Шпоры к ГОСу по менеджменту

Менеджмент (шпоры к ГОСу)

1. Перечислите и охарактеризуйте «краеугольные камни» эффективного
бизнеса. Почему они могут являться «основой» для создания фирмы?

«Краеугольные камни» эффективного бизнеса – что это такое? 1.продажа-
самая большая проблема любой коммерч. или промышл. орг-ции. Запускающим
механизмом любого бизнеса явл. продажа конкретного товара или услуг
лицам, нуждающимся в них. 2.клиент, покупатель, потребитель,
пользователь «Вопрос 1.проданного товара». Клиент – самое важное лицо в
любом деле. Без него не может быть бизнеса. Эффективный бизнес может и
должен измеряться и оцениваться так, как товар и услуги оцениваются
клиентами. 3.прибыль. Проблемы распределения и использования прибыли
имеют экономич., предпринимательскую и социальную составляющие. Экон-ая
часть требует оплаты всей систеимы жизнидеят-ти фирмы.
Предпринимательская – требует возможности оплаты начинаний. Социальная –
потребности бизнеса и его развития должны уравновешиваться потребностями
людей внутри орг-ции с потребностями общества вне фирмы. 4.Соблюдение
пропорций между экономич., предприним. и социальной составляющими при
распред-ии прибыли, внимания и приоритетности. 5.Еще один закон
равновесия, где на одной чаше весов в бизнесе стратегия деят-ти орг-ции
или бизнесмена, а на другой – тактика поведения в конкретных рыночных
усдовиях. Стратегия ф. – это осн. принципы, подходы к достижению
долгосрочных планов и намерений. Тактика – состоит в постоянной работе
по достиж-ю избранных целей.

Анализ «краеуг. камней» показывает, что все они находятся во взаимосвязи
и необходимой сбалансированности между собой. Любая прибыль появляется у
фирмы только при удовлетворении клиента необходимыми и доступными
товарами, а дальнейшее ее получение и наращивание возможно при
целесообразном расходовании полученной прибыли на основные направления:
жизнедеят-ть, предпринимат-во и социальную защиту сотрудников фирмы.
Эффективный бизнес невозможен без плановой работы ф. в ближайшее время
(тактич. планы) и входе дальнейшего развития и осуществления избранной
деят-ти (стратег. планы), кот. должны представлять единство даже при
кардинальном изменении в процессе жизнедеятельности.

2. Охарактеризуйте осн.факторы внешнего воздействия на фирму.

Причины невозможности руководства фирмы влияния на них.

Факторами внеш.среды явл. те, на кот. рук-ли не могут оказать
воздействие, а их влияние на орг-цию необх-мо учитывать. К ним относ-ся
природно-климатич. условия, экология, политико-правовое и эк. сост-е в
стране, а т.ж. социально-психологич. условия. Их принято делить на
группы факторов прямого воздействия или производственного воздействия и
операционного окружения (законы и учреждения гос. регулирования;
партнеры и поставщики; труд. ресурсы; потребители; конкуренты) и
косвенного воздействия и международное окружение (состояние эк-ки;
уровень научно-техн. прогресса; социокультурные и политич. изменения;
влияние групповых интересов; значимые для орг-ции события в др.
странах), но они столь многочисленны, что менедж-м очень трудно выделить
и рассмотреть те, кот. наиболее важны в данных условиях для деят-ти
орг-ции. Каждый из перечисленных факторов предс-ет собой сложную
систему составляющих, находящихся во взаимозависимой связи, когда
изменения в одном элементе обязат-но влияют на др., находясь в
причинно-следственных отнош-ях. В процессе анализа внешн. факторов
треб-ся оценить не только взаимосвязь, но и «силу» их воздействия друг
на друга. Все факторы нах-ся в развитии и изменении, поэтому на каждый
отрезок времени неох-мо учитывать степень «подвижности» эл-тов и
факторов и степень определяемости и достоверности информации о его
состоянии. Ни один из различных планов фирмы не может и не должен
разраб-ся без учета влияния и воздействия всех многочисленных эл-тов и
факторов внешн. среды. Значение различных внеш. факторов меняется от
орг-ции к орг-ции и от подразделения к подразд-ю в одной и той же
орг-ции. Факторы, оказыв-щие немедленное влияние на орг-цию относ-ся к
среде прямого воздействия, все др. – к среде косвенного. К факторам,
обеспеч-щим развитие м/н-го бизнеса, относ-ся менее высокие издержки за
границей, а т.ж. производственно-торговыеи инвестиционные возможности,
открывающиеся в др. странах.

3. Внутренние факторы воздействия на жизнедеят-ть фирмы.

Почему эти факторы называют «болевыми точками» фирмы?

Внутренние переменные(внутр. среда) – ситуационные факторы внутри
орг-ции. Не все внутр. переменные полностью контролируются менеджерами.
К осн. переменным внутрифирменным эл-там во всех школах менедж-та
относят цели, кадры, структуру, технологию, задачи. Структура орг-ции
явл-ся весьма сложной логической системной взаимосвязью ряда структурных
составляющих (подсистем). К основным следует отнести функциональную,
орг-ную, управл-скую, информ-ную и кадровую составляющие. Часть
подсистем имеет «вертикальную», а часть «горизонт.» направленность
(векторы «воздействующих» усилий). Целями наз. конкретное конечное
состояние или желаемые результаты, кот-х хотят достичь члены орг-ции,
работая вместе. Всякий раз цели подразделений д.б. увязаны с целями
орг-ции в целом. Задача – это работа или ее часть, кот. д.б. выполнена
определенным способом в установленное время. Технология – любые ср-ва, с
помощью кот. входящие в производство (в систему) ресурсы (элементы)
преобразуются в выходящие. Технология может включать машины, механизмы и
инструменты, навыки и знания персонала.

Технологии классиф-ся по различным признакам и критериям. Сущ-ют
различные подходы к классиф-ции технологий: по объему производимой
продукции, по последовательности и специфике технологии (посредничество,
интенсивность …). Персонал (кадры) вкл-ет руковод-лей и исполнителей.
Особую роль играют руков-ли, кот. должны уметь создавать такую кадровую
систему и среду, которые могут обеспечить достижение целей орг-ции. Все
внутр. переменные (факторы) взаимосвязаны. Изменения хотя бы одного
оказывает влияние на все другие факторы, поэтому рассматривать их
необходимо в системе. Совершенствование одного эл-та (фактора) в
системе, как правило, не ведет к повышению эффективности всей системы в
целом. Влияние финансов важно и велико, потому что этот фактор
специфичен и требует специальной и особой подготовки менеджера. Значимее
становятся маркетинговые исследования и использование руководителями
лучших достижений и опыта различных школ менедж-та.

4. Перечислите и охарактеризуйте осн. ф-ции менеджера (мен-ра).

Анри Файоль в качестве существенных (основных) ф-ций руковод-лей (м-ров)
– «группы операций» – выделил следущие: технические, коммерческие,
финансовые, страховые, учетные и административные. Особое внимание
мен-ры должны уделять административной ф-ции, в состав кот. А.Файоль
вкл-л управление. Управление состоит из предвидения, организации работы,
рапорядительства, координирования (координации) и контроля. Данные эл-ты
(по Файолю) стали основой для развития взглядов в менеджменте на
основные ф-ции мен-ров.Целесообразный и обязательный содержательный
состав основных ф-ций мен-ров м.б. ограничен четырьмя: планирование
(прогнозирование, цели и стратегия, программа действий, сроки
выполнения, бюджеты и источники финансирования, политика и порядок
поведения на рынке), организация (структурирование фирмы, распределение
обязанностей и передача полномочий, взаимоотношения подразделений и
групп), оперативное руков-во (порядок принятия управленческих решений,
коммуникационные отношения, содержание мотиваций, воспитание личности) и
контроль (стандарты для оценки результатов, измерение результатов,
оценка рез-тов, корректировка).

Осн. ф-ции мен-ров можно условно разделить по критерию взаимоотношений
со временем: 1.те, кот. требуют обязательного наличия резерва времени
(планирование и организация); 2.ф-ции, кот. постоянно реализуются в
условиях дифицита времени (оперативное руков-во и контроль). Тенденции
развития осн-х ф-ций мен-ров: *возрастание роли персонала не только в
процессе реализации, но и на сади подготовки к деятельности; *не только
сами ф-ции, но и их эл-ты усложняются по содержанию и треб-ют большего
обоснования. Основн. Ф-ции менеджмента – важнейший инструмент в работе
мен-ров, поэтому они требуют постоянного серьезного внимания и развития
и обучения их использованию в каждой конкретной компании.

5. Охарактеризуйте концепцию совр.менедж-та, и чем она отличается от
первоначальных взглядов на менеджмент?

Мен-т – это самостоятельный вид деят-ти, направ.на достижение в
рын.усл-ях, намеченных целей путем рац.использ-я матер.и трудов.рес-сов
с применением принципов, ф-ций, методов эк.мех-зма мен-та. Совр.мен-т –
деят-ть, напр.на достижение в ходе хоз-ва, путем всех ресурсов, на
основе оптимального. Очевидно, что мен-т как система науч.-практич.
знаний становится все сложнее и опирается не тол. на законы эк-ки, но
вкл. законы упр-я (кибернетки), а посл.годы и законы соц.психологии.
Осн.ф-ции, изучаемые мен-том, остаются неизменными, а элементы этих
ф-ций и их содержание постояннот меняются и соверш-ся. К неизмен.части
относ. след. осн.ф-ции: планир-е, орг.работа, опер.рук-во, контроль.
Мен-т в полс.годы все больше делится на различные виды (по Петерсону и
Плоумену): Правительственный – хотя обычно понятие «мен-т» не применяли
к деят-ти правительства. На самом деле деят-ть правительства должна
также соотв-ть общим опред-ям мен-та. Гос.мен-т –

организ. люб.гос-ва, учредж-я и осущ-ние власти над служащими этой
организации. Воен.мен-т – особый вид гос.мен-та, использ. при орг-ции
деят-ли и командовании вооруж.силами. Ассоционный или клубный мен-т –
хар-рен для рода организ., где необх. специфич.действия по рук-ву
деят.спец.групп. Бизнес мен-т – спец., особ вид мен-та, значительно
отлич. от всех ранее перечисл. тем, что направлен на зарабатывание денег
посредством денег. Мен-т в гос.собств-ти – особ.вид бизнес-мен-та.,
когда необх. учесть особ-ти гос.собств-ти и общест. потребности в
результате деят-ти этих организ. Хар-но, что все эти разновидности
менедж.оприаются на одни и те же повторяющ., осн.ф-ции мен-та, а
отличаются только степенью необх-ти опоры на маркетинг. исслед-я. Мен-ры
явл. проф.управ.кадрами, в задачу кот. входит координация труда
отд.спец-тов, объед-е усилий с целью получ-я рез-тов опред.ценности. В
посл.годы усложнилось упр-е информ.потоками, воздействие на сам.совр.
технику и технологию и особ. слож. область – понимание чел.отнош-й и
проблем соц-псих. хар-ра. В классич. мен-те есть еще 1 альтернативн.
хар-ка мен-ру – рац. и нерациональный (степень информир-ти и установки
на конкрет цель). Рац. хор. информ-ван и имеет установку на конкр.цель.
в то вр. как нерац. не стремиться к облад-ю необх.знаниями ситуации и не
имеет четко сфомулир.целей. «Пирамида» и «система» мен-ров. Сист.мен-ров
имеет иерархич. деление по вертикали и горизонтальное по специфике
упр.деят-ти. Горизонтальное (разделение труда) технич., комерч, финанс.,
бухг., страх. деят. – разделение работы составляющие (напр,
Макдональдс). Вертикальное (сколько чел. может управлят? нач. от 3,
оптимал. – 10 чел.) – отделяет работу по координир.действиям от самих
действий. Деят-ть по коорд-ю работы др.людей и сост.сущность упр-я.
Сфера м.б. узкой и широкой, от наличия сферы внешней (напр, военная
армия, церковь). Так ру-ль низшего звена осущ. организ.работу непосред.
с исп-лями, наз. операционными или тех.ру-лями. Рук-во сред.звена
наиболее важны, его наз. управленческим – готовять осн. инф-цию для
реш-й, кот. д.принимать высшее рук-во. Рук-во высш.звена (Top) –
осн.лица, отв. за принятие важнейш.реш-й.

6. Что такое «система менеджеров»? Чем отличаются «линейные» менеджеры
от «функциональных» и «обслуживающих» и что общего в их подготовке?

Пирамида менеджмента. Все менеджеры принадлежат к условным уровням
пирамиды менеджеров: Top managers, Middle managers (хар-но меньшее число
сотрудников, т.к. этот уровень перегружен информацией, он ее должен
переработать и передать в нужном направлении.), Low managers. Средние
менеджеры считаются линейными. Менеджеры, занимающие свое строго
иерархическое место в пирамиде менеджмента, называются линейными
менеджерами. Кроме линейных менеджеров на каждом предприятии есть так
называемые функциональные менеджеры. Функ.мен-ры работают в финансовом,
маркетинговом, кадровом подразделениях, складском хоз-ве. Рассмотрим
данные уровни на примере ВУЗа. Ректоры – top managers, декан – линейный
менеджер, зависящий от системы управления ВУЗа. Заведующий кафедрой –
линейный менеджер, принадлежащий к middle level. Преподавателей можно
отнести к нижнему уровню только в тех случаях, если они не являются
руководителями каких-л. программ. Все менеджеры, которые ведут свое
направление и при этом не занимаются центральным производством,
характерным для этого предприятия, а обслуживают его, являются
функциональными менеджерами, а не линейными.

Линейные мен-ры считаются специалистами высшего класса, поэт. их
проф.подготовку принимают за «эталонную». Функц.мен-ры занимаются не
только личной исполнительской работой, но и организуют работу
исполнителей-подчиненных. Общее в подготовке: 1) тех.мастерство
менеджера – готовность и умение четко выполнить получен.задания. 2)
коммуникабельность, 3) психологич.лидерство – способ-ть влиять на
отнош-я людей, 4) адм.мастерство – способность и готовность вып-ть
формализов.правла, коодинир-ть работу исполнителей, управ-ть
информ.потоками. 5) мастерство принятия реш-й – умение выбирать и
обоснов-ть альтернативн.реш-я, умение собирать и готовить группы для
принятия реш-й. 6) аналитич.мастерство – умение анализир. и
диагностир-ть сит-цию по внеш.и внутр.факторам, способность увидеть
проблему, увидеть ее причины. 7) концептуальн.мастерство – понимание не
тол. природы ф-ц-рования орг-ции в усл-ях сложивш.отношений, но и
выявление значимости совокупности деталей как во внеш.среде,так и внутри
фирмы.

Low managers занимаются: 1) минимизация издержек по вверенному участку
работы, 2) обучение или наставничество исполнителей на конкретном месте
работы. Middle managers: 1) Продажа. Задача – лучше продать свой товар.
2) Получение бoльшей прибыли путем экономизации и продаж. 3) Расширение
клиентов. 4) Оптимизация коммуникаций и информаций по фирме. 5)
Оптимизация делопроизводства. 6) Оптимизация нормативной базы. Top
managers: 1) Стратегия (определение того, чем фирма, предприятие,
корпорация будет заниматься в дальнейшем и в каком объеме), планирование
более, чем на 10 лет. 2) Выживаемость 3) Кадры, их квалификация,
качество, оптимальность кадрового состава.

7. Охарактеризуйте содержание фукции «планирование». Роль каждого
элемента в жизнедеятельности фирмы.

Функции менеджеров: планирование, орг-ция работы, опер.рук-во, контроль.
«Пл-е» сост.из: 1) прогнозирование, 2) цели и стратегия, 3) программа
действий, 4) сроки выполнения, 5) бюджеты и источники финанс-я, 6)
политика и порядок поведения на рынке. Ф-ция «план-е» требует
обязательного наличия резерва времени, как и «орг-ция».

Элементы ф-ции следует осуществлять последовательно. 1.2.Прогнозир-е – 1
из сложнейших элементов планир-я, основанное на своих
специфич.методиках, матем.аппарате и спец.методиках; это выявление
совокупности тех факторов, кот.могут стять противодейств-щими в
достижении целей и, наоборот, способствующими достижению их. Прогноз-е
необходимо для достижения постав.целей и избранных стратегий. Оно д.б.
четко целенаправл. и строго структурир-ным, в этом случае оно позволяет
эффективно использовать его результаты. Прогноз-е д.ограничиваться:
*продолжительностью по срокам, четкостью направления и мсшб-ом анализа.
3.Программа действий – определить кол-во шагов для достижения цели с
учетом их состава и сложности; необходимо обосновать каждый вид
программы и предложить пути и методы для их реализации. 4.Сроки
устанавливаются для выполнения отдельн.работ, целых этапов и плана в
целом. Важно обосновать время реализации 5.Бюджетирование – любой план
требует реализации затрат как по этапам, так и в целом; предопределяются
источники финанс-я. 6.Заверш.этап – разработка политики поведения
отд.сотрудников, групп в ходе реализации плана и установка процедуры
данной политики. Необх. учитывать сущ.корп.культуру фирмы, чтобы
политика не противоречила ей.

8. Состав фукции менеджера «организация». Охарактеризуйте каждый из
элементов.

Функции менеджеров: планирование, орг-ция работы, опер.рук-во, контроль.
Элементы ф-ции делятся на 2 гр.: орг-материальные: 1) структурирование
фирмы, 2) распределение обязанностей и передача полномочий, 3)
взаимоотношения подразделений и групп. и социальные: 4) содержание
мотивации на фирме, 5) хар-р коммуникац.отношений, 6) сист.подбора
кадров, 7) порядок воспитания личности в сотрудниках. Ф-ция «орг-ция»
требует обязательного наличия резерва времени, как и планирование.
Элементы ф-ции «орг-ция» должны обеспечивать: 1.устойчивость к
воздействию внеш.среды. 2.предприимчивость и готовность предложить свои
услуги раньше других. 3.подвижность и готовность к адаптационным
изменениям. Итак: 1) Структурное построение компании связ. с разработкой
взаимосвяз. подсистем: функциональной, огр., управл., информ., кадровой
и технико-технологич. Стр.постр-е осущ. для достижения поставл. целей в
соотв. с выбр. стратегией. 2) Распр-е обяз. и делегир. полномочий –
альтернатив. категории: при низк. квалиф. исп-лей и мен-ров распр-ся
обяз-ти, а при высок. – делегир-ся полномочия. 3) Орг.-технологич.
отношения лучше формир-ть на основе треб-й клиентов к продукции. Сущ.
межд.стандарты. От взаимоотн-й сотр-ков зав. эф-ть работы. 4) Мотивация
д-на побуждать взяться за данную работу и хорошо ее выполнить. Сущ.
опред. сист.подход к созд-ю схемы мотивации:
«вход»-«оценка»-«реш-е»-«выход», где необх. учит-ть получаемое сотр-ком
вознагр-е, направленность и готовность работать дальше. 5) Коммуникации
зав. от участников, целей, формы и конкрет.содержания ком.процессов.
Ком. выстраиваются на осн. орг.деят-ти мен-ров и личности участ-ков. 4
вида отнош-й м. сотр.: деловые, соц-эмоциональные, отнош-ят силы и
завис-ти, отн. при ведении переговоров. Степень взаимозвис-ти между
людьми опред. на 3х ур.: неопределенность, заменимость и центральность.
6) Сущ. треб-я к личности сотр-ка: квалиф-ция ряд личн.кач-в (интерес,
мотивир-ть, ур.интеллекта, склонности к ком.отнош-ям, умения). Для кажд.
фирмы нужна своя четк. система треб-й для подбора кадров. 7)
Сущ.опред.рычаги воздейств. на сотр-ков. Воздейств. также зав. от
влияния внеш.и внутр.среды. Сущ. опред. зав-ть хар-ра и темпов развития
фирмы от хар-ра процесса разв-я личностей конкретн.сотр-ков фирмы. Ф-ция
«орг-ция» ялв.тем ср-вом, благодаря кот.формируется корпоративная
культура.

9. Состав фукции «оперативное руководство» и влияние каждого из
элементов на результативность работы фирмы.

Функции менеджеров: планирование, орг-ция работы, опер.рук-во, контроль.
Функция «оперативное руководство» – управляющие взаимодействия
менеджеров в оходе осущ-ния текущей деят-ти подразделений и фирмы в
целом (вслед за планированием и организацией работы). Сост. из 2 групп:
соц.-псих.: 1) воспитание личности, 2) подбор исполнителей, 3)
содержание мотиваций, 4) коммуникационные отношения, и технологич.: 5)
порядок принятия управленческих решений и обеспеч-е координации работы
подразделений и групп. Опер.рук-во осущ-ется при постоянном дефиците
времени (как и контроль) и зав. от условий постоянного воздействия
внешней среды. Опер.рук-во обеспечивает начало производств.процесса и
результативность его осуществления. Отсутствие опер.рук-ва может
явл.причиной сбоев и отказов в работе фирмы. Итак: 1) Сущ.опред.рычаги
воздейств. на сотр-ков. Воздейств. также зав. от влияния внеш.и
внутр.среды. Сущ. опред. зав-ть хар-ра и темпов развития фирмы от хар-ра
процесса разв-я личностей конкретн.сотр-ков фирмы. Ф-ция «орг-ция»
ялв.тем ср-вом, благодаря кот.формируется корпоративная культура. 2)
Сущ. треб-я к личности сотр-ка: квалиф-ция ряд личн.кач-в (интерес,
мотивир-ть, ур.интеллекта, склонности к ком.отнош-ям, умения). Для кажд.
фирмы нужна своя четк. система треб-й для подбора кадров. 3) Мотивация
д-на побуждать взяться за данную работу и хорошо ее выполнить. Сущ.
опред. сист.подход к созд-ю схемы мотивации:
«вход»-«оценка»-«реш-е»-«выход», где необх. учит-ть получаемое сотр-ком
вознагр-е, направленность и готовность работать дальше. 4) Коммуникации
зав. от участников, целей, формы и конкрет.содержания ком.процессов.
Ком. выстраиваются на осн. орг.деят-ти мен-ров и личности участ-ков. 4
вида отнош-й м. сотр.: деловые, соц-эмоциональные, отнош-ят силы и
завис-ти, отн. при ведении переговоров. Степень взаимозвис-ти между
людьми опред. на 3х ур.: неопределенность, заменимость и центральность.
5) Факторы, влияющ. на принятие реш-я: *постоянство дефицита времени.
*хар-р реш-й (делегированность полномочий). *масштабность реш-й (эк.,
орг, технико-технологич, управленческие, комплексные, частные). *особ-ти
разл.типов реш-й: рутинные, селективные (более сложные, принимаемые реже
рутинных), адаптивные (припособление чего-л. к чему-л.), инновационные,
концептуальные (выбор новых стратегий, рынков, видов деят-ти). *сфераи
воздействия реш-й (бизнес, персонал, техника и технология, сист.упр-я,
товары, услвги и др.). *порядок орг-ции разработки реш-й (личные,
коллективные и др). *методы формализации (текстовые, графические, матем.
зависимости и/или иные). *форма отображения (программа, распоряж-е,
указание, просьба или иное). * степерь сложности (стандартн. и/или
нестандартные). * способы передачи и др.

Упр.реш-я в зав. от влиящих факторов м. значительно различаться, необх.
опираться на сист.методы и ситуац.условия. Кач-во разрабат. реш-й м.
повышаться, если умело опираться на достижения теории принятия реш-й
(классификацию, критерии, методики и др.) и умение мен-ров прав.
использ-ть их на практике. К числу эф. методов координации работы относ.
метод «сетевого планир-я и упр-я», опирающийся на строгий и простой
матем. аппарат.

10. Контролирующая работа менеджера. Элементы функции «контроль», их
значение для эффективной работы фирмы. Опыт результативного контроля.

Функции менеджеров: планирование, орг-ция работы, опер.рук-во, контроль.
Контроль осущ-ется при постоянном дефиците времени (как и опер.рук-во).
Контроль – это такая ф-ция мен-ров, кот. призвана обеспечить
стабилизирующую роль в системе управления деятельностью организации.
Важность контроля и основное содержание данной функц. деят-ти впервые
четко описаны Анри Файолем в нач. ХХв. Контроль явл-ся «обратной связью»
при рассмотрении результативности работы любой группы и отдельных
сотрудников в категориях системного анализа. Контроль принципиально
отличается от всех др. ф-ций мен-ров тем, что он необходим с момента
начала «жизненного цикла» любой орг-ции, треб-ся на протяжении всей
функциональной деят-ти и «жизненного цикла товара», а т.ж. выполняет
роль «обратной связи» в оценке результатов работы орг-ции рыночными
механизмами. Контроль представляет собой ф-ции мен-ров по оценке
различных процессов и результатов жизнедеятельности орг-ции на всех ее
иерархических уровнях. Сущ-ет четкая последовательность создания системы
контроля, кот. опирается на 4 взаимосвязанных эл-та :* условия, в кот-х
треб-ся осущ-ть контроль; * выбранную концепцию контроля; * принципы, на
которые целесообразно опираться при осущ-нии контроля; * необходимую
инф-цию.

Элементы ф-ции «контроль»: 1.установление стандартов для оценки
результатов (определенные нормативы, составляющие базовую основу для
контроля – критерии в действии. Опираясь на них измеряют и оценивают
работу, полученые рез-ты); 2.измерение результатов (регистрация и учет
текущей деят-ти и полученных результатов); 3.оценка результатов (это
действия мен-ров, с помощью кот-х анализ-ся, интерпретируются и опред-ся
кач-во, стоимость работы и др. рез-ты, которые позволяют принимать
решения о х-ре предстоящей деят-ти); 4. корректировка деят-ти и
стандартов (это действия мен-ров по выявлению и стабилизации или
улучшению содержания процесса, ведущие к более высокой результативности
и эфф-ти деят-ти).

11. Содерж-е понятий «упр-е персоналом» и «мен-т чел.ресурсов», общность
и разилчия.

Упр.перс. – это совокуп-ть видов деят., кот. дает возм-ть прийти к
согл-ю по поводу их деят-ти. Понятие представления упр-я чел. ресурсами
та часть упр-я раб.силы, когда они рассм-ют работ-ков для ведения
бизнеса, текущ. эффект-ть и будущее орг-ции. Доказано, что формир-е
более высок. ур. адаптированности персонала зав. от готовности,
способ-ти и желания отд.сотр-ков, групп и целых коллективов работать в
новых изменяющ. усл-ях. Для этого необх. своевременно изменять структуры
во имя достиж-я лучш.рез-тов. Сущ. «традиц.цикл» работы с перс-лом, кот.
необх и в наст.вр.: привлечение и подбор кадров, подг-ка к проф.деят-ти,
вознагражд-е и др. формы мотивации, оценка проф.дея-ти, карьерный рост
(«новые вакансии»), увольнение. Японская школа мен-та доказала необх-ть
и целесообр-ть вложения денег (инвестиций) в персонал, что позволило уже
сформировать систему постоянной проф.подг-ки всех категорий персонала.
Объективно сущ. сист. «человек-орг-ция-общ-во». И чем полнее они
работают на персонал, тем выше эф-ть «орг-ции» и богаче «общ-во».
Яп.школа мен-та утверждает, что богатая страна м.б. только при
процветающих фирмах, а по наст. богатой фирма станет тогла, когда на не
работают богатые люди. Упр-е перс. имеет конкретное содерж-е и
изначально предст.собой некот. «цикл»: привлечение – прием на работу –
подготовку – проверку кач-ва работы и квалиф-ции, а затем карьерн.рост и
увольнение. Далее «выход» на «начало» нов.цикла. Кажд.период цикла
работы мен-ров с перс. фирмы строится по направл-ям и элементам: 1.
персонал – активный и реш.фактор созидательн.труда. приносящ. всем
сотр-кам «радость и новый доп.доход». 2. соотн.между доходами и
расходами имеет положит. возрастяющ. величину по осн. направлению фирмы.
3. в орг-ции созданы усл-я для эф.интегрирующие интересы (цели).
Сист.подг.перс. д.б. начелена на: 1. пост.готов-ть персонала к
целесообр.изм-ям, 2. способ-ть понимать роль ситуац.изм-й как вне фирмы,
так и внутри ее элеметов, 3. деят-ть фирмы, кот. ориентир-ся на интересы
перс-ла, 4. способ-ть мен-ров к «глобальному» мышлению. 5.
пост.возрастающ. компетентность перс. 6. ориентац. на возм-ть успеха
при интегрир.усилиях мен-ра и перс, команды и личности. На ф-цию влияют
внеш. в внутр. факторы. Внешние – давл-е рынка труда (отобрать
работника), деят-ть профсоюзов, законодат.регулир-е со стороны гос-ва
(КЗоТ). Внутрифирменные – неизбежн.рость численности занятости на фирме
(сокращ. кадров, это делает опытный мен-р), возрастающ.сложность
производ.операций и орг-ции, развития орг.структуры (на разн. этапах
видах деят-ти). Осн.традиции построения персонала: 1. материализм –
ранний подход (мен-р по перс. выст. в роли защитника работника перед
гос-вом). 2. человеч.отнош-я (следит за хор.взаимоотн-ями между
работниками). 3. адм.контроль (дейст-ет бюрократ). 4. профессионализм
(растут проф.работники в сфере упр.перс.) 5. упр.чел.ресурсами
(осн.фактор движущ.бизнес). В нов.усл-ях треб-я к пост. подг-ке мен-ров
все возрастают, а содерж-е этого процесса все более усложняется. Так,
соц.-псих.подг-ка мен-ров становится столь же обязат, как и управленч.,
и эк.

12. Состав групп требований к личностям исполнителей и руководителей на
фирме.

Требования к руководителям: 1) поведенческая самоорганизованность, 2)
мотивированная автономность, 3) предсказуемость поведения, 4)
«технологичность» работы и профессионализм, 5) функциональная
определенность, 6) временная заданность. Менеджеры сост. ~20% от
общ.численности персонала, исполнители ~80%. Треб-я к исполнителям: 1)
проф.соответствие опред.раб.месту, 2) готовность и способность работать
в группе с др. исполнителями.

Кач-во работы рук-ля зав. от ур.личн.подготовки, собранности
(самоменеджента) и умения орг-зовать и оперативно рук-ть работой
подчиненных, взаимодействовать с др. рук-лями, партнерами.

Виды мастерства, треб-мые проф.рук-лю: 1) тех.мастерство менеджера –
готовность и умение четко выполнить получен.задания. 2)
коммуникабельность, 3) психологич.лидерство – способ-ть влиять на
отнош-я людей, 4) адм.мастерство – способность и готовность вып-ть
формализов.правла, коодинир-ть работу исполнителей, управ-ть
информ.потоками. 5) мастерство принятия реш-й – умение выбирать и
обоснов-ть альтернативн.реш-я, умение собирать и готовить группы для
принятия реш-й. 6) аналитич.мастерство – умение анализир. и
диагностир-ть сит-цию по внеш.и внутр.факторам, способность увидеть
проблему, увидеть ее причины. 7) концептуальн.мастерство – понимание не
тол. природы ф-ц-рования орг-ции в усл-ях сложивш.отношений, но и
выявление значимости совокупности деталей как во внеш.среде,так и внутри
фирмы.

13. «Ступени» роста рук-лей от формального до лидера и критерии для
оценки перехода из одного состояния в др.

Лидерство – это ср-во с пом-ю кот. рук-ль влияет на поведение людей,
заставляя их вести себя опред.образом, направляя их усилия на достижение
целей орг-ции. Стиль «рук-ль менеджер» отражает ценности и вгляды
мен-ра, его отн-я к подчиненным, его самооценку и личность. Насколько
хор.сможет мен-р направить работ-ков на достижениет целей, реш-ть
конфликт, создать коллектив для работы и упр-ть стрессовыми ситуациями.
Стили лидерства: автократический – облад. достаточной властью, чтобы
навязывать св.волю исп-лям, ведет к увелич.жесткому планиров., к более
жесткому контролю (большинство Вост. Компаний держится на автокр. стиле,
счит-ся единст. для силов. структур); демократический – взаимопонимание,
взаимоподдержка, обмен инф. для творчества, инициативы; либеральный –
сущ.мнение, что этот слить пустой и ненужный. Он позволяет повысить
маск. творчетсво и самоотв-ть, самоорг-цию, разгружает рук-во от текучки
и помогает решать стратегич. задачи, возникает где группа превращается в
коллектив, где рук-во м. на них положиться, ослабевает контроль и
дисциплина, больш.часть реш-й принимает мен-р низш.звена и испол-ль.
Классификация со стороны теории лидерства: 1) один из нас или свой –
наиб. выраж ее нормы, поодержан. общ.нормы. 2) лучщий из нас – что-то
делает лучше других. 3) предсказуемый – от него не приходится ждать
подвоха. 4) идеал. – умеющ. продемонстрировать свое лидерство, все св.
кач-ва. В упр-и перс-лом и мен-те чел.рес-сов все больше внимания
уделятеся необх. накопления качеств лидерства у мен-ров всех ур-ней и
направ-й: 1) умение предложить обоснов. желательный «образ» фирмы или
проблемы со сложивш. сит-цией, 2) вера в людей, 3) преданность фирме, 4)
«целостность» хар-ра (верность слову), 5) бескорыстие, 6) творч.
способности, 7) умение общаться, 8) твердость духа (высок. треб-ть к
себе и к людям), 9) умение рисковать, 10) умение «оказаться в нужном
месте в треб.время» и способ-ть «быть на виду». Анализ перечисл. треб-й
показ., что они кас. 3 факторов: взаимоотношений «лидер-фирма», отн-й
лидера к перс-у, треб-й к личности лидера. Лидерству же можно и необх.
систематически обучаться. Оно связ. с соц.-псих. составляющими и
профессионализмом во взаимоотнош-х с людьми. Лидерство опирается на
эталонность (образцовость личн.поведения) и экспертность (высок. ур.
квалификации). Лидерство напр. на индивид.совершенствование кажд.сотр-ка
и создание общ. «климата» в группах, фирмах.

«Ступени роста»

лидер Менение подчин. Лидерство

Истиный мен-р Начальн. Коллеги

Подчиненн. влияние Рычаги,

Эксп-ть

Этал-ть

формальн. мен-р приказ рычаг власти

14. Причины особого внимания мен-ров к квалификации персонала…

Европейской школой мен-та доказано, что процесс обучения и повышения
квалификации сотрудников орг-ции явл-ся не только самоцелью, но
средством позволяющим налаживать партнерство как мен-ров с исполнителями
внутри орг-ции, так и с поставщиками, с совместно работающими фирмами и
клиентами. Все обучение должно строиться исходя из «подхода к обучению в
рамках партнерства, как для отдельных лиц, так и для орг-ций». «Если к
лучшему изменить людей, то они к лучшему изменят бизнес- правомерность
этого вывода доказана работой персонала ведущих компаний мира,
убедившихся в том, что инвестиции в людей приносят доход. Экономическая
значимость персонала доказана, а орг-ции, стремящиеся повысить свою
доходность, должны начинать с вложений (инвестиций) в персонал. Термин
«Управление персоналом» имеет конкретное содержание и предст-ет собой
некоторый цикл:- привличение – прием на работу – доподготовку – проверку
качества работы и квалификации, а затем карьерный рост (имиджа) или
увольнение.

Мен-том выявлены те качества орг-ции(фирмы), которые хар-ют степень ее
привлекательности для людей (имидж фирмы). Гл. задача мен-ров закл-ся не
только в том, чтобы контр-ть их, но и всячески развивать, в интересах
персонала и фирмы. Качество работы сотрудников можно и требуется
постоянно оценивать и этот процесс явл-ся стимулирующим для повышения
активности и эффективности работы персонала. Руков-ли и кадровые службы
должны не только повышать квалификацию персонала, но и активизировать
его (повышение з/платы, соц.пакет, песионное обеспечение,
здравоохранение, забота о семье и т.д.) Такой персонал становится
особенно ценным для орг-ции, поэтому требуется постоянно заботиться о
«закреплении» таких сотрудников «на рабочих местах»(в орг-ции).

В число доказавших свою эфф-сть факторов входят не только повышение
квал-ции и всемерная активизация персонала, но и создание «команд» на
уровнях исполнителей, исполнителей и рук-лей, а также руков-лей
различных иерархических уровней.

Команда – это такая группа, кот. явл-ся наиболее дееспособной «орг-цией»
кот-я способна сосредоточить свои усилия на выполнении определенного
рода работ.

Работа мен-ра по созданию команды явл-ся наиболее сложной потому, что
все вопросы управления должны опираться на хорошее знание тех людей,
кот-х следует и требуется набирать в группу. Так как команда создается
для выполнения проф-ой деят-ти, то ее основу должны составлять люди со
сходными чертами х-ра. Знания мен-ра в области соц. психологии
становятся более значимыми не только на стадии формирования команды, но
и при выполнении членами группы постоянной проф-ой деят-ти. Именно по
этой причине в составе кадровых служб наиболее успешных компаний имеются
проф-ые психологи с которыми мен-ры работают с командами.

15. Роль лидеров-исполнителей в эфф-ти работы группы и работа менеджера
по повышению активности исполнителей.

Лидер – это способ-ть оказ. влияние на отд. личности и группы, направляя
их усилия на достижение целей орг-ции. Лидеру приходится вмешиваться в
работу группы и взаимоотн-я людей между собой. Лидер должен понимать,
что группа обр.внимание на его «внешнее» поведение. Когда лидер спокоет,
группа ощущает его внутр. уверенность. В рез. в работе лидер получает
все, что он хочет. Лидер меньше спешит, не суетится и увереннее
работает. Он должен внешне меньше проявлять свою нервозность и
стремиться в люб. сит. вести себя уверенно и спокойно. Группа работает
лучше, если она не ощущает ненужного вмешат-ва со стороны лидера. И ее
работа станосится бол.плодотворной. Мудрость л. должна залк. в том,
чтобы спок. и ясно осознавать и анализировать склад. сит., вмешиваясь
меньше и делая больше, удовл-сь тем, что своевременно учитывается то,
что происх. в действит-ти, а не пытаяьс преодолеть «беспорядок» в том,
что м.бы произойти, но не произошло. Л. учит-я сит-цию, д. стремиться
упрощать работу св. группы. Гибкость л. применительно к сит. д. состоять
в том, чтобы, узнавая чел-ка, увидеть в нем в 1 очередь принципы и
процессы («псих.портерт») и опред-ть, как его черты будут действовать на
самом деле. Рассмотрим «установку» в орг-ции в виде опред. четко
сформулир. «образа» личности, группы и лидерства, но такого кот. не
только приемлем для большей части сотр-ков. Но и уже стал жеанным. Эта
«установка» на соц. сущность сотр-ка в орг-ции, кот. склад-ся из 3
сост-щих: эмоциональная – форм-ется методами классич. устного рефлекса
на осн. опред. созданных ассоциаций; когинтивная – опирается на
процедуры опред. воздействия на сознание людей путем целенапр. информ.
«обработки», сознание людей форм-ся «словом», создавая опред.убеждение;
поведенческая – склад. из действий по отн. к сотр-кам в усл-ях реальных
процессов, т.е. осн.на моторных реакциях, кот. формируются по модели
«стимул-реакция». В рез. воздействия всех 3 сост-щих форм-ется 4
различ.стиля лидерства: указующий, разъясняющий, участие и делегир-е.
Они зав. от способ-ей и желания группы. Идельн. для лидера группой, кот.
уже имеет достаточн. Проф. и псих.готовность, и лидер може делегировать
полномочия. Для этого группа д.иметь желание работать. Лидер и гр.
нуждаются др. в друге. В упр-и перс-лом и мен-те чел.рес-сов все больше
внимания уделятеся необх. накопления качеств лидерства у мен-ров всех
ур-ней и направ-й: 1) умение предложить обоснов. желательный «образ»
фирмы или проблемы со сложивш. сит-цией, 2) вера в людей, 3) преданность
фирме, 4) «целостность» хар-ра (верность слову), 5) бескорыстие, 6)
творч. способности, 7) умение общаться, 8) твердость духа (высок.
треб-ть к себе и к людям), 9) умение рисковать, 10) умение «оказаться в
нужном месте в треб.время» и способ-ть «быть на виду». Анализ перечисл.
треб-й показ., что они кас. 3 факторов: взаимоотношений «лидер-фирма»,
отн-й лидера к перс-у, треб-й к личности лидера.

16. Раскройте содержание навыков Стивена Кови, ведущих «к личной
победе»…

Опыт практического мен-та показывает, что принципы превращаются в
навыки,

обеспечивая формирование личных технологий выполнения работы. В то же
время навыки явл-ся взаимосвязанной системой, состоящей из знаний (что
нужно делать), умений (как нужно делать) и стремления (мотивы и стимулы)
к знаниям. В качестве такого рода навыков доктор Стивен Кови (штат Юта,
США) предлагает две группы: «ведущие к победе над собой» и к
«коллективной победе». Указанные навыки не в состоянии описать всю
совокупность навыков, формирующих эффективные «технологии» личной
профессионально-эффективной деятельности, но они систематизированы и
достаточно убедительно описаны.

Навыки, «ведущие к победе над собой», относятся к разряду
самоуправления.

Они помогают личности из области зависимости (ориентации на работу и
деятельность других) перейти к независимости (уверенности в себе и
взятии ответственности за работу и результаты на себя), превращаясь в
ядро личностной значимости. Это и определяет основное содержание «победы
над собой» с целью повышения своей роли в дальнейшей эффективной
коллективной работы.

Навык 1. рекомендуется стать «проактивным» (наивернейший способ
воздействовать на ситуацию – начать работать над собой для достижения
требуемых задач, опираясь на проактивное отношение к происходящим
событиям).

(

„uy]„uy

2ueBueRuebuedue„ue’ue¬ueoeoeoekoeoeoe‹kd

FCJaJJые можно «сделать» проактивными, только систематически
представляя их как системное единство и ежедневно выполняя их.

Навык 3. «Научиться вначале делать то, что нужно делать в первую
очередь». Навык 3 – естественное следствие навыков 1 и 2: кропотливая –
день за днем, минута за минутой – практическая работа. Менедж-т – это
умение привести в систему всю совокупность дел своих и подчиненных,
привязать их выполнение ко времени и обязательно учесть степень их
«приоритетности» для себя и своих подчиненных. Успех в работе – это
способность подчинять второстепенные дела главным

Следующая группа навыков позволяет обеспечить «коллект. победу» т.е.
требуют профессионализма.

Навык 4 действовать, опираясь на стратегию межличностного общения
(взаимодействия) по модели «установка на выигрыш/выигрыш». Это такой
навык, кот. должен определить существо межличностных отношений. Ст. Кови
доказывает: единственно эффективный результат взаимоотношений личности с
личностью или группой – только установка на выигрыш/выигрыш.

Навык 5 «Стремиться сначала понять партнера при общении, а уже затем
быть понятым». Этот навык явл. ключом к эффективному межличностному
общению.

Навык 6 «Единство д.б. гл. условием и принципом творческой кооперации».

«Единство» явл-ся абсолютно беспроигрышным принципом, т.к. именно оно
«сводит воедино» все рассмотренные навыки, обеспечивая эффек-сть
совместной деят-ти, влияя на создание «команды» по проф. Совместимости и
«семьи» по психологич-ой сплоченности, формируя и укрепляя дух
коллективизма и совместного творчества.

Навык 7. «Заточить пилу». Это личная способность к эффективному труду
(«Производству») за счет постоянного саморазвития в «четырех измерениях»
личности (духовное, интеллектуальное, социально-эмоциональное,
физическое), которые создают условия для постоянного проф-го
совершенствования.

Гл. идея навыка 7 – заключ-ся в том, что мен-р должен выделять время для
совершенствования всех ранее рассмотренных навыков.

Подводя итог семи навыков : то, что мы постоянно делаем, становится
легче6 не потому что задание стало легче, а потому, что возросло наше
умение. Именно наше умение и представляет собой профессионализм.

17. Охарактеризуйте воздействие на сотр-ков фирмы системы: условий
рынка, влияния группы и состояния кадров. Какую роль в упр-и персоналом
играют мен-ры и «психологич.портреты» сотр-ков?

Псих.протрет м.определить как «черты чел-ка, кот. присущи ему внутренне,
они не отчуждаемы (не отделимы) и не сводимы к заданным». Определяющие
черты, кот. позволяют дать хар-ку «псих.портрета», м.б. выявлены по рез.
отн-й людей между собой, как считают психологи, «в межиндивидуальных и
коммуникац. отношениях». Психологи, соц.психологи и мен-ры утв., что
мен-р д.б. «социальной личностью», т.к. в св.работе он «через других
становится самим собой» и «продолжает себя в других». Из этих треб-й
соц.хар-ра вытекает гл.треб-е к мен-ру: «потребность быть личностью»
неразрывно связана со «способ-тью быть личностью». Считают, что личность
можно охар-ть по 2 состав-щим: «субъективности» и «роли» чел-ка в данной
среде, или воздействовать на псих. портрет. Эти сост-щие и создают
единство «писх.портрета». Субъективн.сост-щая существования и
доминирования «личности» склад-ся из след.элементов: образа др. чел-ка в
кач-ве «субъекта» и отражения внутр., присущих ему черт, адекватного
образа др. личности, как субъектного способа самопредставления и внутр.
достоверного самораскрытия. Из этого следует, что для кажд.чел-ка незав.
от его желания сознательно «создается» и «живет» некоторый «образ»,
«субъектный» и достаточно консервативный, которому чел-к сознательно или
несознательно невольно подражает. Роль –по оценке психологов, пред.собой
«детерминизацию жизнедеят-ти индивида» в виде статуса, маски, позиции
или актера. Ролевая сост-щая проявляется в виде: роли др.чел-ка как
носителя роли и преобладания его в образе ролевых стереотипов,
ориентации на некот.стандарт в самоопределении и смаопредъявлении как
«ролевой» способ самоопределения. В рез. развития личность превращается
в «особ.форму целостности», сост-щую из 4 форм субективности: человек,
как «витальное отнош-е к миру», иначе – чел. живет в мире 4х «миров»
(природа, предметный мир, мир других, я сам); чел. как «предметное
отношение» – жизнь в ремльном окруж.мире и опред.усл-ях; чел. как часть
общения с др.людьми в виде «субъект-субъектных» отнош-й; чел. как
опред.ур-нь самосознания («я сам»). Психологи утв-ют, что в рез.
воздействия 4х миров человек и формирует, и развивает свою
«собств.природу», присваивает и создает результаты личного труда в виде
деят-ти и результатов в области культуры, пр-ва или др. областях
жизнедеят-ти людей, «обретая себя как личность» и «предъявляя себя перед
самим собой». Личность, находясь в опред.окружении (3 др.мира: природа,
предметный мир, мир других), формирует и развивает свои «устремления» в
«системной последовательности».

18. Значимость формальных и неформальных групп для эффективной
деятельности фирмы.

Орг-ция люб.размера сост. из неск.групп. Рук-во создает группы по
св.воле, когда производит резделение труда по горизонтали
(подразделения) и по вертикали (уровни упр-я). Т.о. большая орг-ция
м.состоять из 100 и 1000 малых групп. Эти группы, созданные по воле
рук-ва для орг-ции производ.процесса, наз. формальными группами. В
орг-ции сущ. 3 осн. типа форм.групп: группы рук-лей, производств.гр. и
комитеты. Гр. рук-лей сост. из рук-ля и его непосред. подчиненных, кот.,
в св.очередь, также м.б. рук-лями. Рабочая (целевая) гр. обычно сост. из
лиц, вместе работающих на 1 и тем же заданием. Хотя у них есть
общ.рук-ль, эти группы отл. от командной гр. тем, что у них значит.
больше самостоят. в планировании и осущ-и св.труда. Комитеты – это гр.
внутри орг-ции. кот. делегированы полномочия для вып-я какого-л.
задания или комплекса заданий. Иногда комитеты наз-ют советами, целевыми
группами, комиссиями или командами. Неформальная орг-ция – это спонтанно
образовавш-ся гр. людей, кот. вступают в регуляр. взаимодействие для
достижения опред.цели. Для образования таких групп особенно благоприятна
трудовая среда. Благодаря формальной структуре орг-ции и ее задачам одни
и те же люди обычно собираются вместе каждый день, иногда на протяжении
многих лет. Специфика в том, что формальная орг-ция создана по заранее
продуманному плану. Неформ. же орг-ция скорее явл. спонтанной реакцией
на неудовлетв. индивид. потребности. Неформ. орг-ции явление естеств. и
распростр. – они есть в кажд. орг-ции, они несут в себе как отрицат.,
так и положит. моменты. Действ-но, некот. неформ.группы м.вести себя
непродуктивно, так что это будеть мешать достижению форм.целей. По
неформ. каналам м.распростр-ся ложные слухи, приводящие к возникн-ю
отрицат. отнош-я к рук-ву. Сегодн. Теоретики считают, что неформ.орг-ция
м.помочь форм.орг-ции в достижении ее целей. 1. рук-ль д.признать
неформ.орг-цию и работаь с ней. 2. выслушать мнение членов и лидеров
неформ. групп. 3. перед тем, как предпринять какие-л. действия,
просчитайте их возм. отрицат. воздействие на неформ.орг-цию. 4. чтобы
ослабить сопротивление переменам со стороны неформ.орг-ции. разрешите
группе участвовать в принятии реш-й. 5. быстро выдавайте точную инф-цию,
тем самым препятствуя распр-ю слухов. Факторы, влияющие на эф-ть работы
группы. Группа сможет более или менее эф-но идти к достижению св.целей в
зав. от влияния след. факторов: размера, состава, групповых норм,
сплоченности. Конфликтности, статуса и функциональной роли ее членов.
Комитеты создают для заполнения проблем в орг.структурах таким образом,
чтобы решать задачи, не входящие в компетенцию ни 1 из отделов,
координиовать деят-ть отделов и вып-ть спец.ф-ции. Постоянные комитеты –
это комитеты, существ. перманентно, а спец. комитеты – это временные
образования. Комитет с линейными полномочиями не что иное как
«множественный рук-ль».

19. Роль коммуникаций в превращении группы в «команду».

Ком.процесс – это обмен информацией между 2 или более людьми. Осн.цель
ком.процесса – обеспеч-е понимания инф-ции, явл. предметом обмена, т.е.
сообщений. Инф-ция перемещается внутри орг-ции с ур. на уровень в рамках
вертикальных комм-й. Она может передавать по нисходящей, т.е. с высших
уровней на низшие. Т.о. путем подчиненным уровням упр-я сообщается о
текущих задачах, изменении приоритетов и т.п. Помимо обмена по
нисходящей, орг-ция нуждается в комм. по восходящей. К примеру
(банк.служащий м.заметить, что новая ЭВМ иногда заставляет клиента
ждать, он обратится к св.начальнику, а тот к президенту банка). Команда
– это такая группы, кот. явл. наиболее дееспособной «орг-цией» кот.
способна сосредоточить свои усилия на вып-нии опред.рода работ.
Результативные команды показали и доказали св. эф-ть в бизнес-системах,
как и в спорте. В лучших командах стало очевидным, что люди 1 группы
объед-ся не тол. для высокопроф. ф-циональн. деят-ти, но и на осн.
соц.-псих. общности до создания понятия «семья». Практика мен-та
доказала, что создание «команды» и форм-е «семьи» происходит по 2 разл.
направлениям, кажное из кот. подчиняется своим специфич. законам. Так
понятие «команда» склад-ся гл.обр-ом из проф. подготовки на осн. опред.
знаний, умений и практич.навыков, необх. для осущ. ф-циональной деят-ти
на кажд. конкретн. «раб.месте». Понятие «семья» пред.собой высок.ур.
соц.-псих. совместимости всех или большинства членов группы, где
личностные, а не проф. кач-ва играют решающ.роль. Рук-лям ведущих фирм
стало понятно, что для роста фирмы и повыш-я эф-ти ее деят-ти в первую
очередь необх. подготовить соотв. кадры, кот. явл. осн. капиталом люб.
орг-ции. В силу того, что люб. капитал необх. умело расходовать и
накапливать, упр-е персоналом и мен-т чел.ресурсов стали предметом
особ.внимания рук-лей фирм. Применительно к персоналу стали особ.
интенсивно развиваться: проф.соверш-е пресонала, дух новаторства и
творчества, стремление «закрепить» лучш.специалистов на фирме, показ
перс-у значимости совместных усилий. В области упр-я стало очевидным
значение не просто комм.связей, а особ.роль «горизонтальных» связей –
между равными по должностями рук-лями и исполнителями. Все вышеук.
треб-я и усл-я способны наиб.эф-но реализовать в тех группах
(коллективах), кот. превращаются в «команды». Оказ-ся, команды способны
обесп-ть достиж-е всех вышеперечисл. сост-щих в наиб. короткие сроки. 1.
Люди, включаемые в группу, кот. д.стать «командой», подбираются на осн.
4 усл-й единения, предст. собой взаимн. последовательность: общ.цели,
сходн.эмоции, близк.ценности. 2. Параметры единения опред-ют высок.ур. и
«скорость срабатываемости», что не отвергает и не исключает более
значительную совместимость в мини-группах (от 3 чел.). 3. Условие
единения не д.б. антиподом и не д. исключать и отвергать многообразия
точек зрения и выдвигаемых мнений. 4. Гл.основу общения (ком.отношений)
сост.деловой стиль. Люди д.ценить друг друга за достоинства и проявить
терпение к слабостям других. 5. Асторитет в группе опред. не
должностями, а конкретн. заслугами, т.к. в «команде» опред-щим отношения
между отд. людьми д.б. влияние, а не власть. 6. В команде
«вертикальное» воздействие и формальные правила сводятся к минимуму, а
осн. станосятся «горизонт.» договоренности и ком.взаимоотн-я как внутри
группы, так и при внегрупповых связях. Создание люб. «команды» в орг-ции
явл. процессом длительным и зависящ. от конкр.сит-ции, как в орг-циии
так и вне ее.

20. Раскройте содержание анализа орг-ции по этапам: структуризация,
систематизация, характеризация и оптимизация элементов и фирмы в целом.

Эф-ть работы мен-ров по упр-ю деят-ти фирмы зав. от их подготовки и ур.
обоснованности методологии, используемой для реш-я проблем, т.е. от общ.
принципов, подходов, методов и др. Системный хар-р мен-та доказан
многими авторами. В кач-ве составляющих упр.воздействия можно
рассматривать опред.ф-ции, составлящие из операций. Осн.ф-циями явл.
планирование, орг-ция, оперативное рук-во и контроль. Осуществлять
аналитич. и оптимизац. расчеты, опираясь на матем. аппарат и методы
исслед-я операций при анализе «больших и сложных систем, к кот.
относятся бизнес-системы и работа мен-ра. Доказана особн-сть и эф-ть
использ-я методики комплексн.подхода к анализу сложн.систем в виде
четырежшаговой послед-ти действий: Шаг 1. Структуризация системы –
анализируемая система делится на сост.части (элементы), имеющие
технологич. или некот. иную самостоят-ть. Затем устанав-ся сущест-е
между частями устойч.отн-й. Напр., добыча, воставка и хранение сырья,
технолог.составляющие переработки сырья и превращение его в товарный
продукт, упаковка, перевозка, продажа, последпродаж.обслуж-е,
утилизация, а при необх-ти и более мелкие части этих элементов. Шаг 2.
Систематизация элементов – выявленные (структурир-ные) элементы и части
системы группируются по каким-л. общим хар-рным признакам или критериям,
а иногда и рейтинговой значимости в бизнесе (технологии). Напр, рассм-ся
элементы, играющие осн., а затем вспомогат.роль, или послед-ть
потребления разл.ресурсов. Шаг 3. Хар-ризация элементов и системы –
систем-рованные структурн. элементы описываются (хар-ризуются)
численными значениями (величинами). Напр., товар хар-ся параметрами
размера, паспортными данными, гарант.сроком обслуж-я, ценой и др. Шаг 4.
Оптимизация системы и элементов – в процессе оптимизации системы
исполь-ся лучшие ее хар-ти и элементы. Напр., критерии себестоимости,
время упр-я, кол-во исполнителей, объем расходы сырья и др. ресурсные
показатели, улучшающие кач-во товара, его себестоимость, время его
изготовления и др.

21. Покажите пути повыш-я эф-ти работы элементов в системе упр-я фирмы в
целом.

Под системой упр-я (СУ) понимается взаимосвязанная совокупность
элементов, подсистем и ком.отношений между ними, обеспеч-щих процесс
целенаправл.упр-я. Процесс упр-я – целенаправлен.воздействие
управляющего органа на управляющий объект. Общ. принципы упр-я фирмой –
совокупность треб-й к системе упр-я, ее структуре, орг-ции упр.деят-ти,
технологии упр-я и к осущ-ю процессов в упр-и незав-мо от специфики
деят-ти орг-ции. В практике жизнедеят-ти фирмы система упр-я отдельно и
специально, как правило, не строится, а образ-ся в значит. мере
«стихийно» по мере создания и изменений, происх. при структурном
построении фирмы. В подобн.случаях возникают усл-я, когда СУ перестает
соотв-ть структуре фирмы и не способна адекватно и своевременно
реагировать на внеш.среду или использ-ть возможности внутр.факторов. Для
такой цели м.использовать элементы в виде «колеса» СУ, кот. облегчает
процесс анализа элементов, их взаимн. соответсвия др. другу, а также
возможность оптимизации СУ в целом. Положение эл-тов в «колесе» СУ м.
представить в виде системы, где эл-ты расположены в опред.послед-ти (см.
рис. ниже). Одним из важнейших критериев для оценки эф-ти упр.деят-ти
явл. фактор своевременности, кот. м. хар-ться кк соответствие Ткр
(«критическое» время – это время, когда сущ-ет возм-ть управлять
конкретным процессом деят-ти). В период времени до Ткр действия имеют
практич.смысл, за его пределами дальнейш.действия нецелесообразны.
Ест-но, что в процессе упр-я учитываются разл.параметры и элементы,
напр., цели и задачи упр-я и др. Общ.принципы упр-я принято делить на
принципы построения СУ и пр-пы обесп-я результативности упр-я. Рассм. их
как общ.совокупность. 1. Выделение ф-ции упр-я из всей системы
обеспечения жизнедеят-ти фирмы (в виде «целого» и четкого выделеных и
обознач.элементов). 2. Конкретность получаемое результата (управленч. и
«товарного»). 3. Единство построения

и ф-ц-рования СУ «сверху-вниз»

и наоборот, по иерархич.

ур-ням и структурн.

элементам упр-я при их

взаимодействии. 4.

Единство усилий всех

мен-ров во имя дости-

жения поставленных целей

(линейных, функцион.,

обслуживающих, органы упр-я

и СУ в целом). 5. Постоянство контроля

и эф-ть ф-ц-рования СУ и плановый харакрет ее совершенствования.

22. Покажите сепецифику принятия реш-я в усл-ях: полной и опред.инф-ци,
неполной и неопред. и при наличии рисковых ситуаций.

Реш-е – это выбор альтернативы. Орг.реш-е – это выбор, кот. д. сделать
рук-ль, чтобы выполнить обяз-ти, обусловлен. занимаемой им должностью.
Цель орг.реш-я – обеспечить движение к поставлен. пред орг-цией задачам.
При принятии упр.реш-й всегда важно учитывать риск. Понятие «риск»
использ-я здесь как ур-нь определенности, с кот. можно прогнозировать
результат. В ходе оценки альтернатив и принятия реш-й рук-ль д.
прогнозировать возм. результаты в разных обстоят-вах или стостояниях
природы. По сути дела, реш-я принимаются в разных обстоят-вах по отнош-ю
к риску. Эти обстоят-ва традиционно классифицир-ся как
усл-я-определенности, риска или неопределенности. Опредленность. Реш-е
принимается в усл-ях опред-ти, когда рук-ль в точности знает результат
кажд. из альтернативных вариантов выбора. Примером опред.реш-я м.б.
вложение избыточн. наличности в 10%-е депозитные сертификаты. Рук-ль
знает, что за искл. возникновения крайне маловероятн. чрезвычайн.
обстоятельств, вследствие чего федеральное правительство не сможет
выполнить свои обязат-ва, орг-ция получит ровно 10% на вложенные ср-ва.
Рук-ль м. на ближайшую перспективу точно установить какими будут затраты
на пр-во опред. издения, поскольку арендная плата, ст-ть материалов и
раб.силы известны или м.б. рассчитаны с высокой точностью. Риск. К реш.,
принимаемым в усл-ях риска, относ-я такие, результаты кот-х не явл.
определенными, но вероятность кажд. результата известна. Наиб.
желательн.способ опред-я вероятности – объективность. Вероятность
объективна, когда ее м.определить математич.методами или путем
статистич.анализа накоплен.опыта. Во многих случаях орг-ция не
располагает достаточной инф-цией для объективн. оценки вероятности.
однако, опыт рук-ва подсказ-ет, что именно может скорее всего случиться
с высок. достоверностью. Реш-е компании о том, страховать или нет свой
парт автомобилей – хор. пример реш-й, принимаем. в усл-ях риска.
Неопред-ть. Реш-е принимается в усл-ях неопред-ти, когда невозможно
оценить вероятность потенц.результатов. Это должно иметь место, когда
требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них
невозм-но получить достаточн. релевантную инф-цию. При этом м.
использовать 2 осн.возм-ти. Во 1-х, попытаться получить доп.инф-цию и
еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну
и сложность проблемы. Рук-ль сочетает эту доп. инф-цию и анализ с
накоплен.опытом, способность к суждению или к интуиции. 2-я возм-ть –
действовать в точн.соотв. с прошлым опытом, суждениям или интуицией и
сделать предполож-е о вероятности событий. Это необх, когда не хватает
времени на сбор доп. инф-ции, затраты на нее чересчур высоки. В ст-ть
инф-ции следует включать время рук-лей и подчиненных, затрачен. на ее
сбор, а также фактич.издержки, напр., связ. с анализом рынка, оплатой
машинного времени, использ-ем услуг внеш. консультантов и т.п. Если инф.
получить по приемлемой цене непросто, но такая возм-ть скоро появится,
самое прав. для рук-ля – отложить принятие реш-я. Выгоды и издержки по
больш.части субъективно оцениваются рук-лем, что, в особенности, относ.
к оценке рук-лем ст-ти собств. времени и ожидаемых в результате принятия
реш-я улучшений.

23. Охарактеризуйте соотношение внеш. и внутр. факторов в стратегич.
планах, полных сроков планир-я и их различие в разл. сферах бизнеса.

Стратегич.планир-е – предст.собой набор действий и реш-й, предпринятых
рук-вом, кот. ведут к разработке специфич. стратегий, предназначенных
для того, чтобы помочь орг-ции достичь своих целей. Согл-но Питеру
Лоранжу, процесс стр.планир-я явл. инструментом, помогающим в прнятии
упр.реш-й. Его задача – обеспечить нововведения и изменения в орг-ции в
достаточной степени. Точнее, он видит 4 осн. вида упр.деят-ти в рамках
процесса стр. планир-я: распределение ресурсов, адаптация к внеш.среде,
внутр. координация и орг.стр.предвидение. Распред-е ресурсов –
распределение орг.рес-сов, таких как фонды, дефицитн.упр.таланты,
технолог.опыт. Адаптация к внеш.среде – компаниям необх. адаптир-ся к
внеш. как благоприятн. возмож-тям, так и опасностям, выявить соотв.
варианты и обеспечить эф-ное приспособление стратегии к окр.усл-ям.
Внутр.координация – коорд-ция стр.деят-ти для отображения сильных и
слаб.сторон фирмы с целью эф-ной интеграции внутр.опреаций. Осознание
орг.стратегий – учиться на прошл.стр.реш-ях, на стором опыте. Стратегия
– дельный всесторон. комплексн. план, предназнач. для того, чтобы
обеспечить осуществ-е миссии орг-ции и достижение ее целей.Стр. план д.
разрабат-ся скорее с т.з. перспективы всей корпорации, а не конретн.
индивида. Стр.план обосновывается обширн. исслед-ями и фактич.данными.
Стр.план д.б. разработан так чтобы не тол. оставаться целостным в теч-е
длит. периода времени, но и быть достаточно гибким, чтобы при необх-ти
м.б. осущ-ть его модификацию и переориентацию. 1-вым, самым существ.
реш-ем при планир-и б. выбор цели, далее идет миссия орг-ции (четко
выражен.причина ее сущ-я), оценка и анализ внеш.среды, обследование
внутр.сильных и слаб. сторон орг-ции, изучение стратегии. Итак, после
установления миссии и целей рук-во д. начать диагностич.этап процесса
стр.планир-я. 1 шагом явл. изучение внш.среды (контр-ся внешние по отн-ю
к орг-ции факторы, чтобы опред-ть возм-ти и угрозы), которые вкл. ответы
на 3 вопроса: 1. Где сейчас нах-ся орг-ция? 2. Где, по мнению
высш.рук-ва, д. нах-ся орг-ция в будущем? 3. Что д. сделать рук-во,
чтобы орг-ция переместилась из 1 положения в другое? Влияние внеш.среды:
эк.факторы, политич.факторы, рын.ф., междунар.ф., конкуренция и т.д.
Обслед внутр. сильн. и слаб. сторон орг-ции вкл. след. ф-ции: маркетинг,
финансы (бух. учет), операции (пр-во), чел. ресурсы. «Планир-е» явл.
опред-ем и обоснованием «сроков вып-я планов» (по этапам и в целом).
Кажд. работа из все совокупности, предусм. планом и выстроен. в опред.
послед-ть, м. получить некот. свой индексный номерной код (i, j), где i
– некот. номер начала конкретной работы, а j – номер окончания работы.
Кажд. функц.группа в процессе реализации предусм. планов и работ
выполняет их в опред. «технологич.» последовательности, предусмотренной
для данной группы. Др. группа реализует свою последовательность иногда
незав-мо от 1-ой группы, а иногда для нее или после нее. Данная
методология четко отработана в виде матем.аппарата («модели»), получила
название метода «сетевого планир-я и упр-я», позволяющего рассчитать все
необх. числен. значения как для кажд. работы, так и для всех их
послед-ти в виде «продолжительности пути», выраж. суммарным временем Te
= i=1(j=n t(i,j).

На осн-и рассчитанных в ходе прогноза значений для кажд. работы
выстраивается четкая технол.-ф-циональная последовательность планир.
работы и вычисляется суммарно необх. время i=1(j=n tom ( i,j).

Для всей последовательности выполняемых работ. Параллельные участки
сравниваются по времени и в плане учит-ся max из параллельных
очередностей.

24. Взаимосвязь полномочий в пирамиде мен-ров при стратегическом
планировании и «зоны ответственности» разл.уровней рук-лей.

Мен-том доказано, что планир-е д.б. постоянным и непрерывным,
сопровождаться наличием пост. целей у фирмы во времени. Поцессу планир-я
д. предшествовать тщательный анализ «узловых» точек плана. Цели
стратегии: персонал, кач-во, объем продаж, цена, система и структура.
Общ. предварительная работа опирается на след. последовательность
«шагов»: 1. изучение «узловых» элементов в виде факторов внутр.среды. 2.
предв.анализ указ.факторов для прогнозир-я для послед. использ-я в
планах. 3. выявление общ. страт.напр-я и осн. условий для детального
планир-я предст.деят-ти на ближ.год. Методы работы мен-ров, участв. в
процессе планир-я, значит-но зав. от того, какие уровни иерархии в нем,
каково их число и квалификация (опыт работы по планир-ю). Фирма м.
построить для себя св.систему планир-я и соотв. распределения в ней «зон
ответственности», но рпедложенная система проверена практикой и для
большинства «больших» фирм именно такое распред-е наиболее целесообразно
(см. рис. ниже).

Top мен-ры несут отв-ть за орг-цию планир-я, формир-е плана фирмы, за
срок планир-я и кач-во плана. Приведенные «зоны отв-ти» как бы
определяют осн. «заказчика» и категорию лиц, кот. несет отв-ть за кач-во
собранной для мен-ровт инф-ции и «приемлемость» плана для соотв.
исп-телей. Планир-е д. соотв-ть специфике самих планов. Весьма условно в
целях анализа специфики планир-я все планы м. разделить на «регулярные»
(для стабильных орг.структур, действующих в рамках, опред-х Уставом) и
социальные. В данном случае – «целевые комплексные программы» (планы),
кот. наз-ся бизнес-планами. Middle мен-ры [отв. за: 1) Продажа. Задача –
лучше продать свой товар. 2) Получение бoльшей прибыли путем
экономизации и продаж. 3) Расширение клиентов. 4) Оптимизация
коммуникаций и информаций по фирме. 5) Оптимизация делопроизводства. 6)
Оптимизация нормативной базы.] (хар-но меньшее число сотрудников, т.к.
этот уровень перегружен информацией, он ее должен переработать и
передать в нужном направлении.), Low мен-ры [1) минимизация издержек по
вверенному участку работы, 2) обучение или наставничество исполнителей
на конкретном месте работы].

Top

(отв.

за внеш.

среду) Борьба за экономию ресурсов

Увел-е объема продаж Нов. рынки, товары, технол-и, квалиф-я => нов.
инвест-и

Middle (отв.

за внутр. среду)

Low (отв.

за внутр. среду)

t0 t+1г. t+2-5л. t+5+10л.

25. Взаимосвязь товарно-технологич., кадровой и финанс. стостявляющих в
стратегич. планах.

Оценка внеш.среды форм-ся из неск. достаточно самостоят. частей,
опред-щих общ. конечн. результат анализа: анализ общ. ситуации, так наз.
«пятиугольник» анализа; SWOT-анализ. Анализ общ. ситуации, как правило,
опред-ют как «PEST» – анализ в виде аббревиатуры осн. элементов в
анализе: «P»-политика (влияние полит. ситуации на общ. и конкретн.
бизнес-деят-ть, положение и отн-е людей в рез. воздействия полит.
факторов на покупат. способность, изменения во вкусах, демограф.
тенденции и др.); E-эк-ка (при эк.ситуации изучается не тол. состояние,
но и хар-р развития в пределах прогнозируемых сроков – тенденции по
отраслям и конкретн. факторам влияния); S-соц. среда (анализ-ся
тенденции, происх-щие в сфере чел. отн-й в общ-ве: люди и политика,
изм-я в стиле их жизни, разв-е соц. активности и др.); T-технол-я и
техника (рассм-ся «положение» этих составляющих отн-но сост-я их «жизн.
цикла», тенденции к замене на новые и возм. сроки такой замены).
«Пятиугольник» анализа – уточнение и конкретизация получ. рез-тов в
виде воздействия на конкр. обстановку в дан. рын. нише («отрасли»):
поставщиков, потребителей, продаваемых товаров и предост. услуг и
«угрозы» разл-ным сост-щим рын. отн-й. SWOT-анализ – наиб. распр. подход
изуч-я сост-я и перспективы разв-я конкр. фирмы в виде «матрицы» системы
взаимосвяз. факторов: сила, слабость, возможность и угрозы. Анализ
параметров по кажд. из частей в системе с результатами анализа др.
позволяют получить необх. для объективн. выводов по внеш.среде.

26. Покажите роль и значимость в инновац.процессах: простоты, полноты
анализа, ориентации на господство на рынке и ориентации на конкретных
клиентов, наличии четкого «ядра» инновации.

Иннов.мен-т – 1 из напр-й страт.упр-я, осущ-мого на высш. уровне рук-ва
компании. Его целью явл. опред-е осн. напр-й науч.-тех. и пр-венной
деят-ти фирмы в след. областях: разработка и внедрение нов. продукции
(инн. деят-ть), модернизация и усоверш-е выпускаемой пр-ции, дальнейш.
разв-е пр-ва традиц. видов пр-ции, снятие с пр-ва устаревш. пр-ции.
Главное внимание в инн. мен-те уделяется выработке стратегии инн-ции и
мер, напр. на ее реализацию. Разработка и выпуск нов. видов пр-ции
станов-ся приоритетным напр-ем стратегии фирмы, т.к. опред-ет все ост.
напр-я ее развития. Осущ-е инн. мен-та в целом предполагает: разработку
планов и программ инн. деят-ти, наблюдение за ходом разработки нов.
пр-ции и ее внедрением, рассм-е проектов создания нов. продуктов,
проведение единой инн. политики, обеспеч-е материальн. рес-сами. обесп-е
квалиф. персоналом, создание временных целевых групп для комплексн.
реш-я инн. проблем – от идеи до серийного пр-ва пр-ции. Особ. заметно
это в японских компаниях, кот. завоевали мир. рынок через разработку
нов. видов пр-ции. Напр., комп-я «Сейко» 1-ой разр. часы на жидких
кристалах, в рез. чего захватила крупнейш. часть мир. рынка. Комп-я
«Хонда» создала высококач. модель небол., скоростн. мотоцикла, кот.
вскоре стала доминирующей на мир. рынке в своем классе. Тем самым яп.
комп-и стремятся за счет монополизации выпуска таких изд-й обесп-ть
быструю амортизацию кап-ла и сохр. лидерство в опред. секторах рынка
машин и оборуд-я. Одновременно они стремятся к значит. снижению издержек
пр-ва в традиц. отраслях пр-ва. Обычно науч.-тех. политика разрабат-ся
по 3 важнейш. напр-ям: ориентация пр-ва на выпуск нов. товаров, ориент.
пр-ва на быстрое тех. обновление выпускаемой пр-ции, ориент. пр-ва на
выпуск традиц. товаров, явно устаревших, но пользующихся спросом на отд.
рынках. Осн. этапы процесса инн-ции: 1. систематизация поступающих идей
(сбор инф-ции о технол. изм-ях на рынке). 2. отбор выявлен. идей и
выработка идей нов. продукта (опред. возм-ей и практич. реализации
идей). 3. анализ эк. эф-ти нов. пр-та, разработка программы маркетинга
(технич. разработка продукта, когда идея приобретает вид конкр.
проекта). 4. создание нов. пр-та (разработка конкр. программы развития
нов. пр-та с праспред-ем обяз-й по подразд-ям фирмы). 5. тестирование на
рынке (тестир-е на органич. рынке в теч. не менее 3 мес. по цене и др.
коммерч. усл-ям -> предост-е скидок с цены, кредит и др.) 6. принятие
реш-я о внедрении нов. изд-я в пр-во (массовое, сериное) на осн.
программы маркетинга по продукту (объем продаж, рентабельность пр-ции,
степень удовлетворенности спросом, каналы и методы сыбта и т.д.).

27. Охарактеризуйте значимость осн. признаков классификации инноваций в
соц. и технико-технологич. (и товарной) сферах по проблемным признакам.

28. Структура построения актива бух.баланса предприятия в РФ по степени
ликвидности.

Говорят, что баланс выглядит так, как если бы аудиторы пронеслись по
компании в назначенный деть и час, составит список всего, чем владеет
компания, и приписам ст-ть каждому элементу. Подсчитав активы компании,
аудиторы затем составляют список всех неоплаченных обяз-в компании.
Прикинув т.о. все, чем владеет компания, и все, что она должна, аудиторы
называют разницу между этими 2 величинами чистой ст-тью или чистыми
активами компании. Чист. ст-ть компании – бух. оценка ст-ти инвестиций
акцонеров в активы компании. Это похоже на то, как Вы владеете домом,
читая ст-ть кот. равняется ст-ти самого здания за вычетом ипотечного
кредита. Чист. ст-ть – это, иначе говоря, есть кап-л акционеров или
просто кап- компании. Активы – это то, во что фин. мен-ры вклад-ют
деньги в надежде получить доход. Активы – это то, что принаджлежит
компании, имеет ст-ть, а при использ-и м. приносить прибыль. Для того
чтобы тот или иной актив м.быть занесен в баланс, он должен: обладать
способностью генерировать прибыль, подвергаться контролю и использ-ся
пр-ве. Активы бывают текущие и фиксированные. К текущим активам относ.:
деньги и их эквиваленты, дебиторская задолженность, запасы. К фиксиров.
активам относ.: земля, здания, машины и оборуд-е, незаверш. строит-во,
амортизация. Приобретая ресурсы (активы) мен-ры надеются на то, что
данный вид ресурсов будет приносить доход. Контроль за ресурсами хорош
тем, что им можно пользоваться лишь в случае необх-ти. 3-я хар-ка –
право исполь-ть ресурсы в пр-ве, опред-ся и особенностями, и сложивш-ся
традициями конкр. пр-ва. В аналитич. балансе активы перечисляются в
порядке ликвидности или в зас. от времени, кот. необх. для их обращения
в деньги. Ликвидность – это мера, с пом. кот. оценивается способность
предпр-я платить по своим краткосрочным обязательствам. Высок.
ликвидность очевидно обеспеч-ся высок. текущ. активами, соотнесенными с
тек. обяз-вами, а также высок. долей ликвид. тек. активов,
представленных денежной наличностью и дебиторской задолженностью.

29. Формула расчета коэффициента текущей ликвидности.

Ликвидность – это мера, с пом. кот. оценивается способность предпр-я
платить по своим краткосрочным обязательствам. В практике фин.анализа
исп-ся 3 коэф-та ликвидности: текущий коэф. или коэф. тек. лик-ти, коэф.
срочной лик-ти, а также коэф. критической лик-ти. Эти коэф-ты
предназнач. для того, чтобы оценить реальн. способ-ть предпр-я
своевременно выполнить тек. обяз-ва. Коэф. тек. лик-ти – есть просто
соотн-е между тек. активами и тек. пассивами. Разница между большим и
малым предприятием в нашем примере очевидна, если подсчитать тек. коэф.
для этих двух компаний. Этот коэф-т очевидно демонстрирует, что у
болього предприятия ликвидность меньше, чем у малого.

Тек. коэф-т лик-ти = Тек.активы/Тек. пассивы.

внеоб.

собств. кап-л

нематер. осн. ср-ва (матер.активы)

долгосроч. фин. влож-я

устав.кап-л, резерв, прибыль прош. лет и тек. года

оборотн.

активы запасн.деб.задолж.

долгосроч. обяз-ва (>1г.) заемный кап-л

ден.ср-ва,

касса, банк р/с,

краткосроч. ц/б

краткосроч.обяз-ва (на 3-9 мес.):

-текущие; -кредитор. задолж.; – долг. поставщикам, налоги, з/п

Итого: влюта баланса

30. Осн. ф-ции финансового менеджера предприятия.

Фин.мен-р – упр-щий фин. ресурсами предприятия. В его обяз. входят:
опред-е фин. структуры предп-я и его потреб-ей в ден. ср-вах; выявление
альтернативн. фин. источников и их оценка; практич. получ-е фин. рес-сов
из выбранных источ-ков; контроль за исполь-ем получ. ден. ср-в; обесп-е
приращения ден.ср-в в ходе их циклич. движения (см. рис. ниже).

Фин.мен-р д. стремиться к максим-ции рын. (эк.) ст-ти компании, т.е. все
усилия фин. мен-ров д.б. напр. на рост доходности кап-ла компании, тем
самым не рост эк.ст-ти (т.е. тек. ст-ти будущих доходов предприятия).
Сфера интересов фин.мер-ра: Орг. аспекты деят-ти компании, ее фин.
стратегии и рычаги упр-я, фин. планир-е и прогнозир-е, упр-е рабочим
кап-лом, работа с цен.бумагами, принятие инвест. реш-й, междунар.
аспекты деят-ти своей компании (напр., умение работать с валютой и
рисками на межд. фин. рынках). Фин. мен-ры бывают разными. Есть гл. фин.
мен-р, есть функциональны и линейный мен-р. Фин.дир-р – это гл. фин.
мен-р, кот. отв. за всю фин. деят-ть компании. Он м. делегировать отв-ть
по многим напр-ям фин. деят-ти контролеру и казначею. Контролер
занимается теми напр-ями, кот. требуют зананий бух.учета, по своим
ф-циям он приравнивается к рос. гл.бух-у. Казначей отв. зат финансир-е и
инвестиции, выступает посред-ком между компанией и рынками кап-ла.
Распределение ф-ций между фин. мен-рами: Фин.дир-р – долгосрочное
планир-е, кот. отражает фин. треб-я и стратегич. упр-е;;участие в форм-и
сратегии, подготовка и оценка перспект. бюджетов; распределение чист.
дохода, опред-е нормы кап-лизации прибыли, политика дивидендов; оценка
инвест. проектов; опред-е структуры кап-лов, форм-е политики займов,
выбор эф. фин. инструментов; реструктуризация предпр-я, слияние,
присоединение и т.д. Казначей – упр-е ликвидностью и рабочим кап-лом;
взаимоотн-я с кредиторами; упр-е цен. бумагами; упр-е заемным кап-лом;
страх. деят-ть; упр-е запасами; операции с недвижимостью; налоговое
планир-е и т.д. Контролер – орг-ция бухучета; анализ прибыли; анализ
цен; анализ учета и затрат; составление фин. отчетности; орг-ция
контроля за движением ден.ср-в; налог. платежи; внутр. аудит; упр-е
дебиторами и кредиторами; кассовые операции и т.д.

«Цикл движ-я ден. ср-в»

PAGE

PAGE 1

4. цели

и задачи упр-я

3. общ. принципы упр-я

5. ф-ции СУ

6. методы упр-я

7. инфор

мация

8. тех. ср-ва

9. технология упр-я

10. структура

СУ

11. персонал

СУ

1. Система управления

2. процесс упр-я

Изм-я в акционер. кап-ле

Деньги

Дебиторская задолж-ть

Запасы

Фиксирован. активы

Налоги

Дивиденды

Изм-я в пассивах

Проценты

инвестиции

производство

сбор денег от дебит-ов

продажа в кредит

амортизация

Нашли опечатку? Выделите и нажмите CTRL+Enter