.

психология и управление катр 6

Язык: русский
Формат: реферат
Тип документа: Word Doc
0 1033
Скачать документ

Комплексная Аттестационная Работа № 6

Кому: Литвину Н. А.

От: Тимаковой А. В. 4 МДВ

Задание 1 (вопрос оценивается 25 баллов)

Рассмотрите приведённую ниже ситуацию и ответьте на вопросы.

Компания «Мастер Турс» – на сегодняшний день является одним из самых
крупных российских туроператоров. Основные направления деятельности
компании – Испания, Кипр, Таиланд, Андорра, круизы по Средиземноморью,
странам Северной Европы.

Когда компания только начинала свой бизнес, в её штате было всего 5
человек, сейчас же только в управлении центрального офиса работает около
60 сотрудников. Компания имеет три офиса в Москве, а также филиалы в
Ярославле, Санкт-Петербурге. Ротация кадров велика. Многие сотрудники
работают со дня основания фирмы. Причиной тому служит достаточно высокая
заработная плата, благоприятный климат в коллективе. В «Мастер – Турс»
работают профессионалы в области туристического бизнеса., это
маркетологи, специалисты по рекламе, переводчики. Основную жолю
персонала составляют туроператоры. Каждый сотрудник фирмы несёт
персональную ответственность за той или иной участок работы.

Представьте себе, что вы работаете маркетологом туристической компании
«Мастер Турс». Многие задачи вашего подразделения усложнились, в связи с
выходом вашей компании на новые рынки, так как последние два года
компания в плотную занималась диверсификацией бизнеса, то есть
разработкой новых направлений, поиском свободных, незанятых ниш на
рынке.

На прошлой неделе Президент «Мастер Турс» Воронин Владимир Сергеевич
объявил о грядущих изменениях компании. В частности им был подписан
приказ о создании департамента по связям с общественностью. Согласно
приказу в департамент передаются функции рекламы, маркетинга. На
должность заместителя генерального директора и руководителя департамента
по связям с общественностью была назначена Татьяна Сергеева, ранее
занимающая должность директора небольщ9ой турфирмы. Согласно информации,
полученной от президента, Татьяна Сергеева в туристском бизнесе с 1992
года, знакома со всеми участками работы турфирмы. До назначения на
должность Генерального директора работала начальником отдела рекламы.
Никто из наших коллег лично не знаком с Татьяной Сергеевой. Но ведущие
менеджеры вашего отдела не довольны назначением на столь высокую
должность человека со стороны. По их мнению, большой опыт Сергеевой в
туристском бизнесе не является доказательством её компетентности в сфере
формирования общественных отношений. Также высказываются опасения, что
будет произведён пересмотр бюджета маркетинга компании, и финансирования
многих ваших проектов будет производиться по остаточному принципу. К
тому же ваш отдел теряет самостоятельность, так раньше он был подчинён
Президенту.

Вопрос

Что на ваш взгляд должна в этой ситуации предпринять Татьяна Сергеева?

Мы часто планируем внедрение новой техники или какой-либо системы. Но не
всегда планируем введение новых людей. Как будут выглядеть наши
действия, когда в цех привезут новый станок? Тогда всё будет готовиться
заранее: фундамент зальют, необходимые коммуникации проложат. Каждый
проявит желание дать конкретный совет и предложение. Станок в центре
внимания. Никто не будет отрицать, что всё это требует больших
инвестиций. Но задумывались хоть раз, что устройство на работу нового
работника точно также связано с такими же затратами?

В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное
приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение
работника в новые профессиональные и социально- экономические условия
труда. Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более
производительным, является профессиональная адаптация в коллективе. Если
новый руководитель заинтересован в успехе на новом рабочем месте, он
должен всегда помнить, что организация – это общественная система, а
каждый работник – это личность. Естественно, что когда новый человек
приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретённые опыт и
взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки.

Первым делом Татьяне Сергеевне нужно сделать всё возможное, чтобы
изначально не возник конфликт между личностью (Татьяной Сергеевной) и
группой (новый коллектив). Такой конфликт проявляется как противоречие
между ожиданиями и требованиями отдельной личности и сложившимися в
группе нормами проведения труда. Такой конфликт возникает из-за
неадекватности стиля руководства уровню зрелости коллектива, из-за
несоответствия компетентности руководителя и компетентности специалистов
коллектива, из-за неприятия группой нравственного облика и характера
руководителя.

Следующим шагом Татьяны Сергеевны, на мой взгляд, должно стать общее
собрание со всеми сотрудниками, представиться, рассказать о себе.
Проинформировать всех работников о политике, стратегии и перспективах
работы нового департамента по связям с общественностью, а так же о
состоянии дел других подразделений. Далее необходимо принять меры по
сближению коллектива, к примеру, корпоративный отдых.

2. Какие предложения по улучшению ситуации в вашем отделе Вы могли бы
внести?

Для того чтобы избавиться от опасений со стороны ведущих менеджеров,
что будет произведён пересмотр бюджета маркетинга компании, и
финансирования многих проектов будет производиться по остаточному
принципу, нужно создать различные кореспонденские счета (для защиты
отдела). Не терять зря времени и определить важнейшие проблемы, решение
которых обеспечит наибольшую эффективность работы, главное чтобы эти
задачи были в рамках компетентности, не требовали дополнительных
ресурсов и принесли ощутимые результаты в короткие сроки. Жёсткий
контроль выполнения плана может вызвать недовольство исполнителей, но
когда деятельность начнёт приносить ощутимые результаты, а тем более
выплату премий, то коллектив поддержит эти инициативы. Стратегия
проведения реформ на фоне конкретных дел позволит руководителю
бесконфликтно установить деловые и доверительные отношения с
коллективом, подтвердить свою квалификацию и сделать первый шаг к
истинному лидерству.

Задание 2 (вопрос оценивается в 25 баллов)

Представьте себе, что Вы начальник отдела. Каждый день Вы решаете
психологические проблемы. Ниже приведены конкретные ситуации, требующие
Вашего внимания.

Укажите, какие решения вы примете. Определите с помощью решётки
Блейка-Моутона Ваш стиль руководства.

Ситуация 1

Ваш непосредственный начальник, минуя Вас, даёт задание вашему
подчиненному, который уже занят выполнением срочной работы. Вы и ваш
начальник считаете свои задания неотложными. Как Вы поступите в данной
ситуации?

Ситуация 2

Между вашими подчинёнными возник конфликт, мешающий им успешно работать.
Каждый из в отдельности обращается к Вам, чтобы Вы приняли его сторону и
разрешили конфликт. Какова Ваша позиция в данной ситуации?

Ситуация 3

Один из членов вашего коллектива заболел. Каждый сотрудник очень занят
срочной работой. Работа отсутствующего также должна быть выполнена в
срок. Как Вы поведёте себя в данной ситуации?

«Управленческая решётка» руководства Блейка и Моутона.

Что такое «решётка» менеджмента? Каждый управляющий должен знать свою
«решётку», она поможет иметь правильную ориентировку, четче определить
цели, повысить квалификацию. Р. Блейк и его сотрудница Джейн С. Мутон
уже давно, до получивших сегодня признания идей «гуманизации», пришли к
выводу, что любой результат достигается в «силовом поле» между
производством и человеком. Первая «силовая линия» ведёт к максимальному
объёму производства, выражающемуся в разных формах товаров и услуг.

Постоянными целями здесь являются максимально высокий объём прибыли,
снижение издержек производства и т.п. если при этом пытаться повысить
производительность любой ценой без оглядки на сотрудников, то это может
привести к плачевным результатам. Вторая «силовая линия» направлена на
человека. Она нацелена на то, чтобы условия труда в наибольшей степени
отвечали его потребностям и желаниям. Хорошее самочувствие и
удовлетворение работой – вот вторая цель. Между этими двумя «силовыми
линиями» есть определённое противоречие. При этом образуется некое
«поле», как это показано на рисунке:

«Управленческая решётка» стилей руководства

Высокая

1 5 9

Низкая Ориентация на задачу

Блейк и Мутон выделили по девять градаций на каждой «силовой линии», что
позволило определить пять характерных типов управленческого поведения,
каждый из которых может быть обозначен цифрами.

Код 9.1 обозначает, «жесткий» курс администратора, для которого
производственный результат – всё, человек – в лучшем случае,
исполнитель, а по существу никто. Естественно, что в таких условиях
работа никому не приносит удовлетворения, поэтому каждый пытается уйти
под любым предлогом из-под постоянного давления. Ответ «жестокого
администратора» – повсеместный контроль. Большую часть его времени
поглощают функции надзора. Реакция сотрудников на такое руководство
состоит в отказе от участия в поисках решения стоящих проблем, от
готовности разделить ответственность. Эта позиция, в свою очередь,
укрепляет «жестокого администратора» в его пренебрежительном отношении к
сотрудникам. Сам он постоянно находится в стрессовой ситуации. В
результате «руководящее давление» всё более усиливается. Текучесть
кадров нарастает, уходят лучшие, многие заболевают или сказываются
больными. Управляющий типа 9.1. – авторитарный руководитель. Его
противоположность – руководитель (см. рисунок «Управленческая решётка»),
ориентированный на тип управления 1.9. Этот стиль управления ставит на
первое место человеческие отношения, производительность оказывается на
втором плане. Девизрм становится утверждение, что и на предприятии надо
оставаться «человеком». Не упускается возможность просто поболтать за
чашечкой кофе, поделиться своими сомнениями.

Руководитель типа 1.9 – демократ. Многие сотрудники будут прославлять
созданную им атмосферу в коллективе. Конфликты, насильственно
подавляемые руководителем 9.1, оказываются под сукном у руководителя
1.9. конфликты нарушают установленную им гармонию всех со всеми. Это
руководитель – мастер компромиссов. Он стремится к консенсусу.

Обратимся к центру «решётки». Управляющие, соответствующие этому
положению, стремятся к надёжному среднему уровню, их удовлетворяет и
средний результат. Их девиз: «Не хватать звёзд с неба». Не слишком
высокого они мнения и об успехах «гуманизации». Волшебная формула –
компромисс. «Жёсткие» и «мягкие» руководители перегибают палку – нужна
золотая середина. Однако результаты « решётки» позволяют оценить
результаты и такого управления: 50%возможны при половинной
заинтересованности в труде. Если возникают конфликты, разные взгляды на
развитие производства, то решения, по возможности, принимаются
демократическим путём.

Следующий тип управляющего 1.1. эти люди ни к чему не стремятся – ни к
производственным результатам, ни к установлению гуманных условий
производства. Возможно ли , чтобы такие люди занимали руководящие посты?
Вряд ли. Но подобное отношение встречается и со стороны обычных
сотрудников: работать так, чтобы не быть уволенным и не заботится ни о
ком и не о чём. При этом социальные требования и пиёмы, позволяющие
полностью использовать услуги социальной сферы, хорошо известны этому
кругу лиц. Подобное отношение чаще всего является реакцией на
неправильный стиль управления, обозначенный 9.1. во-первых, давление
вызывает противодействие, а во-вторых, почему, собственно, надо быть
гуманнее своего шефа – он-то ни во что не ставит своих сотрудников.

9.9 – это идеал: наивысшие результаты при максимальном учёте
потребностей людей. Достижим ли он? Блейк, Мутон и другие сторонники
«решётки» менеджмента убеждены в том, что не только можно, но и нужно
его достигать. Ключ к этому – в реальных человеческих потребностях,
которые состоят не в ничегонеделании, не в совместном чаепитии или
проведении свободного времени, а в мотивациях. Как эмпирически доказал
американский психолог Ф. Херцбегр, успех, признание, оптимальная
организация труда и перспективы роста – основные из возможных мотивов.
Человек практического склада самореализуется в результатах своего труда.
Стиль управления 9.9 состоит в умении так построить работу, чтобы
сотрудники видели в ней возможности самореализации и подтверждения
собственной значимости. Если же при этом будут ещё и созданы условия
работы, позволяющие им наилучшим образом использовать свои возможности,
то идеал позиции кажется не таким уж недосягаемым. Стиль 9.9 – это
руководитель группы (команды).

Ситуация 1

Ваш непосредственный начальник, минуя Вас, даёт задание вашему
подчиненному, который уже занят выполнением срочной работы. Вы и ваш
начальник считаете свои задания неотложными. Как Вы поступите в данной
ситуации?

Я считаю, что мой подчинённый в первую очередь должен поставить меня в
известность о сложившейся ситуации. Далее я связываюсь со своим
непосредственным начальником и исходя из конкретной ситуации принимаю
решение: либо перепоручаю работу, которую дал начальник, выполнить
другому работнику, либо говорю какую работу нужно выполнить в перёд. В
крайнем случае работу можно выполнить самому. Ведь для вышестоящего
руководства не важно кто выполнит работу, а важнее итог – выполнение
работы в нужный срок.

Ситуация 2

Между вашими подчинёнными возник конфликт, мешающий им успешно работать.
Каждый из них в отдельности обращается к Вам, чтобы Вы приняли его
сторону и разрешили конфликт. Какова Ваша позиция в данной ситуации?

Конфликт – это противоречие, возникающее между людьми в связи с решением
тех или иных вопросов социальной и личной жизни. Люди могут иметь
различные взгляды, суждения о какой-либо проблеме, и это мешает их
слаженной работе. Но противоречия, затрагивающие интересы, статус,
моральное достоинство личности или группы, ведут к возникновению
конфликта. Конфликты создают напряжённые отношения в коллективе,
переключают внимание сотрудников с непосредственных забот производства
на «выяснения отношений», тяжело сказываются на их нервно-психическом
состоянии. И всё же конфликты могут обладать не только разрушительной,
но и созидательной, когда их разрешение ведёт к улучшению условий труда,
технологий, управленческих отношений. Во многих случаях конфликт
формирует и утверждает определённые ценности, объединяет
единомышленников, играет роль предохранительного клапана для безопасного
и даже конструктивного выхода эмоций.

Я считаю, что нужно собраться всем вместе и обсудить суть проблемы,
найти причину, из-за которой появился данный конфликт. Далее, исходя из
конкретной ситуации, поставить вопрос о примирении сторон в ближайшее
время, в противном случае перевести их в разные смены или в разные
подразделения, или не давать совместную работу.

Ситуация 3

P R T I  

?????o

?????e?,-V”A’A’&,(,D/F/H/J/ae/X7Z7\7^7`7b7d7f7h7j7l7n7p7r7t7v7oeeeeeeeee
essssssssssssssssssssssssssssss

gdG=o

?????3/4

?????????3/4

??????????

?????????w

“ой работой. Работа отсутствующего также должна быть выполнена в срок.
Как Вы поведёте себя в данной ситуации?

В жизненных ситуациях есть несколько способов разрешения данной
проблемы:

1. Совмещение работы другим сотрудником (за определённую доплату);

2. Снять часть наименее срочной работы с сотрудников;

3. Работа в вечернее время ( оплата по двойному тарифу)

4. Ввести в штат сменного(временного)сотрудника.

Из этих четырёх способов я придерживаю первого т.е. дам выполнять работу
сотруднику в рабочее время за определённую доплату, которая будет
оговариваться в приказе о совмещении или на крайний случай сама буду
выполнять эту работу.

Задание 3 (вопрос оценивается в 20 баллов)

Объявлен конкурс на замещение вакантной должности директора
туристической фирмы «Алый парус». Краткая характеристика фирмы:

Численность работающих – 28 человек.

Фирма работает рентабельно, однако средняя зарплата сотрудников на 20%
ниже аналогичной по региону.

Есть три неформальные группы, конфликтующие между собой (чаще всего
из-за распределения премий).

Стиль руководства прежнего директора – авторитарный.

Значительная сезонность к работе фирмы.

Недостаточная активность сотрудников при обслуживании клиентов.

До сего времени не уделялось должного внимания изучению сегментов
туристического рынка.

По вине руководителя в отчётном году были уплачены значительные штрафные
санкции.

Фирма работает по следующим направлениям; Кипр, Греция, Франция.

Фирма находится по адресу ул. Энергетическая д. 4 тел. 36-16-40.

Вам необходимо, определить критерии первичного отбора кандидатов,
указать источники привлечения кандидатов, какие документы и материалы
должен предоставить кандидат при обращении о приёме на работу, составить
текст рекламного обращения о имеющейся вакансии.

В настоящее время происходит переход к активным методам отбора
персонала, нацеленным на привлечение в организацию как можно большего
числа соискателей, удовлетворяющих требованиям.

Совершенствуется процедура самого подбора. В прошлом руководитель не
редко выбирал работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою
интуицию и опыт, а также на рекомендации (характеристики) с прежнего
места работы.

Частые ошибки приводили к увольнению работника и его заменой новым.
Такой подход в современных условиях становится не только неэффективным с
точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе,
но и попросту дорогостоящим. Работники кадровых служб давно ощущали
потребность в более обоснованных и надёжных процедурах отбора.

Повышение эффективности и надёжности отбора связывается с
последовательным поведением проверки деловых и личных качеств кандидата,
основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках
информации. Отбор кандидатур происходит поэтапно. Каждый раз отсеивают
тех, у которых обнаружены явные несоответствия предъявляемым
требованиям.

Одновременно проверяются, по возможности объективно фактические знания и
степень владения кандидатом необходимыми производственными навыками.

Таким образом, формируется сложная многоступенчатая система проведения
отбора персонала. Решение о принятии на работу, согласно оценкам
специалистов, акция не только существенная, но и имеющая далеко идущие
последствия. В её эффективности заинтересованы как общество в целом,
отдельные предприятия, так и конкретные индивиды.

Этапы и участники процесса подбора персонала:

1.Формирование заявки.

2. Выбор способа привлечения персонала.

2.1 Анализ собственной базы.

2.2 Размещение информации о вакансии в СМИ(газеты, телевидение, радио).

2.3 Размещение информации о вакансии в интернете.

2.4 Привлечение к подбору кадровых агентов.

3. Привлечение персонала.

4. Отбор резюме или анкет по признакам: пол, возраст, образование, опыт
работы.

5. Интервью специалиста по кадрам – презентация вакансии, предприятия,
детализация сведений об опыте, оценка профессиональных личных качеств,
мотивации кандидата, тестирование интеллектуальных способностей и
профессиональных знаний кандидата. Подготовка заключения о кандидате.
Выбор финальных кандидатов. Организация встречи финальных кандидатов с
начальником СУП и /или руководителем организации.

6. Интервью начальника СУП с кандидатом.

7. Собеседование кандидата с руководителем организации.

8. Дополнительные групповые или индивидуальные оценочные мероприятия
(Ассессмент-центр) – отбор по показателям: управленческие компетенции,
лидерские качества, соответствие корпоративной культуре предприятия,
профессиональные навыки и знания ( решение кандидатам практических
задач, составление проектов и т.п.)

9. Проверка СБ.

10. Предварительный медицинский осмотр.

11. Оформление трудовых отношений.

12. Выход на работу.

Туристическая фирма «Алый парус»

Заявка на подбор персонала

(руководители, специалисты, служащие)

Общая информация:

1. Название организации Туристическая фирма «Алый парус»

2. Ф.И.О. контактное лицо Тимакова Анна Владимировна

3.Контактная информация (тел., адрес эл. почты) ул. Энергетическая д.4

тел. 36-11-40

Описание вакансий:

1. Название должности Директор туристической фирмы

2. Основные должностные обязанности Набор персонала, расчёт тур пакетов,
организация рекламной поддержки, посещение всех выставок и заключение
договоров с партнёрами, поиск партнёров и нахождение с ними
взаимовыгодных предложений сотрудничества.

3. Количество подчинённых 28

Условия труда:

1. Причина открытой вакансии

(нужное отметить) – введение новой ставки, должности

– на период декретного отпуска

– увольнение сотрудника

– другое

(укажите)

2. График работы

С 9.00 до 18.00

3. Испытательный срок Да (2 месяца)

Нет

4. Перспектива должностного роста (если есть, укажите какие)

5. Размер заработной платы На испытательный срок 25 000 руб.

После окончания испытательного срока 45 000 руб.

Требования, предъявляемые к кандидатам:

1. Пол Муж.

2. Возраст 30 – 45 лет

3. Семейное положение (в т.ч. наличие детей)

Приветствуется

4. Образование (специальность, квалификация, форма обучения)

Высшее экономическое (туристический и гостиничный бизнес, очная)

5. Кто предпочтительнее

(нужное подчеркнуть) – Работники туристической фирмы «Алый парус»

– кандидаты со стороны

– Не имеет значения

6. Выпускники, каких учебных заведений представляют наибольший интерес

ПГУ

7. Опыт работы В каких должностях: руководящая должность

Количество лет: 5 лет

8. Знания и навыки – основы бух. учёта;

– права;

– английский язык;

– психологию управления;

– управление персоналом.

9. Владение персональным компьютером, специализированными программами. –
Интернет, Excel Outlook Microsoft Master class 1С, консультант.

10. Личные качества (профессионально значимые для работы, позволяющие
«вписаться» в коллектив)

– Обязательно: принципиальность, честность, оптимизм, коллективизм.

– Желательно: уверенность в своих силах, инициативность,
сообразительность, самообладание.

11. Дополнительные пожелания: – способность психологически влиять на
людей, объединять их, мобилизовать и направлять энергию коллектива.

12. Количество открытых вакансий по заявке: 1

13. Желаемая дата выхода на работу: 27.04.2008 г.

Руководитель организации: Представитель СУП:

_________________ ___________________

«_______» ____________ 2008г. «______» ___________ 2008г.

Я считаю, что более эффективным и продуктивным методом подбора кандидата
на должность директора является привлечение к подбору кандидатов
кадровых агентств, т.к. у них уже есть сформированная база данных и не
малый опыт в данной отрасли.

Объявление:

Внимание объявлен конкурс на замещение вакантной должности директора
туристической фирмы «Алый парус».

Мужчина, высшее образование, от 30 до 45 лет.

Требования:

Не менее 5 лет на руководящей должности, опыт работы в области
туристических услуг, опыт в управлении сотрудниками, знание
стратегического маркетинга, навыки ведения переговоров, навыки
целеполагания и планирования, работа в проектах, свободное владение
английским языком. Стиль руководства – демократический.

Обязанности: организация и текущее управление деятельностью
туристической фирмы, обеспечение выполнения планов менеджеров,
построение структура фирмы, работа с персоналом.

Контактная информация: ул. Энергетическая д.4,

тел. 36-11-40.

Задание 4 (вопрос оценивается в 10 баллов)

По результатам собеседования с кандидатами на должность начальника
отдела рекламы. Вами была составлена таблица, характеризующая присущий
им стиль управления. В результате сбоя в компьютерной программе часть
данных была потеряна. Определите, какой стиль управления присущ каждому
кандидату и восстановите потерянные данные.

Параметры руководства Стиль руководства

Доронин В. Н.

Авторитарный Ермаков С. А.

Демократический Харитонов В. В.

Либеральный

Порядок принятия решения Решения принимает сам и волевым порядком
приводит их в жизнь Выслушивает своих подчинённых, но окончательное
решение за ним Решения принимаются подчинёнными при молчаливом одобрении
руководителя

Способ доведения принятого решения

до исполнения Приказ, волевым порядком Рекомендация, дружеский совет,
убеждение Идёт на поводу у подчинённых

Порядок использования руководителя его прав Права использует только сам
руководитель Часть прав руководитель передаёт подчинённым Все права
перекладывает на чужие плечи

Распределение ответственности Принимает решение сам без обсуждений и
ответственность за последствия берёт на себя Часть ответственности
передаёт подчинённым, но большую часть берёт на себя Руководитель
старается переложить ответственность на вышестоящих начальников

Характер общения с подчинённым Волевой, требовательный, решительный
Общителен, тактичен Не уверен в себе, доверчив, застенчив

Преобладающий критерий подчинённых Предпочитает очень исполнительных,
дисциплинированных работников Предпочитает активных и инициативных
работников Предпочитает творческих и энергичных работников

Степень информирования подчинённых руководителем Не всегда делится с
работниками своими мыслями, а с некоторыми вообще не общается Полная
информированность Сообщает то, что подчинённые спросят

Отношение руководителя к дисциплине Стремиться к строгому подчинению
всех формальной дисциплине, для себя делает исключение Свобода мнения,
воспитание осознанной дисциплины Сознательность и самоорганизация
работников

Вопрос 5 (оценивается в 10 баллов)

В ходе совещания у генерального директора предприятия возник спор между
менеджерами о том, какой стратегии дожжен придерживаться руководитель
при оценивании деятельности подчинённого. В ходе спора определились две
диаметрально противоположные точки зрения.

Первая точка зрения: руководитель дожжен ориентироваться на
положительное оценивание труда сотрудника.

Вторая точка зрения: руководитель должен ориентироваться на
отрицательную оценку деятельности работника.

Какой точки зрения придерживаетесь Вы? Подтвердите своё мнение
соответствующими аргументами. Приведите примеры.

Руководитель пытается почти всегда при оценивании личности подчинённого
ориентироваться на положительную оценку личного вклада работника, что
способствует формированию у него уверенности в своих силах и
возможностях. Вместе с тем такая установка имеет и отрицательную черту,
заключающуюся в отсутствии психологического толчка, необходимого, как
правило, для серьёзного пересмотра сложившихся приёмов и стиля работы,
не отвечающих требованию времени.

В отличие от первой вторая, направлена на отрицательную оценку
деятельности. Здесь применяются различные формы – активное отрицательное
отношение к любому виду деятельности, реакция «умолчания» при
положительных результатах. При «реакции умолчания» подчинённый будет
активно добиваться, чтобы его успехи стали известны руководителю. Если
все попытки окажутся тщетными, то это снизит его активность в работе,
может повлиять на авторитет руководителя, вызвать неудовлетворённость
работой, пассивность, т.е. безразличие к оценкам деятельности. На мой
взгляд, руководитель должен ориентироваться в оценивание труда
сотрудника, на некий усреднённый вариант, который проявляется в двух
вышеперечисленных вариантах. Данная установка применяется при наличии
большого профессионального опыта и хорошего знания людей и, в целом,
оказывает положительное влияние на личность. Вариант, связанный с
преимущественно положительной оценкой, применяется при высокой
социальной чувствительности, дисциплинированности и совестливости
ведущих, т.е. приоритетных, качеств личности. При реализации второго
варианта, связанного с преимущественно отрицательной оценкой, следует
положительно оценивать наиболее сильные, значимые стороны деятельности,
как бы расширяя при этом «зону» положительного оценивания и создавая
параллельно условия для совершенствования деятельности.

Вопрос 6 (оценивается в 10 баллов)

На курсах повышения квалификации возник спор между менеджерами по
управлению персоналом о том, какие взаимоотношения должны доминировать в
трудовом коллективе: официальные или неофициальные. В ходе спора
определились две противоположные точки зрения:

Первая точка зрения: официальные взаимоотношения должны быть
доминирующими в деятельности членов трудового коллектива.

Вторая точка зрения: для успешного функционирования трудового
коллектива в нём должны преобладать неофициальные отношения между
сотрудниками.

Какой точки зрения придерживаетесь Вы? Подтвердите своё мнение
соответствующими аргументами. Приведите примеры.

Формальные отношения формируются по воле организации в соответствии с
потребностями и задачами и предназначены для решения производственных
задач. Неформальные отношения возникают спонтанно на основе появляющихся
между людьми симпатий и антипатий, сходных интересов, дружбы,
взаимопонимания.

Неформальные отношения могут складываться как в нутрии формальных групп
(на основе общих интересов – спортивных, игровых, дружеских). В ходе
неофициального общения, новые работники узнают не писанные правила
организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на
продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень
производительности считают достаточным коллеги по работе.

Я придерживаюсь второй точки зрения т. к. неформальные отношения во
многом помогают в рабочее время. Люди лучше идут на контакт, с ними
проще договориться и найти взаимопонимание. Если возникают трудности –
всегда возможен компромисс.

PAGE

PAGE 4

1.9 Управление в духе загородного клуба

1.1 Объединённое управление

5.5 Организационное управление

9.9 Групповое управление

9.1 Власть – подчинение

Нашли опечатку? Выделите и нажмите CTRL+Enter

Похожие документы
Обсуждение

Оставить комментарий

avatar
  Подписаться  
Уведомление о
Заказать реферат!
UkrReferat.com. Всі права захищені. 2000-2020