.

Процессный подход к управлению производством

Язык: русский
Формат: реферат
Тип документа: Word Doc
0 490
Скачать документ

ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД

Эта концепция, означающая крупный поворот в управленческой мысли, широко
применяется и в настоящее время. Процессный подход был впервые предложен
приверженцами школы административного управления, которые пытались
описать функции менеджера. Однако, эти авторы были склочны рассматривать
такого рода функции как не зависимые друг от друга. Процессный подход, в
противоположное! ь этому, рассматривает функции управления как
взаимосвязанные.

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению
целей с помощью других — это не какое-то единовременное действие, а
серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из
которых само по себе является процессом, очень важны для успеха
организации. Их называют управленческими функциями. Каждая
управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также
состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является
общей суммой всех функций.

Анри файоль, которому приписывают первоначальную разработку этой
концепции, считал, что существует пять исходных функций, Ilo его словам,
«управлять означает предсказывать и планировать, организовывать,
распоряжаться, координировать и контролировать» 10. Другие авторы
разработали иные перечни функции. Обзор современной литературы позволяет
выявить следующие функции—планирование, организация, распорядительство
(или командование), мотивация, руководство, координация, контроль,
коммуникация, исследование, оценка, принятие

——-

Рис. 2.2.Функции управления.

решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или
заключение сделок. Фактически почти в каждой публикации по управлению
содержится список управленческих функций, который будет хоть немного
отличаться от других подобных же списков.

В данной книге принят подход, основанный на объединении существенных
видов управленческой деятельности в небольшое число категорий, которые в
настоящее время общепринято считать применимыми ко всем организациям. Мы
полагаем, что процесс управления состоит из функций планирования,
организации, мотивации и контроля. Эти четыре первичных функции
управления объединены связующими процессами коммуникации и принятия
решения. Руководство (лидерство! рассматривается как самостоятельная
деятельность. Оно предполагает возможность влияния на отдельных
работников и группы работников таким образом, чтобы они работали в
направлении достижения целей, что крайне существенно для успеха
организации. Все эти категории рассматриваются в разных главах книги.
Ниже приводится краткая характеристик каждой из функций в виде общего
обзора.

фунгащи процесса управления

Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функции:

планирования, организации, мотивации и контроля (рис. 2.2.).

ПЛАНИРОВАНИЕ. В гл. 1 мы определили организацию как группу людей,
деятельность которых сознательно координируется для достижения общей для
всех цели или целей. Функция планирования предполагает решение о том,
какими должны быть цели организации и что должны делать члены
организации, чтобы достичь этих целей. По сути своей, функция
планирования отвечает на три следующих основных вопроса:

1. Где мы находимся в настоящее время? Руководители должны оценивать
сильные и слабые стороны организации в таких важных областях как
финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки,
трудовые ресурсы. Все это осуществляется с целью определить, чего может
реально добиться организация.

2. Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей
организацию среде, такие как конкуренция, клиенты, законы, политические
факторы, экономические условия, технология, снабжение, социальные и
культурные изменения, руководство определяет, каким и должны быть цели
организации и что может помешать организации достичь этих целей.

3. Как мы собираемся сделать это? Руководители должны решить как в общих
чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы
достичь выполнения целей организации.

Посредством планирования руководство стремится установить основные
направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели
для всех членов организации. Друпми словами, планирование — это один из
способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление
усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. .

———

ПРИМЕР 2.3.

Управление: наука или искусство?

Управленческая мысль XX века делает особый упор на превращение
управления в науку. И по мере продвижения к этой цели велись непрерывные
дебаты о том, возможно ли это в реальности. Лютер Гьгалик, теоретик в
области управления, заявляет, что управление становится наукой, потому
что оно систематически изучает явления, которые сгруппированы в
различные теории, и потому что «стремится на систематизированной основе
понять, почему и как люди систематически работают вместе для достижения
определенных целей и для того, чтобы сделать эти системы сотрудничества
более полезными для человечества-*-С другой стороны, многие специалисты
выдвигают мысль о том, что управление является скорее искусством,
которому можно научиться только через опыт и которым в совершенстве
овладевают только люди, имеющие к этому талант. Некоторые
руководители-практики, включая целый ряд людей, добившихся очень больших
успехов в этой области, полагают, что ниучные теории управления
представляют собой своего рода академические башни из слоновой кости, а
не реальный повседневной мир жизни организаций. Основа всякой науки —
это возможность объективно измерить изучаемые явления. Трудность этой
задачи преследовала управление стех самых пор, как оно оформилось б
самостоятельную дис. ци клину. Некоторые аспекты организаций можно
описать количественно, измерить н точно проанализировать. Например, нс
представляет особой трудности определение наиболее эффективных способов
выполнения механических заданий. Авторы работ в области научного
управления весьма успешно проанализировали выполнение’ таких работ. Это
привело к тому, что некоторые твердо поверили, что управление может
стать наукой. Однако» этому оптимизму была уготована короткая жизнь.
Руководители-практики увидели, что, действительно, можно рационально
спроектировать работу для наиболее эффективного выполнения ее, но не
всегда удается заставить работника

точно н неуклонно выполнять все предписанное-Люди, как выяснилось, нетак
просты как машины. Нельзя вживить счетчик в сознание человека, чтобы он
или она объективно измерял свою собственную реакцию на предложенный
метод работы-Болсе того, руководителям приходится иметь дело не только с
конкретными работниками, но и с целыми группами. В большой группе
действует так много социальных факторов, что их трудно даже просто
выявить, уже не говоря о том, чтобы точно измерить их величину и
значимость. То же самое можно сказать н о бесчислен ных факторах внешней
среды, которые влияют на организацию, и о сложном потенциальном
взаимодействии среды и организации, сложном настолько, что порой даже
невозможно четко определить наличие этих отношений. Слсдоиытель-но» по
нашему мнению, управление хоти г?ы частично, но является искусством.
Упро»ляющие должны учиться на опыте н соответствен] ю мо;’.нг фицировать
последующую практику с учетом иы-водов теории. Это нс означает, однако,
что теория в области управления бесполезна- Скорее, это означает, что
руководитель должен признать некоторую ограниченность теории и научных
исследований* и пользоваться ими только там, где это уместно,

Теорию управления и результаты научных исследований следует
рассматривать не как абсолютную истину, а пожалуй, как инструменты,
которые помогают нам понять невероятно трудный мир организации. При
правильном нспользоиании теория н результаты научных исследований
помогают руководителю предсказать, что, по iv-fu урояпшоспш, может
случиться, тем самым помогая руководителю принимать решения более
целесообразно и избегать ненужных ошибок.

Исттник’ Luther Gulick, «Management Is a Science», Academy о fManosEment
Joumal,vo\. 8, no. 1 (1965), pp. 7-13.

Планирование в организации не представляет собой отдельного одноразового
события в силу двух существенных причин. Во-первых, хотя некоторые
организации прекращают существование после достижения цели, ради которой
они первоначально создавались, многие стремятся продлить существование
как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели,
если полное достижение первоначальных целей практически завершено.
Примером тому может служить «Движение десятицснтовиков*. Первоначально
оно возникло, чтобы бороться с по-лиомиэлитом. Когда же вакцина Сэлка
практически свела на нет угрозу новых заболеваний полиомиелитом среди
детей, это движение оказалось нс у дел, и omi переориентировало свои
основные цели на помощь детям-инвалидам вообще.

Вторая причина, по которой планирование должно осуществляться
непрерывно,—это постоянная неопределенность будущего. В силу изменений в
окружающей среде или ошибок в суждениях, события могут разворачиваться
не так, как это предвидело руководство при выработке планов- Поэтому
планы необходимо псрс-

——

сматривать, чтобы они согласовывались с реальностью. Например, фирма
ране;: запланировала построить через пять лет новую штаб-квартиру,
используя дохо;!:-; от предполагаемого возрастания прибылей на оплату
строительства. Если прибы-лн нс возрастут в действительности, как это
предполагалось, или эти фонды должны Cr.’.nyT использоваться на более
неотложные задачи, фирме придется пересмотреть г i .ны своего будущего
строительства и деятельности. В примере 2.4. описываются изм^к’-ния,
произошедшие в организации девочек-скаутов, которые представляют сг,бой
пример изменений в окружающей среде, вынуждающих пересмотреть планы.

ОРГАНИЗАЦИЯ. Организовать — значит создать некую структуру. Сушсс”п ^-т
много элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация м
…i.-ia выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Одним из
этих элемс^;^ является работа, конкретные задания организации, такие как
строительство жи.!!.:х домов или сборка радио или обеспечение
страхования жизни. Промышленная ; г^’-люция началась с осознания того,
что организация работы определенным o6pJ -лчм позволяет группе
работников добиться гораздо большего, чем они могли бы вдс … ть без
должной организации. Организация работы была в центре внимания двнж^ия
за научное управление.

Поскольку в организации работу выполняют люди, другим важным acnei-.n’.i
функции организации является определение, кто именно должен выполнять
Ka;f,,.»L-конкретное задание из большого количества таких заданий,
существующих в ра.\; ^.’ \ организации, включая и работу по управлению.
Руководитель подбирает люден .’.’ч конкретной работы, делегируя
отдельным людям задания и полномочия или пр. i использовать ресурсы
организации. Эти субъекты делегирован и я принимают на ^’.^я

——-

ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая
таким обрз зом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к
руководителю. Как нам предстоит увидеть, делегирование — это средство, с
помощью которого руководство осуществляет выполнение работы с помощью
других лиц. Концепци., внесения систематического начала в организацию
работы и деятельности люде,! может быть расширена (как будет рассмотрено
далее) до создания структуры органи зации в целом.

МОТИВАЦИЯ. Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно
составлен ные планы и самая совершенная структура организации не имеют
никакого смысла если кто-то не выполняет фактическую работу организации.
И задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации
выполняли работу в соотве^ ствии с делегированными им обязанностями и
сообразуясь с планом.

Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников,
осо:;

навали они это сами или нет. В древние времена для этого служили хлыст и
угроза для немногочисленных избранных — награды. С конца XVIII и по XX
век был;

широко распространено убеждение, что люди всегда будут работать больше,
если \ них имеется возможность заработать больше. Считалось, таким
образом, что мотг вирование — это простой вопрос, сводящийся к
предложению соответствуют и денежных вознаграждений в обмен за
прилагаемые усилия. На этом основывало , подход к мотивации школы
научного управления.

Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали
несостоятс.т ность чисто экономического подхода. Руководители узнали,
что мотивация, т.е. Ci здание внутреннего побуждения к действиям,
является результатом сложно совокупности потребностей, которые постоянно
меняются. В настоящее время m! понимаем, что для того, чтобы
мотивировать своих работников эффективно, рук’.-водителю следует
определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обесп, чить
способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу

КОНТРОЛЬ. Почти все, что делает руководитель, обращено в будущее.
Руководи тель планирует достичь цель в какое-то время, точно
зафиксированное как деж. неделя или месяц, год или более отдаленный
момент в будущем. За этот перио.;

многое может случиться, в том числе и много неблагополучных изменений.
Работни ки могут отказаться выполнять свои обязанности в соответствии с
планом. Мог> > быть приняты законы, запрещающие подход, который избрало
руководство. На рынк может появиться новый сильный конкурент, который
значительно затруднит opr\i низации реализацию се целей. Или просто люди
могут совершить ошибку при выпо. нении ими своих обязанностей.

Такие непредвиденные обстоятельства могут заставить организацию отклонт
‘ ся от основного курса, намеченного руководством первоначально. И если
руководсть окажется неспособным найти и исправить эти отклонения от
первоначальных пл.. нов, прежде чем организации будет нанесен серьезный
ущерб, достижение цели^. возможно даже само выживание, будет поставлено
под угрозу.

Контроль — это процесс обеспечения того, что организация действительно
д’ стигает своих целей. Вот почему на рис. 2.2. стрелки, исходящие от
контроля, идут планированию. Существуют три аспекта управленческого
контроля. Установлен:. стандартов — это точное определение целей,
которые должны быть достигнуты обозначенный отрезок времени. Оно
основывается на планах, разработанных в пр;

цессе планирования. Второй аспект — это измерение того, что было в
действительна сти достигнуто за определенный период, и сравнение
достигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе эти фазы выполнены
правильно, то руководство организацп t не только знает о том, что в
организации существует проблема, но и знаетисточни. этой проблемы. Это
знание необходимо для успешного осуществления третьей фаз;. а именно, —
стадии, на которой предпринимаются действия, если это необходим для
коррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Одно из
возможна

——

действий — пересмотр целей, для того чтобы они стали более реалистичными
и соответствовали ситуации. Ваш преподаватель, например, через систему
тестов, которая является способом контроля для определения ваших успехов
в обучении по сравнению с установленными нормами, увидел, что ваша
группа может усвоить больше материала, чем первоначально было
определено. В результате он может пересмотреть учебные планы, чтобы
обеспечить прохождение большего объема материала.

Связующие процессы Четыре функции управления—планирование, организация,
мотива- |

ция и контроль — имеют две общих характеристики: все они требуют
принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией,
чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это
решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также
вследствие J того, что эти две характеристики связывают все четыре
управленческие функции, | обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации
и принятие решений часто назы- t вают связующими процессами.
‘-

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ. Управленческая работа — это, в основном, работа
интеллектуальная. Она напоминает попытку сложить сложный мозаичный узор
из отдельных кусочков после того, как кто-то свалил в эту же коробку
кусочки мозаики, принадлежащие еще пяти различным сюжетам. Чтобы
дополнить сравнение с мозаикой, следует сказать, что руководителям
приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действия
для того, чтобы найти правильное действие — для данной организации в
данное время и в данном месте. По сути, чтобы организаций могла четко
работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из
нескольких альтернативных возможностей. Выбор одной из альтернатив — это
решение. Следовательно, принятие решения — это выбор того, как и что
планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых
общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности
руководителя.

Основным требованием для принятия эффективного объективного решения или
даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие
адекватной точной информации. Единственным способом получения такой
информации является коммуникация.

КОММУНИКАЦИЯ. Способность передавать абстрактные идеи является одной из
важных отличительных особенностей человечества. Коммуникация — это
процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более
людьми. Прочность и качество отношений между людьми — будь это друзья,
члены семьи или коллеги — в основном представляют собой функцию того»
насколько четкими и честными являются их межличностные отношения.
Поскольку организация представляет собой структурированный тип отношений
между людьми, она в значительной степени зависит от качества
коммуникаций для обеспечения эффективного функционирования.

Очевидно, что если коммуникации между людьми не будут эффективными, люди
не смогут договориться об общей цели, что составляет предпосылку
существозанин организации как таковой. Информация в процессе
коммуникации передается нс только для того, чтобы могли приниматься
здравые решения, но также и для того, чтобы они могли выполняться.
Планы, например, нельзя выполнить, если они нс будут переданы тем людям,
которые должны их выполнять. Обычно» если руководство может донести
обоснование своих решений до подчиненных, это значительно повышает шансы
их успешного выполнения. До тех пор, пока работники не понимают, какое
вознаграждение может предложить им организация за хорошо выполненную
работу, они нс могут быть достаточно мотивированы и хорошо работать на
нее, Коммуникация также важна и в функции контроля. Руководители
нуждаются в

———

информации относительно того, что было выполнено, чтобы правильно
оценить, были ли достигнуты цели организации.

С 1979 г. компания «Хьюлетт-Паккард» работает для того, чтобы достичь
цели, поставленной как цель десятилетия: сократить в десять раз процент
брака в производстве. Для того чтобы обеспечить это, руководство вначале
должно было разработать план* Затем в компании была организована
небольшая группа людей, чтобы бороться за качество. Эту группу назвали
«группа качества» или «группа сдачи продукции с первого предъявления».
Поездка этой группы в Японию способствовали тому, что движение за
качество приняло гораздо более широкий размах, «теперь это было похоже
на крестовый поход за качество, и в нем могли принимать участка
практически все работники компании на всех уровнях». Было испробовано
несколько методов пропаганды значимости этого движения, чтобы охватить
энтузиазмом вск> компанию. К таким методам относились: обсуждение,
обучение и распространение письменной информация в форме
писем-циркуляров. Качество и производительность стали темой разговоров
во время коротких перерывов на кофе. Результаты:

программы по сокращению брака в производстве были положительными. Другие
изменения — такие, как обеспечение своевременного доступа к необходимой
информации, имеют место в процессе продвижения к достижению названной
цели «Хью летт-Паккард» на десятилетие . Процесс управления подчеркивает
взаимозависимость функций управления, это отличается от системного
подхода (он обсуж дается ниже), где подчеркивается взаимозависимость
отдельных частей организации, а также взаимозависимость организации и
окружающей среды»

Нашли опечатку? Выделите и нажмите CTRL+Enter

Похожие документы
Обсуждение
    Заказать реферат
    UkrReferat.com. Всі права захищені. 2000-2019