.

Стратегическое управление (модульная программа для менеджеров)

Язык: русский
Формат: реферат
Тип документа: Word Doc
1 7679
Скачать документ

Модульная программа для менеджеров

Стратегическое управление

Содержание

Учебный элемент № 1. Введение в «Стратегическое управление»

Учебные цели элемента

1.1. Стратегическое управление в системе менеджмента

1.1.1. Исходные представления

1.1.2. Исходные определения

1.1.3. Стратегический аспект в управлении организацией

1.2. Стратегическое управление и конкурентоспособность организации

1.2.1. Конкуренция в бизнесе

1.2.2. Конкурентные преимущества

1.2.3. Базовые конкурентные стратегии

1.2.4. Цепочка и система стоимости

1.2.5. Какой должна быть стратегия конкретной организации?

1.3. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент

1.3.1. Первичная концепция стратегического управления

1.3.2. Переход от стратегического планирования к стратегическому
менеджменту

1.3.3. Изменение ментальности: вместо политики «от прошлого — к
будущему» — политика «от будущего — к настоящему

1.4. Модель стратегического управления

1.4.1. Стратегическое мышление

1.4.2. Модели стратегического менеджмента

Выводы

Учебный элемент № 2. Стратегический анализ

Учебные цели элемента

2.1. Анализ внешней среды

2.1.1. SWOT-анализ

2.1.2. PEST-анализ

2.1.3. Многофакторный системный анализ

2.2. Анализ внутренней среды организации

2.2.1. Значение стратегического анализа внутренней среды

2.2.2. SNW-подход к анализу внутренних ресурсов

2.3. Сценарное планирование

2.3.1. Первичное представление

2.3.2. Стратегические беседы

2.3.3. Восемь шагов методики

2.3.4. Стратегичность и эффективность сценарного планирования

2.4. Миссия, цели, приоритеты

2.4.1. Определение миссии

2.4.2. Цели организации

2.4.3. Стратегические целевые приоритеты

Выводы

Учебный элемент № 3. Разработка стратегии

Учебные цели элемента

3.1. Продуктово-маркетинговая стратегия

3.1.1. Понятие продуктово-маркетинговой стратегии

3.1.2. Продуктовый профиль

3.1.3. Базовые конкурентные стратегии

3.1.4. Вторичный уровень продуктово-маркетинговой стратегии

3.2. Разработка стратегий отдельных бизнесов и их системы

3.2.1. Стратегия организации—система бизнес-стратегий

3.2.2. Бизнес-стратегия: типовые варианты и ситуации

3.2.3. Система бизнес-стратегий: типовые модели

3.2.4. Стратегия системы бизнесов и стратегическая синергия

3.3. Разработка стратегий функциональных подсистем

3.3.1. Производственная стратегия

3.3.2. Стратегия управления персоналом

3.3.3. Финансовая стратегия

3.3.4. Многообразие функциональных стратегий

3.4. Органичное развитие корпоративной стратегии

3.4.1. Полифония стратегии организации

3.4.2. Разумная достаточность стратегии

3.4.3. Органичность корпоративной стратегии

Выводы

Учебный элемент №4. Реализация стратегии

Учебные цели элемента

4.1. От выполнения долгосрочного плана — к реализации стратегии

4.1.1 Существенные отличия

4.1.2. Основные этапы цикла реализации

4.2. Стратегические изменения

4.2.1. Система стратегических изменений

4.2.2. Лидирующие стратегические изменения

4.2.3. Органичность стратегических изменений

4.3. Управление процессом реализации стратегических изменений

4.3.1. Концептуальные подходы

4.3.2. Реализация стратегии и получение информации

4.3.3. Программа конкретных действий

Выводы

Учебный элемент №5. Эффективность стратегического управления

Учебные цели элемента

5.1. Эффективность стратегического менеджмента

5.1.1 Сущность стратегической эффективности

5.1.2. Рефлексия на тему «Стратегия организации

5.2. Стратегический контролинг

5.2.1. Функции стратегического контролинга

5.2.2. Стратегический и тактический контролинг

5.3. От стратегии к программе развития организации

5.3.1. Схемы перехода

5.3.2. Стратегические указания

5.4. Конкуренция за будущее как новая парадигма стратегии

5.4.1. Конкуренция за будущее: стратегический фактор

5.4.2. Новая парадигма стратегии

5.5. Как поставить стратегический менеджмент

5.5.1. Заповеди становления

5.5.2. Задачи и функции подразделения стратегического развития

5.5.3. Привлечение консультантов

5.5.4. «Стратегические уединения»

5.5.5. Развитие стратегического управления по спирали
«Менеджмент—Обучение»

Выводы

Выводы

Глоссарий

Библиография

Учебный элемент № 1.

Введение в «Стратегическое управление»

Учебные цели элемента

Получить представление о стратегическом управлении в рамках различных
парадигм, характеризующих эволюционное развитие менеджмента, и научиться
понимать, в чем заключается стратегический аспект управления современной
организацией.

Изучить объективные и субъективные причины перехода от стратегического
планирования к стратегическому менеджменту.

Научить различать в любых конкретных проявлениях менеджмента принципы,
которые присущи концепции стратегического менеджмента.

1.1. Стратегическое управление в системе менеджмента

1.1.1. Исходные представления

Прежде, чем заняться стратегическим менеджментом, необходимо уточнить
некоторые исходные понятийные представления о менеджменте или управлении
в целом.

В качестве одной из понятийных основ в системе менеджмента, состоящей из
двух подсистем — стратегической и оперативной, предлагается модель
стратегического управления (рис. 1.1).

Исходное представление (первичный формат) о стратегическом управлении
дано на рис. 1.2.

Далее показана эволюция менеджмента как особого вида профессиональной
деятельности, которая проходит три качественно разных этапа.

Общее направление развития менеджмента представлено на рис. 1.3. А
основные характеристики каждого этапа (уровня) эволюции: «Управление по
инструкциям», «Управление по целям» и «Менеджмент—Обучение»
демонстрируются на отдельных рисунках (рис. 1.4, 1.5, 1.6).

Рис. 1.1. Модель стратегического управления

Особое значение фактора обучения для современного менеджмента, его связь
с феноменом бизнес-лидерства и, наконец, Менеджмент—Обучение как
ключевое конкурентное преимущество и стратегический фактор
бизнес-успеха— все это сжато представлено на рис. 1.7.

На рис. 1.8 приводится общая модель организации. Данная схема
организации как своеобразной «стратегической пирамиды», конечно,
является очень упрощенной. Но при этом она довольно удачно показывает
системность и целостное единство стратегического, тактического и
организационного аспектов менеджмента.

I. Стратегическое управление должно давать ответы на следующие три
ключевых вопроса:

1. Каковы цели нашей организации?

2. Каков существующий и будущий профиль нашего бизнеса?

3. Что мы должны сделать, чтобы обеспечить достижение поставленных
целей?

II. Основами стратегического управления являются:

1) анализ внешней среды организации;

2) внутренняя диагностика (оценка сильных и слабых сторон)
организации;

3) определение миссии и целей организации;

4) разработка, оценка и выбор альтернативных стратегий по конкретным
подсистемам организации;

5) разработка и развернутое определение корпоративной стратегии как
программы конкретных действий;

6) реализация стратегии;

7) оценка результатов и обратная связь.

Рис. 1.2. Основы стратегического управления

Рис. 1.3. Эволюция в теории и практике управления

Внешняя среда: Стабильная

Продукт; Простой, стандартизированный

Рынок: Массовый

Взаимоотношения с потребителем: Покупается все, что производится

Характер труда: Однообразный, простой

Теория: А. Смит, Ф. Тейлор,

М. Вебер

Власть: Централизованная

Структура: Иерархия

Символ: Пирамида

Отношение к будущему: «Я контролирую будущее»

Будущее достаточно определенно и допускает

экстраполяцию прошлого

Концепция стратегического планирования

Способ обеспечения качества: Военная приемка

Эффективный тип поведения: Человек-функция

Эффективный тип

менеджера/руководителя: Авторитарный технократический босс

Корпоративная культура: Нормативно-манипулятивная, низкоадаптивная

Терминология: «Я держу это на контроле», «Я владею вопросом»

«Ситуация под контролем»

Базовый способ реализации власти: Прямое указание или инструкция,
закрепленные приказом

Рис. 1.4. Управление по инструкциями (MBI — Management by Instructions)

Внешняя среда: Меняющаяся

Продукт: Относительно сложный,

стандартизированный

Рынок: Массовый сегментированный

Взаимоотношения с потребителем: Развитые обратные связи

Характер труда: Сложный, нетворческий

Теория: Р. Акофф, П. Дракер, Г. Одиорне,

А. Райя

Власть: Децентрализованная

Структура: Неодномерная иерархия

Символ: Матрица

Отношение к будущему: Будущее в принципе неконтролируемо

Концепция стратегического менеджмента:

1-й этап развития

Способ обеспечения качества: Военная приемка в сочетании с
манипулятивным подходом

Эффективный тип поведения:

Человек-манипулятор

Эффективный тип

менеджера/руководителя: Лидер, способный увидеть будущий образ

и сформулировать его в виде конкретных и ясных целей

Корпоративная культура: Нормативно-процедурная, адаптивная

Терминология: «Давайте будем решать это вместе»,

«Предлагаю еще раз посмотреть на ситуацию»

Базовый способ реализации власти: Процедура и/или механизм, закрепленные
приказом

Рис. 1.5. Управление по целям {МВО—Management by Objectives’)

Внешняя среда: Динамичная

Продукт: Сложный, сделанный

«под конкретного клиента» (customised)

Рынок: Быстро заполняющиеся ниши

внутри сегментов

Взаимоотношения с потребителем: Партнерство

Характер труда: Сложный, творческий

Теория: П. Дракер, Т. Питере,

С. Арджирис, П. Сенге

Власть: Распределенная

Структура: Гетерархия, Проектно-ориентированная

Символ: Сеть, Обучающаяся организация (Learning Organization)

Отношение к будущему: Будущее неопределенно в принципе —

и в этом источник развития

Концепция стратегического менеджмента:

2-й этап развития

Способ обеспечения качества: Технологии, основанные на включении
персонала

в изменение способов функционирования

Эффективный тип поведения: Человек-партнер

Эффективный тип

менеджера/руководителя: Тренер, заботящийся о достижениях своей команды

и/или коллег-сотрудников

Корпоративная культура: Высокоадаптивная, партнерская, игровая,
созидательная

Терминология: Стратегическое видение, Системный подход,

Источники неопределенности, Ключевая компетенция

(Core Competence), Социотехнический дизайн. Эффективные

коммуникационные способности. Креативность

Базовый способ реализации власти: Процедура и/или партнерство,
закрепленные в договоре

Рис. 1.6. Менеджмент—Обучение (MBL—Management by Learning)

1. В ближайшее время процветать будут только те организации, которые
поняли, как достигать заинтересованности и обязательности сотрудников на
всех уровнях и как постоянно развивать у сотрудников способности к
самообучению.

2. «Способность учиться быстрее, чем ваши конкуренты, может быть
единственным заслуживающим поддержки конкурентным преимуществом». Арие
де Геус

3. Быть ЛИДЕРОМ — значит быть ПЕРВЫМ. Быть ПЕРВЫМ означает: УЧИТЬСЯ
быстрее, ИЗМЕНЯТЬСЯ быстрее.

4. Если ИЗМЕНЕНИЕ и ОБУЧЕНИЕ не начинаются наверху — они НЕ начинаются
вообще. Если ОНИ не начинаются — можно называть себя ЛИДЕРОМ — но нельзя
БЫТЬ им.

Синонимы: система «Управление—Обучение», Менеджмент как обучение,

Менеджмент как непрерывное научение конкурентоспособности.

Рис. 1.7. Система «Менеджмент—Обучение»: высказывания

Рис. 1.8. Упрощенная модель организации («Стратегическая пирамида»)

1.1.2. Исходные определения

Система менеджмента — главное средство разработки и практического
осуществления общей программы развития организации и реализации ее
стратегии. Конечная цель системы менеджмента — выполнение миссии*
организации.

Миссия — это наиболее общая цель организации как конкурентоспособной
структуры, представленная в наиболее общей форме и четко выражающая
основную причину существования организации.

Стратегия корпорации — это деловая концепция организации на заданную
стратегическую перспективу, представленная в виде долгосрочной программы
конкретных действий, которые способны реализовать данную концепцию и
обеспечить организации конкурентные преимущества в достижении целей.

Важный элемент стратегии организации — это ответ на вопрос: «Как вести
конкурентную борьбу?».

Решающий элемент стратегии — целевая ориентация в использовании ресурсов
организации.

В конечном счете, корпоративная стратегия данной конкретной организации
сводится к системе ее конкретных конкурентных преимуществ.

При этом ключевая компетентность {Core Competence) как стратегии, так и
соответствующей программы развития организации заключается в знаниях и
практических навыках организации по созданию и реализации своих
конкурентных преимуществ.

Стратегическое управление — это подсистема менеджмента организации,
которая осуществляет весь комплекс конкретных работ профессиональной
деятельности по стратегическому анализу, развитию, реализации и
контролингу стратегии организации.

Конкурентное преимущество — это те характеристики, которые создают для
производящей и/или реализующей данный продукт организации определенное
превосходство над ее конкурентами.

Эти характеристики могут быть самыми различными и относиться как к
самому продукту-товару (базовой услуге), так и к дополнительным услугам,
сопровождающим базовую, т.е. к формам производства, сбыта, продаж и
т.д., специфичным для организации и/или ее продукта.

Такое превосходство является относительным, т.е. определяется сравнением
с конкурентом.

Конкурентное преимущество делится на два основных вида:

более низкие издержки и дифференциация.

Низкие издержки отражают способность организации разрабатывать,
выпускать и продавать сопоставимый продукт-товар с затратами меньшими,
чем у конкурентов.

Дифференциация — это способность обеспечить покупателя уникальной и/или
большей ценностью в виде нового качества продукта, особых
потребительских свойств или послепродажного обслуживания.

Любая потенциально эффективная стратегия и соответствующее
стратегическое управление должны уделять достаточное внимание обоим
типам конкурентного преимущества.

Реальное конкурентное преимущество достигается благодаря тому, как
данная организация на практике осуществляет отдельные виды своей
деятельности и всю их совокупность в целом.

1.1.3. Стратегический аспект в управлении организацией

Для определения стратегического аспекта в управлении организацией
сначала необходимо уточнить существующие термины.

Первым таким термином является «организация». Понятно, что практически у
любого читателя этих строк уже есть свое представление об организации.
Учитывая это и не ставя перед собой цель найти лучшее определение,
приведем лишь одно наиболее удачное определение. Его главное достоинство
— соответствие контексту данного модуля.

«Отвлекаясь от отдельных частных аспектов, можно сказать, что основными
составляющими любой организации являются люди, входящие в данную
организацию, задачи, для решения которых данная организация существует,
и управление, которое формирует, мобилизует и приводит в движение
потенциал организации для решения стоящих перед ней задач.

Опираясь на данное понимание основных составляющих организации, ее можно
определить как систематизированное, сознательное объединение действий
людей, преследующее достижение определенных целей» {Библ. 5).

Таким образом, речь идет об организации как о социальном институте, в
отличие от организации как процессе или функции. Использование термина
«организация» в процесс-ном или функциональном значении каждый раз будет
оговариваться отдельно.

Ранее уже уточнялась целевая аудитория предполагаемых пользователей
данного модуля. Кроме того, в действующем Гражданском кодексе Российской
Федерации четко определено понятие «юридического лица» (статья 48) и
понятия «коммерческая организация» и «некоммерческая организация»
(статья 50).

В настоящем модуле слово «организация» прежде всего используется в
значении такого юридического лица, как коммерческая организация. И,
следовательно, термины «организация» и «коммерческая организация»
выступают как синонимы.

Второй базовый термин — это «управление» и, как уже отмечалось, термин
«менеджмент» в качестве его тождественного синонима в данном модуле.

С этими терминами помогает разобраться тот же источник.

«Любая организация может быть представлена как открытая система,
встроенная во внешний мир. На входе организация получает ресурсы из
внешней среды, на выходе она отдает ей созданный в организации продукт.

Поэтому жизнедеятельность организации состоит из трех основополагающих
процессов:

• получение сырья или ресурсов из внешнего окружения;

• изготовление продукта;

• передача продукта во внешнюю среду.

Ключевая роль в поддержании баланса между этими процессами, а также в
мобилизации ресурсов организации на их осуществление принадлежит
менеджменту. Именно для решения этих задач существует управление в
организации, и именно это является основной ролью, которую играет
управление в организации» (Библ. 5—13).

Третий термин связан с развитием организации. Так как в настоящем модуле
организация рассматривается в качестве открытой системы, то все
многообразие факторов, определяющих и задающих ее развитие, можно
разделить на внешние и внутренние. Внешние — это те факторы развития,
которые своими корнями «сидят» во внешней среде организации. А
внутренние факторы — это те, истоки которых находятся в самой
организации.

В данном контексте, если учесть ранее представленную информацию, по
поводу стратегического аспекта можно отметить следующее: во-первых,
стратегический аспект — и прежде всего, и в основном — связан с внешними
факторами развития организации; во-вторых, стратегичность — в отличие от
тактических или оперативных моментов — касается относительно
долгосрочных перспектив развития организации.

Относительность означает, что стратегический период имеет существенно
большую продолжительность, чем тактический период развития организации,
и то, что для каждой конкретной организации такое соотношение является
конкретно – индивидуальным.

Следовательно, для конкретной организации соотношение стратегического и
тактического является относительным и в аспекте сравнения с другими
организациями, и с точки зрения отношения к разным конкретным ситуациям,
а также в ряде других отношений.

О содержании самого отношения или реакции организации на внешние
факторы, которые так или иначе задают стратегичность ее развития, можно
сказать следующее.

Суть такой (т.е. стратегической) реакции системы управления организации
— это обеспечение эффективной адаптации к изменениям внешнего окружения.

В увязке с адаптивностью и эффективностью становится почти очевидным,
что стратегический аспект — это еще и особый анализ внешней среды
организации. А за анализом по самой логике управления следуют: сначала
подготовка проектов стратегических решений, затем принятие
стратегических решений, а потом их реализация. Кроме того, как это
положено при хорошем управлении, добавляется контроль процесса и его
результатов.

Таким образом, к дополнительным моментам стратегического аспекта в
управлении развитием организации мы можем теперь отнести: объективную
необходимость в особом стратегическом анализе как специализированном
анализе изменений внешней среды организации; а также вытекающий из
такого анализа особый механизм принятия и реализации адекватных
управленческих решений.

Сравнение дополнительных характеристик стратегического аспекта
управления организацией с оперативным управлением приведено в табл. 1.1.

Таблица 1.1 Сравнение стратегического и оперативного управления

Характеристика Оперативное управление Стратегическое управление

Миссия, предназначение Производство товаров и услуг с целью получения
дохода от их реализации Выживание организации в долгосрочной перспективе
посредством установления динамического баланса с окружением,
позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации
лиц

Объект концентрации внимания менеджмента Взгляд внутрь организации,
поиск путей более эффективного использования ресурсов Взгляд вовне
организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе,
отслеживание и адаптация к изменениям в окружении

Учет фактора времени Ориентация на краткосрочную и среднесрочную
перспективу Ориентация на долгосрочную перспективу

Основа построения системы управления Функции и организационные
структуры, процедуры, техника и технология Люди, системы информационного
обеспечения, рынок

Подход к управлению персоналом Работники — это ресурс организации, это
исполнители отдельных работ и функций Работники — это основа
организации, ее главная ценность и источник благополучия

Критерий эффективности управления Прибыльность и рациональность
использования производственного потенциала Своевременность и точность
реакции организации на новые запросы рынка и изменения окружения

1.2. Стратегическое управление

и конкурентоспособность организации

Все коммерческие организации действуют в конкретной рыночной среде. У
всех организаций одна главная цель — получение прибыли. Одним участникам
рынка достижение указанной цели в той или иной мере удается, а другим —
нет. Таковы реалии любого рынка.

Способность организации добиваться своих целей в условиях рынка, на
котором с аналогичными целями действуют другие организации,
характеризуется понятием «конкурентоспособность».

По уже сложившейся традиции раскрытие конкурентоспособности организации
начинают с анализа конкуренции в бизнесе.

1.2.1. Конкуренция в бизнесе

Классическими работами по анализу конкуренции в бизнесе считаются работы
профессора Гарвардской школы бизнеса Майкла Портера. Он утверждает, что
суть конкуренции в любой сфере экономики характеризуется взаимодействием
5 основных сил, которые представлены на рис. 1.9.

Приведем краткое описание этой схемы, данное самим М. Портером:
«Значение каждой из пяти сил меняется от бизнеса к бизнесу и в конечном
счете предопределяет его прибыльность. В тех случаях, когда действия
этих сил складываются благоприятно … многочисленные конкуренты могут
получать высокие прибыли от вложенного капитала. В бизнесах, где одна
или несколько сил действуют неблагоприятно… очень немногим фирмам
удается долго сохранять высокие прибыли.

Пять сил конкуренции определяют прибыльность бизнеса потому, что они
влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им
приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того,
чтобы конкурировать в этой отрасли».

Рис. 1.9. Пять сил, определяющих конкуренцию в бизнесе Источник: Porter
М. Е. The Competitive Advantage of Nations. Macmillan, 1998.

Общий потенциал прибыльности бизнеса снижается из-за угрозы появления
новых конкурентов и продуктов-заменителей. Сильные поставщики и
покупатели, которые умеют торговаться, отстаивая свои собственные
интересы, также снижают прибыль конкретной организации.

Усиление конкуренции между участниками данного бизнеса снижает общий
уровень прибыльности, так как для сохранения своей конкурентоспособности
каждая организация-конкурент должна осуществить соответствующие
дополнительные затраты (дополнительные затраты на качество торговли и
послепродажного сервиса, расходы на рекламу и т.д.).

Конкретные значения каждой из пяти сил — в данной отрасли и в данное
конкретное время — определяются конкретной ситуационной структурой
бизнеса; т.е. тем ситуационным сочетанием ключевых экономических,
технологических и других факторов, характеризующих текущую конъюнктуру в
данном бизнесе.

1.2.2. Конкурентные преимущества

Конкретную рыночную позицию организации определяет ее конкурентные
преимущества. По М. Портеру, конкурентные преимущества делятся на два
основных вида: дифференциация продуктов-товаров и более низкие издержки
на создание и реализацию товаров.

«Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и
продавать сравнимый товар с затратами меньшими, чем у конкурентов.

Дифференциация — это способность обеспечить покупателя уникальной и
большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских
свойств или послепродажного обслуживания» (Библ. 15).

Любое новшество, дающее организации реальное приращение ее успеха на
рынке, — это конкурентное преимущество.

Организации добиваются конкурентного преимущества, находя новые способы
конкуренции в своей отрасли и выходя с ними на рынок, что можно назвать
одним словом — «нововведение».

Нововведение в широком смысле включает и улучшение технологии, и
совершенствование способов и методов ведения дел. Нововведение может
выражаться в изменении продукта-товара или производственного процесса,
новых подходах к маркетингу, новых путях распространения товара, новых
концепциях сферы конкуренции и т.д.

К наиболее типичным источникам получения конкурентных преимуществ
относятся:

• новые технологии;

• изменения структуры и стоимости отдельных элементов в технологической
цепочке производства и реализации товара;

• новые запросы потребителей;

• появление нового сегмента рынка;

• изменения «правил игры» на рынке.

Особый источник — информация о своем бизнесе плюс профессиональные
навыки, позволяющие добывать и обрабатывать подобную информацию так, что
конечным продуктом обработки оказывается реальное конкурентное
преимущество.

Конкурентные преимущества на основе лишь уровня издержек, как правило,
не так стойки, как преимущества на основе дифференциации. Например,
дешевая рабочая сила относится к преимуществу низкого ранга.

Конкурентные преимущества более высокого уровня или порядка, такие, как
патентованная технология, дифференциация на основе уникальных товаров
или услуг, репутация организации, основанная на усиленной маркетинговой
деятельности, тесные связи с клиентами, можно удерживать более
длительное время.

Как правило, достижение преимуществ высокого порядка становится
возможным при условии долговременных и интенсивных капиталовложений в
производственные мощности, в специализированное обучение персонала, в
проведение НИОКР, а также инвестиций в маркетинг.

Самая важная причина сохранения конкурентного преимущества коммерческой
организации — постоянная модернизация производства и/или других ключевых
видов ее деятельности.

Для сохранения конкурентоспособности организация должна создавать новые
преимущества, по меньшей мере, с такой же скоростью, с какой ее
конкуренты могут копировать уже имеющиеся.

Следовательно, для того, чтобы сохранять и развивать свой бизнес-успех
посредством устойчивого удержания конкурентного преимущества,
организация в своей собственной деятельности должна постоянно проводить
адекватные стратегические и оперативные изменения.

1.2.3. Базовые конкурентные стратегии

Вид конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достигается,
объединяет понятие базовой конкурентной стратегии (БКС).

В основе концепции БКС лежит идея, что каждая из таких стратегий
базируется на определенном конкурентном преимуществе. Для того, чтобы
добиться его, организации необходимо выбрать свою конкретную стратегию.
Наглядно данный подход представлен на рис. 1.10.

В реальном бизнесе практикуют следующие три БКС.

1. Стратегия дифференциации. Целью стратегии является придание
продукту-товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и
которые отличают данный товар от предложений конкурентов.

Рис. 1.10. Базовые конкурентные стратегии

Дифференциация, как и лидерство по издержкам, защищает организацию от
конкурентных сил, но совершенно иным способом. Несмотря на то, что
наличие отличительных качеств требует, как правило, более высоких
издержек, успешная дифференциация позволяет коммерческой организации
добиться большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять
более высокую цену.

2. Стратегия лидерства по издержкам. В центре внимания

всей стратегии — низкие издержки по сравнению с конкурентами.

Преимущество в отношении издержек создает относительно эффективную
защиту против всех пяти конкурентных сил, представленных на рис. 1.9.

3. Стратегия фокусирования (по Портеру), т.е. специализация на нуждах
одного сегмента или конкретной группы покупателей без стремления
охватить весь рынок. Цель ее — удовлетворить потребности выбранного
целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться
как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, но только в
рамках целевого сегмента. В результате стратегия фокусирования
разбивается на следующие две базовые конкурентные стратегии.

1. Фокусированное лидерство по издержкам.

2. Фокусированная дифференциация.

В ситуации практического выбора конкретной БКС по каждому конкретному
продукту любая конкретная организация должна для себя четко решить:
какой тип конкурентного преимущества она хочет получить и в какой сфере
это реально возможно.

Одна из самых больших стратегических ошибок организации — это стремление
использовать несколько базовых конкурентных стратегий одновременно, так
как по существу указанные БКС являются альтернативными.

1.2.4. Цепочка и система стоимости

Виды деятельности при конкуренции в какой-либо конкретной отрасли можно
разделить на категории, как показано на рис. 1.11. Они объединены в так
называемую цепочку стоимости. Все виды деятельности, входящие в цепочку
стоимости, вносят свой вклад в конечную потребительскую стоимость
продукта-товара.

Выбранная конкурентная стратегия определяет способ, которым организация
выполняет отдельные виды своей деятельности, а также всю цепочку
стоимости в целом.

Для достижения конкурентного преимущества такую цепочку надо
рассматривать как систему, а не как набор отдельных компонентов.

Цепочка стоимости организации, применяемая при конкуренции в данном
бизнесе, входит в более крупную систему деятельности, которую можно
назвать системой ценности покупателя (рис. 1.12).

В условиях современного рынка конкурентное преимущество все больше
определяется тем, насколько правильно и эффективно данная организация по
данному конкретному товару может выстроить всю систему ценности
покупателя.

Организации-лидеры, которым на протяжении многих лет удается сохранять
высокую конкурентоспособность, стремятся обеспечить себе как можно
больше преимуществ как во всех звеньях цепочки стоимости, так и в
различных элементах — по всей системе стоимости.

Рис. 1.11. Цепочка стоимости Источник: Porter М. Е. The Competitive
Advantage of Nations. Macmillan, 1998.

Рис. 1.12. Система стоимости Источник: Porter М. Е. The Competitive
Advantage of Nations. Macmillan, 1998.

1.2.5. Какой должна быть стратегия конкретной организации?

Стратегия конкретной организации должна быть эффективной!

Эффективная стратегия должна быть продуктом особого
менеджмента-искусства.

Если объектом стратегии организации является будущее, то в принципе
допустимо получение очень эффективной стратегии конкретной организации
абсолютно иррациональным путем.

Абсолютная иррациональность — это один из объективно крайних полюсов
эффективной стратегии конкретной организации; ее противоположный полюс —
предельная рациональность. То есть вполне реальна ситуация, когда все
практически значимые аспекты данного бизнеса совершенно ясны и до конца
просчитаны, все факторы учтены, бизнес абсолютно стабилен сейчас и его
развитие спрог-нозировано на заданное будущее, например на ближайшие 5
лет.

Как несложно догадаться, преобладающее большинство реальных организаций
находится между этими двумя полюсами.

Поэтому для таких организаций попытаемся сформулировать ряд
рекомендаций, которые, на наш взгляд, могут помочь пользователю данного
модуля найти свой удачный ответ на поставленный вопрос о стратегии
конкретной организации.

Рекомендации касаются нескольких ключевых характеристик. Их с некоторой
натяжкой даже можно назвать критериями потенциально эффективной
стратегии.

Первая характеристика — ментальная правильность выбираемой и/или
разрабатываемой стратегии. К ней относятся знание и понимание указанных
абсолютных полюсов эффективной стратегии.

Вторая характеристика — ситуационность.

Как известно, в современном менеджменте особое место занимает
ситуационный подход. Эффективная стратегия всегда интегрирует
характерные особенности именно данной конкретной ситуации в ключевые
факторы будущего (стратегического) успеха данной конкретной организации.

Третья характеристика — это уникальность стратегии.

Для достижения будущего бизнес-успеха в стратегию конкретной организации
должны быть заложены некоторые сильные содержательные моменты, которые в
реальной практике ведения бизнеса делают ее значимо отличной от всех
главных конкурентов.

В каких-то определенных звеньях и/или элементах цепочки/системы
стоимости организация обязана найти что-то свое уникальное. Это
уникальное, т. е. присущее только данной конкретной организации, должно
быть заложено в ее стратегию как одна из основ стратегического
конкурентного преимущества и соответственно ее будущей
конкурентоспособности.

Другими словами, чем-то существенным по данному бизнесу организация
должна положительно отличаться от своих конкурентов (например, в
конструировании продукта-товара или в технологии его производства, или в
техниках своего маркетинга и дистрибуции, или в качестве и содержании
послепродажного сервиса, и т. д.).

Осознанный подход к стратегической уникальности означает целевой поиск
возможностей своего будущего бизнес-успеха там, где его еще не увидели
конкуренты.

Но при этом надо помнить, что стратегии, которые базируются на имитации
того, что уже делают конкуренты-лидеры, даже при нахождении удачных
ситуационно-уникальных имитационных решений могут обеспечить
конкурентные преимущества только относительно низкого порядка (третьего,
второго, но никак не первого).

Четвертая характеристика — будущая неопределенность как стратегическая
возможность.

При первом прочтении такая формулировка воспринимается как очень
парадоксальная; но если в ней разобраться поглубже, то парадоксальность
исчезает.

Для понимания данной характеристики, надо, во-первых, вернуться в 1.1 и
еще раз осмыслить и сопоставить рис. 1.4— 1.8, особенно в той их части,
которая называется «Отношение к будущему».

Во-вторых, следует подчеркнуть, что именно на рис. 1.6 указано, что
будущее является неопределенным в принципе — и в этом источник развития
конкретной организации. Внешняя среда организации в наше время меняется
все быстрее и—с точки зрения традиционных представлений— все более
непредсказуемо. Но при этом каждое изменение несет в себе не только
угрозы, но и новые дополнительные возможности для достижения будущего
бизнес-успеха.

Поэтому современная стратегия организации должна быть способна
превращать изменения внешнего окружения организации в ее стратегические
и тактические конкурентные преимущества.

Отсюда логично вытекает пятая характеристика эффективной стратегии —
гибкая адекватность.

Для того, чтобы реализовать новые возможности, которые несут в себе
изменения внешней среды организации, ее собственные стратегические
изменения должны быть адекватны изменениям внешним.

А эффективная бизнес-адекватность практически достижима только тогда,
когда стратегия организации опять же не случайно, а имманентно и по
существу является достаточно гибкой.

Таким образом, по критериям конечной эффективности конкретные
стратегические и тактические изменения бизнеса коммерческой организации
по своему содержанию, по синхронности во времени и по всем другим
существенным параметрам должны быть достаточно адекватными и быстрыми
относительно изменений внешней среды организации, т.е. обеспечивать
гибкую адекватность стратегии данной конкретной организации.

В заключение необходимо отметить, что все указанные характеристики
являются не альтернативными, а, наоборот, взаимодополняющими и
взаимоусиливающими.

Как правило, фактически эффективные стратегии тех или иных конкретных
организаций — это тот или иной (чаще всего уникальный), но обязательно
органичный и весьма содержательный синтез представленных характеристик.

Поэтому исходно целенаправленная, в меру творческая и по-настоящему
профессиональная деятельность по практическому включению и/или
осознанному учету всех названных характеристик как содержательных
ключевых моментов разрабатываемых и/или выбираемых стратегий — это
реально конструктивный путь выхода на действительно эффективную
корпоративную стратегию конкретной организации.

Так что для ответа на поставленный вопрос Вам, уважаемый читатель,
необходимо сначала творчески осмыслить, а затем успешно применить
информацию данного параграфа.

И хотя этот ответ, как уже отмечалось, еще далеко неполон, но, на наш
взгляд, он уже достаточно конструктивен.

1.3. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент

Исходные определения

Стратегическое планирование представляет собой набор конкретных действий
и решений, предпринимаемых руководством и ведущих к реализации
стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь
своих целей.

Стратегическое видение (vision) — образ будущего состояния организации,
который посредством системы существенных характеристик дает
профессиональное качественное представление о бизнес-успехе организации
в конкретной стратегической перспективе.

1.3.1. Первичная концепция стратегического управления

Один из основателей стратегического менеджмента Игорь Ансофф связывает
первичную концепцию стратегического управления прежде всего с двумя
противоположными типичными стилями поведения организаций: приростным и
предпринимательским.

Приростный тип — это развитие организации с минимальными изменениями
относительно традиционного поведения.

Предпринимательский тип — это целенаправленное стремление к изменениям,
обеспечивающим победу в конкурентной борьбе и максимум прибыли.

Основные сравнительные характеристики двух указанных типов организаций
представлены в табл. 1.2.

Кроме двух типов организационного поведения, И. Ансофф различает два
вида менеджмента (управления): стратегический и оперативный менеджмент.
(В контексте данного модуля оперативный менеджмент по Ансоффу
соответствует тактическому менеджменту, или управлению.)

По мнению И. Ансоффа, деятельность по стратегическому менеджменту
связана с постановкой целей и задач организации. И, кроме того, с
поддержанием системы взаимоотношений между организацией и окружением,
которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним
возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним вызовам.

Таблица 1.2 Сравнение характеристик организации

Характеристики организации Поведение

Предпринимательское Приростное

1 2 3

Цели Оптимизация прибыльности Оптимизация потенциала прибыльности

Пути достижения целей Экстраполяция прошлых подходов Определяются
взаимодействием возможностей получения прибыли и качеств управления

Ограничения 1. По окружающей среде организации 2. По внутренним
возможностям 1. Способность изменять окружающую среду организации

2. Способность создать требуемые специальности

3. Способность воспринимать различные способы поведения

Система поощрений и взысканий 1. Поощрения за стабильность,
эффективность

2. Поощрения за прошлую деятельность 1. Поощрения за творчество,
инициативу

2. Взыскания за отсутствие инициативы

Информация 1. Внутренняя: деятельность

2. Внешняя: долгосрочный объем возможностей 1. Внутренняя: возможности

2. Внешняя: глобальный объем возможностей

Проблема Повторяющаяся, знакомая Неповторяющаяся, новая

Стиль руководства 1. Популярность

2. Установление единства подходов 1. Допускающий рискованные действия

2. Вдохновляющий людей на восприятие изменений

Организационная структура 1. Стабильная или расширяющаяся

2. Деятельность организована в соответствии с процессом переработки
ресурсов

3. Стремление к экономии в масштабах производства

4. Виды деятельности увязаны слабо 1. Гибкая, структурно меняющаяся

2. Деятельность организована в соответствии с проблемами

3. Виды деятельности жестко увязаны

Решение управленческих проблем:

А) признание необходимости действий 1. Реакция в ответ на возникшую
проблему

2. С запаздыванием по отношению к появлению проблемы

1. Активный поиск возможностей

2. Предвидение проблем

Б) поиск альтернативы 1. Ориентация на прошлый опыт

2. Незначительные отклонения от статус-кво

3. Рассматривается единственная альтернатива 1. Творческий поиск.

2. Большие отклонения от статус-кво

3. Рассматриваются многочисленные альтернативы

В) оценка альтернатив Принимается первая, удовлетворяющая потребности
Выбирается лучшая из набора альтернатив

Г) отношение к риску 1. Минимизация риска

2. Соответствие прошлому опыту 1. Сознательный риск

2. Балансировка совокупности рискованных вариантов

Источник: Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. М.:
Экономика, 1989.

Первый конечный результат стратегического управления — это системный
потенциал для достижения целей организации в будущем.

Второй конечный результат — структура организации и ее внутренние
изменения, обеспечивающие чувствительность организации к изменениям
внешней среды и соответствующую адаптацию.

В отличие от стратегического управления организации, которое
предназначено для обеспечения стратегических позиций, оперативный
менеджмент использует уже существующую стратегическую позицию
организации для достижения ею конкретных тактических целей.

Менеджеры, занимающиеся стратегическим управлением, в первую очередь
обеспечивают постоянный потенциал прибыльности организации, а
оперативный менеджмент — превращение потенциала в реальную прибыль.

Конечный результат оперативного управления — это реализация
продуктов-товаров организации ее конкретным клиентам-потребителям за
конкретные цены.

Стратегическое и оперативное управление требуют создания и поддержания
адекватной, так называемой организационной архитектоники, а также
соответствующих подсистем персонала, включающих определенную
квалификацию, мотивацию и т.д. При этом, по И. Ансоффу, во всех этих
аспектах два указанных вида менеджмента совершенно различны, что и
подтверждает табл. 1.3.

Из нее видно, что стратегическая культура является открытой, гибкой и
изобретательной; а для оперативной культуры характерно консервативное
отношение к изменениям и нацеленность на традиционный рост эффективности
производства.

По Ансоффу, из сопоставления табл. 1.2 и 1.3 следует, что существует
определенная связь между типами организационного поведения и видами
управления, а именно: стратегическое управление требует
предпринимательского поведения, а оперативное управление — приростного.
Данная зависимость в виде матрицы представлена на рис. 1.13.

Один из основных выводов, который делает И.Ансофф, сводится к
следующему:

1) в 1-й половине XX в. стратегическое и оперативное поведение, а также
соответствующий менеджмент выступали для организации как альтернативные;

2) во 2-й половине XX столетия компании все больше нуждаются в
одновременном использовании обоих типов поведения и эффективном
сочетании двух видов управления;

3) организационные архитектоники, которые соответствуют разным типам
поведения, имеют свой характер, отличаются друг от друга и находятся в
определенном противоречии.

Таблица 1.3 Сопоставление архитектоники организаций

Аспекты Оперативная Стратегическая

1. Культура Ориентирована на производство/маркетинг: успех = агрессивная
конкуренция + эффективное производство Ориентирована на
стратегию/гибкость: успех = изобретательность + предвидение/создание
потребностей

2. Менеджер Должен уметь получить прибыль, достичь поставленных целей и
контролировать Предприниматель, «проводник» новшеств и благожелательный
лидер

3. Система управления 1. Долгосрочное планирование

2. Контроль сложившейся деятельности 1. Стратегическое
планирование/стратегическое проблемное управление

2. Стратегическое управление

3. Стратегический контроль

4. Информация Тенденции спроса и прибыльности Новые проблемы и
возможности

5. Структура 1 .функциональная/дивизиональная

2. Стабильная 1. По проектам/матричная

2. Динамичная

6. Власть 1. Децентрализована

2. Сосредоточена в производстве и маркетинге Сосредоточена в общем
руководстве, НИОКР, новых предприятиях и стратегическом планировании

Источник: Ansoff H.I. Implanting Strategic Management. PHI, 1984.

Тип поведения Вид управления

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ОПЕРАТИВНОЕ

Предпринимательский + –

Приростный – +

Рис. 1.13. Матрица организационного типа поведения/вида управления

Отличие стратегического менеджмента от стратегического планирования и по
существу, и по форме определяется указанными различиями и противоречиями
между двумя типами организационного поведения.

Для достижения гармоничного развития и обеспечения своей стратегической
и тактической эффективности, компаниям необходимо уметь создавать гибкие
организационно-структурные формы, т.е. системы, которые соответствуют и
двум указанным типам поведения, и двум видам управления одновременно.

1.3.2. Переход от стратегического планирования к стратегическому
менеджменту

История развития менеджмента — это история успеха нововведений, включая
инновационные подсистемы или даже различные модели систем управления.
Одни управленческие системы выдерживали испытание практикой, а другие —
нет. Успешные модели управления довольно быстро распространялись от
компаний-инноваторов на другие организации.

Предшественником стратегического планирования была система долгосрочного
планирования (long-range planning). Эта система, получившая максимальное
развитие на Западе в 50-е годы, в основном соответствовала приростному
типу организационного поведения компаний. Как правило, долгосрочное
планирование применялось в крупных, а иногда и в средних компаниях.
Тогда типичной была ситуация быстрого корпоративного роста, которая
сопровождалась резким увеличением размеров организаций и повышением
сложности системы ее менеджмента.

Основным методом долгосрочного планирования стала экстраполяция ключевых
тенденций и факторов, определявших специфику развития организации в
прошлом, с некоторой их коррекцией на будущее.

В 60—70-е годы долгосрочное планирование в США и Западной Европе
переросло в систему стратегического планирования. В определенной мере
эта система стала ответной реакцией ряда компаний на существенное
изменение их внешней среды, которое проявилось в насыщении
соответствующих рынков.

Считалось общепризнанным, что главное отличие стратегического
планирования от всех других видов планирования — это его принципиальная
направленность не внутрь организации, а вовне. В эволюции корпоративного
управления этап перехода от модели «закрытой организации» к модели
«открытой организации» связывают со стратегическим планированием.

Характерная черта открытой организации — это профессиональный
стратегический анализ изменений своей внешней среды и выработка
адекватных адаптивных реакций.

Наряду с учетом тенденций внешней среды, стратегическое планирование
интегрирует все последние достижения в области методов планирования и,
по сравнению с долгосрочным планированием, является значительно более
сложным и многогранным. В арсенал новых методов, используемых
стратегическим планированием, входят: модели анализа инвестиционных
портфелей компаний, разработка ситуационных планов развития, применение
сценарного планирования, использование систем экспертных оценок,
применение различных аналитических матриц для исследования альтернатив
возможного стратегического развития и т.д.

С середины 70-х годов в большинстве крупных и во многих средних
компаниях Запада стали функционировать централизованные подразделения
общекорпоративного планирования. Некоторые аналитики и журналисты
называют 60— 70-е годы «бумом стратегического планирования».

Но с начала 70-х годов одновременно с ростом числа организаций,
применяющих стратегическое планирование, все более четко стали
проявляться не только субъективные трудности его применения (заданность
сверху, «дорогие» специалисты, большая длительность разработок и т.д.);
а главное — проявились объективные границы эффективности стратегического
планирования как системы адаптации к изменениям рыночной среды и
обеспечения перспективной конкурентоспособности организации.

Основной недостаток стратегического планирования как определенного
подхода к проблеме будущего развития организации — аналогично ситуации с
долгосрочным планированием — заключался в том, что в будущее по-прежнему
переносились существенные параметры организации, которые уже были
заданны ее прошлым. Оставался неизменным ключевой принцип управленческой
ментальности, который реально доминировал в ее практике: идти в будущее
от прошлого.

В результате сложного сочетания ряда определяющих факторов к началу 70-х
годов на Западе сложилась ситуация, которая ознаменовалась переходом от
стратегического планирования к стратегическому менеджменту.

Среди таких факторов обычно выделяют следующие:

1) объективный существенный рост изменчивости и сложности внешней
рыночной среды организации;

2) достаточно широкое субъективное осознание реальной недостаточности
эффективности стратегического планирования;

3) новое понимание стратегии, представленное в трудах А.Чандлера, Г.
Саймона, И. Ансоффа, Г. Минцберга и других крупных исследователей;

4) новые методы решения стратегических проблем развития организаций,
которые были предложены и внедрены в бизнес-практике McKinsey & Со, BCG
и другими ведущими консалтинговыми фирмами.

Начиная с 1972 г. стратегический менеджмент стали практиковать General
Electric, IBM, Coca-Cola, Texas Instruments Inc. и ряд других ведущих
американских компаний. В 1973 г. в г.Нэшвилл, США, была проведена Первая
международная конференция по стратегическому менеджменту. Поэтому данный
год можно считать официальным годом рождения стратегического менеджмента
и годом перехода от стратегического планирования к стратегическому
управлению.

Стратегическому управлению посвящен весь данный модуль. Изложение ряда
дополнительных существенных отличий стратегического планирования от
стратегического менеджмента Вы встретите на многих последующих
страницах. В этом же пункте Вам предлагается ознакомиться с трактовкой
причин и сущности перехода от стратегичес-кого планирования к
стратегическому менеджменту по И. Ансоффу.

«Стратегическое планирование как логический, аналитический процесс
определения будущего положения фирмы в зависимости от внешних условий
деятельности было разработано фирмами, которые стремились повернуть
вспять процесс замедления роста и морального устаревания техники и
технологий.

В отличие от предшествующего ему долгосрочного планирования
стратегическое планирование является более сложным процессом, влияющим
на организацию. Во многих случаях в начальный период применения
стратегическое планирование вызывало на фирме сопротивление и не давало
желаемого улучшения деятельности.

Был поставлен вопрос: полезно ли стратегическое планирование и не
является ли органическая адаптация, базирующаяся на управленческой
интуиции и опыте, более эффективным методом реагирования фирмы на
проблемы, имеющие стратегический характер?

Проведенные исследования показали, что стратегическое планирование, если
оно правильно используется в управлении, приводит к значительному
улучшению деятельности фирмы.

Но также было выявлено, что, когда фирма проводит периодические
изменения своей стратегии, возникает сопротивление и это сопротивление
вызывает несбалансированность новой стратегии и сложившихся возможностей
управления.

Стратегическое управление обеспечивает наиболее комплексный подход к
проблеме, и этот подход в настоящее время получает наибольшее
распространение» (Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика.
1989. С. 263).

1.3.3. Изменение ментальности: вместо политики «от прошлого — к
будущему» — политика «от будущего — к настоящему»

По мнению другого теоретика стратегического менеджмента— Генри
Минцберга, существенное различие между стратегическим планированием и
стратегическим менеджментом, прежде всего, характеризуется следующими
двумя моментами.

Во-первых, до сих пор далеко не все специалисты понимают, что
стратегическое планирование (strategic planning) не является
стратегическим мышлением (strategic thinking), и поэтому успешные
стратегии — это всегда удачное стратегическое видение (vision), но никак
не стратегические планы.

Во-вторых, стратегическое планирование из реальной бизнес-практики,
особенно на первом этапе своего развития, фактически сводилось к
стратегическому программированию (strategic programming). To есть, как
правило, к формализации и детальной проработке стратегий или
стратегического видения, которые уже были приняты и уже осуществлялись.

А объективно для достижения будущего бизнес-успеха и в 60-е годы, и
сейчас в первую очередь требуются разработки, в которых создаются
содержательно различные стратегии и проводится их сравнительный анализ
как существенно разных стратегических альтернатив развития бизнеса.

Когда компании поняли разницу между планированием и стратегическим
мышлением, они смогли вернуться к тому, чем на самом деле должен был
быть процесс создания стратегии: сначала — уловить любую
«стратегичность», которую менеджер получает по всем своим источникам
(включая знания и интуицию из своего индивидуального опыта и практики
других специалистов организации, точные данные различных маркетинговых
исследований и т.д.); а затем синтезировать «пойманные» стратегические
моменты в целостное видение главного направления, по которому должен
развиваться бизнес.

Ясно, что любой читатель, менеджер или просто бизнес-практик, прочитав
последние абзацы, может спросить: «Все это достаточно интересно и
более-менее понятно. Но на практике реальный бизнес, особенно в России,
можно осуществлять только по конкретным детальным планам и посредством
конкретных действий, а не через абстрактное видение, пусть даже
абсолютно правильное».

Но при этом, уважаемый читатель, корень бизнес-успеха сначала все-таки
надо узреть (vision/mission), затем спланировать свои действия
(strategic/tactical planning), потом эти действия осуществить (strategy
implementation) и уже только в самом конце — добиться реального успеха
(business success/ strategic efficiency) и получить от него максимальное
удовольствие. (По сути, это одно из кратких описаний модели
стратегического управления, представленной на рис. 1.1.)

Любое практическое планирование, в том числе стратегическое, весьма
формально. И при этом оно всегда сильно зависело и будет зависеть от уже
сложившихся параметров организации, а также от ее ключевых
бизнес-процессов, таких, как: уже реализуемая корпоративная стратегия и
стратегии основных подсистем (функциональные, структурных подразделений,
отдельных бизнесов и т.д.); уже действующий производственно-операционный
процесс и заданная структура выпускаемого продукта; уже сложившаяся
организационная структура и сформировавшиеся процессы профессиональных
взаимодействий и т.д.

При реальном планировании сами особенности планового процесса не дают
вырваться за рамки уже заданных параметров и тенденций.

В жизни для подавляющего большинства конкретных бизнес-ситуаций реально
эффективные стратегические изменения требуют именно прорыва за
традиционные рамки и уже сложившиеся представления о данном бизнесе.

Практикующим менеджерам всегда надо помнить, что стремление к
упорядочиванию и формализации как неотъемлемым составляющим планирования
способно убить живое начало в любом творческом деле.

В отличие от «примитивно аналитичного» и излишне формализованного
стратегического планирования, стратегическое управление как
стратегическое мышление и видение— это, прежде всего, синтез.

Важнейшую роль в стратегическом синтезе играют интуиция и креативность.
Исключительно творческая природа процесса стратегического синтеза и
соответствующие части стратегического менеджмента практически не
поддаются какой-либо реально значимой формализации. В данном контексте
классическим является пример создания фотоаппарата Polaroid.

Таким образом, с одной стороны, стратегическое планирование не может и
не должно подменять собой стратегическое мышление, стратегическое
видение и соответствующую систему стратегического управления.

Но, с другой стороны, т.е. с позиции правильного стратегического
мышления и современного стратегического менеджмента, стратегическое
планирование является необходимым элементом процесса стратегического
управления. Точнее, стратегическое планирование — это составная часть
процесса разработки стратегий как отдельных подсистем деловой
деятельности организации (структурных подразделений, функциональных
служб, отдельных бизнесов и т.д.), так и ее корпоративной стратегии в
целом. И при этом стратегическое планирование как определенный элемент
более общего процесса выполняет свою строго заданную роль или функцию,
которая является производной от миссии, дерева целей, стратегических
приоритетов и других ключевых элементов стратегии.

Кроме того, развитие стратегического планирования как специализированной
подсистемы деятельности непосредственно детерминируется процессами
развития стратегического управления и в целом всей системы менеджмента
организации.

Рис. 1.14. Стратегическое планирование и стратегическое управление

Все отмеченные существенные различия между стратегическим планированием
и стратегическим менеджментом в своем исходном синтезированном виде, по
нашему мнению, изначально заключаются в принципиальном различии
ментальных подходов, которые являются основой двух принципиально разных,
альтернативных моделей корпоративного менеджмента: планирование и
развитие организации согласно мышлению «от прошлого — через настоящее —
к будущему» или стратегическое управление — «от образа будущего
бизнес-успеха — к настоящему».

Принципиально разные подходы к корпоративному управлению и два
существенно разных ментальных принципа представлены на рис. 1.14.

1.4. Модель стратегического управления

Стратегическое управление, как и любая иная сложная компонента
менеджмента, имеет свое модельное построение. Непосредственное модельное
постижение стратегического менеджмента полезно начинать с первичного
представления о стратегическом мышлении.

1.4.1. Стратегическое мышление

Одно из классических образных представлений о стратегическом мышлении —
в отличие от других видов мышления — сделано К. Охмае. Это представление
отражено на рис. 1.15.

Вам, уважаемый читатель, рекомендуется освоить две рабочие позиции.

Во-первых, внимательно ознакомиться с рис. 1.5, представленные на нем
образы надо запомнить и попытаться до конца осознать.

А во-вторых, по мере изучения материала модуля время от времени
возвращаться к данной схеме. Тогда Вы увидите, что при всей своей
простоте предложенный образ очень многогранен и весьма содержателен.

Рис. 1.15. Три вида процесса мышления Источник: Ohmae К. The Mind of the
Strategist: The Art of Japanese Business. McGraw-Hill, 1982.

1.4.2. Модели стратегического менеджмента

В ходе непростого развития теория стратегии выработала много разных
моделей стратегического менеджмента. Некоторые из них представлены в
приложениях 1—3.

В настоящем модуле предлагается модель стратегического управления,
которая изображена на рис. 1.1—1.6.

Модель, изображенная на рис 1.1, в принципе не хуже и не лучше других
представленных моделей. Но при этом к ее достоинствам можно отнести
следующее: во-первых, в определенной мере она синтезирует все отмеченные
модели. Во-вторых, при достаточно содержательной полноте она
относительно проста; в-третьих, именно данная модель широко применяется.

Модель стратегического управления, будучи представленной схематически,
конечно, требует некоторого своего описания.

Прежде всего, отметим, что все блоки модели на рис. 1.1, обозначающие
разные подсистемы и элементы системы стратегического управления
организацией, достаточно подробно будут раскрыты в соответствующих
разделах настоящего модуля.

Подчеркнем, что определенное соответствие существует между приведенной
моделью и всей структурой модуля.

Кроме того, рис. 1.1 достаточно наглядно показывает, что стратегический
менеджмент — это замкнутый управленческий процесс с обязательной и
значимой обратной связью.

Из модели также можно увидеть, что стратегическое управление является
циклической профессиональной деятельностью, у которой имеется своя
собственная, достаточно сложная структура и несколько направлений
внутренней специализации.

В соответствии с моделью, представленной на рис. 1,1, наиболее
укрупненными являются следующие три этапа, или фазы, стратегического
цикла организации: 1) стратегический анализ; 2) разработка стратегии
(стратегический синтез-развитие); 3) реализация стратегии.

Отметим, что рассматриваемая модель характеризует стратегическое
управление организации и как органичную систему. В такой системе все
элементы взаимосвязанные, взаимодополняющие и взаимозависимые. А
изменение или импульс по отдельному элементу вызывает определенную
цепную реакцию по всей системе в целом.

В рамках предлагаемой модели стратегический менеджмент представляется в
качестве непрерывного и достаточно динамичного процесса. И при этом
соответствующая высокопрофессиональная и рационально специализированная
управленческая деятельность оптимальным образом распределяется по всей
структуре организации.

Наконец, предполагается, что данная модель стратегического управления
коммерческой организаций позволяет обеспечить необходимую адекватность и
гибкость.

Динамично-гибкая, системная и качественно-адекватная стратегия
организации, в конечном счете, проявляется в высокой тактической
эффективности ее бизнеса, которая достигается при самых различных
изменениях внешней среды организации.

Следовательно, в данном контексте весь стратегический менеджмент
сводится к процессу управления стратегическими изменениями. А
эффективность стратегического менеджмента — к эффективности и особому
качеству соответствующих стратегических преобразований.

Поэтому модель, представляемая на рис 1.1, — это еще и модель
стратегического управления, которая создает для организации возможность
осуществления эффективных стратегических изменений.

Выводы

1. В данном модуле рассматривается стратегическая управленческая
деятельность современных организаций. Стратегический аспект управления
такими организациями прежде всего связан с внешними факторами их
развития на относительно долгосрочную перспективу.

Суть стратегического аспекта в управлении организацией – это обеспечение
эффективной адаптации организации к изменениям ее внешней среды.

Стратегическое управление является особой подсистемой общей системы
менеджмента организации. В каждой из парадигм менеджмента существует
своя концепция стратегического управления: стратегическое планирование,
концепция стратегического менеджмента 1-го этапа, концепция
стратегического менеджмента 2-го этапа.

2. Стратегическое управление играет ключевую роль в обеспечении
конкурентоспособности организации на долгосрочную перспективу.

Классическое объяснение конкретной ситуации, которая складывается для
конкретной организации в ее бизнесе, дает модель пяти сил М. Портера.

Каждая организация побеждает в конкурентной борьбе и добивается на рынке
бизнес-успеха посредством своих конкурентных преимуществ.

Вид конкурентного преимущества и сферу его достижения объединяет понятие
базовой конкурентной стратегии. Организация по каждому ключевому
продукту должна выбирать и осуществлять только одну из четырех БКС.

Организация должна стремиться обеспечить себе как можно больше
преимуществ во всех звеньях цепочки стоимости, а также — в различных
элементах всей системы стоимости.

Стратегическое управление организации должно синтезировать
менеджмент-науку, менеджмент-искусство и опыт удачной управленческой
практики.

В наше время потенциально эффективная стратегия любой организации (а
значит, и Вашей организации) должна удовлетворять следующим
характеристикам:

1) ментальной правильности;

2) ситуационное™;

3 ) уникальности;

4) будущей неопределенности как стратегической возможности;

5) гибкой адекватности.

3. Существенные изменения внешней для организации рыночной среды
(объективный фактор) и появление новых теорий/моделей управления
(субъективный фактор) предопределили практический переход многих
компаний от стратегического планирования к стратегическому управлению.

Главным моментом при таком переходе в теории и практике менеджмента
стала смена ключевого ментального принципа: вместо мышления «от прошлого
— к будущему» перешли к мышлению «от будущего — к настоящему».

4. Стратегическое мышление применительно к бизнесу означает способность
увидеть его будущую идеальную модель, а значит, и новую измененную
конфигурацию деятельности соответствующей организации.

Трансформация организации из нынешнего состояния в ее будущее состояние,
которое соответствует стратегическому мышлению и стратегическому видению
образа будущего бизнес-успеха, осуществляется посредством той или иной
модели стратегического управления.

Учебный элемент № 2. Стратегический анализ

Учебные цели элемента

Дать представление о многофакторном системном стратегическом анализе
внешней и внутренней среды организации.

Показать, как строится стратегическая система сценарного планирования
для современной организации. Научить проводить первичный стратегический
анализ для организации.

2.1. Анализ внешней среды

Чаще всего стратегический анализ начинают с исследования так называемой
внешней среды организации. Данный аналитический этап представлен на рис.
2.1 отдельным блоком.

При этом, по уже устоявшейся традиции исходным методом стратегического
исследования внешней среды является SWOT-анализ.

2.1.1. SWOT-анализ

SWOТ – анализ внешней среды может проводиться как индивидуально, так и в
группах. Практический опыт, особенно для ситуаций первого цикла SWOТ –
исследований, свидетельствует в пользу группового SWOТ – анализа.

Технически такой анализ сводится к правильному заполнению табл. 2.1. По
правилу анализ проводится в два этапа. На первом этапе сначала
заполняется квадрант «Возможности», а затем — «Угрозы». На втором этапе
сначала заполняется квадрант «Сильные стороны», а затем — «Слабые
стороны».

К особенностям целевого SWOТ – анализа при исследовании внешней среды
организации относятся следующие.

Рис. 2.1. Модель стратегического управления

Во-первых, необходимо строго соблюдать указанную последовательность
этапов, т.е. первым должен быть анализ «возможности/угрозы».

Во-вторых, анализ сильных и слабых сторон организации на втором этапе
желательно увязывать с соответствующими результатами, которые были
выявлены и зафиксированы на первом этапе.

2.1.2. PEST- анализ

В-третьих, в случае коллегиального анализа лучше всего, чтобы все
зафиксированные в таблице позиции были прочитаны вслух каждым участником
анализа. При этом те позиции, с которыми согласны все или существенное
большинство участников, можно выделить как уже достигнутый результат
анализа; а позиции, по которым возникли противоречия, т.е. своего рода
отклонения, подвергнуть дополнительному аналитическому обсуждению.

В табл. 2.2 в качестве примера приведены результаты первичного
^И^ОГ-анализа компании «Аэрофлот», которые были зафиксированы ее
генеральным директором в течение получаса.

Для практического освоения техники SWO Т- анализа Вам предлагается
сначала внимательно ознакомиться с табл. 2.2;

а затем по аналогии строго в указанной последовательности заполнить все
четыре квадранта табл. 2.1.

SWOТ- анализ является весьма универсальным аналитическим инструментом,
областями применения которого могут быть: стратегический анализ; общий и
целевой тактический анализ; функциональный анализ (например, анализ по
продукту, маркетинговый анализ, финансовый анализ) и т.д.

PEST — это аббревиатура четырех английских слов: Р -Policy — политика. Е
— Economy — экономика, S — Society-общество (социум), Т — Technology —
технология.

Таблица 2.1 SWOТ – анализ — первичный стратегический анализ

__________________________________ (наименование организации)

на период t-летней стратегии организации

Внешнее окружение Организация

Таблица 2.2 SWOТ -анализ — первичный стратегический анализ компании
«Аэрофлот»

Внешнее окружение Организация

Из названия метода видно, что среди бесчисленного множества факторов,
характеризующих воздействие внешней среды на организацию, PEST – анализ
выделяет 4 основные группы. Это означает, что данным инструментом
стратегического анализа исследуются политический, экономический,
социокультурный и технологический аспекты внешней среды организации.

Политический фактор внешней среды должен изучаться в первую очередь, так
как главный политический вопрос — это вопрос о власти. А центральная
власть регулирует механизм обращения денег в государстве, а также ряд
других ключевых условий получения основных ресурсов для деятельности
любой организации.

Анализ экономического аспекта внешней среды организации позволяет
понять, как на уровне государства формируются и распределяются основные
экономические ресурсы. Для большинства конкретных организаций это
является важнейшим общим условием их деловой активности.

Конкретную ситуацию, показывающую, какое значение для стратегии развития
конкретной организации имеют экономические решения, принимаемые на
уровне дальней внешней среды, иллюстрирует пример ниже.

Социальная компонента внешней среды в наибольшей степени связана с
формированием потребительских предпочтений населения. Этим, как правило,
и определяется ее особое значение при анализе возможного спроса на
продукт организации в стратегической перспективе.

Значение технологического фактора внешней среды представляется тоже
почти очевидным. В современных условиях быстрых технологических
изменений перед любой организацией стоит постоянная угроза потери рынка
продукта из-за его вытеснения технологически более совершенным
продуктом.

Поэтому цель стратегического анализа технологического аспекта развития
внешней среды такова: анализ должен обеспечивать организацию
информацией, которая позволяет ей вовремя перестроиться на производство
и/или реализацию технологически перспективного продукта; и параллельно с
этим организация обязана успевать получать достаточную прибыль от своих
традиционных продуктов и при этом уметь вовремя от них отказываться в
пользу более перспективных.

При освоении PEST -анализа, особенно на начальном этапе, Вам, уважаемый
читатель, рекомендуется использовать формат табл. 2.3.

В заключение по PEST -анализу отметим следующие две позиции.

1. Стратегический анализ каждой из указанных 4 компонент должен быть
достаточно системным, так как в жизни все эти компоненты между собой
тесным и сложным образом взаимосвязаны. Значимое изменение любой из
компонент, как правило, влияет на всю цепочку. И такие изменения для
конкретной организации в каждой конкретной ситуации могут стать или
угрозой, или, наоборот, новой стратегической возможностью ее будущего
бизнес-успеха.

2. PEST-aнализ — это инструмент исторически сложившегося
четырехэлементного стратегического анализа внешней среды. Но реальная
жизнь, во-первых, шире и многообразнее 4 составляющих его элементов. А
во-вторых, для каждой конкретной организации в ее внешней среде
существует свой особый набор ключевых факторов, который непосредственно
и наиболее существенным образом влияет на ее конкретный бизнес.

2.1.3. Многофакторный системный анализ

Внешняя среда организации — это конкурентная среда, где организация
осуществляет реализацию своего продукта. Состояние такой среды постоянно
меняется.

Поэтому, как уже отмечалось (1.1), важнейшая задача стратегического
управления организации — обеспечение ее эффективной адаптации к любым
значимым изменениям внешней среды.

Таблица 2.3

PEST-анализ тенденций, имеющих существенное значение для стратегии
организации

__________________________________(наименование организации)

на перспективу до 2000 г.

Политика P Экономика E

1 Выборы Президента РФ 1 Общая характеристика экономической ситуации
(подъем, стабилизация, спад)

2 Выборы Государственной Думы РФ 2 Инфляция

3 Изменение законодательства РФ 3 Динамика курса российского рубля к
доллару США

4 Отношение Вашей организации с правительством и федеральной властью в
целом 4 Динамика ставки рефинансирования ЦБ РФ

5 Государственное влияние в отрасли, включая долю госсобственности 5
Экспортно-импортная политика по продукту Вашей организации

6 Государственное регулирование конкуренции в отрасли 6 Основные внешние
издержки для Вашей организации, в том числе:

6.1 Затраты на энергоносители

n1

m1

n+1 Сценарий №1: Политика m+1 Сценарий №1:экономика

n+2 Сценарий №2: политика m+2 Сценарий №2: экономика

Социум

S Технология

T

1 Изменения в базовых ценностях 1 Государственная технологическая
политика

2 Изменения в уровне и стиле жизни 2 Значимые тенденции в области НИОКР

3 Экологический фактор 3 Новые патенты

4 Отношение к работе и отдыху 4 Оценки скорости изменения и адаптации
новых технологий

5 Отношение к образованию 5 Новые продукты

6 Демографические изменения 6 Технологические изменения, имеющие
существенное значение для продукта организации

7 Изменение структуры доходов

p1

k1

p+1 Сценарий №1: социум k+1 Сценарий №1: технология

p+2 Сценарий №2: социум k+2 Сценарий №2: технология

Очевидно, что для выполнения такой задачи необходимо проводить сбор,
мониторинг и стратегический анализ соответствующей информации. Так как
современная внешняя среда любой организации характеризуется постоянным
нарастанием факторов сложности и неопределенности, то и стратегический
анализ такой среды должен быть адекватно многофакторным, системным и
высокопрофессиональным.

Анализ дальней внешней среды. При проведении системного стратегического
анализа внешней среды организации целесообразно различать дальнюю и
ближнюю внешние среды.

Общепризнанный критерий разделения двух указанных сред сводится к тому,
что дальняя внешняя среда, в отличие от ближней, при всей своей
значимости особого или специфического значения именно для данной
конкретной организации не имеет. Поэтому дальнюю внешнюю среду называют
также общей внешней средой организации.

АБ’5’Т-анализ — это конкретный инструмент стратегического анализа именно
дальней внешней среды организации.

Отдельные факторы внешней среды на разные организации оказывают разное
воздействие. При этом считается общепризнанным, что крупные организации
от дальней внешней среды зависят больше, чем мелкие.

Как уже отмечалось в 2.1.2, серьезный стратегический анализ дальней
внешней среды для конкретной организации означает выход на свой особый
перечень ключевых факторов данной среды и соответствующий специфический
многофакторный системный анализ. При таком стратегическом анализе у
организации как минимум должен быть полный перечень:

1) факторов и тенденций дальней внешней среды, оказывающих значимое
влияние на бизнес организации;

2) факторов, которые содержат потенциальные угрозы бизнесу организации;

3) факторов, развитие которых содержит новые возможности для бизнеса
организации.

Составление указанных перечней, мониторинг соответствующей информации,
системный анализ всех факторов и тенденций, разработка на основе анализа
проектов адекватных стратегических решений и, наконец, превращение самих
решении в конкретные позиции «живой стратегии организации» — все это
содержится в определенной системе профессиональной деятельности. Одно из
рабочих ее наименований — подсистема стратегического анализа дальней
внешней среды организации.

В разных организациях возможны различные варианты построения указанной
подсистемы. Лучший вариант — это когда мониторинг и первичный анализ
конкретных позиций правильно распределены между соответствующими
специализированными службами организации. Это значит, что финансовые
позиции внешней среды анализирует финансовая служба, маркетинговые —
отдел маркетинга, технологические новинки — технологи и т.д.

Но при этом общий свод всех частных позиций стратегического анализа
дальней внешней среды должно делать какое-то одно специализированное
подразделение, например, отдел стратегического развития организации.

В табл. 2.4 приведен перечень 20 источников электронных и печатных
центральных средств массовой информации, которые можно использовать при
стратегическом анализе дальней внешней среды организации. Поэтому первый
простой шаг в деле построения системы стратегического анализа внешней
среды в Вашей организации, уважаемый читатель, может заключаться в
создании подсистемы регулярного мониторинга указанных источников.

Таблица 2.4

Перечень 20 источников центральных СМИ, которые рекомендуется
использовать при стратегическом анализе дальней внешней среды
организации

№п/п Вид СМИ Источник №п/п Вид СМИ Источник

Телевидение Пресса

1 OPT Программы:

«Время», «Новости» Журналы

7

«Эксперт»

8

«Компания»

2 PTP Программы:

«Вести», «Подробности», «Зеркало» 9

«БОСС»

10

«Власть»

11

«Деловые люди»

12

«Бизнес Уик»

3 ТВ Центр Программы:

«Новости», «Деловая Москва», «На самом деле» 13

«Консультант директора»

Газеты

14

«Российская газета»

4 НТВ Программы:

«Сегодня», «Итоги», «Герой дня»

15

«Известия»

16

«Экономика и жизнь»

5 Культура Программа:

«Новости» 17

«Сегодня»

18

«Коммерсантъ-Daily»

6 ТВ 6 Программы:

«ТСН-6», «Новости дня», «Обозреватель»

19

«Интерфакс-АиФ»

20

«Московские новости»

Подсистема стратегического анализа дальней внешней среды и подсистема
стратегического анализа ближней внешней среды должны входить в систему
стратегического контролинга организации.

Более подробно система стратегического контролинга рассматривается в
5.2; а вместе с другими функциями отдела стратегического развития — в
5.5 настоящего модуля.

Анализ ближней внешней среды. Ресурсы. Внешняя среда организации — это
не только среда реализации ее продукта, но это еще и сфера, которая
постоянно предоставляет новые возможности для развития бизнеса
организации. Внешняя среда — это своеобразный или особый бизнес-ресурс
организации.

В основном именно в качестве ресурса выступает определенная часть так
называемой ближней сферы внешней среды организации. К ресурсной части
ближнего окружения организации относятся:

1 — рынок рабочей силы (человеческий ресурс);

2 — рынок капитала (финансовый ресурс);

3 — рынок технологий (технологический ресурс);

4 — рынок поставщиков комплектующих (ресурс кооперации);

5 — рынок всех других факторов бизнеса организации (системный ресурс
факторов бизнеса).

Любой из указанных ресурсов имеет очень большое значение для эффективной
деятельности организации. Поэтому качественный стратегический анализ
каждого отмеченного ресурса как фактора ближней внешней среды, а также
их системный многофакторный анализ в целом — это приоритетная цель
подсистемы стратегического анализа и всего стратегического управления
организацией.

Кроме того, каждый фактор ближней внешней среды организации должен быть
одним из центральных объектов ее специализированного стратегического
исследования. А эффективные системные решения по их использованию — это
предмет особых специализированных стратегий.

Так, человеческий ресурс и возможность его привлечения с рынка труда —
предмет стратегии управления персоналом организации. Ресурс кооперации —
предмет производственной стратегии. Эффективное использование
возможностей рынка капитала — одна из ключевых частей финансовой
стратегии; рыночный технологический ресурс — предмет технологической
стратегии и т.д.

Дополнительная информация по стратегическому анализу указанных факторов
ближней внешней среды содержится в ряде других разделов настоящего
модуля.

Потребители. Важнейший сегмент ближней внешней среды организации
составляют потребители или покупатели ее продукта-товара. Для любого
менеджера является очевидным, что и тактический и стратегический анализ
покупателя — это важнейшая задача управления организацией.

Мы не будем здесь подробно раскрывать основные компоненты
продуктово-маркетинговой стратегии — ей посвящен раздел 3.1 настоящего
модуля.

Конкуренты. Другим важным сегментом ближней внешней среды организации
являются ее конкуренты.

Важность стратегического анализа главных и основных конкурентов
организации очевидна. Стратегический анализ конкурентов — это
специальный объект продуктово-маркетинговой стратегии организации. А на
обеспечение конкурентоспособности нацелены все специализированные
стратегии организации.

Стратегия как единое целое, в конечном счете, сводится к удержанию,
созданию и развитию стратегических конкурентных преимуществ данной
конкретной организации.

2.2. Анализ внутренней среды организации

2.2.1. Значение стратегического анализа внутренней среды

Современная организация — это часто сложная органическая система. Все,
что находится внутри такой системы, называется внутренней средой
организации.

Из такого определения логически следует необходимость и значимость
анализа внутренней среды организации для выхода на ее эффективную
конкурентоспособную стратегию.

Исследование внутренней среды организации как части стратегического
анализа представляет отдельный блок (рис. 1.1).

Анализ внутренней среды организации, осуществляемый во имя ее
стратегических целей, так же как и стратегический анализ внешней среды,
должен быть системным и многофакторным.

При стратегическом анализе вся внутренняя среда организации и ее
отдельные подсистемы и компоненты рассматриваются как стратегический
ресурс развития организации. Поэтому тождественными понятиями и
синонимами термина «стратегический анализ внутренней среды организации»
выступают термины «стратегический анализ внутренних ресурсов
организации» и «стратегический анализ ресурсов организации».

Организация как сложная система допускает разные виды разбиения на
подсистемы, элементы, компоненты и т.д. Причем конкретный вид разбиения
организации на составляющие с последующим стратегическим анализом и
органичным синтезом, который завершается выработкой стратегии, — это
внутреннее дело организации.

Таким образом, стратегический анализ внутренней среды организации, в
зависимости от конкретной ситуации, может быть в той или иной степени
уникальным, но при этом обязательно должно соблюдаться главное условие —
полнота стратегического анализа, его качество и конечная эффективность.

Наиболее известное внутреннее разделение — это выделение в организации
структурных подразделений (департаменты, отделы, сектора и т.д.) в
рамках традиционных функциональных подсистем (служба планирования,
финансовая служба, служба маркетинга, служба по работе с персоналом и
т.д.).

Важно отметить, что и при стратегическом анализе, и при разработке, и
при реализации как отдельных специальных стратегий, так и стратегии в
целом не следует чрезмерно увлекаться и фетишизировать не только
функциональное, но и любое другое разделение организации на ее
подсистемы.

В стратегическом анализе внутренней среды как этапе или элементе
стратегического управления организации решающее значение имеет именно
полнота и правильное стратегическое видение организации в целом.

Учитывая современное состояние стратегического менеджмента, в данном
модуле рекомендуется следующая структура стратегического анализа
внутренней среды организации:

1) отдельных бизнесов организации;

2) функциональных подсистем организации;

3) основных структурных подразделений организации;

4) всех бизнес-процессов организации.

Такой структуре стратегического анализа внутренней среды организации
соответствует структурное построение процесса разработки общей стратегии
организации и соответственно итоговая структура ее корпоративной
стратегии. Поэтому именно такое построение лежит в основе структуры
учебного элемента №3, который как раз и посвящен разработке стратегии.

2.2.2. SNW-подход к анализу внутренних ресурсов

Наиболее традиционный подход к стратегическому анализу внутренней среды
как ресурсу организации — это уже упоминавшийся SWOT-подход, но только в
части SW, т.е. с позиции сильных и слабых сторон организации.

Управленческие цели традиционного SW-подхода очевидны: сильные стороны
как хороший ресурс организации сохранить и постараться дополнительно
усилить; а слабые стороны — т.е. плохой внутренний ресурс — устранить.

Следовательно, выявленные в результате стратегического анализа
внутренней среды первичные элементы ее силы надо использовать как
«кирпичики» для построения уникального конкурентного преимущества именно
данной организации. И, наоборот, выявленные слабости, т.е. первичную
основу конкурентного недостатка, — «ликвидировать как класс, который для
данной организации является вредным и чуждым».

SNW — это аббревиатура трех английских слов, которые означают: S —
Strength — сильная позиция (сторона), N — Neutral — нейтральная позиция,
W — Weakness — слабая позиция (сторона).

Таким образом, при SNW- подходе или стратегическом SNW-анализе все
изложенное про SW-подход сохраняется, но при этом еще добавляется особая
нейтральная, т.е. N-позиция.

Как показала практика, в ситуации стратегического анализа внутренней
среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать
среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации.

В результате получаем: во-первых, при SNW -подходе все достоинства
SW-подхода остаются в силе; во-вторых, при SNW-анализе четко фиксируется
ситуационное среднерыночное состояние, т.е. своеобразная нулевая точка
конкуренции.

Поэтому для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным
состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих
конкурентов по всем— кроме одной — ключевым позициям или факторам
находится в состоянии N (нейтральная) и только по одному фактору — в
состоянии S (сильная).

Следовательно, SNW-noдxoдa — это значимое развитие SW/SWOT-подхода.

В целях получения более конструктивного и конкретного представления о
стратегическом анализе внутренней среды организации на основе SNW-
подхода предлагается заполнить табл. 2.5.

В табл. 2.5 все 30 позиций должны быть заполнены по материалам именно
Вашей организации. При этом, разобравшись с логикой и структурой
трафарета, Вы можете изменить и количество, и содержание его конкретных
позиций в зависимости от Вашей конкретной ситуации.

Вместо знака «t» следует поставить конкретную цифру, которая определяет
исследуемую Вами стратегическую перспективу, т.е. 2 или 3 года, 5 лет и
т.д.

Техника работы с табл. 2.5 предельно проста. В каждой строке трафарета
Вы должны поставить только один крестик: или в колонке S, или в колонке
N, или в колонке W. «Крестик» означает выбор одной из трех указанных
альтернативных позиций.

Причем альтернатива — это интегральная качественная оценка
соответствующей конкретной позиции внутренней среды Вашей организации в
данной конкретной ситуации относительно ее ситуационного среднерыночного
состояния.

Таблица 2.5 Стратегический SA/lV-анализ внутренней среды

_______________________________(наименование организации)

на период t-летней стратегии организации

№ л/п Наименование стратегической позиции Качественная оценка позиций

S Сильная N Нейтральная W Слабая

1 2 3 4 5

1 Стратегия организации

2 Бизнес-стратегии (в целом), в том числе:

Бизнес № 1

Бизнес № 2

Бизнес № т

3 Оргструктура

4 Финансы как общее финансовое положение, в том числе:

4.1 Финансы как состояние текущего баланса

4.2 Финансы как уровень бухучета

4.3 Финансы как финструктура

Продолжение таблицы 2.5

1 2 3 4 5

4.4 Финансы как доступность инвестиционных ресурсов (кредиты, размещение
ценных бумаг и т.д.)

4.5 Финансы как уровень финансового менеджмента

5 Продукт как конкурентоспособность (в целом), в том числе:

Продукт № 1

Продукт № 2

Продукт № t

6 Структура затрат (уровень себестоимости) по бизнесу (в целом), в том
числе:

Бизнес № 1

Бизнес № 2

Бизнес № т

7 Дистрибуция как система реализации продукта (в целом), в том числе:

7.1 Как материальная структура

7.2 Как умение торговать

8 Информационная технология

9 Инновации как способность к реализации на рынке новых продуктов

10 Способность к лидерству в целом (как синтез субъективных и
объективных факторов), в том числе:

10.1 Способность к лидерству 1-го лица организации

10.2 Способность к лидерству всего персонала

10.3 Способность к лидерству как совокупность объективных факторов

11 Уровень производства (в целом), в том числе:

11.1 Качество материальной базы

11.2 Как качество инженеров (ключевых производственных специалистов)

11.3 Как качество рабочих (основное производство)

12 Уровень маркетинга

13 Уровень менеджмента (т.е. качество и способность обеспечить рыночный
успех всей системой менеджмента в целом)

14 Качество торговой марки

15 Качество персонала (в целом)

16 Репутация на рынке

17 Репутация как работодателя

18 Отношения с органами власти (в целом), в том числе:

18.1 С федеральным правительством

18.2 С правительством субъекта федерации

18.3 С органами местного самоуправления

18.4 С системой налогового контроля

Продолжение таблицы 2.5

1 2 3 4 5

18. k

19 Отношения с профсоюзами (в целом), в том числе

19.1 С корпоративным

19.2 С отраслевым

20 Отношения со смежниками (качество ключевых звеньев кооперационной
сети организации)

21 Инновации как исследования и разработки

22 Послепродажное обслуживание

23 Степень вертикальной интегрированности

24 Корпоративная культура

25 Стратегические альянсы

Дополнительные стратегические позиции (с учетом специфики организации)

26

27

28

29

30

n

Проведение серьезного профессионального стратегического исследования
своей организации по заполнению табл. 2.5 может стать хотя и скромным,
но вполне достойным первым шагом на пути построения в Вашей организации
системы эффективного стратегического управления.

2.3. Сценарное планирование

2.3.1. Первичное представление

Сценарное планирование — это один из наиболее эффективных инструментов
стратегического управления, которое особенно интенсивно развивается в
последние годы.

Указанная особенность (принадлежность к стратегии) существенна и для
современного сценарного планирования. Но при этом заметно более
развитыми стали конкретные техники разработки сценариев, а также намного
повысились требования к качеству их ключевых позиций, которые являются
важной базой для разработки и/или выбора соответствующих стратегий.

Для получения первичного представления о сценарном планировании
рекомендуется ознакомиться с тремя глобальными сценариями развития на
стратегическую перспективу до 2005 г., которые представлены в книге:
Schwartz Р. The Art of the Long View (Библ. 57).

Возможно, кому-то указанные глобальные сценарии покажутся слишком общими
и неопределенными. Не берусь судить. Но отмечу, что именно таковыми
являются сценарии Питера Шварца — общепризнанного в мире
специалиста-лидера по сценарному планированию. П.Шварц возглавляет
организацию Global Business Network (дословно—глобальная бизнес-сеть),
специализирующуюся в области сценарного планирования на глобальном
уровне.

2.3.2. Стратегические беседы

Для высококачественного сценарного планирования, так же как и для
обеспечения эффективного стратегического управления в целом, очень
важной является общая стратегическая культура коммерческой организации.

Особую роль в становлении высокой стратегической культуры организации
может сыграть система так называемых «стратегических бесед» (strategic
conversations). Один из результативных способов построения системы
стратегических бесед — это проведение в организации серии бесед-диалогов
между соответствующими менеджерами и специалистами в процессе освоения
и/или развития метода сценарного планирования.

Сценарный метод был разработан для того, чтобы в коммерческой
организации сформировать некоторое общее понимание стратегических целей
организации, которое позволит ее персоналу согласованно действовать для
достижения главных стратегических целей организации. В современной
организации наиболее стратегически успешными менеджерами являются именно
те, кто видит свою фундаментальную работу не только в том, чтобы
принимать правильные управленческие решения, а в том, как сформировать
правильное стратегическое представление и адекватное общее понимание
перспективы развития организации. Одним из эффективных средств
достижения этого стали стратегические беседы.

Форма проведения стратегических бесед, конечно, во многом определяется
конкретной ситуацией, присущей каждой конкретной организации. Но при
этом общей конечной целью бесед вполне могут быть качественные сценарии
бизнес-развития на ту или иную конкретную стратегическую перспективу.

Стратегические беседы должны быть целевыми, свободными и творческими. Но
они должны быть хорошо организованными и высокоэффективными.

Для достижения высокой эффективности стратегически? бесед организациям
необходимо учиться: правильно формировать соответствующие группы
персонала, уметь фокусировать беседы и вести результативные обсуждения.

Наряду с целью отдельных бесед — получением сценариев развития
организации на заданную стратегическую перспективу, важнейшая цель всей
системы стратегических бесед — это создание и развитие в организации
процесса ее стратегического самообучения.

Таким образом, стратегические беседы представляют собой одну из форм
превращения коммерческой организации в обучающуюся организацию (Learning
Organization). Причем возможная узкая специализация стратегических бесед
— это обучение сценарному планированию, а широкая — стратегическому
управлению в целом.

В качестве отправной точки построения системы стратегических бесед в
Вашей организации предлагаются методические рекомендации по созданию
эффективного процесса сценарного планирования. Далее приведен
восьмишаговый вариант такой методики.

2.3.3. Восемь шагов методики

В данном разделе Вам предлагаются восьмишаговые методические
рекомендации* по осуществлению процесса сценарного планирования.

Внимательно ознакомившись с методическими рекомендациями, Вы получите
глубокое и конструктивное представление о сценарном планировании.

Сценарное планирование — это методически вполне определенный инструмент,
который позволяет получать значимую информацию для принятия ключевых
решений по стратегии развития организации в соответствующей сценарной
перспективе.

Методические рекомендации по сценарному планированию

Шаг 1. Определение ключевых стратегических направлений и/или вопросов

Прежде всего надо собрать все результаты и данные стратегического
анализа по внешней и по внутренней средам организации, которые уже
имеются у Вас на момент начала разработки сценариев. (То, как надо
проводить первичный этап стратегического анализа организации излагаются
в 2.1, 2.2 настоящего модуля).

Затем Вы непосредственно приступаете к разработке сценариев. Команда
разработчиков сценариев (подбор такой команды — это самостоятельный
методический вопрос, поэтому в данном контексте будем считать, что
сценарии разрабатывает отдел стратегического развития организации (см.
5.5)), во-первых, проводит специальное целевое исследование на предмет
точного. определения конкретного перечня всех возможных ключевых
направлений развития бизнеса организации на заданный сценарный период.
Во-вторых, анализируются все ключевые стратегические решения, которые
организация собирается принять с учетом разрабатываемых сценариев.

Понятно, что полный перечень формулировок направлений и решений должен
интегрировать и специфику бизнеса организации, и специфику заданного
сценарного периода с точки зрения интересов именно данной конкретной
организации. Но очевидно, что это непростая задача. Поэтому предлагаются
следующие рекомендации по ее осуществлению.

Под руководством главного менеджера организации надо собрать всех ее
топ-менеджеров и с учетом данных анализа всех стратегических вопросов,
которые уже обсуждались и принимались (например, за последние 2—3
месяца), обсудить самые актуальные и самые важные стратегические
вопросы, стоящие перед организацией на текущий момент.

Обычно это будут те самые наболевшие вопросы, которые даже по ночам
беспокоят топ-менеджеров организации: «Должна ли наша организация в
течение ближайшего года запустить в действие новое направление в сети
реализации профильных продуктов, или в области НИОКР, или открыть новый
филиал? Надо ли нам приобретать активы в новой отрасли бизнеса? Начинать
ли практическое осуществление таких крупных проектов, как Проект 1 и
Проект 2, или пока воздержаться, или вообще от них уже стоит
отказаться?»

Шаг 2. Установление ключевых факторов ближней внешней среды

Фиксируем и анализируем те ключевые факторы из ближней внешней среды
организации, которые определяют успех или неудачу по каждому из
направлений, установленному на шаге 1, а также факторы, предопределяющие
ответы по выявленным на шаге 1 стратегическим вопросам. Такие факторы
устанавливаются по ресурсам ближней внешней среды организации, по ее
потребителям и, конечно, по конкурентам.

Основной вопрос, на который в каждом сценарии должен даваться четкий
ответ, следующий: что по каждому вопросу шага 1 должны знать менеджеры
организации, которые принимают стратегические решения, чтобы делать
осознанный выбор того или иного варианта решения

Шаг 3. Определение ключевых факторов дальней внешней среды

Выявляем и детально анализируем ключевые факторы дальней внешней среды
организации, которые определяют действие факторов, установленных на шаге
2. Речь идет о факторах и тенденциях уровня PEST-анализа внешней среды
организации. Причем на этом уровне должны быть определены все ключевые
факторы, влияющие на данную конкретную организацию именно через факторы
шага 2.

Некоторые из таких факторов дальней внешней среды организации являются
вполне предопределенными (например, демографические тенденции); а
некоторые — неопределенными (например, результаты выборов главы
государства). На шаге 3 очень важно установить, что конкретно по
ключевым факторам дальней внешней среды в будущем произойдет
обязательно, а что может произойти случайно.

В исследовательском плане данный шаг — один из самых интенсивных и
сложных.

Обусловлено это тем, что, во-первых, надо представить несколько
вариантов возможного изменения ключевых факторов уровня дальней внешней
среды (шаг 3) с учетом соответствующих последствий в данной среде как
сложной и динамичной системе. Во-вторых, надо представить, как изменения
уровня дальней внешней среды изменят ключевые факторы уровня ближней
внешней среды (шаг 2). В-третьих, вариантную динамику ключевых факторов
шага 2 надо представить и описать таким образом, чтобы соответствующая
информация позволяла качественно решать стратегические вопросы уровня
шага 1.

Шаг 4. Ранжирование по важности и степени неопределенности

Проводим четкое ранжирование всех факторов, полученных на шаге 3 и шаге
2 по двум критериям.

Первый критерий — это важность каждого фактора для принятия
стратегических решений уровня шага 1. Второй критерий — степень
неопределенности по факторам уровней шага 3 и шага 2 для решения
стратегических вопросов уровня шага 1.

Основная задача шага 4 — это определение основных факторов по каждому
критерию! т.е. 2—3 факторов, которые являются самыми важными, и 2—3 —
самых неопределенных! факторов.

Сценарии не могут различаться по предопределенным факторам, так как во
всех сценариях) такие факторы действуют одинаково. Сценарии будут
существенным образом различаться имеет по факторам и тенденциям, которые
выявлены на шаге 4.

Шаг 5. Выявление логики каждого сценария

Результатом данного шага должны стать так называемые «логические
стержни», т.е. альтернативные логики развития каждого сценария.

Цель шага 5 состоит в том, чтобы в соответствии с разными логическими
стержнями выйти на относительно небольшое число сценариев, которые
являются действительно существенно разными по критерию содержания
решений, принимаемых по стратегическим вопросам уровня шага 1.

При удачной разработке различных сценариев они должны показывать
положительные результаты, т.е. определенный бизнес-успех от принятия
соответствующих стратегических решений уровня шага 1.

При любом уровне неопределенности разных сценариев должно быть не много,
в идеальном варианте — не более четырех.

В рамках каждого сценария динамический аспект логики его развития
определяется как особенный, так называемый «сценарный драйвер».

В зависимости от числа сценарных драйверов получается соответствующее
многообразие конкретных сценариев. При одном сценарном драйвере —
линейный спектр, при двух — матрица, при трех — куб и т.д.

Пример: допустим, что для автомобилестроительной компании в
рассматриваемом стратегическом периоде сценарными драйверами являются
цена на бензин и политика государственного протекционизма. Тогда
оказываются возможными 4 сценария, соответствующие 4 разным логикам.

Сценарий №1. Высокие цены на бензин устанавливаются в условиях
повсеместного протекционизма. В таком случае конкурентное преимущество
будут иметь местные производители малолитражных машин, т.е. экономичных
по фактору бензина автомобилей.

Сценарий №2. Высокие цены на бензин устанавливаются в условиях
отсутствия на глобальном рынке протекционистских барьеров. Тогда будет
доминировать импорт автомашин, наиболее конкурентоспособных по фактору
использования дорогого бензина.

Сценарий №3. Низкие цены на бензин назначаются в условиях
протекционизма. Тогда, например, американские автомобили, которые по
части бензина являются довольно «прожорливыми», будут иметь хороший сбыт
на национальном рынке, т.е. в США, но не за рубежом.

Сценарий №4. Низкие цены на бензин устанавливаются в условиях открытого
глобального рынка. В подобной ситуации экономичные автомашины будут
достаточно интенсивно конкурировать между собой по всему миру, но при
этом большие автомобили (т.е. не малолитражки) станут находить спрос и
на зарубежных рынках.

Чем меньше число явно доминирующих сценарных драйверов, тем прозрачнее
логики соответствующих сценариев и тем четче альтернативный выбор при
принятии стратегических решений уровня шага 1.

Но на практике — в условиях современного сложного и неопределенного мира
— всегда остаются актуальными вопросы следующего типа: А правильно ли мы
определили сценарные драйверы? А так ли уж проста реальная зависимость
между сценарными драйверами, как это показано, например, в ситуации с
автомобилестроительными компаниями?

Шаг 6. «Очистка» сценариев

На данном этапе, т.е. в ситуации, когда установлены наиболее важные
факторы-драйверы логики развития различных сценариев, надо вернуться к
ключевым факторам уровня шага 3 и уровня шага 2.

Каждому фактору и/или тенденции указанных уровней в каждом сценарии надо
уделить особое внимание, т. е. такие факторы по каждому сценарию должны
стать предметом отдельного целевого исследования.

Шаг 7. Выводы

Теперь самое время вернуться к ключевым стратегическим вопросам уровня
шага 1, чтобы посмотреть, как будет выглядеть то или иное решение в
рамках каждого сценария.

Главная цель данного этапа — оценка устойчивости отдельных возможных
стратегических решений уровня шага 1 и соответствующих стратегий
развития организации в целом относительно всех разработанных сценариев.

В идеале каждое стратегическое решение и стратегия организации должны
быть достаточно устойчивыми при каждом сценарии.

Но выйти на такие решения, во-первых, весьма сложно, а, во-вторых, во
многих случаях невозможно в принципе. Типичной является ситуация, когда
определенные стратегические решения и/или стратегия в целом оказываются
хорошими при одном или нескольких конкретных сценариях и плохими — при
других сценариях.

Поэтому при обосновании тех или иных решений уровня шага 1 и необходимо
оценивать (взвешивать) риски, связанные с вероятностью наступления тех
или иных сценариев. И, кроме того, должен вестись осознанный поиск таких
стратегических решений, которые станут приемлемыми для организации
относительно всех разработанных сценариев.

В случае, когда организация в своей стратегии станет, что называется,
«закладываться» только на один или часть из возможных сценариев развития
(т.е. выберет для себя так называемую «стратегию-пари»), то даже для
подобных случаев такой азартно-игровой выбор должен быть достаточно
осознанным.

Шаг 8. Определение характерных индикаторов

Представляется очевидным, что по мере развития фактических событий
желательно как можно раньше узнавать, какой конкретный сценарий из всех
разработанных оказался ближе всех к реальной жизни. Сигнализировать об
этом должны так называемые «характерные или лидирующие индикаторы».

Понятно, что установление таких индикаторов является очень даже не
простой задачей.

Например, попробуйте назвать несколько конкретных характерных
индикаторов, которые достаточно убедительно сигнализируют об этапах и
скорости перехода мировой экономики из ее традиционной индустриальной
фазы в новую — информационно-насыщенную фазу развития.

Тем не менее, на задачу определения характерных индикаторов
соответствующие интеллектуальные усилия потратить все же стоит. Такие
затраты целесообразны, так как в случае создания с их помощью достаточно
эффективной системы раннего обнаружения конкретных сценариев
соответствующая организация в области своей стратегической компетенции
сразу выходит на качественно более высокий уровень. А такая компетенция,
в свою очередь, для данной конкретной организации вполне может стать
хорошей основой создания ее сильного и именно стратегического
конкурентного преимущества.

Кроме того, характерные индикаторы и система раннего обнаружения играют
исключительно важную роль в обеспечении для организации реальных
возможностей по своевременному осуществлению в развитии ее бизнеса
необходимых стратегических маневров.

2.3.4. Стратегичность и эффективность сценарного планирования

Сценарное планирование как элемент системы стратегического управления и
этап стратегического анализа вполне определенным образом интегрирует
результаты предшествующих этапов стратегического анализа, и в первую
очередь данные анализа внешней и внутренней среды организации.

Различные сценарии как продукт сценарного планирования — это лишь
определенным методическим образом полученная и представленная
информация, которая используется при принятии основных стратегических
решений,

Сценарии необходимы для разработки и принятия так называемой
«министратегии» организации, которая состоит из ее миссии, основных
целей и стратегических приоритетов. Достаточно подробно министратегия
организации изложена в следующем подразделе.

Министратегия и сценарии обязательно используются при разработке всех
специализированных стратегий организации (производственной,
маркетинговой, финансовой и т.д.), а также общей, т.е. корпоративной
стратегии.

Стратегическая значимость, или собственно «стратегичность» сценариев, в
первую очередь определяется степенью их соответствия требованиям
отдельных ключевых стратегических вопросов и общему требованию
построения эффективной корпоративной стратегии организации на
соответствующий период.

Как обеспечить необходимую стратегичность при практической разработке
сценариев, подробно изложено, например, в методических рекомендациях в
2.3.3 настоящего элемента.

Конечная эффективность сценарного планирования как инструмента
стратегического управления организации существенным образом зависит от
качества отдельных информационных позиций, а также от общего качества
полученных сценариев. А конкретное содержание отдельных позиций и общее
качество каждого сценария, в свою очередь, складывается из качества
конкретных аналитических результатов, которые достигаются на каждом
отдельном этапе сценарного планирования (например, из качества
результатов по каждому из 8 этапов представленной методики).

На конкретное содержание и качество сценариев — как конечный результат
процесса сценарного планирования — существенно влияет качество самой
методики, в соответствии с которой этот процесс осуществляется.

В заключение еще раз подчеркнем следующее.

Для Вас, уважаемый читатель, на период 1999 г. — начало 2000 г. из всей
области сценарного планирования наиболее актуальной и практически
идеальной является трехуровневая система сценариев.

Уровень 1. Глобальные сценарии развития.

Уровень 2. Сценарии развития России после президентских выборов 2000 г.

Уровень 3. Сценарии развития Вашей организации.

Основу системы сценариев уровня 1 могут составить три сценария GBN,
представленные в источнике (Библ. 57).

На уровне 3 рекомендуется разработать 4 различных сценария развития
Вашей организации (например, на стратегическую перспективу до 2004 г.
включительно). j

Наиболее подробными и качественными должны быть сценарии уровня 3.

Причем в сценариях уровня 3 целевым образом обязательно должны быть
синтезированы все сценарии уровня 1 уровня 2.

Сценарии уровня 3 должны быть не забавной футуристической сказкой про
Вашу организацию, а каждый из них обязан представлять собой вполне
серьезный и обоснованный документ, по которому Ваши менеджеры могли бы
принимать качественные решения по всем ключевым вопросам стратегического
развития.

Здесь главным для всех сценариев уровня 3 оказывается критерий их
комплексной прикладной стратегичности относительно основных целей и
важнейших интересов Вашей организации.

2.4. Миссия, цели, приоритеты

С помощью министратегии выстраивается простейший так называемый
«управленческий мост» от стратегии организации к ее тактической
деятельности. В данном контекст слово «мост» ключевое и представляет
собой английскую аббревиатуру — MOST. М — mission — миссия, 0|
objectives— цели, S — strategy as strategic priorities — стратегические
приоритеты, Т — tactics — тактика.

Таким образом, и практически, и теоретически переход от стратегического
анализа к непосредственной разработке стратегии организации, т.е. к
этапу стратегического раз вития, может начинаться с определения миссии
организации.

2.4.1. Определение миссии

Российские менеджеры считают, что миссия как нечто глубоко осмысленное,
хорошо сформулированное и известное всему персоналу — вещь не очень
нужная. Западные менеджеры, когда узнают, что у данной вполне успешной
организации из России миссия отсутствует, смотрят на ее представителей,
как правило, удивленно. Причем нередко это удивление особое: «Как такие
малокультурные в области менеджмента люди могут заниматься бизнесом
вообще и получать прибыль в частности?»

Определение миссии должно включать следующие моменты:

• провозглашение ценностей и убеждений;

• продукты, которые организация будет производить, или потребности,
которые она собирается удовлетворять;

• рынок, на котором организация позиционируется;

• способы выхода на свой рынок;

• ключевые технологии, которые будут использоваться;

• стратегические принципы развития и/или финансирования.

Примеры миссий различных компаний представлены в табл.2.6.

В хорошо сформулированной миссии и сотрудники, и клиенты данной
организации должны видеть некий ее достаточно привлекательный
образ-символ.

При работе с миссией менеджеры должны одновременно удерживать в поле
зрения и основные цели организации, и ее стратегические приоритеты, и
все другие ключевые моменты корпоративной стратегии.

Кроме того, они обязаны с помощью миссии уметь объяснять и доносить
такое видение и сотрудникам своей организации, и тем более ее клиентам,
которые являются потенциальными покупателями продукта организации.

Как формулируют миссию?

Миссия стратегического управления организации — это ее наиболее общая
цель. Конкретная формулировка миссии утверждается руководством
организации.

Таблица 2.6 Примеры миссий

Российские компании Зарубежные компании

Миссия концерна (АВПК) «Сухой»:

«Авиационный комплекс «Сухой» стремится производить конкурентоспособные
и высококачественные военные и гражданские самолеты, прежде всего марок
«Су», «Бе», позволяющие удовлетворять современные потребности
глобального рынка и запросы отечественного госзаказа»*.

Миссия АБ «Инкомбанк»:

«Банк содействует развитию крупных и средних компаний, солидных частных
клиентов, предоставляет им самые качественные в России банковские услуги
по доступным ценам, обеспечивает акционерам и сотрудникам банка
оптимальные прибыли»**. Sun Banks:

«Миссия компании заключается в содействии экономическому развитию и
благосостоянию сообществ, обслуживаемых компанией, путем предоставления
гражданам и предприятиям качественных банковских услуг таким образом и в
таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим
стандартам обеспечения справедливой и соответствующей прибыли акционерам
компании и справедливого отношения к сотрудникам компании»***.

Eastman Kodak:

«Стать мировым лидером в химическом и электронном изображении».

Apple Computer:

«Предлагать наилучшие технологии для персональных компьютеров и
передавать их как можно большему числу людей».

Delta Airlines:

«Мы хотим стать избранной всемирной авиалинией».

Ericsson:

«Понять возможности и потребности пользователей и предоставить им
коммуникационные решения лучше, чем у конкурентов».

PRG Itochu Finance Ltd:

«Развитие через превосходство в сервисе»****.

*0дна из рабочих формулировок.

** Корпоративны и профиль М.: Инкомбанк. Официальное издание, 1994
***Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992. С. 264.

****Компания №27. Август 4. 1998.

Как разрабатывать и формулировать миссию?

Считается, что для формулирования миссии своей организации достаточно
разобраться с миссией как понятием, прочитать примеры миссий нескольких
известных компаний, немного подумать, а затем сесть и написать свою.

В этом Вам поможет заполнение разработанного нами трафарета на рис. 2.2
для Вашей организации.

Прежде, чем утверждать миссию, предпримите, пожалуйста, посильные для
Вас шаги, чтобы несколько первичных формулировок миссии были неформально
обсуждены наиболее компетентными сотрудниками Вашей организации.

Удачная формулировка миссии — это краткое, ясное и четкое определение
основных направлений деятельности организации, которые мотивируют ее
сотрудников.

Миссия
________________________________________________________________________
___________

(наименование организации)

заключается в обеспечении экономического роста и решении
_____________________________________

________________________________________________________________________
__________

(формулировка конкретных социальных и/или экономических проблем)

посредством производства и реализации
_______________________________________________________

(наименование основных продуктов)

удовлетворяющих требованиям
_______________________________________________________________

(стандарты, качество, конкурентоспособность)

Это должно позволить акционерам и/или партнерам
_____________________________________________

(наименование организации)

получить оптимальную прибыль, а ее персоналу — достойное и справедливое
вознаграждение.

Впишите в произвольной форме ключевые моменты Вашей будущей миссии

Рис. 2.2. Миссия

2.4.2. Цели организации

Обычно цели связывают с конкуренцией в долгосрочной перспективе и
созданием соответствующих конкурентных преимуществ для организации.

Представление о стратегических целях Вы получите, изучив табл. 2.7. В
ней стратегические цели сравниваются с оперативными.

Таблица 2.7 Сравнение оперативных и стратегических целей

Оперативные (финансовые) цели Стратегические (организационные) цели

1. Ускоренный рост доходов 1. Рост доли рынка

2. Ускоренный рост денежных поступлений 2. Более сильное и более
надежное положение в своей бизнес-отрасли

3. Более высокие дивиденды 3. Повышение качества продукта-товара

4. Более широкие пределы получения прибыли 4. Снижение издержек
производства по сравнению с основными конкурентами

5. Рост прибыли на вложенный капитал 5. Расширение и улучшение
номенклатуры продукта

6. Повышение надежности облигаций и ставок по кредитам 6. Повышение
репутации организации среди клиентов

7. Увеличение притока денежных средств 7. Улучшение обслуживания
клиентов

8. Повышение цены акций 8. Признание организации лидером в области
технологий и/или инноваций

9. Достижение прочного финансового положения фирмы 9. Повышение
конкурентоспособности на глобальном рынке

10. Диверсификация базы получения прибыли 10. Полное удовлетворение
запросов клиентов

11. Стабильных доход в периоды экономических спадов

2.4.3. Стратегические целевые приоритеты

Критерии приоритетности. Для постановки целей соответ-‘ ствующих уровней
и адекватного распределения ключевых ресурсов организации Вам
рекомендуется следующая система приоритетов:

1-й уровень: оптимальная концентрация;

2-й уровень: достаточный минимум;

3-й уровень: остаточный принцип (в том числе полное прекращение
отдельных программ и проектов).

При этом для своей внутренней работы конкретная организация может
принять и любую другую систему приоритетов.

Целевые приоритеты. В результате аналитического соединения принятой
системы приоритетов с установленными стратегическими целями получается
система стратегических целевых приоритетов организации.

В принципе установленная система стратегических целевых приоритетов и
программа конкретных действий, обеспечивающих их практическое
осуществление, для любой организации вполне могут выполнять роль
первичной стратегии.

Для некоторых видов организаций, например, для многих представителей
российского малого бизнеса, разработка и реализация стратегий именно в
таком формате вообще может оказаться достаточной и вполне эффективной.

На этапе определения миссии, установления целей и целевых приоритетов
обязательно необходимо учитывать данные всех предыдущих этапов
стратегического анализа. В окончательной формулировке миссии, целей и
целевых приоритетов организации все ключевые результаты (исследования ее
внешней и внутренней среды, а также данные разработанных сценариев
развития) должны быть соответствующим образом синтезированы и отражены.

При этом одним из критериев, который говорит о профессионализме и
качестве конкретной стратегической разработки, должна быть
инвариантность миссии и системы приоритетов относительно всех
спланированных для организации сценариев ее будущего.

Выводы

1. Стратегическое управление организации вообще и стратегический анализ
в частности начинаются с анализа внешней среды организации. Общий
SWOТ-анализ организации, PEST-анализ, другие конкретные аналитические
методы, а также интегральный многофакторный системный анализ внешней
среды организации имеют одну общую и главную цель — получение максимума
значимой информации об угрозах и возможностях внешней среды, которые
надо учитывать при принятии ключевых решений по стратегии развития
организации на данную конкретную перспективу.

2. Стратегический анализ внутренней среды организации, так же как и
стратегический анализ ее внешней среды, должен быть многофакторным и
системным. При стратегическом анализе весь собственный потенциал
организации рассматривается как ее единый внутренний стратегический
ресурс. Поэтому и теоретическое содержание, и практическое значение
понятий «стратегический анализ внутренней среды организации» и
«стратегический анализ ресурсов организации» совпадают.

При проведении стратегического анализа внутренней среды организации
возможны его различные структурные построения. По критерию конечной
эффективности равнозначны все различные структурные построения
стратегического анализа, которые соответствуют различным внутренним
структурам организации.

Существенно значимыми являются 2 позиции.

• Структура стратегического анализа внутренней среды или внутренних
ресурсов организации должна органично соответствовать структуре
разрабатываемой стратегии организации.

• Стратегический анализ внутренних ресурсов организации должен быть (и
это важно) достаточно полным и максимально эффективным по критерию ее
конечного бизнес-успеха на конкретно заданный стратегический период.

3. Сценарное планирование является особым инструментом стратегического
управления коммерческой организации, посредством которого
предсказываются несколько существенно разных, но примерно одинаково
возможных для организации вариантов ее будущего развития.

Особенность таких предсказаний — это исходная и принципиальная
ориентация всех сценариев на получение информации (об основных факторах
и тенденциях), которая поможет организации принять правильные решения по
всем стратегическим вопросам в данный (конкретно заданный) сценарный
период времени.

Система регулярных стратегических бесед коммерческой организации может
стать одним из средств создания хорошей внутренней среды для
эффективного сценарного планирования, а также для повышения общей
стратегической культуры организации.

Конкретное содержание и высокое качество сценариев как конечный
результат процесса сценарного планирования существенным образом зависит
от качества методики, регулирующей данный процесс в конкретной
организации.

Получение качественных сценариев — причем для большинства конкретных
ситуаций — гарантирует точное и добросовестное следование методике
сценарного планирования, которая представлена в учебном элементе.

Для конкретной коммерческой организации идеальной является система,
состоящая из сценариев трех уровней. Уровень 1 — это глобальные
сценарии, уровень 2 — сценарии развития национальной экономики, уровень
3 — сценарии развития данной конкретной организации.

Наиболее важными являются сценарии уровня 3. Но при этом стратегичность
и конечная эффективность сценариев третьего уровня существенно зависит
от того, как в них интегрирована информация сценариев уровня 1 и уровня
2, которая является стратегически важной именно для данной конкретной
организации.

4. Минимальную стратегию организации, а также ядро ее большой
(полноценной) стратегии составляет так называемая «министратегия».

Министратегия организации состоит из трех элементов: миссии, целей и
стратегических приоритетов.

Миссия — это главная цель организации, которая может быть сформулирована
в относительно общем виде, но при этом обязана достаточно четко выражать
основную причину существования именно данной организации.

Цели должны полностью раскрывать целевой аспект всей, деятельности
организации.

В результате своеобразного синтеза стратегических целей организации и
системы приоритетов по ее ресурсам получается система стратегических
целевых приоритетов организации.

Программа конкретных действий организации, которая разработана для
реализации установленной системы ее стратегических целевых приоритетов
на данную конкретную перспективу, может быть одним из вариантов
первичной стратегии для любой организации.

Учебный элемент № 3. Разработка стратегии

Учебные цели элемента

• Дать представление о процессе разработки стратегии в организации, о
продуктовом профиле организации и о жизненном цикле продукта.

• Научить разрабатывать общую и функциональную стратегии в организации.

• Научить проводить SWOT-анализ, SNW-анализ и выбирать базовые
конкурентные стратегии для конкретных продуктов организации.

3.1. Продуктово-маркетинговая стратегия

3.1.1. Понятие продуктово-маркетинговой стратегии

Продуктово-маркетинговая стратегия — это подсистема стратегии
организации, которая нацелена на анализ, разработку и принятие
стратегических решений по номенклатуре, ассортименту, качеству и объему
производства продуктов, а также реализации продуктов на соответствующих
рынках.

(Термины «Продуктово-маркетинговая стратегия/программа», «продуктовая
стратегия/программа», «маркетинговая стратегия/программа» употребляются
как синонимы.)

Почему Продуктово-маркетинговая стратегия? Продуктово-маркетинговая
стратегия представляет собой ключевую стратегию выживания, спокойного
существования, экономического роста, крупного успеха организации.

Продукт — это целостный комплекс, который может состоять из отдельного
материального продукта (продуктов) и соответствующих услуг, работ и
т.д., т. е. это некоторая ценность, поставляемая данной организацией на
рынок в виде конкретной товарной единицы.

Продуктово-маркетинговая стратегия — основная и ключевая подсистема
корпоративной стратегии.

Продуктово-маркетинговая программа — это долгосрочная программа
конкретных действий, реализующих продуктово-маркетинговую стратегию.

Ключевая роль данной стратегии/программы вытекает из тезиса: маркетинг
сегодня — это не функция, а способ делать бизнес.

Первый шаг в разработке продуктово-маркетинговой стратегии/программы —
официальное утверждение двух базовых классификаторов по продукту.

«Классификатор по продукту-1» — это официально утвержденный документ,
содержащий полный классификатор всех продуктов организации, которые она
уже производит и собирается производить на период корпоративной
стратегии.

«Классификатор по продукту-2» — официально утвержденный документ,
содержащий стратегический классификатор всех продуктов организации,
составленный методом агрегирования всех позиций «Классификатора по
продукту-1» в укрупненные позиции, которые соответствуют задачам
стратегического анализа и стратегического менеджмента в целом.

Весь персонал организации в любых разговорах по продукту постепенно
должен перейти на язык двух указанных классификаторов как единый и
понятийно точный язык профессионального общения.

Первичный уровень продуктово-маркетинговой стратегии.

Продуктово-маркетинговая стратегия организации, как минимум, должна
ответить на следующие ключевые вопросы.

• Что за продукты будут производиться и продаваться?

• Кому будут продаваться продукты?

• Где (в каких регионах и точках) будут продавать продукты?

Рис. 3.1. Модель стратегического управления

• Как цены на продукты организации конкурируют сейчас и будут
конкурировать с ценами соответствующих аналогов?

• Как организация устанавливает цены на свои продукты: является ли она
ценовым лидером или устанавливает их вслед за конкурентами?

• Какова стратегия организации в области продвижения и дистрибуции своих
продуктов на соответствующих рынках?

Применительно к конкретной ситуации каждый вопрос в
продуктово-маркетинговой стратегии/программе должен быть детально
разработан.

Последовательность и основные этапы разработки продуктово-маркетинговой
стратегии/программы организации отражены на рис. 3.2. Первичные
методические рекомендации по основным этапам работ представлены в
Приложении 4.

В 3.1 Вы найдете методические подходы к разработке отдельных важнейших
элементов продуктово-маркетинговой стратегии и соответствующей
программы.

3.1.2. Продуктовый профиль

Определение продуктового профиля. Важнейшая задача реального
менеджмента, и она же составляет ключевой элемент
продуктово-маркетинговой стратегии/программы, это оптимизация
продуктовой программы организации на текущий год и заданную
стратегическую перспективу.

Любая организация хочет четко знать: сколько и каких конкретно
продуктов-товаров надо представить на конкретные рынки в конкретные
периоды времени.

Для решения данной задачи используют различные методы и подходы. Один из
таких подходов — набор формализованных процедур, обобщающих результаты
соответствующих маркетинговых исследований, — изложен в Приложении 4.

Второй подход состоит в последовательном заполнении соответствующих
анкет-трафаретов, которые представлены в табл. 3.1-3.3.

Использование данных, полученных при первом подходе, во время заполнения
трафаретов (т.е. при втором подходе), повышает качество и скорость
принимаемых решений.

Таким образом, первый подход дополняет и усиливает второй подход.

В ситуации, когда необходимые формализованные данные отсутствуют,
незаменимым, а зачастую единственно возможным решением оказывается
именно трафаретный подход.

Рис. 3.2. Продуктовый аспект развития организации

Применяя при работе над продуктовым профилем конкретной организации
предложенные трафареты, рекомендуется использовать максимум конкретных
данных, а также иной формализованной и неформализованной информации по
продукту, которая должна готовиться заранее и представляться
соответствующими службами организации.

При проведении аналитической работы по продукту силами коллегиального
исполнительного органа организации целесообразно использовать и
некоторые другие эффективные методы современного менеджмента. Хорошо
зарекомендовали себя коллегиальные целевые (по продукту)
SWOT/SNW-анализы.

SWOT-анализ по продукту. Используя пошаговую процедуру трафаретного
подхода, организация может установить свой продуктовый профиль на
текущий год и на конкретную стратегическую перспективу.

Завершается процедура утверждением двух перечней:

• полный перечень конкретных продуктов, составляющих продуктовый профиль
организации на текущий год (табл.3.2);

• полный перечень конкретных продуктов, составляющих продуктовый профиль
организации на стратегическую перспективу (табл. 3.3).

По поводу указанных перечней разработчики продуктового профиля
организации всегда сталкиваются с проблемой системной оценки каждого
перечня на его полноту и реалистичность в целом. Оценка на
реалистичность обязательно должна включать анализ практической
реализуемости данного продуктового профиля в соответствующие конкретные
периоды времени.

Системная оценка на полноту и реалистичность может быть последним
аналитическим этапом в процессе принятия решения по утверждению
продуктового профиля организации на текущий год или на стратегическую
перспективу, Такую оценку по утвержденной процедуре полезно проводить на
заседаниях уполномоченного коллегиального исполнительного органа
организации (например, правления), После всесторонней системной оценки
принимается официальное решение по утверждению соответствующего
продуктового профиля.

Подобная проблема возникает и при разработке полноценного бизнес-плана
организации на текущий год, который должен быть нацелен на системное
обеспечение реализации утвержденного текущего продуктового профиля, а
также при разработке в рамках стратегии комплекса конкретных указаний,
призванных обеспечить реализацию продуктового профиля организации,
утвержденного на конкретную стратегическую перспективу.

При решении этой проблемы, как показала практика, очень полезным и
достаточно эффективным средством является так называемый целевой
SWOТ-анализ, т.е. SWOT-aанализ по продуктовому профилю организации.

Для проведения SWOТ -aнaлизa продуктового профиля на текущий (1999) год
и конкретную стратегическую перспективу (2000 г.) предлагается
использовать табл. 3.4.

Исследования жизненного цикла продукта. При проведении анализа
продуктового профиля организации, особенно по его наиболее важным
конкретным позициям, рекомендуется учитывать данные по так называемому
жизненному циклу рынка продукта. Общепризнанная модель такого цикла
представлена на рис. 3.2.

В некоторых ситуациях надо обязательно проводить анализ конкретного
этапа жизненного цикла рынка по конкретным продуктам, входящим в
продуктовый профиль организации.

В идеале при разработке и принятии стратегических и
программно-тактических решений по каждой номенклатурной позиции
продуктового профиля организации (по продукту в целом) необходимо
учитывать оценку пройденного пути и прогноз будущей динамики жизненного
цикла рынка соответствующего конкретного продукта.

В связи с отмеченным выводом в порядке предостережения следует отметить,
что при практическом освоении техник анализа, основанных на модели
жизненного цикла продукта, надо проводить анализ не усредненных
(типичных) траекторий абстрактного продукта, как это представлено на
рис. 3.2, а только достоверных траекторий жизни конкретного товара на
конкретном рынке.

На практике проведение маркетинговых исследований, получение необходимых
исходных данных и построение реальных графиков достоверных траекторий —
это отдельная и зачастую весьма сложная проблема.

Рис. 3.3. Модель типичного жизненного цикла рынка продукта

При разработке и принятии стратегических и программно-тактических
решений по каждой номенклатурной позиции продукта организации необходимо
учитывать оценку пройденного пути и прогноз будущей динамики жизненного
цикла рынка соответствующего конкретного продукта.

SNW-анализ по продукту. При разработке продуктово-маркетинговой
стратегии/программы наряду со SWOТ-анализом по продукту и анализом
жизненного цикла продукта можно применять техники SNW-анализа, т.е.
целевой SNW-анализ по продукту.

SNW-анализ является своего рода развитием SWOT-анализа. В нем когда к
анализу/оценке сильных и слабых (SW) сторон/позиций анализируемого
объекта добавляется анализ/оценка его нейтральных (N) сторон/позиций. А
в общем плане SNW- анализ — весьма универсальный аналитический
инструмент, областями применения которого могут быть следующие виды
анализа: стратегический, тактический, функциональный (например,
маркетинговый, анализ персонала, финансовый), структурный и т.д.

Целевой SNiV-анализ по продукту может быть как групповым, так и
индивидуальным.

•Техника проведения группового SNW-анализа по продукту на заседаниях
исполнительного органа организации почти полностью соответствует технике
осуществления SWOT-анализа, описанной в данном подразделе. Отличие лишь
в том, что вместо определенных форматов SWOТ- анализа (например, в
формате табл. 3.4) используются конкретные форматы SNW-анализа.

Индивидуальный SNW-анализ по продукту обычно проводят специалисты, давно
занятые в разработке продуктово-маркетинговой стратегии/программы.

Для облегчения освоения предлагаемой трафаретной техники »S7\W-анализа
приводится табл. 3.6. (В этой таблице в колонке «Полный перечень
продуктов» указываются сокращенные наименования (марки) различных типов
самолетов.) В данном примере представляются некоторые результаты
SNW-анализа, полученные посредством заполнения табл. 3.5 при
исследовании продуктового профиля Иркутского
авиационно-производственного объединения.

Представленные данные демонстрируют технику snw-анализа при работе с
продуктовым профилем организации. Но аналогичная техника вполне
применима для анализа всего продукта; т.е. для «Классификатора по
продукту-1».

3.1.3. Базовые конкурентные стратегии

БКС как инструмент стратегии. При разработке и реализации
продуктово-маркетинговой стратегии/программы организации надо четко
определять базовые конкурентные стратегии (БКС) (см. 1.2).

По ключевым продуктам в разрезе каждого года надо обязательно
устанавливать БКС; по отдельным позициям продуктового профиля
организации — желательно. А в идеале конкретную БКС надо определять для
каждой номенклатурной позиции продуктовой программы.

Напомню, что в ситуации с БКС различают два вида конкурентных
преимуществ. Первый — это лидерство по издержкам, а второй —
дифференциация.

Рыночные сферы для БКС бывают тоже только двух видов:

первый — все рыночные ниши, на которых реализуется данный продукт, или
глобальный рынок; второй — фокусирование, т.е. концентрация на тех или
иных специализированных сегментах рынка без стремления охватить весь
рынок.

В результате соединения каждого из двух видов конкурентных преимуществ с
каждым из двух видов рыночной сферы получаем четыре БКС.

БКС — базовые конкурентные стратегий:

1. CL — Cost Leadership strategy — стратегия лидерства по издержкам.

2. D — Differentiation strategy — стратегия дифференциации.

3. FCL — Focus Cost Leadership strategy — стратегия фокусированного
лидерства по издержкам,

4. FD — Focus Differentiation strategy — стратегия фокусированной
дифференциации.

При практическом применении базовых конкурентных стратегий по продукту
необходимо строго придерживаться следующего главного правила: из четырех
БКС на конкретном сегменте рынка данного конкретного продукта в данный
период времени может применяться только одна.

Главные и основные конкуренты. Относительно конкретного продукта его
конкуренты-продукты, а также соответствующие конкуренты-организации
(компании) делятся на главных и основных.

Совокупность основных товаров-конкурентов в основном определяет данный
конкретный рынок. Главными среди основных товаров по отношению к данному
продукту на конкретном рынке являются те, которые претендуют на роль
лидеров.

Для выявления конкурентов по продуктам и по компаниям важно разобраться
с понятием частного и интегрального конкурентного преимущества.

Конкурентные преимущества продукта могут быть:

• частными, или отдельными, т.е. превосходить продукт-конкурент по
какому-то одному или нескольким конкретным свойствам/параметрам;

• общими, или интегральными, т.е. представлять собой определенную
комплексную (интегральную) оценку по всем основным параметрам,
характеризующим данный продукт и продукт-конкурент как сопоставимые
системы.

В табл. 3.9 указаны некоторые главные и основные конкуренты российского
истребителя-бомбардировщика Су-30М по глобальному рынку соответствующих
продуктов. При этом в, графах «Конкурентные преимущества» и
«Конкурентные отставания» отмечены некоторые частные конкурентные
преимущества/отставания Су-30М от его конкретных конкурентов.

Для освоения техники анализа главных и основных конкурентов по аналогии
с примером, разобранном в табл. 3,9 по всем конкретным
продуктам-товарам, включенным в продуктовый профиль организации, Вам,
уважаемый читатель, рекомендуется заполнить табл. 3.10.

Полная «картинка» продукта организации, которая составлена из перечней
качественных частных конкурентных преимуществ/отставаний в разрезе
первичных элементов анализа, — это очень важная информационная база для
следующих этапов разработки продуктово-маркетинговой стратегии/программы
организации и для принятия ключевых решений по данной стратегии.

БКС по конкретным продуктам. Когда нам известна общая картина по
продукту организации, куда вошли данные по всем основным и главным
конкурентам и перечень показателей частных и общих конкурентных
преимуществ, то можно приступать к выбору базовых конкурентных
стратегий.

Таблица 3.9

Главные и основные конкуренты истребителя-бомбардировщика Су-ЗОМ*
(относительно продукта-конкурента) (фрагменты)

Наименование продукта-

конкурента Название организации-конкурента Конкурентные преимущества
Конкурентные отставания

I Главные конкуренты

1 F-15M MDD (Boeing/McDonnell Douglas) 1. Себестоимость 1. Политические
факторы

2. Вооружение: УР м.д., УР с.д. и т.д. 2.Военная инфраструктура

3. Силовая установка/УВТ 3.Авионика

2 F/A-18M MDD (Boeing/McDonnell Douglas) 1. Себестоимость 1.
Политические факторы

2.Вооружение: УР м.д. (Р-73М) и т.д. 2.Военная инфраструктура

3. Силовая установка/УВТ 3.Авионика

3 F-22 Lockheed Martin/Boeing ? Комплекс преимуществ 5-го поколения

II Основные конкуренты

1 Rafale Dessault 1. Себестоимость 1.Авионика

2.Вооружение 2. Военная инфраструктура

3. Маневренность 3. Экономическая инфраструктура

2 Mig-29M ВПК «МАПО» 1. Дальность полета 1. Себестоимость

2. Вооружение 2.Военная инфраструктура

3. Силовая установка/УВТ

Таблица 3.10

Главные и основные конкуренты

по продукту _______________ (наименование конкретной позиции
продуктового профиля)

для ____________________________ (наименование организации)

Наименование продукта-конкурента Название организации-конкурента
Конкурентные преимущества Конкурентные отставания

I Главные конкуренты

1

2

k

II Основные конкуренты

1

p

После выбора БКС по конкретным продуктам следует сведение частных
решений в общую продуктово-маркетинговую стратегию организации. При
сведении общей стратегии по продукту производятся окончательные
системные согласования и уточнения.

3.1.4. Вторичный уровень продуктово-маркетинговой стратегии

Проведение изменений. После выбора конкретных БКС по всему продукту
организации возможны только две принципиальные ситуации.

Первая ситуация — когда такой выбор Ваша организация делает впервые. В
данной ситуации проводить дополнительный анализ сделанного выбора не
надо, а следует сразу переходить к завершающему этапу разработки
продуктово-маркетинговой стратегии, т.е. к ее окончательному оформлению,
согласованию и официальному утверждению.

Вторая ситуация — выбор конкретных БКС по продукту производится не в
первый раз. Тогда до перехода к завершающей фазе разработки необходимо
совершить ключевое управленческое действие — произвести изменения. Это
серьезное и ответственное аналитическое действие, и оно должно отвечать
двум основным критериям.

Во-первых, должно быть четко определено и зафиксировано именно существо
каждого конкретного изменения по выбору конкретных БКС на данном этапе
относительно предыдущего.

Во-вторых, все конкретные изменения по выбору БКС на новую
стратегическую перспективу должны быть правильно и четко сформулированы
с точки зрения их максимальной технологичности для соответствующих
управленческих решений.

Изменения, удовлетворяющие обоим критериям, позволяют принять адекватные
конкретные управленческие решения по каждой конкретной точке выбора БКС
на заданную стратегическую перспективу.

Базовый формат. После разработки всех конкретных позиций, которые
указаны выше, полученные данные и конкретные результаты сводятся в базу
данных продуктово-маркетинговой стратегии/программы так называемого
«вторичного уровня».

Один из возможных вариантов конкретного формата продуктово-маркетинговой
стратегии/программы вторичного уровня, но только в виде основных позиций
представлен табл. 3.11.

Нахождение точных, высококачественных и высокотехнологичных (с
управленческой точки зрения) ответов на все вопросы может оказаться
вполне хорошим завершением разработки продуктово-маркетинговой
стратегии/программы.

Таким образом, в завершающей фазе развития стратегии по продукту все
ответы на вопросы, которые задаются форматом в табл. 3.11, а также все
данные и частные конечные результаты, полученные на предыдущих этапах,
дорабатываются во взаимосвязанные и взаимосогласованные (т.е.
окончательные конкретные) позиции продуктово-маркетинговой стратегии
организации.

На данном этапе возникает естественный вопрос о переходе или границе
между продуктово-маркетинговой стратегией и продуктово-маркетинговой
программой. В учебном элементе №5 (5.3) этому вопросу посвящен отдельный
раздел. Здесь же отметим, что граница, которая отделяет стратегию от
оперативного менеджмента, — это так называемые «стратегические
указания».

Поэтому в конечном виде вся совокупность конкретных позиций
продуктово-маркетинговой стратегии должна представлять собой систему
соответствующих стратегических указаний.

По каждой конкретной строке табл. 3.11 должно быть разработано не менее
одного стратегического указания — для стратегии и не менее одного
оперативного управленческого решения — для программы.

Согласование и утверждение. Будем считать, что разработка
продуктово-маркетинговой стратегии и соответствующей программы в
организации завершена. Теперь данную разработку надо окончательно
согласовать со всеми подразделениями организации. Делается это по
определенной процедуре (как правило, такую процедуру разрабатывает отдел
стратегического развития организации). Затем стратегия и программа
официально утверждаются в соответствии с установленным в организации
порядком.

Если Вы качественно и полно проработаете все позиции табл. 3.11. то это
позволит Вам получить продуктово-маркетинговую стратегию и программу
хорошего стартового уровня или, по крайней мере, выйти на хороший
уровень их развития.

Получение высококачественной продуктово-маркетинговой стратегии само по
себе является исключительно важным результатом стратегического
управления.

Кроме того, продуктово-маркетинговая стратегия как подсистема является
ключевой стратегией для всей систем стратегии организации.

Поэтому качество продуктово-маркетинговой стратегии определит качество
общей стратегии развития организации.

Таблица 3.11 Продуктово-маркетинговая стратегия/программа (основные
позиции)

Наименование позиции Ключевой вопрос Вид решения (деятельности)

1 2 3 4

1. Продукт

1.1 Конкурентные преимущества

1.1.1 Определение (качественное, количественное) частных конкурентных
преимуществ / конкурентных отставаний по каждой номенклатурной позиции
Чем лучше? Стратегический анализ

1.1.2 Качественное определение интегрального конкурентного преимущества
/ конкурентного отставания по каждой номенклатурной позиции Чем лучше в
целом? Стратегическое решение

1.1.3 Количественное определение интегрального конкурентного
преимущества / конкурентного отставания по каждой номенклатурной позиции
Чем лучше в целом и насколько? Стратегическое решение

1.2 Номенклатура

1.2.1 Полный перечень продуктов приоритета №1 Что? Стратегическое
решение

1.2.2 Полный перечень продуктов приоритета №2 Что? Стратегическое
решение

1.2.3 Полный перечень продуктов приоритета №3 Что? Стратегическое
решение

1.3 Ассортимент

1.3.1 SWN-анализ по каждой номенклатурной позиции Что конкретно?
Стратегический анализ

1.3.2 Оптимизация ассортимента по каждой номенклатурной позиции (как
стратегическое решение) Что конкретно? Стратегическое решение

1.3.3 Оптимизация ассортимента по каждой номенклатурной позиции (как
программно-тактическое решение) Что конкретно? Пограммно-тактическое
решение

1.4 Объем

1.4.1 Оптимизация (расширение, сокращение, сохранение) объема по каждой
номенклатурной (ассортиментной) позиции (как стратегическое решение) Что
конкретно, сколько? Стратегическое решение

1.4.2 Оптимизация объема по каждой номенклатурной позиции (как
программно-тактическое решение) Что конкретно, сколько?
Пограммно-тактическое решение

1.5 Производство как вся технологическая цепочка создания и реализации
конкретного продукта

1.5.1 Оптимизация каждой номенклатурной позиции (как оптимизация
масштабов соответствующего производства — расширение, сокращение,
сохранение) Что конкретно, сколько, как? Стратегическое решение,
программно-тактическое решение

1.5.2 Оптимизация каждой номенклатурной позиции (как качественное
развитие производства): расширение или сокращение номенклатуры за счет
новых продуктов, технологически близких к уже выпускаемым; расширение
или сокращение номенклатуры за счет новых продуктов, получаемых
посредством дополнительной обработки выпускаемых видов продукта;
расширение или сокращение номенклатуры за счет производства новых
продуктов, т.е. не связанных с производством уже освоенных продуктов и
т.д.) Что конкретно, сколько, как? Стратегическое решение,
программно-тактическое решение

2 Рынок (маркетинг)

Продолжение таблицы 3.11

1 2 3 4

2.1 Сегментация рынка сбыта

2.1.1 Выбор типовой структуры рынка сбыта (моносегментный,
доминантно-сегментный, полисегментный) по каждой номенклатурной позиции
Что конкретно и где? Стратегическое решение

2.1.2 Оптимизация сегментов рынка сбыта по каждой номенклатурной позиции
Что конкретно, где конкретно, сколько? Стратегическое решение,
программно-тактическое решение

2.2 Продвижение продукта

2.2.1 Концентрация усилий на работе с потребителями в разрезе конкретных
продуктов по конкретным сегментам рынка Что конкретно, где конкретно,
сколько и как? Стратегическое решение, программно-тактическое решение

2.2.2 Концентрация усилий на рекламе продукта в разрезе конкретных
продуктов по конкретным сегментам рынка Что конкретно, где конкретно,
сколько и как? Стратегическое решение, программно-тактическое решение

2.2.3 Концентрация усилий на отношениях с конкурентами в разрезе
конкретных продуктов по конкретным сегментам рынка Что конкретно, где
конкретно, сколько и как? Стратегическое решение, программно-тактическое
решение

2.3 Ценообразование

2.3.1 Выбор по каждой номенклатурной позиции в каждом сегменте рынка
одной из 4 базовых конкурентных стратегий (БКС) (^Z—лидерство по
издержкам, /^— дифференциация, /VZ— фокусирование на подсегменте на
основе лидерства по издержкам, /У— фокусирование на подсегменте на
основе дифференциации) Что конкретно, где конкретно и каким образом?
Стратегическое решение

2.3.2 Оптимизация цен по каждой номенклатурной позиции в каждом
подсегменте рынка сбыта Что конкретно, где конкретно, каким образом и
почем? Стратегическое решение, программно-тактическое решение

2.4 Сбыт и техники продаж

2.4.1 Выбор структуры сбыта (оптовая, розничная продажа по договорам;
оптовая, розничная продажа через собственные организации и т.д.) по
каждой номенклатурной позиции в разрезе каждого сегмента / подсегмента
рынка Что конкретно, где конкретно и как? Стратегическое решение

2.4.2 Оптимизация продаж по каждому элементу системы сбыта в разрезе
каждой номенклатурной позиции по каждому сегменту/подсегменту рынка Что
конкретно, где конкретно, сколько, почем и как конкретно? Стратегическое
решение, программно-. тактическое решение

3.2. Разработка стратегий отдельных бизнесов и их системы

В качестве ключевой стратегии в настоящем модуле предложена
продуктово-маркетинговая стратегия. Методические основы построения этой
стратегии изложены выше.

На рис. 5.1 указанный подход раскрывается на примерах так называемых
«функциональных» стратегий организации. Но на самом деле данный подход
является универсальным и относится к особому бизнес-аспекту
корпоративной стратегии, т.е. к разработке общей стратегии организации
как системы стратегий ее относительно обособленных бизнесов и их
централизованного обеспечения.

3.2.1. Стратегия организации — система бизнес-стратегий

Важнейшим направлением развития современной предпринимательской
организации является ее становление как системы, которая эффективно
сочетает в себе два главных элемента: подсистему из небольшого
количества относительно обособленных бизнесов и подсистему из нескольких
агрегированных видов обеспечивающей деятельности.

Одно из основных различий двух указанных главных элементов заключается в
способе их финансирования. Конкретный бизнес в структуре
предпринимательской организации должен финансироваться из своего
собственного дохода и в основном развиваться в меру роста этого дохода.

Агрегированный вид деятельности обычно финансируют из так называемого
«централизованного внутреннего бюджета» предпринимательской организации.
При этом у централизованного бюджета предполагаются два основных
источника его пополнения: отчисления от доходов конкретных бизнесов и
заемные средства (в основном — это привлеченные кредиты).

В предпринимательской организации по каждому отдельному бизнесу и
агрегированному виду деятельности, как правило, разрабатывается своя
специализированная стратегия.

Каждая такая стратегия в идеале должна представлять собой относительно
обособленный, но органичный системный элемент, а вся их совокупность —
составлять общую целостную систему, которая и называется, например,
«Стратегия организации на 1999 — 2003 годы».

Таким образом, получаем следующий упрощенный алгоритм создания
предпринимательской стратегии организации.

1. По каждому конкретному бизнесу организации разрабатывается отдельная
бизнес-стратегия. Совокупность всех бизнес-стратегий составляет основной
«стратегический бизнес-блок», или ведущую подсистему корпоративной
стратегии организации.

2. По каждому крупному специализированному виду деятельности, который в
структуре организации тоже является относительно обособленным,
разрабатывается своя стратегия. Совокупность стратегий видов
обеспечивающей деятельности составляет вспомогательный стратегический
блок, или обеспечивающую подсистему корпоративной стратегии.

3. Затем производится системное соединение ведущей и обеспечивающей
подсистем, т.е. на их основе вырабатывается своя стратегия.

Из представленного алгоритма видно, что его исходной предпосылкой
выступает общая структура организации, состоящая из блока отдельных
бизнесов и блока специализированных видов деятельности, которые
обеспечивают всю совокупность бизнесов организации.

Указанное структурное построение организации само по себе представляет
довольно непростую управленческую задачу. В настоящем модуле данная
задача решаться не будет, так как непосредственно в предметную область
«стратегическое управление» она не входит.

Следует подчеркнуть, что именно такая структура характерна для
современной предпринимательской организации и что развитие российских
организаций именно в данном направлении представляется очень
перспективным.

Один из конкретных вариантов структуры российской организации, которая
построена как система бизнесов, показан на примере ниже, а
соответствующие структуры известных зарубежных компаний — в конкретных
ситуациях к учебным элементам № 3 и № 5.

Коммерческий банк: поиск рациональной оргструктуры (фрагмент)

№ п/п Перечень бизнесов универсального коммерческого банка Содержание
бизнеса-1: операции с корпоративными клиентами по продуктам

1 Операции с корпоративными клиентами 1.1 Рублевое и валютное
кредитование

1.2 Рублевые текущие счета и платежи

1.3 Валютные текущие счета и платежи

1.4 Валютная конвертация

1.5 Услуги по инкассации

1.6 Документарный бизнес

2 Операции с частными клиентами

3 Операционные услуги другим банкам

4 Казначейские/торговые операции

5 Инвестиционная деятельность

Общекорпоративное обеспечение

1 Международные платежи

2 Кассовые операции и инкассация

3 Внутреннее обеспечение

3.2.2. Бизнес-стратегия: типовые варианты и ситуации

Бизнес-стратегия конкретного бизнеса — это основная и важнейшая
подсистема стратегии организации.

В ситуации, когда организация осуществляет только один конкретный
бизнес, бизнес-стратегия и общая стратегия совпадают. В ситуации, когда
организация одновременно реализует несколько бизнесов, хорошая, т.е.
эффективная, стратегия — это система эффективных бизнес-стратегий.

«Живая» бизнес-практика, как известно, с одной стороны, сложнее и богаче
любой теории, а с другой стороны (причем одновременно), проще даже самых
очевидных тееретических конструкций. Данный тезис полностью правомерен и
в отношении бизнес-стратегий.

Так, в 3.1 применительно к продуктово-маркетинговой стратегии
отмечалось, что хорошо разработанная стратегия должна заканчиваться
достаточно конкретными, точными и технологичными с управленческой точки
зрения стратегическими указаниями. Другими словами, конечные
стратегические позиции должны быть простыми и понятными.

В 5.3 специально подчеркивается, что стратегия организации в целом тоже
должна завершаться соответствующей системой аналогичных стратегических
указаний.

При всем разнообразии конкретных бизнес-ситуаций и конкретных
бизнес-стратегий теории стратегического управления удалось свести их к
некоторому ограниченному числу типовых вариантов, использование которых
в практике менеджмента оказалось достаточно эффективным.

Для таких стратегий характерно то, что они по существу обеспечивают
реализацию только одного явно доминирующего стратегического указания.
Как правило, такое указание присутствует в самом названии типовой
стратегии.

Кроме того, типичность стратегий задается также тем, что для каждой из
них существует свой определенный набор ситуаций или условий, при которых
данная стратегия оказывается наиболее эффективной. Также существуют
перечни достаточно типичных бизнес-ситуаций и адекватные им перечни
типовых эффективных стратегий.

Представленные в этом разделе положения конкретизируются и уточняются
данными табл. 3.12, 3.13.

Таблица 3.12 — это пример одного из вариантов перечня типовых стратегий:
13 типовых бизнес-стратегий и 1 типовая стратегия организации.

Таблица 3.13 — пример одного из вариантов набора типовых
бизнес-ситуаций: для каждой из 13 типовых бизнес-стратегий зафиксирован
свой особый перечень типовых ситуаций, в которых данная стратегия, как
правило, оказывается достаточно эффективной.

Таблица 3.12 Типовые стратегии

п/п Название Целевое назначение (ключевое стратегическое указание)

1 Прямая интеграция Приобретение в собственность или установление
полного контроля над дистрибьюторской сетью

2 Обратная интеграция Стремление получить поставщиков сырья в
собственность или под полный контроль

З Горизонтальная интеграция Стремление получить своих конкурентов в
собственность или под полный контроль

4 Захват рынка Стремление увеличить долю своего продукта на традиционных
рынках

5 Развитие рынка Выведение своего продукта на рынок в новых
географических районах

6 Развитие продукта Стремление увеличить объем реализации через
улучшение или модификацию своего продукта

7 Концентрическая диверсификация Создание новых производств, совпадающих
с профилем организации

8 Конгломеративная диверсификация Освоение выпуска новых продукте в, не
совпадающих с традиционным профилем организации

9 Горизонтальная диверсификация Освоение выпуска новых непрофильных
продуктов, но для традиционных потребителей

10 Совместное предприятие Объединение с другой компанией для проведения
работ над специальным проектом

11 Сокращение Реструктуризация с целью сокращения издержек для остановки
процесса падения объема реализации

12 Отторжение Продажа отделения или части организации

13 Ликвидация Продажа всех активов организации

14 Комбинация Организация одновременно осуществляет не менее 2 разных
типовых бизнес-стратегий

Таблица 3.1 3 Типовые ситуации

п/п Стратегия Ситуация

1 2 3

1 Прямая интеграция Когда возможности сбыта ограничены в смысле создания
для организации стратегических преимуществ в конкурентной борьбе

Когда организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается
продолжение расширения рынков сбыта

Когда стабильность производства особенно ценна (это связано с тем, что
через собственную систему сбыта легче предсказывать потребность рынка)

2 Обратная интеграция Когда поставщики организации дороги, несговорчивы
или слабы

Когда организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается
продолжение расширения рынков сбыта

Когда организация нуждается в быстрых поставках сырья и материалов

3 Горизонтальная интеграция Когда организация может стать монополистом в
определенном регионе

Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные
стратегические преимущества

Когда конкуренты допускают ошибки из-за недостатка опыта управления или
отсутствия особых ресурсов, которыми располагает организация

4 Захват рынка Когда существующие рынки не насыщены продуктом
организации

Когда норма потребления продукта организации у традиционных потребителей
может существенно возрасти

Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные
стратегические преимущества

5 Развитие рынка Когда появляются новые недорогие надежные каналы сбыта

Когда организация очень преуспевает в своем бизнесе

Когда существуют новые непроработанные или ненасыщенные рынки

6 Развитие продукта Когда организация конкурирует в отрасли,
характеризующейся быстрыми технологическими изменениями

Когда основные конкуренты предлагают продукты лучшего качества по
сравнимой цене

Когда организация отличается своими исследовательскими и проектными
возможностями

7 Концентрическая диверсификация Когда новые профильные продукты могут
предлагаться на рынке по достаточно высоким конкурентным ценам

Когда традиционные продукты находятся в стадии умирания по их жизненному
циклу

Когда организация располагает сильной управленческой командой

8 Конгломеративная диверсификация Когда в базовой отрасли происходит
ежегодное снижение объемов реализации и прибыли

Когда существующие рынки для продукта организации уже сильно насыщены

Продолжение таблицы 3.13

1 2 3

9 Горизонтальная диверсификация Когда добавление новых, но в то же время
непрофильных продуктов могло бы существенно улучшить реализацию
традиционных

Когда организация конкурирует в высококонкурентном и/или неразвивающемся
бизнесе

Когда традиционные каналы сбыта могут быть использованы для продвижения
на рынок новых продуктов

10 Совместное предприятие Когда две или более компании,
специализирующиеся в разных бизнесах, объединяются, чтобы до пол нить
друг друга

Когда существует потребность быстрого вывода на рынок новой технологии

11 Сокращение Когда организация является одним из самых слабых
конкурентов в отрасли

Когда компания неэффективна, низкоприбыльна, имеет персонал с низким
средним уровнем исполнительской дисциплины и испытывает на себе давление
со стороны акционеров

Когда организация до данного момента росла так быстро, что возникла
необходимость внутренней реорганизации

12 Отторжение Когда стратегия сокращения не дала желаемого эффекта

Когда какое-то подразделение является ответственным за общее снижение
эффективности организации в целом

Когда какое-то подразделение плохо корреспондируется со всей остальной
компанией

13 Ликвидация Когда ни стратегия сокращения, ни стратегия отторжения не
привели к желаемому результату

Когда акционеры компании могут минимизировать свои потери путем продажи
ее активов

3.2.3. Система бизнес-стратегий: типовые модели

Так исторически сложилось, что большинство наиболее известных модельных
инструментов стратегического управления были разработаны примерно по
следующей логической схеме: эффективная стратегия — это в основном
результат ряда типовых стратегических решений, включающих выбор одной
альтернативы из заданного набора типовых стратегий для каждого
конкретного бизнеса организации.

Поэтому далее приводится изложение нескольких наиболее известных моделей
подобного рода с краткими комментариями и рекомендациями по их
практическому применению в специфических российских условиях.

Модель BCG. Модель BCG (модель называется по имени фирмы-разработчика:
Boston Consulting Group) или матрица «доля рынка — темп роста»
представляет особое отображение позиции конкретного бизнеса в
стратегическом пространстве, которое задается двумя координатными осями.

Горизонтальная ось — это измерение относительной доли конкретного
бизнеса коммерческой организации по данному конкретному продукту на
конкретном рынке данного продукта. Вертикальная ось — измерение темпов
прироста рынка соответствующего продукта.

Матрица BCG представлена на рис. 3.4.

Модель BCG предлагает следующий типовой набор стратегических решений по
конкретным бизнесам в зависимости от их попадания в тот или иной
квадрант матрицы:

1. Звезды надо оберегать и усиливать, т.е. долю соответствующего бизнеса
на данном рынке в заданной стратегической перспективе следует сохранять
или увеличивать.

2. Дойных коров необходимо беречь, жестко контролировать и, конечно,
«доить», т.е. по таким бизнесам на стратегическую перспективу следует
установить оптимальные инвестиции и жестко их контролировать, а
относительный избыток денежной наличности {Cash Flow) от таких бизнесов
направлять на развитие других бизне-сов.

3. Трудных детей надо изучать специально, т.е. по подобным бизнесам в
стратегической перспективе возможно: или посредством целевых инвестиций
какой-то бизнес попытаться перевести в Звезды, или уже имеющуюся долю
рынка сохранить, или данный конкретный бизнес постараться сократить.

4. От Собак следует избавляться, т.е. соответствующие биз-несы в
стратегическом периоде или ликвидируются, или сокращаются (если нет
каких-то других особых причин для их сохранения).

Практика использования модели BCG выявила как ее плюсы, так и минусы, а
также определила четкие границы ее применения. Так как ситуация с
ограничениями по использованию модели BCG является типичной для других
подобных моделей, то сформулируем общее правило соответствия.

Таким образом, в конкретной ситуации на заданную стратегическую
перспективу рост объема соответствующего рынка может быть надежным
измерителем возможного развития конкретного бизнеса, и при этом
конкурентную позицию организации можно оценивать по ее доле на данном
рынке и применять модель BCG, которая хороша своей простотой и
четкостью.

Но если заданная стратегическая перспектива значительно сложнее и/или
соответствующие условия конкуренции тоже существенно более сложны, то
необходимы другие инструменты стратегического анализа и стратегического
синтеза, т.е. другая модель построения стратегии организации.

Модель GE/McKinsey. Модель GE/McKinsey, или матрица McKinsey, —
многофакторная модель анализа стратегических позиций конкретных
бизнесов. В названии модели указываются фирмы, которые ее разработали и
реализовали на практике: GE — компания General Electric и консалтинговая
фирма McKinsey & Со.

Данная модель к началу 80-х годов в США представляла собой, пожалуй,
самый популярный и распространенный инструмент стратегического
управления, особенно среди крупнейших компаний. По некоторым данным, эту
модель применяли 45% американских компаний, входивших в список Fortune
500.

Матрица McKinsey — матрица формата 3х3, которая используется для
отображения и сравнительного анализа стратегических позиций различных
бизнесов организации. Считается, что плюсом модели GE/McKinsey является
то, что она преодолевает существенный недостаток модели BCG-слишком
упрощенное построение горизонтальной и вертикальной осей матрицы.

В матрице McKinsey горизонтальная ось — это интегральная многофакторная
оценка конкурентного статуса конкретного бизнеса; а вертикальная ось —
интегральное многофакторное измерение привлекательности рынка по данному
конкретному бизнесу.

Рис. 3.4. Матрица BCG

При составлении соответствующих интегральных оценок впервые были учтены
не только показатели так называемых «объективных материальных факторов»
типа прибыли, объема продаж, эффективности инвестиций; но и показатели
так называемых «субъективных факторов», таких, как привлекательность
рынка по спросу, влияние на рынок фактора технологий, изменчивость доли
рынка, оценка качества соответствующего менеджмента и т.д.

Только одна такая характеристика основных оценочных показателей модели
GE/McKinsey убедительно показывает, что полная методика данной модели
является довольно обширной и относительно сложной. Поэтому по модели
GE/McKinsey рекомендуются дополнительные источники (Библ. 1, 6, 18, 21,
22, 32, 49)

Указанные сложные оценки делают модель GE/McKinsey как аналитический
инструмент стратегического управления существенно более богатым и
мощным, а как модель бизнеса — значительно более реалистичной.

Один из главных конечных результатов применения модели — это
стратегическое позиционирование конкретных бизнесов, которые входят в
бизнес-портфель организации, При этом цель такого позиционирования —
будущая прибыль конкретных бизнесов как результат соответствующих
дополнительных инвестиций.

Таким образом, модель GE/McKinsey прежде всего должна дать определенную
ранжировку всех бизнесов корпорации как кандидатов на получение
инвестиций по критерию будущей прибыли в заданной стратегической
перспективе.

Если конкретная организация сумеет правильно позиционировать свои
бизнесы по 9 клеткам матрицы McKinsey, то в зависимости от конкретной
бизнес-ситуации по каждой из 9 позиций она сможет принять удачные
стратегические решения. А это как раз и соответствует целям
использования модели.

При этом следует учитывать, что обширная практика применения модели
GE/McKinsey позволила исследователям сделать ряд обобщений и предложить
соответствующие типовые решения. И. Ансофф опубликовал свой вариант
типовых решений. Этот вариант представлен в табл. 3.14.

Модель GE/McKinsey, как и любая другая модель, относительно бесконечно
разнообразной «живой» бизнес-практики имеет ряд существенных
ограничений. Например, к таковым относятся следующие три ограничения.

1. В соответствии с методикой модели конкурентный статус конкретного
бизнеса устанавливается на текущий период времени, а затем он без
существенных изменений экстраполируется на рассматриваемый
стратегический период.

Но на практике в течение стратегического периода конкурентная ситуация и
реальный конкурентный статус любого бизнеса могут измениться
существенным образом.

2. Процесс стратегического выбора по модели — это пассивный упреждающий
процесс, т.е. организация предугадывает будущее, которое должно
состояться как бы без ее участия.

Но на самом деле современные организации, особенно крупные
корпорации-лидеры, не ограничиваются только предугадыванием будущего.
Они активно участвуют его создании своими решительными
предпринимательскими действиями: предложение рынку новых продуктов,
реклама и системный маркетинг по формирована нужного спроса, внедрение
новых технологий и т.д. 3. Модель GE/McKinsey структурирует
бизнес-портфель анализируемой организации по 9 конкретным позициям своей
матрицы.

Но при этом модель не дает никакого системного ответа на вопрос о том,
как надо оптимизировать этот портфель, как (опять же системно)
перестраивать данную уже сложившуюся структуру бизнесов в условиях
всегда ограниченных ресурсов организации.

Таблица 3.14

Типовые решения (стратегические указания) по позициям модели GE/McKinsey

№ п/п Наименование позиции Стратегические указания

1 Победитель №1 Инвестировать или удерживать позиции

2 Победитель №2 Инвестировать, реинвестировать прибыль

3 Победитель №3 Реинвестировать прибыль или извлекать максимальную
выгоду

4 Промежуточный №1 Инвестировать, реинвестировать, уходить

5 Промежуточный №2 Извлекать максимальную выгоду или уходить

6 Промежуточный №3 Извлекать максимальную выгоду или уходить

7 Проигравший №1 Оставаться или медленно уходить

8 Проигравший №2 Медленно уходить

9 Проигравший №3 Уходить быстро (медленно) или оставаться

Модель ADL-LC. Модель ADL-LC {ADL — аббревиатура на звания известной
консалтинговой фирмы Arthur D. Little, LC — сокращение от Life Cycle —
жизненный цикл), ил» матрица ADL, — это многофакторная модель для
стратегического анализа диверсифицированных компаний, а также инструмент
стратегического управления, который обосновывает принятие решений по
стратегиям отдельных бизнесов организаций.

Конкретные модели, относящиеся к отмеченному концептуальному подходу, в
основном различаются по 3 ключевым характеристикам:

1) оценочные показатели по осям матрицы, которые так или иначе
определяют существенные характе