.

Построение и совершенствование систем управления

Язык: русский
Формат: реферат
Тип документа: Word Doc
50 1334
Скачать документ

2

Курсовая работа

По дисциплине «Стратегический маркетинг»

На тему:

Построение и совершенствование систем управления.

Выполнила

Проверил:

Омск 2004

Оглавление.

Введение. 3

Глава I. Теоретические аспекты анализа систем управления. 5

1.1.Определение понятия «система управления». 5

1.2. Принципы построения ОСУ и факторы влияющие на построение ОСУ. 7

Глава II. Анализ ситемы управления ОАО ПЗТМ. 14

2.1. Исходные данные 14

2.1.1. Описание предприятия. 14

2.1.2. Главная и сопутствующие цели предприятия 14

2.1.3. Материальные связи объекта 16

2.1.4. Информационные связи объекта 16

2.1.5. Характеристика объекта управления 17

2.2. Внутренняя среда организации 22

2.3. Внешняя среда организации 29

Глава III. Рекомендации по совершенствованию управленческой системы. 31

3.1. Анализ системы управления с точки точки эффективности
функционирования. 31

3.2. Рекомендации по совершенствованию системы управления 32

Заключение. 34

Список используемой литературы 35

Приложения.Введение.

«Система управления организацией», или «организационная система
управления» (ОСУ) – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно
связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров
и распределением между ними полномочий. Именно это понятие является
предметом исследования в данной курсовой работе. В рамках системы
управления протекает весь управленческий процесс (движение потоков
информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют
менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

Под системой управления понимается необходимое построение
взаимоотношений уровней управления, функциональных служб и
производственных подразделений, в форме позволяющей организации
достигать главной цели наиболее эффективным способом.

Актуальность выбранной темы определяется тем что, переход на рыночные
отношения кардинально меняет взгляды на организационную систему,
создающую условия для наилучшего использования техники и людей в
процессе производства и тем самым повышающую его эффективность.

В широком смысле задача менеджмента при этом состоит в том, чтобы
выбрать ту систему, которая лучше всего отвечает целям и задачам
организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним
факторам. «Наилучшая» система – это та, которая наилучшим образом
позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой,
продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих
сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и
достигать своих целей с высокой эффективностью.

Цель данной курсовой работы – анализ организационной системы управления
предприятия тяжелого машиностроения, которое и является объектом
изучения.

В первой главе коротко изложены теоретические основы организационных
систем управления, далее во второй главе приведен анализ системы
управления конкретного предприятия машиностроительной отрасли (ОАО
ПЗТМ), в третьей главе даны рекомендации по совершенствованию системы
управления организации.

Глава I. Теоретические аспекты анализа систем управления.

1.1.Определение понятия «система управления».

Под системой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво
взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие
организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма
разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой
осуществляется процесс управления по соответствующим функциям,
направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных
целей. С этих позиций система управления представляется в виде системы
оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и
ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее
состав органами управления и работающими в них людьми.[3]

Ключевыми понятиями систем управления являются элементы, связи
(отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как
отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы
либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество
специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

Есть два направления специализации элементов ОСУ:

а) в зависимости от состава системных подразделений организации
вычленяются звенья системы управления, осуществляющие маркетинг,
менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления,
формируются органы, занимающиеся планированием, организующие
производство, труд и управление, контролирующие все процессы в
организации.

Отношения между элементами системы управления поддерживаются
благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и
вертикальные. Первые носят характер согласования и являются
одноуровневыми. Вторые – это отношения подчинения. Необходимость в них
возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при
наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются
свои цели. [4]

При двухуровневой системе создаются верхние звенья управления
(руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры,
непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более
уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою
очередь может состоять из нескольких уровней.

Таким образом, под структурой управления понимается необходимое
построение взаимоотношений уровней управления, функциональных служб и
производственных подразделений, в форме позволяющей организации
достигать главной цели наиболее эффективным способом. [1]

1.2. Принципы построения ОСУ и факторы влияющие на построение ОСУ.

В системе управления организацией различаются линейные и функциональные
связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации
управленческих решений и движения информации между так называемыми
линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за
деятельность организации или ее системных подразделений. Функциональные
связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно
используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала,
штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей
дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и
подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для
выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия
штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать,
советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации
выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого
аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия,
обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые
функциональные полномочия. [5]

Между всеми названными выше составляющими ОСУ существуют сложные
отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа
элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий
работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если
руководством организации принято решение о введении в ОСУ нового органа,
например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял),
нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет
решать новый отдел? кому он будет непосредственно подчинен? какие органы
и подразделения организации будут доводить до него необходимую
информацию? на каких иерархических уровнях будет представлена новая
служба? какими полномочиями наделяются работники нового отдела? какие
формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими
отделами? [7]

Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит
к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе
принятия управленческих решений; следствием этого нередко является
замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно
ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

К системе управления предъявляется множество требований,
отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в
принципах формирования ОСУ, разработке которых было посвящено немало
работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих
принципов могут быть сформулированы следующим образом:

1. Организационная система управления должна прежде всего отражать
цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной
производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между
органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий
характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование системы управления надлежит связывать с
определением полномочий и ответственности каждого работника и органа
управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей
между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и
полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать
соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы
управления в целом.

5. Организационная система управления призвана быть адекватной
социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние
на решения относительно уровня централизации и детализации,
распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и
масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает,
что попытки слепо копировать системы управления, успешно функционирующие
в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого
результата.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при
формировании (или перестройке) системы управления множества различных
факторов воздействия на ОСУ. [13]

Важно обратить внимание на сопряжение системы управления с фазами
жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают
проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования
управленческих систем.

На формирование системы управления оказывают влияние изменения
организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при
вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации,
концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций
(часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и система
управления фирмы. [11]

Важный фактор формирования управленческих систем – уровень развития на
предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации
“электронного интеллекта”, то есть к росту числа персональных
компьютеров при одновременном расширении использования на уровне
предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема
работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится прежде
всего к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации,
обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым
результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы
контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на
предприятии. [10]

Основные этапы процесса построения системы управления

1. Фиксация состава и численности элементов системы.

2. Выбор конфигурации элементов системы в пространстве.

3. Проектирование системы системы.

Разработка регламента процессов, происходящих в системе.

4. Фиксация информационных взаимосвязей элементов системы.

5. Проектирование технологии управленческих процессов. [18]

(см. Приложение 7)

Требования и характеристики формирования эффективных систем управления:

1) сокращение размеров подразделений и укомплектование их более
квалифицированным персоналом;

2) уменьшение числа уровней управления;

3) групповая организация труда как основа новой системы управления;

4) ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на
запросы потребителей;

5) создание условий для гибкой комплектации продукции;

6) минимизация запасов;

7) быстрая реакция на изменения;

8) гибко переналаживаемое оборудование;

9) высокая производительность и низкие затраты;

10) безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с
потребителем. [5] (см. Приложение 1)

Эти обстоятельства обычно предшествуют масштабному изучению организации.

Рост масштаба деятельности. В условиях стабильных производственных
процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия
появляется необходимость к росту масштаба деятельности. И можно
приспособиться к небольшим изменениям в системе, но если основная
система остаётся без изменений, то от этого ухудшается функционирование
предприятия.

Увеличение разнообразия. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции
или услуг, выход на разнообразные рынки дополнительное освоение новых
производственных процессов вносят совершенно новые моменты в
организацию, вплоть до системных изменений предприятия. [12]

Объединение хозяйствующих субъектов. Слияние нескольких предприятий
обязательно вносит некоторые изменения в организационную систему.
Проблемы совпадения функций, излишнего персонала, путаница в
распределении прав и ответственности требуют немедленного решения,
следовательно следует ожидать крупных системных перемен.

Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления
начинают оказывать всё большее влияние на организационные системы и
процессы (прогрессивные методы обработки информации). Появляются новые
должности, изменяются процессы принятия решений. [16]

Некоторые отрасли – производство массовой продукции, некоторые
финансовые учреждения – в действительности изменились коренным образом
благодаря успехам в области технологии управления.

Влияние технологии производственных процессов. Быстрое развитие
отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное
распространение управления проектами, растущая популярность матричных
организаций – всё это свидетельствует о распространении влияния точных
наук на промышленные организации.

Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий
находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые
изменения совершаются резко, из-за чего нормальное функционирование
предприятия внезапно становится неудовлетворительным. Другие изменения,
которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер,
вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности, а
значит, появляется новая организационная система. [19]

Каждое из отмеченных обстоятельств приводит к изменениям системы и может
указывать на необходимость пересмотра главной стратегии предприятия.

Неспособность выжить и функционировать эффективно чаще всего является
результатом того, что:

– Принимаются необоснованные стратегические решения;

– Предприятия пытаются продолжить деятельность в объёме, который уже не
является экономичным;

– Не удаётся наладить выпуск новой продукции или выпускается не
находящая сбыта продукция и не там, где надо;

– Фирмы, имеющие один рынок сбыта, не способны диверсифицировать
производство.

Трудным, но неизбежным моментом в анализе организации является оценка
человеческих ресурсов предприятия. Исследователь изучает основные
процессы управления – планирование, распределение ресурсов, оперативный
контроль – для того, чтобы установить, насколько они способствуют
выполнению задачи, цели и стратегических программ. Анализ организации и
окружающей среды представляет колоссальный объём информации, который
необходимо оценить так, чтобы можно было принять решение о системе, что
является конечным этапом аналитического процесса. Выработка такого
решения является очень трудным, почти полностью эмпирическим процессом.
[20]

Можно сказать, что система больших организаций стала необычайно
запутанной из-за многочисленных изменений. Скорость изменений настолько
увеличивается, что ищут не столько специфическую, постоянную систему,
сколько временную, которая отражает определённый этап развития
организации. И, наконец, система, зафиксированная в схемах и уставах,
занимает всё меньше места в проектах организации. [12]

Глава II. Анализ ситемы управления ОАО ПЗТМ.

2.1. Исходные данные

2.1.1. Описание предприятия.

Открытое акционерное общество «Петропавловский завод тяжелого
машиностроения» Далее ПЗТМ создано по инициативе Северо-Казахстанского
территориального комитета по государственному имуществу Республики
Казахстан. Далее РК

В настоящее время ОАО «ПЗТМ» осуществляет следующие виды деятельности:

– производство и выпуск спецпродукции, продукции
производственно-технического назначения, товаров народного потребления;

– внешнеэкономическая деятельность в соответствии с законодательством
РК;

– информационно-техническая, маркетинговая, коммерческая, посредническая
и иная деятельность, не запрещенная действующим законодательством РК.

2.1.2. Главная и сопутствующие цели предприятия

Основной целью ПЗТМ является получение прибыли от основной и побочных
видов деятельности в рамках существующего законодательства.

Наравне с выполнением основной цели ПЗТМ осуществляет следующие
задачи:

1. Координация действий производственных подразделений входящих в состав
ПЗТМ.

2. Выполнение функций заказчика по объектам строительства, тех
перевооружения и капитального ремонта подразделений.

3. Материально-техническое снабжение производственных подразделений.

4. Технический надзор за капитальным ремонтом, техническим
перевооружением, реконструкцией и строительством на местах.

5. Обеспечение выполнения заключённых договоров, с экономической
ответственностью за выполнение договорных обязательств, возмещение в
установленном порядке ущерба нанесённого контрагентом.

6. Организация ликвидаций аварий на производстве и их последствий.

7. Оказание платных услуг населению (физическим лицам) и юридическим
лицам, согласно имеющимся лицензиям и т.д.

Поскольку деятельность предприятия направлена на получение прибыли
управляющие органы выполняют следующие задачи:

1. Разработка и обоснование эффективного стратегического курса, целей
деятельности предприятия на долговременную перспективу.

2. Концентрация общих стратегических и текущих задач предприятия и
доведения их до уровня повседневных функций, количественных и
качественных оперативных заданий подразделениям и персоналу предприятия.

3. Набор кадров, их расстановка, распределение обязанностей и
регулирование численности и профессионального состава.

4. Повышение эффективности деятельности за счет обеспечения
конкурентоспособности и увеличения объемов выпуска и сбыта продукции,
снижения издержек производства, использования достижений науки и
техники.

Предприятие возглавляет генеральный директор. Он организует работу
коллектива предприятия, несет полную ответственность за состояние
предприятия и его деятельность.

Научная организация процесса производства и эффективное использование
средств зависят прежде всего от совершенства работы службы производства
степени подготовленности ее кадров и оснащенности необходимыми
вычислительными и другими техническими средствами.

Техническая служба ПЗТМ уделяет главное внимание вопросам поддержания
средств производства в технически исправном состоянии и обеспечения
развития производственной базы, а также осуществляет руководство
материально-техническим снабжением предприятия.

Важное место в хозяйственном руководстве, в улучшении качественных
показателей работы предприятия отводится экономической службе. На основе
систематического анализа работы предприятия, цехов и других
подразделений и исходя из объемных показателей производства, ресурсного
обеспечения, экономическая служба определяет пути, по которым должны
разрабатываться технические и организационные мероприятия, направленные
на повышение технического потенциала производства и совершенствование
эксплуатационной и коммерческой деятельности ПЗТМ.

Для достижения главной цели, необходимо, чтобы все вспомогательные
службы работали в нужном графике и в соответствии с потребностями рынка,
т.е. должны быть гибкими.

2.1.3. Материальные связи объекта

Для нормальной и бесперебойной работы ПЗТМ требуется его постоянное
обеспечение транспортными средствами, топливом, запасными частями и др.
Для этого необходимо иметь постоянные договора с поставщиками.
Необходимо быть уверенными, что поставщик обеспечит ПЗТМ необходимыми
поставками. [8]

Схема материальных связей объекта представлена в Приложении 2.

2.1.4. Информационные связи объекта

В процессе деятельности люди обмениваются информацией. Этот процесс
называется коммуникацией. Информация – содержание, передаваемое в
процессе коммуникаций. Основным требованием для принятия эффективного
объективного решения является наличие точной информации. Для
планирования деятельности необходимо собирать и обрабатывать так
называемую вторичную информацию.

Вторичная информация представляет собой данные, собранные ранее для
целей, отличных от связанных с решением исследуемой проблемы.

До того как начать расходовать время и средства на поиск внешней
вторичной информации или сбор первичных данных, исследователь должен
изучить информацию, имеющуюся внутри компании: бюджеты, данные о сбыте,
данные о прибылях и убытках, счета клиентов, данные о запасах,
результаты предыдущих исследований и написанные сообщения. [6]

Информационные связи объекта представлены в Приложении 3.

Первичные данные представляют собой только что полученную информацию для
решения конкретной исследуемой проблемы или вопроса. Они необходимы в
тех случаях, когда доскональный анализ вторичных сведений не в состоянии
обеспечить необходимую информацию.

Первичные данные собираются в соответствии с точными целями данной
исследовательской задачи, методология сбора данных контролируется и
известна компании, компания может обеспечить и секретность для
конкурентов. Однако сбор первичных данных может занять много времени и
потребовать больших затрат.

2.1.5. Характеристика объекта управления

Построение системы системы управления является частью процесса создания
управляющей подсистемы на предприятиях тяжелого машиностроения.

От рационального состава подразделений органов управления, их связи
между собой и взаимодействия с производственными подразделениями в
значительной степени зависит эффективность работы системы управления и
функционирования всей производственной системы.

Организационная система управления характеризуется звеньями управления,
связями и ступенями управления.

В организационной системе управления предприятием можно выделить три
самостоятельных блока управления: эксплуатационный, производственный и
экономический, каждый из которых подчиняется соответствующему
руководителю.

Для ПЗТМ характерна цеховая организационная система, при которой все
функции по управлению сосредоточены в аппарате управления предприятия.

На ПЗТМ действует централизованная система, при которой цеха и весь
ремонтно-обслуживающий персонал находятся в ведении
производственно-ремонтной службы предприятия. В этом случае цеха
выполняют весь комплекс работ по производству, техническому обслуживанию
и ремонту. В подчинении начальника службы находятся сменные старшие
механики, руководящие работами по ТО и ремонту, мастера
производственно-вспомогательных участков, техник-нормировщик,
осуществляющие контроль за приемом продукции, качеством ТО и ремонта и
выпуском продукции.

Схема системы управления представлена в Приложении 4.

Как видно на схеме ОСУ ПЗТМ является линейно-функциональной. На
линейные звенья управления возлагаются функции и права командования и
принятия решений, а на функциональные подразделения
(планово-экономический отдел к примеру) – методическое руководство при
подготовке и реализации решений по планированию, организации, учету,
контролю и анализу по всем функциям производственно-хозяйственной
деятельности. Эта система – механистическая, характеризующаяся
использованием формальных процедур и правил, жесткой иерархией власти в
организации, централизацией принятия решений.

Система управления строится таким образом, чтобы каждый исполнитель
подчинялся только одному руководителю. Все указания и решения по
функциям управления исполнитель получает от непосредственного
руководителя. Между исполнителем и функциональными подразделениями
остаются информационные связи методического и консультационного
характера. Для того чтобы решение функционального подразделения стало
директивным, оно должно быть утверждено руководителем.

Несмотря на то, что все руководители организации выполняют
управленческий действия, нельзя сказать, что все они занимаются одним и
тем же видом трудовой деятельности. Отдельным руководителям приходится
затрачивать время на координирование работы других руководителей,
которые в свою очередь координируют работу сотрудников более низкого
уровня и т.д. до уровня руководителя, который координирует
неуправленческого персонала – людей, физически производящих продукцию
или оказывающих услуги. Такое вертикальное развертывание разделения
труда и образует уровни управления.

В организации, состоящей из многих частей, должна осуществляться
определенным образом координация их деятельности. Данная координация
выступает основой системы организации, которая обычно определяют как
совокупность устойчивых связей в организации. Связь – это выражение
отношений, а не какое-то действие. Связи различаются не тем, что
делается в их рамках, а тем, как реализуются отношения координации, что
в свою очередь определяется тем, какие отношения лежат в основе связи.
Посредством связей в организации осуществляется координация ролей и
деятельностей. Эффективная координация является функцией двух
переменных: прав и информации.

В организации выделяются различные типы связей. Наиболее часто анализу
подвергаются следующие пары связей в организации: вертикальные и
горизонтальные; линейные и функциональные.

В рамках вертикальных связей решаются проблемы власти и влияния, т.е.
реализуется «вертикальная загрузка» работы. Обычно рост организации
сопровождается ростом вертикальных связей, так что по количеству этих
связей можно судить о размере организации.

Горизонтальные связи создают ряд важных преимуществ. Они экономят время
и повышают качество взаимодействия. Горизонтальные связи развивают у
руководителей самостоятельность, инициативность и мотивированность,
ослабляют боязнь риска.

Еще одной парой связей, устанавливаемых в организации, являются линейные
и функциональные связи. Линейные – это отношения, в которых начальник
реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство
подчиненными, т.е. связи идут в организационной иерархии сверху вниз и
выступают как правило, в форме приказа, распоряжения, команды, указания.
Природа функциональных связей – совещательная, и реализуется посредством
этих связей информационное обеспечение координации. [14]

Представленная организационная система имеет ряд недостатков.

При данной системе отсутствуют тесные взаимосвязи и взаимодействия на
горизонтальном уровне между производственными отделениями.

Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко
увеличивает объем работы руководителя организации и его заместителей, т.
е. высшего эшелона управления.

Чрезмерная развитая система взаимодействия по вертикали, а именно:
подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной
централизации.

Допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у
руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы
управляемости, особенно у директора и его заместителей; формируются
нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется
оперативное управление производством; не учитывается специфика работы
различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе системы
нормативные и регламентирующие документы.

ОАО ПЗТМ является структурой со сложной организационной схемой
управления и производства.

2.2. Внутренняя среда организации

Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая
находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое
непосредственное воздействие на функционирование организации.

Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на
функционирование организации.

Кадровое планирование – это предоставление людям рабочих мест в нужный
момент времени и необходимом количестве в соответствии с их
способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с
точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим
оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность
труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и
обеспечения занятости.

Задачи кадрового планирования: обеспечение организации в нужное время, в
нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией
таким персоналом, который необходим для достижения целей. Эти задачи на
предприятии призвана решать кадровая служба. [14]

На ПЗТМ укомплектованность кадрами соответствует нормальной работе
предприятия. Трудовые ресурсы являются главным ресурсом предприятия.

Для определения численности работников за определенный период времени
используется показатель среднесписочной численности.

На ПЗТМ, работает 1984 человека, из них:

рабочие70,2%1393 чел.руководители11,3%224 чел.другие служащие2,8%56
чел.специалисты15,7%311 чел.

Текучесть кадров среди управленческого персонала на данном предприятии
небольшая, около 2-3% в год, но достаточно высокая среди рабочих – около
17%.

Эксплуатационная служба ПЗТМ организует свою работу на основе плана
поставок. Она изыскивает возможности для наиболее рационального
осуществления этих поставок с наименьшими затратами. На ПЗТМ служба
эксплуатации на основе всестороннего изучения потребностей призвана
обеспечить более полное удовлетворение нужд в продукции тяжелого
машиностроения.

Для выполнения задач снабжения, ремонта в ведении технической службы,
возглавляемой главным инженером есть мастерские, в составе которых
имеются производственные участки и бригады по ТО и ремонту подвижного
состава. Главными задачами технической службы предприятия являются:

– организация надлежащего хранения запасов и готовой продукции;

– разработка и решение вопросов, связанных с укреплением
производственно-технической базы предприятия;

– оперативное планирование всех видов ТО и ремонта, организация
выполнения этих работ и контроля за их качеством, проведение
технического учета и отчетности;

– руководство всей совокупностью работ по обеспечению нормального
материально-технического снабжения предприятия, организации хранения,
выдачи и учета топлива, запасных частей и других материальных ресурсов,
разработка и осуществление мероприятий по более рациональному их
использованию;

– разработка и проведение организационно-технических мероприятий по
совершенствованию процессов производства, внедрению новой техники,
охране труда и предупреждению аварийности.

В состав экономической службы входит бухгалтерия. Этот отдел во главе с
главным бухгалтером проводит учет наличия средств, выделенных в
распоряжение ПЗТМ, их сохранности и уровня использования, организует
выполнение финансового плана, проверяет финансовое состояние
предприятия, проводит большую оперативную работу по организации расчетов
с клиентурой, поставщиками и финансовыми органами, организует первичный
учет расходования материальных ресурсов и денежных средств. Главный
бухгалтер несет ответственность за целесообразность и законность
расходования средств, и соблюдение финансовой дисциплины.

На ПЗТМ экономическую службу возглавляет главный экономист – заместитель
директора. Он руководит работой планово-экономического отдела, а также
осуществляет методическое руководство бухгалтерией (в области
организации учета и совершенствования первичной документации), которая
подчиняется непосредственно директору.

На всех уровнях управления руководители выполняют не только чисто
управленческие, но и исполнительные функции. Однако с повышением уровня
руководства удельный вес исполнительских функций понижается. Это значит,
что руководитель любого уровня управления определенный процент времени
тратит на принятие управленческих решений и определенный – на принятие
решений по специальности. С повышением уровня управления удельный вес
заданий по специальности падает, а по менеджменту возрастает. Отсюда
руководители предприятия должны обладать высокими профессиональными
навыками. Для работников аппарата управления процесс труда представляет
собой выполнение совокупности функций, к основным из которых следует
отнести планирование, организацию, координацию, контроль, учет, анализ,
регулирование. [3]

Оценка результатов деятельности некоторых работников ПЗТМ представлена в
в Приложении 5. [17]

Анализ данной таблицы показывает, большинство сотрудников получили
необходимое образование в соответствующих высших и средних специальных
заведениях. Загруженность в зависимости от занимаемой должности
неравномерна. Так, главный инженер несет большую нагрузку, чем зам.
директора по эксплуатации, что говорит в пользу перераспределения
обязанностей между ними.

Также на ПЗТМ проводятся мероприятия по улучшению подготовки и повышению
квалификации кадров.

Начальники служб, мастерских отвечают за выполнение плана по всем
показателям, надлежащее техническое состояние и использование подвижного
состава, организацию труда рабочих, ремонтных и других работников,
состояние трудовой дисциплины, проводят работу по улучшению условий
труда. Они наделены и определенными правами. Прежде всего в части
поощрения и наказания работников цехов, присвоения рабочим
квалификационного разряда. По их представлению решаются вопросы найма и
увольнения рабочих и других работников.

Для непосредственных исполнителей основными факторами мотивации их
работы являются: обогащение труда, разнообразие работы, рост и
расширение профессиональной квалификации, удовлетворение от полученных
результатов, повышение ответственности за выполняемую работу,
возможность проявления инициативы, осуществления самоконтроля и т.д.

На ПЗТМ администрация делает все возможное для благоприятной работы. При
всем многообразии рабочих участков руководство пытается обустроить
каждое рабочее место, создается шумоизоляция в цехах, где работа
предусматривает наличие повышенных шумов. Проводятся капитальные и
косметические ремонты зданий. В рабочих цехах установлены аппараты с
чистой горячей и холодной водой для питья, оборудованы душевые. Для
побуждения работников к активной деятельности применяется
вознаграждение. Это как материальные стимулы, так и моральные.

Кроме этого, руководство практикует награждения, в виде премий, за
долголетнюю службу на предприятии, за безаварийную работу на линии – для
рабочих.

При наличии у работников трений с непосредственным руководством, они
всегда могут обратиться к вышестоящему начальству, которое постарается
разобраться и принять необходимые меры.

Кроме этого существуют наказания за невыполнения заданий, за нарушение
трудовой дисциплины, за нарушение правил безопасности дорожного движения
и другие.

Контроль – это процесс соизмерения (сопоставления) фактически
достигнутых результатов с запланированными. Контроль имеет отношение к
процедуре оценки успешности выполнения намеченных организацией планов и
удовлетворения потребностей внутренней и внешней среды.

Различают следующие виды контроля:

Предварительный контроль. Он осуществляется до фактического начала
работ. На предприятии предварительный контроль используется в трех
ключевых областях: человеческих, материальных и финансовых ресурсах. В
области человеческих ресурсов контроль достигается за счет анализа тех
деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для
выполнения конкретных задач ПЗТМ, в области материальных – контроль за
качеством услуг, сырья, чтобы предоставить качественную продукцию. В
области финансовых ресурсов механизмом предварительного контроля
является бюджет в том смысле, что он дает ответ на вопрос, когда,
сколько и каких средств (наличных, безналичных) потребуется организации.
В процессе предварительного контроля возможно выявить и предвидеть
отклонения от стандартов в различные моменты. Он имеет две
разновидности: диагностический и терапевтический.

Диагностический контроль включает такие категории, как измерители,
эталоны, предупреждающие сигналы и т.п. указывающие на то, что в
организации что-то не в порядке. Терапевтический контроль позволяет не
только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные
меры.

Текущий контроль. Он осуществляется во время проведения работ. Чаще
всего он – прерогатива непосредственного начальника. Это позволяет
исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Для того, чтобы
осуществить текущий контроль, аппарату управления необходима обратная
связь. Все системы с обратной связью имеют цели, используют внешние
ресурсы для внутреннего применения, следят за отклонениями от намеченных
целей, корректируют отклонения для достижения этих целей.

Заключительный контроль. Цель такого контроля – помочь предотвратить
ошибки в будущем. В рамках заключительного контроля обратная связь
используется после того, как работа выполнена (при текущем – в процессе
ее выполнения). Хотя заключительный контроль осуществляется слишком
поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он,
во-первых, дает руководству информацию для планирования в случае, если
аналогичные работы предполагается проводить в будущем. [15]

На ПЗТМ предварительный контроль человеческими ресурсами осуществляет
отдел кадров по предоставлению информации начальниками служб и цехов,
проводится аттестация рабочих, прохождение квалификационной комиссии
рабочими и т.д. Ответственность за качество предоставляемых услуг и
обеспеченность ПЗТМ материалами возложено на руководителей
эксплуатационной и технической служб. Анализ хозяйственной деятельности
предприятия проводит бухгалтерия и планово-экономический отделы. В конце
года проводится общее собрание всех работников, где обсуждаются
финансовая и производственная деятельность предприятия по итогам
прошедшего года.

Контроль, как правило, проводится по вопросам выполнения
производственных заданий, с целью повышения дисциплины на предприятии.
Результаты контроля доводят до исполнителей. В результате контроля не
отмечено отставание в выполнении производственных заданий, опозданий на
работу не выявлено, и была выбрана стратегия поведения – оставить все
как есть.

При работе с кадрами администрация большее внимание уделяет вопросам
производства, выполнения планов, а человеческий фактор мало учитывается.
Возможность функционального роста минимальна, совмещения дополнительно
не оплачиваются.

К сожалению, руководители среднего звена весьма неохотно отвлекаются на
решение стратегических задач. Все свое рабочее время они затрачивают на
оперативные вопросы, от которых зависят ближайшие результаты их
деятельности и соответствующее поощрение. Вместе с тем многие ценные
идеи стратегического характера выдвигаются людьми, которые никогда ранее
этими вопросами не занимались.

Отмечается низкая активность посещения общих итоговых собраний, что
говорит о не заинтересованности работников в успехе деятельности
предприятия.

Внутреннюю среду организации можно, таким образом охарактеризовать с
точки зрения:

– работы служб

– кадров

– контроля

– мотивации.

2.3. Внешняя среда организации

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив
развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов
окружающей среды отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных
факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать
непосредственное влияние.[6]

К факторам прямого воздействия относят:

– Ресурсы предприятия (материальные, человеческие, информационные)

– Анализ потребителей как компоненты непосредственного окружения
предприятия.

– Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности
субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, энергетическими и
информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят
эффективность работы организации, себестоимость и качество
предоставляемых услуг.

– Анализ факторов конкуренции предполагает постоянный контроль со
стороны руководства организации за действиями конкурентов.

– Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и
других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки
отношений.

Изучение экономического фактора позволяет понять то, как формируются и
распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как
величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень
безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы
налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т.п. При изучении
экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как
общий уровень экономического развития, климат, тип и уровень развитости
конкурентных отношений, система населения, уровень образованности
рабочей силы и величина заработной платы, платежеспособность
предприятий.

Руководство организации обязано постоянно следить за технологической
внешней средой, чтобы не упустить момент появления в ней изменений,
которые представляют угрозу самому существованию организации. Это
особенно важно потому, что изменения в технологической внешней среде
могут поставить организацию в безденежное положение в условиях
конкуренции. Анализ технологической внешней среды должен учитывать
изменения в технологии производства (особенно важно не пропустить момент
начала создания принципиально новых технологий), конструкционных
материалах, применении вычислительной техники для проектирования новых
товаров и услуг, в управлении, изменения в технологии сбора, обработки и
передачи информации, в средствах связи.

С точки зрения анализа внешней среды предприятия существенную роль
играют факторы прямого и косвенного воздействия.

Глава III. Рекомендации по совершенствованию управленческой системы.

3.1. Анализ системы управления с точки точки эффективности
функционирования.

Рассматриваемая организационная система характеризуется высокой степенью
разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием
многочисленных правил и норм поведения персонала, и подбором кадров по
их деловым и профессиональным качествам.

В систему ПЗТМ включены все необходимые подразделения, отвечающие за
технологический процесс и нормальное функционирование предприятия.
Количество уровней управления соответствует оптимальной системе
управления.

Анализ управленческой системы ПЗТМ выявил следующее

– обособленность производственных подразделений на горизонтальном
уровне, т.е. отсутствие тесных информационных связей;

– недостаточно высокая квалификация сотрудников низшего звена
управления;

– отсутствие в системе управления функционального подразделения (группы
высококвалифицированных специалистов), решающего вопросы маркетинга,
осуществляющего разработку стратегических планов;

– отсутствие быстрой реакции на изменения на рынке автотранспортных
услуг;

– низкая скорость принятия решений;

– отсутствие гибкости поведения.

3.2. Рекомендации по совершенствованию системы управления

Сама система ПЗТМ не требует больших серьезных преобразований.
Организация действует в соответствии с правилами и процедурами,
специально установленными высшим руководством для контроля поведения
работников.

Но для успешной работы ПЗТМ необходимо увеличить отдел маркетинга,
который снимался бы вопросами изучения рынка, рекламой,
ценообразованием, расширением сферы деятельности. В системе предприятия
этот отдел подчиняется непосредственно (линейно) первому заму,
рекомендуется также подчинить главному экономисту (функционально).

Формализация процесса планирования и включение в функциональные
обязанности руководителей среднего звена подготовки информации
стратегического характера гарантирует, что многие перспективные
предложения не пройдут мимо внимания маркетологов, занимающихся
разработкой стратегии организации.

Очень важно создать систему стимулирования предложений, связанных с
разработкой новой технологии, продукции, новых рынков и др.

Предприятие должно заботится о повышении уровня образования своих
работников. Наилучшим подходом является обучение через деятельность, т.
е. непосредственное вовлечение в решение реальных проблем.

Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволит обеспечить
постоянный приток в такую организацию высококвалифицированных и
талантливых технических специалистов и административных работников.

Требуются следующие улучшения производственного характера: повышение
квалификации рабочих, повышение качества ремонта с соблюдением
временного графика, экономное и рациональное использование материальных
и финансовых ресурсов ПЗТМ.

Можно сказать, что система управления на ПЗТМ находится на достаточно
высоком уровне и требуются лишь незначительные изменения в организации
деятельности, а в систему предприятия ввести отдел маркетинга (улучшить
взаимодействие служб, наладить своевременное предоставление информации
для улучшения работы административного аппарата ПЗТМ).

Рекомендации по повышению мотивации сотрудников:

– уважать и поощрять способности каждого, стремиться выявить в человеке
лучшее, верить в него и постоянно давать возможность развивать свои
способности,

– устранение чувства дистанции, вызываемого символами статуса, приведет
к улучшению взаимоотношений между сотрудниками и облегчит переход к
коллективной работе,

– необходимо помочь осознать важность чувства единства коллектива,
приложить усилия для того, чтобы каждый воспринимал предприятие как
свое,

– постановка кратковременной цели перед каждым сотрудником в начале
работы, доходчивое ее объяснение, приведет к тому, что сотрудники будут
относиться с энтузиазмом к работе.

Таким образом, можно сказать, что система организации ПЗТМ не требует
существенных изменений.

Заключение.

В данной курсовой работе проводится анализ работы ОАО ПЗТМ. Были
исследованы такие вопросы, как: система предприятия, факторы прямого и
косвенного воздействия на предприятие, контроль за деятельностью и ее
планирование, мотивация деятельности. кадровый состав, внутренние и
внешние связи и другие важные вопросы.

По результатам анализа системы управления выявлены следующие недостатки:

– большая загруженность работой руководителей высшего эшелона управления

– нерациональные информационные потоки (нарушение информационных связей)

– чрезмерная централизация оперативного управления производством

– незаинтересованность сотрудников в общем успехе предприятия

– обособленность администрации

– низкий уровень стимулирования работников

Для достижения наибольших успехов в работе ПЗТМ необходимо провести
следующие мероприятия:

1. перестройка системы планирования деятельности предприятия
(долгосрочного и текущего) путем реорганизации коммерческой деятельности
ПЗТМ на принципах маркетинга;

2. создание на предприятии современной информационно-управленческой
системы;

3. пересмотр действующих принципов стимулирования сотрудников.

Решение указанных задач является сложной комплексной задачей, требующей
системного подхода и методического сопровождения, основанного на анализе
нормативных материалов, политической и социально-экономической
обстановки.

Список используемой литературы

1. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование системы, функций и
экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий
при различных формах хозяйствования. – М.: 1995.

2. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс.
М.- 1996

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: 2000

4. Волкова К.А. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах
и службах, должностные инструкции. М.: 1997

5. Герчикова И.Н. Менеджмент.-М.: 1997

6. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – М.: 2002

7. Максимцов М.М. Менеджмент. М.: 1999

8. Мате Эрв, Тиксье Даниель. Материально-техническое обеспечение
деятельности предприятия. М.: 1999

9. Мэскон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.:2000

10. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг
организации и информационные технологии. – М. 1997

11. Радугин А.А. Основы менеджмента, М.: 1998

12. Менеджмент / под ред. М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, и др.- М.:
2001

13. Менеджмент организации./ под ред. З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина.
– М.: 1998.

14. Управление организацией/ под ред. проф. А. Г. Поршнева– М: 2001

15. Экономика предприятия/ под ред. проф. В.Я. Горфинкеля – М.: 1998

16. Вировец Юрий. Первое место или свое? //Управление персоналом №11,
2002.

17. Лившиц И.И. Деловой рейтинг руководителя //Управление персоналом №4,
2001.

18. Райсс М. Оптимальная сложность управленческих систем// Проблемы
теории и практики управления. – 2000. – №5

19. Ханс Виссема Стратегический менеджмент и предпринимательство.
Возможности для будущего производства. – М., 2000.

20. Шекшни Станистав. Современные методы управления персоналом в
современной России. //Менеджмент №2, 2003.

Нашли опечатку? Выделите и нажмите CTRL+Enter

Похожие документы
Обсуждение

Ответить

Курсовые, Дипломы, Рефераты на заказ в кратчайшие сроки
Заказать реферат!
UkrReferat.com. Всі права захищені. 2000-2020