Мнение о работе других само по себе увеличивает мотивацию, в то время
как ничего-не-говорение снижает чувство удовлетворенности. /Тимо
Саиталайнен/
Мотивация к работе – часть мотивации к жизни. /Эеро Воутилайнен/
Введение
Стимулом к разработке системы управления по результатам послужила
неудовлетворенность руководителей финских предприятий американской
системой управления по целям. Определенное влияние на развитие такого
типа управления оказало также японское управленческое мышление.
Финская школа управления на сегодняшний день — одна из самых молодых.
Финляндия является крупным торговым партнером стран Балтии, России и
Украины, поэтому опыт управления организациями в Финляндии представляет
для них большой интерес в силу того, что эта концепция на практике
приносит ощутимые результаты. Настоящая теория управления в Финляндии —
это некая практическая “философия” управления (стратегическое
управление, ситуационное управление, интегрированное развитие
руководителей и организаций и т. д.).
Основная концепция авторов современного финского менеджмента (Тимо
Санталайнена, Эеро Воутилайнена, Пертти Поррение и Йоуко X. Ниссена), в
течение последних 20 лет активно работающих в области совершенствования
системы управления организациями в Финляндии, посвящена нацеливанию
руководителей на результативность. Концепция управления по результатам
формировалась шаг за шагом. На сегодня эта система внедрена на многих
предприятиях и в организациях Финляндии. Успехи в экономике, особенно за
последнее время, — убедительное доказательство умелого управления.
Понятие управления по результатам
Управление является взаимодействием между руководителем и подчиненным
ему персоналом, гармоничным соединением человеческих и материальных
ресурсов в целях выполнения задач и достижения целей, стоящих перед
организацией. Основная идея управления по результатам заключается в том,
что ни одна организация не представляет никакой ценности сама по себе,
но она является упорядоченной формой, которая объединяет отдельных
индивидов и их группы для достижения определенных результатов (рис. 1).
Рис. 1 Управление персоналом и управление деятельностью
Управление по результатам — это совокупная система управления, мышления
и развития, с помощью которой достигаются цели, определенные и
согласованные всеми членами организации. При этом эффективно
используются особенности хозяйственной ситуации, творческие способности
людей, а также стили и техника управления. Управление по результатам в
каждой организации уникально, потому что состоит в разъяснении каждому
работнику смысла его труда, в создании условий для свободного развития
физических и умственных способностей человека для достижения совместно
согласованных результатов и улучшения уровня жизни. Труд в системе
управления по результатам не имеет принудительного характера, т. е. его
содержание, последовательность, место и время выполнения обусловливаются
только результатами, в определении которых участвует и руководство, и
персонал.
Исходя из этого, можно дать следующую схему управления:
1) управление деятельностью, которое складывается из планирования
деятельности, постановки производственных задач, создания системы
измерения производственной работы, контроля за выполнением заданий;
2) управление персоналом, к которому относятся обеспечение
сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, кадровая
политика, обучение, информирование, мотивация работников;
3) управление важнейшими связями организации;
4) постоянное совершенствование управления деятельностью организации и
персонала, внешними связями организации, в том числе улучшение
планирования деятельности предприятия, исследование и развитие
микроклимата в организации, совершенствование разделения труда.
В условиях управления по результатам инициативный и творческий персонал
— ценнейший ресурс. Источником такого управления является убеждение в
том, что каждый человек способен к саморазвитию независимо от того, на
каком уровне организации он работает. При этом руководитель должен быть
демократичным, гибким, готовым к сотрудничеству, уделять основное
внимание результату, доверять работнику и делегировать ему обязанности,
а также давать возможность подчиненным добиваться успеха. По своему
характеру работа такого руководителя, в отличие от традиционных методов
руководства, основывающихся на приказах, заключается в оказании влияния
на поведение и действия людей, через их мотивирование на достижение
общих целей организации. Действия руководителя определяются тем, как он
представляет себе свои функции и задачи, какую позицию занимает по
отношению к ним, из каких предпосылок исходят его действия.
Следовательно, действия руководителя — это стиль, способ его работы.
Финская школа подготовки и переподготовки руководителей, которая за
последние два десятилетия достигла международного уровня, выделила ряд
важнейших факторов, необходимых для успешной деятельности руководителя:
• умение достигать результатов и желание много работать для этого;
• желание и способность нести ответственность за порученную работу и
умение принимать рискованные решения;
• готовность начинать процессы изменений, управлять ими и использовать
их в интересах организации;
• готовность использовать открытый способ управления, приветствовать
сотрудничество;
• искусство принимать быстрые решения;
• способность сосредоточиваться на настоящем и будущем;
• способность видеть изменения внутри организации и вне ее, эффективно
использовать их;
• готовность к тесным социальным взаимоотношениям;
• готовность к общему руководству;
• творческий подход к своей работе;
• постоянное самосовершенствование и хорошая общая психологическая и
физическая форма;
• умение правильно использовать свое время;
• готовность к мотивированию себя и персонала;
• готовность работать во главе хорошо подготовленного профессионально
персонала;
• международный кругозор.
На результативность деятельности влияют такие факторы: быстрое развитие
технологии, совершенствование управления; изменение ценностей,
физическое состояние руководителя, его личное отношение к постоянному
развитию.
Большое внимание в системе управления по результатам уделяется
персоналу. При этом исходят из того, что каждый человек хочет добиться
успеха в работе; люди доброжелательны и обладают многими способностями;
большинство работников стремится к ответственной работе, получению
удовлетворения от нее; человек хочет учиться и постоянно развиваться; у
каждого есть неиспользованные творческие способности. Поэтому для
максимального использования творческих способностей членов организации,
когда уже определена цель, исполнителю предоставляется свобода выбора в
отношении средств ее достижения. А когда цель неясна и нет возможности
использовать свои способности, у человека отсутствует мотивация к труду.
Таким образом, в условиях рассматриваемого подхода к управлению у
подчиненных во много раз больше возможностей для достижения результата,
чем при традиционной системе управления, основанной на приказах.
Эволюция управленческого мышления в Финляндии
В настоящее время происходит переход от одномерного управленческого
мышления к многомерному, поэтому каждый руководитель должен найти свой
стиль управления, так как ситуация и мода постоянно меняются.
Руководитель, действующий в условиях управления по результатам, должен
владеть создавшейся ситуацией и являться проводником новых идей; он
активизирует способности персонала и направляет подчиненных на
достижение результатов. Управление — это содействие подчиненным в
успешном выполнении ими заданий. Теперь рассмотрим более подробно
эволюцию управленческого мышления в Финляндии.
В понимании того, как должен действовать руководитель для обеспечения
эффективного результата, за последние десятилетия в Финляндии произошли
изменения.
Исследовательская работа в области управления до второй половины 60-х
годов была сосредоточена в основном на изучении отличительных черт
работы руководителя. И в наши дни еще делаются попытки найти какие-то
специфические черты эффективного руководителя, хотя главное внимание
исследователей направлено на иные проблемы. Тем не менее, небезынтересны
наблюдения, с помощью которых сделана попытка выделить отличительные
черты двух типов руководителей — руководителей по результатам и
руководителей по личному вкладу. В табл. 1 приведены в обобщенном виде
наиболее интересные результаты, полученные на основании проведенных
исследований.
Таблица 1
Руководитель по результатам во многом отличается от руководителя
-исполнителя. Черты первого создают основу для формирования желаемого
типа руководителя. Однако, эффективность управления зависит во многом и
от других факторов, а не только от отличительных черт самого
руководителя. Этими факторами являются прежде всего изменения,
происходящие в различных ситуациях практики управления, а также в том
человеческом окружении, в котором осуществляется руководство. Поэтому в
исследованиях отличительных черт руководителя начиная с прошлого
десятилетия стали уделять большое внимание действиям руководителя.
Наиболее старым и часто используемым в течение последних десятилетий
образом одномерного управленческого мышления был
авторитарно-демократический подход. Вначале были выделены три способа
управления: демократический, авторитарный и либеральный. Демократический
способ управления на основе практического опыта и исследований оказался
наиболее приемлемым. Позже одномерное управленческое мышление
представлялось так, что авторитарность и демократичность — это крайние
точки одного измерения, а используемый в каждом конкретном случае способ
управления находится между ними. Приверженцами такой позиции были Р.
Танненбаум, У. Шмидт, К. Арджирис, У. Беннис.
В соответствии с современными понятиями, авторитарное управление
подчеркивает значение эффективности и получения конкретных результатов.
Главное при демократическом управлении — участие и внимание персоналу.
Но одномерное управленческое мышление рассматривает их в качестве
противоположностей одного измерения. На следующем этапе развития
управленческого мышления авторитарность и демократичность стали
рассматривать как независимые измерения. Наиболее известным способом
подхода к двухмерному управленческому мышлению является сетка Р. Блейка
и Дж. Моутона (рис. 2).
Мало внимания задаче, много — человеку (1/9)
Много внимания задаче, много — человеку (9/9)
Внимание к людям
Мало внимания задаче, мало — человеку (1/1)
Много внимания задаче, мало — человеку (9/1)
Внимание к задаче
Рис. 2. Двухмерное управленческое мышление
Двухмерное управленческое мышление уделяет много внимания как задаче,
так и человеку. Но оно является прямолинейным. Рассматривая
результативность и эффективность управления, оно не признает достаточно
отчетливо изменчивости ситуаций управления на практике.
В последнее десятилетие двухмерное управленческое мышление было
дополнено еще одним изменением — эффективностью (рис. 4.3).
Рис. 3 Трёхмерное управленческое решение
Трехмерное управленческое мышление предполагает, что мы уделяем внимание
как задаче, так и человеку, не забывая об эффективности в различных
условиях деятельности. В соответствии с ним не существует никакого раз и
навсегда данного способа управления. Лучший же способ надо выбирать
исходя из сложившейся ситуации. Например, управление предприятием в
условиях реконструкции обычно отличается от управления, используемого в
условиях успешного роста и развития производства.
При трехмерном управленческом мышлении его измерения уже не только
направляют внимание на деятельность или человека. Фактически они
означают конкретные действия, которые оказывают влияние на подчиненных.
Основное — это учет конкретных практических ситуаций и выдвижение на
первый план необходимых действий руководителя. На практике руководитель
не должен механически менять стиль руководства при изменении
соответствующих условий, это должно происходить гибко и естественно.
Представителями этого направления являются У. Реддин, К. Арджирис.
В настоящее время развитие управления стало более практичным и
требовательным. Но следует обязательно рассматривать эффективность и
результативность во всех случаях как важнейшее измерение. Им может быть,
например, мотивированность, качество труда, скорость принятия решений.
Это направление развивал Р. Лайкерт.
Процесс управления по результатам
Следует выделять различные уровни управления по результатам:
1) определение результатов; 2) управление по ситуации; 3) контроль за
результатами.
Процесс определения результатов начинается с глубокого анализа
устремлений, на основе которых определяются желаемые результаты для
различных уровней. Такие результаты называются ключевыми; они требуют
ежегодной проверки. Различают следующие типы ключевых результатов: а)
результаты коммерческой деятельности;
б) функциональной деятельности; в) поддержки.
К результатам коммерческой деятельности можно отнести оборот предприятия
(фирмы, организации), покрытие расходов, рентабельность, использование
капитала (инвестиции, оборотные средства), переменные и фиксированные
издержки. Функциональными результатами и целями являются количество и
качество производимой продукции, эффективность использования энергии и
сырья, степень использования производственных мощностей. Результаты
поддержки, в свою очередь, способствуют достижению коммерческих и
функциональных результатов. К внешним результатам поддержки относятся
характеристика предприятия, группы выпускаемой продукции и каждого
отдельного вида продукции, отношения с внешними связанными группами
(табл. 2). Результаты поддержки внутри организации можно установить в
отношении мотивированности персонала, атмосферы организации,
использования рабочего времени и средств коммуникации, т. е. скорости
прохождения информации. После выделения ключевых результатов переходят к
определению средств, с помощью которых они будут достигнуты.
Таблица 2
Процесс определения результатов заканчивается определением направления
деятельности и коммерческих идей для ее осуществления. Результаты,
которые соответствуют устремлениям организации, выражаются в виде
определенных целей (причем они должны быть конкретными, достижимыми и
измеримыми), стратегий, ключевых результатов и промежуточных целей.
Результаты, соответствующие устремлениям руководства, проявляются в виде
ключевых результатов, целей и календарных планов использования рабочего
времени. Устремления каждого отдельного члена организации выражаются
планами продвижения по служебной лестнице и в жизни в целом (рис. 4).
Рис. 4 Процесс управления по результатам
Процесс управления по ситуации — это управление по дням. Его основой
является организация дел, деятельности людей и окружения таким образом,
чтобы планы воплощались в желаемые результаты. Особенностью этого этапа
процесса управления по результатам является то, что управление
персоналом и взаимодействие с внешней средой невозможно представить со
всеми подробностями. Поэтому руководители должны обладать способностью
анализировать и принимать во внимание внешние и внутренние ситуационные
факторы. Необходимо также владеть различными стилями руководства и
влияния для того, чтобы использовать их в соответствии с требованиями
сложившейся ситуации. Кроме этого, надо принимать во внимание
напористость и творческий подход как со стороны руководителя, так и со
стороны подчиненного. Основное содержание процесса управления по
ситуации можно представить в следующем виде: на первом плане стоят
источники влияния руководителя, которым финская школа уделяет особое
внимание. Эти источники за последние десятилетия значительно изменились.
Еще 10-20 лет назад эффективными были:
• формальное положение (статус) в иерархии организации;
• формальная компетентность, которая основывалась в основном на
полученном образовании;
• право собственности;
• практический опыт в данной области;
• право на принятие решений;
• право на наем и увольнение персонала;
• четкие правила;
• страх перед начальником;
• возможность влиять на решения по заработной плате;
• родственные отношения.
Для этих источников характерным было то, что они подчеркивали формальное
положение руководителя в организации, т. е. четко определяли, кто и над
кем является начальником и кому надо подчиняться. В 90-х годах финская
школа рекомендовала следующие эффективные источники влияния:
• заинтересованность и творческую позицию;
• плановость;
• общее руководство;
• умение сотрудничать и управлять людьми;
• искусство мотивирования и стратегического управления;
• готовность к риску;
• ответственность за рабочие места;
• умение приспосабливаться к изменениям и использовать их;
• готовность к взаимодействию и к руководству группой.
Итак, в будущем увеличится значение таких источников влияния
руководителей, как их личные способности к управлению и авторитет,
опирающийся на пригодность к управлению, а значение формального
положения руководителя постепенно будет уменьшаться.
Большую роль на этапе процесса управления по ситуации играет также
планирование, которое подразделяется на следующие основные виды:
стратегическое; годовое; планирование графиков работы.
Стратегическое планирование начинается с признания идеи результативного
подхода к деятельности организации, анализа сильных и слабых
внутриорганизационных сторон и внешних условий. Потом разрабатывается
прогноз на 10-15 лет и определяются цели на 3-5 лет, которые
соответствуют возможностям организации.
На этой основе формируется стратегия управленческой деятельности
(например, методы повышения конкурентоспособности, основные пути
достижения целей).
Ежегодно на основании ситуационного анализа рекламируются планы
результативной деятельности групп и индивидов, т. е. определяется
временный бюджет, необходимые машины и оборудование, трудовые ресурсы,
инвестиции, а также составляются графики.
На уровне индивида планируется использование времени для
продолжительных, повторяющихся и одноразовых работ; при этом план
составляется лишь на 50-60 % рабочего времени. На уровне организации
планирование результатов осуществляется так, чтобы весной планировались
результаты, которые нужно получить в будущем году, а осенью
рассматривались условия, необходимые для достижения ожидаемых
результатов.
Заключительным этапом управления по результатам является процесс
контроля за результатами. Контроль осуществляется с целью оценки
конечных и промежуточных результатов, уровня выполнения предусмотренных
планом мероприятий, ситуационного управления.
Достижение каждого ключевого результата и задания оценивается отдельно,
на основе чего делаются выводы, имеющие большое значение для
планирования на последующий период и принятия соответствующих мер.
Выводы делят по срокам выполнения необходимых мероприятий: немедленно,
после некоторых уточнений, на будущий год. При этом мероприятия, которые
откладываются, надо оценивать реалистично.
При данной системе управления два раза в год проводят беседы по
результатам на всех уровнях организационной структуры. Руководитель или
члены его рабочей группы оценивают, насколько разумно были установлены
ключевые задания в прошлом периоде, способствуют ли они достижению
поставленных целей. Затем оценивается соответствие выдвинутых задач
необходимому уровню (завышение или занижение), проверяются достигнутые
результаты. Когда у коллектива сформировано общее мнение о достигнутых
результатах, рассматривается вопрос о том, что препятствовало достижению
успеха (например, отсутствие необходимой техники, полномочий, навыков),
а также уточняются действия, способствующие достижению успеха в будущем.
Потом определяются результаты, которых необходимо достичь в последующем
периоде.
Итак, в управлении по результатам существенным является упор на
результат. Возможности организации используются так, чтобы
планы деятельности распространялись от их стратегического уровня до
планов индивидуального использования рабочего времени отдельными
работниками.
При управлении по результатам наряду с планированием высоко ценятся
выполнение планов и контроль. Напористость, творческий подход и
обязательность при выполнении планов являются отличительными чертами
этой системы управления. Важным фактором, который направляет
деятельность организации, считают также удовлетворительное отношение к
случайностям и запланированным ожидаемым результатам; осуществляется
сбалансированное развитие организации и содержания жизни ее работников.
Этапы процесса совокупного развития
Новая система управления не может возникнуть из ничего, поэтому переход
от управления процессом труда к управлению по результатам происходит с
использованием вспомогательного средства — так называемого процесса
совокупного развития. Этот процесс состоит из трех этапов: создание
готовности к переходу; переход; стабилизация процесса.
Создание готовности к переходу означает ослабление сил, которые
поддерживают организационную структуру в существующем состоянии, Этап
перехода состоит в переоценке ценностей, позиций и поведения. Этап
стабилизации связан с созданием механизмов, поддерживающих деятельность
трудового коллектива и обеспечивающих эффективную работу организации.
Продолжительность активного этапа процесса совокупного развития
составляет 2-5 лет в зависимости от особенностей коллектива, а в
принципе он бесконечен.
На уровне исполнителей деятельность по развитию происходит в
результативных группах. Это рабочие группы, руководители которых
регулярно собираются, чтобы совместно решать возникающие проблемы и
обсуждать перспективы развития. Большое значение имеют рабочие семинары,
которые проводятся на всех уровнях организации в каждом коллективе с
помощью внешнего консультанта. В некоторых компаниях планируется
подготовка консультантов в своей организации на специальных семинарах.
В процессе перехода происходит развитие коллектива организации и ее
членов, которое условно можно представить в виде “лестницы зрелости”.
Система управления по результатам применяется на сотнях финских
предприятий, занятость на которых составляет от 5 до 14 тыс. чел.
(например, в компании “Нестле”, занимающейся нефтепереработкой, фирме
“Кеско”, специализирующейся на оптовой торговле, и многоотраслевой
компании “Нокиа”),
Эффективность перехода к новой системе управления зависит от многих
факторов. Для достижения успешного функционирования организации развитие
должно проникать во все сферы деятельности предприятия, которые требуют
оздоровления. Изменения должны в одинаковой степени коснуться как
ценностных установок человека, так и организационной структуры, движения
информации, системы проектирования или методов работы. Развития требует
также активность высшего руководства, так как оно своим примером влияет
на отношение подчиненных к работе и способствует вовлечению в процесс
всего персонала. В этом случае успех зависит от умения использовать
творческие способности членов организации, что невозможно при
авторитарной системе управления. Сначала надо изменить культуру
управления, а потом, когда у подчиненных появится чувство
ответственности и желание перейти на новый путь развития, система
управления по результатам станет эффективной.
В настоящее время финские организации, активно использующие эту систему
управления, переходят ко второму этапу развития; для которого характерны
высвобождение творческих способностей и сознательное развитие. В XXI в.
планируется переход к третьему этапу управления по результатам, который
будет характеризоваться самостоятельностью организационных структур и их
членов, превращением организаций в микроорганизации, в которых
управление в такой мере, как сейчас, не потребуется. Степень
использования умственных способностей всех работников организации по
сравнению с настоящим состоянием возрастет во много раз.
Финское управление PAGE 2
Нашли опечатку? Выделите и нажмите CTRL+Enter
