Сучасна система контролю. Лідерство і управління (контрольна)

КОНТРОЛЬНА РОБОТА

з менеджменту

на тему:

Сучасна система контролю. Лідерство і управління

1. Сучасна система контролю

Контроль — багатоаспектне поняття.

Контроль — це обов’язкова функція менеджменту, є заключною стадією
управлінського процесу і відіграє роль зв’язуючої ланки між керуючою і
керованою системами. Якщо відмежуватись від конкретної сфери контролю,
то суть його полягає в замірах і аналізі проходження та здійснення
певних операцій, пов’язаних з реалізацією планів та програм,
використанні одержуваної інформації для коригуючих дій.

Суб’єктами контролю виступають державні, відомчі органи, громадські
організації, колективні і колегіальні органи управління, лінійний і
функціональний апарат підприємств та об’єднань.

Об’єктами контролю є: місії, цілі і стратегії, процеси, функції і
завдання, параметри діяльності, управлінські рішення, організаційні
формування, їх структурні підрозділи та окремі виконавці.

Правильна постановка контролю вимагає дотримання діалектичної єдності
трьох його стадій: установлення фактів, критична їх оцінка, розробка
заходів впливу на керований об’єкт у потрібному напрямку.

Контроль є необхідним в силу тих обставин, що на керований об’єкт завжди
діють збурювальні фактори (несприятливі погодні умови, несвоєчасна
постановка комплектуючих агрегатів, запасних частин, зміна кон’юнктури
ринку та ін.), і виникає потреба мати оцінну інформацію, щоб адекватним
чином відреагувати на нову ситуацію. Контроль здійснюється з метою
досягнення узгодженості і синхронізації зусиль виконавців, виявлення
суперечливих тенденцій і протиріч у їх діяльності. Контроль проводиться
за дотриманням законності при здійсненні господарських операцій, певних
правил і регламентів діяльності, а також нормативів витрачання коштів,
сировини і матеріалів. Тому контроль виконує важливу виховну функцію, а
також профілактичну і захисну функції, сприяє збереженню власності,
правильному витрачанню ресурсів, дотриманню планової, фінансової,
виконавчої і трудової дисципліни.

У менеджменті функціонують різні системи контролю, головними з яких є:
фінансовий контроль, бюджетний (кошторисний) контроль, контроль якості,
контроль товарно-матеріальних запасів, операційний менеджмент,
інформаційні системи, які базуються на комп’ютерах. (Рис.1.).

У зв’язку з тим, що мета систем контролю полягає у підвищенні
ймовірності досягнення організаційних цілей та стандартів, менеджери
використовують системи контролю для того, щоб їх плани діяльності мали
успіх. Наприклад, система фінансового контролю допомагає менеджерам
слідкувати за фінансовою діяльністю підприємства, тобто виясняти, чи
одержує воно прибуток і чи бере багато в борг. Системи бюджетного
контролю допомагають менеджерам різних рівнів порівнювати доходи та
витрати, пов’язані з різноманітною підприємницькою діяльністю, з тими,
що були заплановані. Системи контролю якості забезпечують менеджерів
інформацією для оцінки якості продуктів (послуг) та визначення їх
конкурентоздатності. Системи контролю товарно-матеріальних засобів
повинні гарантувати, що необхідна кількість сировини є в наявності, коли
потрібно, і в той же час витрати на зберігання зведені до мінімуму.
Управління виробничими операціями включає контроль за процесами,
пов’язаними з фактичним виробництвом товарів чи послуг. Нарешті,
комп’ютерне орієнтовані інформаційні системи використовуються все
більше, щоб розвивати високу оперативність у здійсненні контролю і
реагуванні менеджерів на ситуацію відповідно до одержаної інформації.

На практиці системи контролю мають тенденцію змінюватись в залежності
від ступеня використання їх на різних рівнях управління. Наприклад,
системи фінансового контролю є первинним контрольним механізмом, який
використовується менеджерами найвищого рангу, тому що такі системи
відносяться до загального фінансового здоров’я організації. Менеджери
середнього рангу також зацікавлені в контролюванні фінансових справ
тому, що вони мають вплив на їх поле діяльності.

Рис.1. Головні системи контролю.

З іншого боку, менеджери середнього і нижчого рангів головним чином
використовують бюджетний контроль, оскільки їх робота полягає у тому,
щоб управляти організаційною діяльністю так, щоб різноманітні бюджети
були виконані і не було перевитрат. Однак менеджери високого рангу мають
можливість контролювати загальне дотримування бюджету, а також те, як
реальний бюджет відрізняється від запланованого, коли це торкається
якості, хоча цей контроль в основному знаходиться в руках менеджерів
нижчого рангу, і вони є тими, хто працює на рівні, де безпосередньо
виробляється продукція і де кожне їх рішення впливає на якість продукції
та послуг. Менеджери середнього та вищого рангів можуть також бути
зацікавлені в одержанні інформації про те, в яких напрямках змінюється
якість, хоча вони приймають меншу участь у вирішенні безпосереднього
процесу виробництва. Таким чином, контроль товарно-матеріальних засобів
входить в обов’язки менеджерів нижчого та середнього рангів, хоча вищий
менеджер може використовувати деякі показники для оцінки витрат.

Кожна система контролю акцентує увагу на різних питаннях в залежності
від того, наскільки важливий контроль до, під час або після процесу
виробництва продукції чи надання послуги. Фінансові системи контролю
мають тенденцію проводити контроль по закінченню виробництва, тому що
дані про фінансовий стан підприємства оцінюються і сумуються в кінці
повного звітного періоду. Хоча це дуже пізно для того, щоб вносити зміни
в певний процес, ці дані можуть бути корисними для корекції планів, яка,
в свою чергу, буде впливати на результати діяльності майбутніх періодів.
Навпаки, контроль бюджету частіше здійснюється під час процесу
виробництва, тому що він використовується для регулювання робіт, які ще
знаходяться в процесі виконання. Це необхідно для того, щоб запланований
рівень бюджету був виконаний. Якщо бюджет розглядається в кінці певного
періоду року, бюджетний контроль стає більш схожим на контроль, який
здійснюється після того, як виробничий процес завершився. А що
стосується контролю якості, то він має бути поточним тому, що він
проводиться під час фактичного виробництва для того, щоб визначити, чи
задовольняє продукт або послуга вимогам стандартів якості. Якщо контроль
не зроблено під час виробництва, коли матеріали можуть бути допущені до
виробництва, або не допущені, якщо вони браковані, він буде входити до
категорії перевірок, які проводяться після завершення виробничого
процесу. Контроль товарно-матеріальних запасів, головним чином, є
контролем, який проводиться до початку виробничого процесу, тому він дає
гарантію, що матеріали і продукти будуть в наявності, коли вони будуть
потрібні.

У менеджменті найбільш вагоме значення має фінансовий контроль, який
включає вивчення звітності, аналіз фінансових співвідношень,
порівняльний фінансовий аналіз та фінансовий контроль (аудит).

Фінансовий звіт — це узагальнена інформація про фінансовий стан
організації. Інформація, яка знаходиться в різноманітних фінансових
звітах, є основною дата проведення фінансового контролю організації.
Головними типами фінансової звітності, які звичайно використовуються
організаціями, є баланс та звіт про прибуток. Фінансова звітність
готується в кінці звітного періоду, поквартальне або щорічно. Широке
використання комп’ютерів дозволяє готувати звітність набагато частіше.

Баланс — це фінансовий звіт, що показує засоби організації та позички
цих засобів на певну дату. Баланс підприємства може бути представлений
як фінансовий «знімок», що складається з двох головних частин. Верхня
половина показує оборотні засоби, а нижня половина визначає існуючі
позички цих засобів.

Таким чином, засоби як ресурси контрольованої організації поділяються на
дві головні категорії: оборотні і основні. Оборотні засоби — це готівка
або інші засоби, які мажуть бути конвертовані в готівку і
використовуються протягом 1 року (цінні папери, рахунки дебіторів,
товарно-матеріальні запаси). Основні засоби — це засоби, які
використовуються більше 1 року (нерухомість, обладнання).

Нижня половина балансу фіксує позики, включаючи і зобов’язання, і
акціонерний капітал. Зобов’язання — це позички кредиторів на засоби
підприємства (інакше кажучи борг, який треба буде повернути, наприклад,
банку). Зобов’язання також поділяються на дві головні категорії:
короткострокові та довгострокові.

Короткострокові зобов’язання — це рахунки, які повинні бути оплачені
здебільшого в річний строк (такі як рахунки до оплати та короткострокові
позички). Довгострокові зобов’язання — це борги, які потрібно оплатити
за період, що перевищує один рік (наприклад, облігації).

Акціонерний капітал являє собою позики співвласників на засоби. Не важко
здогадатися, що акціонерний капітал дорівнює засобам мінус зобов’язання.
В балансі акціонерний капітал — це виручка від продажу акцій плюс
накопичений нерозподілений прибуток, а ця виручка не обов’язково
дорівнює вартості акцій, куплених на ринку. Вона складається з
номінальної вартості акцій та накопиченого нерозподіленого прибутку.

Звіт про прибуток. В той час як баланс показує загальну вартість
організації у даний час, звіт про прибуток показує фінансові результати
діяльності за певний період часу (квартал, рік). Доходи — це засоби,
отримані в результаті продажу товарів та послуг. Витрати складаються із
собівартості проданих товарів, операційних витрат, витрат по виплаті
процента та податків. Різниця між доходами на витрати являє собою
прибутки чи збитки за певний період часу і часто називається нижньою
лінією;

Аналіз співвідношень. Оцінюючи важливість різноманітних фінансових
даних, менеджери часто проводять аналіз співвідношень.

Співвідношення — це показник, який вимірює одну змінну по відношенню до
іншої і звичайно вимірюється в процентах чи разах.

Співвідношення мають зміст тільки тоді, коли порівнюються з іншою
інформацією. Співвідношення часто порівнюється із середніми даними по
галузі. Вони допомагають менеджерам зрозуміти становище їх компанії по
відношенню до конкурентів і часто використовуються для вивчення
результатів діяльності за період часу. Існує чотири типи співвідношень,
які є особливо важливими для управлінського контролю ліквідності,
управління запасами, управління боргами і прибутковості.

Співвідношення, які вимірюють ліквідність — це фінансові співвідношення,
які визначають адекватність оборотних засобів для того, щоб оплатити
короткострокові зобов’язання. Це, головним чином, поточне
співвідношення, яке вимірює здатність підприємства задовольнити вимоги
короткострокових кредиторів, використовуючи тільки оборотні засоби.

Співвідношення, що характеризує управління запасами, визначає, наскільки
ефективно організація управляє своїми засобами. Два найбільш поширених
співвідношення — оборотність товарно-матеріальних запасів і середній
період обертання.

Оборотність товарно-матеріальних запасів саме допомагає визначити, як
добре організація управляє своїми засобами. Низька оборотність вказує на
надлишок чи застарілість товарно-матеріальних запасів. Висока
оборотність свідчить про ефективне використання товарно-матеріальних
запасів. Більш високий рівень оборотності товарно-матеріальних запасів
по відношенню до проданих товарів є не бажаним, тому що гроші, вкладені
у товарно-матеріальні запаси для продажу, не можуть бути використані дія
інших цілей. Більш того, підприємство часто змушене позичати гроші, щоб
покрити витрати на закупівлю великої кількості товарно-матеріальних
запасів, що врешті-решт веде до підвищення собівартості.

Співвідношення управління боргами є третьою категорією фінансових
співвідношень, які визначають, чи має підприємство нахил брати в борг
для фінансування інвестицій та чи може підприємство виконати свої
довгострокові зобов’язання. Чим більше підприємство бере в борг (щоб
фінансувати свої потреби), тим більше вона повинна виплатити, повертаючи
суму боргу і процент. Якщо борги зростають, зростає і ризик, що
організація не буде спроможна розплатитись з боргами і стане банкрутом.
Таким чином, одним з найважливіших співвідношень є боргове
співвідношення, яке визначає процент засобів, профінансованих за рахунок
боргів. Чим вище процент, тим більше засобів оплачено кредиторами, а не
власниками.

Співвідношення прибутковості — це четверта категорія фінансових
співвідношень, яка допомагає вимірювати спроможність менеджмента
контролювати витрати та заробляти прибуток, використовуючи ресурси
організації. Трьома найбільш поширеними співвідношеннями прибутковості є
1) прибуток на продаж; 2) прибуток на інвестиції та 3) прибуток на
капітал.

Прибуток на продаж показує частину кожної гривні (долару) доходу
(продажі), яка залишається після відрахування всіх витрат. Прибуток на
інвестиції (називається ще прибутком на засоби) вимірює загальну
ефективність менеджменту в отриманні прибутку за рахунок всіх засобів
підприємства (всіх інвестицій в засоби). Прибуток на капітал вимірює
ефективність менеджменту з точки зору заробленого прибутку на інвестиції
акціонерів. Прибуток на капітал базується на всіх засобах. Високий
прибуток на капітал розглядається як індикатор доброго менеджменту, поки
організація не має великого боргу. Низький прибуток на капітал свідчить
про неефективне управління, але також означає низьке фінансування і
невеликий борг.

Контроль якості включає аналіз дотримання вимог стандартів, технічних
умов і технічних інструкцій при виробництві і реалізації продукції.

Контролю підлягає технічний рівень вироблюваної продукції, якість
товарно-матеріальних цінностей, які купуються господарством, стан і
експлуатація контрольно-вимірювальної апаратури і обладнання, якість
ремонту техніки, виконання усіх технологічних операцій, пов’язаних з
виробництвом продукції чи наданням послуг.

Вибір конкретних показників контролю залежить від цілі контролю,
особливостей контрольованого об’єкта.

В підприємствах, що мають оперативну диспетчерську службу, контрольні
показники окремих видів продукції часто відображаються на «Екрані
якості».

З метою кількісної оцінки якості праці та її стимулювання може
проводитися контроль якості виконуваних робіт; на основі стандартів
(оціночних карт якості) підприємства. Оцінка якості робіт, а також
виконання покладених обов’язків проводиться окремо по кожному
працівнику, робиться відповідний запис в облікових документах поряд із
відміткою об’єму виконаної роботи (чи відпрацьованого часу) і
засвідчується підписом керівника чи спеціаліста, який прийняв роботу.

Оцінка роботи керівників і спеціалістів середньої ланки здійснюється
бюро економічного аналізу щомісячно по наданню головних спеціалістів.
Оцінка якості роботи головних спеціалістів і заступників керівника
підприємства здійснює дирекція за матеріалами бюро економічного аналізу.

При цьому враховується також думка певних підрозділів вищестоящої
організації.

Контроль затрат товарно-матеріальних засобів має велике значення,
оскільки, з одного боку, такий контроль може досить швидко виявити
відхилення і дає можливість прийняти необхідні коректуючі дії; з другого
боку — він дозволяє врахувати ці зміни в планових розрахунках, що
відносяться до затрат, і, при необхідності, здійснювати нові коректуючі
заходи.

Позиція менеджера залежить від характеру причинно-наслідкових зв’язків
між виходом продукції і затратами. На практиці можна зустрітись з однією
із восьми ситуацій: 1) продукція зростає, а затрати знижуються; 2)
продукція зростає швидше, ніж затрати; 3) виробництво продукції
залишається без змін і в той же час затрати знижуються; 4) продукція
зростає при незмінних затратах; 5) продукція зростає і пропорційно
зростають затрати; 6) виробництво продукції знижується більш повільними
темпами, ніж затрати; 7) приблизно однаковими темпами знижується
виробництво продукції і затрати; 8) продукція знижується, а затрати
зростають.

Мабуть, остання ситуація є найбільш загрозливою для підприємства, а тому
вимагає пильної увага менеджера. Тут не досить обмежитись констатацією
самого факту відставання із виробництвом продукції. Потрібна додаткова
інформація і поглиблений аналіз причин, що зумовили, з одного боку,
падіння виробництва (несприятливі погодні умови, нестача добрив,
гербіцидів, кормів і ін.), а з другого — перевищення витрат порівняно до
встановлених норм чи стандартів (перевитрати паливно-мастильних
матеріалів, електроенергії, перевищення проти плану цін на ці та інші
матеріали, падіння продуктивності праці і ін.).

Тільки за цих умов можна розробляти і здійснювати заходи, спрямовані на
усунення виявлених негативів в діяльності підприємства.

2. Лідерство і управління

На сьогодні існує багато різних компаній, організацій та установ, які
функціонують в різних сферах економіки, але чи всі вони є процвітаючими,
прибутковими та мають сталий дохід? Одностайно відповідь: ні. Одні
організації досягають успіху і інтегрують, виходячи на світовий ринок,
чи розширюють сферу діяльності тим самим збільшуючи свій капітал, але ж
є компанії та організації в занепаді чи ще гірше: на грані банкрутства.
На мою думку головна причина криється в ефективному та динамичному
керівництві, в талановитих та вмілих робітниках та правильно обраному
стилю керівництва.

Проблеми лідерства являються ключевими для досягнення організаційної
ефективності. З однієї сторони, лідерство розглядається як наявність
певного набору якостей, які притаманні тим, хто успішно спричиняє вплив
на інших, з іншої , лідерство – це процес несилового впливу у напрямку
досягнення організацією своїх цілей. Для того, щоб складна організація
ефективно виконувала свої задачі необхідно забезпечити виконання всіх
функцій управління. Лідерство – являється тим видом діяльності, який
пронизує всю систему управління. Неможливо ефективно виконувати функції
планування, організації, мотивації і контролю, якщо немає ефективного
керівництва і лідерів, здатних заохочувати інших працівників, позитивно
впливати на них і вести за собою, тим самим досягаючи благоприємних
кінцевих результатів.

У повсякденному житті використовуються терміни менеджмент,
адміністрування (керівництво) і лідерство. Менеджмент найчастіше
вживається стосовно до підприємницьких структур, а адміністрування
(керівництво) — для характеристики управління в урядових органах,
громадських і різного роду благодійних організаціях.

Що стосується керівництва і лідерства, то вони часто використовуються в
літературі як синоніми. І все-таки між ними існують відмінності.

Керівництво грунтується переважно на формальних аспектах діяльності,
тоді як лідерство — на неформальних. Тому воно спроможне у деякій мірі
компенсувати формальне управління колективом, доповнюючи недостатній
розвиток його окремих елементів.

Лідерство — це процес діяльності людини, яка веде групу до наміченої
мети, сприяє формуванню групових цілей, виражаючи потреби і прагнення
людей в організації [2,с.223].

Лідерство стало об’єктом дослідження багатьох вчених, і нині
сформульовано три основних теоретичних підходи до розуміння лідерства.

1. Харизматична дія (від «харизма» — благодать) стверджує, що лідером
може стати лише людина, що має певний набір особистих якостей, здатність
спонуковувати інших до високопродуктивної праці. Починаючи з теорії
«великої людини» (зародилась ще в древніх греків і римлян), яка
стверджує, що лідерами народжуються, а не стають, робились спроби
визначити фізичні, розумові та індивідуальні риси різних лідерів.

Хоча вченим не вдалося сформулювати повного набору якостей, якими
повинні володіти ефективні лідери, все ж встановлено, що деякі якості є
обов’язковими для лідера:

високі розумові здібності, широкі громадські інтереси і зрілість.

2. Ситуаційна теорія визначає, що люди стають лідерами не стільки в силу
своєї особистості, скільки завдяки різним ситуаційним факторам і
відповідності взаємозв’язку між лідером і ситуацією. На думку
американського вченого Фідлера, існують три критичні ситуації, які
впливають на найбільш ефективне лідерство: 1) вплив посади — лідер, що
має більше посадових повноважень, може значно легше вести за собою, ніж
той, хто не володіє такими повноваженнями; 2) структура задач, або
чіткість, з якою поставлені задачі можуть бути описані у порівнянні із
ситуаціями; 3) взаємовідносини між лідером і членами групи, в тому числі
— наскільки колектив довіряє лідеру і готовий іти вслід за ним
[2,с.224].

3. Синтетична теорія розглядає лідерство як процес організації
міжособових відносин у групі, а лідера — як суб’єкта управління цим
процесом. Основний зміст цього підходу у тому, що сам феномен лідерства
розглядається як сумісна групова діяльність [2,с.224].

Нині лідерство як складний соціально-психологічний процес групового
розвитку диференціюється за різними ознаками.

1. За змістом діяльності: лідер-натхненник, що пропонує програму
поведінки; лідер-виконавець, що забезпечує виконання вже прийнятої
програми; лідер, який одночасно є і натхненником, і організатором.

2. За характером діяльності: універсальний, що постійно проявляє свої
якості лідера; ситуаційний — якості лідера проявляються лише в певних,
специфічних ситуаціях.

3. За стилем лідерства: авторитарний, демократичний, ліберальний.

Як у вітчизняній, так і у зарубіжній літературі найбільш поширеною є
класифікація лідерства за стилем.

Стиль — поняття багатозначне. Кажуть: стиль епохи, архітектурний стиль,
стиль художника, стиль одягу, стиль життя, стиль бігу, стиль керівництва
(лідерства). В соціальній психології під стилем мається на увазі цілісна
відносно стійка система способів діяльності, що забезпечує ефективне
виконання суб’єктом своїх функцій.

При авторитарному (диктаторському) стилі лідер володіє достатньою
владою, щоб нав’язувати свою волю підлеглим і без коливань проводити в
життя прийняті рішення, використовуючи адміністративні методи впливу на
підлеглих. Тобто авторитарному стилю притаманна висока концентрація
вдала в руках керівника, причому він одноосібне розв’язує всі питання
управління виробництвом, не враховуючи думки про це підлеглих, часто
втручається в дії керівників нижчого ступеня, зв’язує їх ініціативу. При
цьому стилі управління керівник користується серед підлеглих головним
чином формальним авторитетом. Тому авторитарний стиль керівництва не
може вважатися оптимальним, він повинен знаходити обмежене застосування
лише при деяких обставинах, які вимагають швидких і категоричних рішень
[2,с.225].

Авторитарним стилем широко користувались, наприклад, у Стародавньому
Римі. За надзвичайних обставин (воєнна загроза, сильний землетрус і ін.)
призначався диктатор з необмеженими правами, який втрачав свої
повноваження, як тільки минула загроза. Правда, багато диктаторів все
робили, щоб продовжити строки своїх повноважень, а Юлій Цезар став за
цих обставин імператором.

Демократичний стиль характеризується високим ступенем делегування
повноважень. Підлеглі беруть активну участь у прийнятті рішень і
користуються широкою свободою у виконанні завдань. Як правило, рішення
приймається тільки після виявлення думки підлеглих, лідер охоче ділиться
з ними владою, надає можливість проявити ініціативу, розвивати свої
здібності. За таких умов лідер користується не тільки службовим, але і
високим особистим авторитетом у підлеглих, панує дух співробітництва і
розвиваються управлінські навички в підлеглих [2,с.225].

У практичній діяльності демократичний лідер виходить з того, що люди
мотивуються не тільки матеріальними, але й більш високими потребами,
тому він намагається зробити обов’язки підлеглих більш привабливими.
Тобто створити ситуацію, за якої люди до деякої міри самі себе
мотивують, тому що їх робота сама є винагородою. У високій мірі керівник
сприяє тому, щоб підлеглі розуміли, що їм доведеться вирішувати більшу
частину проблем, не шукаючи схвалення або допомоги. У той же час
керівник витрачає багато зусиль на створення атмосфери довіри і
відкритості з тим, щоб, коли підлеглим буде потрібна допомога, вони
могли б звернутися до керівника. Він старається навчити підлеглих
вникати в проблеми підприємства, надає для цього відповідну інформацію і
показує, як шукати рішення.

При ліберальному стилі лідерства підлеглим надається велика
самостійність в роботі, в прийнятті рішень, керівник дає лише загальні
настанови і час від часу контролює діяльність виконавців. Цей стиль
знаходить обмежене поширення, він властивий головним чином науковим
установам [2,с.225].

В американській літературі подібний стиль називають стилем невтручання,
несуперечення або потурання. Лідер повністю покладається на підлеглих і
іноді дотримується позиції простого члена групи, у якій всі члени діють
переважно незалежно один від одного.

Американський психолог Ренсіс Лекарт усю різноманітність стилів
керівництва ідентифікував таким чином.

Експлуатаційно-авторитарні системи, в яких рішення нав’язуються
підлеглим; мотивація здійснюється за допомогою погроз; найвищі рівні
менеджменту несуть велику відповідальність, а вищі — практично ніякої;
тут має місце недостатній рівень розвитку комунікаційних процесів.

Доброзичливо-авторитані системи — керівництво приймає форму поблажливої
опіки середнього персоналу; мотивація — за визначені винагороди;
управлінський персонал несе відповідальність, але нижчі рівні — ні; мала
комунікаційність, обмеженість групової роботи.

Консультативні системи — лідерство здійснюється керівниками, які мають
більшу, але неповну віру в своїх підопічних; мотивація — за рахунок
винагороди і деякого підключення до керівництва; значна частина
персоналу, особливо на більш високих рівнях, відчуває відповідальність
за досягнення організації; існують визначені вертикальні і горизонтальні
комунікативні зв’язки; об’єм бригадної роботи характеризується середнім
рівнем.

Системи групової участі — керівники повністю довіряють своїм підопічним;
мотивація — за рахунок економічної винагороди, яка базується на цілях,
встановлених в процесі роботи; персонал на всіх рівнях відчуває реальну
відповідальність за цілі організації; розвинуті комунікативні зв’язки; в
наявності значні об’єми місцевої бригадної роботи. Останню систему лідер
вважає ідеалом для орієнтованих на прибуток організацій і пропонує всім
організаціям прийняти її.

Названі стилі лідерства не охоплюють всю різноманітність сталей, які
зустрічаються у практичній роботі. Діяльність лідера настільки
різноманітна, що всяка спроба єдиної класифікації стилів лідерства не
вдається. Тому мають місце й інші підходи до їх класифікації.

Зокрема, Роберт Блейк і Джейн Мутон з Техаського університету
запропонували управлінську «сітку» (решітку), яка є спробою
проаналізувати стиль роботи, виходячи з припущення, що існує дві сфери
турботи менеджерів: люди (вертикальна вісь сітки) і виробництво або
горизонтальна вісь сітки (Рис. 2) [2,с.228].

Під турботою про виробництво розуміється відношення керівника до
широкого кола таких питань, як якість прийнятих рішень, якість процедур
і управлінських процесів, плідність досліджень, якість штатного
персоналу, ефективність його роботи тощо. Що стосується турботи про
людей, то сюди входить ступінь особистої участі у процесі досягнення
цілей, підтримання самопошани працівників, відповідальність, що більш
грунтується на довір’ї, ніж на слухняності, підтримання нормальних умов
праці і добрих міжособових стосунків.

З урахуванням такого тлумачення обох сфер турботи менеджера визначається
доля часу, виділеного цим сферам. Сітка може використовуватися
паралельно із психологічними тестами про плюси і мінуси менеджерів і
пропонує дев’ять градацій на обох осях, де дев’ята є найвищою.

Рис.2. Управлінська сітка Блейка-Мутона

Тут можливі такі варіанти (перша цифра означає рівень турботи про
виробництво):

менеджмент 1-1 — зубожілий менеджмент з низько-ефективним виконанням,
приділяється незначна увага до виробництва, та і до людей;

менеджмент 1-9 — Блейк називає його «менеджментом кантри-клуба»; на
роботу не звертається майже ніякої уваги, головне — гарні взаємозв’язки;

менеджмент 5-5 — являє собою середню позицію у менеджменті, із
підтриманням рівноваги між потребами виробництва і людьми, але при цьому
ніхто не використовує повністю свого потенціалу;

менеджмент 9-1 — цей стиль керівництва з високим рівнем турботи про
виробництво і низьким рівнем турботи про людей відомий як «менеджмент
задач». У даній ситуації працівники розглядаються як деяка спільність,
подібно обладнанню, мало уваги надається думкам, почуттям працівників,
їх потребам і прагненням;

менеджмент 9-9 — це менеджмент з високою ефективністю за рахунок
взаємодії виробничих завдань і потреб людей, розуміння ними проблем при
повній довірі до працюючих [2,с.228].

Таким чином, залежно від ступеня відношення до людей і виробництва,
лідер може опинитись у будь-якій точці сітки. При цьому забезпечується
деяка гнучкість у лідерській поведінці, що визначається на основі
діагнозу ситуації в людському колективі і на виробництві.

Альтернативною в менеджерській сітці Блейка-Мутон є трьохвісна таблиця
Реддіна, яка розширює двомірну сітку за рахунок додання третього фактора
— ефективності.

Центральним елементом в трьохвісній таблиці менеджменту є типології
восьми стилів менеджменту, що виникають як вісім можливих комбінацій
трьох факторів; турботи про людей, турботи про виробництво,
ефективності.

Російський професор Л.Д.Кудряшов, поклавши в основу характерологічні
особливості трудової діяльності керівників, виділив вісім стилів
лідерства: регламентатор, колегіал, спринтер, об’єктивіст, волокитник,
максималіст, організатор і клопотун [2,с.229].

Регламентатор — прагне до повної регламентації роботи підлеглих в
посадових інструкціях, приписах, нормативах і ін.

Колегіал — у своїй діяльності відводить важливе місце різним комісіям,
зборам, засіданням, нарадам. Тобто вважає,

що ефективне управління можна забезпечити виключно використанням
колегіальних форм прийняття рішень.

Спринтер — дуже швидко реагує на зміни ситуації, особливо коли вбачає
для себе можливість зробити ділову кар’єру.

Об’єктивіст — постійно посилається на об’єктивні фактори, особливо коли
має місце відставання в роботі. Деяка переоцінка об’єктивних факторів
робить діяльність лідера малоефективною.

Волокитник — схильний до бюрократичних прийомів в роботі: кожен папір
повинен «вилежатися», а кожне рішення — «дозріти».

Максималіст — працює лише з великими проблемами і не визнає дрібних.

Організатор — основну увагу приділяє організаційним питанням (добір і
розстановка кадрів, розробка різних планів і завдань тощо), випускаючи з
поля зору інші важливі функції управління.

Клопотун — діяльність такого лідера характеризується великою
різноманітністю, він старається брати участь у всіх справах, бути
присутнім на всіх засіданнях, відвідати протягом робочого дня всі
ділянки роботи. Такий керівник не вміє відрізняти головне в роботі від
другорядного, а тому «тоне» у поточних справах.

Американський вчений Р.Уотермен пише про три типи лідерів: сторож,
маніпулятор коштами, будівельник-перетворювач. Сторожа цілком
знаходяться у сьогоденні. Їх основна турбота полягає в тому, що
англійські дипломати називають «майстерністю бездіяльності»,— вони
хочуть бути впевненими в тому, що при них нічого не трапиться. Але
оскільки світ все-таки швидко змінюється, то дещо все-таки трапляється,
тому їх підприємства хиріють [2,с.231].

Другий тип — маніпулятор коштами. Він зайнятий фінансовими угодами. Може
розбагатіти, але не створює ніяких цінностей, нічого не добавляючи до
росту валового національного продукту. В кращому випадку, капітали
просто переходять з рук в руки, а в гіршому — вони знищуються. Їх часто
називають гравцями з чарками.

Третій тип — будівельники, перетворюючі лідери, які йдуть працювати,
вірячи, що вони зможуть щось покращити.

Новий тип керівника в американській літературі одержав назву
«парадоксального керуючого». Як особистість він може бути
охарактеризований такими досить суперечливими рисами: твердий, але
гнучкий; дуже серйозний, але має почуття гумору; дружелюбний, але вміє
зберігати дистанцію; фанатично відданий своїй справі і врівноважений;
мрійливий і в той же час реалістичний [2,с.232].

Стиль такого керівника характеризується прагненням відкрито розв’язувати
конфлікти, одержувати інформацію про проблеми, що стоять перед
організацією, безпосередньо від працівників низової ланки, вмінням
слухати співрозмовника і викликати його на відверту розмову, створювати
розкуту атмосферу при обговоренні виробничих проблем, впроваджувати нове
при збереженні загальної стабільності в організації, уважно ставитись до
«неспокійних» працівників, оскільки вони не тільки створюють труднощі,
але й допомагають виявити проблеми і недоліки в роботі колективу.

Комплексне вивчення різноманітних стилів лідерства все-таки не дає
можливості категорично заявити про ефективність одних стилів і
недоцільність інших. Справа в тому, що стиль повинен відповідати вимогам
ситуації, що склалася, і, насамперед, стадії розвитку трудового
колективу. Одночасно можна говорити про насичення будь-якого стилю
деякими рисами, що роблять лідерство більш ефективним.

проблеми лідерства є ключевими для досягнення організаціонної
ефективності. З одного боку лідерство розглядається як наявність певного
набору якостей у людей, які висувають себе в лідери, з іншого, це процес
несилового впливу в напрямку досягнення організацією своїх цілей. На мою
думку лідерство перш за все пов‘язано з особистісними якостями. Якщо
людина володіє цими якостями, або вони закладені в неї з народження,
вона зможе ефективно, а головне, не використовуючи формальну владу вести
послідовників в правильному напрямку для досягнення спільних цілей.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ:

Афонин А.С. Основы мотивации труда: организационно-экономические
аспекты. К.: МЗУУП. 1994.

Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики (опыт
ФРГ) М.: Дело – 1992.

Герчикова И. Н. Менджмент: учебник. – М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 1994.

Грачев М.В. Управление трудом. Теория и практика капиталистического
хозяйствования. М.: Наука – 1990.

Гріфін Р., Яцура В. Основи менеджменту: Підручник / Наук. ред. В.Яцура,
Д.Олесневич. – Львів: БаК, 2001. – 624с.

Дайновський Ю. Ефективні рішення в мікроекономіці. –
Львів:Ініціатива,1997.

Джефі Сакс, О. Поварський. Економіка перехідного періоду: уроки для
України.// Перклад з англійської О. Пивоварський – К.:Основи, 1996.

Жигалов В. Т., Шимановська Л. П. Основи менеджменту і управлінської
діяльності: підручник :-К,: Вища школа.- 1994.

Завадський Й.С. Менеджмент. — К.: Українсько-фінський інститут
менеджменту і бізнесу, 1997. — 543с.

Менеджмент организации. Учеб. пособие/ Румянцева З. П. и др. – М.:
ИНФРА-М, 1995.

Менеджмент человеческих ресурсов: обзорная информация/сост. В.И. Яровой;
под ред. Г.В. Щекина – К.: МАУУП,1995.

Мескон М. Х. , Альберт М. , Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ.-
М.: Дело, 1992.

Основы управления персоналом. Учебник для вузов/ Под редакцией Генкина.
–М.: Высшая школа, 1996.

Паркинсон С., Рустомджи М. Искусство управления: Пер. с англ. – К.
Савельева – М.:Агенство «ФАИР», 1997.

Теория и практика антикризисного управления: учебник для вузов/ под ред.
С. Г. Беляева и Кошкина. – М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1996.

Фалмер Р. Энциклопедия современного управления (в пяти томах) Т. 3.
выполнение как функция управления.- М.: ВИПКэнерго, 1992.

Хміль Ф. І. Менеджмент: підручник.-К.: Вища школа, 1995.

Цветаев В.М. Менеджмент в сфере найма и обеспечения фирмы кадрами/
Весник С-П университета. (1992. — №12)

Шекшня С.В. Управление персоналом современной
организации/учебное-практическое пособие – М.: ЗАО «Бизнес-школа», 1997.

Щекин Г. В. Основы кадрового менеджмента. Учебник . – К.:МЗУУП, 1993.

Щекин Г.В. Планирование и организация работы с песоналом: учебное
пособие. – К.: МЗЗУП, 1993.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *