1. Види зовнішніх економічних операцій. 2. Управлінські функції менеджменту (контрольна)

КОНТРОЛЬНА РОБОТА

з ЗЕД

1. Види зовнішніх економічних операцій

Існують різноманітні класифікації видів зовнішньоекономічної діяльності,
оскільки в різних випадках можуть використовуватися різноманітні
критерії. Так, зовнішня торгівля може розглядатися з позицій напрямку
ЗЕД (імпорт і експорт), а також із позицій предмета (товари, послуги)
або ж регіональних особливостей (прикордонна торгівля) та засобу
розрахунків (бартерні операції) та ін.

В число основних видів ЗЕД можна включити:

— міжнародну торгівлю;

— міжнародний лізинг;

— використання активів з-за кордону;

— контрактні форми ЗЕД;

— міжнародні інвестиції.

При проведенні міжнародного бізнесу компанії мають вибирати одну з
різноманітних форм господарських операцій. Вибираючи, варто уважно
розглянути власні цілі та оцінити ресурси, а також умови здійснення
своєї діяльності.

Серед наведених форм зовнішньоекономічної діяльності історично першою та
переважаючою є міжнародна торгівля, тобто міжнародний обмін продуктами і
послугами — результатами національної праці. Залежно від предмета і
характеру здійснення зовнішньоторговельних операцій існують різноманітні
форми торгівлі.

1. Торгівля готовою продукцією, тобто призначеною та придатною для
безпосереднього кінцевого споживання. Вона здійснюється або за
світовими, або за договірними цінами безпосередньо виробником чи через
різних посередників. Можливе доопрацювання продукції перед продажем з
урахуванням інтересів імпортера, а також обслуговування після продажу.
Розрахунки можуть здійснюватися у валюті експортера, валюті імпортера чи
у валюті третьої країни.

2. Торгівля продукцією в розібраному вигляді, її імпорт, як правило,
оподатковується митом за зниженими тарифами, що дозволяє «обходити»
високі митні ставки на ввезення готової продукції. Торгівля продукцією в
розібраному вигляді виправдана, якщо її монтування за кордоном дозволяє
одержати великий прибуток за рахунок використання місцевої дешевої
робочої сили («викруткові технології»), більш пільгового оподаткування,
більш низької оренди землі тощо. Варто мати на увазі, що експорт низки
товарів у зібраному вигляді просто об’єктивно неможливий (реактори,
портові крани та ін.).

3. Зустрічні поставки — експортно-імпортні операції, при яких експортери
зобов’язуються придбати в імпортерів товари на частину або повну
вартість експортованої продукції, їхні найважливіші різновиди:

— бартерні операції передбачають безвалютний, збалансований, заснований
на вартісній оцінці обмін товарами за договірними або світовими цінами,
їх причиною є відсутність у партнерів конвертованої валюти;

— викуп застарілої продукції при збуті більш сучасних моделей і
модифікацій.

При цьому в ціну нової продукції зараховується залишкова вартість
виробів, що повертаються;

— операції з давальницькою сировиною передбачають переробку закордонної
сировини чи відходів із наступними розрахунками продуктами їхньої
переробки. Вони виправдані тоді, коли є величезні запаси сировини,
відходів, а потужності для їх переробки відсутні або недостатні.

В усіх випадках необхідна вартісна оцінка продукції, що передається. Це
потрібно для митного обліку, для визначення сум страхових виплат у
випадку втрати товарів. Штрафні санкції при цьому здійснюються через
скорочення або збільшення поставок.

4. Постачання комплектного устаткування. Поставляються технологічні
комплекси з повним комплектом послуг з їхнього проектування,
спорудження, налагодження, підготовки до експлуатації в місцевих умовах.
Найбільш поширена практика здачі об’єктів «під ключ», що передбачає
оплату після прийняття їхнім замовником. Такі угоди передбачають також
постачання необхідних матеріалів і інструменту, навчання місцевих
кадрів, сприяння в організації і управлінні виробничим процесом,
забезпечення експлуатації об’єкта в період дії гарантійного терміну.

5. Торгівля ліцензіями. Мова йде про надання на певних умовах якомусь
суб’єкту прав на використання винаходів, «ноу-хау» і т.д. протягом
визначеного терміну за відповідну винагороду. Якщо технічні нововведення
не захищені патентом, то мова йде про безпатентну ліцензію. Найбільш
поширеними стали ліцензійні угоди, що передбачають комплексний
міжнародний технологічний обмін з наданням «ноу-хау», інших послуг. У
ліцензійній угоді чітко й однозначно визначаються вид ліцензії
(безпатентна чи патентна), обсяг прав на використання переданої
технології (повна, проста чи виняткова), форма розрахунків («роялті» або
паушальні платежі), сфера і межі застосування технології, термін дії
ліцензійного договору. Важливо пам’ятати, що в період дії ліцензійної
угоди приймаюча сторона зобов’язана інформувати продавця (ліцензіара)
про всі зміни у технології.

6. Подорожі, туризм і транспорт. Надходження від транспортування товарів
і туризму можуть стати важливим джерелом прибутку для міжнародних
агентств повітряних сполучень, компаній морських перевезень, агентств з
попереднього бронювання квитків і місць, а також готелів.

Наприклад, стан економіки таких країн, як Греція і Норвегія, багато в
чому залежить від прибутків, що надходять від перевезення іноземних
вантажів на їхніх суднах. На Багамських островах від іноземного туризму
одержують значно більше прибутку, ніж від товарного експорту. Звичайно,
Україна ще помітно відстає за цим показником від інших країн, проте
тенденції в ряді регіонів вже подають надію на відчутні зміни. Особливо
важливо відзначити, що це одна з найбільш динамічних форм ЗЕД.

Міжнародний туризм. Вкладені один раз інвестиції в будівництво готелів,
транспортних вузлів і артерій, місць проведення дозвілля тощо швидко
окупляться і при наявності належних передумов принесуть стабільний і
високий прибуток. Мова йде як про прийом іноземних туристів, так і про
відправлення за кордон власних громадян. Міжнародний туризм веде до
різкого збільшення зайнятості не тільки в сферах, безпосередньо з ним
пов’язаних, але і в транспорті, виробництві туристичного спорядження,
сувенірів і т.д.

Експортування й імпортування виробів є для більшості країн основним
джерелом міжнародних прибутків і витрат. Серед компаній, які беруть
участь у міжнародному бізнесі, переважають ті, що здебільшого займаються
імпортом і експортом, ніж будь-яким іншим видом операцій.

Імпорт та (або) експорт продукції часто є першою зовнішньоекономічною
операцією, що проводиться тією чи іншою фірмою. Це пояснюється тим, що
на початковій стадії залучення до міжнародного бізнесу ці операції
передбачають зазвичай мінімальні зобов’язання і найменший ризик для
ресурсів фірми. Наприклад, фірми можуть збільшувати експорт продукції
шляхом завантаження своїх надлишкових потужностей, шо зводить до
мінімуму потребу в додаткових капіталовкладеннях. Крім цього, вони
можуть вдаватися до послуг торгових посередників, що за комісійні
візьмуться здійснювати експортно-імпортні функції, усуваючи, таким
чином, і необхідність у залученні досвідченого персоналу для
зовнішньоторговельних операцій.

Експортно-імпортні операції не припиняються фірмами і тоді, коли вони
переходять до інших фірм міжнародного бізнесу. У цьому випадку вони
продовжуються або у вигляді аналогічного бізнесу на інших ринках, або як
доповнення до нових видів бізнесу.

Міжнародний лізинг — надання в довгострокову оренду (на термін понад 12
місяців) виробничого устаткування, транспортних засобів, комп’ютерної
техніки, складських приміщень. Тим самим орендар, що не володіє
валютними коштами для придбання відповідного об’єкта в повну власність,
одержує можливість його експлуатації. Відповідно до правил Міжнародного
валютного фонду зобов’язання, що випливають із лізингу, не включаються в
обсяг зовнішньої заборгованості держави. Тому він знаходить підтримку
держави. Крім того, орендні платежі, як правило, належать до операційних
витрат і тому не оподатковуються. Орендар проводить орендні платежі за
статтею витрат і має можливість після завершення терміну договору
викупити предмет оренди за залишковою вартістю у свою власність, а може
укласти новий ліцензійний договір на нове, більш сучасне устаткування.
Його не цікавить проблема утилізації устаткування, що відслужило свій
термін. При цьому мито стягується при придбанні із залишкової вартості,
що являє собою значну економію для орендаря.

Корисний досвід міжнародного лізингу накопичений низкою авіаційних
компаній України. Зокрема, українсько-ірландське спільне підприємство
«Міжнародні авіалінії України» (МАУ) завдяки лізингу трьох «Боїнгів»
здійснює рейси більше ніж 20 міжнародними маршрутами. Сам лізинг став
можливий завдяки високому авторитету партнера — ірландської компанії
«Гіннес Піт Ейвіейшн», що є світовим лідером у сфері послуг з лізингу
літаків.

Роялті (royalties) є виплатами за використання активів, що знаходяться
за кордоном, наприклад фірмових знаків, патентів, авторських прав або
інших видів експертних документів, відповідно до підписаних контрактів,
так званих ліцензійних угод (licensing agreements). За допомогою роялті
оплачується також франчайзинг (franchising), тобто такий спосіб ведення
бізнесу, при якому одна сторона — франшизер (franchiser) продає іншій
незалежній стороні — франшизі (franchisee) право на користування своїм
фірмовим знаком, що є істотним активом для фран-шизи. Крім того,
франшизу на тривалій основі допомагає партнеру в здійсненні
господарських операцій, поставляючи напівфабрикати і комплектуючі,
надаючи управлінські послуги і технології. Досить часто фірми вдаються
до придбання іноземних ліцензій або франчайзингу після того, як вони
досягають успіхів в експорті своєї продукції на зовнішньому ринку. Цей
крок звичайно припускає прийняття на себе більших зобов’язань у
міжнародному плані, ніж експортна діяльність. Відповідальність буває
переважно викликана тим, що фірма повинна направити досвідчений
технічний персонал за кордон для сприяння ліцензіату або тримачу
франшизи, у створенні й адаптації його виробничих потужностей для
випуску нового виробу.

Контрактні форми. Ця форма ЗЕД є протилежною попередній, оскільки
означає здійснення діяльності за кордоном. Комісійні (fees) є нічим
іншим, як оплатою за здійснення певної діяльності за кордоном, зокрема:
проведення банківських операцій, страхування, оренди або прокату
(наприклад фільму «Зоряні війни»), проектно-конструкторських робіт й
управлінських послуг. Проектно-конструкторські роботи, як правило,
проводяться в рамках операцій «під ключ» (turnkey operations), які
передбачають формування на контрактній основі виробничих потужностей,
переданих в експлуатацію замовнику після забезпечення їхньої повної
готовності до початку експлуатації. Комісійні виплати за управлінські
послуги зазвичай є результатом попередньо підписаних контрактів на
управління (management contracts) чи досягнутих домовленостей,
відповідно до яких одна фірма надає іншій управлінський персонал для
загального керівництва або спеціалізованих управлінських функцій.

Міжнародні інвестиції. У процесі інтернаціоналізації виробництва
відбувається трансферт капіталу однієї країни в іншу в грошовій або
речовій формі, відомий як «міжнародні інвестиції». Розрізняють два види
міжнародних інвестицій: прямі і портфельні. Прямі інвестиції є
різновидом іноземних, що супроводжуються контролем за діяльністю
компанії навіть у випадку придбання невеличкої частки її акцій (на рівні
10 %). Володіння контрольним пакетом акцій закордонного підприємства є
найвищим типом зобов’язань стосовно зовнішньоекономічних операцій. Воно
не тільки передбачає право власності на прибуток із капіталу, але
зазвичай означає і більш інтенсивний обмін кваліфікованими спеціалістами
і новими технологіями між країнами, ніж у випадку відсутності
контрольного пакета акцій у закордонному виробництві. Внаслідок високого
рівня зобов’язань прямі інвестиції найчастіше (але не завжди) стають
можливі після того, як фірма набула досвіду в здійсненні
експортно-імпортних операцій. Операції щодо прямих капіталовкладень
можуть бути розпочаті з метою відкриття доступу до певних ресурсів або
ринку реалізації продукції фірми. Наприклад, фірма «Кока-Кола»
використовує свої прямі інвестиції в Україні для виробництва
безалкогольних напоїв, оскільки це дає змогу забезпечити доступ до
ресурсів і дешевої робочої сили. Ця фірма має також прямі
капіталовкладення в Європі, Азії, Південній Америці, Австралії, Африці,
що були зроблені як засіб придбання ринків тих країн, у котрих це
виробництво не налагоджене.

Коли дві або більше організацій мають право власності на прямі
інвестиції в одну компанію, то подібне ведення операцій визначається
терміном «спільне підприємство» (joint venture). Зазначений тип
спільного підприємства, відомий як «змішане підприємство» (mixed
venture), характеризується участю державних органів у приватній
компанії, як, наприклад «Міжнародні авіалінії України».

Для значної кількості американських фірм рівень продажу продукції,
зробленої за кордоном за допомогою прямих інвестицій, у багато разів
перевищує рівень продажу американської продукції, що посилається за
кордон у вигляді товарного експорту. «Кока-Кола» виробляє за кордоном
близько 70 % обсягів своєї продукції. На сьогоднішній день найбільші
фірми світу мають великі прямі інвестиції за кордоном, що охоплюють
кожен із видів бізнесу, зокрема видобуток сировини, вирощування врожаю,
виробництво продукції або її компонентів, продаж продукції, а також
надання різноманітного роду послуг.

До «портфельних» інвестицій можуть бути віднесені як боргові
зобов’язання, так і акції фірми. Чинником, що дозволяє відрізнити даний
тип інвестицій від прямих, є відсутність контролю за діяльністю фірми,
яка приймає інвестиції. Іноземні «портфельні» інвестиції важливі майже
для всіх фірм, що ведуть міжнародні операції. До них вдаються, в
основному, з метою вирішення фінансових завдань. Фінансові відділи
корпорацій зазвичай переводять засоби з однієї країни в іншу для
одержання більш високого прибутку за рахунок короткострокових
капіталовкладень. Вони також використовують позики різних країн.

Варто також зазначити, що діяльність більшості компаній за кордоном
пов’язана з використанням двох основних форм ведення міжнародного
бізнесу: товарного експорту і прямих інвестицій. Ці форми суттєво
впливають на правила регулювання потоків приватного бізнесу між
країнами. Інші форми ведення бізнесу — ліцензування і укладення
контрактів «під ключ» — не менш важливі, а для деяких конкретних фірм
або країн вони можуть мати вирішальне значення.

2) Управлінські функції менеджменту

Управлінська діяльність передбачає виконання певних функцій. Кожна
функція націлена на вирішення специфічних і складних проблем, з якими
стикається організація у своїй діяльності. На сьогодні в теорії
управління існують досить великі розбіжності у визначенні функцій,
їх диференціації та класифікації. Найчастіше в основу класифікації
кладеться ступінь прояву тієї чи іншої функції в управлінській
діяльності.

За цією ознакою виділяють загальні та часткові (окремі) функції. 

До загальних відносять функції прогнозування, планування, організації,
мотивації, контролю і координування (регулювання).

Загальні функції визначають тільки вид управлінської діяльності
незалежно від місця його виникнення. Вони властиві управлінню будь-якою
організацією і будь-яким процесом в організації і у своїй сукупності
складають управлінський цикл:

— прийняття управлінського рішення;

— реалізація прийнятого рішення;

контроль за реалізацією рішення.

Окремими функціями менеджменту визначаються види (сфери) діяльності, що
обумовлені горизонтальним розподілом  управлінської праці в
організаціях і відображають їх специфічні особливості. До таких функцій
відносять управління інноваціями, виробництвом, фінансами, маркетинговою
діяльністю, персоналом та ін.

Процес управління (менеджмент) має чотири взаємопов’язані функції:
планування, організація, мотивація і контроль.

Функція планування передбачає рішення про ті, якими повинні бути цілі
організації і що повинні робити члени організації, щоб досягнути цих
цілей.

Стратегічне планування являє собою набір дій і рішень, зроблених
керівництвом, які ведуть до розробки специфічних стратегій,
призначених для того, щоб допомогти організації досягнути своїх цілей.

Процес стратегічного планування є інструментом, що допомагає в
прийнятті управлінських рішень. Його задача — забезпечити нововведення і
зміну в організації в достатній мірі. Точніше кажучи, процес
стратегічного планування є тією парасолькою, під якою ховаються всі
управлінські функції.

Суть стратегії. Слово «стратегія» сталося від грецького strategos,
«мистецтво генерала».

Стратегія являє собою детальний всебічний комплексний план, призначений
для того, щоб забезпечити здійснення місії організації і досягнення її
цілей.

Стратегічній план повинен розроблятися швидше з точки зору перспективи
всієї корпорації, а не конкретного індивіда. Хоч, на особистих
підприємствах фундатор підприємства може дозволити собі відносну розкіш
поєднувати особисті плани зі стратегією організації.

Стратегічній план повинен влаштовуватися обширними дослідженнями і
фактичними даними. Щоб ефективно конкурувати в сьогоднішньому світі
бізнесу, фірма повинна постійно займатися збором і аналізом величезної
кількості інформації про галузь, ринок, конкуренцію і інші чинники.

Стратегічній план додає фірмі визначеність, індивідуальність, що
дозволяє їй залучати певні типи працівників, і, в тій же година, не
залучати працівників інших типів. Цей план відкриває перспективу для
організації, яка направляє її співробітників, залучає нових працівників
і допомагає продавати вироби або послуги.

Нарешті, стратегічні плани повинні бути розроблені так, щоб не тільки
залишатися цілісними протягом тривалих періодів годині, але і бути
досить гнучкими, щоб при необхідності можна було здійснити їх
модифікацію і переорієнтацію.

Планування і успіх організації. Деякі організації, як і індивіди,
можуть досягнути певного рівня успіху, не затрачуючи великого труда на
формальне планування. Більш того стратегічне планування саме по собі не
гарантує успіху. Організація, що створює стратегічні плани, може
потерпіти невдачу через помилки в організації, мотивації і контролі.

Проте, формальне планування може створити ряд важливих і часто істотних
сприятливих чинників для організації.

Сучасний темп зміни і збільшення знань є настільки великим, що
стратегічне планування представляється єдиним способом формального
прогнозування майбутніх проблем і можливостей. Стратегічне планування
дає основу для прийняття рішення. Формальне планування сприяє зниженню
ризику при прийнятті рішення. Планування, оскільки воно служити для
формулювання встановлених цілей, допомагає створити єдність загальної
мети всередині організації.

Організувати — означати створити деяку структуру. Організація — це
процес створення структури підприємства, яка дає можливість людям
ефективно працювати разом для досягнення його цілей.

Щоб плани були реалізовані керівництво повинно знайти ефективний спосіб
поєднання планів, з оптимальним результатом.

Організація як процес являє собою функцію по координації багатьох задач:
існує два основних аспекти організаційного процесу:

1. Розподіл організації на підрозділи відповідно цілям і стратегіям.

2. Делегування повноважень.

Делегування, як термін, що використовується в теорії управління,
означає передачу задач і повноважень особі, яка приймає на собі
відповідальність за їх виконання.

Щоб зрозуміти, як ефективно здійснювати делегування, а цю проблему мі
розглянемо пізніше, — необхідно зрозуміти пов’язані з цим концепції
відповідальності і організаційних повноважень.

Відповідальність являє собою зобов’язання виконувати задачі, що є і
відповідати за їх задовільний дозвіл.

Важливо усвідомити, що делегування реалізовується тільки у разі
прийняття повноважень, і власне відповідальність не може бути
делегована. Керівник не може розмивати відповідальність, передаючи її
підлеглому. Хоч персона, на яку встановлена відповідальність за рішення
якої-небудь задачі, не обов’язково виконувати її особисто, воно
залишається відповідальним за задовільне завершення роботи.

Якщо передбачається, що якесь обличчя прийме відповідальність за
задовільне виконання задачі — організація повинна надати йому необхідні
ресурси. Керівніцтво здійснює це шляхом делегування повноважень разом із
задачами.

Повноваження являють собою обмежене право використати ресурси
організації і направляти зусилля деяких її співробітників на виконання
певних задач.

Повноваження обмежені планами, процедурами, правилами і усними
розпорядженнями начальників, а також чинниками зовнішньої Середі,
наприклад, законами і культурними цінностями. Межі Формальніх
повноважень часто порушуються завдяки владі і неформальним організаціям.

У деяких випадках межі повноважень змінюють характер повноважень значною
такій мірою, що необхідно розглянути відносини між рівнями повноважень,
які виявляються у вигляді двох загальних типів. Сморіду означаються як
лінійні і апаратні (штабні) повноваження, причому обидва типи можуть
застосовуватися в різних формах.

Лінійні повноваження — це повноваження, які передаються безпосередньо
від начальника до підлеглого і далі до іншим підлеглим.

Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління
організації. Процес створення ієрархії називається скалярним процесом.
Оськільки повноваження розпоряджаються людьми звичайно передаються за
допомогою скалярного процесу, результуюча ієрархія називається скалярним
ланцюгом або ланцюгом команд. Отже, результатом делегування лінійних
повноважень є ланцюг команд.

Перш ніж визначити штабні повноваження, стисло розглянемо походження
адміністративного апарату.

Адміністратівній апарат виконує так багато функцій в сучасних
організаціях, що все їх неможливо перерахувати. Однак можна
класифікувати штабний апарат по двох або трьох основних типах,
враховуючи функції, які він виконує. До трьох типів апарату відносяться
консультативний, обслуговуючий і особистий апарат, який іноді
розглядається як варіант обслуговуючого апарату. Однак потрібно
пам’ятати, що на практиці рідко можна провести різкий кордон між цими
типами.

Класифікації консультативного, обслуговуючого і особистого апаратів
описують штабний апарат відповідно до напрямів його використання.

Апаратні (штабні) повноваження допомагають організаціям використати
фахівців без порушення принципу єдиноначальності. Штабні повноваження
включають рекомендаційні повноваження, обов’язкові узгодження,
паралельні і функціональні повноваження. Лінійні керівники часто
володіють апаратними повноваженнями в деяких областях, а розділ штабного
апарату володіє лінійними повноваженнями відносно самого апарату.

Число працівників, що підкоряються безпосередньо керівнику, складає
його норму керованості. Якщо норма керованості не буде відповідним
образом обмежена, виникнуть плутанина і перевантаження керівника.
Потенційна можливість плутанини в повноваженнях може бути зменшена за
допомогою принципу єдиноначальності — працівник повинен отримувати
безпосередні розпорядження тільки від одного начальника і відповідати
тільки перед ним.

Делегування рідко буває ефективним, якщо керівництво не дотримується
принципу відповідності, згідно з яким об’єм повноважень повинен
відповідати делегованій відповідальності.

Мотивація. При плануванні і організації роботи керівник визначає, що
конкретно повинна виконати дана організація, коли, як і хто, на його
думку, повинен це зробити. Якщо вибір цих рішень зроблений ефективно,
керівник отримує можливість втілити свої рішення в справи, застосовуючи
на практиці основні принципи мотивації.

Мотивація — це процес спонукання собі і інших до діяльності для
досягнення особистих цілей або цілей організації.

Систематичне вивчення мотивації з психологічної точки зору не дозволяє
визначити точне, що ж спонукає людину до труда. Однак дослідження
поведінки людини в труді дає деякі загальні пояснення мотивації і
дозволяє створити прагматичні моделі мотивації співробітника на робочому
місці.

Різні теорії мотивації розділяють на дві категорії: змістовні і
процесуальні.

Однак, щоб зрозуміти значення теорії змістовної і процесуальної
мотивації, треба спочатку засвоїти значення основоположних зрозуміти:
споживи і винагорода.

Споживи — це усвідомлена відсутність чого-небудь, що спричиняє
спонукання до дії. Первинні споживи закладені генетично, а повторні
виробляються в ході пізнання і отримання життєвого досвіду.

Споживи неможливо безпосередньо спостерігати або вимірювати. Про їх
існування можна судити лише по поведінці людей. Споживи служать мотивом
до дії.

Споживи можна задовольнити винагородами. Винагорода — це ті, що людина
вважає для собі цінним. Менеджери використовують зовнішні винагороди
(грошові виплати, просування по службі) і внутрішні винагороди (почуття
успіху при досягненні мети), що отримуються за допомогою самої роботи.

Контроль — це процес, що забезпечує досягнення цілей організації. Він
необхідний для виявлення і вирішення виникаючих проблем раніше, ніж
наслідки стануть дуже серйозними, і може також використовуватися для
стимулювання успішної діяльності.

Процес контролю складається з установки стандартів, зміни фактичне
досягнутих результатів і проведення коректувань в тому випадку, якщо
досягнуті результати істотно відрізняються від встановлених стандартів.

Контроль — це критично важлива і доладна функція управління. Одна з
найважливіших особливостей контролю, яку потрібно враховувати
насамперед, полягає в тому, що контроль повинен бути всеосяжним.
Кожний керівник, незалежно від свого рангу, повинен здійснювати
контроль як невід’ємну частину своїх посадових обов’язків, навіть якщо
ніхто йому спеціально цього не доручав.

Контроль є найбільш фундаментальний елемент процесу управління. Ні
планування, ні створення організаційних структур, ні мотивацію не можна
розглядати повністю у відриві від контролю. Дійсно, фактично всі сморіду
є невід’ємними частинами загальної системи контролю в даній організації.
Ця обставина стані більш зрозумілою після того, як мі познайомимося з
трьома основними видами контролю: попереднім, поточним і заключним. За
формою здійснення всі ці види контролю схожі, оскільки мають одну і ту ж
мету: сприяти тому, щоб результати, що фактично отримуються були як
можна ближче до необхідних.

Використана література

1. Внешнеторговые операции / Сост.: И.С. Гринько. — Сумы, 1994.

2. Дениэлс Дж. Д., Радеба Ли X. Международный бизнес: внешняя среда и
деловые операции: Пер. с англ. — 6-е изд. — М., 1994.

3. Зовнішня торгівля: проблеми і перспективи / За ред. проф. О.А.
Ки-риченка. — X., 1997.

4. Київ у цифрах: Статистичний збірник. — К., 1997.

5. Покровская fl.fi. Организация и регулирование внешнеэкономической
деятельности: Учеб. для вузов. — М., 2000.

6. Савельев Є.В. Міжнародний маркетинг: Навч. посіб.: Пер. з рос. — К.,
1995.

7. Славов Н.А. и др. Укрречфлот: Дорога поиска, реформ и превращений. —
К., 1996.

8. Стровский Л.Е., Казанцев С.К., Паршина Е.А. и др. Внешнеэкономическая
деятельность предприятия: Учеб. для вузов / Под ред. проф. Л.Е.
Стровского. — 2-е изд., перераб. и доп. — М., 1999.

9. Трансформація. — 1996. — № 11-12.

10. Устинов И.Н. Мировая торговля: Статистическо-аналитический
справочник. — М., 2000.

PAGE

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *