.

Вопрос

Язык: русский
Формат: реферат
Тип документа: Word Doc
0 5387
Скачать документ

1 Исторические этапы развития идей управления до 21 века . Сегодня
вряд ли кто скажет, как и когда зародилось искусство и наука управления.
Менеджмент в той или иной форме существовал всегда там, где люди
работали группами и, как правило, в трех сферах человеческого общества:
политической – необходимость установления и поддержания порядка в
группах; экономической – необходимость в изыскании, производстве и
распределении ресурсов; оборонительной – защита от врагов и диких
зверей. Даже в самых древних обществах требовались личности, которые бы
координировали и направляли деятельность групп (сбор пищи, строительство
жилья и т.п.). К примеру, египетские пирамиды – это памятник
управленческого искусства того времени, поскольку строительство таких
уникальных сооружений требовало четкости в планировании, организации
работы великого множества людей, контроля за их деятельностью.
Рассматривая развитие теории и практики управления, выделяют несколько
исторических периодов. I период – древний период. Наиболее длительным
был первый период развития управления – начиная с 9-7 тыс. лет до н.э.
примерно до XVIII в. Прежде чем выделиться в самостоятельную область
знаний, человечество тысячелетиями по крупицам накапливало опыт
управления. Первые, самые простые, зачаточные формы упорядочения и
организации совместного труда существовали на стадии первобытнообщинного
строя. В это время управление осуществлялось сообща, всеми членами рода,
племени или общины. Старейшины и вожди родов и племен олицетворяли собой
руководящее начало всех видов деятельности того периода. Примерно в 9-7
тысячелетии до н.э. в ряде мест Ближнего Востока произошел переход от
присваивающего хозяйства (охоты, сбора плодов и т.п.) к принципиально
новой форме получения продуктов – их производству (производящая
экономика). Переход к производящей экономике и стал точкой отсчета в
зарождении менеджмента, вехой в накоплении людьми определенных знаний в
области управления. В Древнем Египте был накоплен богатый опыт
управления государственным хозяйством. В этот период (3000 – 2800 гг. до
н.э.) сформировался достаточно развитый для того времени государственный
управленческий аппарат и его обслуживающая прослойка (чиновники-писцы и
пр.). Одним из первых, кто дал характеристику управления как особой
сферы деятельности, был Сократ (470-399 гг. до н.э.). Он проанализировал
различные формы управления, на основе чего провозгласил принцип
универсальности управления. Платон (428-348 гг. до н.э.) дал
классификацию форм государственного управления, сделал попытки
разграничить функции органов управления. Александр Македонский (356-323
гг. до н.э.) развил теорию и практику управления войсками. Приведенные
материалы не охватывают всех событии и дат, которые так или иначе
характеризуют процесс накопления знаний в области управления, однако
данный обзор позволяет в какой-то мере составить представление о том, на
что обращалось внимание на самых ранних стадиях развития древнего
искусства и новейшей науки – менеджмента. II период – индустриальный
период (1776-1890). Наибольшая заслуга в развитии представлений о
государственном управлении в этот период принадлежит А. Смиту. Он
является не только представителем классической политической экономии, но
и специалистом в области управления, так как сделал анализ различных
форм разделения труда, дал характеристику обязанностей государя и
государства. Большое влияние на формирование многих сформировавшихся к
настоящему времени научных направлений и школ менеджмента оказало учение
Р. Оуэна. Его идеи гуманизации управления производством, а также
признание необходимости обучения, улучшения условий труда и быта рабочих
актуальны и сегодня. Первый переворот в теории и практике управления
связан с созданием и использованием вычислительной техники. В 1833 г.
английский математик Ч. Беббидж разработал проект “аналитической машины”
– прообраз современной цифровой вычислительной техники, с помощью
которой уже тогда управленческие решения принимались более оперативно.
III период – период систематизации (1856-1960). Наука об управлении
находится в постоянном движении. Формируются новые направления, школы,
течения, изменяется и совершенствуется научный аппарат, наконец,
меняются сами исследователи и их взгляды. С течением времени менеджеры
изменяли ориентиры от потребностей своей конкретной организации на
изучение сил управления, действующих в их окружении. Некоторые из них
решали свои управленческие проблемы теми способами, которые, казалось,
срабатывали и в прошлые периоды. Другие исследователи искали более
систематизированные подходы к управлению. Их индивидуальные успехи и
провалы могут дать ценные уроки для сегодняшних менеджеров. В сущности,
то, что мы сегодня называем менеджментом, зародилось во времена
промышленной революции в XIX в. Возникновение фабрики как первичного
типа производства и необходимость обеспечения работой больших групп
людей означали, что индивидуальные владельцы больше не могли наблюдать
за деятельностью всех работников. Для этих целей обучали лучших
работников – обучали для того, чтобы они могли представлять интересы
владельца на рабочих местах. Это и были первые менеджеры. IV период –
информационный период (1960 г. по настоящее время). Более поздние теории
управления разработаны в основном представителями количественной школы,
часто называемой управленческой. Появление данной школы – следствие
применения математики и компьютеров в управлении. Ее представители
рассматривают управление как логический процесс, который может быть
выражен математически. В 60-е гг. начинается широкая разработка
концепций управления, опирающихся на использование математического
аппарата, с помощью которого достигается интеграция математического
анализа и субъективных решений менеджеров. Формализация ряда
управленческих функций, сочетание труда, человека и ЭВМ потребовали
пересмотра структурных элементов организации (служб учета, маркетинга и
т.п.). Появились такие новые элементы внутрифирменного планирования, как
имитационное моделирование решений, методы анализа в условиях
неопределенности, математическое обеспечение оценки многоцелевых
управленческих решений. В современных условиях математические методы
используются практически во всех направлениях управленческой науки.
Исследование управления как процесса привело к широкому распространению
системных методов анализа. Так называемый системный подход в менеджменте
был связан с применением общей теории систем для решения управленческих
задач. Он предполагает, что руководители должны рассматривать
организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, таких как люди,
структура, задачи, технология, ресурсы. Главная идея системной теории
состоит в том, что ни одно действие не предпринимается в изоляции от
других. Каждое решение имеет последствия для всей системы. Системный
подход в управлении позволяет избежать ситуаций, когда решение в одной
области превращается в проблему для другой. На базе системного подхода
разрабатывались задачи управления в нескольких направлениях. Так
возникла теория непредвиденных ситуаций. Суть ее состоит в том, что
каждая ситуация, в которой оказывается менеджер, может быть сходной-с
другими ситуациями. Однако ей будут присущи уникальные свойства. Задача
менеджера в этой ситуации состоит в том, чтобы проанализировать все
факторы в отдельности и выявить наиболее сильные зависимости
(корреляции). В 70-е гг. появилась идея открытой системы. Организация
как открытая система имеет тенденцию приспосабливаться к весьма
многообразной внутренней среде. Такая система не является
самообеспечивающейся, она зависит от энергии, информации и материалов,
поступающих извне. Она имеет способность приспосабливаться к изменениям
во внешней среде. Таким образом, следуя теории систем, можно
предположить, что любая формальная организация должна иметь систему
функционализации (т.е. различные формы структурного деления); систему
результативных и эффективных стимулов, побуждающих людей вносить вклад в
групповые действия; систему власти; систему логического принятия
решении. С точки зрения экономики организации наиболее существенные в
научно-методическом плане результаты были получены в рамках
ситуационного подхода. Суть ситуационного подхода состоит в том, что
формы, методы, системы, стили управления должны существенно
варьироваться в зависимости от сложившейся ситуации, т.е. центральное
место должна занимать ситуация. Это конкретный набор обстоятельств,
которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Другими
словами, суть рекомендаций по теории системного подхода состоит в
требовании решать текущую, конкретную организационно-управленческую
проблему в зависимости от целей организации и сложившихся конкретных
условий, в которых эта цель должна быть достигнута. Т.е. пригодность
различных методов управления определяется ситуацией. Ситуационный подход
внес большой вклад в развитие теории управления. Он содержит конкретные
рекомендации, касающиеся применения научных положений к практике
управления в зависимости от сложившейся ситуации и условий внешней и
внутренней среды организации. Используя ситуационный подход, менеджеры
могут понять, какие методы и средства будут наилучшим образом
способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.

2. Школы менеджмента 20- и начала 21 вв

Самые первые исследования в области менеджмента были сделаны
классической школой. Первых менеджеров в основном волновал вопрос об
эффективности производства (технический подход). Свою деятельность они
сосредоточивали на адаптации рабочих. В этих целях разрабатывался дизайн
рабочих мест, изучались затраты времени на различные операции и
т.п.Большинство исследователей того времени полагали, что менеджмент –
это искусство. Такое понимание менеджмента связано с тем, что не все
работники по своим параметрам подходят для руководящей должности.
Имеются определенные черты характера и навыки, которые свойственны всем
преуспевающим менеджерам. Поэтому многие исследователи приняли подход
при изучении личности с точки зрения характера. Т.е. если установить
черты характера, свойственные менеджеру, то можно найти людей, которые
обладают такими качествами. Результаты этих исследований показали, что
определить параметры по чертам характера невозможно, что даже такая
вещь, как ум, в некоторых случаях может не иметь в менеджменте
первостепенного значения. В итоге было установлено, что концепция черт
характеров просто не срабатывает. В связи с этим и возник вопрос: есть
ли наука менеджмент? Первый крупный шаг к рассмотрению менеджмента как
науки был сделан Ф. Тейлором (1856-1915), который возглавил движение
научного управления. Он заинтересовался не эффективностью человека, а
эффективностью деятельности организации, что и положило начало развитию
школы научного управления. Благодаря разработке концепции научного
управления менеджмент был признан самостоятельной областью научных
исследований. В своих работах “Управление фабрикой” (1903) и “Принципы
научного менеджмента” (1911) Ф. Тейлор разработал ряд методов научной
организации труда, основанных на изучении движений рабочего с помощью
хронометража, стандартизации приемов и орудий труда. Его
основополагающие принципы управления состоят в следующем: если я могу на
научной основе отобрать людей, на научной основе их подготовить,
предоставить им некоторые стимулы и соединить воедино работу и человека,
тогда я смогу получить совокупную производительность, превышающую вклад,
сделанный индивидуальной рабочей силой. Главная заслуга Ф.Тейлора
состоит в том, что он как основатель школы “научного управления”
разработал методологические основы нормирования труда, стандартизировал
рабочие операции, внедрил в практику научные подходы подбора,
расстановки и стимулирования труда рабочих. Величайший вклад Ф. Тейлора
состоит в том, что он начал революцию в области менеджмента. Становление
науки об управлении также связывается с именами Ф. и Л. Джилбертов. Они
провели исследования в области трудовых движений, усовершенствовали
хронометражные методики, а также разработали научные принципы
организации рабочего места. Таким образом, к 1916 г. сформировалось
целое направление в исследованиях: первая научная школа, получившая
несколько названий, – “научного менеджмента”, “классическая”,
“традиционная”. Разновидностью классической школы управления является
“административная школа”. Она занималась изучением вопросов роли и
функций менеджера. Считалось, что, как только определялась суть работы
управляющего, легко можно было выявить наиболее эффективные методы
руководства. Одним из пионеров разработки этой идеи был А. Файоль
(1841-1925). Он разделил весь процесс управления на пять основных
функций, которые мы до сих пор используем в управлении организацией: это
планирование, организация, подбор и расстановка кадров, руководство
(мотивация) и контроль. На базе учения А. Файоля в 20-е гг. было
сформулировано понятие организационной структуры фирмы, элементы которой
и представляют систему взаимосвязей, серию непрерывных взаимосвязанных
действий – функций управления. Разработанные А. Файолем принципы
управления следует признать самостоятельным результатом науки
управления, “администрирования” (отсюда и название “административная
школа”). Не случайно американцы называют француза А. Файоля отцом
менеджмента. Суть разработанных им принципов управления сводится к
следующему: разделение труда; авторитет и ответственность власти;
дисциплина; единство руководства; единство распорядительства; подчинение
частного интереса общему; вознаграждение за труд; баланс между
централизацией и децентрализацией; координация менеджеров одного уровня;
порядок; справедливость; доброта и порядочность; устойчивость персонала;
инициатива. Из других представителей “административной школы” можно
выделить М. Блюмфилда, разработавшего концепцию “менеджмент персонала”,
или управление рабочей силой (1917), и М. Вебера, предложившего
концепцию “рациональной бюрократии” (1921). Он дал характеристику
идеальных типов господства и выдвинул положение, согласно которому
бюрократия – порядок, устанавливаемый правилами, является самой
эффективной формой человеческой организации. Основная черта
“классической школы” (научной и административной) заключается в том, что
существует только один способ достижения эффективности производства.
Поэтому цель классических менеджеров состояла в том, чтобы обнаружить
этот совершенный и единственно приемлемый метод управления.
“Классическая школа” – один из первых камней в фундаменте мировой
управленческой науки. Однако это не единственное течение в развитии
управленческой мысли. Определенный прорыв в области менеджмента,
ознаменовавшийся появлением “школы человеческих отношении”
(поведенческой школы), был сделан на рубеже 30-х гг. В ее основу
положены достижения психологии и социологии (наук о человеческом
поведении). Поэтому в рамках этого учения в процессе управления
предлагалось сосредоточивать основное внимание на работнике, а не на его
задании. В начале XX в. ученые, изучающие поведение человека в трудовом
процессе, были заинтересованы в повышении производительности труда не
менее, чем любой из “классических” менеджеров. Они понимали, что,
сосредоточив внимание на рабочем, смогут лучше стимулировать его труд.
Предполагалось, что люди являются живыми машинами и что в основе
управления должна лежать забота об отдельном работнике. Р. Оуэн был
реформатором менеджмента в том смысле, что он первым обратил внимание на
людей. Его идея состоит в том, что фирма много времени тратит на уход за
станками и машинами (смазка, ремонт и пр.) и мало заботится о людях.
Поэтому вполне разумно тратить такое же время и на “уход” за людьми
(живой машиной). Это внимание и забота о них, обеспечение благоприятных
условий для отдыха и т.п. Тогда, вероятнее всего, “ремонт” людей не
потребуется. Родоначальником “школы человеческих отношений” принято
считать Э. Мэйо. Он обнаружил, что группа рабочих -это социальная
система, в которой есть собственные системы контроля. Определенным
образом воздействуя на такую систему, можно улучшить, как считал тогда
Э. Мэйо, результаты труда. В результате движение “человеческих
отношений” стало противовесом всему научному движению. Это связано с
тем, что акцент в движении “человеческих отношений” делался на заботе о
людях, а в движении научного управления – на заботе о производстве. Идея
состоит в том, что простое проявление положительного внимания к людям
оказывает очень большое влияние на производительность труда. Т.е. речь
идет о повышении эффективности организации за счет повышения
эффективности ее человеческих ресурсов. Из других ученых этого
направления можно выделить М.П. Фоллет, проанализировавшую стили
руководства и разработавшую теорию лидерства. Большой вклад в развитие
школы “человеческих отношений” был сделан в 40-60-е гг., когда
учеными-бихевиористами (от англ. behaviour – поведение) было разработано
несколько теорий мотивации. Одной из них является иерархическая теория
потребностей А, Маслоу. Он предложил следующую классификацию
потребностей личности: 1) физиологические; 2) в безопасности своего
существования; 3)социальные (принадлежность к коллективу, общение,
внимание к себе, забота о других и пр.); 4) престижные (авторитет,
служебный статус, чувство собственного достоинства, самоуважение); 5) в
самовыражении, полном использовании своих возможностей, достижении целей
и личном росте. Более поздние теории управления разработаны в основном
представителями количественной школы, часто называемой управленческой.
Появление данной школы – следствие применения математики и компьютеров в
управлении. Ее представители рассматривают управление как логический
процесс, который может быть выражен математически. В 60-е гг. начинается
широкая разработка концепций управления, опирающихся на использование
математического аппарата, с помощью которого достигается интеграция
математического анализа и субъективных решений менеджеров. Формализация
ряда управленческих функций, сочетание труда, человека и ЭВМ потребовали
пересмотра структурных элементов организации (служб учета, маркетинга и
т.п.). Появились такие новые элементы внутрифирменного планирования, как
имитационное моделирование решений, методы анализа в условиях
неопределенности, математическое обеспечение оценки многоцелевых
управленческих решений. В современных условиях математические методы
используются практически во всех направлениях управленческой науки.
Исследование управления как процесса привело к широкому распространению
системных методов анализа. Так называемый системный подход в менеджменте
был связан с применением общей теории систем для решения управленческих
задач. Он предполагает, что руководители должны рассматривать
организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, таких как люди,
структура, задачи, технология, ресурсы. Главная идея системной теории
состоит в том, что ни одно действие не предпринимается в изоляции от
других. Каждое решение имеет последствия для всей системы. Системный
подход в управлении позволяет избежать ситуаций, когда решение в одной
области превращается в проблему для другой. На базе системного подхода
разрабатывались задачи управления в нескольких направлениях. Так
возникла теория непредвиденных ситуаций. Суть ее состоит в том, что
каждая ситуация, в которой оказывается менеджер, может быть сходной-с
другими ситуациями. Однако ей будут присущи уникальные свойства. Задача
менеджера в этой ситуации состоит в том, чтобы проанализировать все
факторы в отдельности и выявить наиболее сильные зависимости
(корреляции). В 70-е гг. появилась идея открытой системы. Организация
как открытая система имеет тенденцию приспосабливаться к весьма
многообразной внутренней среде. Такая система не является
самообеспечивающейся, она зависит от энергии, информации и материалов,
поступающих извне. Она имеет способность приспосабливаться к изменениям
во внешней среде. Таким образом, следуя теории систем, можно
предположить, что любая формальная организация должна иметь систему
функционализации (т.е. различные формы структурного деления); систему
результативных и эффективных стимулов, побуждающих людей вносить вклад в
групповые действия; систему власти; систему логического принятия
решении. С точки зрения экономики организации наиболее существенные в
научно-методическом плане результаты были получены в рамках
ситуационного подхода. Суть ситуационного подхода состоит в том, что
формы, методы, системы, стили управления должны существенно
варьироваться в зависимости от сложившейся ситуации, т.е. центральное
место должна занимать ситуация. Это конкретный набор обстоятельств,
которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Другими
словами, суть рекомендаций по теории системного подхода состоит в
требовании решать текущую, конкретную организационно-управленческую
проблему в зависимости от целей организации и сложившихся конкретных
условий, в которых эта цель должна быть достигнута. Т.е. пригодность
различных методов управления определяется ситуацией. Ситуационный подход
внес большой вклад в развитие теории управления. Он содержит конкретные
рекомендации, касающиеся применения научных положений к практике
управления в зависимости от сложившейся ситуации и условий внешней и
внутренней среды организации. Используя ситуационный подход, менеджеры
могут понять, какие методы и средства будут наилучшим образом
способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.

3. Старая и новая парадигма управления в России. (добавить )

Развитие менеджмента в XVII в. Начало развития менеджмента в России было
положено в XVII в., когда начался процесс слияния областей, земель и
княжеств. Произошло объединение раздробленных региональных рынков в
единый общенациональный рынок. В развитии системы государственного
управления важную роль сыграл А.Л. Ордин-Нащокин (1605-1680), сделавший
попытку введения городского самоуправления в западных приграничных
городах России. Таким образом, А.Л. Ордин-Нащокин считается одним из
первых русских управленцев, поставивший вопрос о развитии не только
стратегического, но и тактического (на микроуровне) менеджмента. Особую
эпоху в развитии российского менеджмента составляют петровские реформы
по совершенствованию управления экономикой. Круг управленческих действий
Петра I весьма широк – от изменения летоисчисления до создания нового
государственного управленческого аппарата. Детализируя и конкретизируя
управленческие аспекты периода правления Петра I, можно выделить
следующие преобразования в центральном и местном управлении: развитие
крупной промышленности и государственная поддержка ремесленных
производств; содействие развитию сельского хозяйства; укрепление
финансовой системы; активизация развития внешней и внутренней торговли.
Законодательные акты Петра I – указы, регламенты, инструкции и контроль
за их исполнением – регулировали различные сферы деятельности
государства, по сути это был государственный менеджмент. Заслуживают
внимания и управленческие идеи И.Т. Посошкова (1652-1726). К
оригинальным идеям И.Т. Посошкова следует отнести разделение богатства
на вещественное и невещественное. Под первым он подразумевал богатство
государства (казны) и народа, под вторым – эффективное управление
страной и наличие справедливых законов. Принципы И.Т. Посошкова об
улучшении управления экономикой основывались на решающей роли
государства в руководстве хозяйственными процессами. Он был сторонником
строгой регламентации хозяйственной жизни. Развитие управленческой мысли
в XVIII в. Первая четверть XVIII в. была периодом петровского
реформирования управления экономикой как на макро-, так и на
микроуровне. Созданная Петром I система управления имела необратимый
характер. Идеи государственного управления нашли свое отражение в трудах
А.П. Волынского (1689-1740). Последовательным идеологом крепостничества
был В.Н. Татищев (1686-1750). В области управления хозяйственными делами
России В.Н. Татищев особое значение придавал управлению финансовой
политикой. Он считал, что государство обязано не наблюдать за
хозяйственными процессами, а активно регулировать их в интересах России.
Во второй половине XVHI в. управленческая мысль развивалась в духе
реформ Екатерины II, В целях совершенствования управления экономикой
России по указанию Екатерины П было издано “Учреждение для управления
губерний Российской империи”. Особенности управления экономикой России в
XIX в. К началу XIX в. невозможность управления Государством Российским
старыми методами, необходимость преобразований осознавались высшей
властью. Основные преобразования управления экономикой в начале XIX в.
произошли в период царствования Александра! В 1801 г. был издан манифест
об учреждении министерств, которые были построены на началах личной
власти и ответственности. Особую роль в развитии менеджмента в России
сыграл ММ. Сперанский (1772-1839). Цель преобразований он видел в
придании самодержавию внешней формы конституционной монархии,
опирающейся на силу закона. Систему власти М.М. Сперанский предложил
разделить натри части: законодательную, исполнительную и судебную. Т.е.
законодательные вопросы должны были находиться в ведении Государственной
Думы, суда – в ведении Сената, управления государством – в ведении
министерств, ответственных перед Думой. В 1864 г. Александр П утвердил
“Положение о губернских и уездных земских учреждениях”, которым
утверждалось всесословное самоуправление. Развитие менеджмента в XX в. В
начале XX в. управленческие преобразования осуществлялись под
руководством таких личностей, как СЮ. Витте (1849-1915) и А.С. Столыпин
(1862-1911). Программа реформ А.С. Столыпина затрагивала все отрасли
государственного управления и была рассчитана по замыслу ее автора на 20
лет. Речь в основном шла о децентрализации управления Россией. Советский
менеджмент берет отсчет с 7 ноября 1917 г. В поисках некапиталистических
форм управления на микро- и макроуровнях Всероссийский центральный
исполнительный комитет (ВЦИК) осуществил ряд мер, основными из которых
были следующие: введение рабочего контроля; создание Высшего совета
народного хозяйства; образование местных органов экономического
управления. Период “военного коммунизма” характеризуется
директивно-командными методами управления сверху донизу. В период новой
экономической политики с позиций управления выделялось три уровня –
высший, средний и низший. Таким образом, история менеджмента — это
история людей, людей планирующих, организующих, подбирающих кадры,
руководящих и контролирующих. Современные трактовки роли и содержания
управления Реформы, проводимые в нашей стране, позволят наряду с
решением социальных и экономических проблем интегрировать народное
хозяйство Российской Федерации в мировую экономику и занять в ней
конкурентоспособное место. Для этого должны быть соблюдены по крайней
мере два условия: реформы должны, во-первых, учитывать цели
реформирования, современного состояния экономики и управления нашей
страны, во-вторых, в их основу должно быть положено фундаментальное
знание современных принципов и механизмов управления, принятых в мировом
сообществе. В связи с этим рассмотрим управленческие парадигмы,
представляющие современные взгляды на роль и содержание управления is
странах с рыночной и переходной системами хозяйствования. «Тихая»
управленческая революция за рубежом Современная система взглядов на
управление (ее называют «новой управленческой парадигмой»)
сформировалась под воздействием объективных изменений в мировом
общественном развитии. Первая половина XX в. для многих стран мира была
периодом индустриального развития общественного производства, начало
которому положила промышленная революция предыдущего столетия. Во второй
половине текущего века страны-лидеры, т.е. страны, лидирующие по уровню
производительности труда, констатировали начало перехода к эре
постиндустриального информационного развития. Научно-технический
прогресс и колоссальная концентрация научного и производственного
потенциалов, особенно в годы второй мировой войны, привели к
реструктуризации мировой экономики. Заметную роль в ней стали играть
отрасли, непосредственно удовлетворяющие потребности людей и(или)
основанные на прогрессивных технологиях. Производство все в большей мере
ориентировалось не на удовлетворение массовых потребностей, а на
специализированные запросы и небольшие по емкости рынки. Отсюда—
невиданный рост предпринимательских структур, образование большого
количества малых и средних предприятий, усложнение системы связей между
организациями. Жизнеспособность бизнеса стала определяться его
гибкостью, динамичностью и адаптивностью к требованиям внешней среды.
Новая система взглядов на менеджмент в радикально меняющейся
экономической среде сформировалась в 70—80-е годы. Ее охарактеризовали
как «тихую» управленческую революцию, так как, несмотря на радикальность
предлагаемых изменений, они могут вводиться постепенно, не приводя к
немедленной ломке и разрушению сложившихся систем. Правомерность такой
оценки отражают данные (табл. 1.4), позволяющие сравнить систему
взглядов на управление в период индустриального развития («старая»
парадигма, базирующаяся на трудах Ф. Тейлора, А. Файоля, Э. Мэйо и др.)
и при переходе к экономике рыночно-предпринимательской ориентации
(«новая» парадигма, положения которой разрабатывали Т. Питере, Р.
Уотермен, И. Ансофф, П. Дракер и др.). В центре современных взглядов на
менеджмент находится проблема гибкости и адаптивности (приспособления)
к постоянным изменениям внешней среды, которые нередко диктуют стратегию
и тактику организации. Использование в управлении системного подхода
облегчает задачу рассмотрения организаций в единстве их составных
частей, неразрывно связанных с внешним миром. А это усиливает значение
ситуационного подхода к управлению, согласно которому вся организация
внутри предприятия есть не что иное, как ответ на различные по своей
природе воздействия извне. Важным элементом современной концепции
управления является признание социальной ответственности менеджмента как
перед обществом в целом, так и перед людьми, работающими в организации.

Основные положения старой и новой парадигм управления

Старая парадигма Новая парадигма

1. Предприятие – это закрытая система, цели, задачи и условия которой
достаточно стабильны.

2. Рост масштаба производства продукции и услуг как главный фактор
успеха конкурентоспособности.

3. Рациональная организация производства, эффективное использование всех
видов ресурсов и повышение производительности труда как главная задача
менеджмента.

4. Главный источник прибавочной стоимости – производственный рабочий и
производительность его труда.

5. Система управления, построенная на контроле всех видов ресурсов
повышение производительности труда как главная задача менеджмента. 1.
Предприятие – это открытая система, рассматриваемая в единстве факторов
внутренней и внешней среды.

2. Ориентация не на объемы выпуска, а на качество продукции и услуг, на
удовлетворение потребителей.

3. Ситуационный подход к управлению, признание важности быстроты и
адекватности реакций, обеспечивающих адаптацию к условиям существования
фирмы.

4. Главные источники прибавочной стоимости – люди, обладающие знаниями
(когнитариат), и условия для реализации их потенциала.

5. Система управления, ориентированная на повышение организационной
культуры и нововведений, на мотивацию работников и новый стиль
руководства.

Новые принципы управления (90-е годы)1. Лояльность к работающим.2.
Ответственность – обязательное условие успешного управления 3.
Коммуникации, пронизывающие организацию сверху вниз, снизу вверх и по
горизонтали. 4. Атмосфера, способствующая раскрытию способностей
работающих. 5. Долевое участие каждого работающего в результатах. 6.
Своевременная реакция на изменения во внешней среде.7. Методы работы с
людьми, направленные на создание удовлетворенности от работы. 8.
Непосредственное участие менеджеров в групповой работе – условие
достижения согласованности и целостности. 9. Умение контактировать с
поставщиками, покупателями, исполнителями и руководителями. 10. Этика
бизнеса. 11. Честное отношение и доверие к людям. 12. Использование в
работе фундаментальных основ менеджмента 13. Четкое представление о
месте и роли организации в будущем. 14. Качество личной работы и
постоянное самосовершенствование. Общемировая тенденция к развитию
рыночно-предпринимательской экономики вызвала к концу ХХ в. волну
экономических реформ в ряде стран. Они направлены на создание условии,
стимулирующих нововведения и предпринимательство, и носят глобальный
характер, затрагивая не только процессы внутри государств, но и
межстрановые экономические отношения. При этом в каждой стране решаются
свои специфические задачи и используются соответствующие им методы, что
объясняет многообразие способов и приемов построения экономик нового
типа. В то же время их объединяет общность целевых установок на усиление
рыночных механизмов, что позволяет выделить наиболее типичные методы
проведения реформ. Например, при решении такой крупной цели
реформирования, как улучшение положения дел в общественном секторе, идут
путями: рационализации механизмов правительственных затрат и
государственных инвестиций; налаживания работы налоговой службы;
консолидации и упрощения правительственных структур; ликвидации ненужных
государственных предприятий или перевода их на коммерческие принципы
работы; сокращения занятости в общественном секторе; ограничения
субсидий. Другая важная цель — развитие частного сектора — достигается
посредством: ликвидации государственных монополий; ослабления барьеров
для создаваемых и развивающихся фирм, особенно в сфере услуг;
дерегулирования цен; приватизации государственных предприятий; сближения
уровней внутренних и мировых цен.Смена парадигмы управления в Российской
Федерации Концепция управления, определявшая развитие теории и практики
управления социалистическим производством в течение семи десятков лет,
сформировалась под воздействием марксистской парадигмы экономического
развития. В ней критерием социальной ориентации экономики было
всестороннее развитие личности. Экономическим фундаментом справедливого
распределения по результатам труда выступала общественная собственность
на средства производства. План становился главным регулятором
производства. Интерпретация этой парадигмы в процессе построения
социализма привела к созданию политизированной экономической теории,
обосновывавшей необходимость концентрации производства, его
монополизации на государственных предприятиях, закрытость
народнохозяйственного комплекса страны. В соответствии с этим
управленческая наука концентрировала внимание на необходимости
централизации управления, моноцентрической системы хозяйствования,
прямого управления предприятиями со стороны государства, приоритета
народнохозяйственных интересов, ограничения хозяйственной
самостоятельности предприятий, жесткой системы распределения и связей
между предприятиями. Управление экономикой строилось по типу одной
большой фабрики с подразделениями и филиалами по всей огромной
территории страны. Это неизбежно приводило к бюрократизации и усиливало
командно-административный характер системы управления, в конечном же
счете снижало эффективность развития. В условиях плановой экономики
предприятия не имели права самостоятельно решать вопросы, связанные с их
формированием или ликвидацией; их финансовая ответственность была
ослаблена жестким плановым финансированием со стороны государства;
взаимосвязи между предприятиями устанавливались и регулировались
центром; предприятия не имели права на самостоятельную внешнеторговую
деятельность, которая осуществлялась через центральные
внешнеэкономические органы; деловая активность была низкой из-за
избыточной численности работников, их недостаточной мотивированности и
административных границ развития, задаваемых планами сверху.
Преимущественное развитие получили промышленные предприятия, инвестиции
же в сферу торговли и услуг не рассматривались как приоритетная задача и
это стало причиной колоссального отставания предприятий в отраслях
народного хозяйства.

Крутой поворот в истории развития нашей страны от социалистического
хозяйства к экономике рыночно-предпринимательского типа означает в то же
время необходимость разработки новой парадигмы управления (табл. 1.7).
Таблица 1 .7

Старая и новая парадигмы управления (Российская Федерация)

Старая (сформировавшаяся в дореформенный период) Новая (на период
перехода на рыночные основы хозяйствования)

1. Централизация управления единым народнохозяйственным комплексом

2. Моноцентрическая система хозяйствования

3. Прямое государственное управление производственно-хозяйственной
деятельностью предприятий

4. Ограниченная хозяйственная самостоятельность предприятий, жесткая
система распределения и связей между ними. 1. Децентрализация на базе
сочетания рыночного государственного регулирования
социально-экономических процессов

2. Переход к полицентрической системе хозяйствования

3. Управление деятельностью предприятий на основе сочетания рыночных и
административных методов

4. Самоуправление организаций негосударственного сектора экономики как
открытых, социально ориентированных систем.

Рассмотрим кратко основные положения новой парадигмы управления,
разработанной для условий Российской Федерации.

Децентрализация системы управления, проводимая в процессе
реформирования, не предполагает полного отказа от государственного
регулирования социально-экономических процессов, протекающих на уровне
организаций и предприятий. Движение к рынку — это сложный процесс,
непременным и активным участником которого должно быть государство.
Рынок п. способен решить многих проблем, связанных с нуждами всего
общества, социальным единством страны, проведением фундаментальных
научных исследований, долгосрочных целевых программ и т. д.
Целесообразность регулирования рынка путем проведения определенной
государственной политики в таких областях, как социально-экономическая,
валютно-финансовая, структурно-инвестиционная и научно-техническая, была
повсеместно признана после разрушительного кризиса конца 20-х годов. Это
не избавило нас от не менее грозных кризисов, которыми было отмечено
последнее десятилетие XX века. Их возникновение в нашей стране напрямую
связано с государственной политикой и регулированием экономических
процессов со стороны государства. Анализ причин системного финансового
кризиса 1995-1998 гг., «бензинового» кризиса, кризиса в августе 1998 г.
и др. показал, что они заключаются прежде всего в политике сокращения
вмешательства государства в рыночную экономику, в отсутствии
государственной стратегии, в неразработанности принципов
государственного управления, в плохой организации его деятельности и в
отсутствии механизмов достижения поставленных целей. Повышение
эффективности деятельности государства — главный фактор, определяющий
будущее России. Роль государства состоит в том, что оно должно
устанавливать и охранять общие правила функционирования рынка, используя
законодательство, государственные заказы, лицензирование экспорта и
импорта, установление кредитных ставок, различные формы стимулирования и
контроля рационального использования природных ресурсов и т.п. На
государство возлагается и задача заполнения внерыночных зон
хозяйствования. Здесь в первую очередь имеются в виду: экологическая
безопасность, социально-экономические права человека, перераспределение
доходов, ликвидация структурных и региональных диспропорций, развитие
эффективных международных экономических отношений. Именно таким путем
государство регулирует спрос и предложение на макроуровне, не
ограничивая действие механизма саморегулирования на уровне организаций.
Роль государственных органов должна меняться на протяжении всего
переходного периода от значительной в начале до минимальной в конце.
Различны будут и формы государственного воздействия: в них будет
увеличиваться доля таких «мягких» инструментов регулирования, как
налоговая, кредитная, амортизационная, тарифная политика. Фактором
устойчивого экономического роста должно стать управление развитием —
важнейшая подсистема государственного регулирования российской
экономики. Она включает определение приоритетов долгосрочного развития,
активизацию роста научно-производственного потенциала страны,
формирование промышленной, внешнеторговой и бюджетной политики,
разработку механизмов их реализации. По мнению специалистов (см.,
например: С. Глазьев. Управление развитием — фактор устойчивого
экономического роста // Проблемы теории и практики управления, №4, 1999;
М. Делягин. Государственное управление: проблемы и перспективы //
Проблемы теории и практики управления, №6, 1999), необходимым элементом
такой политики должно быть индикативное планирование, а сама политика
должна органично включать научно-техническую и промышленную политику, в
том числе политику реструктуризации предприятий, создавать условия для
подъема конкурентоспособности. Переход к полицентрической системе
хозяйствования должен обеспечить повышение роли самоуправления на всех
уровнях. Центры хозяйствования все больше перемещаются в регионы,
экономическая самостоятельность которых в переходный период должна
расти. С одной стороны, это приводит к увеличению количества и сложности
задач, решаемых в регионах, с другой, — существенно повышает роль
координации общих усилий на уровне управления народным хозяйством в
целом. Только так обеспечивается управляемость экономики страны. Одним
из условий повышения роли самоуправления является установление баланса
полномочий ветвей власти, определяющего четкое разделение прав и
ответственности государственных органов на уровне федерации и ее
субъектов. В противном случае, как показывает практика, происходит
дублирование функций, что увеличивает расходы на содержание аппарата
управления и не способствует ответственному решению задач. Важным
положением новой парадигмы является установка на сочетание рыночных и
административных методов управления предприятиями государственного
сектора. Государственный сектор экономики сокращается за счет расширения
сферы рыночного предпринимательства, приватизации и акционирования.
Однако на его долю приходится существенная часть внутреннего валового
продукта страны, что повышает значение эффективного хозяйствования. Оно
достигается на базе комбинирования рыночных и административных методов.
Концепция управления организациями негосударственного сектора как
открытыми, социально ориентированными системами означает решительный
поворот к рынку и потребителю.Каждая организация, функционирующая в
рыночной среде, должна самостоятельно решать вопросы не только
внутренней организации, но и всей совокупности связей с внешней средой.
Маркетинговые исследования, расширение внешнеэкономических связей,
привлечение иностранного капитала, налаживание коммуникаций — далеко не
полный перечень задач, которые раньше решали министерства и ведомства, а
теперь стоят в ряду важнейших перед менеджментом предприятия. Социальная
ориентация организаций означает, что наряду с экономической функцией они
несут и огромную социальную ответственность перед обществом
(удовлетворение его потребностей в товарах и услугах), регионами
(экологическая безопасность, создание рабочих мест и т. п.) и трудовыми
коллективами.

В соответствии с Конституцией Российской Федерации (ст. 7), Россия
является социальным государством, в развитии которого должны
реализовываться принципы экономической свободы человека, участия
работников в управлении (экономической демократии), ответственности всех
членов общества за положение дел в обществе и ответственности
государства за выработку и соблюдение правил поведения на рынке. Они
создают реальную основу для регулирования социально-трудовых отношений,
создания атмосферы сопричастности и общей заинтересованности в
коллективных результатах, для установления достойной социальной защиты и
эффективного участия государства в решении важнейших вопросов развития
общества. Однако предстоит много сделать, чтобы российские предприятия
активизировали социальную ориентацию своей деятельности и тем самым
способствовали реализации важной статьи Конституции. Поэтому в научных
разработках современного менеджмента усиливается внимание к таким
проблемам, как соотношение коллективных и индивидуальных интересов,
участие работающих в процессе принятия решений, усиление роли бригадной
организации работ и организационной культуры в управлении. Выводы

Рассмотрение содержания понятий «управление» и «менеджмент» показало их
идентичность, что позволяет использовать их как взаимозаменяемые.

Наряду с накоплением многотысячелетнего опыта в области менеджмента в XX
в. сформировалась наука управления, представленная многочисленными
школами и подходами.

Изменение взглядов, принципов и процессов в управлении происходит под
влиянием перемен в общественном развитии и в экономике.

Радикальное изменение системы взглядов на управление (парадигмы
управления) во второй половине XX в. связано с развитием
рыночно-предпринимательских экономических отношений.

Старая и новая парадигмы управления, сформулированные при переходе к
постиндустриальному обществу, являются отправными моментами, «пусковыми
механизмами» управленческих революций (бюрократической и «тихой»),
которые в странах с различным экономическим развитием проявляли свои
черты со значительным разрывом во времени. Под их влиянием формировались
не только новые теории науки, но и практика управленческой деятельности.

Смена парадигм управления в Российской Федерации вызвана двумя группами
факторов: во-первых, общемировыми и, во-вторых, характерными для
управления экономикой переходного периода. Это усиливает сложность
перестроенных процессов, результативность которых в значительной мере
зависит от организации работы и ее восприятия людьми в организациях.

4. Виды управленческой деятельности. Менеджер 21 века.

Образ современного менеджера неразрывно связан с его деловыми и
личными качествами. Под деловьши качествами менеджера понимаются его
глубокие знания в области организации бизнеса, труда, производства и
управления, экономики, психологии, права, социологии, умение из
множества решений оперативно находить наиболее оптимальное, добиваться
четкой работы возглавляемого им коллектива в целях достижения
эффективности производства и оказываемых услуг, получения при этом
наибольшей прибыли. Профессиональная деятельность менеджера
характеризуется целым рядом специфических особенностей, знание которых
является основой для эффективной реализации управленческих целей.
Руководитель решает многообразные задачи, возникающие в ходе
субъект-объектной деятельности управления, в ходе развертывания
субъект-субъектных отношений. Поэтому его профессиональная деятельность,
разворачиваясь по своим законам, испытывает сильное влияние
организационно-статусного окружения. Труд современного руководителя
(управленческая деятельность) имеет целый ряд существенных особенностей,
которые отличают его от трудовой деятельности непосредственных
исполнителей. Это определяется, прежде всего, тем, что в основе
профессиональной деятельности менеджера лежит постоянное воздействие на
своих подчиненных для побуждения их к действиям, приводящим организацию
к успеху. Другими словами, руководитель планирует, организует,
мотивирует и контролирует подчиненных, несет ответственность за
положение дел, но саму работу выполняют в основном подчиненные. Из этого
следует, что управленческая деятельность опосредуется по отношению к
результатам общеорганизационной (групповой) деятельности разнообразной
деятельностью исполнителей. Очень точно об этом пишет Д. Н. Завалишина,
рассматривая основные различия предметного мышления подчиненных и
управленческого мышления руководителей: «В предметно-действенном и
оперативном мышлении “субъект решения” и “субъект исполнения” совпадают,
а в управленческом мышлении они различны». Исходя из этого в сложной,
многогранной деятельности менеджера выделяют три основных аспекта:
институциональный аспект описывает как самих управляющих, так и тех, на
кого направлены их управленческие воздействия. Другими словами,
институциональный аспект отвечает на вопросы: «Кто управляет?» и «Кем
управляют?; процессуальный аспект отражает ход решения управленческих
задач, процесс реализации функций управления, особенности стиля
управления. Другими словами, процессуальный аспект управления направлен
на исследование вопроса: «Как осуществляется управление?»;
инструментальный аспект характеризуется теми организационными формами
управления, которыми пользуются менеджеры для достижения поставленных
целей (различные совещания, приказы, распоряжения, планы и графики,
заслушивание отчетов, личные беседы и т. п.). Таким образом,
инструментальный аспект содержит в себе ответ на вопрос: «Посредством
чего осуществляется управление?». При этом каждый из указанных аспектов
менеджерского труда может быть детализирован в еще большей степени,
рассмотрен во времени (со своими этапами), могут быть исследованы
закономерные сочетания этих сторон. Очевидно, что управленческая
деятельность представляет собой гораздо более сложный, насыщенный
различными ситуациями, спрессованный во времени процесс, чем
однообразная, узкоспециализированная деятельность исполняющего
работника. Один из известнейших специалистов по изучению особенностей
управленческого труда Генри Минцберг описывает его отличия следующим
образом: Почти всякая работа в обществе требует специализации и
концентрации. Станочники, овладев техникой изготовления какой-то детали
на своем станке, могут потом в течение многих недель заниматься этой
операцией, инженеры и программисты порой затрачивают месяцы на
разработку какого-то моста или компьютерной программы, торговцы большую
часть жизни проводят, продавая один и тот же вид продукции, Руководитель
же не вправе ожидать такой однородности в своей работе. Скорее,
характерным для него будет кратковременность, разнообразие и
фрагментарность осуществляемой деятельности. К указанным Г. Минцбергом
особенностям управленческого труда добавляется (особенно в наши дни) еще
одна немаловажная черти — работа в условиях постоянно меняющейся внешней
среды. Неожиданно изменившееся законодательство, непредсказуемое
поведение доставщиков и смежников, новые запросы потребителей,
несоответствие квалификации персонала запросам новой ситуации. Это и
многое другое заставляет современного менеджера работать, во-первых,
приспосабливаясь к наметившимся тенденциям (особенно неблагоприятным), а
во-вторых, находиться в состоянии постоянной готовности к возможным
изменениям в ближайшем будущем. Следующей существенной характеристикой
управленческого труда является постоянная необходимость взаимодействия с
людьми. При этом взаимодействие осуществляется, прежде всего, с
подчиненными (управленческое взаимодействие), оно направлено на
организацию и стимулирование эффективной работы сотрудников. В
управленческом взаимодействии руководитель реализует три основные
функции (или стороны): выдача распорядительной информации (отдать
распоряжение, указание, что-либо порекомендовать, посоветовать или
высказать просьбу); получение обратной информации, позволяющей
руководителю определить, насколько поняли его подчиненные, как обстоят
дела с выполнением тех задач, которые были определенны в блоке
распорядительной информации; выдача оценочной информации, при помощи
которой до подчиненных доводятся оценки, суждения руководителя о том, с
какой эффективностью выполнено задание. Все указанные функции
взаимодействия имеют большое значение, но наибольшую важность
представляют первая и третья из перечисленных. Именно от того, насколько
точно и понятно для исполнителя будет сформулировано распоряжение,
насколько оно по форме и своей сути будет побуждать работника к
эффективному выполнению задания, — настолько высоким будет и качество
исполнительской деятельности. С другой стороны, адекватная оценка
выполненной подчиненным работы также является необычайно важным
элементом управленческого взаимодействия. Управленческое взаимодействие
по своей форме является разнообразным процессом и может быть реализовано
на различных этапах управления. Если, например, взять в качестве
критерия объект (один человек или несколько) и средство
(непосредственное или при помощи специальных средств) управленческого
взаимодействия, то можно выделить четыре их основные группы.
Индивидуальное непосредственное взаимодействие: постановка задач,
связанные с работой замечания, предоставление рекомендаций,
индивидуальные беседы, вручение юбилейных адресов, личная беседа,
аттестационные собеседования. Индивидуальное опосредованное
взаимодействие: использование диктофонной техники, общение по телефону,
личная переписка, рапорты, организация приемного времени, использование
телефонной связи. Групповое непосредственное взаимодействие: подведение
итогов, объявления, совещания, обсуждения, доклады, осмотры, собрания
производственного коллектива, вводные курсы» обучение руководящих
кадров, работа комиссии. Групповое опосредованное взаимодействие:
ведение производственной хроники, составление и использование
производственных справочников, листовок, различного рода формуляров,
использование наглядных средств, выпуск производственной газеты,
использование внутренней радиосети. Необходимо указать на отличие.
Существенная особенность труда современного руководителя — это работа в
условиях постоянного дефицита времени. Менеджер находится в ситуации,
где нужно быстро принять решение по данному вопросу, наметить план
действий по решению другой задачи, тут же переключиться и провести
переговоры по перспективному вопросу, затем проконтролировать ход
выполнения важной работы, провести короткое совещание, позвонить
(ответить) по телефону и т. д. и т. п. Неудивительно, что многие
руководители часто сетуют на то, что им редко хватает времени для
решения всех проблем. Многие из-за дефицита времени допоздна
задерживаются на работе. Это, однако, если и снимает остроту проблемы,
но приводит к трудностям в других немаловажных областях
жизнедеятельности руководителя, таких как отдых и семья. Работа в
условиях постоянной нехватки времени приводит к четкому планированию
собственной деятельности и распорядка дня (недели, месяца, квартала и т.
д.). Остается отметить, что планирование собственной управленческой
деятельности обязательно должно подразумевать возможность непредвиденных
событий. Если в плане не предусмотрен резерв времени на такого рода
события, то каким бы продуманным, обоснованным и исполнимым он не
казался его автору-менеджеру, скорее всего план не будет полностью
реализован

5.Внешняя и внутренняя среда организации Внутренняя среда организации
Внутренние переменные – ситуационные факторы внутри организации. В
основном явл-ся рез-ом управленческих решений. Основные переменные:
цели, структура, задачи, технология и люди. Цели – конкретные конечные
состояния или желаемый рез-ат, кот. стремится добиться группа, работая
вместе. В подразделениях, так же как и во всей организации необходима
выработка целей, причем они должны составить конкретный вклад в цели
организации как целого, а не вступать в противоречия с целями других
подразделений. Структура организации – это логические взаимоотношения
уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме,
которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Во
всех организациях имеет место горизонтальное разделение труда по
специализированным линиям. Не менее важно и то, как осуществляется
вертикальное разделение труда. Число лиц, подчиненных одному
руководителю представляет собой сферу контроля. Нет идеальной сферы
контроля. Задачи – предписанная работа, которая должна быть выполнена
заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. Задачи
делятся на три категории: работа с людьми, предметами и инфой.
Технология – средство преобразования сырья (будь то люди, инфа,
материалы) в искомые продукты и услуги. Задачи и технология тесно
связаны м/д собой. Выполнение задачи включает использование конкретной
технологии. Вудворд выделял три технологии производства: 1. Единичное
производство 2. Массовое или крупносерийное производство 3. Непрерывное
произв-во. Люди – люди явл-ся центральным фактором в любой модели
управления. Есть три аспекта человеческой переменной в ситуационном
подходе к управлению: поведение отдельных людей, поведение людей в
группах, характер поведения руководителя, функционирование менеджера и
роли лидера. Областью в кот. люди различаются наиболее наглядно явл-ся
индивидуальные способности, присущие человеку. У одних людей способности
больше, чем у других. Предрасположенность – имеющийся потенциал человека
в отношении какой либо конкретной работы. Все внутренние переменные
взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социо
Внешняя среда организации Все факторы внешней среды: относятся к
неконтролируемым со стороны компании; рассматриваются как совокупность
2-х факторов: прямого и косвенного воздействия. Ф-ры прямого воздействия
– те, с кот компания находится в непосредственном взаимодействии и
испытывает их прямое влияние на себе: 1) поставщики материалов,
оборудования, энергии и т.д.; 2) законы и гос органы – каждая компания
имеет свой правовой, кот определяет какие и как она может вести дела,
какие имеет права и какие обязанности она несёт перед государством; 3)
потребители – этот фактор в условиях рынка является основой
функционирования и развития компании, именно от них зависит сможет ли
компания возместить свои издержки и получить прибыль; 4) конкуренты –
недооценка их приводит даже преуспевающие компании к значительным
потерям, т.к. конкуренты во многих случаях определяют какой товар и по
какой цене можно продавать; 5) собственники – одно из главных влияний
на компанию оказывают её ОПФ и собственники компании. Этот фактор тесно
переплетается как с внешней так и с внутренней средой. Факторы
косвенного воздействия – не оказывают такого влияния на компания, как
прямые: 1) экономическое окружение оно характеризуется уровнем развития
и состояния экономики. Состояние экономики оказывает влияние на
стоимость ресурсов и на спрос товаров и услуг; 2) политическое окружение
– способы политических целей и задач, находящегося у власти
правительства. От политики зависит стабильность развития компании; 3)
технологическое окружение – технология является одновременно и внешним
фактором компании и её внутренней переменной. В качестве внешнего
фактора она отражает уровень НТР, что влияет на организацию деятельности
компании; 4) социально культурное окружение – демографическое состояние
общества, отношения компании с местным населением; 5) м/дународное
окружение – в основном действует на компании, кот действуют на
м/дународном рынке или использующих зарубежные материалы и технологии.
Организация – группа людей, деят-ть кот. сознательно координируется для
достижения поставленных целей. Эл-ми орг-ции явл-ся наличие не мене 2-х
ч-к, единства целей, совместный общественно полезный труд, наличие
формальной и неформ-й организации внутри самой организации. Система –
некая целостность состоящая из взаимозависимых частей, каждая из кот.
выполняет свои функции и вносит свой вклад в функционирование целого.
Системы бывают двух типов: Закрытая – имеет жесткие границы и ее
функционирование относительно независимо от окружающей среды. Открытая –
система тесного взаимодействия с окружающей средой, такая система не
явл-ся самообеспечивающейся и зависит от ресурсов поступающих извне.
Хар-ка внешней среды Микросреда – среда, оказывающая прямое
непосредственное воздействие на организацию. Макросреда – оказывает
опосредованное воздействие на организацию. Эл-ты микросреды:
поставщики(фирма и ее конкуренты(посредники(потребители. Поставщики –
деловые фирмы, обеспечивающие компанию и ее конкурентов необходимыми
ресурсами (энергетическими, мат., инф-ми, чел-ми, сырьевыми) для
производства товаров и услуг. Посредники – деловые фирмы, помогающие
компании в продвижении сбыта и распространении ее товаров среди
потребителей. К ним относятся: торговые, кредитно-фин-ые, маркетинг-е
агентства. Торговые посредники – деловые фирмы и лица подыскивающие
клиентов и (или) продающие им товары и услуги. Они делятся на оптовых и
розничных. Торговые посредники: 1) оптовые: а) зависимые (сбытовые
агенты, промышленные агенты) б) независимые (дилеры, дистрибьюторы,
маклеры, брокеры) 2) розничные а) магазинная торговля б) немагазинная
торговля (почта, и-нет и т.д.). Независимые торговцы – деловые торговые
фирмы, закупающие за собственный счет и на свое имя и реализующие его по
своему усмотрению. Брокеры получают за свою посредническую деят-ть
(сведение покупателя с продавцом), получают комиссионное вознаграждение
в размере от 3 до 6% от сделки. Брокер заинтересован в нахождении
выгодного покупателя для выгодного продавца. Зависимые оптовые продавцы
– осуществляют сделки от имени производителя и за его счет, но не
получают зарплату, а получают комиссионные (до 13%). М/д производителем
и агентом заключается агентское соглашение где оговариваются все права и
обязанности сторон. Фирмы спец-ы по организации товародвижения: 1.
транспортные организации 2. базы и склады. Они помогают производителям
создать запасы своих изделий и продвигать их от места производства до
места назначения. Базы и склады – предприятия обеспечивающие накопление
и сохранность грузов. Транспортные организации: железнодорожный,
воздушный, авто, водный, трубопровод. Кредитно фин-е учреждения –
помогают кампаниям финансировать сделки и страховать грузы в связи с
транспортировкой Агентства по оказанию маркетинговых услуг – рекламные
агентства, консалтинговые агентства. Конкуренты. Конкурентная структура
экономики может быть 4-х видов: 1. Монополия – один производитель и один
продавец, рынок не нуждается в поддержании цен и рекламе. Против
монополии работают антимонопольные законы. 2. Олигополия (олигархи) –
неск-ко производителей контролируют общее производство и сбыт
аналогичных товаров. Ключевой чертой явл-ся неценовая конкуренция. 3.
Монополистическая конкуренция – превалирует на рынке сравнительно
большое число компаний, более мелких в сравнении с олигополистическими,
предлагающие сходные продукты, каждая из кот. контролирует небольшую
долю рынка. Каждая из фирм имеет небольшое влияние на изменение цен, в
связи с чем конкуренты проводят политику сегментации рынка. Сегментация
рынка – процесс разделения потребителей на однородные группы в соотв-ии
с одинаковыми признаками и реакцией на данный товар. Признаки
сегментации: 1) географический – процесс разделения потребителей на тех
кто проживает в столице и провинции, в большом городе и маленьком, селе,
т.е. по административному делению. 2) по климатическим условиям 3)
демографический – самый распространенный – смертность, рождаемость,
продолжительность жизни 4) социально экономический – в основе уровень
доходов и соц. статус потребителей. 5) психологический – разделение
людей по стилю и образу жизни, по хар-ру затрат как он осуществляется,
по типу личности.

технические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени
влияет на все другие

6. Организационная структура, ее формирование и изменение.

Понятие организации. Под “организацией” следует понимать предприятие,
фирму, учреждение, ведомство и иные трудовые формирования. Таким
образом, организация – это группа людей, деятельность которых
сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Решение
о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается
руководством высшего звена. Руководители низового и среднего звеньев
лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию, а в более
крупных организациях и предлагая структуру подчиненных им подразделений,
соответствующую общей структуре организации, выбранной высшим
руководством. В широком смысле задача менеджеров при этом состоит в том,
чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам
организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним
факторам. Общие характеристики организаций. Вначале руководители должны
осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить
конкретные задачи—подобно тому как в планировании сначала
формулируются общие задачи, — а потом составить конкретные правила.
Таким образом, последовательность действий следующая : 1. Осуществите
деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответвующие
важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Решите,
какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а
какие – штабными. 2.Установите соотношения полномочий различных
должностей. При этом руководство устанавливает цель команд, если
необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие
организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать
специализацию и избежать перегрузки руководства. 3Определите должностные
обязанности как совокупность определенных задач и функций и поручите их
выполнение конкретным лицами. Важно понять, что появившаяся в итоге
разработки организационная структура — это не застывшая форма, подобная
каркасу здания. Поскольку организационные структуры основываются на
планах, то существенные изменения в планах могут потребовать
соответствующих изменений в структуре. И в самом деле, в действующих
организациях к процессу изменения организационной структуры следует
относиться как к реорганизации, т.к. этот процесс, как и все функции
организации, бесконечен. В настоящее время успешно функционирующие
организации регулярно оценивают степень адекватности своих
организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние
условия. Варианты организационных структур:Бюрократическая
организационная система характеризуется высокой степенью разделения
труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием
многочисленных правил и норм поведения персонала, и подбором кадров по
их деловым и профессиональным качествам. Вебер называл такую структуру
«рациональной», поскольку предполагается, что решения, принятые
бюрократией, имеют объективный характер. Большинство современных
организаций представляют собой варианты бюрократии. Причина столь
длительного и широкомасштабного использования бюрократической структуры
состоит в том, что ее характеристики еще достаточно хорошо подходят для
большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов
государственных учреждений. Для того, чтобы учесть и отразить все эти
различия в задачах, стратегических и оперативных планах организации,
руководители используют различные системы департаментализации. Это
понятие означает процесс деления организации на отдельные блоки, которые
могут называться отделами, отделениями или секторами. Функциональная
структура — это процесс деления организации на отдельные элементы,
каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и
обязанности. В принципе создание функциональной структуры сводится к
группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют.
Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного
подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности
всей организации. Традиционные функциональные блоки компании — это
отделы производства, маркетинга и финансов. Это широкие области
деятельности или функции, которые имеются в каждой компании для
обеспечения достижения целей организации. Однако, конкретные названия
таких отделов могут варьировать, и традиционные обозначения не дают
точного описания важнейших функций некоторых направлений
предпринимательской деятельности, особенно в сфере услуг. Основные
функциональные отделы можно в свою очередь подразделять на более мелкие
функциональные подразделения. Они называются вторичными или
производными. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально
использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки
руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность с тем,
чтобы такой отдел (или подразделение) не ставили бы свои собственные
цели выше общих целей всей организации. Идея вторичных подразделений
применима к любой организационной структуре. Функциональную структуру
целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают
относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных
внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют
решения стандартных управленческих задач. Дивизиональная структура
подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих
в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими
потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность
в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в
странах с различными социально-экономическими системами и
законодательством. Чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными
размером фирмы, диверсификацией, технологией и изменениями внешней
среды, была разработана дивизиональная организационная структура, в
соответствии с которой деление организации на элементы и блоки
происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или
географическим регионам. Продуктовая структура. Один из наиболее
распространенных способов развития фирм состоит в том, что они
увеличивают ассортимент производимой и реализуемой продукции. Если
управление этим процессом осуществляется успешно, то несколько
продуктовых линий могут достигнуть настолько высокого объема продаж, что
сами могут потребовать существенной структуризации и окажутся решающим
фактором успеха организации в целом. В настоящее время большинство
крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной
продукцией используют дивизионально- продуктовую структуру организации:
при этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом
какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который
является ответственным за данный тип продукции. Руководители вторичных
функциональных служб (производственной, технической и сбыта) должны
отчитываться перед управляющим по этому продукту. Возможный недостаток
продуктовой структуры — увеличение затрат вследствие дублирования одних
и тех же видов работ для различных видов продукции. Организационная
структура ориентированная на потребителя, при которой все ее
подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей. Цель
такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей так
же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу.
Региональная организационная структура. Если деятельность организации
охватывает большие географические зоны, особенно в международном
масштабе, то может оказаться целесообразной структура организации по
территориальному признаку, т.е. по месту расположения ее подразделений
Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным
законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход
упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами
организации. Все организации отличаются друг от друга по различным
аспектам (функциям, методам и принципам управления, сложности операций и
процедур и т.п.). Вместе с тем они имеют общие для всех организаций
характеристики: ресурсы, зависимость от внешней и внутренней среды, цели
организации, структура организации, задача, технология, люди (трудовые
ресурсы). Это пятый и наиболее значимый элемент внутренней среды
организации. Цели организации достигаются через труд людей. Это значит,
что в менеджменте все внутренние элементы никогда не рассматриваются
изолированно друг от друга. Изменения одного из названных элементов
будут в определенной мере влиять на все остальное. Рассмотренные
характеристики и понятия относятся к формальной организации. Вместе с
тем в практике управления определенную роль играют и неформальные
организации. Формальная и неформальная организации. В каждом трудовом
коллективе наряду с формальной (официальной) структурой взаимоотношений
существуют и неформальные (неофициальные) отношения между членами
коллектива. Если официальные отношения регламентируются соответствующими
инструментами, приказами, распоряжениями, та неофициальные не
регламентируются никем и ничем. Поэтому! следует иметь в виду, что
процесс управления относится к созданию и функционированию формальной
организации. Группы людей, созданные по воле руководства для достижения
целей организации, называются формальными группами. Первейшей их
функцией является выполнение конкретных задач и достижение целей
организации. Стихийно образовавшаяся группа людей, вступивших в
регулярное взаимодействие для достижения определенных целей (цели),
признается неформальной группой (организацией). Отношения между членами
такой группы формируются на основе личных симпатий. Члены группы связаны
общностью взглядов, склонностей и интересов. Здесь нет списка членов
коллектива, указаний на обязанности, согласованные роли. Для
организации важно, чтобы неформальные группы не доминировали.
Горизонтальное и вертикальное разделение труда. Горизонтальное
разделение труда. Организация труда на научной основе объективно требует
соответствующих форм его разделения, главной целью которого является
специализация работников на выполнении отдельных видов работ, операций и
процедур. Работа распределяется между участниками трудового процесса по
профессиональному признаку. От того, насколько полно и глубоко учтена
квалификация, будет зависеть эффективность труда, личный трудовой вклад
исполнителей. Горизонтальное разделение труда – это качественная и
количественная дифференциация и специализация трудовой деятельности.
По горизонтали труд разделяется, как правило, по функциональному,
товарно-отраслевому и квалификационному признакам. Функциональное
разделение труда находит отражение прежде всего в специализации
работников по видам деятельности. В данном случае обособляются отдельные
функции и выделяются соответствующие работники для их выполнения.
Разделение труда по товарно-отраслевому признаку связано со
специализацией и ограничением в выполнении конкретных трудовых операций
и процедур, например специализация продавцов на продаже одного
какого-либо товара; осуществление слесарем ремонта только одного узла
сложной машины и т.п. Квалификационное разделение труда основывается на
том, что при определении видов трудовой деятельности исходят из
сложности работ и необходимой для их выполнения квалификации. В таком
случае не должен нарушаться принцип, согласно которому ни один работник
высокой квалификации не должен делать работу, которую может выполнить
работник более низкой квалификации. Нарушение этого принципа повышает
стоимость работ и ведет к расточительству человеческих ресурсов.
Вертикальное разделение труда. Поскольку работа в организации
разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу
группы для того, чтобы она была успешной. В данном случае на первый план
выступает обособление функции управления, кто-то должен взять на себя
обязанности капитана с тем, чтобы определить круг обязанностей
подчиненных, планировать, организовывать, координировать и
контролировать все структуры и звенья организации. В укрупненном плане
вертикальное разделение труда осуществляется по следующим направлениям:
общее руководство – выработка и проведение в жизнь главных,
перспективных направлений деятельности организации; технологическое
руководство – разработка и внедрение прогрессивных технологий. Это
рационализация производственных процессов на основе внедрения
современных методов управления, комплексной механизации и автоматизации
производства; экономическое руководство — стратегическое и тактическое
планирование, анализ экономической деятельности организации, внедрение
хозрасчета и обеспечение ее рентабельной работы; оперативное управление
– составление и доведение до микроколлективов и отдельных исполнителей
оперативных планов, расстановка исполнителей по рабочим местам, их
инструктирование, организация систематического контроля за ходом
производственного процесса; управление персоналом – подбор, расстановка
и развитие трудовых ресурсов организации. Сущность управленческой
деятельности. Считается, что эффективность работы в организации
определяется степенью и уровнем развития вертикального разделения труда.
По сути речь идет об организации труда руководителей по координации
деятельности структурных подразделений и исполнителей. Управленческий
труд выделился в особую категорию общественного труда. Вследствие этого
работа по управлению отделяется от неуправленческой работы, поскольку
управление как вид деятельности присуще всякому совместному труду. В
широком понимании управление — это процесс планирования, организации,
мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформировать и достичь
целей организации. Т.е. управленческий труд – это вид общественного
труда, основной задачей которого является обеспечение целенаправленной,
скоординированной деятельности как отдельных участников совместного
трудового процесса, так и трудовых коллективов в целом. Можно выделить
специфические особенности управленческого труда: 1) умственный труд
работников аппарата управления, состоящий из трех видов деятельности;
организационно-административная и воспитательная; 2) участие в создании
материальных благ не прямо, а опосредованно (косвенно через труд других
лиц); 3) предмет труда – информация; 4) средства труда – организационная
и вычислительная техника; 5) результат труда – управленческие решения. В
зависимости от функциональной роли в процессе управления организацией
выделяют: руководителей, специалистов и вспомогательный персонал. Труд
руководителей представляет собой наиболее высокую ступень управления.
Они принимают решения по важнейшим вопросам деятельности организации,
направляют и координируют работу низших звеньев. Специалисты выполняют
функции по подготовке и реализации управленческих решений. В их
деятельности сочетаются функции управления и исполнения. Вспомогательный
персонал (технические исполнители) осуществляет информационное
обслуживание аппарата управления. Лиц, занятых управленческой
деятельностью, классифицируют и по другим признакам, в частности по
составу и профилю возглавляемых ими коллективов, уровню и месту,
занимаемому в системе управления. По данному признаку руководители могут
быть высшего, среднего и низшего уровней.

7. Принципы проектирования структуры управления организацией.

Организационная структура – один из основных элементов управления
организацией. Она характеризуется распределением целей и задач
управления между подразделениями и работниками организации. По сути,
структура управления – это организационная форма разделения труда по
принятию и реализации управленческих решений. Таким образом, под
организационной структурой управления необходимо понимать совокупность
управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и
обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.
Внутренним выражением организационной структуры управления является
состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем
организации. Она направлена прежде всего на установление четких
взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение
между ними прав и ответственности. В структуре управления организацией
выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени)
управления и связи – горизонтальные и вертикальные. К звеньям управления
относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты,
выполняющие соответствующие функции управления либо их часть. К звеньям
управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и
координацию деятельности нескольких структурных подразделений. В основе
образования звена управления лежит выполнение отделом определенной
функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят
горизонтальный характер. Под уровнем управления понимают совокупность
звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах
управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной
зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более
высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и
доводятся до нижестоящих звеньев. Отсюда возникла пирамидальная
структура управления организацией: президент, вице- президент, директора
служб, начальники цехов, старшие мастера, бригады. Организационные
структуры управления отличаются большим разнообразием форм, в основе
которых лежат отличительные признаки, в частности размеры
производственно-коммерческой деятельности организации, производственный
профиль, степень финансово-экономической самостоятельности,
централизация (децентрализация) управления и др. В состав организации
может входить одна фирма или несколько компаний, объединенных так
называемой системой участия (для контроля за деятельностью организации
достаточно, к примеру, владеть определенной долей ее акций). Переход к
рынку привел к образованию ряда новых организаций. Наиболее
распространенной организационной формой являются арендные. С их
появлением централизованное управление приобрело ограниченный характер.
В связи с этим организационная структура таких формирований строится с
учетом полного хозрасчета и самоуправления. Мировая практика показала,
что в рыночной экономике наиболее жизнеспособны организации, работающие
на основе широкого привлечения заемного капитала. В связи с этим
появились такие формы организаций, как общества с ограниченной
ответственностью. Они создаются юридическими лицами и гражданами путем
объединения их вкладов в целях осуществления хозяйственной деятельности.
Совместные предприятия создаются на основе вложения капитала
отечественных и иностранных партнеров, совместно осуществляющих
хозяйственную деятельность, управление организацией и распределение
прибыли. Создание совместных предприятий направлено на привлечение в
экономику современных видов оборудования и технологий; материальных и
финансовых ресурсов, а также управленческого опыта; на насыщение рынка
качественными товарами; решение проблем конкурентоспособности продукции.
Акционерное общество – организационная форма объединения средств
организаций и граждан в целях осуществления хозяйственной деятельности.
Акционерное общество имеет уставный фонд, разделенный на определенное
число акций, равное номинальной их себестоимости, несет имущественную
ответственность по обязательствам только своим имуществом. Общая
номинальная стоимость акций составляет уставный фонд. Холдинговые
компании – держательские компании, создаваемые с целью владения
контрольными пакетами ценных бумаг, главным образом промышленных фирм. В
данном случае преобладает функция контроля, поскольку, контролируя
промышленную компанию, которая имеет участие в ряде других фирм и
кредитно-финансовых учреждений, можно полностью или частично
контролировать всю цепь этих компаний. Существуют и другие формы
организаций, отличающиеся содержанием и пропорциями функций, структурой
и степенью централизации управления. Поэтому организационная структура
организации и ее управление не являются чем-то застывшим, они постепенно
изменяются, совершенствуются в соответствии с изменениями внешней среды.
Типы организационных структур управления: линейная организационная
структура управления. Это одна из простейших организационных структур
управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного
подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми
полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему
работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.
При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного
руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят
все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут
ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов.
Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый их которых
выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с
управлением данным объектом. Оценка результатов деятельности в линейной
структуре управления имеет вид треугольника. Поскольку в линейной
структуре управления решения передаются по цепочке “сверху вниз”, а сам
руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более
высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей
данной конкретной организации (например, зав. секцией, начальник отдела,
директор магазина). Вышестоящий орган управления не имеет права
отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их
непосредственного начальника, поскольку тот другой – начальник “моего”
начальника. Такая структура функционирует в небольших организациях на
низшем уровне управления (секция, бригада и т.д.). В линейной структуре
система управления организацией компонуется по производственному
признаку с учетом степени концентрации производства, технологических
особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п. Линейная
структура управления является логически более стройной и формально
определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей
обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями
решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.
Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и
недостатки: преимущества- единство и четкость распорядительства,
согласованность действий исполнителей, простота управления, четко
выраженная ответственность, оперативность принятии решений, личная
ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего
подразделения. Недостатки: высокие требования к руководителю, который
должен быть подготовлен всесторонне по всем функциям управления;
отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений; перегрузка
информацией, множество контактов с подчиненными; концентрации власти в
управляющей верхушке. Серьезные недостатки линейной структуры в
определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.
Функциональная организационная структура управления организацией.
Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью
подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ,
необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Идея
состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам
возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо
исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.
В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в
специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел
маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая
задача управления организацией делится начиная со среднего уровня по
функциональному критерию. Отсюда и название – функциональная структура
управления. Функциональное управление существует наряду с линейным, что
создает двойное подчинение для исполнителей. Линейно-функциональная
(штабная) структура управления. При такой структуре управления всю
полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий
определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и
подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает
специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений
(управлений, отделов, бюро и т.п.) Функциональные структуры
подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя.
Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо
(в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих
руководителей служб-исполнителей. Линейно-функциональная структура
включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях,
которые помогают им выполнять задачи организации. Матричная
организационная структура управления. Матричная структура управления
создается путем совмещения структур двух видов: линейной и
программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры
управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой
задачи, в решении которой участвуют все звенья организации. Вся
совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается
не с позиций существующей иерархии подчинения, а с позиций достижения
цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом
концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений,
сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий,
благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом
руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в
целом, так и за координацию и качественное выполнение функций
управления. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится
управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР,
производство, сбыт, снабжение и т.д. В рамках программно-целевой
структуры (по горизонтали) организуется управление программами
(проектами, темами). В установившуюся линейно-функциональную структуру
вводятся (временно или постоянно) особые штабные органы (лица или группа
лиц), которые координируют существующие горизонтальные связи по
выполнению конкретной программы (проекта), сохраняя при этом
вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть
работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не
менее как двух руководителей, но по разным вопросам. Управление
программами осуществляется специально назначенными руководителями,
которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и
своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня
освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В
результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность
управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций
и процедур, т.е. заметно повышается роль руководителей
специализированных подразделений в организации работ по четко
определенной программе. При матричной структуре управления руководитель
программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены не
непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет,
что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же
руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.
Создание матричной организационной структуры управления организацией
считается целесообразным в случае, если существует необходимость
освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения
технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные
колебания рынка. Матричные структуры управления, дополнившие
линейно-функциональную организационную структуру, открыли качественно
новое направление в развитии наиболее гибких и активных
программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем
творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление
возможностей значительного повышения эффективности производства.
Проектирование организационных структур. Решение о проектировании
организационной структуры управления принимается тогда, когда
действующая структура неэффективна. В процессе проектирования ставится
задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно
отражала цели и задачи организации, т.е. речь идет о том, чтобы вновь
созданная структура наилучшим образом позволяла организации
взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно
распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом
удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой
эффективностью. Процесс проектирования оргструктуры состоит из трех
основных этапов: анализ оргструктур; проектирование; оценка
эффективности. Первый этап – анализ оргструктур. Анализ действующей
оргструктуры управления призван установить, в какой мере она отвечает
требованиям, предъявляемым к организации. Т.е. определяют, насколько
структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных
критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся:
принципы управления – соотношение между централизацией и
децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне?
каковы их последствия? какой объем контрольных функций лежит на каждом
уровне управления?); аппарат управления – перегруппировка подразделений,
изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и
ответственности, выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев,
изменение характера межфирменных связей, создание в аппарате управления
необходимых промежуточных звеньев и т.д.; функции управления- усиление
стратегического планирования (корректировка “бизнес-плана”), усиление
контроля за качеством продукции, привлечение работников к управлению
путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр.
Хозяйственная деятельность – изменение технологического процесса,
углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение
организации и т.п. В результате анализа можно выявить “узкие” места в
деятельности организации. Это может быть большая звенность управления,
параллелизм в работе, отставание в развитии оргструктуры от происходящих
изменений внешней среды. Второй этап – проектирование оргструктур.
Методические подходы к проектированию оргструктуры управления в
зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно
условно объединить в четыре группы: 1)апологии – предполагает
использование опыта проектирования структур управления в аналогичных
организациях; 2)экспертный – базируется на изучении предложений
экспертов-специалистов. Они могут (в зависимости от поставленных задач)
либо сами спроектировать варианты организационной структуры, либо
оценить (провести экспертизу) разработанные проектировщиками структуры;
3)структуризации целей – предусматривает выработку системы целей
организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. В
этом случае оргструктура управления строится на основе системного
подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры
с качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов ее
построения и функционирования; 4) организационного моделирования –
позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности
организационных решений. Его суть состоит в разработке формализованных
математических, графических или машинных описаний распределения
полномочий и ответственности в организации. В процессе проектирования
оргструктур управления организацией, как правило, решаются следующие
задачи: определение типа структуры управления; уточнение состава и
количества подразделений по уровням управления; численность
административно-управленческого персонала; характер соподчиненности
между звеньями организации; расчет затрат на содержание аппарата
управления. В конечном итоге устанавливаются управленческие функции для
каждого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и
документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и
работников. Вместе с тем, проектируя новую оргструктуру управления,
нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к оргструктурам, и
принципах их построения. Требования к организационной структуре:
1.Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между
звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются
рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления. 2.
Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от
принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели
произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной
реализацию принятых решений. 3.надежность, структура аппарата управления
должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать
искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать
бесперебойность связи в системе управления. 4.Экономичность, задача
состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при
минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может
служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.
5.Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней
среды. 6.Устойчивость структуры управления- неизменность ее основных
свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования
системы управления и ее элементов. Совершенство организационной
структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее
проектировании соблюдались принципы проектирования: 1) целесообразное
число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения
информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;
2)четкое обособление составных частей оргструктуры (состава ее
подразделений, потоков информации и пр.); 3) обеспечение
способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;
4)предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению,
которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;
5)приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей
системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.
Следует иметь в виду, что в различных организациях (с учетом специфики
их работы) используются и другие принципы построения оргструктур,
наиболее полно отражающие особенности их функционирования. Таким
образом, в процессе проектирования оргструктур различают три стадии:
аналитическую (изучение существующей практики и требований к построению
оргструктур); проектную (проектирование (моделирование) структуры
управления); организационную (организация внедрения спроектированной
оргструктуры). Третий этап — оценка эффективности оргструктур. Степень
совершенства оргструктур проявляется в быстродействии системы управления
организацией и высоких конечных результатах ее деятельности. Оценка
эффективности управления может быть произведена по уровню реализации
заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и
оптимальности принимаемых управленческих решений. В конечном итоге вся
работа по проектированию оргструктур управления сводится к выработке
направлений по ее совершенствованию, что относится к числу важнейших
средств повышения эффективности управленческой деятельности организации.

8. Основные функции менеджмента.

Планирование, организация, мотивация, контроль. Функции менеджмента –
это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется
специальными приемами и способами, а также соответствующая организация
работы и контроль деятельности. Для выполнения той или иной
относительно простой работы необходимо заранее определить, что нужно в
итоге получить, как организовать дело, мотивировать и проконтролировать
его выполнение. Это и есть функции управления. Хотя со временем техника
управления и совершенствовалась, основополагающие управленческие функции
остались сравнительно неизменными. Если менеджер желает обеспечить
“безоблачное” будущее своей организации, он постоянно должен
осуществлять все управленческие функции. Все четыре функции
взаимосвязаны и взаимообусловлены. Каждая из четырех функций
менеджмента является для организации жизненно важной. Вместе с тем
планирование как функция управления обеспечивает основу для других
функций и считается главнейшей из них, функции же организации, мотивации
и контроля ориентированы на выполнение тактических и стратегических
планов организации. Функция планирования. По сути в процессе
планирования принимается решение о том, какими должны быть цели
организации и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей. Это
подготовка сегодня к завтрашнему дню, определение того, что требуется и
как этого добиться. План представляет собой сложную
социально-экономическую модель будущего состояния организации. Стадии
процесса планирования в основном универсальны. Что же касается
конкретных методов и стратегии, то они существенно различаются. Обычно
организация формирует единый план для управления ее общей деятельностью,
но в ее рамках отдельными менеджерами применяются для достижения
конкретных целей и задач организации различные методы. Единого метода
планирования, который бы соответствовал каждой ситуации, не существует.
Тип планирования и акцент, который делает менеджер в процессе
планирования, зависит от его положения в организационной иерархии фирмы,
т.е. процесс планирования осуществляется соответственно уровням
организации. Так, стратегическое планирование (высший уровень) — это
попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие
составляющие организации; оценить, какие тенденции наблюдаются в ее
окружении; определить, каким вероятнее всего будет поведение
конкурентов. Главная задача планирования на этом уровне состоит в том,
чтобы определить, как организация будет себя вести в своей рыночной
нише. На среднем уровне управления занимаются тактическим планированием,
т.е. определяются промежуточные цели на пути достижения стратегических
целей и задач. Тактическое планирование по своей сути сходно со
стратегическим. Разница лишь в том, что если в организации, к примеру,
три начальника различных подразделений, то каждый из них должен
координировать или интегрировать свою деятельность с другими. И это
должно быть отражено в плане. Поэтому их ответственность с точки зрения
тактического планирования состоит в том, чтобы в основу планирования
положить идеи, которые были рождены при стратегическом планировании.
Планирование осуществляется и на нижнем уровне организации. Оно
называется оперативным планированием. Это основа основ планирования. В
оперативных планах стандарты деятельности, описание работ и т.п.
вписываются в такую систему, при которой каждый направляет свои усилия
на достижение общих и главных целей организации. Однако никто в одиночку
не устанавливает свои цели, не выбирает собственные пути их достижения.
Каждый менеджер на основе оперативного плана разрабатывает повседневную
краткосрочную тактику для того, чтобы обеспечить правильность всех
действий, определить сильные и слабые стороны функционирования
организации. Такой подход создает благоприятные условия для постоянного
самосовершенствования личности. Все три типа планирования составляют
общую систему, которая называется генеральным, или общим планом, или
бизнес-планом функционирования организации. Планирование предполагает
использование всех методов, тактик и процедур, которые менеджеры
используют для планирования, прогнозирования и контроля будущих событий.
Все виды техники планирования варьируются от таких традиционных методов,
как бюджетные методы, до более сложных – моделирование, разработка
планов или отдельных его разделов на основе теории игр и проектов
сценариев. Использование такой техники планирования позволяет уменьшать
неопределенность, повышает точность прогноза, помогает менеджерам
отслеживать или анализировать факторы, влияющие на план. Функция
организации, В любом плане всегда есть этап создания реальных условий
для достижения запланированных целей. Организация как функция управления
обеспечивает упорядочение технической, экономической,
социально-психологической и правовой сторон деятельности любой
организации. Функция организации нацелена на упорядочение деятельности
менеджера и исполнителей. Поскольку всю работу выполняют люди, функция
управления как организация позволяет определить, кто именно должен
выполнять каждое конкретное задание из большого количества заданий и
какие для этого потребуются средства. Если функция планирования
отвечает на вопрос что (что включать в план? что предпринять? что
предвидеть? и т.д.), то функция организации ставит вопросы кто и как
(т.е. кто и как будет реализовывать план организации?). Через
организаторскую деятельность, т.е. через распределение и объединение
задач и компетенций, должно целенаправленно происходить управление
отношениями в каждой организации. Организация – это средство достижения
целей организации. Из всего множества значений термина “организация” в
смысле управленческой функции чаще всего используются два: 1)организация
– это структура системы в виде взаимоотношений, прав, целей, ролей,
видов деятельности и других факторов, которые имеют место, когда люди
объединены совместным трудом; 2) организация – это процесс,
посредством которого создается и сохраняется структура организации.
Функция мотивации. Поведение человека всегда мотивировано. Он может
трудиться усердно, с воодушевлением и энтузиазмом, а может уклоняться от
работы. Поведение личности может иметь и любые другие проявления. Всегда
следует искать мотив поведения. Мотивация – это процесс побуждения себя
и других к деятельности для достижения личностных целей и целей
организации. Традиционный подход к мотивации основывается на вере в то,
что сотрудники – всего лишь ресурсы, активы, которые мы должны заставить
эффективно работать. Технический прогресс радикально изменил отношение к
труду и повседневному существованию. В результате менеджер ежедневно
сталкивается с проблемой мотивации деятельности сотрудников, т. е. как
направить их энергию на имеющуюся работу. Личное удовлетворение от
хорошо выполненной работы и гордость за плоды своего труда привили
работникам чувство цели. Это не менее важно, чем деньги (с точки зрения
мотивации труда). Менеджеров всегда интересовало, в каких условиях
человек мотивирован к работе по чужому заданию. Этот интерес возрастал
по мере расширения личных свобод подчиненного, его превращения в
частичного сопредпринимателя. Чем свободнее становился человек, тем
важнее осознание того, что им движет, что заставляет приносить больше
пользы. Человек, получивший в процессе обучения и повышения
квалификации, накопления производственного опыта знания и навыки, хочет
применить свое умение в труде. И чем больше ему это удается, тем больше
степень его удовлетворенности, а соответственно и степень выраженности
мотивов. В данном случае сотрудник считает цели организации своими
целями. Стремление человека реализовать себя в своем деле бесспорно. Так
уж он устроен. Там, где управление и организация труда предоставляют
сотрудникам такие возможности, их труд будет высокоэффективным, а мотивы
к труду – высокими. Значит, мотивировать сотрудников – затронуть их
важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе трудовой
деятельности. Современные теории мотивации. Различные теории
психологического и организационно-экономического направления можно
разделить на две группы: 1)содержательные теории мотивации,
основывающиеся на идентификации внутренних побуждений личности
(потребностей), которые заставляют людей действовать так, а не иначе
(это термин А. Маслоу); 2)процессуальные теории мотивации – более
современные, базируются в первую очередь на том, как ведут себя люди с
учетом воспитания и познания (это теория ожидания, теория справедливости
и модель мотивации Портера-Лоулера). Названные теории, хотя и расходятся
по ряду вопросов, не являются взаимоисключающими. С учетом того, что
структура потребностей человека определяется его местом в организации
или ранее приобретенным опытом, можно сказать, что для мотивации нет
какого-то одного лучшего способа (теории). То что оказывается лучшим для
мотивации одних людей, совершенно непригодно для других. Содержательные
теории мотивации. Иерархия потребностей, по Маслоу. Маслоу из всего
разнообразия потребностей выделяет пять: 1)физиологические потребности;
2)потребности в безопасности и уверенности в будущем; 3)социальные
потребности (принадлежность к коллективу, поддержка в коллективе и
т.д.); 4)потребности в уважении; 5)потребности самовыражения. По теории
Маслоу все потребности можно расположить в виде строгой иерархической
структуры. Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней
требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека
прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких
уровней. В итоге вывод: если Вы руководитель, то Вам нужно решить, какие
активные потребности движут людьми. Поскольку со временем эти
потребности меняются, нельзя рассчитывать, что мотивация, сработавшая
один раз, будет эффективно работать все время. Теория Маслоу имеет свои
недостатки. Видимо, четкой идеи ступенчатой иерархической структуры
потребностей, по Маслоу, не существует. Не получила полного
подтверждения и концепция наиважнейших потребностей. Удовлетворение
какой-либо одной потребности не приводит к автоматическому
задействованию потребностей следующего уровня в качестве фактора
мотивации деятельности человека. В теории Маслоу не удалось учесть
индивидуальные особенности людей, а ведь руководитель должен знать, что
предпочитает тот или иной сотрудник в системе вознаграждений. Разные
люди любят разные вещи. Процессуальные теории мотивации. В рамках
процессуальных теорий анализируется то, как человек распределяет усилия
для достижения конкретных целей и как выбирает конкретный вид поведения.
Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но
считают, что поведение людей определяется не только ими, но и
социальными потребностями. Имеются три основные процессуальные теории
мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель
Портера-Лоулера. Основная мысль теории ожиданий состоит в надежде
человека на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению
желаемого. Теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей:
затраты труда – результаты; результаты – вознаграждение; вознаграждение
– валентность (удовлетворенность вознаграждением). То, как люди
распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей,
дает ответ теория справедливости. Речь идет о том, что люди субъективно
определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а
затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих
аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и
несправедливость, то у человека возникает психологическое напряжение. В
этом случае необходимо мотивировать данного работника, снять напряжение
и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Это можно
сделать, изменив уровень затрачиваемых усилий либо уровень получаемого
вознаграждения.Основной вывод теории справедливости для практики
управления заключается в том, что до тех пор, пока люди не начнут
считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут
стремиться уменьшать интенсивность труда. Менеджеру, однако, следует
иметь в виду, что оценка справедливости носит относительный, а не
абсолютный характер. Здесь играет роль чувство личного “Я”. Л. Портер и
Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации,
включающую элементы теории ожидания и теории справедливости (модель
Портера-Лоулера), т.е. в их модели фигурирует пять переменных:
затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение,
степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые
результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и
характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Рзультативный
труд доставляет удовлетворение. Ученые считают, что чувство выполненной
работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению
результативности труда. Практика управления подтверждает эту мысль:
высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не
следствием его. В связи с тем, что существуют различные пути мотивации,
менеджер должен: во-первых, установить набор критериев (принципов),
которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника. Данные критерии,
сведенные воедино, формируют какую-то личную философию, которая
представляет собой основополагающее поведение. Функция контроля. Итак,
составлен план организации, создана ее структура, заполнены рабочие
места и определены мотивы поведения сотрудников. Остается еще один
компонент, который необходимо добавить к функциям управления, – это
контроль. Управленческий контроль не является разовой акцией. Это
процесс непрерывный, включающий наблюдение и регулирование разных видов
деятельности организации с целью облегчения выполнения управленческих
задач. Эффективный управленческий контроль создается на основе его
соединения с процессом стратегического планирования. Он обеспечивает
наблюдение за осуществлением стратегических планов таким образом, чтобы
менеджеры могли определить, насколько хорошо они выполняются и где
необходимо сделать изменения или применить регулирующие меры. В самом
общем виде контроль можно определить как процесс соизмерения
(сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными.
Как видно из определения, контроль имеет меньшее отношение к отдаванию
приказов сотрудникам, и большее – к процедуре оценки успешности
выполнения намеченных организацией планов и удовлетворения потребностей
внутренней и внешней среды. В процессе контроля можно получить ответы на
следующие вопросы: чему мы научились? что в следующий раз следует делать
иначе? в чем причина отклонений от намеченного? какое воздействие оказал
контроль на принятие решений? было ли воздействие контроля позитивным
или негативным? какие выводы следует сделать для выработки новых целей?
В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие
основные требования-критерии: 1)эффективность контроля – определяется
успешность, полезность контроля (уменьшение расходов, связанных с
обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков;
сокращение расходов на контроль, затрат на персонал и технику
контроля);2)эффект влияния на людей – выясняется вопрос, вызывает ли у
работников применяемая технология контроля положительные стимулы или
негативные, стрессовые реакции (демотивация труда); 3) выполнение задач
контроля – контроль должен определить совпадения или отклонения в
системе управления организацией; способствовать устранению отклонений;
выработке эффективных решений; 4)определение границ контроля –
контрольные мероприятия не могут осуществляться без ограничений. Длина
проверяемых отрезков должна позволять выявить отклонения на самой ранней
стадии. Нужно соблюдать нормы контроля, определенные действующим
законодательством. Различают следующие виды контроля. 1. Предварительный
контроль. Он напоминает айсберг, большая часть которого, как известно,
скрыта под водой. Это связано с тем, что некоторые аспекты контроля
могут быть замаскированы среди других функций управления.
Предварительным контроль называется потому, что он осуществляется до
фактического начала работ. Основным средством осуществления
предварительного контроля является реализация (не создание, а именно
реализация) определенных правил, процедур и линий поведения. В
организациях предварительный контроль используется в трех ключевых
областях: человеческих, материальных и финансовых ресурсах. В области
человеческих ресурсов контроль достигается за счет анализа тех деловых и
профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения
конкретных задач организации, в области материальных – контроль за
качеством сырья, чтобы сделать отличный товар. В области финансовых
ресурсов механизмом предварительного контроля является бюджет в том
смысле, что он дает ответ на вопрос, когда, сколько и каких средств
(наличных, безналичных) потребуется организации. В процессе
предварительного контроля возможно выявить и предвидеть отклонения от
стандартов в различные моменты. Он имеет две разновидности:
диагностический и терапевтический. Диагностический контроль включает
такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и
т.п., указывающие на то, что в организации что-то не в порядке.
Терапевтический контроль позволяет не только выявить отклонения от
нормативов, но и принять исправительные меры. 2. Текущий контроль. Он
осуществляется в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются
сотрудники, а сам он – прерогатива их непосредственного начальника. Он
позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Для
того чтобы осуществить текущий контроль, аппарату управления необходима
обратная связь. Все системы с обратной связью имеют цели, используют
внешние ресурсы для внутреннего применения, следят за отклонениями от
намеченных целей, корректируют отклонения для достижения этих целей. 3.
Заключительный контроль. Цель такого контроля – помочь предотвратить
ошибки в будущем. В рамках заключительного контроля обратная связь
используется после того, как работа выполнена (при текущем — в процессе
ее выполнения). Хотя заключительный контроль осуществляется слишком
поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он,
во-первых, дает руководству информацию для планирования в случае, если
аналогичные работы предполагается проводить в будущем, во-вторых,
способствует мотивации. В процедуре контроля есть три четко различимых
этапа. 1. Этап А – установление стандартов. Стандарты – это конкретные
цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Данные цели
явным образом “вырастают” из процесса планирования. На первом этапе
необходимо определить временные рамки и конкретный критерий, по которому
оценивается работа. Это и есть результативность. Показатель
результативности точно определяет то, что должно быть получено для
достижения поставленных целей. 2. Этап Б – сопоставление достигнутых
результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен
определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его
ожиданиям. При этом нужно принять еще одно очень важное решение:
насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения
от стандартов. Эта деятельность наиболее заметна и заключается в
определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче
информации и ее оценке. 3. Этап В — принятие необходимых корректирующих
действий. Контроль хотя и важен, но может быть весьма дорогостоящим.
Поэтому решение о том, какой тип контроля применить, требует тщательного
обдумывания. Функция контроля не является конечным пунктом всего
процесса управления организацией. На практике такого конечного пункта не
существует вообще, так как каждая управленческая функция движима другой.
Возникает своего рода постепенное круговое движение. Например,
информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на
этапе планирования, организации и мотивации сотрудников. Менеджеры
высокого уровня большую часть своего рабочего времени тратят на
осуществление функций планирования и контроля, а более низкого уровня
(линейные менеджеры) больше заняты подбором кадров, организацией их
труда. Однако на всех уровнях управления они в определенной мере
используют и выполняют все четыре функции управления: планирования,
организации, мотивации и контроля. Менеджеров на всех уровнях оценивают
по двум основным критериям: результативности (т.е. возможности достичь
желаемого результата) и эффективности (возможности достичь результата с
наименьшими затратами).

9. Методы менеджмента.

h?

h?

h?

h?

h?

h?

h?

h?

h?

h?

h?

h?

h?

gd?

gd?

h

j

?

?

h?

h?

h?

h?

h?

h?

h?

h?

h?

h?

h?

h?

gd?

h?

h?

h?

h?

h?

h?

gd?

h?

h?

h?

h?

h?

h?

h?

?????????A

h?

b

–0

?

O

Hнистративные методы – это методы принуждения, которые сохраняют свою
силу до тех пор, пока труд не превратится в первую жизненную
потребность. В целом организационно-административные методы руководства
существуют в форме организационного и распорядительного воздействия.
Анализ содержания управления организацией показал, что, в сущности, вся
система пронизана организационно-распорядительной деятельностью.
Организационно-административное воздействие включает в себя следующие
компоненты: виды и типы воздействия, адресат, постановка задания и
определение критерия его выполнения, установление ответственности,
инструктаж подчиненных и т.д. В организации эти методы служат средством
прямого воздействия на процесс производства и труд работников, что
позволяет координировать выполнение ими отдельных функций или решение
общей задачи. Это создает благоприятные условия для существования и
развития управляемой системы, оказывает целенаправленное воздействие на
объект управления. К характерным особенностям прямого воздействия
относится непосредственная связь руководителя и подчиненного. Однако в
целом прямые воздействия в конечном счете ведут к усилению пассивности
подчиненных, а иногда и к скрытому неповиновению. Поэтому наиболее
эффективны косвенные методы воздействия, которые осуществляются
посредством постановки задачи и создания стимулирующих условий.
Экономические методы управления. Экономическим методам управления
отводится центральное место. Это обусловлено тем, что отношения
управления определяются в первую очередь экономическими отношениями и
лежащими в их основе объективными потребностями и интересами людей.
Принципиальный вопрос коллективной организации труда в фирме – овладение
экономическими методами управления, которые применительно к управлению
организацией представляют собой совокупность экономических рычагов, с
помощью которых достигается эффект, удовлетворяющий требованиям
коллектива в целом и личности в частности. Другими словами, поставленная
цель достигается воздействием на экономические интересы управляемого
объекта. Чтобы экономические методы управления были действенными,
необходимо как минимум обеспечить “отзывчивость” организации на
экономические рычаги. Без этого теряет смысл расширение прав структурных
единиц и самофинансирование организации. В свою очередь расширение
самостоятельности ведет к большей свободе коллективов в хозяйственной
деятельности и экономическим методам руководства. Только в условиях
обоснованной самостоятельности возможен реальный переход к экономическим
методам руководства: коллектив распоряжается материальными фондами,
полученным доходом (прибылью), зарплатой и реализует свои экономические
интересы. Экономические методы способствуют выявлению новых
возможностей, резервов, что особенно важно в переходный к рыночным
отношениям период. Речь идет об изменении системы материального
стимулирования с учетом экономических интересов всех участников
производственного процесса. Проблема здесь в том, чтобы создать условия,
при которых бы экономические методы были действенны и целенаправленны.
Вся сложность проблемы состоит в обеспечении комплексной субординации
хозяйственных связей и экономических зависимостей трудового коллектива в
отношениях с организациями, учреждениями, иными структурами
народнохозяйственного комплекса и членами своего коллектива. Выпадение
или ослабление какого-либо звена в этой системе связей снижает
эффективность экономического руководства. Перестройка экономического
механизма по совершенствованию планирования, экономического
стимулирования и управления должна обеспечить необходимые
социально-экономические предпосылки реализации программы перехода на
работу в условиях рынка. Для этого коренным образом должны измениться
методология и технология планирования, в основе которых лежит
нормативный метод. С учетом нормативов формируются взаимоотношения
организации как с вышестоящими органами управления, так и с бюджетом.
Применение стабильных нормативов позволит улучшить систему образования
средств, остающихся в распоряжении организации для решения различных
экономических и социальных задач. Т.е. после осуществления обязательных
отчислений и платежей (отчислений от доходов в бюджет и отчислений
органам управления для образования централизованных резервов и фондов,
предназначенных для финансирования мероприятий по развитию всей системы
подведомственных предприятий, а также для оказания помощи предприятиям,
имеющим финансовые затруднения) образуются фонды производственного и
социального развития и оплаты труда. В конечном итоге формируются доходы
(прибыль) организации. В некоторых рыночных структурах эти фонды не
выделяются, а образованная прибыль по решению трудового коллектива
распределяется на развитие производственной и материальной сфер.
Основной смысл всей работы в этом направлении сводится к тому, чтобы
поставить органы руководства и трудовые коллективы в такие условия, при
которых бы они могли максимально полно учитывать экономические
последствия их управленческой и производственной деятельности. Таким
образом, основная задача изменения хозяйственного механизма состоит в
том, чтобы создать такие экономические и организационные условия, при
которых бы организация выполняла возложенные на нее функции на самом
высоком уровне. В отличие от организационно-административных
экономические методы руководства предполагают разработку общих
планово-экономических показателей и средств их достижения. Это своего
рода экономический механизм в хозяйственных отношениях. В результате
повышения действенности экономических рычагов и стимулов формируются
такие условия, при которых трудовой коллектив и его члены побуждаются к
эффективной работе не столько административным влиянием (приказы,
директивы, указания и т.п.), сколько экономическим стимулированием. На
основании экономических методов управления должны развиваться и
укрепляться организационно-административные и социально-психологические
методы, повышаться профессионализм и культура их применения. Конкретный
набор и содержание рычагов экономического воздействия определяются
спецификой управляемой системы. В соответствии с этим в управленческой
практике экономические методы руководства чаще всего выступают в
следующих формах: планирование, анализ, хозрасчет, ценообразование,
финансирование. Для решения экономических задач в управлении
организацией широко применяются и экономико-математические методы,
поскольку основным свойством экономических задач является большое число
ограничительных условий и множество решений. Их экономическую сущность
может выразить математическая модель, представляющая собой систему
ограничительных условий, налагаемых на неизвестные переменные. С помощью
экономико-математических методов можно получить конкретные данные,
характеризующие то или иное экономическое явление, и найти наиболее
эффективные решения. Здесь налицо своеобразная “обратная связь”: не
только математика служит развитию экономики, но и экономика способствует
развитию математики. Однако в этой области пока существует определенный
разрыв: потребности экономики опережают возможности математики.
Социально-психологические методы. Установлено, что результаты труда во
многом зависят от целого ряда психологических факторов. Умение учитывать
эти факторы и с их помощью целенаправленно воздействовать на отдельных
работников поможет руководителю сформировать коллектив с едиными целями
и задачами. Социологические исследования свидетельствуют о том, что если
успех деятельности хозяйственного руководителя на 15 % зависит от его
профессиональных знаний, то на 85 % – от умения работать с людьми. \3ная
особенности поведения, характера каждого отдельного человека, можно
прогнозировать его поведение в нужном для коллектива направлении. Это
связано с тем, что каждой группе свойствен свой психологический климат.
Поэтому существенным условием образования и развития трудовых
коллективов является соблюдение принципа психофизиологической
совместимости. Японские социологи утверждают, что от настроения, желания
человека работать и от того, какая морально-психологическая обстановка в
коллективе, производительность труда примерно в 1,5 раза может
увеличиться или в несколько раз уменьшиться. Недостаточное внимание к
социальным и психологическим аспектам управления вызывает нездоровые
взаимоотношения в коллективе, что снижает производительность труда. Как
показывает практика, формирование здорового морально-психологического
климата, воспитание чувства товарищеской взаимопомощи и коллективизма
более активно идет в коллективах рыночного типа. Чтобы воздействие на
коллектив было наиболее результативным, необходимо не только знать
моральные и психологические особенности отдельных исполнителей,
социально-психологические характеристики отдельных групп и коллективов,
но и осуществлять управляющее воздействие. Для этих целей применяются
социально-психологические методы, которые представляют собой
совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения
и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные
процессы, протекающие в них. Они основаны на использовании моральных
стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических
приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг,
внутреннюю потребность человека. Это достигается посредством приемов,
которые носят личностный характер (личный пример, авторитет и
т.д.)Главная цель применения этих методов – формирование в коллективе
положительного социально-психологического климата, благодаря чему в
значительной мере будут решаться воспитательные, организационные и
экономические задачи. Другими словами, поставленные перед коллективом
цели могут быть достигнуты с помощью одного из важнейших критериев
эффективности и качества работы – человеческого фактора. Умение
учитывать это обстоятельство позволит руководителю целенаправленно
воздействовать на коллектив, создавать благоприятные условия для труда и
в конечном счете формировать коллектив с едиными целями и задачами.
Основное средство воздействия на коллектив – убеждение. Убеждая,
руководитель должен максимально полно учитывать природу человеческого
поведения и человеческих отношений в процессе совместной деятельности.
Понимание руководителем биологической природы и внутреннего мира
личности помогает ему подобрать наиболее эффективные формы сплочения и
активизации коллектива, объектом же социально-психологического
руководства в трудовом коллективе являются взаимоотношения работников,
их отношение к средствам труда и окружающей среде. Необходимость
использования в практике управления организацией
социально-психологических методов руководства очевидна, так как они
позволяют своевременно учитывать мотивы деятельности и потребности
работников, видеть перспективы изменения конкретной ситуации, принимать
оптимальные управленческие решения. Приемы и способы
социально-психологического воздействия во многом определяются
подготовленностью руководителя, его компетентностью, организаторскими
способностями и знаниями в области социальной психологии.
Социально-психологические методы руководства требуют, чтобы во главе
коллектива были люди достаточно гибкие, умеющие использовать
разнообразные аспекты управления. Успех деятельности руководителя в этом
направлении зависит от того, насколько правильно применяет он различные
формы социально-психологического воздействия, которые в конечном счете
сформируют здоровые межличностные отношения. В качестве основных форм
такого воздействия можно рекомендовать: планирование социального
развития тpyдовых коллективов, убеждение как метод воспитания и
формирования личности, экономическое соревнование, критику и
самокритику, постоянно действующие производственные совещания, которые
выступают как метод управления и как форма участия трудящихся в
управлении, различного рода ритуалы и обряды.

10. Управленческие решения: требования к решениям, этапы принятия,
оценка эффективности.

Одним из показателей деятельности менеджера является его способность
принимать правильные решения. Так как менеджеры выполняют четыре функции
управления, они реально имеют дело с постоянным потоком решений по
каждой из них, т- е. планирование, организация, мотивация и контроль.
Выработка и принятие решений – это творческий процесс е деятельности
руководителей. Он, как правило, включает ряд стадий:

выработку и постановку цели; изучение
проблемы; выбор и обоснование критериев эффективности и возможных
последствий принимаемых решений; рассмотрение вариантов решений; выбор и
окончательное формулирование решения; принятие решения; доведение
решений до исполнителей; контроль за выполнением решений. Под
управленческим решением понимают выбор альтернативы; акт, направленный
на разрешение проблемной ситуации. В конечном итоге управленческое
решение представляется как результат управленческой деятельности. Виды
управленческих решений. Их можно классифицировать по многочисленным
признакам. Однако определяющим моментом являются условия, в которых
принимается решение. Обычно решения принимаются в обстановке
определенности, риска (неопределенности). В условиях определенности
менеджер сравнительно уверен в результатах каждой из альтернатив. В
обстановке риска (неопределенности) максимум, что может сделать
менеджер, это определить вероятность успеха для каждой альтернативы.
Существуют и другие критерии классификации управленческих решений: по
сроку действия последствий решения: долго-, средне- и краткосрочные
решения; по частоте принятия: одноразовые (случайные) и повторяющиеся;
по широте охвата: общие (касающиеся всех сотрудников) и
узкоспециализированные; по форме подготовки: единоличные, групповые и
коллективные решения; по сложности: простые и сложные; по жесткости
регламентации: контурные, структурированные и алгоритмические. Контурные
решения лишь приблизительно обозначают схему действия подчиненных и дают
им широкий простор для выбора приемов и методов их осуществления.
Структурированные предполагают жесткое регламентирование действий
подчиненных. Инициатива же с их стороны может проявляться лишь в решении
второстепенных вопросов. Алгоритмические – предельно жестко
регламентируют деятельность подчиненных и практически исключают их
инициативу. Определенный интерес представляет классификация
управленческих решений, данная М.Месконом, М.Альбертом и Ф.Хе-доури,
которые выделяют организационные, интуитивные и рациональные решения.
Организационное решение — это выбор, который должен сделать
руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой
должностью. Цель организационного решения – обеспечение движения к
поставленным перед организацией задачам. Организационные решения можно
разделить на две группы: I)запрограммированные; 2)
незапрограммированные. В запрограммированном решении число возможных
альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах
направлений, заданных организацией. Незапрограммированные решения – это
решения, требующие в определенной мере новых ситуаций; они внутренне не
структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. В управленческой
практике сложились два основных подхода к принятию решений:
индивидуальный и групповой. В рамках индивидуального подхода наибольшую
значимость приобретает централизация принятия решений. Имеется в виду
что большая часть решений в организации принимается в высшем звене
управления и, как правило, одним или небольшой группой менеджеров. При
групповом подходе к принятию решения менеджер любого управленческого
уровня привлекает служащих. В этом случае менеджер высшего уровня
управления, ответственный за принятие данного решения, делегирует
полномочия (передает ответственность по принятию решения) на самый
низкий управленческий уровень. Этот подход защищает главных менеджеров
от возможности увязнуть в решении мелких ежедневных проблем.
Интуитивные решения – это выбор, сделанный только на основе ощущения
того, что он правилен. Решения, основанные на суждениях —это выбор,
обусловленный знаниями или накопленным опытом. Рациональное решение
отличается от других тем, что не зависит от прошлого опыта. Оно
обосновывается с помощью объективного аналитического процесса. Процесс
принятия решений. В процессе принятия решения менеджеру необходимо дать
ответы на следующие вопросы: что делать, как делать, кому поручить
работу, для кого делать, где делать, что это дает. Процесс принятия
решений сложен и многосторонен. Он включает целый ряд стадий и операций.
Вопросы о том, сколько и какие стадии должен пройти процесс принятия
решений, каково конкретное содержание каждой из них, – спорные и
неодинаково решаются менеджерами. Это зависит от квалификации
руководителя, ситуации, стиля руководства и культуры организации. Важно,
чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и ограничения каждого
подхода и процедуры принятия решения и умел выбрать лучший вариант с
учетом ситуации и собственного стиля управления. Классический подход к
принятию управленческого решения состоит в соблюдении определенной
процедуры и выполнении обязательных действий. 1. Постановка проблемы
состоит в ее обнаружении и оценке. Обнаружение проблемы – это осознание
того, что возникло отклонение от первоначально установленных планов.
Источники из которых менеджер может узнать о существовании проблемы,
включают в себя личный обзор и анализ информации общественное мнение и
т.д. Мнение других менеджеров и подчиненных тоже является важным
источником при обнаружении проблемы. Оценка проблемы – это установление
ее масштабов и природы тогда, когда проблема обнаружена. Определение
масштабов проблемы не означает нахождение ее причины и источника. Речь
идет лишь об оценке размера средств для ее решения и степени ее
серьезности. 2.Выявление ограничений и определение альтернатив. Причиной
проблемы могут быть находящиеся вне организации силы (внешняя среда),
которые менеджер не в силах изменить. Ограничения такого рода сужают
возможности принятия оптимальных решений. Поэтому необходимо определить
источник и суть ограничений и наметить возможные альтернативы. Т.е.
целесообразно выявить всё возможные действия, устраняющие причины
проблемы. 3.Принятие решения. На этой стадии разрабатываются
альтернативные решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с
наиболее благоприятными общими последствиями. 4.Реализация решения.
Процесс не заканчивается выбором альтернативы. На стадии реализации
принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до
исполнителей, т.е. ценность решения состоит в том, что оно осуществлено
(реализовано). 5. Контроль за исполнением решения. В процессе контроля
выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать
решение полностью. С помощью контроля устанавливается своего рода
обратная связь между управляющей и управляемой системами. Условия
эффективности управленческих решений. Проблема выбора менеджером
альтернативы – одна из важнейших в современной науке управления, но не
менее важно принять эффективное решение. Чтобы управленческое решение
было эффективным, должны учитываться ряд факторов: 1. Иерархия в
принятии решений – делегирование полномочии по принятию решения ближе к
тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который
непосредственно участвует в реализации принятого решения. В этом случае
исполнителями решения являются сотрудники смежных уровней. Контакты с
подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже
(выше), не допускаются. 2.Использование целевых межфункциональных групп,
в которых члены, входящие в их состав; отбираются из различных
подразделений и уровней организации.3.Использование непосредственных
(прямых) горизонтальных связей при принятии решений. В данном случае
(особенно на начальной стадии процесса принятия решения) сбор и
обработка информации осуществляются без обращения к вышестоящему
руководству. Такой подход способствует принятию решений в более короткие
сроки, повышению ответственности за выполнение принятых решений. 4.
Централизация руководства при принятии решения. Процесс принятия решения
должен находиться в руках одного (общего) руководителя. В данном случае
формируется иерархия в принятии решений, т.е. каждый низший руководитель
решает свои проблемы (принимает решения) со своим непосредственным
руководством, а не с вышестоящим руководством, минуя своего
непосредственного начальника. Как уже отмечалось, выбор лучшего варианта
решения ведется путем последовательной оценки каждой из предлагаемых
альтернатив. Определяется, насколько каждый вариант решения обеспечивает
достижение конечной цели организации. Этим и обусловливается его
эффективность. Т.е. решение считается эффективным, если оно отвечает
требованиям, вытекающим из решаемой ситуации и целей организации.
Во-первых, решение должно быть эффективным, т.е. наиболее полно
обеспечивать достижение поставленной организацией цели. Во-вторых,
решение должно быть экономичным, т.е. обеспечивать достижение
поставленной цели с наименьшими затратами. В-третьих, своевременность
решения. Речь идет о своевременности не только принятия решения, но и
достижения целей. Ведь когда решается проблема, события развиваются.
Может получиться так, что прекрасная идея (альтернатива) устареет и
потеряет смысл в будущем. Она была хороша в прошлом. В-четвертых,
обоснованность решения. Исполнители должны быть убеждены, что решение
обоснованно. В связи с этим нельзя путать фактическую обоснованность и
ее восприятие исполнителями, понимание ими аргументов, побуждающих
менеджера принять именно такое решение. В-пятых, решение должно быть
реально осуществимым, те. нельзя принимать нереальные, абстрактные
решения. Такие решения вызывают досаду и разделение исполнителей и в
своей основе неэффективны. Принятое решение должно быть эффективным и
соответствовать силам и средствам коллектива, его выполняющего. В
достижении эффективности решений особую роль играют методы доведения
принятых решений до исполнителей. Доведение решений до исполнителей
начинается обычно с расчленения альтернативы на групповые и
индивидуальные задания и подбора исполнителей. В результате каждый
сотрудник получает конкретное собственное задание, которое находится в
прямой зависимости от его служебных обязанностей и целого ряда других
объективных и субъективных факторов. Считается, что умение передать
задачи исполнителям является главным источником эффективности принятого
решения. В связи с этим выделяют четыре основные причины невыполнения
решений:1)решение было недостаточно четко сформулировано менеджером;
2)решение было ясно и четко сформулировано, однако исполнитель его плохо
уяснил; 3)решение четко сформулировано и исполнитель его хорошо уяснил,
но у него не было необходимых условий и средств для его выполнения;
4)решение было грамотно сформулировано, исполнитель его усвоил и имел
все необходимые средства для его выполнения, но у него не было
внутреннего согласия с вариантом решения, предложенным менеджером.
Исполнитель в данном случае может иметь свой, более эффективный, по его
мнению, вариант решения данной проблемы. Изложенное свидетельствует о
том, что эффективность решения зависит не только от его оптимальности,
но и от формы доведения до исполнителей (оформления решений и личных
качеств руководителей и исполнителей). Организация исполнения принятых
руководством организации решений как специфическая деятельность
менеджера предполагает, что он держит решения в поле зрения, находит
способ влияния на них, управляет ими.

11. Компьютерная информация, Система в принятии решений.

12. Управление конфликтами, стрессами и изменениями.

Самое общее определение конфликта (от лат. conflictus – столкновение) –
столкновение противоречивых или несовместимых сил. Более полное
определение – противоречие, возникающее между людьми, коллективами в
процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или
противоположности интересов, отсутствие согласия между двумя или более
сторонами. Конфликт – это факт человеческого существования. Многие люди
воспринимают историю человечества как бесконечную повесть конфликтов и
борьбы. Нигде конфликты не проявляются столь очевидно, как в мире
бизнеса. Существуют конфликты между фирмами, компаниями, ассоциациями, в
пределах одной организации и т.п. Конфликт, возникающий в организации,
называют организационным, в частности это диспуты, конфронтации,
противоречия и т.п. Организационный конфликт может принимать множество
форм. Какой бы ни была природа организационного конфликта, менеджеры
должны проанализировать его, понять и уметь управлять им. Некоторые
фирмы в штатное расписание вводят даже должность менеджера по отношениям
с сотрудниками (конфликтолог). Когда конфликт в организации неуправляем,
это может привести к конфронтации (когда структурные подразделения
организации или члены микро- или макроколлектива перестают сотрудничать
и общаться друг с другом). В конечном итоге подобная ситуация разобщения
приведет к деградации коллектива и организации в целом. Большинство
ассоциируют конфликт с агрессией, спорами, враждебностью, войной и т.п.
В результате бытует мнение, что конфликта по возможности необходимо
избегать или немедленно разрешать, как только он возникнет. Однако
следует иметь в виду, что конфликт наряду с проблемами может приносить и
пользу организации. В связи с этим менеджеры часто сознательно
стимулируют конфликт, чтобы оживить организацию, которая “загнивает”.
Считается, что если в организации, трудовом коллективе нет конфликтов,
то там что-то не в порядке. В жизни не бывает бесконфликтных
организаций. Важно, чтобы конфликт не был разрушительным. Поэтому задача
менеджера- спроектировать конструктивный, решаемый конфликт, отсюда
конфликты – это нормальное явление. И чтобы извлечь выгоду из конфликта,
нужна открытая, невраждебная, полная поддержки окружающая среда. Если
такие ингредиенты существуют, то организация от конфликтов становится
лучше, поскольку разнообразие точек зрения дает дополнительную
информацию, помогает выявить больше альтернатив или проблем. Однако не
следует сбрасывать со счетов и тот факт, что отдельные, чаще всего
межличностные конфликты носят разрушительный характер. Об этом также
должен знать менеджер, так как в совместной деятельности участвуют люди,
различные по своей профессиональной подготовленности, жизненному опыту,
индивидуальным чертам характера, темпераменту и т.п. Эти различия
неизбежно накладывают свой отпечаток на оценки и мнения по значимым для
личности и организации вопросам, порождают порой противоборство,
которое, как правило, сопровождается эмоциональным возбуждением и часто
перерастает в конфликт. В основе любого конфликта лежит ситуация,
включающая либо противоположные позиции сторон по какому-то вопросу,
либо противоположные цели или средства их достижения в данных
обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний, влечений
оппонентов и т.п. Конфликтная ситуация, таким образом, обязательно
включает объекты и субъекты конфликта. Это и есть база конфликта. Чтобы
конфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда одна из сторон
начинает действовать, ущемляя интересы другой. Инцидент может возникнуть
как по инициативе субъектов конфликта (оппонентов), так и независимо от
их воли и желания, вследствие либо объективных обстоятельств, либо
случайности. В развитии каждого конфликта можно фиксировать
возникновение новой конфликтной ситуации, ее исчезновение и прекращение
инцидента. Любое изменение конфликтной ситуации приведет к прекращению
данного конфликта, а, возможно, и к началу нового. Таким образом,
конфликт может быть функциональным, полезным для-членов трудового
коллектива и организации в целом, и дисфункциональным, снижающим
производительность труда, личную удовлетворенность и ликвидирующим
сотрудничество между членами коллектива. Результат конфликта в основном
зависит от того, насколько эффективно им управляет менеджер. Поэтому
нужно знать не только природу, но типы конфликтов. Существует четыре
основных типа конфликтов. 1.Впутриличностпый конфликт. Он возникает
тогда, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования.
Например, заведующий секцией может потребовать, чтобы продавец все время
находился на рабочем месте и “работал” с покупателем. Позже заведующий
уже выражает недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени
на покупателей и не занимается подсортировкой товара. Внутри личностный
конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные
требования не согласуются с личностными потребностями или ценностями.
Например, подчиненный планировал в субботу, в свой выходной, какие-то
семейный мероприятия, а начальник в пятницу вечером объявил, что он в
связи с производственной необходимостью должен в субботу
работать.Внутриличностный конфликт проявляется как ответ на рабочую
перегрузку или недогрузку. 2.Межличностный конфликт. Этот тип конфликта,
пожалуй, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителя за
ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п. Каждый считает, что
если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее начальство
выделить их именно ему, а не другому руководителю. Межличностный
конфликт может также проявляться и как столкновение личностей, т.е. люди
с разными характерами, несовместимыми темпераментами просто не в
состоянии ладить друг с другом. 3.Конфликт между личностью и группой. В
связи с тем, что производственные группы устанавливают нормы поведения и
выработки, бывает так, что ожидания группы находятся в противоречии с
ожиданиями отдельной личности. В этом случае возникает конфликт. Другими
словами, между личностью и группой появляется конфликт, если эта
личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. 4. Межгрупповой
конфликт. Как известно, организации состоят из множества как формальных,
так и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между ними
могут возникнуть конфликты. Кроме того, конфликты классифицируют и по
степени проявления: скрытый и открытый. Скрытые конфликты затрагивают
обычно двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать
вида, что конфликтуют. Но как только у одного из них “сдают” нервы,
скрытый конфликт превращается в открытый. Различают также случайные,
стихийно возникающие и хронические, а также сознательно провоцируемые
конфликты. Как разновидность конфликта выделяют и интриги. Под интригой
понимается намеренное нечестное действие, выгодное инициатору, которое
вынуждает коллектив или личность к определенным поступкам и этим наносит
коллективу и личности ущерб. Интриги, как правило, тщательно
продумываются и планируются, имеют свою сюжетную линию. Причины
конфликтов. Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения.
Причины, порождающие конфликты, можно сгруппировать: 1.недостаточная
согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников.
Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого
подразделения и работника, передав соответствующие предписания в устной
или письменной форме. Довольно часты столкновения линейного руководства
с функциональными службами, обусловленные плохим товароснабжением,
неритмичностью поставок, низкой трудовой дисциплиной, способы
предотвращения которых с очевидностью вытекают из характера самих
недостатков. 2.Усталость организационной структуры, нечеткое
разграничение прав и обязанностей. Следствием этого является двойное или
тройное подчинение исполнителей. Естественно, выполнить все указания
руководителей не хватает ни сил ни времени.3.Ограниченность ресурсов.
Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство
решает, как правильно распределить материалы, людские ресурсы, финансы и
т.п. между различными группами, чтобы достигнуть целей организации.
Вьделение большей доли ресурсов одним будет означать недополучение их
другими членами коллектива, что вызовет недовольство и приведет к
различным видам конфликта. 4.Недостаточный уровень профессиональной
подготовки. В этом случае возможность конфликта существует из-за
неподготовленности подчиненного. В результате ему не доверяют выполнение
отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник. В результате
одни работники недогружены работой, а другие перегружены ею.
5.необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная
(авансированная) похвала других сотрудников. В результате появляются
“доверенные лица” и “любимчики”. Такое положение всегда провоцирует
конфликт. 6.Противоречия между функциями, входящими в круг должностных
обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию
руководителя. Особенно остро проявляется это противоречие в случае, если
руководитель склонен к бюрократическим процедурам. 7.Различия в манере
поведения и жизненном опыте. Встречаются люди, которые постоянно
проявляют агрессивность и враждебность по отношению к другим и готовы
оспаривать каждое слово. Такие люди и создают вокруг себя конфликтную
ситуацию. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже,
возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания
и сотрудничества между членами трудового коллектива. 8.Неопределенность
перспектив роста. Если сотрудник не имеет перспективы роста или
сомневается в ее существовании, то работает без энтузиазма, а трудовой
процесс становится для него тягостным и бесконечным. В таких условиях
вероятность конфликта наиболее очевидна. 9.Неблагоприятные физические
условия. Посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего
места могут служить причиной конфликта. 10.Недостаточность
благожелательного внимания со стороны менеджера. Причиной конфликта
могут быть нетерпимость менеджера к справедливой критике, невнимание к
нуждам и заботам подчиненных, публичный “разнос” и т.п. 11.
психологический феномен. Чувство обиды и зависти (у других все лучше,
другие удачливее, счастливее и т.д.). Рассматривая причины конфликтов,
нельзя не учитывать тот факт, что в определенных ситуациях источником
возникновения конфликта является сам руководитель. Многие нежелательные
конфликты порождаются личностью и действиями самого менеджера, особенно
если он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много мелочного и
позволяет себе личные выпады, злопамятен и мнителен, не стесняется
публично демонстрировать свои симпатии и антипатии. Причинами конфликта
могут быть и беспринципность руководителя, ложное понимание им
единоначалия как принципа управления, тщеславие и чванство, резкость и
грубость в обращении с подчиненными. Многие конфликты обязаны своим
происхождением таким руководителям, которые умеют находить лазейки и
обходить директивы и нормативные акты, продолжая незаметно все делать
по-своему. Несдержанность менеджера, неспособность правильно оценить
ситуацию и найти верный выход из нее, неумение понимать и учитывать
образ мыслей и чувствовать других людей порождают конфликт. Методы
разрешения конфликтов. Конфликтологами разработаны и продолжают
разрабатываться способы предотвращения, профилактики конфликтов и методы
их “безболезненного” разрешения. В идеале считается, что менеджер должен
не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать. И
первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников.
Менеджеру следует выяснить: это простой спор о ресурсах, недоразумение
по какой-то проблеме, разные подходы к системе ценностей людей или это
конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости (непереносимости),
психологической несовместимости. После определения причин возникновения
конфликта он должен минимизировать количество его участников.
Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилий
потребуется для его разрешения. В процессе анализа конфликта, если
руководитель не в состоянии сам разобраться в природе и источнике
решаемой проблемы, то он может для этого привлечь компетентных лиц
(экспертов). Мнение экспертов часто бывает более убедительным, нежели
мнение непосредственного руководителя. В зависимости от точки зрения на
конфликт, которой придерживается менеджер, и будет зависеть процедура
его преодоления. В связи с этим выделяют две большие группы способов
управления конфликтом: педагогические и административные. Особую
сложность для менеджера представляет нахождение способов разрешения
межличностных конфликтов. Существует пять основных способов разрешения
межличностных конфликтов: I. Избегание, уклонение. При выборе этой
стратегии действия направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая,
но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и
дискуссии, от высказываний своей позиции, переводя разговор в ответ на
предъявленные требования или обвинения в другое русло, на другую тему.
2. Принуждение (противоборство). При данной стратегии действия
направлены на то, чтобы настоять на своем пути открытой борьбы за свои
интересы, применения власти, принуждения. 3.Сглаживание (уступчивость).
Действия, которые предпринимаются при такой стратегии, направлены на
сохранение или восстановление благоприятных отношений, на обеспечение
удовлетворенности другого путем сглаживания разногласий, с готовностью
ради этого уступить, пренебрегая своими интересами. 4.Компромисс,
сотрудничество. Здесь действия направлены на поиск решения, полностью
удовлетворяющего как свои интересы, так и пожелания другого в ходе
открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Среди большей
части руководителей существует убеждение, что даже при полной
уверенности в своей правоте лучше не ввязываться в конфликтную ситуацию
вообще или отступить, чем вступить в откровенную конфронтацию. Однако,
если речь идет о деловом решении, от правильности которого зависит успех
дела, подобная уступчивость оборачивается ошибками в управлении и
другими потерями. 5. Решение проблемы. Предполагает признание различия
во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы
понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех
сторон. Тот, кто пользуется данным стилем, не старается добиться своей
цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной
ситуации. Кроме названных пяти основных в их рамках встречаются и другие
приемы разрешения межличностных конфликтов:1)координация;
2)интегративное решение; 3)конфронтация как путь решения конфликта.
Публичное и откровенное общение является одним из средств управления
конфликтом. Процесс развития конфликта можно представить графически:
начальная фаза, фаза подъема, стадия пик, спад конфликта. Главная задача
менеджера состоит в том, чтобы уметь определить и “войти” в конфликт на
начальной стадии. Установлено, что, если менеджер входит в конфликт на
начальной фазе, он разрешается на 92 %; если на фазе подъема – на 46; а
на стадии “пик”, когда страсти накалились до предела, конфликты
практически не разрешаются или разрешаются весьма редко. Когда силы
отданы борьбе (стадия “пик”), наступает спад. И, если конфликт не
разрешен в следующем периоде, он разрастается с новой силой, так как в
период спада могут быть привлечены для борьбы новые способы и силы.
Природа и причины стресса. Стресс (от англ. stress — “туго натянуть”) –
это состояние напряжения, возникающее у человека под влиянием сильных
воздействий. Даже в наиболее прогрессивной и хорошо управляемой
организации существуют ситуации и характеристики работы, которые
вызывают стресс. Стресс – обычное и часто встречающееся явление
{повышенная раздражительность или бессонница перед ответственным
событием и т.п.). Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Именно
чрезмерный стресс создает проблемы для индивидов и организаций. В этой
связи важно научиться различать допустимую степень стресса и слишком
большой стресс. Нулевой стресс невозможен. Тот стресс, который имеет
отношение к руководителям, характеризуется чрезмерным психологическим
или физиологическим напряжением. Физиологические признаки стресса- язва,
болезнь сердца, астма и т.п. Психологические проявления –
раздражительность, потеря аппетита, депрессия. Снижая эффективность и
благополучие индивида, чрезмерный стресс дорого обходится организациям.
Причины стресса. Существуют различные теории относительно причин
стресса. Основной причиной стресса являются перемены. Любая перемена,
даже позитивная, нарушает баланс, который мы поддерживаем в своем
окружении. В связи с этим отдельные сотрудники настолько оказываются в
стрессовой ситуации, что вынуждены даже оставить работу. Если личность
находится в состоянии крайнего стресса, то она будет реагировать на
ситуацию по признаку “битва или бегство”. Синдром “бегства” проявляется
тогда, когда человек пытается уйти от угрожающей ситуации. Реакция
“битвы” позволяет приспосабливаться к новой окружающей среде. Когда
менеджер признал, что стресс существует, он должен начать работать над
тем, чтобы, устранить факторы, которые делают стресс чрезмерным, поэтому
важно разобраться с симптомами стресса. По мере того как менеджеры
учатся справляться с собственной напряженностью, они одновременно должны
решать и насущные проблемы своих подчиненных, максимально уменьшая
возможность влияния стрессовых симптомов. Конечно разные личности будут
по-разному реагировать на каждую ситуацию. Поэтому менеджеры должны
попытаться так спроектировать рабочее место, чтобы по возможности
исключить источники стресса. Все, что может сделать менеджер для
снижения стресса, принесет пользу как ему, так и организации. Как видно,
стресс может быть вызван факторами, связанными с работой и деятельностью
организации или событиями личной жизни индивида. Выделяют две группы
факторов, вызывающих стресс. Организационные факторы. Широко
распространенной причиной стресса в организациях является перегрузка,
т.е. работнику поручено непомерное количество заданий. В этом случае
возникает беспокойство, чувство безнадежности и материальных потерь.
Конфликт ролей возникает, когда работнику предъявляют противоречивые
требования, т.е. бывают ситуации, когда работник, с одной стороны, хочет
быть принят группой и соблюдать требования руководства – с другой. В
результате возникают чувства беспокойства и напряжения. Неопределенность
ролей возникает, когда работник не уверен в том, что от него ожидают. В
отличие от конфликта ролей здесь требования не будут противоречивыми, но
они уклончивы и неопределенны. Неинтересная работа- четвертый фактор
стресса. Т.е. люди, имеющие более интересную работу, проявляют меньше
беспокойства и менее подвержены физическим недомоганиям. В дополнение к
этим факторам стресс может возникнуть в результате плохих физических
условий (температурный режим, недостаток освещения, чрезмерный шум и
т.п.). Личностные факторы. Каждый индивид участвует во многих видах
деятельности, не связанных с организацией. Эти частные события также
могут быть потенциальной причиной стресса и могут привести к пониженным
результатам труда. Наибольшее влияния оказывают смерть супруга, развод,
болезнь или телесное повреждение, сексуальные заболевания и т.п. Однако
следует отметить, что и положительные жизненные события, как и
отрицательные, например свадьба, повышение по службе, выигрыш по лотерее
и т.п., могут вызвать такой же или даже больший стресс. Чтобы управлять
другими и при этом достигать высокой производительности труда и низкого
уровня стресса, необходимо: 1)оценивать способности, потребности и
склонности Ваших работников и попытаться выбрать для них соответствующий
объем и тип работы; 2)разрешать работникам отказываться от выполнения
какого-либо задания, если у них есть для этого достаточные основания.
Если нужно, чтобы они выполнили именно это задание, объясните, почему
это нужно, и установите приоритеты в их работе; 3)четко описывать
конкретные зоны полномочий, ответственности и производственных ожиданий,
использовать двустороннюю коммуникацию; 4)использовать стиль лидерства,
соответствующий требованиям данной ситуации; 5)обеспечивать надлежащее
вознаграждение за эффективную работу; 6)выступать в роли наставника по
отношению к подчиненным, развивать их способности и обсуждать с ними
сложные вопросы.

13.Самоменеджмент. (дополнить)

Самоменеджмент — это раздел менеджмента, изучающий способы и технологии
повышения эффективности управленческой деятельности руководителя.
Большую роль в самоменеджменте играет также повышение
стрессоустойчивости. В разделе рассматриваются такие проблемы, как
планирование своего рабочего времени, улучшение памяти руководителя,
повышение скорости и объема восприятия текстовой информации, правильная
организация взаимодействия с секретарем, способы эффективного проведения
совещаний и приема на работу, организация своего рабочего места и т. д.
Например, метод, позволяющий содержать в порядке рабочий стол
руководителя, состоит из следующих рекомендаций: очистите стол от
всего, что не связано с делом, которым вы сейчас займетесь
(занимаетесь); не допускайте, чтобы другие бумаги появлялись на вашем
столе до тех пор, пока вы не будете готовы к работе с ними. Все
материалы должны находиться в определенной папке или ящике стола; не
поддавайтесь соблазну оставить дело, над которым вы сейчас работаете, и
перейти к выполнению другой, более привлекательной задачи, или просто
потому, что вы устали. Вы должны быть уверены в том, что сделали все
возможное, чтобы закончить это дело; после этого перепроверьте порядок
выполнения дел и начинайте работать над следующим наиболее важным делом;
вместе с секретарем установите правило: перед вашим приходом на работу
секретарь проверяет порядок на рабочем столе, готовит для вас материал,
над которым необходимо работать в первую очередь; помогайте секретарю
содержать ваш стол в порядке.Многие руководители испытывают дефицит
рабочего времени из-за того, что на них обрушивается целый поток
посетителей. При этом далеко не каждый визит способствует решению
стоящих перед организацией задач. Чтобы уменьшить продолжительность
бесполезных встреч, руководителю рекомендуются следующие приемы: идите
сами к своим подчиненным (лучше решать проблемы, когда все материалы под
рукой; можно обсудить вопрос в небольшом кругу специалистов — тем самым
вы проявите уважение к подчиненным); встречайте посетителя, не входя в
свой кабинет (для случая, когда посетитель заранее не сообщает цель
визита, — тогда гораздо легче ограничить продолжительность встречи или
даже корректно прервать ее, сославшись на срочные дела); проводите
встречу стоя (если посетитель зашел в кабинет, то лучше выйти к нему
на