Поняття конкурентної переваги. Підтримування конкурентних переваг фірми (реферат)

Реферат на тему:

“Поняття конкурентної переваги.

Підтримування конкурентних переваг фірми”

1. Поняття конкуретних переваг

Існує багато шляхів конкуренції та стратегій підприємства: виробнича,
товарна, цінова і т. д. Але в основі будь-якої стратегії лежать (повинні
лежати) конкурентні переваги. Стратегічне управління можна визначити як
управління конкурентними перевагами.

Конкурентна перевага — це становище фірми на ринку, яке дозволяє їй
долати сили конкуренції та приваблювати покупців. Конкурентні переваги
створюються унікальними матеріальними та нематеріальними активами,
котрими володіє підприємство, тими стратегічно важливими для даного
бізнесу сферами діяльності, котрі дозволяють перемагати в конкурентній
боротьбі. Основою конкурентних переваг, таким чином, є унікальні активи
підприємства чи особлива компетентність в сферах діяльності, важливих
для даного бізнесу. Конкурентні переваги, як правило, реалізуються на
рівні стратегічних одиниць бізнесу та є основою ділової (конкурентної)
стратегії підприємства.

Під діловою стратегією розуміють стратегію розвитку чи діяльності
підприємства на певному товарному ринку. Дана стратегія фокусує увагу на
покращенні конкурентної позиції фірми. Конкурентні переваги дають
підприємству можливість мати рентабельність вищу середньої для фірм
даної галузі чи даного ринкового сегменту (що забезпечується більш
високою ефективністю використання ресурсів) та завойовувати міцні
позиції на ринку. Вважається, що переваги забезпечуються шляхом
пропозиції споживачам благ, котрі мають для них більшу цінність: за
рахунок реалізації продукції за нижчими цінами (а можливо і навпаки —
для престижної продукції), пропозиції товарів вищої якості чи з
переліком послуг.

При розробці стратегії конкуренції необхідно, з однієї сторони, мати
чітке уявлення про сильні та слабкі сторони діяльності підприємства ,
його позицію на ринку, а, з іншої сторони, розуміти структуру
національної економіки в цілому та структуру галузі, в котрій працює
підприємство. Основні шляхи визначення конкурентних переваг показані на
малюнку 1.

Мал. 1. Визначення конкурентних переваг

В історичному аспекті теорія конкурентних переваг прийшла на зміну
теорії порівняльних переваг. Порівняльні переваги, що лежать в основі
конкурентоспроможності країни чи фірми, визначаються наявністю та
використанням факторів виробництва, таких як трудові, сировинні ресурси,
капітал, інфраструктура і т. ін. Але по мірі розвитку технологічних
інновацій та глобалізації бізнесу змінюється структура міжнародної
конкуренції та на зміну порівняльним перевагам приходить нова парадигма
— конкурентні переваги. Це означає наступне:

• Переваги перестали бути статичними, вони змінюються під впливом
іноваційного процесу (змінюються технології виробництва, методи
управління, способи доставки та збуту продукції і т. д.). Тому, для
утримання конкурентних переваг необхідне постійне впровадження
нововведень.

• Глобалізація бізнесу змушує компанії враховувати національні та
міжнародні процеси.

• Держава, територія розглядаються як основа стратегії компанії, а не
лише як місце, де компанія реалізує свою діяльність.

2. Визначення конкуретних переваг

Конкурентні переваги можуть мати різноманітні форми в залежності від
специфіки галузі, товару, ринку. При визначенні конкурентних переваг
важливо орієнтуватися на запити споживачів та переконатися в тому, що ці
переваги сприймаються ними як такі. Інакше, може виявитися, наприклад,
що підприємство вважає себе відомим на місцевому ринку і не витрачає
засобів на рекламу, а споживачі не володіють інформацією про це
підприємство. Така ситуація є характерною для багатьох вітчизняних
підприємств.

Головна вимога — відмінність від конкурентів повинна бути реальною,
виразною, суттєвою. Б.Карлоф відзначає, що, «нажаль, дуже легко заявити
про наявність у себе конкурентних переваг, не перевіривши, чи
відповідають ці переваги потребам клієнтів… В результаті, з’являються
товари з видуманими перевагами». Фірма повинна мати декілька
(чотири-п’ять) конкурентних преваг, котрі необхідно захищати. Засобами
захисту конкурентних переваг можуть бути:

• Монополія.

• Патенти, ноу-хау, таємничість.

• Доступ до джерел сировини та комунікацій. Існує велика кількість
напрямків досягнень конкурентних переваг, чи ділових стратегій, але
найбільш загальними є:

• Лідерство у витратах (собівартість продукції).

• Диференціація продукції

• Фокусування (концентрація).

• Ранній вихід на ринок (стратегія першопрохідця).

• Синергізм.

Перші три напрямки М.Портер називає базовими стратегіями, маючи на увазі
їх універсальну застосовуваність (мал.3). Але можуть бути і інші шляхи
досягнення конкурентних переваг. Так, основою стратегії може бути
характеристики бізнесу — інноваційний, глобальний.

Слід зазначити, що конкурентні переваги підприємства в галузі
визначаються також широтою цільового ринку. Тому перед обранням однієї
із загальних стратегій підприємство повинне виявити ряд обмежуючих
факторів:

• Асортиментний набір продуктів, котрий воно буде виробляти, а також тип
потенційних покупців;

• Канали розподілу продукції;

• Регіон, в якому воно буде продавати продукцію, а також ряд суміжних
галузей, в яких воно збирається конкурувати.

При цьому підприємство може вибрати масовий ринок чи вузьку ринкову
нішу. Комбінуючи цільові ринки з основними стратегіями, підприємство
розширює сферу вибору стратегії. Коли стратегії мінімізації витрат та
диференціації продукції націлені на масовий ринок, вони називають
лідерством у витратах та диференціацією продукції відповідно. Але коли
ці ж стратегії спрямовані на ринкову нішу, вони називаються
фокусуванням. Вибір конкретної стратегії конкуренції суттєво залежить
від стратегічного потенціалу підприємства та можливостей розширення його
ресурсів. Саме внутрішнє середовище підприємства у великій мірі визначає
можливість виконання обраної стратегії.

Відмітимо, що конкурентні переваги не є вічними, вони завойовуються та
утримуються тільки при постійному вдосконаленні всіх сфер діяльності, що
є трудоємким та, як правило, дороговартісним процесом. Можливості
збереження конкурентних переваг залежать від ряду факторів.

1. Джерела конкурентних переваг. При цьому конкурентні переваги
поділяються на два види:

• Переваги високого рангу (пов’язані з наявністю у компанії високої
репутації, кваліфікованого персоналу, патентів, веденням довгострокових
НДДКР, розвинутим маркетингом, що базується на використанні новітніх
технологій, сучасним менеджментом, довгостроковими зв’язками з покупцями
і т.д.) довше зберігаються та дозволяють досягати більш високої
прибутковості;

• Переваги низького рангу (пов’язані з наявністю дешевої робочої сили,
доступністю джерел сировини і т. д.) не настільки стійкі, так як можуть
бути скопійовані конкурентами.

2. Очевидність джерел конкурентних переваг. При наявності певних джерел
переваг (дешева сировина, певна технологія, залежність від конкретного
постачальника) зростає ймовірність того, що конкуренти намагатимуться
позбавити фірму цих переваг.

3. Інновації. Для утримання лідируючого положення строки впровадження
інновацій повинні принаймні дорівнювати строкам їх можливого повторення
конкурентами чи бути коротшими. Інноваційний процес дозволяє компаніям
переходити до реалізації конкурентних переваг більш високого рангу та
збільшувати кількість їх джерел.

Мал. 3. Три загальні стратегії по (М.Портеру):

В квадранті 1 можуть бути як дрібні фірми, так і

великі автоматизовані компанії типу General Motors,

в квадранті 2 — Volvo, 36 – Daimler-Chrysler [2, с.56].

4. Відмова від наявної конкурентної переваги для отримання нової.
Відмова від конкурентної переваги важлива для реалізації стратегії, так
як створює бар’єри для імітаторів. М.Портер наводить приклад фірми, що
випускає лікувальне мило, котре вона розповсюджує через аптеки. Фірма
відмовилась від збуту через магазини та супермаркети, відмовилась від
введення в мило дезодоруючих домішок, тим самим вона створила бар’єри
для імітаторів. На думку М.Портера, введення поняття «відмова від
конкурентної переваги» добавляє новий вимір до визначення стратегії.
Суть стратегії міститься у визначенні того, що не треба робити, в
мотивованій відмові від преваги в конкурентній боротьбі.

3. Особливості збереження чи зміни конкурентних переваг

Для збереження чи, навпаки, зміни конкурентних переваг у зв’язку із
змінами конкурентного середовища та вподобань споживачів необхідним є
постійний моніторинг дій конкурентів та відслідковування змін
споживацьких смаків.

Аналіз стану компанії концентрується на п’яти питаннях:

1. Наскільки дієва існуюча стратегія?

2. В чому сильні та слабкі сторони компанії, які в неї можливості та що
є для неї загрозою.

3. Чи є ціни та витрати компанії конкурентноспроможними?

4. Наскільки є сильною конкурентна позиція компанії?

5. З якими стратегічними проблемами стикається компанія? Щоб відповісти
на ці питання, експерти використовують чотири аналітичних інструменти:
SWOT — аналіз, аналіз ланцюга цінностей, аналіз витрат та оцінку
конкурентоспроможності.

Це основні інструменти стратегічного управління, які дозволяють виявити
і плюси, і мінуси стану компанії; показують, наскільки є надійним
становище компанії на ринку та чи потребує існуюча стратегія
модифікації.

Для того, щоб оцінити, наскільки добре реалізується існуюча стратегія,
керівник повинен розпочати з усвідомлення того, що таке стратегія.
Перше, що необхідно вияснити, це місце компанії серед конкурентів — чи
вона спробує захопити лідерство за рахунок низьких витрат, диференціації
продукції чи сконцентрує свої зусилля на певних групах споживачів та
ринкових нішах. Іншим важливим моментом є границі конкуренції компанії в
галузі — скільки рівнів каналів розподілу вона використовує, розміри та
відмінності географічних ринків, на яких працює компанія, та груп
споживачів, на яких вона орієнтується. Функціональні стратегії компанії
в галузі виробництва, маркетингу, фінансів, кадрів також характеризують
ділову стратегію фірми. Дослідження та оцінка раціональності кожної
складової стратегії — кожного кроку по щодо зміни свого положення в
порівнянні з конкурентами та кожного функціонального підходу — роблять
більш зрозумілою та очевидною стратегію, що використовується компанією.

Хоча є свої плюси в оцінці стратегії з якісної точки зору (її повнота,
внутрішня узгодженість, логічне обґрунтування та те, наскільки вона
відповідає ситуації), найкращим доказом того, наскільки є ефективною
обрана стратегія, є стратегічний та фінансовий стан компанії протягом
останнього періоду (в даному випадку оцінка проводиться на основі
кількісних показників).

Найбільш очевидними показниками стратегічного та фінансового стану
компанії є:

1. Ринкова частка компанії та її місце в галузі.

2. Зростають чи знижуються показники прибутки та якими вони є в
порівнянні з відповідними показниками конкурентів.

3. Тенденція зміни чистого прибутку на інвестиції.

4. Чи зростають продажі компанії швидше чи повільніше, ніж ринок в
цілому.

5. Розмір кредитів

6. Репутація фірми в очах споживачів, її імідж.

7. Чи є компанія лідером в технології, інноваціях, якості,
обслуговуванні споживачів і т. д.

Чим кращим є теперішнє становище компанії в цілому, тим менше вона
потребує радикальних змін в стратегії. Чим слабшим є теперішнє становище
компанії, тим більш критичному аналізу повинна піддаватися її стратегія.
Нестійке становище, як правило, є ознакою слабкої стратегії чи поганої
її реалізації, чи того та іншого разом.

Оцінку внутрішнього середовища фірми — її сильних та слабких сторін, а
також зовнішніх можливостей та загроз як правило називають SWOT —
аналіз. Це легкий в застосуванні інструмент швидкої оцінки стратегічного
положення фірми. SWOТ — аналіз підкреслює те, що стратегія повинна
якнайкраще поєднувати внутрішні можливості компанії (її сильні та слабкі
сторони) із зовнішньою ситуацією (частково відображена в можливостях та
загрозах).

Сильна сторона — це те, в чому компанія досягла успіху, або якась
особливість, що надає їй додаткових можливостей. Сила може заключатися в
навичках, досвіді, цінних організаційних ресурсах чи конкурентних
можливостях, досягненнях, котрі дають фірмі переваги на ринку
(наприклад, кращий товар, досконала технологія, краще обслуговування
клієнтів, велика впізнаваємість товарної марки). Сила може також бути
результатом створення альянсу чи спільного підприємства з партнером, що
має досвід чи потенційні можливості для посилення конкурентоспроможності
компанії.

Слабка сторона — це відсутність чогось важливого для функціонування
компанії чи те, що їй не вдається (в порівнянні з іншими) або те, що
ставить її в несприятливі умови. Слабка сторона, в залежності від того,
наскільки вона важлива в конкурентній боротьбі, може зробити компанію
уразливою, а можливо і ні. В таблиці 1 наведено ряд факторів, котрі
менеджер повинен враховувати при визначенні сильних та слабких сторін
фірми.

Коли внутрішні сильні сторони та слабкі сторони компанії виявлені,
обидва переліки повинні бути ретельно вивчені та оцінені. Деякі сильні
сторони компанії більш важливі, ніж інші, так як вони грають більш
важливу роль в діяльності фірми, в конкурентній боротьбі та в формуванні
її стратегії. Подібним чином деякі слабкі сторони можуть виявитися
летальними для компанії, в той час. Як інші не дуже важливі та можуть
бути легко виправлені.

SWOT — аналіз дуже подібний на складання стратегічного балансу: сильні
сторони — це активи компанії в конкурентній боротьбі, а її слабкі
сторони — це пасиви. Справа лише в тому, наскільки сильні сторони
(активи) перекривають її слабкі сторони (пасиви) (співвідношення 50:50
явно небажане), а також в тому, як використати ці сильні сторони та як
направити стратегічний баланс в сторону активів.

З точки зору формування стратегії сильні сторони компанії важливі,
оскільки вони можуть бути використані як основа для формування стратегії
та конкурентної переваги. Якщо сильних сторін недостатньо для того, щоб
сформувати на їх основі успішну стратегію, то керівництво компанії
повинне терміново створити основу, на якій ця стратегія могла б
базуватися.

В той же час, успішна стратегія повинна бути направлена на знищення
слабких сторін, котрі роблять компанію уразливою, заважають її
діяльності та не дають їй використати привабливі можливості. Принцип тут
простий: організаційна стратегія повинна повністю враховувати сильні,
слабкі сторони компанії та її конкурентні можливості. Ризиковане
переслідувати стратегічний план, який неможливо повністю реалізувати,
використовуючи наявні ресурси та досвід компанії, чи виконанню котрого
заважатимуть її слабкі сторони. Як правило, менеджери повинні будувати
стратегію компанії на тому, що в неї виходить найкраще, та уникати
стратегій, успіх яких у великій мірі залежить від сфер діяльності, у
яких компанія є слабкою чи її можливості не перевірені.

Однією з професійних таємниць першокласного стратегічного управління є
перетворення ноу-хау в галузі технології виробництва та маркетингу в
ключові позитивні якості, що підвищують конкурентноздатність компанії.
Основною позитивною якістю компанії є щось, що вона робить особливо
добре в порівнянні з конкурентами.

В дійсності головними позитивними якостями компанії можуть бути: висока
виробнича майстерність, що забезпечує випуск продукції високої якості;
ноу-хау в створенні та функціонуванні систем швидкого та чіткого
виконання замовлень;

можливість забезпечити краще післяпродажне обслуговування; унікальна
здатність знаходити вдалі місці для роздрібного продажу товарів;
незвичайні можливості в розробці нової продукції; кращі можливості по
організації продаж та демонстрації товарів; досконале володіння важливою
технологією; глибоке розуміння потреб та смаків споживачів; вивчення та
оцінка нових тенденцій ринку; надзвичайно ефективна збутова система;
особливі здібності в роботі з клієнтом в галузі нових застосувань
продукту; досвід в об’єднанні великої кількості технологій для створення
цілих сімей нових товарів. За звичай, головна позитивна якість пов’язана
з досвідом та майстерністю в здійсненні певних видів діяльності чи з
розмахом та глибиною технологічних можливостей (технологічні ноу-хау).

Важливість головної позитивної якості для розробки стратегії
визначається тим, що вона:

1. Підвищує здатність компанії знаходити певні ринкові можливості.

2. Може забезпечити компанії конкурентну перевагу на ринку.

3. Може стати основою стратегії.

Легше отримати конкурентну перевагу, коли компанія володіє головною
позитивною якістю у сферах, важливих для досягнення успіху на ринку, а в
її конкурентів таких якостей немає, та для їх досягнення необхідні як
фінансові затрати, так і затрати часу. Головні позитивні якості, таким
чином, є цінним конкурентним активом, здатним стати джерелом успіху
фірми.

Ринкові можливості у великій мірі визначають стратегію компанії. Дійсно,
менеджери не можуть вибрати стратегію розвитку, що відповідає положенню
компанії, без попередньої оцінки всіх можливостей галузі, а також темпів
росту та потенційної прибутковості, котру кожна з них забезпечує. В
залежності від умов галузі можливості можуть бути як багатообіцяючими,
так і безперспективними, змінюючись від дуже привабливих до таких, що
майже не представляють інтересу для фірми.

Оцінюючи можливості галузі та ранжуючи їх привабливість, менеджери
повинні пам’ятати, що інтереси галузі та інтереси компанії — це не
завжди одне і те ж. Не кожна компанія має достатньо хороші позиції, щоб
використати всі існуючі в галузі можливості: одні компанії є більш
конкурентноздатними, ніж інші, а деякі можуть взагалі безнадійно вибути
з боротьби чи обмежитися більш скромною роллю. Слабкі та сильні сторони
компанії, а також здатність конкурувати дозволяють їй використовувати
одні можливості краще інших. Найбільш вигідними для фірми є ті
можливості галузі, які забезпечують максимальний ріст прибутку компанії,
при яких фірма набуває найбільші конкурентні переваги, а також які є
найбільш прийнятними для компанії у фінансовому відношенні. Можливості
галузі, котрі фірма не в стані реалізувати, є ілюзією.

Часто на благоустрій фірми негативно впливають певні фактори зовнішнього
середовища. Загрозу можуть представляти: поява більш дешевих технологій;
впровадження конкурентом нового чи вдосконаленого продукту; вихід на
ринок, що є основою вашої фірми, іноземних конкурентів з низькими
витратами; нові правила, що приносять вашій компанії більшу шкоду, ніж
іншим; уразливість при підвищенні процентних ставок; ймовірність
поглинання більш великою компанією; несприятливі демографічні зміни;
несприятливі зміни курсів іноземних валют; політичні зміни в країні, де
компанія має філіали, і т. ін.

Можливості та загрози не лише впливають на становище компанії, але й
вказують на необхідність стратегічних змін. Щоб відповідати становищу
компанії, стратегія повинна:

1. Бути націленою на використання перспектив, що відповідають
можливостям компанії.

2. Забезпечувати захист від зовнішніх загроз. Таким чином, SWOT — аналіз
— це дещо більше, ніж вправа по заповненню чотирьох табличок. Важливою
частиною SWOT — аналізу є оцінка сильних та слабких сторін компанії, її
можливостей та загроз, а також висновки щодо становища компанії та
необхідності стратегічних змін.

Після складання таблиці SWOT незайвим буде відповісти на наступні
питання щодо стратегії компанії:

• Чи має компанія якісь сильні сторони чи головні достоїнства, на яких
могла б базуватися стратегія?

• Чи роблять слабкі сторони компанії її уразливою в конкурентній
боротьбі та/чи заважають вони компанії використовувати певні перспективи
галузі? Які слабкі сторони повинна згладити стратегія?

• Які можливості галузі може використати компанія зі своїми ресурсами та
досвідом, щоб реально розраховувати на успіх? Які можливості галузі є
найкращими з точки зору фірми?

• Яких загроз слід найбільше боятися керівництву, та які стратегічні
зміни йому слід зробити, щоб забезпечити надійний захист?

Якщо керівництво компанії не знає її сильних та слабких сторін, не
уявляє собі зовнішніх можливостей та не підозрює про загрози, воно не в
стані розробити стратегію, що б відповідала становищу фірми. Тому SWOT —
аналіз є необхідним компонентом стратегічної оцінки становища фірми.

Менеджери компанії часто бувають приголомшені, коли конкурент знижує
ціну до надзвичайно низького рівня, чи коли на ринок виходить компанія з
дуже низькими цінами. Тим не менше, конкурент може не проводити
демпінгову політику, завойовуючи частку ринку: просто його витрати
можуть бути достатньо низькими.

• Одним з найбільш красномовних показників стратегічного становища
компанії на ринку є конкурентоспроможність її цін та витрат в порівнянні
з конкурентами.

Для того, щоб компанія була конкурентноздатною, її витрати повинні
приблизно відповідати витратам конкурентів. Ринкова позиція фірм з
високими витратами тим більше уразливе, чим більше її витрати
перевищують витрати безпосередніх конкурентів.

Визначення того, наскільки надійною є конкурентна позиція компанії
здійснюється шляхом глибокої оцінки конкурентної сили та конкурентної
позиції компанії. Елементами такої оцінки є дослідження того:

1. Наскільки міцно компанія утримує свою конкурентну позицію в даний
час.

2. Якими є перспективи зміцнення чи послаблення конкурентної позиції при
збереженні стратегії, що застосовується в даний час.

3. Яке місце займає компанія серед основних конкурентів

4. Чи має компанія в даний час конкурентну перевагу, чи відстає за
рівнем конкурентоспроможності від основних конкурентів.

5. Якою є здатність компанії захищати свою позицію в контексті рушійних
сил галузі, конкурентного тиску, очікуваних кроків конкурентів.

Таблиця 1

Показники сильних та слабких сторін в конкурентній позиції компанії.

Ознаки конкурентної сили

• Важливі головні позитивні якості

• Велика частка на ринку (становище лідера на ринку)

• Стратегія лідера чи відмітна стратегія

• Зростаюча кількість споживачів та покращення відношення споживачів до
фірми та її продуктів

• Компанія схоплює тенденції на рику краще, ніж її конкуренти

• Компанія входить в стратегічну групу з найбільш вдалим становищем на
ринку

• Компанія концентрується на найбільш швидкозростаючих сегментах ринку

• Сильно диференційовані товари

• Більш низькі витрати

• Рівень прибутку вищий, ніж в середньому на ринку

• Компанія володіє технологічною та інноваційною перевагою

• Творчий, готовий до перемін, менеджмент

• Компанія готова здобути вигоду із сприятливої ситуації

Ознаки конкурентної слабкості

• Компанія стикнулась з конкурентними недоліками

• Конкуренти захоплюють її частку на ринку

• Ріст доходів нижчий, ніж в середньому по ринку

• Нестача фінансових ресурсів

• Падає репутація компанії серед споживачів

• Компанія входить в стратегічну групу з становищем на ринку, що
погіршується

• Становище компанії слабке в найбільш перспективних галузях

• Високий рівень витрат

• Компанія є надто малою аби здійснювати вплив на ринок

• Компанія не в змозі протистояти загрозі поглинання

• Низька якість товарів

• Нестача вмінь та здібностей в основних галузях

В таблиці 2 наведені деякі показники, що відображають посилення чи
послаблення конкурентної позиції компанії. Проте менеджерам недостатньо
лише виявити області посилення чи послаблення конкурентної позиції.
Необхідно з’ясувати чи має компанія чисту конкурентну перевагу (чи
навпаки) по відношенню до основних конкурентів, а також чи існує
можливість укріплення ринкової позиції компанії та збільшення
ефективності її діяльності в рамках застосовуваної в даний час
стратегії.

Менеджери можуть розпочати оцінку міцності конкурентної позиції компанії
з порівняльної оцінки по відношенню до основних конкурентів, беручи до
уваги не лише витрати, але й такі важливі з точки зору конкуренції
показники як якість товару, послуги, тривалість товарного циклу (час,
необхідний для перетворення ідеї в продукт, а потім в ринковий товар).
Недостатньо лише виявити рівень витрат компанії, потрібно провести ще і
комплексний порівняльний аналіз всіх стратегічно важливих аспектів
бізнесу компанії.

Найбільш багатообіцяючий спосіб виявлення того, наскільки міцно фірма
утримує свою конкурентну позицію, – це кількісна оцінка в порівнянні з
суперниками кожного з ключових факторів успіху та кожного суттєвого
індикатора конкурентної сили. В процесі аналізу галузі та конкурентного
аналізу виявляються ключові фактори успіху та конкурентні критерії,
котрі і поділяють учасників ринку на лідерів та аутсайдерів. Дослідження
конкурентів та їх порівняльна оцінка є основою для виявлення переваг та
можливостей основних суперників.

Першим кроком є складання переліку ключових факторів успіху в даній
галузі та найважливіших показників їх конкурентних переваг чи недоліків
(як правило, достатньо 6-10 показників).

На другому етапі проводиться оцінка фірми та її конкурентів по кожному
показнику. При цьому бажано використовувати шкалу від 1 до 10, але можна
користуватися оцінками сильніше (+), слабше (-) та приблизно одинакові
(=), якщо інформації недостатньо та кількісна оцінка є суб’єктивною.

Третій крок полягає в сумуванні оцінок сильних сторін кожного з
суперників та розрахунку підсумкових показників їх конкурентної сили.

Четвертий крок — висновки щодо масштабів та ступеню конкурентної
переваги чи недоліку та визначення тих сфер, де позиції фірми сильніші
та слабші.

Висновки

Знання слабких та сильних сторін компанії необхідне для розробки
стратегії, здатної покращити її становище по відношенню до конкурентів в
довгостроковій перспективі. В цілому ж, компанія повинна намагатися
перетворити свої сильні конкурентні сторони в конкурентні переваги та
приймати стратегічні рішення, здатні захистити її від конкурентних
недоліків. В той же час оцінка конкурентної сили показує, який суперник
може бути найбільш уразливим при конкурентній атаці та які його
найслабші сторони. Коли компанія володіє суттєвою конкурентною силою в
галузях, в яких конкуренти є слабкими, доцільно подумати про наступ, щоб
використати слабість конкурентів.

З якими стратегічними проблемами стикаються фірми?

Заключним аналітичним завданням є визначення стратегічних питань, на
яких повинен сконцентруватися менеджмент при формування ефективного
стратегічного плану дій. Менеджери повинні

• вивчити всі результати, отримані в процесі проведеного аналізу;

• екстраполювати розвиток стану компанії на перспективу;

• чітко визначити, на чому слід зосередити увагу.

Ні в якому разі не можна занижувати значення цих дій. Без чіткого
формулювання проблем, без їх усвідомлення менеджери не можуть приступити
до розробки стратегії — хороша стратегія повинна включати план по всім
стратегічним питанням, що потребують вирішення.

Для того, щоб точно вказати питання, на вирішенні яких повинна
зосередитись компанія, менеджери повинні взяти до уваги наступне:

• Чи прийнятна сьогоднішня стратегія фірми для даної галузі, якщо
врахувати вплив рушійних сил?

• Наскільки діюча стратегія фірми відповідає ключовим факторам успіху
галузі в майбутньому?

• Чи хороший захист проти п’яти конкурентних сил пропонує існуюча
стратегія — особливо проти тих, вплив яких може посилитись?

• В яких ситуаціях існуюча стратегія не може захистити компанію від
зовнішніх загроз та внутрішніх слабкостей?

• Чи може наступ одного чи декількох конкурентів зашкодити компанії?
Якщо так, то де і як?

• Чи має компанія конкурентні переваги, чи вона повинна працювати аби
подолати конкурентні недоліки?

• Які сильні та слабкі сторони існуючої стратегії?

• Чи необхідні додаткові дії, щоб знизити витрати, отримати вигоду з
існуючих можливостей, посилити конкурентне становище компанії?

Відповіді на ці запитання повинні показати, чи може компанія
продовжувати реалізацію своєї базової стратегії, вносячи в неї лише
незначні зміни, чи вона повинна бути повністю переглянута.

Чим краще стратегія пристосована до зовнішнього оточення та внутрішнього
стану компанії, тим менше необхідності в значних змінах її стратегії. З
іншої сторони, якщо сьогоднішня стратегія не надто відповідає вимогам
майбутнього, то основним завданням для менеджерів повинна стати розробка
нової стратегії.

Список використаної літератури:

Вітлінський В.В. Ризик у менеджменті. — К.:ТОВ «Борисфен-М», 1996. — 336
с.

Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. — 3-є изд., перераб. й доп. — М.:
Банки й биржи, ЮНИТИ, 1997. — 501 с.

Лесів Йосиф. Сучасні методи менеджменту, основані на ринковій економіці.
-Ужгород :Карпати, 1994. — 254 с.

Куденко Н. В. Стратегічний маркетинг: Навчальний посібник. — К.: КНЕУ,
1998. -223с.

Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. Курс лекций. —
М.: ИНФРА, 1999.-289с.

Метод експрес-аналізу рівня конкурентоспроможності продукції //
Економіка України, №2 (лютий) 1998 р., с. 80-82.

Ру Домінік, Сульє Даніель. Управління. — Київ: Основи, 1995. — 322 с.

Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство
разработки й реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. под
ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. — М.: Банки й биржи, ЮНИТИ, 1998. —
576 с.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *