Шпоры

Виды организационных структур.

1)Линейная структура – во главе руководитель-единоначальник, единоличное
руководство, все функции управления. Базируется на вертикальном
разделении труда, управление по уровням. 2)Линейно-штабная. Штаб –
функциональная служба в которой работают специалисты., готовят
квалифицированные решения. Рекомендации утверждаются
руководителем-единоначальником. К ним относятся социологическая,
юридическая службы, отделы координации и анализа. Преимущества: более
глубокая подготовка решений, освобождение главного линейного менеджера
от глубокого анализа проблемы, возможность привлечения специалистов и
экспертов. Недостатки: нет взаимосвязей на горизонтальном уровне,
недостаточно четкая ответственность, система взаимодействия по вертикали
– тенденция к чрезмерной централизации. 3)Структура ограниченного
функционализма. Штабы имеют право самостоятельно отдавать определенные
распоряжения нижестоящим звеньям. Круг таких распоряжений ограничен.
Повышение компетентности управления наряду с сохранением единства
распорядительства. Усложнение связей в системе управления.

Структура управления с временными органами. 1)Управление по проекту при
частых перестройках аппарата управления в связи с внедрением новой
техники и технологии. На определенный период создаются органы управления
которые организуют и контролируют выполнение всего проекта освоения
новых технологий (модернизация оборудования, подготовка кадров,
материально-техническое оснащение). Обычно потом трансформируется или
ликвидируется. 2)Матричная структура управления. На определенный срок
для обеспечения реализации экстраординарных целевых программ. Совмещение
линейной и управление по проекту. Линейная – для регулирующего
воздействия по главным направлениям деятельности предприятия. Вместе с
тем ответственный руководитель обеспечивает комплексную реализацию
программы преодолевая внутриорганизационные барьеры, возможные
противоречия в звеньях линейной структуры. Однако на практике порождает
двойное подчинение. Преимущества- возможность быстро реагировать и
адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации;
повышение творческой активности АУП; рациональное использование кадров
за счет специализации различных видов трудовой деятельности; повышение
мотивации деятельности за счет децентрализации и повышения демократичных
принципов руководства; повышение контроля за решением отдельных задач
проекта; повышение личной ответственности за выполнение программы.
Недостатки: сложная структура соподчинения – проблемы с установлением
приоритетов заданий; дух нездорового соперничества между руководителями
программ; трудности в приобретении навыков необходимых для работы по
новому проекту.

Методы управления.

Реализация функций управления осуществляется путем использования
различных методов. Метод управления – это совокупность приемов и
способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных
организацией целей. 3 группы методов. 1)Организационно распорядительные
(ОРМУ, административные)основаны на правах и обязанностях людей на всех
уровнях хозяйствования и управления. Воздействие на субъект на основе
силы и авторитета власти – указы, законы, постановления, приказы,
инструкции и др. они устанавливают ответственность, обязанности, права
каждого руководителя и подчиненного а также каждого звена и уровня
управления. Должны обеспечивать персональную ответственность каждого из
работников управления за исполнение воли вышестоящих органов. 2)ЭМУ.
Прямой экономический расчет основан на централизованном, плановом,
директивном распределении и перераспределении ресурсов в целях
обеспечения макропропорций расширенного воспроизводства. Важен для
ликвидации последствий ЧС, в ряде др. случаев принимает форму субсидий
субвенций, дотаций. Дотации – денежные средства убыточным предприятиям
для покрытия убытков. Субвенции – денежные пособия на целевое
финансирование определенного мероприятия, при нарушении подлежит
возврату. субсидия в денежном или натуральном выражении для физических и
юридических лиц и других стран. Хозяйственный расчет основан на
использовании стоимостных категорий в качестве регулирующих инструментов
и рычагов, соотношение результатов и затрат в производстве и реализации
продукции. 3 вида хозрасчета. Самоокупаемость – безубыточность.
Самофинансирование – прибыль для дальнейшего развития производства и
социального развития коллектива. Полный хозрасчет – самоокупаемость,
самофинансирование и отчисления от прибыли на содержание вышестоящего
органа или государства. Система ЭМУ опирается на все рычаги
хозяйствования: финансы, кредит, прибыль, фондоотдача, рентабельность,
з/п и др. экономические рычаги можно рассматривать по уровням их
преимущественного влияния. Категория з/п – уровень отдельной личности
работника, прибыль, рентабельность – уровень коллектива, фондоотдача,
окупаемость инвестиций экономичность производства – общество.
экономические рычаги можно рассматривать по уровням их преимущественного
влияния. Категория з/п – уровень отдельной личности работника, прибыль,
рентабельность – уровень коллектива, фондоотдача, окупаемость инвестиций
экономичность производства – общество. 3)Социально-психологические
методы представляют собой совокупность специфических способов
воздействия на личностные отношения и связи возникающие в трудовом
коллективе а также на социальные процессы протекающие в нем. Они
основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на
личность с целью превращения административного задания в осознанный
долг, внутреннюю потребность человека. Приемы носят личностный характер
(личный пример, авторитет). Главная цель – положительный
социально-психологический климат в коллективе. Основное средство
воздействия на коллектив – убеждение. Понимание руководителем
биологической природы и внутреннего мира личности помогает ему подобрать
наиболее эффективные формы сплочения и активизации коллектива. Объектом
руководства является взаимоотношения работников. СПМ позволяют
своевременно учитывать мотивы деятельности и потребности работников,
видеть перспективы изменения конкретной ситуации, принимать оптимальные
управленческие решения. 4)Самоуправление – превращение человека, всего
трудового коллектива из объекта управления в субъект. Коллективная
материальная и моральная ответственность побуждает участвовать в
обсуждении всех аспектов хозяйственной деятельности. Обязательное
участие в учете и контроле за мерой труда и потребления, сохранения ТМЦ.
Не только самостоятельное принятие решений, но и их обязательное
выполнение всеми членами коллектива. Личная ответственность за
выполнение решений.

Мотивация.

Под мотивацией понимается процесс стимулирования самого себя и других на
деятельность направленную на достижение индивидуальных и общих целей
организации. Мотивация – это процесс побуждения себя и других к
деятельности для достижения целей организации.

Содержательные теории. Теория Маслоу. Физиологические потребности (от
материального комфорта). Потребности в безопасности и уверенности в
будущем (от стабильности, надежности, безопасности). Социальные
потребности – потребность в причастности к какому-нибудь человеческому
сообществу, группе людей – сознание, взаимодействие, привязанности,
поддержка (от общения, участия в совместной деятельности). Уважения –
самоуважение, личные достижения, признание со стороны других (от
положительной оценки другими людьми). Потребность в самовыражении –
реализация своих потенциальных возможностей (от содержания труда и его
результатов). Человек испытывает потребности разных уровней, но есть
доминирующая. Низшие должны быть удовлетворены в первую очередь. Он
испытывает потребности высших уровней только когда удовлетворены низшие
потребности. Руководитель должен определить доминирующую потребность и
мотивировать ее исполнением. Удовлетворение низшей потребности не ведет
к автоматическому задействованию высшей. Не учитываются индивидуальные
особенности людей.

Теория МаКлелланда делает упор на высшие потребности. Потребность власти
– желание воздействовать на других людей. Потребность успеха –
удовлетворение процессом доведения работы до успешного завершения.
Потребность в причастности – общение, заинтересованность в компании
знакомых, налаживание дружеских отношений.

Двухфакторная теория Герцберга. 2 группы факторов. Гигиенические –
заработок, условия труда, отношения с другими работниками,
информированность о делах на предприятии, стиль руководства, климат на
предприятии, не мотивируют к эффективности труда. Факторы мотивации –
признание и одобрение руководством результатов работы; возможность
продвижения по службе; высокая степень самостоятельности и
ответственности; интересная, сложная требующая творческого подхода
работа – мотивируют к повышению производительности, эффективности труда.

Рекомендации на удовлетворения потребности в общении, принадлежности:
хорошее рабочее окружение; работа, позволяющая общаться; собрания с
подчиненными; старайтесь не разрушать неформальные группы, если они не
вредят организации; условия для неформального общения людей. В
признании уважении: определить формы признания достоинств подчиненных;
более содержательная работа; обучение и переподготовка которая повышает
уровень компетентности; дополнительные полномочия; продвижение вверх;
привлечение к управлению; условия для соревнования групп и сотрудников.
В самовыражении: обучение и развитие для более полного использования
потенциала; сложная и важная работа, требующая полной отдачи; поощрение
и развитие у подчиненного творческих способностей.

Позиционные теории мотивации более современные базируются на том как
ведут себя люди с учетом их восприятия и сознания.

Теория ожиданий Врума. 3 фактора – ожидание (оценка личностью
вероятности определенного события), стимул (побудительная причина,
заинтересованность в совершении чего-нибудь), вознаграждение
(компенсация затрат труда, направленная на удовлетворение человеческих
потребностей. Стимул – усилия приведут к результату; результат повлечет
вознаграждение; вознаграждение достаточно ценное. По отношению мотивации
к труду теория ожиданий рассматривает процесс: «затраты труда
-–результаты – вознаграждение – удовлетворенность им». Руководитель
должен: учить подчиненных получать результаты и создавать для этого
необходимые условия; установить непосредственную связь результат –
вознаграждение; изучать потребности подчиненных чтобы знать какие
вознаграждения имеют для них ценность.

Теория справедливости – соизмерение вознаграждения с затраченными
усилиями и соотношение этого вознаграждения к вознаграждению других
людей выполняющих аналогичную работу. Руководитель должен: установить
размеры оплаты на основе объективной оценки уровня ответственности,
квалификации, сложности, трудоемкости и результативности труда;
разъяснить сотрудникам принципы оплаты.

Модель Портера-Луренса. Включает элементы теории ожиданий и теории
справедливости. 3 переменные – затраченные усилия; способности и
характерные особенности; осознание своей роли в процессе труда. Уровень
затраченных усилий зависит от ценности вознаграждения и от веры в связь
усилия – вознаграждение. Вознаграждение требуемого уровня – внутреннее
(чувство удовлетворения, самоуважения), внешнее (похвала, премия,
продвижение по службе). Удовлетворение – результат внутренних и внешних
вознаграждений с учетом их справедливости. Это мерило ценности
вознаграждения на самом деле. Это оценка будет влиять на восприятие
человека будущих ситуаций. Результаты также зависят от способностей и
характера работника и от осознания им своей роли в трудовом процессе.

Упрощенный механизм мотивации. Потребности. Ожидания. Мотив. Действия и
результаты. Вознаграждение. Оценка степени удовлетворенности ожиданий и
потребностей.

Организационные структуры управления.

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная
совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в
устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как
единого целого. В рамках структуры протекает управленческий процесс,
между участниками которого распределены функции и задачи управления. С
этой позиции организационная структура – это форма разделения и
кооперирования управленческой деятельности, в рамках которой протекает
процесс управления направленный на достижение целей организации. Отсюда
структура управления включает в себя все цели, распределенные между
различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их
выполнению. Элементы структуры управления. Работник управления –
человек, выполняющий определенную функцию управления. Орган управления –
группа работников связанных определенными отношениями состоящая из
первичных групп. Первичная группа – коллектив работников управления с
руководителем, но без подчиненных. Звенья управления – это структурные
подразделения, а также отдельные специалисты выполняющие соответствующие
функции управления или их часть. Уровень управления – совокупность
звеньев управления занимающих определенную ступень в системе управления
организацией. Структура управления характеризуется наличием связей между
ее элементами. Вертикальные связи – связи подчинения, при наличии
нескольких уровней управления. Линейные – по всем вопросам управления.
Функциональные – по определенной группе проблем функциональному
руководителю. Горизонтальные связи – между отделами, согласование, как
правило, одноуровневые. Принципы формирования организационных структур.
Структура управления должна отражать цели и задачи фирмы, быть
подчиненной производству и меняться вместе с ним. Она должна отражать
функциональное разделение труда и объем полномочий работников
управления, которые определяются политикой, процедурами, правилами и
должностными инструкциями и рассматриваются как правило в направлении
более высоких уровней управления. Полномочия руководителя ограничиваются
факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями,
принятыми традициями и нормами. Соответствие между функциями и
полномочиями и квалификацией и уровнем культуры. Требования к
организационной структуре. Оптимальность – рациональные связи при
наименьшем числе ступеней управления. Оперативность – без изменений от
принятия до реализации. Надежность – достоверность передачи информации,
без искажений, бесперебойность связи. Экономичность – нужный эффект при
наименьших затратах; критерий – соотношение затрат к результату.
Гибкость – способность изменятся вместе со внешней средой. Устойчивость
– неизменность ее основных свойств при внешнем воздействии, целостность
функционирования. Организационная структура должна. Обеспечивать
максимальную свободу и инициативу каждого служащего в соответствии с его
опытом и профессиональной подготовкой. Создавать творческую обстановку,
стимулировать выдвижение новых идей, технологий. Система справедливых и
щедрых вознаграждений сотрудников. Учитывать личную ответственность
руководителя и характер вертикальных коммуникаций между руководителем и
трудовым коллективом. Способствовать развитию горизонтальных
коммуникаций. Ограничить рост непроизводительных расходов и
управленческого аппарата.

Понятие коммуникации и ее виды.

Коммуникация – процесс обмена инф-цией. Нужно довести до исполнителей
вознаграждение, которые их ждут в случае выполнения задания. Многие
руководители считают коммуникации главной причиной недостатков в работе
«П». Эффективно работающие руководители, те которые эффективны в
коммуникациях. Они представляют суть комуникац процесса, и понимают как
коммуникация влияет на обмен инфор-цией. Коммуикации:

1. внутренние – делятся на межуравневые коммуникации, и между СП (по
горизонтали). При межуравневых комуникациях инф-ция может передаваться
от низших уровней к высшим (об изменениях приоритетов, новых задачах и
процедурах). Между СП – обмен инф-цией для координации действий. Выгоды
от коммуникации между СП – идут на формирование равноправных отношений.

2. внешние – «П» используют разные коммуникации для установления
контактов с внешним миром (с имеющимися и потенциальными потребителями).
С имеющимися – коммуникации с помощью переговоров и договоров. Большое
значение здесь имеет репутация.

Особое значение – отношение между рук-лем и подчиненным. На них
приходится 2/3 коммуникативной деятельности. Обмен инф-цией здесь связан
с прояснением задач, вовлечением людей в решении задач, с обсуждением
проблем эффективности работы, достижением признания, сов-ние и развитие
способностей подчиненных. Группа может также обсуждать вопросы и без
руководителя. Инф-цию он может получить и виде отчета. Неформальные
комуникации – канал цехов (80%-90%) наиболее точен в отношении не
противоречивой инфор-ции о «П». Менее точны слухи о личностях. Слухи
оказывают как положительное так и отрицательное влияние. Иногда
руководитель сам распределеяет слухи и смотрит какая будет реакция: о
сокращениях, об опозданиях, об изменениях в структуре орг-ции, грядущие
перемещения и повышения.

Формальные и неформальные структуры управления. Формальные ст-ры
создаются по воле руководства для организации производственного
процесса. Задачей этих ст-р явл-ся выполнение конкретных работ в
соответствии с разделением труда в данной организации. Неформальные
ст-ры создаются по воле самих работающих на основе взаимных симпатий,
дружеских отношений. Сила воздействия неформальных групп достаточно
большая в организации и при определенных условиях она фактически может
стать доминирующей и свести на нет усилия руководства. Неформальный
лидер – это специалист, не являющийся официальным руководителем, но в
силу своих личностных качеств, проф навыков пользуется авторитетом в
коллективе и может оказывать существенное влияние на его поведение.

Принципы управления Фойля. Реализ-ция принцип.

Одним из пионеров школы управления был Фойль. Он разделил весь прцесс
управления на 5 осн функций: планирование, подбор и расстановка кадров,
организация и контроль. Американцы его наз отцом мен-та. Его принципы
следует признать результатом управления, »администрирования» Суть
разраб-ых принципов сводится к след-му:

1)разделение труда, единоначалие, равенство, полномочие и
ответственность, централизация и децентралтзация, вознаграждение и
наказание, справедливость, дисциплина, инициатива, корпоративный дух,
подчиненность личных интересам общественным, порядок, комбинация,
координация мен-ров одного уровня, планов, доброта и порядочность,
кооперация, авторитет и ответственность, единство руководства,
стандартизация. 5.Классификация предприятий. 1-по правовому положению:
частные (единоличные) и объединение предпринимателей, в свою очередь
последние делятся на: объединение лиц (командитное товарищество, полное
тов-во), объединение капиталов (акционерное общества, общества с огран
ответ-стью, с дополнительной ответственностью). 2)по характеру
собственности: частные, государственные, кооперативные) 3)по
принадлежности капиталла (иностранные, национальные, смешенные) 4)по
характеру хозяйст-х отношений: картели, синдикаты, пу –вся прибыль в
одно) трест, концерн, промышленный холдинг 5)в зависимости от цели:
малые, средние, большие. 6)в зависимости отцелей: комерческие,
некомерческие.

Понятие структуры «П», произв структуры и орг стр

Структура с латин языка – строение, единство устойчивых взаимосвязей
между элементами. Каждый материальный объект обладает множеством внешних
и внутренних связей и способностью переходить из одного состоянния в
другое (каждый мат объект может менять свою струк-ру) Структура пред-я
определяет место отдельных работников и подразделений при сложившейся
кооперации труда. Это каркас, на кот строятся и взаимоотношения. Хорошая
структура пред-е способствует выполнению целей, стоящих перед пред-ем,
хотя не гарантируется их достижение. Плохая – гарантирует провалы. ОБЩАЯ
ст-ра делится на: производственную и организационную ст-ру управления.
Организ-ная струк-ра управления – это совокупность работников
управления, их соподчиненность и связь ОСУ – упорядоченная совокупность
элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях,
обеспечивающих их функционирование и развитие как одного целого.
Элементами ст-ры управ-я явл отдельные работники, службы и др звенья
аппарата управления. Отношения между ними поддерж-ся благодаря связям,
которые делятся на: вертикальные и горизонтальные. Гориз-ные носят
характер согласования и явл-ся одноуровневые (между нач цехов). Вертик –
это связи подчинения и необходимость в них возникает при иерархичности.
Связи в орг СУ могут носить линейный и функциональный характео. Линейные
– отражают движением управл решений и информации между линейными
руководителями. Функциональные – имеют место по линии движения
информации и управл решений по отдельным функциям управления.
Функциональные руков-ли дают указания по опред-ным вопросам. В рамках
ОСУ протекает управлен-кий процесс ,процесс принятия решений и движение
информации ОСУ можно рассматривать как форму разделени труда и
кооперации управленческой деятельности в рамках кот происходит процесс
управления. Функция управ-я – это содержание упр-я, ОСУ-его форма.
Деятельность, направленная на достижение цели – это функция, аппарат –
это ОСУ.

Характеристика дивизиональных структур управления.

Переход к дивизиональным структурам – позволяют организации уделять
конкретному продукту, потребителю или региону столько же внимания,
сколько и небольшая организация, выпускающая один продукт или
ориентированная на 1 потребителя, что позволяет быстрее адаптироваться к
меняющейся внешней среде. Недостатки: увеличение затрат из-за
дублирования функций, недостаточное общение между специалистами разных
отделов, слабые связи с головным предприятиями.

Характеристика программно-целевых и матричных структур управления.

Поиски, новых методов обоснования управл решений, оценки достигнутых
результатов, более эффективного использования мат и трудовых ресурсов,
правильного соотношения централизации и децентрализации в управлении
привели к созданию так называемых программно-целевых структур. Сущность
ПЦС заключается в том, что они базируются на комплексном управлении всей
производственной системой в целом как единым объектом, ориентированным
на отдельную цель. Одной из разновидностей ПЦС является новая форма –
«внедрение нововведений». Она предназначена для тех орг-ций, где пр-во
продукции осущ в широком диапазоне выпускаемой номенклатуры. Сущность ее
заключается в том, что планирование и введение различных новшеств в
технологию разработки принципиально новых видов изделий, а также их
реализации полностью возлагаются на группу нововведений. Такая орг-ция
работы позволяет руководителям функциональных подразделений
сосредоточить внимание на выполнении обязательных текущих дел, менее
сложных, но имеющих, однако, большой удельный вес в годовой
производственной программе. Это обеспечивает определенную гибкость и
оперативность в управлении. Тем не менее, не исключена возможность
дублирования функций в нескольких группах. Внедрение нововведений
требует также четкой системы связей между группами и внешней средой, в
противном случае работа организации не достигнет научного уровня
эффективности.

Матричная – это комбинация двух видов структур по функциям и по
продукту. Пример: разрабатывается 4 разных продукта за каждый из которых
отвечает отдельных руководитель. Каждый выполняет цепочку функций от
создания нового продукта до его пр-ва и продажи. Здесь имеется двойное
подчинение руководителю проекта и руководителю функционального отдела.
Руководитель функционального отдела принимает участие в орг-ции,
контролирует ход работы, сроки. Менеджер по продукту отвечает за
интеграцию всех видов деятельности, за стратегию проекта и рез-ты
работы.

История развития М. И его школы

Как наука М. Появилась 100 лет назад, а в начале века Ф.Тейлор
сформулировал и опубликовал принципы управления. Школы М.: 1) школа
научного управления (рационалистическая школа) 1885-1920 – Тейлор,
Гилберт, Гаитт. Основной принцип, главная идея – рационализация труда в
трудовом производстве плюс материальная заинтересованность рабочих ведут
к повышению производительности труда; 2) административная
(поведенческая) школа – 1920-50 г.г. – А.Файоль, Урвик, Вебер. Основная
идея – существуют “универсальные” принципы управления, применение
которых гарантирует успех в любой организации; 3) школа человеческих
отношений (1930-50г.г.) Мейо, Фоллетт, Мслоу – для эффективного
достижения целей организации необходимо и достаточно наладить
межличностные отношения между работниками; 4) поведенческая школа
(1950-настоящее время), представители – Арджирис, Лайкерт, Мак-Грегир,
Блейк – “эффективность достижения целей организации требует
максимального использования человеческого потенциала на основе данных
психологии и социологии; 5) количественная школа (1950-настоящее время)
– Винер, Акофф, Берталанфи – оптимальные управленческие решения ищутся с
помощью компьютеров на основе использования математических моделей
ситуации.

Так сформировалась современная наука, применение принципов которой на
практике приносят повышение эффективности производства. Символический
ключ М. “цели человек-эффективность”. Золотое правило М.: “эффективный
М., обеспечивающий выживание и успех в условиях рыночной конкуренции,
требует ориентации на человека: во внешней среде – на потребителя, во
внутренней – на персонал”

В науке современного М. Выделяются следующие черты: 1) системный подход
к управлению; 2) ситуационный принцип управления; 3) определяющая роль
организационной культуры; 4) механизация и автоматизация управленческих
процессов; 5) демократизация управления; 6) интернационализация М.

Системность в М.

Система – совокупность отдельных элементов, рассматриваемых во
взаимодействии как единое целое. Системность присутствует во всех
элементах управления. Различные системы, используемые для обеспечения
планирования, контроля, организации, мотивации, принятия решений, –
самый действенный инструмент фирмы.

Система целей включает деловые установки, принципы, духовные ценности,
долгосрочные цели.

Система планирования компании в целом. Уровни планирования:
1)стратегические планы; 2)тактические планы; 3)оперативные планы;
4)анализ, разработки, маркетинг.

Система показателей, к которым стремится фирма: 1)рост фирмы;
2)рентабельность; 3)платежеспособность; 4)доля рынка; 5)гибкость,
устойчивость.

Система факторов успеха фирмы, например: 1)выбор продукта с потенциалом
роста; 2)выбор продукта с высокой конкурентоспособностью.

Система показателей деятельности фирмы: экономичность, действенность,
качество; производительность; условия труда, инновативность;
прибыльность.

Система контроля, система мотивации.

Системы управления – системы, реализующие процесс управления для
достижения целей.

Система управления организацией:

Система управления состоит:

из субъекта управления – управляющая часть системы, которая вырабатывает
управляющие воздействия и подает их на объект;

объекта управления – управляемая часть системы, представляющая собой
часть системы, состояние которой приводится к желаемому результату.

Если субъект управления управляет собственными действиями, то есть
субъект и объект являются одним целым, то в этом случае мы имеем дело с
самоуправлением.

Сущность организационной и управленческой структуры

В любой фирме существует горизонтальное и вертикальное разделение труда.
Причиной этого является специализация – повышается эффективность.
Структура системы управления представляет собой в самом простом виде
субъект управления, воздействующий на объект управления. Субъект
управления – это управляющая часть системы, она вырабатывает управляющие
воздействия и подает их на объект. Это top-менеджмент, а также
исполнительные руководители. Объект управления – управляемая часть
системы управления – это часть системы управления, состояние которой
приводится к желаемому результату. Объект и субъект управления появились
по причине разделения труда: 1)по управленческим функциям; 2)по
исполнительным функциям.

Часть кибернетики, которая изучает процессы управления в экономике,
называется “экономической кибернетикой”, основоположник – американский
ученый Норберт Винер. Кибернетика исходит из единой схемы управления,
характерной для всех форм и видов. Согласно этой схеме субъект
управления вырабатывает управляющее воздействие в виде повеления,
команды, сигнала, которое передается объекту управления. Объект
управления, воспринимая управляющее воздействие, изменяет свой образ
действия в соответствии с сигналом о том, что объект выполнил команду,
субъект узнает, получая обратную информацию по каналу обратной связи. В
зависимости от этой информации субъект вырабатывает новые управленческие
воздействия. Канал обратной связи может быть зрительным, слуховым,
телефонным, в виде электрических сигналов, письменных отчетов. Обратная
связь гарантирует контроль. В качестве субъекта выступают хозяйственные
руководители, органы управления. В качестве объекта – трудовые
коллективы, отдельные работники, факторы производства, природные
ресурсы, научно-технический и информационный потенциал. Управляющие
воздействия регулируются законами, указами, планами, программами,
постановлениями, рекомендациями, инструкциями и финансовыми стимулами,
моральным воздействием. Обратные связи – это результаты непосредственных
наблюдений и контроля со стороны субъекта управления, статистическая и
текущая отчетность, бухгалтерская документация.

Организационная структура – форма управления, представляющая собой
механизм и способ разделения труда и кооперации труда.

Постановка вопроса о методах управления

Управленческие отношения – это отношения верхов и низов, начальников и
подчиненных. Методы управления, являющиеся инструментом воздействия
субъекта на объект и одновременно способом их взаимодействия. Постановка
вопроса о методах управления – это постановка вопроса об управленческих
взаимоотношениях структурных подразделений системы управления.

Существует 3 вида методов управления. 1)командный; 2)экономический;
3)социально-психологический.

Приоритетное положение того или иного метода в организации придает ей
черты, характерные для данного метода.

В практике вопрос распределения приоритетов между этими методами очень
важен, потому что эффективность организации определяется 1)системой
методов управления; 2)механизмами управления.

Характеристика методов управления

Методы управления являются инструментом взаимодействия субъекта на
объект и одновременно способом их взаимодействия. Существует 3 вида
методов управления: 1)командный; 2)экономический;
3)социально-психологический.

1)Метод командный. Используемые механизмы:

Административные: приказ, распоряжение, указание. Нормативные: закон,
положение, инструкция, план, спущенный сверху и обязательный для
выполнения. Экономические: процент выплачиваемой прибыли, цена продукта
(назначенная), зарплата (назначенная), материальные санкции,
установленные сверху. Социально-психологические: выговор, объявленный в
приказе, награждение грамотой по распоряжению руководства, благодарность
в приказе, план социального развития коллектива и мероприятий по его
реализации.

2)Метод экономический. Механизмы: договорной процент отчисляемой
прибыли, договорная цена продукта, договорная зарплата, материальные
санкции, предусмотренные договором.

3)Социально-психологический метод. Механизмы также договорные:
убеждение, критика, информирование, выступление руководителя перед
людьми.

При командном методе управления – отношения субъекта и объекта – власти
и подчинения. Основные достоинства метода: 1)обеспечивается единство
воли руководства в достижении цели; 2)не требует крупных материальных
затрат; 3)в малых организациях оперативно достигаются цели и
обеспечивается быстрая реакция на изменение внешней среды. Недостатки
метода следующие: 1)подавляется инициатива, творческая работа;
2)отсутствуют действенные стимулы труда и могут возникать антистимулы;
3)в крупных организациях: а)менеджеры не заинтересованы в повышении
компетентности, поэтому она в дефиците; б)обюрокрачивается аппарат
управления; в)требуется громоздкая система контроля.

Экономические методы управления – отношения субъекта и объекта –
договорные – товарно-денежные. Характеризуются: 1)свободой субъекта и
объекта, достаточной для реализации их интересов в договорном процессе;
2)выполнение договорных обязательств. Достоинства метода: стимулируется
проявление инициативы, реализуется творческий потенциал работников на
основе удовлетворения материальных потребностей. Недостатки: остаются
неудовлетворенными многие потребности, лежащие вне сферы материального
интереса, что снижает мотивацию.

3.Социально-психологические методы – управленческие отношения субъекта и
объекта договорные без материальной основы. Условия реализации: одна из
сторон инициирует договорной процесс, вторая не отвергает его.
Достоинства метода: 1)включаются механизмы трудовой мотивации, не
связанные с удовлетворением материальных потребностей; 2)практически не
требуются материальные затраты. Недостатки: 1)не используются стимулы,
опирающиеся на материальные потребности людей; 2)трудно прогнозировать
результаты.

Целеполагание в планировании

Планирование – постановка целей и разработка путей их достижения.

Цель организации представляет собой направление, в котором
осуществляется ее деятельность. Основные цели воздействуют на стратегию,
которая влияет на структуру, систему управления и саму деятельность.
Таким образом, цель – есть “контур” плана. Цели образуют собой
иерархическую систему. Основные базовые цели, в направлении которых
действует фирма при планировании параметров эффективности: рост,
рентабельность, платежеспособность, доля рынка, гибкость, устойчивость.

При определении стратегии рассматриваются промежуточные цели и факторы
успеха фирмы, например: 1)выбор продукта с потенциалом роста; 2)выбор
продукта с высокой конкурентоспособностью и большой долей на рынке.
Система показателей, к которым стремится фирма: экономичность,
действенность, качество; производительность; инновативность;
прибыльность.

Дерево целей – совокупность целей, увязанных в иерархическую систему.
Противоречие в целях может быть таким: краткосрочные цели могут не
совпадать с долгосрочными; общие цели могут не совпадать с частными;
могут не совпадать цели организации и внешней среды; организации и
внутренней среды. Поэтому для успеха организации цель должна:
1)соответствовать системе ценностей, принятых в организации;
2)обеспечиваться адекватными ей средствами; 3)не противоречить целям
более высокого порядка; 4)быть реально осуществимой; 5) достигаться
способами, обеспечивающими эффективность с учетом возможных побочных
эффектов; 6)формулироваться доступно, конкретно, ясно, кратко,
однозначно пониматься; 7)сложные цели должны быть структурированы и
образовывать дерево целей, отвечающих требованиям эффективности.

Потребности человека.

Американский Исс-тель ,психолог Абрахам, Маслоу (Пирамида Маслоу или
иерархия потребностей по Маслоу) выделил 5 структурных уровней, в
настоящее время – больше

Самовыражение

Уважения

Социальные

Вторичные

Безопасности и защищенности

Физиологические Первичные

Современная пирамида:

1 уровень – физиологический (явл. необходимыми для выживания,
потребность в еде, воде, отдыхе, и сексуальн. потребности)

2 уровень – безопасности и защищенности (защита от физ. и психол.
опастностей со стороны окружающего мира и уверенность в том ,что
физиолог. потребности будут удовлетв. в будущем – покупка страхов.
полиса или поиск надежной работы с хорош. видами на пенсию)

3 уровень – социальные (потребности общения), это понятие вкл. чувство
принадлежности к чему или кому либо, чувство, что тебя принимают другие,
чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки)

4 уровень – уважения (вкл. личные достижения, уважение со стороны
окружающих, признание)

5 уровень – познавательные

6 уровень – эстетические

7 уровень – самовыражения, самоактуализации (потребность в реализации
своих потенциальных возможностей в росте как личности)

Другие не согласились с пирамидой Маслоу

Потребности не вошедшие в пирамиду Маслоу:

ощущение собст. значимости

материальные

власти (оказывать влияние на др.)

потребность достижения успеха

избегания неудач

уверенность в будущем

любви

религиозные потребности

садистские и т.д

Функция контроля в менеджменте

Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.
Контроль – это непрерывный процесс совпадающий в своем развитии с
производственным циклом.

1.Контроль очень важен для успешного функционирования организации.

2.Без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо
групп становится невозможно.

3.Контроль необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем
раньше сем они станут слишком серьезными.

4.Контроль используется для стимулирования успешной деятельности.

5.Контроль необходим для борьбы с неопределенной ситуацией как
внутренней так и внешней. Неопределенность: изменение законов,
социальных ценностей, технологии, условий конкуренции и др.

6.Контроль предупреждает возникновение кризисных ситуаций. Функция
контроля – это такая характеристика управления, которая позволяет
выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность
организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Любая
организация обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои
ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей
организации.

7.Контроль поддерживает все то, что является успешным в деятельности
организации.

8.Широта контроля. Контроль должен быть всеобъемлющим.

Виды контроля:

1.Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ.
Основными средствами осуществления предварительного контроля является
реализация определенных правил, процедур и линий поведения.
Предварительный контроль используется в трех областях – по отношению к
человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

2.Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения
работ. Объектом является подчиненные сотрудники.

3.Заключительный контроль основывается на обратной связи. Управляющие
системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, то есть
руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним
элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и
характер ее работы.

Нашли опечатку? Выделите и нажмите CTRL+Enter