто з найменшим забезпеченням активів власним капіталом. Для цього
необхідно залучення грошових коштів. Це є однією з цілей банку.
Реалізація цієї мети знаходиться у депозитній політиці банку, так як на
основі депозитних операцій формується більша частина кредитних ресурсів.
Але існує ряд труднощів, наприклад, відсутність достатнього досвіду
управління депозитами. Це пов’язано з тим, що не завжди складалися
планові баланси кредитних вкладень та ресурсів, що було викликано
надмірною централізацією управління процесом формування та використання
позичкового фонду. Саме так доводилося директивним порядком
встановлювати розміри кредитування тієї чи іншої сфери, а це зменшувало
можливість застосування комерційного кредиту.

Важливим інструментом депозитної політики є процент, який банк сплачує
вкладникам за залучені ресурси. Сплата процентів за депозитними
рахунками — основна стаття операційних витрат банку. Отже, банк не
зацікавлений у досить високому рівні процентної ставки. Одночасно він
змушений підтримувати такий її рівень, який був би привабливим для
клієнтів. Тому на процент впливають строки та сума депозитів. Чим
надійніші пасиви, тобто чим більший строк та сума депозиту, тим більший
процент гарантує банк.

Створення все більшої кількості комерційних банків, які пропонують
різноманітний спектр послуг, веде до посилення конкуренції в банківській
сфері. Для зменшення витрат є свої напрямки, які включають підвищення
рівня автоматизації, скорочення накладних витрат, гармонізація структури
бази, тобто збільшення частки розрахункових та депозитних рахунків і
зменшення частки дороговартісних інструментів (міжбанківських кредитів).
Для цього потрібно створити в банку спеціальний підрозділ, який би
цілеспрямовано займався тільки ресурсами, розумним зменшенням
непроцентних доходів.

Показник рентабельності активів залежить від ефективності розміщення
активів, структури кредитного портфеля, частки кредитних активів, які
приносять дохід у сумарних активах.

В Ощадбанку Путильського відділення № 6799 широко застосовуються різні
форми матеріального заохочення, такі як премія, матеріальна допомога,
компенсації та інші форми грошових витрат, що сприяє залученню
висококваліфікованих кадрів, спеціалістів.

Сукупність поставлених цілей є основою планування і прийняття
управлінських рішень. Планування є однією з найважливіших функцій
менеджменту. Питання планування, вироблення стратегії лежить в основі
діяльності вищого менеджменту банку. Планування в Ощадбанку Путильського
відділення № 6799 здійснюється безпосередньо на основі заходів, що
викладені вище.

Як видно, процеси комунікації та прийняття рішень забезпечують
взаємозв’язок та взаємозалежність всіх управлінських функцій. Цим
досягається цілісність управлінського процесу, що в значній мірі сприяє
підвищенню його ефективності.

Планування в Ощадбанку Путильського відділення № 6799 проводиться не
тільки на вищому рівні, але й на рівні відділень та інших підрозділів.
Це свідчить про те, що діяльність банку не повністю залежить від рішень,
які приймаються у вищих ешелонах управління. Тобто, в основі планування
лежить паралельна розробка стратегій на всіх рівнях банку при постійному
врахуванні спільної мети. Надалі всі стратегії зводяться і виробляється
інтегрована стратегія.

Організаційна структура банку є важливою складовою успішного досягнення
цілей вибраної стратегії. Від того, як організований банк, як
налагоджені в ньому відносини керівництва та підлеглих залежить вся його
діяльність. Організація є однією з найважливіших функцій менеджменту.

Рішення про вибір структури організації в цілому приймається
керівництвом вищого рівня. Керівники більш низьких рівнів допомагають в
цьому, забезпечуючи необхідною інформацією і даючи одночасно свої
пропозиції з приводу структури окремих підрозділів.

Реалізація однієї з цілей Ощадбанку Путильського відділення № 6799 —
залучення кваліфікованих спеціалістів — дозволяє тому, хто відповідає за
конкретний вид банківських послуг, мати в своєму підпорядкуванні
достатньо кваліфікованих службовців, які мають досвід роботи в даній
сфері, завдяки чому підвищується конкурентноспроможність банку в
порівнянні з іншими, які організовані за іншими принципами. Крім того,
орієнтація на окремі види послуг дозволяє найкращим чином координувати
весь процес від створення нових послуг до доведення їх до кінцевого
споживача.

3.2. Менеджмент банківського ризику.

Основу діяльності Ощадбанку Путильського відділення № 6799, як видно з
його основного призначення, тобто надання кредиту сприяє ефективному
розвиткові економіки країни. Але процес кредитування пов’язаний з
банківським ризиком. Тому особливою стає проблема банківського
менеджменту по управлінню кредитним ризиком, вивчення
кредитоспроможності позичальників, прогнозування сумнівних кредитів.

Як видно з дерева цілей, основна мета менеджменту Ощадбанку Путильського
відділення № 6799 — максимізація прибутку, який одержує банк. Це
означає, що політика банку повинна грунтуватися на базі реальної оцінки
і прогнозування різноманітних ситуацій, аналізу всіх факторів, які
впливають на обсяги прибутку. Дані фактори визначають рівень
банківського ризику. Мета банку — мінімізувати цей ризик.

Банківський ризик включає в себе сукупність ризиків, таких як кредитний
ризик, процентний ризик, ризик поточних витрат, валютний ризик, ризик
неплатіжеспроможності банку та інші.

Всі ці типи ризиків взаємопов’язані. Очевидно, що кредитний ризик може
призвести до ризику неплатіжеспроможності та ліквідності банку. Ризик
процентної ставки відносно самостійний, так як пов’язаний з кон’юнктурою
на ринку кредитних ресурсів і діє, як зовнішній фактор, що не залежить
від банку. Але він в змозі збільшити кредитний ризик та весь ланцюг
ризиків, якщо банк не буде пристосовуватися до зміни ринкової процентної
ставки. Тому кожний тип ризику є суб’єктом банківського менеджменту.

Розглянемо, як на практиці в Ощадбанку Путильського відділення № 6799
здійснюється управління прибутком банку і навіть втратою частини
акціонерного капіталу в результаті неспроможності позичальника погашати
та обслуговувати борг ( виплачувати проценти ).Отже, перед керівництвом
Ощадбанку Путильського відділення № 6799 стоїть чітко сформована мета —
зменшення кредитного ризику. Наступний етап — планування.

На етапі виявлення проблеми необхідно з’ясувати, що впливає на
збільшення чи зменшення кредитного ризику. Кредитний ризик знаходиться у
прямій залежності від якості кредитного портфеля. Кредитний портфель —
результат діяльності банку по наданню кредитів. На основі виявленої
проблеми керівництво банку приймає рішення про більш чітку організацію
кредитного процесу.

Кредитний процес складається з двох етапів. На першому етапі помічником
з питань банківської безпеки та відділами кредитування здійснюється
реальний аналіз кредитних заявок, при цьому велику увагу приділяється
кредитоспроможності фірми-постачальника, оцінці сильних і слабких сторін
її діяльності, ймовірним строкам погашення кредиту. Ця інформація
направляється заступникові директора по кредитах. Якщо фірма відповідає
всім вимогам політики банку, то оформляється кредитна угода.

Після надання кредиту починається другий етап кредитного процесу. На
цьому етапі відділом економічного аналізу здійснюється аналіз поточної
діяльності фірми, що сприяє виявленню на ранній стадії “проблемних
кредитів”, тобто кредитів, яким загрожує несвоєчасне погашення.

Для того, щоб спростити складні ситуації в прийнятті рішення, можна
порекомендувати банку використовувати модель АВС — аналізу, на другому
етапі кредитного процесу. Призначення і зміст цієї моделі є розподіл
виданих кредитів у ризикові класи в залежності від фінансових показників
позичальників, вартості забезпечення, правильності всієї кредитної
документації.

Отже, група

А — кредити з найменшим ризиком;

В — кредити з підвищеним ризиком;

Г — кредити з найвищим ризиком.

Застосування АВС — аналізу ефективно впливає на прийняття управлінських
рішень. Так як АВС — аналіз дозволяє прогнозувати витрати від
непогашених кредитів, які можуть вплинути на прибуток банку, а також
стимулювати зацікавленість клієнтів групи “А” в одержанні кредиту тільки
в Ощадбанку Путильського відділення № 6799. Для цього необхідно
поводитись з клієнтами цієї групи з особливою увагою, ретельністю,
підтримувати з ними зв’язки, особливо враховувати побажання цих
клієнтів, продумувати можливість надання пільгових кредитів.

На управління кредитним ризиком впливає багато факторів. Оцінка та
аналіз цих факторів обов’язково враховується в процесі планування. Так,
об’єм непогашених кредитів часто не залежить від самого банку, а
знаходиться під впливом економіки в цілому. Але банк, в свою чергу, може
зменшити кредитний ризик шляхом відмови від концентрації кредитів в
конкретних галузях чи фірмах, що переживають спад виробництва, та
надаючи кредити таких ризикових вкладів приносять найменші втрати.

Планування та управління може бути тільки тоді ефективним, коли
враховані всі фактори, що впливають на діяльність банку. Тобто
керівництву банку необхідно мати наступну інформацію: оцінку ринкових
можливостей, розпізнавання залежностей, зміни структури ринку, зміщення
потреб: про характер діяльності конкурентів, їх цілі, стратегічні
можливості, їх слабкі сторони: про власні сильні і слабкі сторони,
наявні потенціали: про зміни в суспільних, політичних, економічних
тенденціях.

Проведення ситуаційного аналізу проводить відділ маркетингу. Завдяки
аналізу ринку та навколишнього світу можна на ранньому етапі розпізнати
зміщення потреб, суспільні тенденції. Банк зобов’язаний чітко
орієнтуватися в ситуації на ринку, коли приймає те чи інше рішення по
забезпеченню захисту своїх інтересів. Продажна ціна забезпечення
підпорядковується умовам ринку, відповідно вона підлягає коливанням.
Оцінка забезпечення повинна проводитись з врахуванням ринкових
перспектив.

Аналіз кредитопозичальників дозволяє оцінити, до якого класу ризику
відносяться ті чи інші клієнти.

Втрати від непогашених позик — неминучий продукт активної діяльності
банку, їх неможливо повністю ліквідувати, але звести до мінімуму —
реально. Цьому сприяють такі етапи планування: як прогноз виникнення
проблемних кредитів та пошук альтернатив їх ліквідації.

Отже, ми бачимо, до виникнення сумнівних кредитів приводять фактори, що
залежать і не залежать від банку. До перших факторів відносяться всі
аспекти, пов’язані з кредитним процесом, тобто із адекватним аналізом
кредитної заявки, кредитної документації та інше. Самостійні фактори —
несприятливі економічні умови, в яких опинився позичальник, стихійні
лиха.

Треба відмітити, що в Ощадбанку Путильського відділення № 6799 на етапі
аналізу кредитопозичальників відображається тільки фактичний фінансовий
стан клієнтів, а аналіз факторів, які вплинули на погіршення їх
господарської діяльності компанії діють автономно, незалежно від банку.
Але банк, знаючи, де у фірми виникли слабкі місця, може і повинен дати
відповідні рекомендації, що запобігали б появі несвоєчасно погашених
позик. Можна запропонувати класифікацію цих факторів.

Недосконалий менеджмент :

Більшість фірмових крахів — результат погано організованого менеджменту.
Типові проблеми: незадовільні планові і бухгалтерські служби, загальна
некомпетентність. Як правило, недосконалий менеджмент пов’язаний з
витратами росту, коли компанія, яка динамічно розвивається,
наштовхується на недоліки сильно централізованого управління, яке в
змозі охопити всі деталі господарського процесу.

Недосконалий початковий капітал фірми:

Невеликі фірми часто опиняються перед проблемою недостатності початкових
вкладень. Це відбувається в результаті недооцінки загальної вартості
бізнесу, в якому збирається досягти успіху дана компанія, та переоцінка
строку, через який очікується одержання прибутку.

Високий рівень коефіцієнта поточних витрат:

Під коефіцієнтом поточних витрат розуміють відношення фіксованих затрат
до валових затрат. Відповідно, при високому коефіцієнті і при зниженні
об’єму реалізації компанія відчуває різке зниження прибутку.

Високі темпи росту продукції, що реалізується:

Коли компанія починає різко і безвиправданно збільшувати об’єми продажу
своєї продукції, то зростає ризик її неоплати. В цій ситуації банк може
прийняти заходи, які спрямовані на призупинення росту активів,
наполягаючи на тому, щоб фірма призупинила реалізацію продукції покупцям
із сумнівною платоспроможністю.

Економічний спад:

Багато невеликих фірм не в змозі прибутково розвиватися в умовах
загального економічного спаду.

Конкуренція:

Нові компанії стикаються із серйозними проблемами при виході на ринок. В
конкурентній боротьбі фірма може вибрати, як наступальну, так і захисну
тактику. Наступальна тактика пов’язана із завоюванням ринку за допомогою
різних законів (пониження цін, збільшення об’єму реалізації та інших),
які можуть призвести до тимчасової втрати доходу.

Таким чином, керівництво Ощадбанку Путильського відділення № 6799,
отримавши інформацію про фінансовий стан кредитопозичальників, про
причини, які впливають на їх діяльність, може прийняти рішення про вибір
програми дій по ліквідації непогашених кредитів.

Визначивши програму дій, банк приймає відповідні управлінські рішення.

В більшості випадків позичальник ще не втратив здатності відповідати по
своїх зобов’язаннях. В цій ситуації банк розглядає питання про зміну
кредитної угоди. Вони укладають додаткову угоду, за якою позичальнику
надається відстрочка в погашенні кредиту на період коректування своєї
господарської діяльності з метою одержання коштів для виплати боргу. В
цьому випадку керівництво банку може прийняти рішення лімітувати
активність позичальника, наприклад, в плані придбання нового обладнання
чи розширення виробництва. Також може накладати контроль на витрати
фірми, шо стосується виплати грошових винагород робітникам. Крім того, в
модифікованому узгодженні може порушитися питання про податкове
забезпечення кредиту.

Якщо додаткове узгодження не дає результату, тобто стан справ
позичальника не покращується і погашення простроченої позики не
передбачається, то банк переходить до наступного етапу — реалізації
забезпечення. Реалізація забезпечення — процес трансформації в готівку
частини активів, на яку претендує банк за угодою про забезпечення
кредиту. У випадку, коли банк надавав кредит чи реалізація забезпечення
не дозволила погасити повністю проблемний кредит, наступає третій етап —
стягнення кредиту через суд. Суд допомагає банку виявити, які джерела
доходу та активи позичальника можна обернути в погашення кредиту. На
четвертому етапі — виконання судового рішення.

Керівництво банку має вибір для прийняття рішення:

– погашення боргу шляхом виконання прийнятого судового рішення за
допомогою опису (конфіскації) майна боржника;

– накладення арешту на кошти боржника, які знаходяться в третьої особи;

–реалізація конфіскованого майна боржника на публічних аукціонах.

Результатом роботи банку з простроченими кредитами може виявитися
банкрутство боржника (п’ятий етап). Банкрутство, керівництвом Ощадбанку
Путильського відділення № 6799, розглядається як виключний засіб
вирішення сумнівних кредитів.

Таким чином, будується робота Ощадбанку Путильського відділення № 6799
по управлінню зменшення кредитного ризику.

Своєрідним амортизатором кредитного ризику служить резервний фонд,
створений в банку для компенсації збитків від списаних кредитів. Джерело
відрахувань — прибуток, який залишається в розпорядженні банку після
перерахування податків у бюджет. Нормативи відрахування затверджуються
пайовиками.

Подібна практика формування резервного фонду далека від досконалості.
По-перше, нормативи не узгоджуються з фактичними втратами від списаних
кредитів за попередні роки. По-друге, не коректним є обчислення
нормативу в процентах від прибутку.

Звичайно, джерелом формування резервного фонду повинен бути кредитний
портфель банку. Відрахування в нього приводить до залежності від
середньої частки прострочених позик у загальному об’ємі кредитних
вкладень за останні 2–6 років.

Використання АБС — аналізу при класифікації виданих кредитів за групами
ризику дозволить зосередити увагу на найбільш надійних, а також
стимулювати зацікавленість в одержанні кредиту клієнтами групи А.

Виявлення причини погіршення господарської діяльності допоможе запобігти
несвоєчасному погашенню позик, а також прийняти рішення, як будувати
подальші відносини з невиправним боржником.

Організація роботи із сумнівними кредитами дозволяє банку покращити
якість кредитного портфеля та мінімізувати ризик погашення кредитів.

Для створення умов стабільної роботи всіх конкуруючих між собою
банківських установ, а разом з ними всіх господарських суб’єктів,
необхідне функціонування ефективної системи управління.

Основна мета банківського менеджменту — максимізація одержаного
прибутку. Це означає, що політика комерційного банку повинна будуватися
на базі ретельної оцінки та передбачення різноманітних ситуацій, аналізі
всіх факторів, які впливають на об’єм прибутку.

Менеджмент діяльності Ощадбанку Путильського відділення № 6799 ділиться
на три рівні:

перший – менеджмент вищого рівня, – тобто керівництво банку визначає
основний напрямок розвитку діяльності банку. На цьому етапі формується
основна місія, стратегічна мета банку;

другий — менеджмент середнього рівня, – орієнтований на виконання
завдань, необхідних для досягнення головної стратегічної мети.
Відповідальність за виконання цих завдань несуть керівники служб,
підрозділів;

третій — менеджмент нижчого рівня, – де відбувається управління в
середині самих функціональних одиниць.

Кожна управлінська діяльність розпочинається з постановки цілей. В
роботі банків ми розглянули сукупність цілей, що стоять перед Ощадбанком
Путильського відділення № 6799. Організаційна структура банку є важливою
складовою успішного досягнення цілей. Від того, як організований банк,
як налагоджені в нього відносини керівництва та підлеглих, залежить вся
його діяльність. Організація — одна з найважливіших функцій менеджменту.

Проаналізувавши зміни, які пройшли в організаційній структурі, ми можемо
сказати, що застосування нової організаційної структури привело до більш
ефективної роботи. Тому що дана структура дозволяє зосередити функції
управління наданню окремих послуг спеціалістами по конкретних напрямках.

В умовах підвищення ролі прибутку банку як оцінюючого показника
актуальним стає аналіз банківської діяльності з виявленням факторів, що
впливають на дохідність банку. До основних факторів, які впливають на
прибуток банку, відносяться дохідність активів та рівень достатності
капіталу.

У сфері модернізації механізму кредитування пропонуються наступні
заходи:

використання АБС — при аналізі кредитного портфеля, виявлення та
ліквідація сумнівних кредитів. Його впровадження дозволить мінімізувати
ризик непогашення кредитів та покращити якість кредитного портфеля;

зміни в практиці формування резервного фонду;

виявлення причин погіршення господарської діяльності клієнтів;

організація контролю на всіх стадіях кредитного процесу;

методика раннього виявлення сумнівних кредитів, організація роботи по їх
ліквідації, включаючи модифікацію кредитних відносин, реалізацію
забезпечення, звернення до суду.

Перехід до ринкових відносин створює умови для розвитку споживчого
кредиту. Застосування оцінок кредитоспроможності індивідуальних
позичальників, інформація про їх доходи, високі процентні ставки
гарантують від можливих ризиків.

Необхідний ретельний аналіз рентабельності, адже тільки з точки зору
рентабельності банк формує пропозиції акціонерам та вкладникам. В умовах
високих темпів інфляції достовірність оцінок та коректність обіцянок
може бути досягнута тільки при врахуванні цих темпів.

Скороченню витрат банку будуть сприяти:

гармонізація структури ресурсної бази, тобто збільшення частки
розрахункових та депозитних рахунків підприємств, організацій, громадян
та зменшення частки багатовартісних інструментів (міжбанківських
кредитів). Для цього необхідно в банку створити спеціальний підрозділ,
який би цілеспрямовано займався тільки ресурсами;

розумне зменшення непроцентних розходів.

Збільшення частки “працюючих активів” приводить до зростання валових
доходів банку. До активів, які приносять прибуток відносяться:
короткострокові позики, довгострокові позики, кредити іншим банкам,
цінні папери, паї, акції, засоби, перераховані підприємствам для участі
в іншій господарській діяльності.

Підводячи підсумки, можна сказати що комерційний банк — основна ланка
банківської системи будь-якої цивілізованої держави.

Комерціалізація банків означає переведення кредитного процесу на
ресурсний тип його побудови. В зв’язку з цим гостро постає проблема
пасивних операцій у банківській справі. Необхідно більш щільно
пов’язувати депозитний процент з кон‘юнктурою на ринку кредитних
відносин (ресурсів) та темпами інфляції, активніше впроваджувати нові
депозитні інструменти, а саме — депозитні сертифікати.

3.3.Програма удосконалення державної фінансової підтримки малого і
середнього бізнесу

Комерційні банки природно зацікавлені у нормативно-процедурному
удосконаленні фінансово-кредитного обслуговування малого і середнього
бізнесу. Тут діє економічний інтерес. Адже банк – це також суб’єкт
підприємницької діяльності і його бізнес залишається обмеженим, якщо він
самостійно не в змозі забезпечити нормальних умов для кредитування своїх
потенційних привабливих клієнтів. Фінансові експерти практично в один
голос стверджують, що сьогодні необхідні системні заходи у вигляді
спеціалізованої програми удосконалення державної фінансової підтримки
малого і середнього бізнесу, що дасть можливості вирішити весь спектр
проблемних питань на системному рівні.

Саме для створення методологічних основ досягнення таких цілей за
безпосередньої участі Аналітичного центру «Академія» було розроблено
проект Заходів з удосконалення державної фінансової підтримки малого і
середнього бізнесу, що об’єднані в одну систему і програму дій. Це –
програмний документ з майже 80 різноманітних заходів та семи розділів –
“загальнодержавні питання”, “інформаційне забезпечення малого та
середнього бізнесу та підвищення рівня освіти підприємців”, “відносини
“банк-клієнт”, “небанківські фінансові установи”, “законодавче
забезпечення”, “підзаконні акти та нормативні документи”, “аналітичні
дослідження”.

По-перше, окремим напрямом у програмі заходів з удосконалення державної
фінансової підтримки малого і середнього бізнесу визначено цілий
комплекс загальнодержавних питань, що передбачають інформаційне й
фінансове забезпечення суб’єктів кредитування, підвищення ефективності
використання державних коштів та створення постійного джерела
фінансування бюджетних програм. Одним з методів підвищення ефективності
використання державних коштів має стати запровадження обов’язкових
щорічних публікацій за результатами використання коштів по державних та
донорських програмах підтримки малого і середнього бізнесу.

Однак головною проблемою державної фінансової підтримки малого і
середнього бізнесу в Україні є відсутність постійного джерела
фінансування державних цільових програм. Для розв’язання цієї проблеми
необхідно визначити на законодавчому рівні, зокрема, в бюджетному
законодавстві, що 10% фінансових ресурсів, отриманих від приватизації,
спрямовуються на фінасування державних програм підтримки малого і
середнього бізнесу. Це є цілком логічним і вкрай необхідним елементом
трансформації економічної системи та має стати базовим методом
фінансового регулювання розвитку приватного сектора й становлення
середнього класу в Україні.

Окрему увагу треба звернути на методику підготовки, впровадження і
ресурсну базу регіональних програм підтримки підприємництва. Сьогодні
підприємець практично не може отримати кредит з місцевого фонду
підтримки підприємництва та муніципального фонду. Як розв’язати цю
проблему? Для цього асоціація міст України може ефективно скористатися
досвідом Великобританії, де муніципальна влада оголошує конкурс на
виконання різних видів робіт, необхідних для життєзабезпечення місцевої
громади. Переможці таких конкурсів отримують не лише муніципальні
замовлення, але й стартовий капітал на його виконання з місцевих фондів.
Цей метод дає можливість управляти фінансовими ресурсами з максимальною
результативністю і використовувати їх з метою розвитку регіонів і
населених пунктів.

Сьогодні регіональні програми мікрокредитування не мають іншого джерела
фінансування, окрім місцевого бюджету. Програма заходів передбачає
вирішення проблеми недостатності фінансових ресурсів на регіональному
рівні. Додатковим джерелом фінансування мають стати 10% коштів,
отриманих від приватизації комунального майна, що дасть змогу
концентрувати необхідні фінансові ресурси на регіональному рівні. Норму
про перерахування 10% коштів від приватизації комунального майна у
регіональні фонди підтримки підприємництва необхідно передбачити у
відповідних законодавчих і нормативних актах.

По-друге, необхідно реформувати саму структуру банківського сектора.
Світовий досвід свідчить, що банківський сектор, що складається з двох
ланок – центрального банку і комерційних банків, не в змозі забезпечити
середньострокового і довгострокового кредитування малих і середніх
клієнтів. Для цього необхідно між цими двома рівнями побудувати певний
буфер – банк другого рівня, спеціальну кредитну установу, яка за рахунок
державних коштів здійснюватиме режим кредитування з метою сприяння
розвитку, а не отримання комерційного прибутку. І робитиме це шляхом
рефінансування комерційних банків, не створюючи їм конкуренції, а
навпаки, підтримуючи їх фінансову базу.

Таким чином будується цілий управлінський ланцюг : держава обирає
пріоритетні сфери, галузі й економічні сектори для сприяння їх розвитку
– спеціалізовані кредитні установи розробляють відповідні інструменти
фінансово-кредитного регулювання й розподіляють бюджетні фінансові
ресурси – комерційні банки, як підрядники, виконують держзамовлення і
ефективно вкладають кредитні ресурси згідно із стратегічно визначеними
пріоритетами. Цей кредитний ланцюжок дає можливість ефективно
здійснювати фінансово-кредитне регулювання та перерозподіляти між усіма
його ланками традиційно високі ризики кредитування малого бізнесу, які
не відважуються брати на себе комерційні банки, природно намагаючись
мінімізувати ризики.

Програма заходів передбачає створення банку другого рівня – Українського
банку сприяння розвитку. Це – світова методика адаптування банківської
системи до потреб малого і середнього бізнесу. Скажімо, в Західній
Європі трирівнева структура фінансового сектора вже набула
інтернаціональних масштабів. У 1999 році європейські спеціалізовані
банки зі сприяння розвитку навіть об’єдналися в асоціацію NEFI – мережу
європейських фінансових установ з підтримки малих та середніх
підприємств. Учасники NEFI виконують свої завдання у тісній взаємодії з
національними банківськими системами європейських держав у формах
рефінансування, розподілу ризиків, надання консультаційної допомоги
учасникам відносин “банк-клієнт”.

По-третє, необхідно підвищити правову захищеність кредиторів та створити
інституційну мотивацію залучення комерційних банків до кредитування
малого і середнього бізнесу. Українські банки не відважуються будувати
кредитні відносини з малим і середнім бізнесом насамперед через
недостатню захищеність своїх прав, високу степінь ризиків та значну
вартість фінансових ресурсів при кредитуванні малого і середнього
бізнесу, які є дорожчими ніж у випадку кредитування великого бізнесу. В
умовах обмеженості власних і залучених фінансових ресурсів банки,
природньо, більше зацікавлені у співпраці з кількома великим клієнтами
замість багатьох малих, собівартість обслуговування яких значно вища. Не
має також механізмів плаваючої процентної ставки за довгостроковими
кредитами та важелів зміни ставок у випадках зростаннях темпів інфляції.
Не зважаючи на помітну за останні роки тенденцію до зниження, кредитні
ставки комерційних банків усе ще майже втричі перевищують дисконтну
ставку НБУ .

Програма заходів передбачає системне розв’язання цієї складної проблеми.
Зокрема, буде реформовано нормативну базу НБУ для рефінансування
банківських установ та кредитних спілок за проектами кредитування малого
і середнього бізнесу. Буде також розроблено стандарти банківського
кредитування малого і середнього бізнесу і створено умови для
перерозподілу і зменшення ризиків та довгострокового рефінансування.
Планується також запровадити механізми цільового рефінансування банками
за проектами іпотечного кредитування.

П ередбачено впровадження конструктивного фінансового інструмента, яким
є фінансовий та оперативний лізинг. Планується внести зміни в діючі
законодавчі й нормативні акти з метою врегулювання лізингових операцій у
секторі малого і середнього бізнесу, зокрема, сплати ПДВ, амортизації і
т.д.

По-четверте, передбачено комплекс заходів з удосконалення відносин
“банк-клієнт”. З метою зменшення адміністративних та оперативних витрат
комерційних банків необхідно запровадити режим пільгового оподаткування
прибутку комерційних банків, що кредитують малий бізнес, та знизити
нормативи обов’язкового резервування для банків, яки здійснюють
кредитування підприємств малого і середнього бізнесу. У Німеччині до
податкових пільг у банківському секторі належать спеціальні норми
амортизаційних відрахувань; створення резервів прибутку, що не
оподатковуються; інвестиційні надбавки, які виплачуються податковими
установами.

Програмою також передбачено комплекс заходів зі спрощення обтяжливих і
громіздких на теперішніх час банківських процедур кредитування, у яких,
окрім застави, вимагається також страхування майна та ризику. Необхідно
передбачити можливість надання в якості застави придбані в кредит
обладнання, приміщення й споруди, що надасть діючим механізмам
забезпечення кредиту більшої гнучкості й зробить процедури банківського
кредитування доступними різним категоріям суб’єктів підприємництва.

Буде створено механізми надання державних і недержавних гарантій за
кредитами з урахуванням світового досвіду державної фінансової підтримки
малого і середнього бізнесу. Мережа товариств взаємного гарантування та
гарантійних фондів дасть можливості мобілізувати активи й ресурси на
центральному й регіональному рівнях. Для підвищення рівня довіри малого
бізнесу до банків необхідно створювати спеціальні консалтингові установи
– кредитні бюро.

Небанківський фінансовий сектор в ринкових умовах відіграє важливу роль
у кредитуванні малого і середнього бізнесу. Для його розвитку необхідно
насамперед законодавчо закріпити як статус небанківських фінансових
установ, так статус внесків і вкладів до них з боку громадян. Адже
сьогодні невизначеність їхнього правового статусу суттєво стримує процес
мобілізації ресурсів для фінансування малого і середнього бізнесу. Для
нормативного забезпечення цього процесу необхідно передбачити участь у
підготовці відповідних проектів регуляторних актів Держфінпослуг
громадських організацій, які об’єднують суб’єктів небанківських
фінансових послуг, та врегулювати питання оподаткування неприбуткових
організацій, зокрема, кредитних спілок, податком на прибуток.

З метою впровадження механізму підтримки ліквідності кредитних спілок та
надання їм можливості кредитувати проекти з терміном самоокупності
більше одного року необхідно розробити і впровадити пілотний проект
створення резерву ліквідності для кредитних спілок, що здійснюють
кредитування малого й середнього бізнесу. Це дасть можливості виробити
відповідну методику й налагодити її масове використання в регіонах
України.

Кредитні спілки в ринкових країнах – дуже динамічний інструмент
фінансової підтримки та економічної самоорганізації населення, який
розвивається в Україні. На жаль, фахівцям з питань небанківської
фінансової підтримки бракує і досвіду, і володіння сучасними
технологіями кредитування малого і середнього бізнесу. І новий поштовх
для розвитку кредитного руху має надати уніфікована державна політика
підтримки небанківських фінансових установ та система навчання фахівців
кредитних спілок.

Однак окрім процедур і технологій кредитним спілкам необхідні насамперед
довгострокові й дешеві фінансові ресурси, для чого необхідно залучати їх
до реалізації програм державного цільового мікрокредитування малого і
середнього бізнесу, програм міжнародних фінансових організацій та
програм НБУ в режимі рефінансування та цільових кредитів комерційних
банків. Як метод у цьому питанні може дати ефект також створення при
асоціаціях кредитних спілок фондів підтримки ліквідності.

Особливою формою кредитування малих підприємств повинен стати фінансовий
лізинг, який за своєю ефективністю рівносильний довгостроковому
кредитуванню. В країнах з розвиненою ринковою економікою сьогодні частка
операцій лізингу складає близько 30% всіх інвестицій в основний капітал.
Важливим аспектом державного регулювання лізингових відносин є
запровадження на законодавчому рівні цілої системи пільг, що мають
стимулюючий характер для розвитку виробництва в країнах з ринковою
економікою.

По-п’яте, передбачено цілих комплекс змін у законодавчі і нормативні
документи, адже кожна проблема, кожен негативний фактор розвивається на
основі нормативного підгтунтя. Зокрема, необхідно створити правові
засади для здійснення мікрокредитування, розвитку страхових
кооперативів, скасувати вимоги до обов’язкової оцінки застави та
страхування стосовно кредитів для малого і середнього бізнесу; звільнити
суб’єктів малого і середнього бізнесу від сплати ПДВ під час лізингових
операцій; звільнити банківську установу від сплати ПДВ при придбанні
об’єкту для подальшої його передачі в лізинг фізичній особі.

Наприклад, сьогодні суттєвим елементом незахищеності прав кредиторів й
те, що окремі дії позичальника, які обмежують права кредитора, досі не
класифікуються як правове порушення. Так, у Кримінальному кодексі не
передбачено статті, яка визначала б відповідальність фізичних осіб за
такі дії : надання свідомо неправдивої інформації; здійснення дій,
спрямованих на самовільну продажу або пошкодження предмету застави;
ухилення від оплати боргу; перешкоджання потенційним покупцям оглянути
майно перед проведенням аукціону з його продажу. Ускладнюють процедури
банківського кредитування малого і середнього бізнесу також високі
тарифи за послуги нотаріального посвідчення договорів застави і
договорів купівлі–продажу нерухомого майна, які необхідно зменшити.

З іншого боку, необхідно закласти в нормативну базу НБУ, яка регулює
діяльність банків, стимули для того, щоб вони, як суб’єкти
господарювання, були економічно зацікавлені у активізації кредитування
малого і середнього бізнесу.

Поряд з цим невід’ємним елементом фінансового сектора в Україні мають
стати спеціалізовані неприбуткові та інші мікрокредитні організації, які
мають займатися питаннями мікрокредитування і надати фінансову підтримку
бізнесу особливо на етапі його становлення й відтворення.

В Україні вже працюють спеціалізовані державні фонди, задіяні в
реалізації відповідних цільових державних програм, але низький рівень
їхньої ефективності зумовлений різними факторами: відсутністю фінансових
ресурсів, технологій роботи, недосконалістю і безсистемністю розроблених
заходів державних цільових програм та фінансово-організаційної методики
їх впровадження. Необхідно переорієнтувати алгоритм їхньої діяльності на
основі новітніх методик державної підтримки малого бізнесу. Оскільки
такі державні програми є важливим інструментом державного регулювання,
до розробки та провадження їхніх заходів необхідно широко залучати
спеціалізовані експертні групи, громадські об’єднання підприємців та
суб’єктів підприємницької діяльності.

Це дасть можливість більш ефективніше досягати кінцевого результату
впровадження державних програм підтримки, налагодити механізми
громадського контролю за використанням бюджетних коштів.

ВИСНОВОК

Принциповою є різниця між установою в питаннях визначення стратегії.
Альтернативою оптимізації акціонерного капіталу можуть бути максимізація
прибутку при збереженні прийнятного рівня ризику. Мінімізація ризику за
умови отримання показників прибутковості на певному рівні, максимізація
обсягу діяльності, найбільше задоволення інтересів інсайдерів. Вищий
менеджмент одних банків пріоритетними цілями вважає швидке зростання
установи і бере високий рівень ризику при проведенні активно-пасивних і
позабалансових операцій. Інші керівники прагнуть мінімізувати ризик і
підтримують імідж надійної установи за невисокого рівня виплат
акціонерам. Але існують стратегії, свідомо чи несвідомо прийняті
керівництвом банківських установ, які прямо ведуть до руйнування
фінансової установи, що в кінцевому підсумку підриває довіру до
банківської системи в суспільстві.

Л1ТЕРАТУРА

1. Банківський менеджмент: Підручник/ за ред. О.А. Кириченка, В.І.
Міщенка. – К.: Знання, 2005. – 831ст.

2. Банківський менеджмент: Навч.посіб./ О.А. Кириченко, І.В. Геленко,
С.Л. Рогольта ін.; за ред. О.А. Кириченка. – 3-тє вид., перероб. і доп.
– К.: Знання-Прес, 2002. – 438с.

3. Васюренко О.В. Банківський менеджмент: Посібник. – К.: Видавничий
центр „Академія”, 2001. – 320ст.

4. Стратегічне планування діяльності банку// „Фінанси України” №4 2003.

Розрахунок економічних нормативів діяльності комерційних банків.

Згідно з інструкцією про порядок регулювання діяльності банків в
Україні, яка затверджена Постановою Правління Національного банку
України від 28 серпня 2001 року № 368, Національним банком установлено
порядок визначення регулятивного капіталу банку й такі економічні
нормативи, що є обов’язковими до виконання всіма банками :

Норматива капіталу:

мінімальний розмір регулятивного капіталу;

адекватність регулятивного капіталу;

адекватність основного капіталу;

2. Нормативи ліквідності:

миттєва ліквідність

поточна ліквідність

короткострокова ліквідність

3. Нормативи кредитного ризику:

максимальний розмір кредитного ризику на одного контрагента

великі кредитні ризики

максимальний розмір кредитів, гарантій та поручительств, наданих одному
інсайдерові

максимальний сукупний розмір кредитів, гарантій і поручительств, наданих
інсайдерам

4. Нормативи інвестування:

інвестування в цінні папери окремо за кожною установою

загальна сума інвестування

норматив ризику загальної відкритої валюь\тної позиції банку.

Базою для розрахунку економічних нормативів є регулятивний капітал
банку. Дія цієї інструкції поширюється на всі банки України незалежно
від форм власності.

За надання Національному банку недостовірної інформації щодо економічних
нормативів несуть відповідальність згідно з вимогами чинного
законодавства України.

Розглянемо більш детально розрахунок нормативів капіталу (Н1-Н3) і
нормативів ліквідності (-Н4-Н6) на основі скорочених балансів
комерційних банків України.

Н1 – норматив мінімального розміру регулятивного капіталу банку.

Регулятивний капітал є одним з найважливіших показників діяльності
банків, основним призначенням якого є покриття негативних наслідків
різноманітних ризиків, котрі банки беруть на себе в процесі своєї
діяльності, та забезпечення захисту вкладів, фінансової стійкості й
стабільності діяльності банків.

Регулятивний капітал банку складається з основного та додаткового
капіталу. Основний капітал (капітал першого рівня) містить такі
елементи: фактично сплачений зареєстрований статутний капітал; розкриті
резерви; створені або збільшені за рахунок нерозподіленого прибутку, а
саме: дивіденди, направлені на збільшення статутного капіталу, емісійні
різниці, резервні фонди, загальні резерви, що створюються під
невизначений ризик при проведенні банківських операцій, прибуток минулих
років. Ці складові повинні відповідати таким критеріям: відрахуванням до
резервів і фондів здійснюється з прибутку після оподаткування,
скорегованого на всі потенційні податкові зобов’язання; фонди мають бути
в розпорядженні банку з метою необмеженого й негайного їх використання
для покриття збитків та ін.

Додатковий капітал (капітал 2-го рівня) складається з таких елементів:
резерви під стандартну заборгованість інших банків; резерви під
стандартну заборгованість клієнтів за кредитними операціями банків;
результат переоцінки статутного капіталу з урахуванням індексу
девальвації чи ревальвації гривні; результат переоцінки основних
засобів; прибуток поточного року; субординговий борг, що враховується до
капіталу.

Для визначення розміру регулятивного капіталу банку загальний розмір
капіталу 1-го і 2- го рівнів додатково зменшується на балансову вартість
таких активів: акції та інші цінні папери з нефіксованим прибутком у
портфелі банку на продаж та інвестиції, які випущені банком; інвестиції
в капітал інших банків та фінансових установ у розмірі 10 і більше
відсотків їх статутного капіталу, а також у дочірні установи; кошти, що
вкладені в інші банки на умовах субордингового боргу. Оскільки
нормативне значення регулятивного капіталу банку встановлюється в євро,
то розраховане значення потрібно розділити на курс євро на поточну дату.
Таким чином, мінімальний розмір регулятивного капіталу банку
розраховується за формулою:

Н1=(ОК+ДК-А): Є

ОК – основний капітал (капітал 1-го рівня)

ДК – додатковий капітал (капітал 2-го рівня)

А – балансова вартість зазначених активів

Є – поточний курс євро ( у розрахунках приймаєми за 6,35)

На основі скороченого балансу банку розрахуємо Н 1 для „Ощадного банку”

Н1=(158+134,32)-(8,14+84,48) =31.45

6,35

„Ощадний банк” відноситься до третьої групи комерційних банків, Н1 для
них вже повинен складати на перше січня 2006 року не менше ніж 7 млн.,
тобто норматив виконується й дорікань з боку НБУ до формування капіталу
банку немає.

Тепер розраховуємо Н1 для „ Першого українського міжнародного банку”

Н1=(244,7+23)-(0,01+0,1) = 42,14 млн.

6,35

Норматив також виконується й дорікань з боку НБУ до формування капіталу
банку немає.

Н2 – норматив адекватності регулятивного капіталу банку.

Норматив адекватності регулятивного капіталу ( норматив
платоспроможності) відображає здатність банку своєчасно і в повному
обсязі розрахуватися за своїми зобов’язаннями, що випливають із
торговельних, кредитних або інших оперецій грошового характеру. Чим вище
значення показник адекватності регулятивного капіталу, тим більша частка
ризику, які приймають на себе власники банку, і навпаки, чим нижче
значення показника, тим більша частка ризику, котру приймають на себе
кредитора ( вкладники) банку.

Значення показника адекватності регулятивного капіталу вихзачається як
співвідношення регулятивного капіталу банку до сумарних активів і
певних позабалансових інструментів, зважених за ступенем кредитного
ризику та зменшених на суму відповідних резервів за активними операціями

Н2=РК/(а*100%,

де РК – регулятивний капітал банку;

( А – сумарні активи.

Для розрахунку адекватності регулятивного банку його активи поділяють на
5 групп за ступенем ризику й підсумовуються з урахуванням відповідних
коефіцієнтів зваження:

І група активів зі ступенем ризику 0 % включає готівкові кощти,
банківські метали, кошти в НБУ, боргові цінні папери центральних органів
виконавчої влади, що рефінансується на емітовані НБУ, нараховані доходи
за борговими цінними паперами, які рефінансуються й емітовані НБУ,
боргові цінні папери центральних органів виконавчої влади у портфелі
банку на продаж і на інвестиції.

ІІ група активів зі ступенем ризику 10% включає короткострокові та
довгострокові кредити, надані центральним органам виконавчої влади,
нараховані доходи за кредитами, надані центральним органам виконавчої
влади.

ІІІ група активів зі ступенем ризику 20% включає боргові цінні папери
місцевих органів виконавчої влади, що рефінансуються та емітовані НБУ;
боргові цінні папери місцевих органів виконавчої влади в портфелі банку
на продаж і на інвестиції тощо.

ІV група активів зі ступенем ризику 50 % включає кошти до запитання в
інших банках, що належать до інвестиційного класу, нараховані доходи за
коштами до запитання в інших банках, котрі не належать до інвестиційного
класу;

V група активів зі ступенем ризику 100 % включає прострочені нараховані
доходи за коштами до запитання в інших банках; прострочені нараховані
доходи за кредитами, наданими центральним і місцевим органам виконавчої
влади; довгострокові депозити, розміщені в інших банках; гарантійні
депозити розміщені в інших банках; гарантійні депозити в інших банках;
довгострокові кредити надані іншим банкам; нараховані доходи за
кредитами, наданими іншим банкам, що не належать до інвестиційного
класу; кредити надані суб’єктам господарської діяльності; нараховані
доходи за кредитами, наданими суб’єктам господарської діяльності;
дебіторська заборгованість за операціями з банками та за операціями з
клієнтами банків; кредити , які надані фізичним особам; нараховані
доходи за кредитами, виданими фізичним особам; акції і цінні папери з
нефіксованим прибутком у портфелі банку не продаж та на інвестиції,
нараховані доходи за акціями й борговими цінними паперами у портфелі
банку на продаж та інвестиції; товарно-матеріальні цінності; основні
засоби; непокриті акредитиви; інші активи банку.

Для „Ощадбанку”

(А=(52,89+106,28+256,69)*0+0*0,1+256,69*0,2+63,86*0,5+(253,68+69,05+
59,88+8,14+84,48+223,1+2291,3+49,48+4,72)*1=3127,098

Н2=368,66/3127,1=11,8%

Нормативне значення Н2 діючих банків з ? не може бути менша ніж
10%.

Невиконання нормативу свідчить про те, що банк веде ризиковану активну
політику.

Для „Першого українського міжнародного банку”

(А=(15,12+153,2+15,05)*0+15,05*0,2+276,66*0,5+(305,72+5,99+2,27+0,01+0,1
+102,35+1182,8+30,87+59,4)*1=1830,85

Н2=267,59/1830,85=14,62%

Нормативне значення Н2 діючих банків з ? не може бути менша ніж
10%.

Невиконання нормативу свідчить про те, що банк веде ризиковану активну
політику.

Н3 – норматив адекватності основного капіталу банку.

Норматив адекватності основного капіталу банку встановлюється з метою
визначення спроможності банку захистити кредиторів і вкладників від не
передбачуваних збитків, яких може зазнати банк у процесі своєї
діяльності залежно від розміру різноманітних ризиків.

Показник адекватності основного капіталу розраховується як
співвідношення основного капіталу до загальних активів банку, зменшених
на суму створених відповідних резервів за активними операціями банків

Н3= ОК/А3*100%

де ОК – основний капітал банку

А3 – загальні активи банку.

Відповідно до данних „Ощадбанк” ОК=292,32.

Загальні активи банку для розрахунку адекватності основного капіталу
включають готівкові кошти; банківські метали; кошти в НБУ; казначейські
та інщі цінні папери, що рефінансуються та емітовані НБУ; кошти і інших
банках; сумнівну заборгованість за нарахованими доходами за
міжбанківськими операціями; дебіторську заборгованість за операціями з
банками; кредити надані центральним і місцевим органам виконавчої влади,
суб’єктам господарської діяльності, фізичним особам; дебіторську
заборгованість за операціями з клієнтами;цінні папери в портфелі банку
на продаж та на інвестиції, товарно-матеріальні цінності; суми до
з’ясування і транзитні рахунки; операційні і не операційні основні
засоби; інші активи банку.

А3=52,89+106,28+63,86+49,48+4,72+59,88+253,68+8,14+84,48+256,69+223,1+69
,05+2291,3=3523,93

Н3=292,32/3523,93=8,3%

Для „Першого українського міжнародного банку” ОК=267,7

А3=15,12+153,2+276,66+30,87+59,4+2,27+305,72+0,01+0,1+15,05+102,35+5,99+
1182,8=2149,54

Н3=267,7/2149,57=12,45%

Нормативне значення Н3 має бути не менше ніж 4%. Невиконання нормативу
потребує перегляду активної політики банку за умови виконання вимог щодо
основного капіталу банку.

Н4 – норматив миттєвої ліквідності банку.

Норматив миттєвої ліквідності встановлюється для контролю за здатністю
банку забезпечити своєчасне виконання своїх грошових зобов’язань за
рахунок високоліквідних активів(Кошти у касі та на кореспондентських
рахунках)

Норматив миттєвої ліквідності визначається як співвідношення суми коштів
у касі та на кореспондентських рахунках до зобов’язання банку, що
обліковуються за поточними рахунками.

Н4=(Кк+Ккр)/Зпр*100%,

Кк – кошти в касі банку

Ккр – кошти на кореспондентських рахунках;

З пр – зобов’язання банку, котрі обліковуються за поточними рахунками.

Для „ощадбанку”

Ккр=106,28+63,86=170,14

Зпр=27,39+83,01+961,71+92,82+36,12+106,66=1307,71

Н4=(52,89+170,14)/1307,71=17,06%

Для „Першого українського міжнародного банку”

Ккр=153,25+276,66=429,86

Зпр=3,94+92,79+79,01+399,42+13,97+0,09=589,22

Н4=(15,12+429,86)/589,22=75,5%

Нормативне значення Н4 має бути не менше ніж 20%. Невиконання цього
нормативу свідчить, що високоліквідні активине забезпечують виконання
зобов’язань за поточними рахунками. Для поліпшення стану слід бути
уважними до збільшення коштів у касі. Можливо більш доцільним є
зменшення поточних зобов’язань.

Н5 – норматив поточної ліквідності банку

Норматив поточної ліквідності встановлюється для визначення
збалансованості строків і сум ліквідних активів та зобов’язань банку.

Норматив поточної ліквідності визначається як співвідношення активів
первинної та вторинної ліквідності до зобов’язань банку з відповідними
строками виконання.

Н5=Ап+Ав * 100%

Звс

де Ап – активи первинної ліквідності;

Ав – активи вторинної ліквідності;

Звс – зобов’язання з відповідними строками виконання;

До активів першої ліквідності та вторинної ліквідності при розрахунку
нормативу поточної ліквідності належать готівкові кошти; банківські
метали; кошти на кореспондентських рахунках, які відкриті в НБУ та інших
банках; боргові цінні папери, що рефінансуються та емітовані НБУ, у
портфелі банку на продаж та на інвестиції; надані кредити.

Для „Ощадного банку”

Ап+Ав= 52,89+106,28+63,86+8,14+84,48+445,47=761,12

До зобов’язань належать кошти до запитання; короткострокові й
довгострокові кредити, одержані від НБУ та інших банків; кошти бюджету
України; короткострокові депозити інших банків та клієнтів; цінні папери
власного боргу, емітовані банком; субординговий борг банку; зобов’язання
і вимоги за всіма видами гарантій, порук, авалів, зобов’язання з
кредитування, надані клієнтам і банкам.

Звс=27,39+92,82+83,01+106,66+316,73+1,29+0,00=627,9

Н5=761,12/627,9*100%=12,12%

Для „Першого українського міжнародного банку”

Ап+Ав= 15,12+153,2+276,66+0,01+0,1+402,42=847,51

Звс=3,94+399,42+92,79+0,09+39,56+103,97+0,91=640,68

Н5=847,51/640,68*100%=132,3%

Нормативне значення Н5 має бути не менше ніж 40%. Невиконання цього
нормативу свідчить про незбалансованість строків і сум ліквідних активів
та зобов’язань з відповідними строками виконання.

Н6 – норматив короткострокової ліквідності банку.

Норматив короткострокової ліквідності встановлюється для контролю за
здатністю банку виконувати прийняті ним короткострокові зобов’язання за
рахунок ліквідних активів.

Норматив короткострокової ліквідності визначається як співвідношення
ліквідних активів до короткострокових зобов’язань.

Н6=Ал/Зкс*100%

де Ал – ліквідні активи;

Зкс – короткострокові зобов’язання;

До ліквідних активів при розрахунку нормативу короткострокової
ліквідності включаються готівкові кошти; банківські метали; кошти на
кореспондентських рахунках, що відкриті в НБУ й інших банках;
короткострокові депозити інших банків і клієнтів; короткострокові цінні
папери власного боргу, емітовані банком; зобов’язання й вимоги за всіма
видами гарнтій, порук, авалів; зобов’язання з кредитування, надані
банкам і клієнтам.

Для „ Ощадного банку”

Ал=52,82+106,28+63,83+49,48+4,72=277,13 млн. грн.

До короткострокових зобов’язань включаються кошти до запитання; кошти
бюджету України; короткострокові кредити, одержані від НБУ та інших
банків; короткострокові депозити інших банків і клієнтів;
короткострокові цінні папери власного боргу, емітовані банком;
зобов’язання й вимоги за всіма видами гарантій, порук, аваліа;
зобов’язання з кредитування, надані банкам і клієнтам.

Зкс=27,39+92,82+106,66+83,01+316,73+1,29+0,00=627,9

Н6=277,13/627,9*100%=44,14%

Для „Першого українського міжнародного банку”

Ал=15,12+153,2+276,66+30,87+59,4=535,25

Зкс=3,94+399,42+0,09+92,79+39,56+103,97+0,91=640,68

Н6=535,25/640,68*100%=83,54%

Нормативне значення Н6 має бути не менше ніж 20%. Оскільки норматив не
виконується, банку необхідно переглянути структуру зобов’язань і по
можливості реструктурувати їх на довгострокові, а також політика банку
повинна бути спрямована на притягнення строкових депозитів і вкладів.

Висновки по таблиці

Визначивши всі показники і порівнявши всі нормативи, можна прийти до
висновку що Перший український міжнародний банк веде свою діяльність на
відмінно і впевнено у нього усі показники найкращі у порівняні з
„Ощадним банком” про який нічого такого не можна сказити, він веде дуже
ризиковану діяльність йому необхідно:

Бути уважними до збільшення коштів у касі. Можливо більш доцільним є
зменшення поточних зобов’язань.

Похожие записи