.

Японский и американский менеджмент

Язык: русский
Формат: реферат
Тип документа: Word Doc
0 1956
Скачать документ

Понятие «Управление персоналом”, или кадровая политика, охватывает
широкий диапазон мероприятий, определяющих положение занятых работников
и их взаимоотношение с организационной структурой фирмы.

К ним относятся проблемы найма и расстановки кадров, система заработной
платы (и мотивация в широком смысле), производственное обучение,
социально-бытовые мероприятия (включая систему пенсионного обеспечения)
и другие.

Социальные, «человеческие» аспекты управления во многом определяют как
выбор методологии принятия управленческих решений, так и их
эффективность, т.е. серьезно влияют на выработку и реализацию
управляющих воздействий.

Управление персоналом является одной из важнейших функций менеджмента,
так как человек был, и остается основной производительной, творческой
силой, несмотря на все достижения в области механизации и автоматизации.

В условиях современного сложного производства роль человека возрастает,
и к его способностям, уровню знаний и квалификации предъявляются все
более высокие требования.

Научно-технический прогресс приводит к глубоким изменениям методов
труда, что, в свою очередь, требует новых форм организации и управления
персоналом, направления на повышение эффективности использования людских
ресурсов.

Поиски соответствующих мотиваторов, которые бы стимулировали
целенаправленное поведение индивидов, необходимые для успешного
функционирования организации, превращаются в задачу первостепенной
важности.

В разных странах эта задача решается, исходя из особенностей
исторического, социально-политического, научно-технического развития
этих стран, а также психологических, морально-этических норм и стилей
поведения людей, а также их воспитания, традиций и устоев.

В последние десятилетия в развитых капиталистических странах, а в
последние годы и в России, интерес к социально-психологическим аспектам,
«человеческому» фактору управления резко возрос.

Практическое использование новейших научно-технических достижений как в
области технических средств, так и в области методологии показало, что
главная роль в процессах управления принадлежит не техническим
средствам, а людским ресурсам. Это наглядно демонстрирует, например,
опыт использования в управлении вычислительной техники. После появления
таковой активно выдвигались заявления о том, что в скором времени
управляющие функции в полном объеме перейдут от человека к ЭВМ.
Представляется очевидным, что этим надеждам вряд ли суждено сбыться в
обозримом будущем.

Практика подтверждает, что существует широкий круг проблем управления,
которые на современном уровне развития науки в принципе не поддаются
формализации, тех проблем, при разрешении которых необходим
нестандартный творческий подход.

Анализ японского управления персоналом представляет особый интерес по
следующим причинам. Во-первых, это та область менеджмента, где наиболее
разительно проявляются отличия японского стиля от достаточно хорошо
изученного и широко распространенного в развитых капиталистических
странах западного (американского) стиля. Исходные предпосылки кадровой
политики, как и конкретные методы ее проведения на японских
предприятиях, значительно отличаются от американских.

Во-вторых, результаты, полученные на японских предприятиях (например,
темпы роста производительности труда), свидетельствуют о том, что
используемые там методы управления персоналом достаточно эффективны.
Именно эффективность привлекает все большее внимание зарубежных
исследователей, которые, изучая японские методы управления персоналом,
рассматривают возможность их использования в своих странах.

Целью настоящей работы является выявление особенностей и характерных
черт в процессе анализа и сравнительной характеристики японского,
американского и западноевропейского стилей управления персоналом, а
также определение методов и приемов, которые могли бы являться наиболее
успешными для их использования в российской компании. Нам также
представляется интересным проанализировать стиль управления персоналом в
представительстве шведской компании Альфа Лаваль Агри, работающей на
российском рынке, с целью определения, какие приемы управления
используются там, и что могло бы быть оптимальным, и что бы можно было
бы почерпнуть из зарубежного опыта.

Система «пожизненного найма» рабочих и служащих.

Это система, согласно которой работник, принимаемый на службу после
окончания учебы, работает в данной корпорации вплоть до выхода на
пенсию. В самых общих чертах механизм функционирования системы
«пожизненного найма» обычно действует следующим образом. Ежегодно
компания или государственное учреждение нанимает определенное число
выпускников высших или средних учебных заведений, которые в
торжественной обстановке принимаются в число работников фирмы на
испытательный срок. Они проходят в течение года полный курс подготовки к
определенной должности в том или ином подразделении компании под
руководством специально выделенного сотрудника. По истечении года
сотрудники, зарекомендовавшие себя положительно, обычно включаются в
постоянный штат компании, а через пять или более лет (и при достаточно
высоких показателях работы) могут быть назначены на различный
руководящие должности на среднем уровне иерархической лестницы в системе
управления фирмой. По достижении 55-60-летнего возраста все работники,
кроме управляющих высшего уровня, должны выйти на пенсию, а на
освободившиеся места назначаются более молодые работники, имеющие
необходимую квалификацию и соответствующий стаж работы в данной
компании.

Конечно, совершенно не обязательно, что кандидат на ту или иную
должность по истечении испытательного срока будет зачислен в постоянный
штат компании, а тот или иной работник будет обязательно назначен на
должность руководителя подразделения. Чтобы заслужить повышение по
служебной лестнице, японец должен посвящать этому не только рабочее, но
и большую часть свободного времени, постоянно демонстрировать высокую
лояльность и преданность компании, поддерживать хорошие отношения с
коллегами по работе, т.е. доказать руководству, что именно он и никто
другой является лучшим претендентом на ту или иную руководящую
должность. Такой порядок не только не ослабляет конкуренцию среди
персонала японских компаний, но делает ее более жесткой и
бескомпромиссной, хотя и носящей скрытый характер.

При найме не работу большинство японских фирм использует довольно
жесткую систему отбора кандидатов в постоянный контингент работников,
которая включает:

избранные каналы притока новых сотрудников за счет поддержания
постоянных связей с определенными учебными заведениями, использование
при приеме на работу системы заявок и рекомендаций

систему экзаменов и собеседований при приеме не работу

исследование семейного положения, оценку рекомендаций и отзывов

обязательное использование испытательного срока с подведением итогов его
прохождения.

Важной составляющей японской системы управления кадрами является
своеобразный механизм принудительного обновления производственного
персонала и управляющих среднего уровня, который на практике действует
весьма эффективно. При этом гарантированная занятость даже для элитарной
прослойки постоянных работников обеспечивается далеко не на весь период
трудовой активности, а только на наиболее продуктивную его часть.
Работники, уволенные на пенсию, имеют в большинстве случаев возможность
вернуться на прежнее место работы, но при этом они автоматически
попадают в разряд временных работников, т.е. получают гораздо меньшую
заработную плату и могут быть в любой момент уволены. За счет
использования такого механизма обеспечивается значительная экономия
средств, так как компании, во-первых, не нужно нести расходы по
профессиональной подготовке, а во-вторых, за выполнение аналогичной
работы пенсионер получает более низкую заработную плату, чем постоянный
работник.

Существует и совершенно особый вид повторного найма, который в Японии
называется «амакудару» (букв. «спуститься с небес на землю»). Это
означает поступление на службу в частные компании государственных
служащих, вышедших в отставку по возрасту (как правило, высокого ранга).
Бывшие правительственные чиновники занимают должности высшего уровня
управления, и оклады им назначаются также весьма высокие. Частный бизнес
высоко ценит и старается с максимальной пользой использовать знания этих
людей, их связи в государственном аппарате, промышленных и финансовых
кругах, а также то влияние, которое они продолжают иметь в деловом мире.

Система «пожизненного найма» существует в основном в крупных компаниях.
В средних и мелких фирмах работник чаще всего не застрахован от
увольнения, так как жесткие условия конкуренции на рынке не могут
позволить небольшим компаниям остаться на плаву, в случае кризиса не
увольняя своих сотрудников и тем самым уменьшая издержки компании.

Подобная система найма имеет свои положительные и отрицательные стороны.
К положительным аспектам такой системы можно отнести определенную
стабильность занятости, создание условий для сокращения текучести
рабочей силы и повышения производительности труда, достаточно высокую
долю выплат на социальные цели и т.д. Для предпринимателей преимущества
системы очевидны: она обеспечивает им возможность поддерживать у
наемного персонала дух лояльности компании, высокую трудовую дисциплину,
заинтересованность в росте производительности труда и позволяет
культивировать традиционные отношения патернализма.

К негативным сторонам системы относятся чрезмерные перегрузки рабочих в
результате сверхурочных работ, жесткие условия найма и продвижения,
дискриминация большей части работников и т.д. Система «пожизненного
найма» привела к гипертрофированному расслоению и без того чрезвычайно
многослойного общества, необычайно высокому даже по сравнению с другими
капиталистическими странами уровню конкуренции при поступлении в
престижные школы, университеты и даже детские сады. К недостаткам
«пожизненного найма» предприниматели относят следующее: невозможность
увольнения постоянного работника, увеличение среднего возраста занятых
из-за необходимости держать пожилых (до 55 лет) работников и
ограниченность возможностей привлечения способных работников со стороны.

Система оплаты и служебного продвижения «по старшинству».

Данная система тесно связана с принципом «пожизненного найма» и основана
на следующем основном принципе – преимущественной зависимости величины
заработной платы и возможности продвижения от возраста и стажа работы. В
условиях «пожизненного найма» это не лишено логики, так как стимулирует
привязку работников к одной и той же фирме в течение длительного
времени.

Коротко систему можно охарактеризовать следующим образом: постоянному
работнику крупной корпорации гарантируется устойчивое повышение
заработной платы из года в год по мере роста стажа работы в фирме.
Выслуга лет является основным фактором, влияющим на доходы и
определяющим статус работника на фирме. Для служащих по мере работы в
фирме предусматриваются возможности служебного роста и продвижения на
более высокие уровни иерархии, заполнения мест вышедших на пенсию
сотрудников. Считается, что старший по возрасту сотрудник не должен
служить под началом более молодого, и это правило соблюдается с помощью
ряда перестановок. В ходе должностного роста служащие проходят работу
последовательно в нескольких подразделениях фирмы; это предусматривается
системой ротации кадров, обеспечивающей разнообразный опыт и широкую
квалификацию кадров.

Характеризуя в общих чертах структуру заработной платы в японской фирме,
необходимо выделить три ее основные составляющие. Первая – основной
оклад, или базовая ставка. Она обычно определяется в зависимости от
возраста, стажа работы, профессиональной подготовки, семейного положения
работника. В крупных компаниях размер базовой ставки примерно одинаков
для всех постоянных работников одного возраста и образования. Внештатные
и временные работники получают при этом существенно более низкую ставку
(обычно в 2 раза ниже, чем у постоянного персонала). Базовая ставка
возрастает с увеличением стажа работы на данной фирме. Ее размер
определяется величиной издержек на воспроизводство рабочей силы.

Вторым составляющим элементом заработной платы являются дополнительные
выплаты – надбавки, премии, бонусы, выплачиваемые не только ежемесячно,
но и по результатам деятельности за каждое полугодие. Надбавки служат
для стимулирования личного вклада каждого работника и группы, в которую
он входит. Сюда обычно включаются: оплата сверхурочной работы, надбавка
за повышение производительности и качества труда, различного рода
премии, величина которых зависит от результатов компании в целом, а
также единовременные пособия, выдаваемые уходящим на пенсию. Величина
этих надбавок и их доля в общей заработной плате может колебаться в
весьма широких пределах и составлять от 10 до 50 % базовой ставки.

Третьим элементом совокупной заработной платы японского работника
выступают специальные выплаты на социальные нужды. Сюда входят надбавки
на содержание семьи, оплату проезда на работу, квартирную плату,
медицинское обслуживание, социальное страхование и т.д. Сумма таких
надбавок может составлять до 40% от общего фонда заработной платы.

Значительное количество различных дополнительных выплат, а также наличие
весьма сложного механизма их определения объясняются несколькими
причинами. В качестве основных можно выделить стремление японских
компаний обеспечить стимулирование работников по увеличению
производительности труда и повышению квалификации даже в условиях, когда
стаж работы является одним из важнейших факторов в определении величины
заработной платы.

Кроме того, умелое сочетание различных выплат, их постоянное обновление
и комбинирование помимо мотивационного значения обеспечивает еще и
дополнительную привязку работника к данной компании. Например, в случае
ухода в другую фирму в возрасте 40-45 лет работник автоматически теряет
ряд надбавок, которые составляют до 15 % от его заработной платы, т.е.
попадает в дискриминируемую категорию «нанятых в середине карьеры».

Безусловно, такая система выплаты заработной платы на определенном этапе
развития ранка стала нерациональной, сдерживая развитие и стимулирование
более молодых, высококвалифицированных и более способных работников.
Ведь по этой системе получалось, что работники старших и средних
возрастов, с гораздо большим трудом и более медленно адаптировавшиеся к
все более усложняющейся технике и совершенствующимся технологиям, тем не
менее получали значительно более высокие оклады, чем более молодые
работники, труд которых был более эффективным и производительным.
Поэтому, начиная с 50-х годов начала происходить модификация системы
оплаты за счет повышения доли дополнительных выплат, более точно
учитывающих реальный вклад работника, его квалификацию и образовательный
уровень.

В результате проведенных преобразований к началу 80-х годов тенденции
развития в области заработной платы в Японии и в других развитых
капиталистических странах в значительной мере сблизились.

Однако, следует подчеркнуть, что развитие этого процесса не означает
ликвидации самого базового принципа формирования заработной платы на
основе выслуги лет. Здесь речь идет только о развитии системы «нэнко»,
ее приспособлении к потребностям функционирования компании в условиях
ускорения научно-технического прогресса и сохранения
морально-психологического воздействия на работников. Причина, по которой
компании стараются сохранить принцип «нэнко сейдо», очень проста: это
помогает воспитывать у занятых чувство преданности компании, усиливает и
закрепляет их долговременные связи с местом работы. Японская система
заработной платы наряду с другими методами управления персоналом
позволяет компаниям эффективно контролировать и, следовательно,
эксплуатировать рабочую силу.

Необходимо остановиться более подробно на системе должностного
продвижения.

Основным принципом, определяющим должностное продвижение внутри
организационной структуры компании, является традиционная «система
статусов» («мибун сэйдо»). В течение своей трудовой деятельности занятый
(с большей или меньшей скоростью) продвигается внутри «кадровой
пирамиды», от ее периферии к центру по горизонтали и от основания к
вершине по вертикали. В процессе этого перемещения он последовательно
занимает «статусные», или «ранговые», уровни и подуровни, принадлежность
к которым определяет размеры его вознаграждения. В целом скорость
движения по иерархической лестнице «статусов» определяется
производственным стажем и возрастом: проработав определенное количество
лет, занятый неминуемо должен занять следующую ступеньку. При этом,
конечно, не следует забывать о тех факторах, которые могут ограничивать
быстроту, а иногда и саму возможность «статусного» роста, особенно в
вертикальном направлении.

В «системе статусов» необходимо отметить две важные особенности, которые
в конечном итоге определяют ее суть. Прежде всего зависимость оплаты
труда от занимаемого ранга проявляется достаточно четко и гораздо
сильнее, чем, например, на Западе, должностная разница в окладе (там
работник, занимающий более низкую ступеньку в должностной иерархии,
вполне может получить вознаграждение больше, чем его вышестоящий
коллега) .Но еще большее значение в Японии имеют моральные аспекты этой
проблемы. Даже мизерное повышение социального «статуса» занятого
означает для него признание заслуг и проявление внимания к нему со
стороны администрации. Честолюбие его удовлетворено, и достигнутое тем
самым самоутверждение способствует повышению его моральной
удовлетворенности трудом, что в конечном итоге проявляется как мощный
фактор стимулирования производительности.

Должностное продвижение менеджеров в целом осуществляется также в
соответствии с принципом «мибун». Преобладание возрастного критерия при
назначении на должность (часто в ущерб таким критериям, как знания,
компетентность, инициатива и др.) лежит в основе того несомненного
факта, что в подавляющем большинстве японских компаний процветает
геронтократия: власть преимущественно принадлежит людям пожилого, а
иногда и весьма преклонного возраста.

Продолжает играть большую роль и другой критерий должностного
продвижения — образование. Причем не просто образование: привилегией
пользуются выпускники наиболее известных, престижных университетов. Они
быстрее продвигаются вверх и занимают основные высшие должности в
крупных компаниях.

В современных японских компаниях в системе продвижения управляющих
существуют два вида повышения: функциональное («кинотэки сёсин»),
которое зависит от личных качеств и способностей, и ранговое, или
почетное («кунсётэки сёсин»). Последний вид применяется к людям, не
имеющим организаторских способностей, чье назначение на руководящую
должность представляется проблематичным или просто нежелательным. Такие
люди формально получают повышение в должности, их статус (ранг)
возрастает (соответственно и престиж, оказываемые почести и материальное
вознаграждение), но реальная власть и полномочия, которыми они обладают,
остаются на уровне прежней должности Таким образом, одновременно внешне
удается избежать конфликтов (сохраняется принцип «ва») и не падает
эффективность управления. Часто бывают превращения и обратного порядка.
Молодым способным управляющим, которые еще не имеют необходимого стажа
для повышения, даются полномочия и поручается выполнение таких
управленческих функций, которые формально соответствуют не занимаемой
ими должности, а вышестоящей. Такое «тихое» повышение, как правило,
сопровождается прибавкой к зарплате, но не означает изменения ранга.
Социальный статус управляющего остается на уровне, .соответствующем
формально занимаемой им должности.

В японских компаниях в силу господства системы «пожизненного» найма
кадры руководителей высшего ранга, как правило, пополняются из числа
управляющих низших уровней. Поэтому перед руководителями компаний встает
задача оптимизации процесса продвижения управляющих по службе с тем,
чтобы на каждой ступени служебной лестницы можно было с наибольшим
эффектом использовать его знания и способности в интересах фирмы.
Организационной основой решения этой задачи стали системы специальных
мероприятий, получившие название «управление карьерой», или
«планирование карьеры.

Рассмотрим семилетнюю программу «планирования карьеры», применяемую
одной из крупных машиностроительных компаний. Эта программа универсальна
и может быть использована для «планирования карьеры» управляющих любого
уровня. На первом этапе (два года) управляющий—выпускник вуза поочередно
работает во всех функциональных подразделениях своего (обычно низшего)
уровня управления. В это же время в специальном фонде о каждом
управляющем накапливается информация, включающая следующие данные:
предыдущие заслуги; отзывы непосредственных начальников; отзывы
подчиненных; мнение самого управляющего о том, насколько данная работа
удовлетворяет его профессиональный интерес; оценка управляющим своей
деятельности; его карьерные цели. Кроме этого, в архиве имеются
подробные данные о личности каждого менеджера, его образовании,
квалификации, способностях, а также сведения о его семейном положении,
характере, наклонностях и т. д. Все операции по хранению и обработке
информации осуществляются с помощью ЭВМ.

На первом же этапе в соответствии с перспективными планами развития
определяются потребности компании в управленческом персонале в настоящее
время и в будущем. По истечении двух лет накапливается достаточная
информация, позволяющая направить каждого управляющего в то
подразделение, где он может использовать свои способности с максимальным
успехом. Второй этап программы длится четыре года. Все это время
управляющий работает в одном функциональном подразделении и знакомится с
особенностями его деятельности. В этом подразделении управляющему
предоставляется возможность наилучшим образом проявить свои знания и
способности. Непосредственный начальник обязан руководить процессом
обучения управляющего, передавать ему свой опыт.

На протяжении всех четырех лет архив продолжает пополняться обширной
информацией о каждом из управляющих (дважды в год на каждого из
претендентов заполняются минимум три подробные анкеты-вопросника — им
самим, непосредственным начальником и руководителем подразделения), в то
же время уточняются и корректируются цели компании в кадровой политике.
К концу второго этапа руководители компании на основании имеющихся
данных могут выделить из числа кандидатов тех управляющих, чьи желания и
способности наилучшим образом соответствуют целям компании. После этого
для каждого из выбранных кандидатов центральный отдел подготовки кадров
разрабатывает несколько долгосрочных альтернативных схем продвижения по
служебной лестнице. Рассмотрев эти альтернативы, высшее руководство
выбирает из них оптимальную, причем при выборе учитывается мнение самого
кандидата.

Третий этап программы начинается с того, что кандидат, наконец, занимает
должность, соответствующую очередной ступени иерархической лестницы. На
этой должности управляющий работает один год. В конце года он
представляет в отдел кадров подробный отчет о работе с собственной
оценкой своей деятельности. На основании отчетов еще раз уточняются и
окончательно утверждаются планы продвижения каждого управляющего. После
их утверждения за прохождением служебной лестницы каждым из кандидатов
следит уже отдел подготовки кадров фирмы. Время пребывания управляющего
на каждой из должностей ограничивается двумя-шестью годами, но в
конкретных условиях срок этот может меняться в зависимости от
способностей кандидата и потребностей компании в управляющих того или
иного ранга. «Планирование карьеры» увеличивает возможность
систематизированной и объективной оценки работников на протяжении
нескольких лет и создает предпосылки для правильной расстановки кадров в
зависимости от потребностей управления и наклонностей управляющих.

Система принятия решений «рингисэй».

Во многих японских компаниях в той или иной мере использовалась система
принятия решений «рингисэй», обеспечивающая углубленную проработку и
согласование решений. Классическая процедура «рингисэй» предусматривала
многократное согласование подготавливаемого решения на нескольких
уровнях управления, начиная с рядовых сотрудников (одному из них
поручается составление предварительного проекта решения) и кончая
высшими руководителями, утверждающими решение, прошедшее все стадии
согласования. Согласование включает консультации на уровне рядовых
сотрудников различных отделов (их проводит работник, отвечающий за
подготовку предварительного проекта решения), на уровне руководителей
отделов и иных подразделений (осуществляются в форме циркуляции проекта
решения по всем отделам, имеющим отношение к данному вопросу), а затем
более высокими руководителями — заместителями и начальниками управлений
или департаментов. К концу циркуляции документ-проект оказывается
завизированным личными печатями десятков начальников различных рангов. В
случае возникновения несогласия в ходе подготовки решения на том или
ином уровне собираются консультативные совещания руководителей
соответствующего уровня, в ходе которых вырабатывается согласованная
позиция. Подобная практика подготовки решений является достаточно
сложной и длительной, но большинство японских корпораций идут на такое
замедление принятия решений, рассчитывая на то, что процедура
«рингисэй», обеспечивающая согласование действий на стадии принятия
решения, облегчает координацию их последующего выполнения.

Система имеет безусловные плюсы. Однако, она не лишена и некоторых
недостатков. Считается, что процедура должна обеспечить приток новых
идей и свободу мнений при обсуждении решений. Но так происходит не
всегда. Иногда в условиях жесткой иерархии и почтения к начальству
подобный процесс сводится к попыткам подчиненных предугадать мнение
руководителей, чем к продвижению их самостоятельной точки зрения. В
таком виде система «рингисэй» часто превращалась в сложный и не всегда
полезный механизм, отнимающий у руководителей и служащих разных рангов
массу времени на согласование решений.

Поэтому происходит постепенное сокращение сферы влияния метода принятия
решений «рингисэй». Это связано с рядом причин, – в том числе с широким
распространением планирования и методов разработки бюджета в японских
фирмах (за счет этого отпала необходимость принятия решений по многим,
вопросам традиционным методом). Если учесть, что долгосрочное
планирование используется, по имеющимся данным, на 83% японских фирм, то
масштабы таких перемен достаточно ощутимы. На 63% японских фирм усилены
полномочия отдельных лиц по принятию решений, что опять-таки привело к
сокращению сферы «рингисэй». На 4% японских компаний к 1974 г. система
«рингисэй» была ликвидирована вообще.

Организационные структуры управления.

Организационные структуры управления в японских корпорациях построены,
как правило, по линейно-функциональному принципу. Вместе с тем в
японских управленческих структурах весьма велика роль органов,
обеспечивающих горизонтальные связи на разных уровнях управления —
различного рода постоянно действующих совещаний руководителей разных
рангов. Аналогичную цель преследуют существующие во многих фирмах
специализированные (по той или иной проблеме или сфере деятельности)
комитеты, включающие представителей разных подразделений и служб. В ряде
фирм используется такая организационная форма, как штабные службы,
существующие на высшем уровне управления и не несущие непосредственной
линейной и функциональной нагрузки. Для японских корпораций характерно
активное использование механизмов групповой ответственности и
программно-целевых методов управления, применяющихся для решения таких
задач, как научно-исследовательские и проектные разработки,
инвестиционно — строительные проекты и т. д.

Важнейшим организационным элементом всех структур управления является
группа. Для японской системы управления характерны групповое
стимулирование и групповая ответственность. Подобные группы могут
формироваться не только как формальные подразделения, создаваемые на
постоянной основе (т. е. штатные структурные компоненты организации), но
и в качестве неформальных, временных формирований (группы контроля
качества и т. д.).

Важная роль отводится такому направлению работы, как повышение качества
продукции. В процессе создания современной системы управления качеством
в крупной японской фирме обычно формируются два уровня, которые самым
тесным образом взаимодействуют друг с другом, хотя и решают различные
группы задач.

Первый уровень—общефирменная система контроля качества, связанная
развитой системой горизонтальных связей с другими функциональными
подразделениями фирмы и организующая деятельность по обеспечению
соответствующего уровня качества выпускаемой продукции и услуг в
общекорпоративном масштабе.

Второй уровень—система так называемых кружков качества, создаваемых в
низовых производственных звеньях с целью решения локальных задач по
повышению эффективности производства, производительности труда и
качества изделий непосредственно на рабочих местах, на уровне участков,
цехов и т. п. В этих «кружках» обычно объединяются 8—10 человек,
работающих на одном участке.

Зародившись в конце 50-х годов, движение за создание «кружков качества»
постепенно приобрело общенациональные масштабы и в настоящее время
получило весьма широкое распространение. Так, по оценкам Японского
центра производительности, в 1980 г. 63% предприятий во всех отраслях
имели различные модификации кружков качества. В их работе в Японии
участвует около 10 млн. человек, а ежегодный экономический эффект от
деятельности этих кружков составляет, по имеющимся оценкам, по
промышленности в целом около 20— 25 млрд. долл.

Идея создания в рамках фирмы «кружков качества» или «групп нулевых
дефектов» была импортирована из США в конце 50-х годов. Однако в Японии
эта идея получила качественно новое наполнение и привела к созданию
специфического и, как показывает практика, весьма эффективного механизма
повышения отдачи каждого работника. Такое повышение отдачи достигается
во многом за счет использования тщательно продуманной системы мотивации,
а также морального, психологического и материального принуждения
работников к постоянному повышению производительности и качества труда,
которая действует в замаскированном виде.

Создание «кружков качества» в японских фирмах осуществляется обычно в
рамках специальных программ, рассчитанных на несколько лет. Эти
программы предусматривают проведение специальных мероприятий по
подготовке управляющих среднего звена и рабочих по повышению их
квалификации, разъяснению целей и задач работы «кружков качества» . Для
координации работы таких групп в рамках фирмы обычно формируется
специальный организационный механизм. Этот механизм, как правило,
состоит из различных комитетов и проектных групп, которые должны
организовать и направить работу низовых звеньев, формулировать задачи по
повышению производительности труда и качества продукции для каждого
подразделения.

Практика японских фирм по использованию подобных форм вовлечения
работников в процесс повышения производительности труда и качества
продукции показала их довольно высокую эффективность. Так, количество
предложений, поступивших от «кружков качества» в фирме «Тоёта», имеющей
более 46 тыс. работающих, составило более 850 тыс., а в фирме «Ниссан»
от 56 тыс. работников было получено более 1,2 млн. предложений. Причем
уровень внедрения в обеих фирмах составил около 85%.

В японской литературе по управлению широко пропагандируется тезис о том,
что «кружки качества» и подобные группы создаются исключительно на
добровольной основе. Однако анализ показывает, что руководство компании
создает такие условия, при которых работник не может не участвовать в их
деятельности. В противном случае он рискует не только значительно
ослабить свои шансы на продвижение по службе, но и подвергнуться
дискриминации в оплате труда, первоочередному увольнению и т.д.

Специальные программы, формируемые на среднем уровне управления,
ориентируют деятельность «кружков качества» на решение очень широкого
круга проблем. Сюда входит сокращение брака, усовершенствование техники,
технологии, оснастки, рационализация маршрутов движения деталей и
загрузки оборудования на своем участке, снижение всех видов издержек
производства, повышение квалификации персонала. Руководство японских
компаний оказывает довольно широкую поддержку деятельности кружков.
Рабочим предоставляется возможность пользоваться для проверки своих идей
необходимым оборудованием и материалами, разрешается проводить заседания
кружков в рабочее время. Компании, как правило, оплачивают организацию
соревнования между кружками, участие в отраслевых и региональных
конференциях, обучение рабочих в рамках различных программ повышения
квалификации и т. п.

Деятельность «кружков качества» обычно протекает следующим образом.
Усилиями всей группы и при участии руководства данного производственного
подразделения выделяется набор проблем, которые необходимо решать за
конкретный временной отрезок (квартал, год), и осуществляется их
ранжирование в плане первоочередности решения. После выделения
первоочередной проблемы проводится ее совместный анализ с целью
выявления степени влияния имеющихся трудностей на качество работы и
производительность. На этой фазе для поиска наилучшего решения
устраиваются коллективные обсуждения путей ее решения. Результатом
такого коллективного анализа обычно является выработка общего пути
решения проблемы, которое принимается всеми членами группы как результат
совместного творчества и целенаправленно проводится в жизнь, т. е.
внедряется в производство. Важная роль в подготовке и проведении таких
обсуждений отводится руководителю такого кружка, которым обычно является
неформальный лидер данной группы. Руководители кружков проходят
подготовку на специальных семинарах, где их обучают основам психологии,
умению организовать обсуждение, а также специальным дисциплинам,
необходимым для выявления и анализа производственных проблем.

Оценивая эффективность работы рационализаторских групп, какими являются
«кружки качества» в японских фирмах, можно утверждать, что в умелой
организации их работы и в обеспечении постоянной активности
производственного персонала в решении текущих проблем и кроется
очередной «секрет» успехов в повышении производительности труда и
качества в японской промышленности.

Экономическая эффективность работы «кружков качества» довольно высока.
Так, по имеющимся оценкам, в среднем годовая экономия от одного
предложения в крупной японской компании составляет около 5 тыс. долл., а
на каждого члена кружка приходится 50—60 предложений в год. Помимо чисто
экономического эффекта в ходе работы кружков повышается квалификация
персонала, стимулируется творческая активность работников, улучшается
морально-психологический климат, т. е. создается необходимый
образовательный и квалификационный фундамент для творческой
деятельности.

В последнее десятилетие государственно-монополистические круги Японии
уделяют значительное внимание развитию всех направлений подготовки и
переподготовки кадров.

Для обеспечения процесса постоянного повышения квалификации и развития
профессиональных навыков широко используются различные курсы и программы
обучения, ориентированные на самые различные категории трудящихся.

По данным ряда социологических обследований, квалифицированный японский
рабочий расходует на профессиональную подготовку в 6 раз больше времени,
чем работник американской компании.

В последние годы все больший упор делается на развитие способностей
быстро перестраиваться с одного вида деятельности на другой, а
профессиональная подготовка приобретает универсальный характер.

Как и в других развитых капиталистических странах, подготовка
производственного персонала и повышение квалификации всех категорий
работников в Японии осуществляются в рамках двух базовых систем
подготовки. Одна система включает в себя различные межотраслевые
программы как общеобразовательные, так и специализированные,
ориентированные на те или иные группы работников. Эти программы обычно
осуществляются в государственных или частных центрах — университетах,
школах бизнеса — и финансируются как из государственных фондов, так и из
источников частных фирм. Другая система подготовки является более
специализированной и включает в себя различные внутрифирменные курсы,
которые, как правило, функционируют независимо друг от друга.

Эти две системы, несмотря на организационное разделение, тесно связаны
между собой в теоретическом и организационно-методическом плане, по
существу представляя собой единый механизм массовой подготовки и
переподготовки как высококвалифицированных специалистов (включая
рабочих), так и профессиональных менеджеров в соответствии с
потребностями крупного монополистического капитала.

Анализ показывает, что большинство крупных японских компаний
предпочитает брать на себя практически все расходы по подготовке всех
категорий работников от производственных рабочих до менеджеров. Эти
программы, как правило, весьма насыщенны и ориентированы преимущественно
на специфику работы данной фирмы.

Программы внутрифирменной подготовки играют, пожалуй, центральную роль в
формировании технической и управленческой прослойки японских компаний,
воспитании квалифицированных и в максимальной степени преданных фирме
работников, готовых, не жалея сил, верой и правдой служить крупному
капиталу в лице «компании-семьи» и готовых полностью подчинить свои
текущие интересы долгосрочным целям ее процветания.

Устойчивая ориентация японских фирм на внутренние системы развития
кадрового потенциала приводит к тому, что подготовка и переподготовка
всех работников фирмы, включая управляющих различных уровней,
производится не эпизодически, а постоянно. Следует также отметить, что
вопросы подготовки кадров и управления персоналом рассматриваются в
качестве одной из важнейших функций аппарата управления фирмой.

Существенным элементом повышения квалификации управляющих в японских
корпорациях является так называемая ротация персонала. Смысл ее
заключается в регулярной (один раз в несколько лет) смене рядовыми и
руководящими работниками своего места работы внутри фирмы (меняется не
только должность, но и подразделение, в котором служащий работает). Эта
форма повышения квалификации одновременно включает и планирование
карьеры управляющего. Ротации персонала уделяется большое внимание,
поскольку, по мнению японских специалистов, длительное пребывание
работника на одной и той же должности вызывает потерю интереса к работе,
снижение уровня ответственности и исполнительской дисциплины.

Разработка и проведение кадровой политики в фирме

• Подбор и расстановка персонала

• Особенности управления персоналом в фирмах США и Японии

Подбор и расстановка персонала

Инновационный характер производства, его высокая наукоемкость,
приоритетность вопросов качества продукции изменили требования к
работнику, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого
профессионализма. Это привело к существенным изменениям в принципах,
методах и социально-психологических вопросах управления персоналом.

Изменения в принципах управления персоналом направлены в первую очередь
на реализацию политики мотивации, которая приобрела решающее значение в
современных условиях.

В условиях развития коллективных форм собственности (акционерных и
партнерских компаний, кооперативов) и привлечения работников к
управлению политика мотивации нацелена на расширение сотрудничества
персонала с администрацией для достижения общих целей. Это
непосредственно побуждает персонал к развитию потенциальных
способностей, более интенсивному и продуктивному труду, творческому
отношению к труду.

Требования творческого подхода работников к производству обусловили
повышение их самостоятельности и ответственности за выполняемую работу;
активное участие в принятии управленческих решений; непосредственную
заинтересованность в результатах труда.

Отсюда главный стратегический курс – на высокий уровень образования,
квалификации и этики работников; предоставление широкому кругу
работников условий для расширения знаний, непрерывного повышения
профессионального мастерства, самовыражения; использование пакетов
многообразных программ мотивации и развитие организационной культуры.

Управляющие персоналом – это самостоятельный вид профессиональных
специалистов-менеджеров, главной целью которых является повышение
производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация
на сокращение доли и численности производственных и управленческих
работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки
персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение
вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала. В.
Хойер Приводит следующие обобщенные рекомендации менеджерам, отражающие
их профессиональные функции.

Менеджер обязан:

• в случае неудачи нести личную ответственность, не перекладывая ее на
подчиненных;

• способствовать дальнейшему повышению уровня квалификации и росту
талантов сотрудников;

• проверять результаты в достижении намеченных целей, но не действовать
приказным порядком, оказывая давление на сотрудников;

• проявлять лояльность по отношению к сотрудникам в случае их просчетов
и неудач;

• учитывать индивидуальность сотрудников, иметь к каждому свой подход;

• чувствовать свою ответственность перед сотрудниками, быть их
начальником, а не товарищем;

• достигать намеченных целей, улучшая условия труда сотрудников,
стимулируя их к взаимодействию;

• помогать каждому сотруднику ощущать результаты его труда.

Задача менеджеров – сделать работников способными к совместным
действиям, придать их усилиям эффективность и результативность, сгладить
присущие людям индивидуальные особенности.

На менеджеров возлагается также ответственность за оценку работы
сотрудников; определение необходимого вознаграждения за конечные
результаты работы; организацию и контроль за деятельностью целевых групп
и рабочих бригад; разрешение конфликтных ситуаций и выработку
компромиссных решений и др.

В каждой фирме разрабатываются и применяются различные меры по
управлению персоналом, но общими являются:

• представление подчиненными своему руководству рабочих отчетов или
докладов о выполненной работе и планах на будущее. Такие отчеты
составляются работниками всех уровней управления и представляются в
зависимости от принятого в фирме порядка: ежедневно, еженедельно,
ежемесячно или ежегодно. Они служат, с одной стороны, инструментом
контроля и способствуют повышению ответственности за порученное дело, а
с другой, – содействуют развитию инициативы работников, принятию на себя
конкретных обязательств по совершенствованию хозяйственной деятельности
фирмы:

• проведение еженедельно оперативных совещаний на высшем уровне
управления с участием руководителей производственных подразделений и
центральных служб. На таких совещаниях заслушиваются отчеты
руководителей по актуальным вопросам текущего момента, проводится
обсуждение конкретных мер и принимаемых решений, которые после их
одобрения на совещании принимаются к исполнению. Проведение оперативных
совещаний дает возможность президенту или главному администратору фирмы
знакомиться с текущим состоянием дел и незамедлительно вносить
коррективы в хозяйственную деятельность фирмы.

Менеджеры, в свою очередь, отчитываются перед вышестоящими
управленческими уровнями. Например, фирма «Ксерокс» требует от линейных
руководителей составления отчетов о состоянии кадров одновременно с
предложениями о развитии своих подразделений. Эти отчеты включают оценку
изменений численности кадров, изменений стоимости рабочей силы,
стоимости перемещения людей или оборудования, соответствия принципам
технической политики.

Для анализа проблемы кадрового состава и выработки принципов и методов
управления персоналом менеджеры постоянно получают информацию о затратах
на подбор и расстановку кадров, современном уровне текучести кадров,
прогнозируемой потребности в кадрах различных профессий. Для того чтобы
улучшить контакты между менеджерами и рядовыми работниками, была
упрощена финансовая отчетность фирм, которая стала доступна работникам,
в результате чего работники более активно участвуют в принятии
управленческих решений как на стратегическом, так и на оперативном
уровне управления.

Новые производственные системы, основанные на коллективном труде,
требуют, чтобы работники-исполнители обладали всей информацией,
необходимой для разработки мер, направленных на повышение показателей
эффективности производства и производительности труда.

Важное значение в разработке кадровой политики имеют принципы и
требования, предъявляемые к работникам, принимаемым на работу.

Американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при
приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и
профессиональным навыкам.

В американских фирмах делается ориентация на узкую специализацию
менеджеров, так же как и инженеров и ученых. Американские специалисты,
как правило, профессиональны в узкой области знаний и поэтому
продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали,
что означает, что финансист будет делать карьеру только в этой области.
Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, что
обусловливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы
в другую.

В американских фирмах при приеме на работу потенциальные кандидаты
проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. Обычно
каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма
работников. После приема на работу проводится процедура введения в
должность, когда работника знакомят с его обязанностями в соответствии с
инструкциями, ограниченными его узкой специализацией, и не знакомят с
деятельностью фирмы в целом и ее организационной культурой.

В японских фирмах придерживаются мнения, что руководитель должен быть
специалистом, способным работать на любом участке фирмы, а не по
отдельным ее функциям. Поэтому при повышении квалификации руководитель
отдела или подразделения выбирает для освоения новую сферу деятельности,
в которой он раньше не работал.

Японские фирмы в качестве критериев применяют: совмещение профессий,
способность работать в коллективе, понимание значения своего труда для
общего дела, умение решать производственные проблемы, увязывать решение
различных задач, писать грамотные записки и умение чертить графики.

Обычно потенциальные кандидаты проходят предварительную проверку
способности работать в полуавтономных коллективах.

В большинстве американских фирм прием на работу предполагает прохождение
следующих этапов:

знакомство работника с описанием предлагаемых рабочих функций, прав и
ответственности, которые он будет иметь;

если конкретная работа, на которую принимается работник, не включена в
годовой план, то необходимо ее обоснование, в соответствии с которым
предлагаемая должность должна быть квалифицирована отделом кадров с
целью ее включения в существующую систему оплаты труда. Подбор кадров
начинается после того, как предложения по новой должности утверждены
высшим руководством;

отдел кадров помогает руководителю подразделения, где объявлена
вакансия, подобрать кандидатуры работников. Обычно он подготавливает
короткий список кандидатов, которые подходят по своей квалификации к
данной должности. В некоторых фирмах обязательным считается включение в
список кандидатов работников других подразделений своей фирмы;

набор кандидатов со стороны осуществляется через рекламу, личные связи,
профессиональные фирмы по найму, имеющие электронные базы данных;

кандидаты, включенные в список, обычно проходят через серию интервью со
своими будущими руководителями (на два-три уровня вверх), коллегами и
при необходимости с подчиненными. Результаты интервью обобщаются и
дополняются рекомендациями. Окончательный выбор делает непосредственный
руководитель.

В американских фирмах увольнение персонала, включая менеджеров, всегда
сопровождается длительной серией оценочных и воспитательных приемов, за
исключением экстремальных ситуаций (воровство, мошенничество, очевидное
нарушение порядка). Оценка работы каждого работника проводится один или
два раза в год. Результаты проведенной оценки обсуждаются работником и
его начальником и подписываются обеими сторонами. Они содержат перечень
недостатков в работе и путей их ликвидации, а в случае необходимости
предупреждение об увольнении или о том, что дальнейшее пребывание на
должности зависит от улучшения работы.

Окончательное решение об увольнении работника принимает руководитель на
два-три уровня выше непосредственного начальника. Если увольняемый
является членом профсоюза, то причины увольнения обсуждаются с
представителями профсоюза в соответствии с трудовым соглашением.
Работник в любом случае может обжаловать решение об увольнении на более
высоком уровне руководства или через суд. В некоторых фирмах имеются
комиссии по трудовым спорам, которые разбирают жалобы работников в связи
с увольнением. В состав таких комиссий входят как представители
администрации, так и рабочие.

В большинстве фирм в современных условиях преобладает тенденция к
сокращению числа управленческих и канцелярских работников
административного персонала, работников функциональных служб в процессе
реорганизации фирмы в целом. Например, компании «Форд» и «Крайслер»
сократили примерно 40% работников функциональных служб. Наряду с
сокращением численности административного персонала была перестроена
система информационных потоков и принятия решений.

Особенности управления персоналом в фирмах США и Японии

Кадровая политика в фирмах США обычно строится на более или менее
одинаковых принципах по следующим направлениям.

Подбор кадров.

Общими критериями по подбору кадров являются: образование, практический
опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в
коллективе.

Руководящие кадры в фирме назначаются.

Особую трудность вызывает обеспечение квалифицированными рабочими
кадрами по таким профессиям, как наладчики, инструментальщики, ремонтный
персонал.

Существует нехватка квалифицированных младших управленческих кадров –
мастеров и начальников участков. Это обусловлено высокими требованиями и
ответственностью; недостаточным моральным и материальным
стимулированием; нежеланием квалифицированных рабочих занимать должности
мастера; повышением требований к этой работе в области техники и
человеческого фактора.

Условия труда.

Внедрение автоматизации в производство внесло существенные изменения в
условия труда персонала:

замена жестких перечней профессий и должностных инструкций более
широкими, более приемлемыми и удобными для работников;

уменьшение объема работы в центральных службах и сокращение
административного аппарата;

переход на гибкие формы оплаты труда;

объединение инженеров, ученых и производственников в сквозные (от
конструирования до изготовления изделий) коллективы – проектно-целевые
группы.

Внедрение автоматизации в производство создает устойчивость,
стабильность. Хотя ЭВМ и требуют творчества от немногих лиц, они
означают стандартизацию работы для многих работников.

В Японии существует своя специфика в управлении персоналом, которая
основывается на следующих особенностях: пожизненный найм работников или
найм на длительный срок; повышение заработной платы с выслугой лет;
участие работников в профсоюзах, которые создаются в рамках фирмы (а не
отрасли, как в США).

Можно выделить следующие основные принципы японского типа управления:

• переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирм и работников:
высокая зависимость работника от своей фирмы, предоставление ему
значительных специальных гарантий и благ в обмен на преданность фирме и
готовность защищать ее интересы;

• приоритет коллективного начала перед индивидуализмом, поощрение
кооперации людей внутри фирмы, в рамках разного рода небольших групп,
атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов;

• поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил,
обеспечивающих функционирование фирмы: управляющих, остальных работников
и инвесторов;

• способ формирования связей между фирмами – деловыми партнерами, в том
числе между поставщиками и покупателями продукции.

Таким образом, система управления персоналом в Японии предполагает
гарантии занятости; привлечение новых работников, их подготовку; оплату
труда в зависимости от стажа работы; гибкую систему заработной платы.

Гарантированная занятость обеспечивается в Японии в определенной степени
системой пожизненного найма, которая распространяется на работников до
достижения ими 55- 60 лет. Эта система охватывает примерно 25- 30%
японских рабочих, занятых в крупных фирмах. Однако в случае резкого
ухудшения финансового положения японские фирмы все равно проводят
увольнения; по поводу гарантий занятости официальных документов нет. Тем
не менее считается, что гарантированная занятость, предоставляемая
японскими фирмами своим работникам, лежит в основе тех успехов, которых
им удалось добиться в области повышения уровня производительности труда
и качества продукции, в обеспечении лояльности работников по отношению к
своей фирме.

1. Волгин Н.А. Кейсы как эффективная форма обучения экономистов и
менеджеров: феномен, методика составления и использования. – М.: РАУ,
1994.

2. Все о казначействе. Зарубежный опыт. – М.: НТК «Трек», 1993- 1994. В
3-х вып.

3. Грачев М.В. Управление трудом: теория и практика капиталистического
хозяйствования. – М.: Наука, 1990.

4. Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной
корпорации. – М.: Дело, 1993.

5. Мэйтланд Я. Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе. –
М.: ЮНИТИ, 1996. (Руководство Барклайз-банка по малому бизнесу).

6. Основы предпринимательского дела./Под ред. Ю.М. Осипова, – М.: Бек,
1996. Гл.5.

7. Супян В.Б. Наемный труд в США на новом этапе НТР: качественная
эволюция и проблемы использования. – М.: Наука, 1990.

8. Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии,
Германии. – М.: ИНЭ. 1992.

9. Травин В.В., Дятлов ВА. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело
Лтд., 1995.

10. Управление персоналом. Ежемесячный деловой журнал. М.: Бизнес-школа
“Интел-Синтез”, 1996.

11. Н.Уткин ЭА., КочетковаА.И. Управление персоналом в малом и среднем
бизнесе. – М.: АКАЛИС, 1996.

12. Файфер Б. Удвойте ваши прибыли. – М.: ЮНИТИ, 1996.

1З. Харрингтон Д. Управление качеством в американских корпорациях: Пер.
С англ. – М.: Экономика, 1990.

14..ХовардК., Короткое Э. Принципы менеджмента. – М.: Инфра-М, 1996, гл.
10, II.

15. Хоскинг А. Курс предпринимательства. – М.: Международные отношения,
1993.- §15-21.

Оплата и стимулирование труда

Формы и уровень оплаты труда

Поощрительные системы оплаты труда

Формы и уровень оплаты труда

В США система оплаты труда предусматривает следующее:

• рабочие получают повременную оплату, что связано с высоким уровнем
механизации труда, где выработка от рабочего практически не зависит;

• минимальная оплата труда (как и почасовые ставки) регулируется
законом;

• при определении среднего уровня оплаты фирмы следят, чтобы она не была
ниже, чем у других фирм в данном географическом районе;

• абсолютные размеры заработка зависят от квалификации работника и
стоимости проживания в данной местности;

• повышение заработка обычно производится ежегодно для всех работников,
чья работа оценивается положительно. Аттестация работников проводится
ежегодно. Оценку работы делает руководитель на основе сведений,
представляемых непосредственным начальником;

• размеры заработков инженерно-технических работников и руководства не
оглашаются. Они устанавливаются на основе индивидуального соглашения
между администрацией и соответствующим работником;

• премии выплачиваются обычно только высшему руководству фирмы.
Поощрение осуществляется путем материального стимулирования и
продвижения по ступеням иерархии. Продвижение по службе непосредственно
связано с повышением квалификации через систему обучения.

В большинстве американских фирм системы оплаты труда отличаются
негибкостью, не обладают достаточным мотивационным эффектом и слабо
стимулируют повышение производительности труда.

В 70- 80-е годы в США заработная плата росла более быстрыми темпами, чем
производительность труда, что привело к повышению трудовых затрат на
единицу продукции. В США они росли на 5,8% в год, тогда как в Японии –
на 2,8% в год. В результате по уровню цен американские товары ежегодно
теряли на 3% конкурентоспособность по сравнению с японскими.

Уровень оплаты труда имеет важное значение при сопоставлении
конкурентоспособности продукции. Теперь большинство конкурентов уже не
имеют преимуществ по дешевизне рабочей силы. Так, Япония уже не входит в
число стран с низким уровнем заработной платы. В 70- 80-е годы уровень
заработной платы в Японии повысился с 50 до 80% от уровня заработной
платы в США. У рабочих в Германии и Швейцарии почасовая заработная плата
выше, чем у рабочих США, на 20%. В то же время у рабочих Гонконга,
Тайваня, Южной Кореи заработная плата составляет лишь II-14% от уровня
заработной платы в США при довольно высоком уровне производительности
труда и качества продукции. Это делает их товары
высококонкурентоспособными на мировом рынке.

Поощрительные системы Система оплаты труда в США построена таким

оплаты тоула образом, что фиксированная зарплата может толь-

ко расти и практически никогда не уменьшается.

Гибкая система оплаты труда, когда определенная часть заработка ставится
в за-

висимость от общей эффективности работы, обеспечивает возможность
избежать

увольнений и разовых сокращений базовой зарплаты и повышать
производитель-

ность труда.

Основные виды дополнительной оплаты труда в США:

• премии управленческому персоналу;

• компенсационные выплаты при выходе в отставку;

• специальные премии менеджерам вне зависимости от их успехов;

• при неизменной величине базового оклада премии, зависящие от величины

прибыли;

• доплаты за повышение квалификации и стаж работы;

• оплата без почасовых ставок;

• продажа работникам акций компаний и др.

Премии руководства фирмы зависят от того, как измеряются финансовые ре-

зультаты деятельности фирмы. Обычно это достижение краткосрочных

(квартальных или годовых) результатов, не учитывающих всех факторов,
влияющих

на эффективность деятельности компании.

Успех руководителя обычно оценивается с точки зрения финансовых
результа-

тов, а не результатов производственной деятельности.

По некоторым оценкам, в 30% американских корпораций, входящих в первую

тысячу крупнейших фирм США, установлены специальные привилегии в оплате

труда работников высшего уровня управления.

Считается, что высший управленческий персонал в США имеет значительно
бо-

лее высокие доходы, чем в других странах, по отношению к работникам.
Если соот-

ношение между заработной платой президента и неквалифицированного
рабочего в

США составляет 20:1 (в автомобильной промышленности 36:1), то в Японии –
8:1.

В Японии каждый работник автомобильной компании получает в качестве пре-

миальных выплат до 50% величины базовой зарплаты.

Проблема состоит в том, чтобы рост оплаты труда не опережал темпов роста

производительности, эффективности, что наблюдается в большинстве
американских

фирм.

Гибкие системы оплаты труда основаны на участии работников в прибылях

фирмы или в распределении доходов.

В США используются различные программы участия работников в прибылях, в

частности, для образования пенсионных фондов; оплаты труда менеджеров;
для ра-

зовых премиальных выплат по итогам года, величина которых зависит от
объема

полученной фирмой прибыли.

Система распределения доходов предполагает создание определенного
механизма

распределения дополнительных доходов, получаемых в результате роста
производи-

тельности труда в том подразделении, где работник трудится. При этой
системе пре-

миальные выплаты зависят от производительности труда, качества
продукции, эконо-

мии материалов, удовлетворения требований потребителей, надежности
работы.

Премиальные выплаты получает каждый работник, но уровень их зависит от
ре-

зультатов деятельности конкретного подразделения, в котором он работает
(завод,

производственное отделение, СЦХ). При такой системе существует тесная
взаимо-

связь между результатами работы и величиной премии у каждого работника.
Это не

просто новая система оплаты труда, а новый подход к повышению
эффективности

работы каждого работника, повышению производительности труда, качества
про-

дукции и сокращению издержек производства.

Крупные американские фирмы, перешедшие на гибкую систему оплаты, иногда

используют одновременно обе системы: на уровне фирмы или
производственного

отделения – систему участия в прибылях; на уровне заводов, отделов –
систему

распределения доходов.

Практика показывает, что использование гибких систем позволяет
значительно

повысить уровень оплаты труда при одновременном увеличении
производительно-

сти труда и прибыльности производства. Это новый подход к формированию
сис-

темы оплаты труда. Он включает также элементы морального стимулирования
ра-

ботников, в частности, за рационализаторскую деятельность, новые
положения о

разделении ответственности, стабильности состава работников фирмы и
текучести

кадров и др.

Производительность труда во многом зависит теперь не от квалификации ра-

ботника, а от рациональной организации труда.

Обычно фирма внимательно следит за динамикой оплаты труда по основным

категориям персонала у своих главных конкурентов и на этой основе
определяет

базовые ставки оплаты. Таких конкурентов может быть 15- 20 и с ними
ведется

борьба за ценные кадры.

На современных автоматизированных предприятиях доля труда производствен-

ных рабочих снижается до 10% издержек; затраты на инженерный и
управленче-

ский труд все время возрастают.

При измерении производительности труда обычно пользуются одним показате-

лем – выпуском продукции в час на одного работающего, а необходимо
учитывать

все факторы: труд, капитал, материалы и энергию.

1. Грейсон Дж. младший, 0’Делл К. Американский

XXI века: Пер. с англ. – М.: Экономика, 1991. – Ч. IV.

2. Основы предпринимательского дела./Под ред. Ю.М. Осипова.

1996. Гл. 6.

менеджмент на пороге

М.: Бек,

Социально-психологические

аспекты управления

• Руководство персоналом и мотивация труда

• Социальная система управления и групповой подход

к организации работ

• Социально-экономическая политика: разработка и принципы

• Подготовка и переподготовка кадров менеджеров в США

Комплексный подход к управлению как единству всех функций позволил выде-

лить новое в характере управления – функцию руководства персоналом.

Руководстао персоналом Руководство персоналом как функция управления

и мотивация труда призвано объединять, координировать, взаимоувязы-

вать и интегрировать все прочие функции в единое

целое. Функция руководства – это мозг всего управления, его центральная
нервная

система. Чем сложнее система функций управления, дифференцированное, тем
ост-

рее перед руководством встает задача постоянного совершенствования
управления

как внутри каждой функции, так и в межфункциональном аспекте. В
результате от

функции руководства все чаще обосабливается специфическая функция
совершен-

ствования управления в качестве самостоятельной функции.

Важнейшими принципами руководства персоналом являются:

• ответственность каждого работника за его работу;

• знание каждым работником, кому именно он подчинен и от кого получает

указания.

Система управления, состоящая из иерархии различных ступеней (звеньев),

предполагает закрепление различных этапов управления за отдельными
руководи-

телями или органами (аппаратом) управления. Эти руководители имеют
разные

ранги. Так, при развитой иерархии управления высший руководитель не
занят ка-

кой-либо одной функцией управления. Главная задача высшего руководства –
про-

цесс управления в целом: координация разных функций, их увязка и
согласование;

подбор руководителей соответствующих служб и подразделений; организация
ие-

рархии управляющей системы в целом.

Руководители среднего и низового уровня выступают как организаторы
опреде-

ленных видов работ. В их обязанности входит: составление общего плана
работы;

объединение людей для работы; руководство работой; согласование работы
отдель-

ных частей организации и отдельных работников; контроль за работой.

В современных условиях претерпела существенные изменения мотивация руко-

водства персоналом: преобладающее значение приобрели
социально-экономические

и социально-психологические методы управления персоналом над
административ-

ными; руководство теперь направлено на осуществление сотрудничества
персонала

и администрации для достижения намеченных целей; получил развитие
принцип

коллегиальности в управлении.

Коллегиальность в управлении предполагает, что профессионалы-менеджеры
ра-

ботают в тесном контакте друг с другом и связаны узами сотрудничества и
взаимо-

зависимости, составляя управленческий штат.

Целью управления персоналом стало побуждение работников к развитию их

способностей для более интенсивного и продуктивного труда. Считается,
что руко-

водитель должен не приказывать своим подчиненным, а направлять их
усилия, по-

могать раскрытию их способностей, формировать вокруг себя группу
единомыш-

ленников.

Важное значение приобрели следующие социально-психологические аспекты

управления:

• стабильность служебного положения – главный стимул в работе;

• увольнение по инициативе администрации сравнительно редко, так как со-

пряжено с соблюдением множества различных правил;

• воспитание у работников чувства приверженности своей фирме (издание

фирменных информационных бюллетеней, журналов, в которых освещаются

деятельность и события жизни фирмы; показ престижных видео- и кино-

фильмов; устройство праздников и дней отдыха, на которые расходуются

значительные средства).

Повышение эффективности руководства персоналом достигается за счет
исполь-

зования таких факторов, как:

• хорошая организация рабочих мест;

• рациональное планирование и использование производственных площадей;

• систематическая переподготовка и повышение квалификации работников:

• обеспечение стабильности занятости;

• разработка и реализация различных социально-экономических программ.

Для стабилизации занятости постоянных работников в американских фирмах

обычно используются следующие методы:

привлечение временных работников в период циклического подъема;

маневрирование трудовыми ресурсами в рамках фирмы;

переквалификация работников и обучение их новым специальностям;

сокращение рабочей недели в период ухудшения конъюнктуры;

внеочередные отпуска и досрочный выход на пенсию.

Такие мероприятия обычно проводятся в рамках специально разработанных

программ по стабилизации занятости. Их основная задача – сохранение
необходи-

мого числа наиболее квалифицированных работников, стимулирование их
желания

постоянно повышать производительность и эффективность своей работы.

Разработка программ управления персоналом предусматривает:

• наличие целевой ориентации и взаимосвязи общих целей: повышение произ-

водительности труда, качества продукции, гибкости в оплате труда;
постоян-

ное повышение квалификации работников;

• совместную разработку стратегии в области управления трудовыми
ресурса-

ми и стабилизации занятости представителями руководства фирмы с проф-

союзом и работниками.

Обеспечение гарантий занятости для персонала делает любую фирму более
при-

быльной и конкурентоспособной, особенно если стратегия стабилизации
состава

работников используется в качестве средства для повышения гибкости в
управле-

нии персоналом, обеспечения условий для тесного взаимодействия
работников и

сохранения наиболее квалифицированного их состава.

Гарантии занятости и снижение текучести кадров обеспечивают значительный

экономический эффект и побуждают работников к повышению эффективности
сво-

ей работы, не опасаясь увольнений, которые проводятся в период ухудшения
хозяй-

ственной конъюнктуры. Но некоторые фирмы, как например американская
фирма

«ИБМ», не увольняют работников по экономическим причинам. Такой практики

она придерживается около 35 лет. Используются такие методы, как
периодическое

прекращение найма новых работников, проведение программ
переквалификации,

досрочный выход на пенсию и др. Многие американские фирмы широко
использу-

ют долгосрочные программы управления трудовыми ресурсами, которые
помогают

избегать массовых увольнений рабочих.

Социальная систем» Социальная система управления призвана

управления и групповой подход обеспечить эффективную работу технической

к организации работ системы. Она создается в тесной взаимосвязи

с нею и не передается в распоряжение подразделений по управлению
производст-

вом. Социальная система включает:

• подбор и продвижение кадров;

• обеспечение распределения ответственности в ходе принятия решений;

• эффективную систему оплаты труда и премирования;

• решение проблемы статуса.

Важнейшее значение в социальной системе придается следующим критериям:

высокой технической квалификации и способности к обучению;

опыту общения и готовности к сотрудничеству для эффективной работы в ко-

манде как самоуправляющемся коллективе.

При групповом подходе к организации и управлению производством оплата

труда производится на конкурентной основе, чтобы заинтересовать в
конкретной

работе наиболее квалифицированных работников. Более высокую оплату
получают

работники, овладевшие несколькими смежными специальностями. Таким
образом,

зарплата каждого члена целевой группы зависит от уровня его квалификации
и

числа освоенных специальностей.

Групповой подход к организации работы, создание условий для тесного
взаимо-

действия различных групп способствуют устранению барьеров между разными
ка-

тегориями персонала, формированию благоприятного психологического
климата в

процессе сотрудничества, отсутствию подчинения по иерархии одних
работников

другим.

Методы, использующие человеческий фактор для повышения производительно-

сти труда и эффективности производства, чаще применяются японскими
фирмами;

американские фирмы больше ориентированы на использование традиционных
ме-

тодов управления персоналом.

В процессе решения таких задач, как поиск новых форм организации работы,

оплаты труда, системы участия в управлении, стали широко использоваться
группы

и рабочие бригады, состоящие из специалистов разной квалификации,
отвечающие

за выпуск новой продукции либо за новые формы организации труда.

Например, в японских фирмах группы по разработке новых изделий
составлены

обычно из специалистов разных отраслей. Эти специалисты учатся друг у
друга,

высказывают различные точки зрения на проблему, с разных сторон
рассматривают

информацию о состоянии рынка, в особенности результаты проб и ошибок,
котосые

неизбежно сопровождают процесс параллельной разработки изделия.

Рабочие бригады создаются обычно для лучшей организации труда на
совмест-

ных предприятиях. Так, американская фирма «Дженерал моторе» и японская
фир-

ма «Тоёта» создали в 1984 г. фирму «НУММИ» во Фремонте (США, штат Кали-

форния), использующую бригадную организацию труда и совместный поиск
реше-

ния проблем, связанных с вопросами труда. Здесь рабочие сами решают
производ-

ственные проблемы и сами могут принять решение об остановке конвейера
для уст-

ранения дефектов.

«Дженерал моторе» направила более двух тысяч своих управляющих во Фре-

монт для изучения организации труда на этом предприятии. В свою очередь

«НУММИ» направляла американцев – руководителей этого предприятия и
руково-

дителей профсоюзов в Японию.

В фирме «НУММИ» отошли от традиционного для профсоюза автомобильных

рабочих принципа приема на работу по старшинству. Потенциальные
кандидаты

проходили четырехдневную проверку способности работать в полуавтономных
кол-

лективах. «Дженерал моторе» стала практиковать метод создания рабочих
бригад и

на своих собственных предприятиях. Так, на заводе двигателей «Кадиллак»
в Ливо-

нии (штат Мичиган) в 15 отделах были созданы бригады из 10-20 человек,
которые

отвечают за выпуск продукции.

В условиях раздельного расположения административного здания и заводов,

конструкторских и производственных отделов взаимодействие между
работниками

усложняется. Поэтому стало характерным сосредоточение в одном здании
всех ста-

дий подготовки и выпуска новой продукции, под которую ведется
строительство

предприятия.

На заводах фирмы «Эль Ти Ви» в Кливленде (США) была установлена новая

гальваническая линия стоимостью 135 млн. долл. Все рабочие-металлурги
были пе-

реведены на оклады, отменены системы тарифов и перечень профессий. Были

сформированы комплексные бригады по 10-20 человек. Рабочие имели право
голо-

са при принятии важнейших решений, в том числе приеме на работу и
увольнении,

установлении процедур разрешения разногласий. Была введена система
премий по

итогам полугодия, размер которых доходил до 25% годового заработка. Эта
система

разрабатывалась фирмой «Эль Ти Ви» совместно с профсоюзами в течение
трех лет.

Социально-экономическая Разработка и проведение
социально-экономической

политика: разработка политики в фирмах осуществляются по многим

и реализация направлениям, важнейшие из которых:

• политика доходов;

• политика в отношении сотрудничества с профсоюзами;

• политика социального обеспечения работников.

Содержание социально-экономической политики в фирмах имеет определенные

различия по странам, поскольку во многом определяется системой
государственного

регулирования предпринимательской деятельности и социальным положением
тру-

дящихся, а также той ролью, которую играют профсоюзы и различные
организации,

занимающиеся вопросами социального обеспечения.

Политика доходов является эффективным инструментом стимулирования эко-

номического роста фирм при соблюдении интересов основных социальных
групп

работников и предпринимателей. Под разными названиями и в различных
формах

политика доходов применяется с начала 60-х годов почти во всех странах
Запада.

Благодаря консенсусу труда и капитала в Японии уже 10 лет не было
крупных за-

бастовок.

В Финляндии политика доходов сформировалась в атмосфере социально-

экономического кризиса 1968 г., и с тех пор каждые два года центральные
организа-

ции профсоюзов и предпринимателей при участии правительства и
президентском

арбитраже путем переговоров вырабатывают рамочное соглашение – консенсус
о

соотношении прибылей и зарплаты, о степени их прироста при той же или
иной

динамике национального дохода, а также темпах инфляции. Парламент
участвует в

выработке политики доходов лишь при обсуждении государственного бюджета
или

при необходимости уточнения законодательства. Аналогичная практика
сложилась

во Франции, Бельгии и других странах.

Центральное соглашение о доходах конкретизируется по отраслям и предпри-

ятиям в виде коллективных договоров работников и предпринимателей. Оно
контро-

лируется в центре и на местах, для чего государство создает особый
аппарат. Через

реализацию политики доходов работники приобретают гарантии увеличения
зара-

ботков при повышении эффективности (прибыльности) производства, а также
за-

щиту от инфляции. Предприниматели получают социальный мир и гарантию от

чрезмерных покушений на прибыли. Государство получает
социально-политическую

и экономическую устойчивость и гарантии роста бюджетных доходов.

Профсоюзы в некоторых американских фирмах стали играть роль активного

партнера в разработке и реализации социальных программ. Разрабатываемые
про-

граммы должны обеспечивать заметное повышение производительности труда и

увеличение стабильности занятости.

Отмечаются изменение содержания работы профсоюзов и их ориентация на

конструктивное сотрудничество по следующим направлениям:

• выработка соглашений о распределении прибыли, об определении степени

самостоятельности для местных отделений в ведении переговоров о специ-

альных вопросах заработной платы и условиях премирования;

• разработка стратегии развития фирмы, которая предусматривала бы меры,

предупреждающие сокращение производства или его приостановку;

• решение проблем сверхурочной работы и ее оплаты, использование субпод-

рядов, временной и частичной занятости;

• работа по повышению квалификации и расширению профессиональной под-

готовки работников путем постоянного обучения;

• разработка новых систем оплаты труда, таких, как участие в прибыли;

• создание новых производственных систем и осуществление контроля
качест-

ва продукции в рамках фирмы в целом;

• разработка единых программ обучения мастеров, руководителей низового

звена и заводских профсоюзных лидеров.

Кроме того, профсоюзы проводят собственные исследования современных сис-

тем организации труда, выработку и представление руководству фирмы
альтерна-

тивных предложений о новых формах организации труда. Они также берут на
себя

ответственность за нахождение компромиссов и принятие болезненных для
фирмы

решений.

В США между компаниями «Форд» и «Дженерал моторе» и объединенным

профсоюзом рабочих автомобильной промышленности было достигнуто
соглашение

о замене ежегодного 3%-ного повышения величины заработной платы
компенсаци-

онным механизмом, предполагающим выплату премий в зависимости от уровня
по-

лучаемой фирмой прибыли.

«Дженерал моторе» и «Форд» объединились с профсоюзом автомобилестроите-

лей для создания мелких нововведенческих компаний, которые могли бы
предоста-

вить рабочие места автомобилестроителям.

По соглашению между профсоюзом сталеплавильщиков и металлургическими

корпорациями США представители профсоюзов теперь входят в советы
директоров

крупнейших компаний.

Лидеры профсоюзов являются членами советов директоров «Крайслера» и

«Пан-Америкэн»’.

В американских фирмах лидеры профсоюзов получили не только места в
совете

директоров и участие в собственности компании, но и различную
компенсацию за

сокращение заработной платы членов профсоюза, право голоса при принятии
реше-

ний в области капиталовложений.

Важной сферой деятельности профсоюзов в США стала переподготовка работ-

ников фирмы в борьбе за сохранение уровня занятости.

«Дженерал моторе» и профсоюз автомобилестроителей организовали самый

большой в мире частный учебный центр, в котором проходит обучение 400
тыс. че-

‘ В США на отраслевом уровне существуют три профсоюза:
автомобилестроителей, сталеплавильщиков,

ловек – повременных рабочих фирмы. «Форд» и профсоюз
автомобилестроителей

создали национальный центр обучения и развития в целях подготовки и
переподго-

товки работников фирмы, предоставления возможностей переподготовки в
связи с

переходом на новые технологии, выпуск новой продукции, применение новых
мето-

дов производства.

Профсоюзы придают важное значение получению права доступа к бухгалтер-

ским книгам фирмы и возможности контроля с помощью независимых экспертов
за

коммерческими операциями фирмы.

Одно из важных направлений социально-экономической политики – социальное

обеспечение работников.

В США получила значительное развитие система пенсионных и страховых фон-

дов. Действует до 1,5 тыс. крупных пенсионных фондов, а число пайщиков
состави-

ло 68 млн. человек, или 52% самодеятельного населения. Согласно закону
от 1974 г.

пенсионный фонд корпорации не может управляться менеджерами корпорации и

направляться на ее финансирование. Он должен использоваться для
инвестирова-

ния в другие фирмы, причем размер инвестиций в каждом случае не должен
пре-

вышать 10% от общей суммы накоплений.

На основе закона от 1974 г. об обеспечении доходов наемных работников
после

их увольнения стали учреждаться внутрифирменные пенсионные фонды на
основе

контрактов между работниками и предпринимателями. Согласно контракту обе
сто-

роны делают взносы в пенсионный фонд, причем взносы предпринимателей
могут

либо быть фиксированными, либо составлять определенный процент от
прибыли

фирмы. На основании принятого в 1986 г. дополнения к закону 1974 г.
пенсионные

выплаты должны гарантироваться работникам даже в случае прекращения
действия

пенсионного фонда.

Для обеспечения гарантии пенсионных выплат была создана специализирован-

ная корпорация, которая рассматривает все случаи прекращения выплат
админист-

рацией фирмы и в случае нехватки средств в пенсионном фонде обязывает
админи-

страцию продолжать выплаты за счет других средств. На эти цели может
быть на-

правлено до 30% капитала фирмы. Если этих средств недостаточно,
корпорация

производит выплаты из своих средств.

Согласно этому дополнению установлен верхний предел размеров месячных
вы-

плат на одного пенсионера, который составил 1858 долл. В 1987 г. в США
было

принято нцрое дополнение, ужесточающее условия, при которых может быть
пре-

кращено действие внутрифирменного пенсионного фонда – только в случае
бан-

кротства фирмы или на период ее реорганизации.

Наемные работники в США предпочитают участие в пенсионных фондах при-

обретению акций своих фирм, так как это обеспечивает им большую
социальную

защищенность благодаря высокому уровню профессионализма менеджеров
траст-

фондов банков.

Наиболее крупные предприятия могут иметь свои пенсионные системы. И эти

пенсии можно инвестировать на рынке ценных бумаг.

В США большая часть пенсионных фондов вкладывается в обычные акции, об-

лигации, эквиваленты наличности, такие, как, например, векселя
Казначейства. Эти

активы составляют около 3/4 общей суммы.

Подготовка и В современных условиях подготовке и переподготовке

переподготовка кадров кадров менеджеров придается важное значение как на

менеджеров в США официальном уровне, так и на уровне отдельных фирм.

Система подготовки кадров менеджеров в США в высших учебных заведениях

может быть представлена следующей схемой.

Подготовкой профессиональных менеджеров в США занимаются 1500 высших

учебных заведений. В 1987 г. было выпущено 240 тыс. бакалавров в области
бизнеса

(24% всех выпускников) и 70 тыс. магистров делового администрирования
(25%

всех выпускников со степенью магистра).

На изучении менеджмента специализируются 25% студентов американских уни-

верситетов и 25% выпускников продолжают учебу на степень магистра
делового

администрирования.

В 1985 г. в США было затрачено 60 млрд. долл. на все формы обучения ме-

неджменту, в том числе 13 млрд. долл. на повышение квалификации
менеджеров.

Переподготовке и повышению квалификации в фирмах США и Японии прида-

ется крайне важное значение. Каждая компания практически имеет свою
собствен-

ную систему переподготовки. Новые сотрудники обязаны проходить
переподготовку

ежегодно, вследствие чего процесс обучения идет непрерывно.

Американская фирма «ИБМ» в 1986 г. затратила на обучение и подготовку
сво-

их работников 750 млн. долл.

В американской компании «Вестингауз» разработана система целей,
направлен-

ная на рост производительности труда и качества продукции. Важнейшим
средст-

вом для достижения намеченных целей определена профессиональная
подготовка.

Для этого проводятся семинары по управлению качеством, которые позволяют
ру-

ководителям ввести показатели качества в систему стратегического
планирования и

оценки.

Японские фирмы тратят на обучение в расчете на одного занятого в три-
четыре

раза больше, чем американские. В Японии непрерывное образование является
ча-

стью процесса труда, на который каждый занятый тратит примерно 8 часов в
неде-

лю, в том числе 4 часа за счет рабочего времени и 4 часа – за счет
личного.

Основой японской системы профессионального обучения в фирмах является

концепция «гибкого работника». Ее целью являются отбор и подготовка
работника

не по одной, а по крайней мере по двум-трем специальностям, а затем
повышение

квалификации на протяжении всей жизни.

Переход к новым технологиям требует значительных затрат, связанных с
обнов-

лением знаний, переподготовкой работников. Считается, что
переподготовить ра-

ботника дешевле, чем заменить его.

Развитие новых технологий требует более совершенных знаний и умений.
Про-

блема заключается в том, чтобы найти механизм постоянного повышения
квалифи-

кации всех занятых в процессе перехода от одного набора требуемых знаний
и на-

выков к другому.

Большим недостатком программ обучения является отсутствие в них экономи-

ческих знаний. Подавляющее большинство работников в американских фирмах
не

понимают сути экономических систем. Они не всегда осознают, как
повышение

производительности труда, качества и конкурентоспособности продукции
может

оказывать влияние на их собственный уровень жизни и гарантию занятости.

Система переподготовки и повышения деловой квалификации в США может

быть представлена в следующем виде.

Краткосрочные курсы при школах бизнеса и университетах. В США 150 таких

курсов, обучающих в год до 10 тыс. человек. Они рассчитаны в основном на
две-

четыре недели обучения, но бывают и до двух лет. Расходы на такое
обучение опла-

чиваются фирмами и составляют примерно 16 млрд. долл. в год.

Вечерние курсы также оплачиваются за счет фирмы. В США их около 100 и
они

рассчитаны на обучение высшего и среднего управленческого персонала.

Американская ассоциация менеджмента (Атепсап Мапа§етеп1 А55ос1айоп) про-

водит ежегодно свыше 2000 семинаров и курсов, на которых обучается до
100 тыс.

менеджеров низового и среднего управленческого персонала. Ассоциация
была соз-

дана в 1923 г. В ее штате 900 человек и 500 человек привлекаются для
проведения

курсов, семинаров, конференций. Ассоциация объединяет 140 тыс.
индивидуальных

и коллективных членов, занимающихся вопросами совершенствования
менеджмента

и их практическим применением.

Внутрифирменные курсы повышения квалификации менеджеров имеют

400 американских крупных и средних фирм для низового и среднего звеньев
управ-

ления. Например, в учебном комплексе фирмы «Ксерокс» обучается 12 тыс.
человек

в год. Крупные комплексы и свои программы обучения имеют фирмы «ИБМ»,

«Вестерн электрик», «Дженерал моторе».

Центры повышения квалификации при колледжах, университетах, учебных цен-

трах имеют свыше 400 фирм (в том числе «ИБМ»), где проводится
специализиро-

ванная подготовка по программам, разработанным фирмами.

Переподготовка на основе долгосрочных соглашений между фирмами и школами

бизнеса и университетами используется фирмами «ИБМ», «Дженерал моторе».

Переподготовка на рабочем месте предполагает создание групп работников,
ко-

торые обучаются на основе разбора конкретных хозяйственных ситуаций.
Такую

форму используют фирмы «ИБМ», «Дженерал моторе», «Хьюллет-Паккард»,

«Боинг».

Вечерняя школа Американского института мировой торговли предлагает до

45 курсов в своих трех центрах. Занятия проводятся один-два раза в
неделю, всего

от 3 до 15 занятий. Стоимость обучения от 80 до 490 долл. за курс.

1. Айви А. Лицом к Лицу. Практическое пособие для освоения приемов и
навы-

ков делового общения. – Новосибирск.: ЭКОР, 1995.

2. Бизнес и менеджер/ Сост. И.С. Дараховский и др. – М.: Азимут-Центр,
1992.

3. Бенедиктова В.И. О деловой этике и этикете. – М.: Фонд «Правовая
культу-

ра», 1994.

4. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы. – М.: ИНФРА-М, 1996.

Ч. III. П. II, 12.

5. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер: Пер. с англ. – М.:
Дело,

1991.

6. Кузин Ф.А. Культура делового общения: Практическое пособие для
бизнес-

менов. – М.: Ось-89,1996.

7. Мескон М.Х„ Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. –
М.:

Дело, 1992. Ч. IV.

8. Опалее А.В. Умение обращаться с людьми … Этикет делового человека.
– М.:

Культура и спорт, ЮНИТИ, 1996.

9. Основы предпринимательского дела/Под ред. Ю.М. Осипова – М.: Бек,
1996.

гл. 21,22.

10. Стивен Р. Коей Семь навыков лидера: Пер. с англ. В.А. Ноздриной –
Минск.:

ПАРАДОКС, 1996. («Поле чудес: бизнес»).

\\.Холопова Т.Н., Лебедева М .М. Протокол и этикет для деловых людей. –
М.:

ИНФРА-М, 1995.

12. .Шейное В.П. Как управлять другими. Как управлять собой: (Искусство
ме-

неджера) – 2-е изд., доп. – Минск.: Амалфея, 1996.

Нашли опечатку? Выделите и нажмите CTRL+Enter

Похожие документы
Обсуждение

Оставить комментарий

avatar
  Подписаться  
Уведомление о
Заказать реферат
UkrReferat.com. Всі права захищені. 2000-2019