.

Организация работы руководителя учреждения культуры с персоналом

Язык: русский
Формат: реферат
Тип документа: Word Doc
0 6122
Скачать документ

МИНИСТЕРСТВО КУЛЬТУРЫ ПЕНЗЕНСКОЙ ОБЛАСТИ

ПЕНЗЕНСКОЕ УЧИЛИЩЕ КУЛЬТУРЫ И ИСКУССТВ

КОМИССИЯ ДИСЦИПЛИН СОЦИАЛЬНО-ДОСУГОВОГО ЦИКЛА

Организация работы руководителя учреждения культуры с персоналом

Курсовая работа

по экономике и менеджменту

студентки 4Д2 курса

Бабушкиной Я.В.

Специальность:

Социально-культурная деятельность и народное художественное творчество.

Специализация:

Педагог – организатор, режиссер, постановщик театрализованных
представлений.

Руководитель:

Ракитина В.И.

Пенза 2003

Содержание

TOC \t “Стиль1а;1;Стиль2а;2” Содержание PAGEREF _Toc60450939 \h 1

Введение PAGEREF _Toc60450940 \h 2

Система работы с персоналом PAGEREF _Toc60450941 \h 3

Принципиальные отличия трудовых ресурсов от другого вида ресурсов
PAGEREF _Toc60450942 \h 3

Персонал в сфере культуры и кадровая политика PAGEREF _Toc60450943 \h
3

Личные факторы в управлении персоналом PAGEREF _Toc60450944 \h 4

Требования к работникам сферы культуры и проблемы их подготовки
PAGEREF _Toc60450945 \h 5

Трудовое законодательство бюджетного учреждения PAGEREF _Toc60450946
\h 9

Трудовой Кодекс Российской Федерации (извлечения) PAGEREF _Toc60450947
\h 11

Требования к расстановке кадров PAGEREF _Toc60450948 \h 20

Санкции PAGEREF _Toc60450949 \h 22

Основания для прекращения трудового договора (контракта) PAGEREF
_Toc60450950 \h 22

Оценка и аттестация PAGEREF _Toc60450951 \h 24

Переподготовка и повышение квалификации PAGEREF _Toc60450952 \h 26

Управление сопротивлением PAGEREF _Toc60450953 \h 27

Подготовка руководящих кадров PAGEREF _Toc60450954 \h 27

Принудительное нововведение PAGEREF _Toc60450955 \h 28

Адаптивное нововведение PAGEREF _Toc60450956 \h 29

Кризисное нововведение PAGEREF _Toc60450957 \h 29

Препятствия к эффективному делегированию PAGEREF _Toc60450958 \h 29

Преодоление препятствий PAGEREF _Toc60450959 \h 30

Лидерство и стили руководства PAGEREF _Toc60450960 \h 32

Лидерство и социально-психологическое содержание руководства PAGEREF
_Toc60450961 \h 32

Поведенческий подход к лидерству PAGEREF _Toc60450962 \h 33

Виды стилей руководства PAGEREF _Toc60450963 \h 34

Исследования Левина PAGEREF _Toc60450964 \h 35

Классификация стилей лидерства PAGEREF _Toc60450965 \h 37

Управленческая решетка PAGEREF _Toc60450966 \h 38

Автократичный подход PAGEREF _Toc60450967 \h 39

Подход с позиции человеческих отношений PAGEREF _Toc60450968 \h 40

Факторы формирования и динамика развития стилей руководства PAGEREF
_Toc60450969 \h 41

Ситуационный подход к эффективному лидерству PAGEREF _Toc60450970 \h
42

Стили руководства PAGEREF _Toc60450971 \h 44

Ситуационные факторы PAGEREF _Toc60450972 \h 45

Адаптивное руководство PAGEREF _Toc60450973 \h 48

Приложение PAGEREF _Toc60450974 \h 49

Тест «ЛИДЕР» PAGEREF _Toc60450975 \h 49

Тест «КОМАНДОВАТЬ ИЛИ ПОДЧИНЯТЬСЯ?» PAGEREF _Toc60450976 \h 52

Стимулирование и мотивация PAGEREF _Toc60450977 \h 54

Виды и методы стимулирования PAGEREF _Toc60450978 \h 54

Содержание мотивации и виды мотивов PAGEREF _Toc60450979 \h 55

Мотивация и проблема успеха PAGEREF _Toc60450980 \h 59

Свобода и ответственность PAGEREF _Toc60450981 \h 60

Создание и развитие мотивационных условий PAGEREF _Toc60450982 \h 60

Два потока внутрифирменной информации PAGEREF _Toc60450983 \h 62

Культура менеджмента и организационная культура фирмы PAGEREF
_Toc60450984 \h 64

Приложение PAGEREF _Toc60450985 \h 66

Тест «мотивация к успеху» PAGEREF _Toc60450986 \h 66

Тест «Мотивация к избеганию неудач» PAGEREF _Toc60450987 \h 68

Введение

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни
организации, способного многократно повысить ее эффективность, а само
понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком
диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование
методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и
зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников,
работодателей и других владельцев организации заключается в установлении
организационно-экономических, социально-психологических и правовых
отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат
принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и
деятельность работников в целях максимального использования их.

Управление персонала занимает ведущее место в системе управления
организацией. Методологически эта сфера управления обладает
специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и
показатели деятельности, специальные процедуры и методы – аттестация,
эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания
труда различных категорий персонала.

Данная работа состоит из двух разделов:

В первом разделе – теоретическом – раскрываются все аспекты, касающиеся
управления поведением персонала в учреждениях культуры. Это факторы,
влияющие на выбор стиля руководства персонала, различные методы по
подготовке и обучению квалифицированных работников, межличностные
различия и мотивации работников, методы набора и отбора персонала и
многое другое.

Во втором разделе – практическом – отражены все вопросы по управлению
персоналом на конкретном примере учреждения культуры.

Система работы с персоналом

Принципиальные отличия трудовых ресурсов от другого вида ресурсов

Планирование трудовых ресурсов относительно новое для большинства
организаций вид деятельности. До недавнего времени основное внимание
уделялось планированию других экономических ресурсов (материальных,
технических, финансовых и т.д.). Однако сейчас это пересматривается и
одна из причин этого факта является то, что в последние годы предложение
рабочей силы стало юридическим фактом деятельности многих организациях.
Затраты на труд у многих фирм в настоящее время превратились в основную
часть общих расходов, поэтому важно обеспечить максимальную
эффективность использования трудовых ресурсов. Способность организации
успешно решать названную выше задачу зависит от того, на сколько точно
будут рассчитаны, а затем проконтролированы затраты на труд.

Рабочая сила есть такой же ресурс, как и материальные, технические,
финансовые ресурсы. Однако в отличие от названных ресурсов она имеет
принципиальные отличия, которые заключаются в следующем:

если со временем материальные, технические ресурсы стареют (физически,
морально), то трудовые ресурсы дорожают (улучшается квалификация
рабочего, растет опыт);

наемный работник может отказаться от условий, на которых организация
предполагает его использовать;

работник может уволиться из организации по собственному желанию;

работник может бастовать;

работники не могут рассматриваться как однородная субстанция;

работники могут переучиваться;

работники могут решать, что те или иные типы профессий для них социально
неприемлемы, с ними необходимо вести переговоры.

Персонал в сфере культуры и кадровая политика

Персонал учреждений культуры – это категория работников, которым в силу
их способностей, профессиональных знаний и умений, опыта и
компетентности поручено осуществлять деятельность учреждений культуры и
руководство ими. В персонале, занятом в сфере культуры, различаются
руководители, на которых возлагается организация, планирование, контроль
и другие функции менеджмента во всей его полноте по линии
административного подчинения, специалисты, осуществляющие функциональное
руководство – выработку и реализацию решений по важнейшим направлениям
содержания работы (художественный руководитель, главный режиссер,
старший методист и т. д.), а также технический и младший обслуживающий
персонал (секретари, машинистки, вахтеры и т. д.). В свою очередь,
руководители различаются по уровню управления: высшее (уровень
федеральный и субъекта федерации), среднее (региональный и городской
уровень) и низшее звено (уровень учреждений культуры и их
подразделений).

В задачи менеджера по работе с персоналом входит сделать работников
способными к совместным действиям, придать их усилиям эффективность и
результативность, сгладить присущие людям индивидуальные недостатки.
Особенно трудно работать с людьми творческими, которых нельзя заставлять
постоянно отчитываться за каждый шаг.

На менеджере также лежит ответственность за оценку работы сотрудников,
определение необходимого вознаграждения за результаты работы,
организацию деятельности и контроль за ее осуществлением, разрешение
конфликтных ситуаций и выработку компромиссных решений и т. д.

В работе с персоналом было разработано несколько моделей руководства,
вот одна из них:

Эшриджская модель

Эта модель была разработана Эшриджским колледжем по менеджменту в Англии
в 60-70 года. Она различает четыре стиля руководства:

приказы;

реклама;

консультации;

единение.

Приказы: менеджер вырабатывает собственное решение и передает его
подчиненным для исполнения. Персонал ожидает указанный к выполнению безо
всяких вопросов.

Реклама: в данном случае менеджер также вырабатывает собственное
решение, но вместо простого объявления его подчиненным, он пытается
убедить их, что данное решение является наилучшим, то есть он
рекламирует данное решение, чтобы свести на нет любое потенциальное
сопротивление.

Консультации: менеджер, применяя этот стиль, не выносит решения до
тех пор, пока не проконсультируется со своими подчиненными. Он
предоставляет им удобный случай высказать мысли, предложения и советы,
осознавая, что служащие в действительности могут знать в определенных
областях больше, чем он сам. Такой менеджер может иметь хороших
специалистов-консультантов по отдельным отраслям знаний. Окончательное
решение все же принадлежит менеджеру, но оно не будет принято, пока не
выслушано мнение подчиненных, которые таким образом чувствуют себя
вовлеченными в дело и ощущают свою значимость.

Единение: применяя этот стиль, менеджер вместе с подчиненными на
равноправной основе вырабатывает демократичное решение. Менеджер
определяет проблему и может обозначить границы, в пределах которых может
быть выработано решение (например, бюджетные ограничения). Затем
проблема обсуждается в свободной дискуссии среди подчиненных, и
окончательное решение обычно бывает отражением решения большинства.

Эти четыре стиля легки для понимания и чаще всего встречаются в
повседневной жизни. Несомненно, вы сами можете привести такие примеры из
своей работы. Большинство менеджеров применяют разные стили в различных
ситуациях. Если горит здание, менеджер прикажет вам уходить, так как это
не время для демократических решений. С другой стороны, если
перекрашивается комната отдыха, он может успешно применить стиль
единения, допускающий свободную дискуссию для решения вопроса цвета
окраски, мебели и т.д. Это, так сказать, примеры крайних случаев.

Таким образом, некоторые менеджеры действуют в рамках определенного
стиля, но большинство фактически применяют в зависимости от
обстоятельств все четыре стиля.

Организация работы с персоналом включает в себя выработку кадровой
политики, подготовку, подбор и расстановку кадров, их оценку,
переподготовку и повышение квалификации, стимулирование, формирование и
развитие мотивации.

Под кадровой политикой понимаются основные принципы, определяющие
требования к персоналу, качеству и количеству компетентных работников.

Грубо говоря, кадровая политика – это ответ на вопрос «Для чего, какие и
в каком количестве работники нам нужны?». Ответ на вопрос «Сколько?»
производен от ответа на вопрос, «Каких?», а уяснение того, какие
работники необходимы, в свою очередь, зависит от ответа на вопрос «Для
чего?». Поэтому кадровая политика на региональном уровне и на уровне
конкретных фирм вырабатывается на основе перспективных целей и задач
деятельности, ее стратегических направлений и содержания,
соответствующих плановых документов, программ, бизнес-планов.

Идеи кадровой политики конкретизируются в штатных расписаниях, договорах
с учебными заведениями на подготовку необходимых специалистов,
требованиях к подбору и расстановке кадров, оценке и организации
стимулирования работников.

Личные факторы в управлении персоналом

Сегодня при устройстве человека на работу его физические данные не имеют
большого значения. Развитие технологии позволило значительно сократить
ряд работ, для которых были необходимы физическая выносливость и сила.
Однако сегодня некоторые учреждения культуры все же настаивают на
проведении медицинского обследования поступающих на работу.

Умственные способности личности могут быть определены как способность
эффективно использовать свой интеллект – сумму общих умственных функций
понимания, мышления, обучения, наблюдения, решения проблем, способность
вступать во взаимные отношения. В некоторой степени успешное обучение и
сдача экзаменов могут гарантировать определенный уровень умственных
способностей, хотя некоторые работодатели могут дополнительно
потребовать от предполагаемых кандидатов решить тесты на проверку уровня
интеллекта, а также склонностей характера.

В контексте подбора на работу личные свойства обычно означают комбинацию
эмоций, мотивации, интересов и социальных пропорций; другими словами,
если приравнять это к личным качествам, это степень обаяния и влияния на
людей. Если бы вас попросили описать индивидуальность тех, кого вы
хорошо знаете, вы, скорее всего, стали бы описывать их поведение при
различных обстоятельствах, характеризуя их как обаятельных, терпимых,
предприимчивых, воодушевленных, дружелюбных, действующих согласованно,
честных, надежных и т. д. Многие из этих характерных черт могут
варьироваться в зависимости от ситуации; например, кто-то может
демонстрировать покорность, имея дело с руководителем, проявлять
деспотизм по отношению к подчиненным. Существуют различные тесты для
определения характерных черт индивидуума, но обычно тесты не считаются
хорошими предсказателями успеха в будущей работе.

ТЕОРИЯ «Х» И ТЕОРИЯ «У»

Раньше считали, что если человек уже имеет работу ,то он, скорее всего,
ленив, избегает ответственности, действуют несогласованно и часто бывает
довольно глупым (Дуглас Мак-Грегори назвал это теорией «Х»). Но
исследования продолжались, и появилась более обнадеживающая точка зрения
на природу человека, которая предполагала, что в подходящих условиях
большинство людей могут значительно увеличить свою значимость; они не
только избегают ответственности, но и сами ищут ее. Такая точка зрения
видит работу не наказанием, а естественной функцией человека;
нововведения и творчество присущи всем людям, а не ограничивается узким
классом «управленцев». Это теория «У» Мак-Грегори.

Очевидно, что это наиболее современная точка зрения на работающего
человека справедлива только в случаях максимально полного вовлечения
работника в производство и получение им наибольшей выгоды.

Требования к работникам сферы культуры и проблемы их подготовки

Какие же требования предъявляются к работникам в сфере культуры?

Во-первых, это общие (универсальные, инвариантные) требования, в том
числе:

психосоматическое здоровье – физическое здоровье, психическое здоровье,
внешняя привлекательность или, как минимум, не отталкивающая внешность,
что особенно важно при обилии контактов в сфере культуры;

профессиональная компетентность – достаточный уровень образования,
умения, навыки, профессиональный и деловой опыт, организаторские
способности;

личностно-нравственные качества – добросовестность, порядочность,
надежность, принципиальность (или личная преданность).

Во-вторых, ломимо общих требований, работники сферы культуры должны
отвечать также ряду специфических требований, вытекающих из
особенностей сферы. Это особая ориентация на творческую деятельность и
на работу с людьми, способность к публичной импровизации и т. д.
Работник культуры должен хорошо разбираться в вопросах истории культуры,
современной культурной жизни, текущей политической ситуации. Поскольку
его работа часто оказывается связанной с детьми, работник культуры
должен быть в известной степени педагогом и воспитателем подрастающего
поколения.

Более конкретные требования определяются уставными функциями, отдельными
проектами и программами, должностными инструкциями, состоянием дел на
конкретных участках.

В последние годы все более выдвигается на первый лан ориентация в
вопросах гражданского права, общая правовая и экономическая
компетентность.

Взаимоотношения с внутренними и внешними клиентами, руководителями,
равными по положению, подчиненными.

В повседневной работе менеджеру приходится сталкиваться со множеством
различных людей: подчиненными своего и других отделов, коллегами своего
или какого-либо другого отдела организации, с вышестоящим начальством,
клиентами возможно, с представителями местных властей, прессой,
представителями правительственных учреждений и т.д.

Подход к различным группам разный, но через все общение проходит единая
линия, которая определяет человеческие отношения: в любой работе
отношения должны быть приятными, вежливыми и справедливыми. Если
менеджер отдает предпочтение личным симпатиям в отношениях, это приводит
к трениям, отказу от сотрудничества и даже к открытому конфликту.

Искусство общения с людьми является неотъемлемой частью менеджмента; ему
можно научить, его можно развить, но оно в основном уже сформировалось
на самой ранней стадии жизни. Поэтому менеджер должен учитывать
укоренившиеся позиции людей, быть объективным и сохранять любезное
обращение. Слишком легко видеть только то, что хочется увидеть;
рационализировать или забыть то, что не соответствует нашему
мировоззрению; игнорировать действительность. Важно также и то, что
делают другие, глядя на нас или слушая нас.

Менеджеру следует максимизировать эффективность поведения, например:

слушать и запоминать;

изыскивать ценную информацию в беседе;

предлагать альтернативы;

аргументировать свое несогласие;

прояснять смысл вопроса;

подводить итоги;

предлагать решения и т.д.

И минимизировать деструктивное поведение, не следует:

показывать свои чувства в неподходящее время;

говорить слишком много или слишком мало;

хвалиться;

жаловаться;

не слушать собеседника;

выходить из себя.

Далее рассматривается несколько моментов поведения менеджера при его
взаимодействии с различными категориями людей, с которыми ему приходится
сталкиваться в течение рабочего дня.

КЛИЕНТЫ.

Клиенты как внешние, так и внутренние (из других отделов организации)
могут оказаться заведомо неприятными в общении, но менеджер никогда не
должен позволить раздражению одержать верх, потерять терпение и
допустить оскорбления. Если все же менеджер не может подавить свои
чувства, лучше поручить одному из подчиненных вести дело с данными
покупателями.

РУКОВОДИТЕЛИ.

Хорошо налаженные взаимные связи между менеджером и руководителем –
неотъемлемое условие успешной деятельности.

Очень часто приходится слышать жалобы: «Руководитель совсем меня не
слушает». Для этого существует немало всевозможных причин – например,
прекрасно понимает, о чем вы говорите, но ничем это не показывает; может
случиться так, что собственные проблемы занимают его больше или он не
заинтересован вашими предложениями, или же думает, руководитель, что эту
проблему можно решить без его вмешательства.

Поскольку руководитель ограничен во времени, убедитесь в том, что когда
вы ему пишете или обращаетесь к нему, вы не слишком многословны или
скучны. Выражайтесь четко и недвусмысленно, придерживайтесь фактов или
обоснованных идей, дабы убедить его, что ваше решение или рекомендации
единственно правильные. Если вы говорите с ним о какой-то возникшей
проблеме, сделайте попытку, по крайне мере, предложить решение так,
чтобы у него не было нужды думать об этом деле и заниматься им от начала
до конца – делайте работу за своего руководителя настолько, насколько
это возможно, и тогда вероятность того, что курс, которому вы
собираетесь следовать, получит одобрение, будет очень велика.

РАВНЫЕ ПО ПОЛОЖЕНИЮ.

У многих менеджеров горизонтальные связи с равными по статусу
менеджерами из других отделов или организаций или же диагональные связи
с их начальством или подчиненными происходят весьма часто и очень важны.

Сложность горизонтальных связей заключается в том, что менеджер не имеет
влияния на людей, с которыми ему приходится общаться, поэтому приходится
использовать убеждение, вести переговоры и торговлю, то есть обмен того,
что ему нужно, на то, что он может предложить противоположной стороне.
Менеджер может искать информацию, подходящее решение или способ ускорить
поставку, а может быть, он создал некий беспорядок в каком-то деле или
поставил в трудное положение другого менеджера и ищет способ это
исправить. Придется использовать все искусство общения от умения
понравиться через веселый нрав до искрящегося обаяния!

Проявляющих расположенность можно однажды пригласить на ужин, что всегда
способствует развитию добрых отношений, и когда у менеджера возникает
необходимость позвать их на помощь в трудную минуту, эти люди, по крайне
мере, согласятся выслушать его просьбу.

В бизнесе существует старое выражение – «Обращаться с людьми хорошо по
пути наверх, однако вы можете встретиться с ними вновь на пути вниз!»
Другими словами, если вы попираете других людей в стремлении добиться
власти или продвижения по службе, остерегайтесь, они могут занять такую
позицию, которая усложнит вашу жизнь, если вы через некоторое время
падете с высот, а они будут находиться в положении, когда их власть выше
вашей.

ПОДЧИНЕННЫЕ.

Отношения с подчиненными рассматриваются со всех сторон. Здесь
достаточно сказать, что менеджеру следует установить в высшей степени
доверительные и доброжелательные отношения с подчиненными. И тогда
подчиненные придут к нему с появляющимися проблемами до того, как
встанут перед ними в тупик, что даст возможность призвать персонал
немного поднапрячься, когда этого требуют обстоятельства.

О требованиях к современной менеджментной подготовке в том числе и в
сфере культуры, выше уже шла речь.

Профессиональная подготовка работников культуры осуществляется в
гуманитарных высших учебных заведениях (Академии и институты культуры,
факультеты ряда университетов, вузы художественного творчества:
театральные, изобразительного искусства, музыки, кинематографии) и
средних специальных учебных заведениях (колледжи, училища).

Ежегодно для сферы культуры выпускается до 60 тыс. специалистов, однако
укомплектованность сферы специалистами с высшим и средним специальным
образованием до сих пор не превышает 50%, причиной чего является высокая
текучесть кадров, державшаяся до самого последнего времени на уровне
1/3.

Поскольку дальнейшее расширение сети учебных заведений сферы культуры
весьма проблематично, совершенствование комплектации отрасли
компетентными специалистами оказывается связанным, прежде всего, с
совершенствованием приема и подготовки, особенно – введением новых
специальностей, реально соответствующих потребностям сферы культуры в
современных условиях, использованием активных методов обучения с опорой
на знакомство с реальной практикой работы.

В свете упоминавшихся в первых разделах пособия изменений, происходящих
в сфере культуры и технологии менеджмента вообще, создались
исключительно благоприятные возможности для гуманитарного образования и
гуманитарных вузов как в подготовке менеджеров и компетентных работников
социально-культурной сферы, так и в подготовке на своей базе
компетентных менеджеров и специалистов по гуманитарно-ориентированным
аспектам и технологиям менеджмента для других сфер. Это предполагает, в
свою очередь, серьезную структурную и содержательную перестройку
вузовского гуманитарного образования.

Что касается формального организационного аспекта, то оно, как и прежде,
должно состоять из двух основных частей:

1) Общего («сквозного») гуманитарного образования, обеспечивающего
различные специальности – разумеется, с учетом их особенностей;

2) Профильного гуманитарного образования, обеспечивающего
профессиональную подготовку специалистов соответствующего профиля.

Новый акцент может быть связан с формой подготовки в рамках каждого из
этих основных двух блоков. Для первого – «сквозного» блока естественной
является традиционная подготовка в форме курсов, обеспечиваемых
соответствующими кафедрами. Для профильной же подготовки более
естественной представляется подготовка в режиме мастер-классов, подобно
тому, как это делается в творческих вузах. Да и самой жизнью, явочным
порядком эта практика получает все большее распространение в
гуманитарных вузах. Проблема заключается в вовлечении в вузовскую сферу
не только ведущих теоретиков, но и специалистов-практиков,
заинтересованных в передаче своего опыта. Но эта проблема традиционна
для высшей школы.

Менее тривиальны в этих условиях проблемы совершенствования содержания
гуманитарного образования. Как представляется, в обоих основных блоках –
как в сквозном, так и в профильном – это содержание (помимо
общеобразовательных циклов и дисциплин) может быть интегрировано в
несколько модулей:

«Теория культуры и прикладная культурология», включая: философию и
теорию культуры, культуру и личность, современные культурные процессы
(культура города, села, молодежи, субкультуры), организационная
культура, отрасль культуры, социально-культурную сферу и т.д. Возможные
профильные специальности: социальный работник, инженер-социолог,
социолог-культуролог и т. п.

«Художественная культура», включая: историю искусств, современные
художественные процессы (театральная жизнь, музыкальная жизнь,
кино-видеопроцесс и т. д.), теоретическую и практическую эстетику,
практическую стилистику (помещение, костюм, внешний облик),
имиджеология, фирменный стиль, системный дизайн и т. д. Возможные
профильные специальности: искусствовед, имиджмейкер.

«Экономика и менеджмент», включая: общую и отраслевую экономику,
экономику фирмы (предприятия), экономический анализ, экономику
капиталовложений, статистику, бухгалтерский учет, финансы и кредит,
общий и отраслевой менеджмент, коммерческий и некоммерческий маркетинг,
внешнеэкономическую деятельность, НИОКР, технологию управления
нововведением и т. д. Возможные профильные специальности: экономист,
менеджер, маркетолог.

«Право», включая: гражданское, хозяйственное, административное,
трудовое, уголовное право, международное право и т. д. Возможные
профильные специальности: юрист.

«Интеллектуальная и информационная культура», включая: логику, риторику,
убеждающую аргументацию, иностранные языки, основы редакторского (работа
с текстом) и журналистского дела, работу с книгой и другими источниками,
документооборот, рекламу, public relations, информатику, компьютерную
грамотность и знакомство с конкретными APMами и т. д. Возможные
профильные специальности: организатор PR, рекламист, редактор.

Каждый из модулей важен для подготовки по всем специальностям и может
иметь двоякое исполнение: профильное – как обеспечивающее
соответствующие специальности и сквозное – как обеспечивающее другие
специализации.

Содержание и методы подбора компетентного персонала

Побором кадров называется работа по определению компетентности
претендентов на выполнение определенных должностных обязанностей. Итогом
подбора является расстановка работников по конкретным должностям.

В содержание подбора входят:

Методы и критерии набора и отбора персонала в организации.

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все
должности и специальности, из которого организация подбирает более
подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально
по всем специальностям. Необходимый объем работы по набору в
значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и
будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как
выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока
договора найма. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и
профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к
фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт
людей на специальные курсы. Большинство организаций предпочитают
проводить отбор в основном внутри своей организации. Продвижение по
службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их
заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность
работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно
полагать, что если работники верят в существование зависимости их
служебного роста от степени эффективности работы, то они будут
заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком
подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов
является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими
взглядами, что может привести к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка
информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных
работников.

Отбор кадров – на этом этапе при управлении планированием кадров
руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва,
созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует
человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической
работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляет
наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о
выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на
образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте
предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к
разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания, то
наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и
предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей,
особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки
налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с
вышестоящими начальниками и его подчиненными. Эффективный отбор
кандидатов представляет собой одну из форм предварительного контроля
качества человеческих ресурсов.

Выработка модели должности – конкретных представлений о функциональных
обязанностях, выполнять которые работник должен быть в состоянии.
Наиболее полно такая модель выражается в должностной инструкции. Но даже
если должностная инструкция отсутствует, все равно до любых активных
контактов по подбору необходимо выработать четкое понимание, каким
требованиям должны соответствовать кандидаты.

Сбор информации о кандидатах.

Анализ информации, включая оценку качеств кандидатов и их сопоставление
с требованиями к должности, сравнение кандидатов друг с другом.

Выбор и назначение.

Введение в должность.

Последние две задачи уже выходят за рамки собственно подбора, переходя в
другие виды работы с персоналом.

Центральным звеном подбора является сбор информации о возможных и
реальных кандидатах на конкретные должности. Но сбор информации о
кандидатах возможен при наличии самих этих кандидатов. Важно обеспечить
возможность альтернативного выбора. Достичь этого можно различными
способами. Можно обратиться в учебное заведение или центр подготовки.
Можно дать объявление в СМИ или воспользоваться возможностями наружной
рекламы. Можно объявить конкурс на замещение вакантной должности.
Практически все работодатели в поиске возможных кандидатур обращаются к
такому источнику информации, как друзья, близкие, знакомые. Иногда,
если вам необходим гарантированно высококлассный специалист на
ответственную должность, целесообразно обратиться к услугам фирм –
«охотников за головами». По имеющимся у них базам данных они подыщут
опытных специалистов, вступят с ними в переговоры (не всегда этично
самому работодателю заниматься переманиванием специалистов, работающих
в других фирмах, – возможно, конкурентах, а то и партнерах) и предложат
вам необходимые кандидатуры. Работников массовых профессий можно искать
на биржах труда. В условиях спада производства там могут становиться на
учет опытные квалифицированные работники.

Работа с информацией о кандидатах может осуществляться двумя основными
методами: пассивно и активно.

Пассивные методы заключаются в работе с документами. Существует ряд
документов, без рассмотрения и работы с которыми полноценный подбор
является невозможным. К таким документам относятся:

паспорт, в котором содержатся важнейшие первичные официальные сведения о
личности (паспортные данные) кандидата: гражданство, возраст, место
рождения, семейное положение;

диплом (или дипломы), дающий сведения об образовании, времени и месте
его получения, а во вкладыше к диплому – и об уровне подготовки по
отдельным дисциплинам;

трудовая книжка содержит важные официальные сведения о профессиональном
опыте претендента: место и сроки работы, конкретные должности, им
занимаемые, возможные поощрения и награды за трудовые успехи;

листок по учету кадров – стандартная форма, заполняемая кандидатом,
содержащая расширенный (по сравнению с предыдущими документами) круг
сведений;

автобиография, в которой претендент в достаточно свободной форме
сообщает основные сведения о своем жизненном и профессиональном пути. В
последнее время вместо автобиографии используется жизнеописание (резюме,
curriculum vitae), составленное претендентом в более формализованном
виде (как бы промежуточная форма между листком по учету и
автобиографией).

Кроме перечисленных документов, в практике подбора широко используются
также характеристики, предоставляемые с предыдущих мест работы,
рекомендации, справки, отзывы и т. п., в том числе представляемые и по
инициативе кандидата.

Рассмотрение документов – важнейший этап подбора. Их внимательный анализ
позволит подготовить содержательные вопросы к собеседованию с
претендентом, а может быть и избежать ее.

Активные методы предполагают личные контакты с претендентами, в том
числе: собеседования, анкетирование, тестирование, наблюдения, поручения
и задания. Практикуется также испытательный срок, на который временно
принимается на работу кандидат, оформление на время по контракту, с
последующим переводом в штат.

Важнейшей процедурой, без которой не обходится рассмотрение ни одной
кандидатуры, является проведение собеседования. Беседа по найму должна
заранее готовиться. Еще лучше разработать план ее проведения и стараться
его придерживаться. Этот план должен ориентироваться на получение
исчерпывающей информации о квалификации и компетентности кандидата, его
работоспособности (которая может ограничиваться здоровьем, семейным
положением, общественным статусом и т. п.), организаторских способностях
и главное – личном характере, отношении к работе и людям, основных
интересах и мотивах, побуждающих к поиску работы именно в этом
коллективе. Поэтому одним из правил ведения беседы по найму является, по
возможности, избегать закрытых вопросов, т. е. вопросов, на которые
может быть дан ответ типа «да» или «нет».

Ответы на такие вопросы в большинстве случаев могут быть получены при
рассмотрении документов. Беседа же будет тем эффективней, чем в большей
степени в ней претендент будет давать ответы на открытые вопросы типа
«Что Вам больше всего удавалось на предыдущей работе?», «Какие у Вас
профессиональные планы?» и т. д., когда претендент вынужден давать
развернутые описания, объяснения, оценки, проявляя, тем самым, вольно
или невольно, свои пристрастия, отношения и т. п. При этом важными
оказываются даже интонации, с какими дается ответ, поскольку
работодатель получает важнейшую информацию о том, что за человек перед
ним, что им движет, чего он хочет от работы, от жизни.

Кроме того, работодателю следует помнить о нескольких зачастую
неосознаваемых психологических подвохах беседы по найму. Во-первых, еще
до проведения любой беседы у работодателя существует явный, а чаще всего
несколько смутный образ будущего работника в этой должности – вплоть до
пола, возраста, внешнего облика. И поэтому любое отклонение от этого
образа будет воспринято не в пользу реального претендента. Во-вторых,
существенную роль играет первое впечатление. Поэтому вся дальнейшая
беседа (особенно, если она не ведется по плану) оказывается направленной
на подтверждение (реже – опровержение) этого первого, зачастую чисто
внешнего и поверхностного впечатления. В-третьих, впечатление от каждого
последующего кандидата обычно формируется по контрасту с предшествующей
кандидатурой. И, наконец, в-четвертых, следует помнить, что
отрицательная информация обладает большей силой впечатления, чем
положительная. Помня про эти психологические обстоятельства, не следует
делать выводы сразу же, во время беседы и тем более – сообщать их
претенденту. Лучше отложить ответ на более позднее время, завершить тур
переговоров со всеми претендентами, получить полноту картины выбора, еще
раз обратиться к документам и только после этого принимать решение.
Полезно также привлекать помощников и сотрудников к проведению
собеседований.

Руководитель в своей работе должен опираться на трудовой кодекс и
трудовое законодательство, характерного для данного типа учреждения.

Трудовое законодательство бюджетного учреждения

В связи с существенным обновлением трудового законодательства одной из
актуальнейших его проблем стало применение норм о трудовом договоре.

С 1 февраля 2002 рода введен в действие новый Трудовой кодекс Российской
Федераций.

Главное предназначение Трудового кодекса – обеспечение баланса
согласования интересов работодателя и работников. Достичь этого не
удалось в полной мере, так как это действительно сложно, ибо интересы
эти не только во многом различны, но и изначально противоположны.

Работники стремятся к увеличению оплаты труда и защите своих интересов
от произвола работодателей, так как стороны формально равны только в
момент заключения трудового договора. После его заключения работник
утрачивает автономию воли и обязуется исполнять приказы и распоряжения
работодателя, требования должностных инструкций, подчиняться Правилам
внутреннего трудового распорядка, устанавливаемым работодателем.

Последний же, прежде всего, заинтересован в повышении прибыльности
производства, в гибком маневрировании численностью работающих, которая
зависит от конъюнктуры рынка.

Еще одна трудность – необходимость приведения Кодекса в соответствие с
Конвенциями МОТ, членом которой является Россия. Рекомендации МОТ
направлены на обеспечение социальной ориентации экономики, что
закреплено действующей Конституцией РФ (согласно ст.7 “Российская
Федерация – социальное государство, политика которого направлена на
создание условий, обеспечивающих достойную жизнь и свободное развитие
человека”).

Одна из основных целей Трудового кодекса – защита прав и интересов, как
работников, так и работодателей (ст. 1).

Существенной новеллой нового Трудового кодекса России, является отказ от
употребления в тексте закона термина “контракт”, получившего в последнее
время неоправданно широкое распространение. По нашему мнению,
существование этой терминологической новеллы стало причиной появления
своеобразной моды на расширенное применение контрактной системы найма
персонала (особенно на предприятиях новых организационно-правовых форм),
зачастую не имеющей конкретных правовых предпосылок.

Новый Кодекс регулирует вопросы срочного трудового договора в статьях
58,59,79 и др. В случае его заключения указывается срок действия
договора и обстоятельства (причина), послужившие для этого основанием
(ст.57 ТК). Перечень таких причин приводится в ст.59 ТК РФ. Он очень
обширен и является открытым.

Срочный трудовой договор заключается в случаях, когда трудовые отношения
не могут быть установлены на неопределенный срок с учетом, характера
предстоящей работы или условий ее выполнения, если иное не предусмотрено
настоящим Кодексом и иными федеральными законами (ст. 58 ТК).

Перечень оснований, для заключения срочного трудового договора,
приведенный в ст. 59 ТК России, заслуживает более детального анализа и
исследования, отдельные его моменты нуждаются в пояснении уже сегодня.

Заключая срочный трудовой договор, работник принимает на себя помимо
прочих обязанностей, определяющих его правовой статус, еще одну –
отработать на предприятии, в учреждении, организации установленный
соглашением срок. Эта обязанность является дополнительной по сравнению с
лицами, работающими по договору на неопределенный срок. Принимая эту
обязанность добровольно при заключении трудового договора, работник
временно отказывается от своего права на увольнение по собственному
желанию, чем вносит существенные коррективы в свой правовой статус.

В течение всего срока действия срочного трудового договора последний
может быть прекращен досрочно или в срок по основаниям, предусмотренным
законом, за исключением увольнения по собственному желанию. Такая
формулировка увольнения не может применяться к лицам, его заключившим,
даже в том случае, если обе стороны трудового правоотношения желают
этого. Казалось бы, отказ от увольнения по собственному желанию должен
был обеспечивать стабильность трудовых правоотношений, за которую
недавно билось и ратовало государство, но на практике этого не,,
происходит. Наоборот, гипертрофирована одна из функций срочного
договора, а именно возможность немотивированного увольнения работника по
истечении срока действия договора.

Наряду с общими издержками демократических преобразований, расширение
сферы применения срочного трудового договора существенно снизило уровень
правовых гарантий работников, нарушив баланс функций трудового права и
сокращение его охранительного значения.

Истечение срока договора является самостоятельным основанием для
увольнения работника по п.2 ст.77 ТК РФ. Расторжение срочного трудового
договора происходит именно в тот день, который указан в тексте договора
при его заключении. Единственной причиной, позволяющей изменить дату
увольнения, является совпадение даты истечения срока с выходным или
праздничным днем. В этих случаях датой увольнения будет являться
следующий рабочий день (ст. 14 ТК РФ).

Никакие другие причины (болезнь, отпуск) не могут изменить даты
увольнения. Для увольнения по п.2 ст. 77 ТК РФ работнику не требуется
подавать заявление, так как срок определен и известен стороне, путем
закрепления в тексте договора.

Тем не менее, расторжение, договора по истечении срока представляет
определенные сложности. Если обе стороны не проявляют дополнительной
инициативы, то не происходит и увольнения, и трудовые отношения
продолжаются, трансформируясь из срочных в трудовой договор
неопределенной продолжительности. Если работодатель не воспользовался
своим правом на увольнение по истечении срока договора в день,
определенный в его тексте, он лишался права на такое увольнение в
дальнейшем, если трудовой договор не продляется или не перезаключается
на новый срок.

Эта дата должна определяться по действующим правилам. Согласно ст.77 ТК
РФ днем увольнения считается последний день работы. Поэтому в приказе
указывается дата окончания срочного трудового договора, исчисленная по
правилам ст. 14 ТК РФ.

Статья 79 ТК РФ ввела дополнительную новую обязанность для работодателя
о предупреждении работника об увольнении по истечении срока действия
договора в письменной форме не менее чем за три дня. Несмотря на общую
прогрессивность указанной нормы, ее практическая реализация вызывает
некоторые сложности. Представляется, что трех дней окажется мало как для
сдачи (передачи) дел отдельным работникам, так и для подбора кандидатуры
на освободившееся место. Кроме того, для обеспечения равенства сторон
трудового отношения необходимо распространить обязанность предупреждения
об увольнении по истечении срока договора и на работника.

Трудовой Кодекс Российской Федерации (извлечения)

Принят Государственной Думой 21 декабря 2001 года Одобрен Советом
Федерации 26 декабря 2001 года.

Статья 1. Цели и задачи трудового законодательства.

Целями трудового законодательства являются установление государственных
гарантий трудовых прав и свобод граждан, создание благоприятных условий
труда, защита прав и интересов работников и работодателей.

Основными задачами трудового законодательства являются создание
необходимых правовых условий для достижения оптимального согласования
интересов сторон трудовых отношений, интересов государства, а также
правовое регулирование трудовых отношений и иных, непосредственно
связанных с ними отношений по:

организации труда и управлению трудом;

трудоустройству у данного, работодателя;

профессиональной подготовке, переподготовке и повышению квалификации
работников непосредственно у данного работодателя;

социальному партнерству, ведению коллективных переговоров, заключению
коллективных договоров и соглашений;

участию работников и профессиональных союзов в установлении условий
труда и применении трудового законодательства в предусмотренных законом
случаях;

материальной ответственности работодателей и работников в сфере труда;

надзору и контролю (в том числе профсоюзному контролю) за соблюдением
трудового законодательства (включая законодательство об охране труда);

разрешению трудовых споров.

Статья 2. Основные принципы правового регулирования трудовых отношений и
иных, непосредственно связанных с ними отношений

Исходя из общепризнанных принципов и норм международного права и в
соответствии с Конституцией Российской Федерации основными принципами
правового регулирования трудовых отношений и иных, непосредственно
связанных с ними отношений признаются:

свобода труда, включая право на труд, который каждый свободно выбирает
или на который свободно соглашается, право распоряжаться своими
способностями к труду, выбирать профессию и род деятельности;

запрещение принудительного труда и дискриминации в сфере труда;

защита от безработицы и содействие в трудоустройстве;

обеспечение права каждого работника на справедливые условия труда, в том
числе на условия труда, отвечающие требованиям безопасности и гигиены,
права на отдых, включая ограничение рабочего времени, предоставление
ежедневного отдыха, выходных и нерабочих праздничных дней, оплачиваемого
ежегодного отпуска;

равенство прав и возможностей работников;

обеспечение права каждого работника на своевременную и в полном размере
выплату справедливой заработной платы, обеспечивающей достойное человека
существование для него самого и его семьи, и не ниже установленного
федеральным законом минимального размера оплаты труда;

обеспечение равенства возможностей работников без всякой дискриминации
на продвижение по работе с учетом производительности труда, квалификации
и стажа работы по специальности, а также на профессиональную подготовку,
переподготовку и повышение квалификации;

обеспечение права работников и работодателей на объединение для защиты
своих прав и интересов, включая право работников создавать
профессиональные союзы и вступать в них;

обеспечение права работников на участие в управлении организацией в
предусмотренных законом формах;

сочетание государственного и договорного регулирования трудовых
отношений и иных непосредственно связанных с ними отношении;

социальное партнерство, включающее право на участие работников,
работодателей, их объединений в договорном регулировании трудовых
отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений;

обязательность возмещения вреда, причиненного работнику в связи с
исполнением им трудовых обязанностей;

установление государственных гарантий по обеспечению прав работников и
работодателей, осуществление государственного надзора и контроля за их
соблюдением;

обеспечение права каждого на защиту государством его трудовых прав и
свобод, в том числе в судебном порядке;

обеспечение права на разрешение индивидуальных и коллективных трудовых
споров, а также права на забастовку в порядке, установленном настоящим
Кодексом и иными федеральными законами;

обязанность сторон трудового договора соблюдать условия заключенного
договора, включая право работодателя требовать от работников исполнения
ими трудовых обязанностей и бережного отношения к имуществу работодателя
и право работников требовать от работодателя соблюдения его обязанностей
по отношению к работникам, трудового законодательства и иных актов,
содержащих нормы трудового права;

обеспечение права представителей профессиональных союзов осуществлять
профсоюзный контроль за соблюдением трудового законодательства и иных
актов, содержащих нормы трудового права;

обеспечение права работников на защиту своего достоинства в период
трудовой деятельности;

обеспечение права на обязательное, социальное страхование работников.

Статья 16. Основания возникновения трудовых отношений.

Трудовые отношения возникают между работником и работодателем на
основании трудового договора, заключаемого ими в соответствии с
настоящим Кодексом.

В случаях и порядке, которые установлены законом, иным нормативным
правовым актом или уставом (положением) организации, трудовые отношения
возникают на основании трудового договора в результате:

избрания (выборов) на должность;

избрания по конкурсу на замещение соответствующей должности;

назначения на должность или утверждения в должности;

направления на работу уполномоченными законом органами в счет
установленной квоты;

судебного решения о заключении трудового договора;

фактического допущения к работе с ведома или по поручению работодателя
или его представителя независимо от того, был ли трудовой договор
надлежащим образом оформлен.

Статья 21. Основные права и обязанности работника.

Работник имеет право на:

заключение, изменение и расторжение трудового договора в порядке и на
условиях, которые установлены настоящим Кодексом, иными федеральными
законами;

предоставление ему работы, обусловленной трудовым договором;

рабочее место, соответствующее условиям, предусмотренным
государственными стандартами организации и безопасности труда и
коллективным договором;

своевременную и в полном объеме выплату заработной платы в соответствии
со своей квалификацией, сложностью труда, количеством и качеством
выполненной работы;

отдых, обеспечиваемый установлением нормальной продолжительности
рабочего времени, сокращенного рабочего времени для отдельных профессий
и категорий работников, предоставлением еженедельных выходных дней,
нерабочих праздничных дней, оплачиваемых ежегодных отпусков;

полную достоверную информацию об условиях труда и требованиях охраны
труда на рабочем месте;

профессиональную подготовку, переподготовку и повышение своей
квалификации в порядке, установленном настоящим Кодексом, иными
федеральными законами;

объединение, включая право на создание профессиональных союзов и
вступление в них для защиты своих трудовых прав, свобод и законных
интересов;

участие в управлении организацией в предусмотренных настоящим Кодексом,
иными федеральными законами и коллективным договором формах;

ведение коллективных переговоров и заключение коллективных договоров и
соглашений через своих представителей, а также на информацию о
выполнении коллективного договора, соглашений;

защиту своих трудовых прав, свобод и законных интересов всеми не
запрещенными законом способами;

разрешение индивидуальных и коллективных трудовых споров, включая право
на забастовку, в порядке, установленном настоящим Кодексом, иными
федеральными законами;

возмещение вреда, причиненного работнику в связи с исполнением им
трудовых обязанностей, и компенсацию морального вреда в порядке,
установленном настоящим Кодексом, иными федеральными законами;

обязательное социальное страхование в случаях, предусмотренных
федеральными законами.

Работник обязан:

добросовестно исполнять свои трудовые обязанности, возложенные на него
трудовым договором;

соблюдать правила внутреннего трудового распорядка организации;

соблюдать трудовую дисциплину;

выполнять установленные нормы труда;

соблюдать требования по охране труда и обеспечению безопасности труда;

бережно относиться к имуществу работодателя и других работников;

незамедлительно сообщить работодателю либо непосредственному
руководителю о возникновении ситуации, представляющей угрозу жизни и
здоровью людей, сохранности имущества работодателя.

Статья 22. Основные права и обязанности работодателя.

Работодатель имеет право:

заключать, изменять и расторгать трудовые договоры с работниками в
порядке и на условиях, которые установлены настоящим Кодексом, иными
федеральными законами;

вести коллективные переговоры и заключать коллективные договоры;

поощрять работников за добросовестный эффективный труд;

требовать от работников исполнения ими трудовых обязанностей и бережного
отношения к имуществу работодателя и других работников, соблюдения
правил внутреннего трудового распорядка организации;

привлекать работников к дисциплинарной и материальной ответственности в
порядке, установленном настоящим Кодексом, иными федеральными законами;

принимать локальные нормативные акты;

создавать объединения работодателей в целях представительства и защиты
своих интересов и вступать в них.

Работодатель обязан:

соблюдать законы и иные нормативные правовые акты, локальные нормативные
акты, условия коллективного договора, соглашений и трудовых договоров;

предоставлять работникам работу, обусловленную трудовым договором;

обеспечивать безопасность труда и условия, отвечающие требованиям охраны
и гигиены труда;

обеспечивать работников оборудованием, инструментами, технической
документацией и иными средствами, необходимыми для исполнения ими
трудовых обязанностей;

обеспечивать работникам равную оплату за труд равной ценности;

выплачивать в полном размере причитающуюся работникам заработную плату в
сроки, установленные настоящим Кодексом, коллективным договором,
правилами внутреннего трудового распорядка организации, трудовыми
договорами;

вести коллективные переговоры, а также заключать коллективный договор в
порядке, установленном настоящим Кодексом;

предоставлять представителям работников полную и достоверную информацию,
необходимую для заключения коллективного договора, соглашения и контроля
за их выполнением;

своевременно выполнять предписания государственных надзорных и
контрольных органов, уплачивать штрафы, наложенные за нарушения законов,
иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права;

рассматривать представления соответствующих профсоюзных органов, иных
избранных работниками представителей о выявленных нарушениях законов и
иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права,
принимать меры по их устранению и сообщать о принятых мерах указанным
органам и представителям;

создавать условия, обеспечивающие участие работников в управлении
организацией в предусмотренных настоящим Кодексом, иными федеральными
законами и коллективным договором формах;

обеспечивать бытовые нужды работников, связанные с исполнением ими
трудовых обязанностей;

осуществлять обязательное социальное страхование работников в порядке,
установленном федеральными законами;

возмещать вред, причиненный работникам в связи с исполнением ими
трудовых обязанностей, а также компенсировать моральный вред в порядке и
на условиях, которые установлены настоящим Кодексом, федеральными
законами и иными нормативными правовыми актами;

исполнять иные обязанности, предусмотренные настоящим Кодексом,
федеральными законами и иными нормативными правовыми актами, содержащими
нормы трудового права, коллективным Договором, соглашениями и трудовыми
договорами.

Статья 56. Понятие трудового договора. Стороны трудового договора.

Трудовой договор – соглашение между работодателем и работником, в
соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику
работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда,
предусмотренные настоящим Кодексом, законами и иными нормативными
правовыми актами, коллективным договором, соглашениями, локальными
нормативными актами, содержащими нормы трудового права, своевременно и в
полном размере выплачивать работнику заработную плату, а работник
обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую
функцию, соблюдать действующие в организации правила внутреннего
трудового распорядка.

Сторонами трудового договора являются работодатель и работник.

Статья 57. Содержание трудового договора.

В трудовом договоре указываются:

фамилия, имя, отчество работника и наименование работодателя (фамилия,
имя, отчество работодателя – физического лица), заключивших трудовой
договор.

Существенными условиями трудового договора являются:

место работы (с указанием структурного подразделения);

дата начала работы;

наименование должности, специальности, профессии с указанием
квалификации в соответствии со штатным расписанием организации или
конкретная трудовая функция. Если в соответствии с федеральными законами
с выполнением работ по определенным должностям, специальностям или
профессиям связано предоставление льгот либо наличие ограничений, то
наименование этих должностей, специальностей или профессий и
квалификационные требования к ним должны соответствовать наименованиям и
требованиям, указанным в квалификационных справочниках, утверждаемых в
порядке, устанавливаемом Правительством Российской Федерации;

права и обязанности работника;

права и обязанности работодателя;

характеристики условий труда, компенсации и льготы работникам за работу
в тяжелых, вредных и (или) опасных условиях;

режим труда и отдыха (если он в отношении данного работника отличается
от общих правил, установленных в организации);

условия оплаты труда (в том числе размер тарифной ставки или
должностного оклада работника, доплаты, надбавки и поощрительные
выплаты);

виды и условия социального страхования, непосредственно связанные с
трудовой деятельностью.

В трудовом договоре могут предусматриваться условия об испытании, о
неразглашении охраняемой законом тайны (государственной, служебной,
коммерческой и иной), об обязанности работника отработать после обучения
не менее установленного договором срока, если обучение производилось за
счет средств работодателя, а также иные условия, не ухудшающие положение
работника по сравнению с настоящим Кодексом; законами и иными
нормативными правовыми актами, коллективным договором, соглашениями.

Условия трудового договора могут быть изменены только по соглашению
сторон и в письменной форме.

В случае заключения срочного трудового договора в нем указываются срок
его действия и обстоятельство (причина), послужившие основанием для
заключения срочного трудового договора в соответствии с настоящим
Кодексом и иными федеральными законами.

Статья 58. Срок трудового договора.

Трудовые договоры могут заключаться:

1) на неопределенный срок;

2) на определенный срок не более пяти лет (срочный трудовой договор),
если иной срок не установлен настоящим Кодексом и иными федеральными
законами.

Срочный трудовой договор заключается в случаях, когда трудовые отношения
не могут быть установлены на неопределенный срок с учетом характера
предстоящей работы или условий ее выполнения, если иное не предусмотрено
настоящим Кодексом и иными федеральными законами.

Если в трудовом договоре не оговорен срок его действия, то договор
считается заключенным на неопределенный срок.

В случае, если ни одна из сторон не потребовала расторжения срочного
трудового договора в связи с истечением его срока, а работник продолжает
работу после истечения срока трудового договора, трудовой договор
считается заключенным па неопределенный срок.

Трудовой договор, заключенный на определенный срок при отсутствии
достаточных к тому оснований, установленных органом, осуществляющим
государственный надзор и контроль за соблюдением трудового
законодательства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы
трудового права, или судом, считается заключенным на неопределенный
срок.

Запрещается заключение срочных трудовых договоров в целях уклонения от
предоставления прав и гарантий, предусмотренных работникам, с которыми
заключается трудовой договор на неопределенный срок.

Статья 59, Срочный трудовой договор.

Срочный трудовой договор может заключаться по инициативе работодателя
либо работника:

для замены временно отсутствующего работника, за которым в соответствии
с законом сохраняется место работы;

на время выполнения временных (до двух месяцев) работ, а также сезонных
работ, когда в силу природных условий работа может производиться только
в течение определенного периода времени (сезона);

с лицами, поступающими на работу в организации, расположенные в районах
Крайнего Севера и приравненных к ним местностях, если это связано с
переездом к месту работы;

для проведения срочных работ по предотвращению несчастных случаев,
аварий, катастроф, эпидемий, эпизоотии, а также для устранения
последствий указанных и других чрезвычайных обстоятельств;

с лицами, поступающими на работу в организации субъекты малого
предпринимательства с численностью до 40 работников (в организациях
розничной торговли и бытового обслуживания – до 25 работников), а также
к работодателям – физическим лицам;

с лицами, направляемыми на работу за границу;

для проведения работ, выходящих за рамки обычной деятельности
организации (реконструкция, монтажные, пусконаладочные и другие работы),
а также для проведения работ, связанных с заведомо временным (до одного
года) расширением производства или объема оказываемых услуг;

с лицами, поступающими на работу в организации, созданные на заведомо
определенный период времени или для выполнения заведомо определенной
работы;

с лицами, принимаемыми для выполнения заведомо определенной работы в
случаях, когда ее выполнение (завершение) не может быть определено
конкретной датой;

для работ, непосредственно связанных со стажировкой и профессиональным
обучением работника;

с лицами, обучающимися по дневным формам обучения;

с лицами, работающими в данной организации по совместительству;

с пенсионерами по возрасту, а также с лицами, которым по состоянию
здоровья в соответствии с медицинским заключением разрешена работа
исключительно временного характера;

с творческими работниками средств массовой информации, организаций
кинематографии, театров, театральных и концертных организаций, цирков и
иными лицами, участвующими в создании и (или) исполнении произведений,
профессиональными спортсменами в соответствии с перечнями профессий,
утвержденными Правительством Российской Федерации с учетом мнения
Российской трехсторонней комиссии по регулированию социально-трудовых
отношений;

с научными, педагогическими и другими работниками, заключившими трудовые
договоры на определенный срок в результате конкурса, проведенного в
порядке, установленном законом или иным нормативным правовым актом
органа государственной власти или органа местного самоуправления;

в случае избрания на определенный срок в состав выборного органа или на
выборную должность на оплачиваемую работу, а также поступления на
работу, связанную с непосредственным обеспечением деятельности членов
избираемых органов или должностных лиц в органах государственной власти
и органах местного самоуправления, а также в политических партиях и
других общественных объединениях;

с руководителями, заместителями руководителей и главными бухгалтерами
организаций независимо от их организационно-правовых форм и форм
собственности;

с лицами, направленными па временные работы органами службы занятости
населения, в том числе на проведение общественных работ;

в других случаях, предусмотренных федеральными законами.

Статья 60. Запрещение требовать выполнения работы, не обусловленной
трудовым договором.

Запрещается требовать от работника выполнения работы, не обусловленной
трудовым договором, за исключением случаев, Предусмотренных настоящим
Кодексом и иными федеральными законами.

Статья 62. Выдача трудовой книжки и копии документов, связанных с
работой.

По письменному заявлению работника работодатель обязан не позднее трех
дней со дня подачи этого заявления выдать работнику копии документов,
связанных с работой (копии приказа о приеме на работу, приказов о
переводах на другую работу, приказа об увольнении с работы; выписки из
трудовой книжки; справки о заработной плате, периоде работы у данного
работодателя и другое). Копии документов, связанных с работой, должны
быть заверены надлежащим образом и предоставляться работнику
безвозмездно.

При прекращении трудового договора работодатель обязан выдать работнику
в день увольнения (последний день работы) трудовую книжку и по
письменному заявлению работника, копии документов, связанных с работой.

В случае, если в день увольнения работника выдать трудовую книжку
невозможно в связи с отсутствием работника, либо в связи с его отказом
от получения его трудовой книжки на руки, работодатель направляет
работнику уведомление о необходимости явиться за трудовой книжкой, либо
дать согласие на отправление ее по почте. Со дня отправления уведомления
работодатель освобождается от ответственности за задержку выдачи
трудовой книжки.

Статья 64. Гарантии при заключении трудового договора.

Запрещается необоснованный отказ от заключения трудового договора.

Какое бы то ни было прямое или косвенное ограничение прав или
установление прямых или косвенных преимуществ при заключении трудового
договора в зависимости от пола, расы, цвета кожи, национальности, языка,
происхождения, имущественного, социального и должностного положения,
места жительства (в том числе наличие или отсутствие регистрации по
месту жительства или пребывания), а так же других обстоятельств, не
связанных с деловыми качествами работников, не допускается, за
исключением случаев, предусмотренным федеральным законом.

Запрещается отказать в заключение трудового договора женщинам по
мотивам, связанными с беременностью или наличием детей.

Запрещается отказывать в заключении трудового договора работникам,
приглашенным в письменной форме на работу в порядке перевода от другого
работодателя, в течении одного месяца со дня увольнения с прежнего места
работы.

По требованию лица, которому отказано в заключение трудового договора,
работодатель обязан сообщить причину отказа в письменной форме.

Отказ в заключении трудового договора может быть обжалован в судебном
порядке.

Статья 67. Форма трудового договора.

Трудовой договор заключается в письменной форме, составляется в двух
экземплярах, каждый из которых подписывается сторонами. Один экземпляр
трудового договора передается работнику, другой хранится у работодателя.

Трудовой договор, не оформленный надлежащим образом, считается
заключенным, если работник приступал к работе с ведома или по поручению
работодателя или его представителя. При фактическом допущении работника
к работе, работодатель обязан оформить с ним трудовой договор в
письменной форме не позднее трех дней со дня фактического допущения
работника к работе.

При заключении трудовых договоров с отдельными категориями работников
законами и иными нормативными правовыми актами может быть предусмотрена
необходимость согласования возможности заключения трудовых договоров
либо их условий соответствующими лицами или органами, не являющимися
работодателями по этим договорам, или составление трудовых договоров в
большом количестве экземпляров.

Статья 77. Общие основания прекращения трудового договора.

Основанием прекращения трудового договора являются:

1) соглашение сторон (статья 78);

2) истечение срока трудового договора (пункт 2 статьи 58), за
исключением случаев, когда трудовые отношения фактически продолжаются и
не одна из сторон не требовала их прекращения;

3) расторжение трудового договора по инициативе работника (статья 80);

4) расторжение трудового договора по инициативе работодателя (статья
81);

5) перевод работника по его просьбе или с его согласия на работу к
другому работодателю или переход на выборную работу (должность);

6) отказ работника от продолжения работ в связи с семейной сменой
собственника имущества, организации, изменением подведомственности
(подчиненности) организации либо ее реорганизацией (статья 75);

7) отказ работника от продолжения работы в связи с изменением
существенных условий трудового договора (статья 73);

8) отказ работника от перевода на другую работу вследствие состояния
здоровья в соответствии с медицинским заключением (часть вторая статьи
72);

9) отказ работника от перевода в связи с перемещением работодателя в
другую местность (часть первая статьи 72);

10) обстоятельства, не зависящие от воли сторон (статья 83);

11) нарушение установленных настоящим Кодексом или иным федеральным
законом правил заключения трудового договора, если это
нарушение исключает возможность продолжения работы (статья 84).

Трудовой, договор может быть прекращен и по другим основаниям,
предусмотренным настоящим Кодексом и иными федеральными законами.

Во всех случаях днем увольнения работника является последний день его
работы.

Статья 78. Расторжение трудового договора по соглашению сторон.

Трудовой договор может быть в любое время расторгнут по соглашению
сторон трудового договора.

Статья 79. Расторжение срочного трудового договора.

Срочный трудовой договор расторгается с истечением срока его действия, о
чем работник должен быть предупрежден в письменной форме не менее чем за
три дня до увольнения.

Трудовой договор, заключенный на время выполнения определенной работы,
расторгается по завершении этой работы.

Трудовой договор, заключенный на время исполнения обязанностей
отсутствующего работника, расторгается с выходом этого работника на
работу.

Трудовой договор, заключенный на время выполнения сезонных работ,
расторгается по истечении определенного сезона.

Статья 80. Расторжение трудового договора по инициативе
работника (по собственному желанию).

Работник имеет право расторгнуть трудовой договор, предупредив об этом
работодателя в письменной форме за две недели.

По соглашению между работником и работодателем трудовой договор может
быть расторгнут и до истечения срока предупреждения об увольнении.

В случаях, когда заявление работника об увольнении по его инициативе (по
собственному желанию) обусловлено невозможностью продолжения им работы
(зачисление в образовательное учреждение, выход на пенсию и другие
случаи), а также в случаях установленного нарушения работодателем
законов и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового
права, условий коллективного договора, соглашения или трудового договора
работодатель обязан расторгнуть трудовой договор в срок, указанный в
заявлении работника.

До истечения срока предупреждения об увольнении работник имеет право в
любое время отозвать свое заявление. Увольнение в этом случае не
производится, если на его место не приглашен в письменной форме другой
работник, которому в соответствии с настоящим Кодексом и иными
федеральными законами не может быть отказано в заключение трудового
договора.

По истечении срока предупреждения об увольнении работник имеет право
прекратить работу. В последний день работы работодатель обязан выдать
работнику трудовую книжку, другие документы, связанные с работой, по
письменному заявлению работника и произвести с ним окончательный расчет.

Если по истечении срока предупреждения об увольнении трудовой договор не
был расторгнут и работник не настаивает на увольнении, то действие
трудового договора продолжается.

Статья 81. Расторжение трудового договора по инициативе работодателя.

Трудовой договор может быть расторгнут работодателем в случаях:

1) ликвидации организации либо прекращения деятельности
работодателем – физическим лицом;

2) сокращения численности или штата работников организации;

3) несоответствия работника занимаемой должности или
выполняемой работе вследствие:

а) состояния здоровья в соответствии с медицинским заключением;

б) недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации;

4) смены собственника имущества организации (в отношении
руководителя организации, его заместителей и главного бухгалтера);

5) неоднократного неисполнения работником без уважительных причин
трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание;

6) однократного грубого нарушения работником трудовых обязанностей:

а) прогула (отсутствия на рабочем месте без уважительных причин более
четырех часов подряд в течение рабочего дня);

б) появления, на работе в состоянии алкогольного,
наркотического или иного токсического опьянения;

в) разглашения охраняемой законом тайны (государственной, коммерческой,
служебной и иной), ставшей известной работнику в связи с исполнением им
трудовых обязанностей;

г) совершения по месту работы хищения (в том числе мелкого) чужого
имущества, растраты, умышленного его уничтожения или повреждения,
установленных вступившим в законную силу приговором суда или
постановлением органа, уполномоченного на применение административных
взысканий;

д) нарушения работником требований по охране труда, если это нарушение
повлекло за собой тяжкие последствия (несчастный случай на производстве,
авария, катастрофа) либо заведомо создавало реальную угрозу наступления
таких последствий;

7) совершения виновных действий работником, непосредственно
обслуживающим денежные или товарные ценности, если эти действия дают
основание для утраты доверия к нему со стороны работодателя;

8) совершения работником, выполняющим воспитательные функции,
аморального проступка, несовместимого с продолжением данной работы;

9) принятия необоснованного решения руководителем организации
(филиала, представительства), его заместителями и главным
бухгалтером, повлекшего за собой нарушение сохранности
имущества, неправомерное его использование или иной ущерб
имуществу организации;

10) однократного грубого нарушения руководителем организации
(филиала, представительства), его заместителями своих трудовых
обязанностей;

11) представления работником работодателю подложных документов или
заведомо ложных сведений при заключении трудового договора;

12) прекращения допуска к государственной тайне, если выполняемая работа
требует допуска к государственной тайне;

13) предусмотренных трудовым договором с руководителем организации,
членами коллегиального исполнительного органа организации;

14) в других случаях, установленных настоящим Кодексом и иными
федеральными законами.

Увольнение по основаниям, указанным в пунктах 2 и 3 настоящей статьи,
допускается, если невозможно перевести работника с его согласия на
другую работу.

Не допускается увольнение работника по инициативе работодателя (за
исключением случая ликвидации организации либо прекращения деятельности
работодателем – физическим лицом) в период его временной
нетрудоспособности и в период пребывания в отпуске.

В случае, прекращения деятельности филиала, представительства или иного
обособленного структурного подразделения организации, расположенных в
другой местности, расторжение трудовых договоров с работниками этих
структурных подразделений производится по правилам, предусмотренным для
случаев ликвидации организации.

Статья 82. Обязательное участие выборного профсоюзного органа в
рассмотрении вопросов, связанных с расторжением трудового договора по
инициативе работодателя.

При принятии решения о сокращении численности или штата работников
организации и возможном расторжении трудовых договоров с работниками в
соответствии с пунктом 2 статьи 81 настоящего Кодекса работодатель
обязан в письменной форме сообщить об этом выборному профсоюзному органу
данной организации не позднее чем за два месяца до начала проведения
соответствующих мероприятий, а в случае, если решение о сокращении
численности или штата работников организации может привести к массовому
увольнению работников – не позднее чем а три месяца до начала проведения
соответствующих мероприятий. Критерии массового увольнения определяются
в отраслевых и (или) территориальных соглашениях.

Увольнение работников, являющихся членами профсоюза, по пункту 2,
подпункту “б” пункта 3 и пункту 5 статьи 81 настоящего Кодекса
производится с учетом мотивированного увольнения выборного профсоюзного
органа данной организации в соответствии со статьей 373 настоящего
Кодекса.

При проведении аттестации, которая может послужить основанием для
увольнения работников в соответствии с подпунктом “б” пункта 3 статьи 81
настоящего Кодекса, в состав аттестационной комиссии в обязательном
порядке включается член комиссии от соответствующего выборного
профсоюзного органа.

В организации коллективным договором может быть установлен иной порядок
обязательного участия выборного профсоюзного органа данной организации в
рассмотрении вопросов, связанных с расторжением трудового договора по
инициативе работодателя.

Статья 89. Права работников в целях обеспечения защиты персональных
данных, ранящихся у работодателя.

В целях обеспечения защиты персональных данных, хранящихся у
работодателя, работники имеют право на:

полную информацию об их персональных данных и обработке этих данных;

свободный бесплатный доступ к своим персональным данным, включая право
на получение копий любой записи, содержащей персональные данные
работника, за исключением случаев, предусмотренных федеральным законом;

определение своих представителей для защиты своих персональных данных;

доступ к относящимся к ним медицинским данным с помощью медицинского
специалиста по их выбору;

требование об исключении или исправлении неверных или неполных
персональных данных, а также данных, обработанных с нарушением
требований настоящего Кодекса. При отказе работодателя исключить или
исправить персональные данные работника он имеет право заявить в
письменной форме работодателю о своем несогласии с соответствующим
обоснованием такого несогласия. Персональные данные оценочного характера
работник имеет право дополнить заявлением, выражающим его собственную
точку зрения;

требование об извещении работодателем всех лиц, которым ранее были
сообщены неверные или неполные персональные данные работника, обо всех
произведенных в них исключениях, исправлениях или дополнениях;

обжалование в суд любых неправомерных действий или бездействия
работодателя при обработке и защите его персональных данных.

Статья 90. Ответственность за нарушение норм, регулирующих обработку и
защиту

персональных данных работника.

Лица, виновные в нарушении норм, регулирующих получение, обработку и
защиту персональных данных работника, несут дисциплинарную,
административную, гражданско-правовую или уголовную ответственность в
соответствии с федеральными законами.

Необходимо также отметить, что 30 июня 2003 г. было издано постановление
№ 41 «Об особенностях работы по совместительству педагогических,
медицинских, фармацевтических работников и работников культуры»:

В соответствии со статьей 282 Трудового кодекса Российской Федерации
(Собрание законодательства Российской Федерации, 2002, N 1, ч. I, ст. 3)
и Постановлением Правительства Российской Федерации от 4 апреля 2003 г.
N 197 “Об особенностях работы по совместительству педагогических,
медицинских, фармацевтических работников и работников культуры”
(Собрание законодательства Российской Федерации, 2003, N 15, ст. 1368)
Министерство труда и социального развития Российской Федерации по
согласованию с Министерством образования Российской Федерации,
Министерством здравоохранения Российской Федерации и Министерством
культуры Российской Федерации постановляет:

1. Установить следующие особенности работы по совместительству
педагогических, медицинских, фармацевтических работников и работников
культуры:

а) указанные категории работников вправе осуществлять работу по
совместительству – выполнение другой регулярной оплачиваемой работы на
условиях трудового договора в свободное от сонорной работы время по
месту их основной работы или в других организациях, в том числе по
аналогичной должности, специальности, профессии, и в случаях, когда
установлена сокращенная продолжительность рабочего времени (за
исключением работ, в отношении которых нормативными правовыми актами
Российской Федерации установлены санитарно-гигиенические ограничения);

б) продолжительность работы по совместительству указанных категорий
работников в течение месяца устанавливается по соглашению между
работником и работодателем, и по каждому трудовому договору она не может
превышать:

для медицинских и фармацевтических работников – половины месячной нормы
рабочего времени, исчисленной из установленной продолжительности рабочей
недели;

для медицинских и фармацевтических работников, у которых половина
месячной нормы рабочего времени по основной работе составляет менее 16
часов в неделю – 16 часов работы в неделю;

для врачей и среднего медицинского персонала городов, районов и иных
муниципальных образований, где имеется их недостаток – месячной нормы
рабочего времени, исчисленной из установленной продолжительности рабочей
недели. При этом продолжительность работы по совместительству по
конкретным должностям в учреждениях и иных организациях федерального
подчинения устанавливается в порядке, определяемом федеральными органами
исполнительной власти, а в учреждениях и иных организациях, находящихся
в ведении субъектов Российской Федерации или органов местного
самоуправления, – в порядке, определяемом органами государственной
власти субъектов Российской Федерации или органами местного
самоуправления;

для младшего медицинского и фармацевтического персонала – месячной нормы
рабочего времени, исчисленной из установленной продолжительности рабочей
недели;

для педагогических работников (в том числе тренеров-преподавателей,
тренеров) – половины месячной нормы рабочего времени, исчисленной из
установленной продолжительности рабочей недели;

для педагогических работников (в том числе тренеров-преподавателей,
тренеров), у которых половина месячной нормы рабочего времени по
основной работе составляет менее 16 часов в неделю – 16 часов работы в
неделю;

для работников культуры, привлекаемых в качестве педагогических
работников дополнительного образования, концертмейстеров,
балетмейстеров, хормейстеров, аккомпаниаторов, художественных
руководителей – месячной нормы рабочего времени, исчисленной из
установленной продолжительности рабочей недели;

в) педагогическая работа высококвалифицированных специалистов на
условиях совместительства с согласия работодателя может осуществляться в
образовательных учреждениях повышения квалификации и переподготовки
кадров в основное рабочее время с сохранением заработной платы по
основному месту работы.

2. Для указанных в пункте 1 настоящего Постановления категорий
работников не считаются совместительством и не требуют заключения
(оформления) трудового договора следующие виды работ:

а) литературная работа, в том числе работа по редактированию,
переводу и рецензированию отдельных произведений, научная и иная
творческая деятельность без занятия штатной должности;

б) проведение медицинской, технической, бухгалтерской и иной экспертизы
с разовой оплатой;

в) педагогическая работа на условиях почасовой оплаты в объеме не более
300 часов в год;

г) осуществление консультирования высококвалифицированными специалистами
в учреждениях и иных организациях в объеме не более 300 часов в год;

д) осуществление работниками, не состоящими в штате учреждения
(организации), руководства аспирантами и докторантами, а также
заведование кафедрой, руководство факультетом образовательного
учреждения с дополнительной оплатой по соглашению между работником и
работодателем;

е) педагогическая работа в одном и том же учреждении начального или
среднего профессионального образования, в дошкольном
образовательном учреждении, в образовательном учреждении общего
образования, учреждении дополнительного образования детей и
ином детском учреждении с дополнительной оплатой;

ж) работа без занятия штатной должности в том же учреждении и иной
организации, в том числе выполнение педагогическими работниками
образовательных учреждений обязанностей по заведованию кабинетами,
лабораториями и отделениями, преподавательская работа руководящих и
других работников образовательных учреждений, руководство предметными и
цикловыми комиссиями, работа по руководству производственным обучением
и практикой студентов и иных обучающихся, дежурство медицинских
работников сверх месячной нормы рабочего времени по графику и др.;

з) работа в том же образовательном учреждении или ином детском
учреждении сверх установленной нормы часов педагогической работы за
ставку заработной платы педагогических работников, а также
концертмейстеров, аккомпаниаторов по подготовке работников искусств;

и) работа по организации и проведению экскурсий на условиях почасовой
или сдельной оплаты без занятия штатной должности.

Выполнение работ, указанных в подпунктах “б” – “з” допускается в
основное рабочее время с согласия работодателя.

3. Признать утратившим силу разъяснение Минтруда России от 25 ноября
1993 г. N 14 “Об отпусках работающим по совместительству” и
Постановление Минтруда России от 25 ноября 1993 г. N 173 “Об утверждении
разъяснения “Об отпусках работающим по совместительству”
(зарегистрировано в Минюсте России 1 декабря 1993 г., N 415).

Министр

труда и социального развития

Российской Федерации

А.П.ПОЧИНОК

Требования к расстановке кадров

Результайтом подбора, которым подбор завершается, является расстановка –
распределение конкретных работников по конкретным должностям.

Существует три очевидных требования, в соответствии с которыми должны
приниматься решения по расстановке:

1. Соответствие работника участку работы, т. е. конкретной модели
должности, должностной инструкции;

2. Соответствие работника состоянию участка работы. Участок работы,
должность могут находиться в различном состоянии: они могут только
создаваться, могут быть уже налаженными, могут быть в состоянии развала
и т. д. И во всех этих случаях требования к работникам могут довольно
существенно различаться;

3. Соответствие работника ансамблю коллектива, их совместимость и
дополнительность по деловым качествам (новатор – исполнитель), опыту
(начинающий – опытный работники), возрасту (молодежь и зрелые люди), по
полу и т. д.

Последнее требование играет особую роль. Фактически речь идет о
формировании оптимального нравственно-психологического климата. От
межличностных отношений персонала и руководителей с подчиненными зависит
очень многое. Межличностные конфликты, грубость приводят к отчуждению,
противостояниям, сопротивлению нововведениям, оборачиваются
нравственными потерями (трусость, лицемерие, подхалимство). Нередко все
это приводит к физиологическим потерям: нервным срывам, стрессам,
сердечным и другим заболеваниям. Подсчитано, что в сфере производства
1/5 потерь приходится на межличностные конфликты. Думается, что в сфере
культуры эти показатели еще выше.

Поэтому в расстановке кадров приходится учитывать множество различных
факторов и аспектов совместимости. Все чаще для этого используются
нетрадиционные методики: психогеометрия, методика Акофа-Эмери, методики
с учетом астрологического опыта (с опорой на знаки Зодиака или восточный
календарь). Важно учитывать традиционные и нетрадиционные типологии
личности.

Так, согласно Маккоби, существуют четыре основных типа работников:
специалисты, интеграторы, игроки и «бойцы в джунглях».

а). Специалисты всегда отдают приоритет конкретным делам по сравнению с
межличностными отношениями. Для них содержание работы, решаемые проблемы
более значимы, чем деньги или другое возможное поощрение. На первом
плане у них качество, совершенство, мастерство в решении конкретных
проблем. Во всем любят четкость, порядок. В основе отношений с коллегами
и самоидентификации – профессионализм, компетентность,
изобретательность, аккуратность, уважение к другим людям. Очень ценят
возможность свободного выражения своего мнения. Соревновательность
понимают как соревнование не личностей, а защищаемых идей и концепций.
Не любят риск, предпочитая тщательный расчет, в связи с чем расход
времени и затрат не существенен. Самое страшное для них –
профессиональная ошибка.

б). Интеграторы выше всего ценят межличностную гармонию, хороший
нравственно-психологический климат.

Поэтому они склонны к избеганию и сглаживанию противоречий, уклоняются
от соревновательности. Предпочитают делать то, что от них ждут другие.
Высоко ценят интересы фирмы, являются основными носителями общей этики,
корпоративной культуры фирмы. Для них характерно развитое чувство вины
за общую неудачу.

в). Игроки не боятся конкуренции, наоборот – во всем и всегда ищут
соревновательность, делая подчас одновременно несколько ставок
(профессиональных, деловых, жизненных). Ориентируются на нововведения и,
хотя поражения для них не существенны, очень мнительны к оценкам
окружения.

г). «Бойцы в джунглях» ведут постоянную борьбу «на уничтожение»,
особенно не различая своих и чужих. Это вечные бойцы – при отсутствии
противников и вражеского окружения они их создают.

В последнее время за рубежом широкое распространение получила методика,
основанная на эннеаграмме, графически изображающей соотношение между
различными типами личностей (применительно к их поведению в рабочей
обстановке).

Цифрам в эннеаграмме соответствуют определенные типы работников (рис.
1):

(1) Перфекционист, стремящийся к совершенству, добросовестный,
совестливый, рациональный, критически мыслящий и строгий к окружающим
(т. е. во многом соответствующий «специалисту» по типологии Маккоби);

(2) Дающий – экзальтированный, желающий быть на виду, подчас настырный,
желающий навязывать свою волю другим;

(3) Исполнитель, для которого характерны дух соперничества при высокой
эффективности труда, озабоченность своим имиджем в глазах руководства и
коллег:

(4) Романтик – творческая личность, склонная к меланхолии, тяге к
недостижимому;

(5) Наблюдатель – эмоционально замкнутый, отстраненный от людей,
сдерживающий чувства, интеллектуально развитый, обращенный в себя;

(6) Вопрошающий – снедаемый сомнениями, боязливый, преданный интересам
фирмы и ее руководства, всегда опасающийся знаков грядущей беды;

(7) Эпикуреец – чувственный и веселый, впадающий в ребячество, не
желающий брать на себя ответственность;

(8) Босс – диктатор, боец, защитник, берущий на себя ответственность,
обожающий хорошую «драку»;

(9) Посредник – терпеливый, постоянный в пристрастиях и отношениях,
способный утешить, но подчас убегающий от реальности и находящий
забвение в алкоголе, зрелищах и т.п.

Эннеаграммой задаются два основных правила:

(А) В душевном покое каждый из типов сочетается с теми типами, на
которые указывают исходящие от них векторы;

(В) В состоянии стресса люди приобретают черты тех типов, от которых на
них направляются векторы. Принятие решения о найме и оформление
соответствующих документов (издание приказа, подписание договоров,
трудовых соглашений и контрактов, записи в трудовой книжке) не
исчерпывают работы по подбору и расстановке. Важно ввести нового
работника в коллектив, способствовать его более быстрой и оптимальной
адаптации в коллективе. Отсутствие продуманных действий по введению
нового работника в должность способно создать излишние напряжения,
слухи, домыслы, недоразумения, а то и конфликты.

Профессиональная ориентация и социальная адаптация нанятых работников.

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более
производительным, является профессиональная ориентация и социальная
адаптация в коллективе. Если руководство заинтересованно в успехе
работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что
организация – это общественная система, а каждый работник – это
личность. Когда новый человек приходит в организации, он приносит с
собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые вписаться или не
вписаться в новые рамки. Если, например, последний руководитель, нового
работника был человеком властным и предпочитал общаться только путем
переписки, работник будет считать, что ему лучше послать бумагу, чем
просто поднять телефонную трубку, хотя его новый руководитель, в
действительности предпочитает устное общение.

Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и
неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество.
Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию
о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим
обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на
тему, что считается эффективной работой. Правила, процедуры и
наставления со стороны старших по должности представляют собой
дополнительные методы адаптации работников в коллективе организации.
Некоторые организации разработали официальные программы для воспитания
нужной им корпоративной культуры в своих организациях. В этих программах
указывается, чего же ждет организация от своих служащих, чтобы все они,
независимо от своего положения или должности, вели себя соответственно
имиджу корпорации.

В ходе неофициального общения новые работники узнают неписаные правила
организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на
продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень
производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы,
отношения к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут
работать либо в поддержку, либо против официальных целей.

Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации
новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности
своих надежд, могут посчитать, что в поведении следует руководствоваться
опытом, приобретенным на прежней работе, или прийти к другим
неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также
помнить о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей
адаптации, может оказаться для них просто шоком.

Санкции

В работе могут допускаться упущения, а то и нарушения. У руководителя
могут возникать претензии к работникам, и он должен принимать по
отношению к подчиненным определенные меры воздействия – санкции. Имеет
смысл выстроить эти возможные меры в некую систему последовательных
действий:

1. В случае первого нарушения имеет смысл ограничиться собеседованием с
глазу на глаз с работником, допустившим нарушение. Он мог что-то не
понимать или понимать неправильно, поэтому необходимо дать ему шанс
самому сделать все необходимые выводы, пощадить его самолюбие. Такое
собеседование лучше проводить спокойно. Сначала, не поддаваясь эмоциям,
разъяснить работнику причины своего недовольства, последствия, к которым
привело его упущение, убедиться в том, что он понял сказанное. Затем
можно выслушать его объяснения происшедшего, обсудить с ним, что именно
им было сделано неверно. После этого следует оговорить конкретные сроки
исправления допущенной ошибки (переделки материалов, исправления,
возмещения и т. д.).

2. При повторном нарушении уже не следует ограничиваться
собеседованиями. Повтор одного и того лее нарушения свидетельствует о
том, что работник либо не понял требований к нему, либо и не хочет их
понимать. Поэтому щадить его чувства особых оснований уже нет.
Руководителем уже был дан ему шанс сделать выводы. Повторение
собеседований превращает их в душеспасительные беседы и резко снижает их
эффективность. Поэтому вполне приемлемо публичное замечание.

3. Если и это не помогает, следует еще более дистанцироваться от
нарушителя и придать замечанию более формальный характер: например,
дополнить публичное замечание (высказанное уже в более категоричной
форме) требованием представления нарушителем письменного объяснения
происшедшего.

4. Следующим шагом уже может быть дальнейшая формализация санкций:
издание приказа с выговором, наложение штрафов и т. п.

5. Недейственность всех предыдущих санкций означает неадекватность
работника и бессмысленность продолжения трудовых отношений, поэтому
вполне можно с ним расстаться.

Основания для прекращения трудового договора (контракта)

Согласно ст. 29 КЗоТ, основаниями увольнения могут являться следующие
официальные причины:

– соглашение сторон;

– истечение срока трудового договора (кроме случаев, когда трудовые
отношения фактически продолжаются и ни одна из сторон не требовала их
прекращения);

– призыв или поступление сотрудника на военную службу;

– инициатива работника;

– требование профсоюзного органа;

– переход работника на выборную должность;

– отказ работника от перевода в другую местность вместе с предприятием;

– отказ работника от продолжения работы с изменением существенных
условий труда;

– вступление в законную силу приговора суда, которым работник осужден
(кроме случаев условного осуждения и отсрочки исполнения приговора). К
лишению свободы или к иному наказанию, исключающему возможность
продолжение данной работы.

Для отдельных категорий работников предусмотрены дополнительные
основания прекращения трудовых отношений (ст. 254 КЗоТ).

В трудовом договоре с работником недопустимо устанавливать основания
увольнения не предусмотренные законодательством (КЗоТ; уставами о
дисциплине и специальными положениями действующими в отдельных отраслях
народного хозяйства и сферах деятельности); это касается и
государственных служащих.

Может ли администрация организации, учреждения, предприятия по своей
инициативе расторгнуть трудовой договор (контракт)?

В ст. 33 КЗоТ приведены многочисленные основания, по которым
администрация предприятия по своей инициативе может расторгнуть трудовой
договор (контракт), заключенный на неопределенный срок, а также срочный
трудовой договор (контракт) до истечения срока его действия. Всего их
восемь:

ликвидация предприятия, сокращение численности или штата работников

обнаружившееся несоответствие работника занимаемой должности или
выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации либо состояния
здоровья, препятствующих продолжению данной работы;

систематическое неисполнение работником без уважительных причин
обязанностей, возложенных на него трудовым договором (контрактом) или
правилами внутреннего трудового распорядка, если к работнику ранее
применялись меры дисциплинарного или общественного взыскания;

прогул (в том числе отсутствие на работе более трех часов в течение
рабочего дня без уважительных причин;

неявка на работу в течение более четырех месяцев подряд вследствие
временной нетрудоспособности, не считая отпуска по беременности и родам,
если законодательством не установлен более длительный срок сохранения
места работы и должности при определенном заболевании;

восстановление на работе работника ранее выполнявшего эту работу;

появление на работе в нетрезвом состоянии, в состоянии наркотического
или токсического опьянения;

совершение по месту работы хищения (в том числе мелкого).

Как проводится увольнение в связи с ликвидацией предприятия, сокращением
численности или штата работников в соответствии с п.1 ст. 33 КЗоТа?

Предприятие считается ликвидированным в случае, если его деятельность
прекращена, а права не перешли в порядке! правопреемства к другим
юридическим лицам.

Предприятие может быть ликвидировано также в случае признания его
банкротом, то есть неспособным удовлетворить требования кредиторов по
оплате услуг (товаров), в том числе невозможности осуществить
обязательные платежи в бюджетные и небюджетные фонды.

Предприятие может быть ликвидировано и по решению его учредителей
(участников) или уполномоченного на то органа.

Суд может признать недействительной регистрацию предприятия
(юридического лица) в связи с допущенными при его создании нарушениями
законодательства.

Следует иметь в виду, что передача предприятия из подчинения одного
органа в подчинение другого не прекращает действия трудового договора.
При смене собственника или реорганизации предприятия трудовые отношения
с согласия работника продолжаются (если не происходит сокращения
численности штата и не требуют переоформления).

Вместе с тем при ликвидации происходит увольнение всех работников без
исключения.

О предстоящем высвобождении администрация обязана предупредить каждого
работника персонально под расписку не менее чем за два месяца (ст. 40
КЗоТ).

Прекращение деятельности предприятия может быть осуществлено не только в
виде ликвидации, но и виде реорганизации (изменения статуса). О будущей
реорганизации трудовой коллектив уведомляется не менее чем за два
месяца.

Реорганизация – это слияние, разделение, присоединение, выделение и
преобразование предприятий. При реорганизации предприятий сохраняется
более высокий уровень гарантий (чем при ликвидации) для некоторых
категорий работников. Зная это, администрация нередко сознательно в
приказе употребляет вместо термина «реорганизация» термин «ликвидация».
Например, увольнение беременных женщин и женщин, имеющих детей до трех
лет, одиноких матерей при наличии у них ребенка в возрасте до 14 лет или
ребенка-инвалида в возрасте до 16 лет допускается лишь в случае полной
ликвидации предприятия (ст. 170 КЗоТ).

Правовая форма увольнения может быть различна (по собственному желанию
работника, по статье, с передачей материалов в прокуратуру и прочее) –
в зависимости от степени нарушений и причиненного ущерба.

Прохождение всех отмеченных этапов оправдано, если руководитель исходит
из собственной заинтересованности в работнике и тот демонстрирует
встречную заинтересованность. Разумеется, разрыв трудовых отношений
возможен на любой из отмеченных стадий.

Более сложна ситуация, когда санкции необходимо применять в случае
конфликта между работниками. В этом случае самое главное – не допустить
перерастания конфликта из производственного в межличностный, поскольку
последний – практически неразрешим и руководителю придется выбирать
между конфликтующими. Можно, конечно, попытаться перераспределить их
обязанности, чтобы они реже пересекались в своих деловых контактах, но
опыт показывает, что если люди довели свои отношения до межличностного
конфликта, то виноваты оба. В этом случае предпочтение руководителем
одного из нарушителей чревато тем, что руководитель попадет в
зависимость от такого «ценного» работника. Поэтому в этом случае лучше
избавляться от обоих.

Методы оценки работы персонала.

Оценка результатов труда преследует следующие три основные цели:
административная, информационная и мотивационная.

Под административными целями понимается: продвижение по службе, перевод
с одной работы на другую, понижение по службе, прекращение трудового
договора.

продвижение по службе служит двум целям: позволяет предприятию заполнить
имеющиеся вакансии; позволяет работникам удовлетворить стремление к
успеху, самовыражению, признанию.

Понижение работников по службе возникает, когда показатели оценки труда
не соответствуют требованиям и исчерпаны возможности достижения заданных
показателей.

Перевод с одной работы на другую возникает тогда, когда предприятие
хочет использовать работников более эффективно в других должностях или
расширить его опыт. Иногда перевод используется, когда работник работает
неудовлетворительно, но в связи с его стажем, заслугами, организация
считает неэтичным и негуманным уволить его с работы.

Прекращение трудового договора (увольнение) наступает в тех случаях,
когда работнику сообщили оценку его труда и предоставили возможности для
ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам
организации.

Оценка результатов труда необходима и для того, чтобы информировать
работников об относительном уровне их работы, показать их сильные и
слабые стороны, дать направление к совершенствованию.

Оценка труда также представляет собой важное свойство мотивации
работников. Сообщив результаты оценки труда, фирма имеет возможность
должным образом вознаградить работников зарплатой, повышением в
должности, благодарностью и другими формами вознаграждения. Кроме того,
следует отметить, что систематическое положительное подкрепление
поведения ассоциируется с высокой производительностью в будущем.

Оценка труда – это процесс ранжирования работ по их относительной
ценности в целях справедливого вознаграждения работника. От того,
насколько справедливо будет оценена работа сотрудника, на столько он
будет удовлетворен получаемым вознаграждением, на столько будет зависеть
его производственное поведение в будущем.

Для оценки работы в настоящее время используют следующие методы:

Ранжирование работы – это простейшая форма оценки работы. Каждая работа
в этом случае оценивается по степени относительной важности для фирмы.
Объектом оценки являются необходимые обязанности, ответственность,
квалификация. Работы группируются по относительному соотношению
сложности и ценности. По степени ранжирования определяется потребность
фирмы в выполнении тех или иных работ. Данный метод получил
распространение из-за своей простоты.

Классификация работ – данный метод аналогичен предыдущему и отличается
только последовательностью реализации. Согласно этому методу в начале
определяется уровень зарплаты, затем подробно рассматривается сама
работа. В условиях рыночных отношений он менее приемлем, но был широко
распространен в условиях АКС. На каждую работу были установлены
соответствующие нормы выработки, составлены единые расценки на их
оплату.

Оценка и аттестация

Подобранный и расставленный персонал в процессе работы, так или иначе,
но всегда оценивается руководством по достигнутым результатам, своему
потенциалу и перспективам, отношению к делу и коллегам и т. д.

Необходимо уяснение соответствия работника целям деятельности фирмы, ее
традициям, самому коллективу, насколько эффективно (результативно –
прежде всего) действует работник, насколько целесообразно его
использование в этой должности или на другом участке работы.

Оценка необходима не только работодателю, менеджеру, но и самому
работнику. Для каждого человека важно знать и чувствовать – оценили ли
его отношение к. работе, достигнутые результаты, заметили ли вообще его
усилия. Оценка – важнейший компонент обратной связи работников и
руководителей, фактор формирования и развития мотивации.

Различаются три основных вида оценок: текущие (оценки в процессе текущей
каждодневной работы), эпизодические (осуществляемые по мере
необходимости: при принятии решения о перемещении работника, поощрении
или наказании и т. п.), периодические (например, аттестации).

Важнейшей проблемой любой оценки является уточнение предмета оценки,
четкое уяснение – что, собственно, оценивается. Вопрос далеко не так
прост, как это может показаться. Оценивающую инстанцию могут
интересовать совершенно различные вещи. Поэтому оценка может быть
нацелена на личность работника, его честность, порядочность, личную
преданность, творческое отношение к делу, инициативность,
интеллектуальные способности и т. д. и т. п. Чаще всего предметом оценки
являются результаты работы: их объем, качество, эффективность. Но
оцениваться может и просто поведение работника – то, как он откосится к
делу, как работает. Поэтому, прежде чем приступать к оценке, необходимо
четко осознать, что именно вас интересует в данном работнике или
коллективе.

Любая оценка – это всегда сравнение. Поэтому серьезной проблемой
является база оценки – того образца, с которым сравнивается работник.

Такой базой может быть идеальная модель должности, лучшие работники,
средний уровень работы в коллективе, сам работник в другие периоды
работы (в прошлом году или на прошлой неделе).

Основными методами оценки являются:

• собеседования;

• данные учета (выработки, режима работы);

• характеристики (описательные, независимые, письменные, устные);

• тестирование, упражнения и задания;

• сравнение с образцами (идеальными моделями должности, другими лучшими
работниками, друг с другом, ранжирование по различным критериям,
рейтинги – в случае распределения льгот и благ и т. д.);

• конкурсы;

• деловые игры;

• аттестация.

Аттестация является наиболее технологически упорядоченным видом оценки.
Аттестации проводятся не реже раза в 3 года – 5 лет. Именно этот период
неслучаен. За это время происходит адаптация новых работников и молодых
специалистов и с них можно уже спрашивать со всей мерой ответственности.
Кроме того, за это время морально устаревает любой специалист и можно
задаваться вопросом о степени его соответствия должности в ее нынешнем
состоянии. Однако необходимость в аттестации может возникать и чаще: в
связи с реорганизацией, необходимостью принятия комплексных кадровых
решений и т. п.

Для проведения аттестации приказом руководства создается аттестационная
комиссия, в которую помимо руководства могут приглашаться представители
общественных организаций, вышестоящих инстанций, специалисты со стороны.
Аттестацию руководства учреждений культуры проводят вышестоящие органы
управления.

Комиссия работает по графику с каждым работником, подлежащим аттестации.
Комиссии представляются документы (отчет работника, его характеристика,
другие документы и материалы, в том числе и представляемые самим
работником: отзывы, рецензии, публикации, видеоматериалы и т. д.).
Рассмотрев документы, комиссия проводит собеседование с работником.

Собеседование лучше всего вести с учетом нескольких правил:

• не следует экономить время на аттестации, спешить и комкать ее ход –
это слишком ответственное и важное для всех участников мероприятие;

• нужно быть готовым к изменению мнения о работнике в ходе аттестации –
нередко предвзято относящиеся к работнику (по разным причинам)
руководители были вынуждены в ходе аттестации по-новому оценить
работников;

• не следует спорить во время аттестации – это не место и не повод для
выяснения отношений;

• не следует обрывать и прерывать аттестуемого, иначе у него будут
веские причины оспаривать решение комиссии на том основании, что
комиссия отнеслась к нему предвзято, не выслушав его.

Лучше придерживаться четкого сценария:

• объявить аттестуемому цели аттестации;

• отметить достигнутые им за аттестуемый период работы успехи;

• попросить его охарактеризовать свою работу и работу коллектива за этот
период, проанализировать причины успехов и неудач;

• обсудить итоги, всячески поощряя критический самоанализ аттестуемого;

• всячески ограничивать собственные комментарий;

• объявлять выводы не сразу во время беседы, а после совещания членов
комиссии.

По итогам собеседования комиссия выносит одно из трех возможных решений:

1) Работник соответствует занимаемой должности;

2) Работник не соответствует занимаемой должности;

3) Работник соответствует занимаемой должности при условии… (повышения
квалификации по таким-то вопросам, переподготовки и т.п.).

Решения аттестационной комиссии носят рекомендательный характер для
руководства. Аттестация не директива, а инструмент в руках руководителя
– и инструмент чрезвычайно эффективный и действенный.

На основе оценок и по согласованию с работником целесообразно
разработать план его карьеры в фирме на перспективу, к уточнению
которого можно возвращаться ежегодно.

Обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала.

Важнейшим фактором эффективной работы предприятия является своевременная
и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации
персонала, что способствует обширному диапазону их теоретических знаний,
практических умений и навыков. Между квалификацией работника и
эффективностью его труда существует прямая зависимость, т.е. рост
квалификации на один разряд приводит, по данным отечественных
экономистов, к 0,034% роста производительности труда. При этом
необходимо использовать кадры в соответствии с их профессией и
квалификацией, управлять профориентацией и создавать благоприятный
социально-психологический климат в коллективе, отражающий характер и
уровень взаимоотношений между работниками.

Эффективность труда повышается, если на освоение новых видов работ в
условиях внедрения новой техники и технологии у работников с более
высоким образовательным уровнем уходит в 2-2,5 раза меньше времени.
Главное, конечно, заключается не просто в более быстром приспособлении
этих работников к новой технике и технологиям, а в том, что они за счет
своей высокой образовательной и профессиональной подготовки получают
возможность технологически «видеть» значительно больше своих
непосредственных обязанностей в процессе деятельности. Именно это, как
выяснилось в ходе бесед с работниками, во многом предопределяет их более
высокую степень удовлетворенности своим трудом.

Изучая удовлетворенность работников и возможные пути повышения
стабилизации коллектива, выявляют преимущественные направления этой
работы.

На первом месте стоит содержание труда и уровень его оплаты.
Существенное значение имеют социальный климат в коллективе, важность
которого отмечают около половины опрошенных работников.

Влияние различных видов и форм подготовки и повышения квалификации
работников на результаты творческой деятельности учреждения культуры
определяется рядом показателей, которые можно объединить в две группы:
экономические и социальные.

В число экономических показателей входят: рост производительности труда,
качество исполнения работ, экономия материальных ресурсов и т.д.
Социальные показатели отражают уровень удовлетворенности трудом, его
содержанием и условиями, формами и системами оплат.

Подготовка кадров ведется на основе расчетов потребности в кадрах
определенной профессии и квалификации. Подготовка персонала представляет
процесс приобретения теоретических знаний, практических умений и навыков
в объеме требований квалификационной характеристики начального уровня
квалификации.

Переподготовка персонала означает обучение квалифицированных работников
с целью изменения и корректирования их профессионального профиля для
достижения соответствия квалификации кадров требованиям той или иной
организации.

Переподготовка и повышение квалификации

Формы реквалификации (переподготовки и повышения квалификации)
работников сферы культуры весьма многообразны. Прежде всего, это
отраслевые институты и курсы повышения квалификации, существующие при
федеральных, республиканских и региональных органах управления
(административных и региональных). Заметную роль играют факультеты
повышения квалификации при учебных заведениях гуманитарной сферы. Все
активней проявляют себя различные коммерческие центры переподготовки,
центры бизнес-подготовки, мастер-классы и т.д. и т.п. Формой повышения
квалификации является научная работа (учеба в очной и заочной
аспирантуре, подготовка диссертаций на соискание ученой степени
кандидата пли доктора наук). Способствуют росту квалификации научные и
методические семинары и конференции, творческие командировки,
стажировки. И, наконец, никакая реквалификация невозможна без той или
иной степени самообразования.

Задачей менеджеров каждого уровня является планирование и организация
реквалификации персонала в соответствии с потенциалом работников,
местными условиями и возможностями фирмы.

Проблема переподготовки кадров и повышение их квалификации выдвигается
на первый план ввиду постоянного устаревания общего объема знаний и
обесценивания прежних специальных знаний, что вызвано НТП, равно как
естественной потерей знаний. Исходя из этого, повышение квалификации
кадров можно определить как процесс совершенствования теоретических
знаний и практических навыков с целью повышения профессионального
мастерства работников, освоение передовой техники, технологии,
организации труда, производства и управления.

Повышение квалификации состоит в углублении профессиональных знаний,
умений и навыков, полученных в процессе подготовки.

Система управления повышением квалификации базируется на следующих
принципах:

планомерности, систематичности и непрерывности расширения знаний;

периодичности и обязательности обучения;

дифференциации учебных планов и программ по категориям работников;

обеспечением учебного процесса.

Основные требования, обеспечивающие эффективность освоения программ
обучения, сводится к следующему:

для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели обучения;

для работающих руководителей предприятия должны создать условия,
благоприятные для обучения;

если навыки, приобретаемые в процессе обучения, сложны, то этот процесс
нужно разбить на последовательные этапы.

Управление сопротивлением

Как уже отмечалось, современный менеджмент во многом имеет инновационный
характер. При реализации любого проекта или программы каждый раз речь
идет о нововведении того или иного уровня или масштаба.

Организация и управление нововведением составляют предмет специальной
дисциплины – инноватики. Поэтому рассмотреть в полном объеме технологию
управления нововведением в рамках данной работы не представляется
возможным, да и необходимым тоже. Однако в содержании инновационного
менеджмента существует проблема, принципиально важная, если не
центральная в контексте работы с персоналом – управление сопротивлением.

Сопротивление – осознанное или бессознательное противодействие
нововведению, которое нередко сводит «на нет» средства и усилия,
затраченные на разработку и реализацию программ и проектов.

Сопротивление нововведению может исходить из двух источников: внутри
самой фирмы и извне. В связи с этим различаются соответственно –
внутрифирменное сопротивление и сопротивление среды. Управление
сопротивлением среды (рыночной и социальной) обеспечивается с помощью
стратегии продвижения – прежде всего, методами public relations.
Внутрифирменное сопротивление возможно двоякого рода.

Во-первых, это сопротивление персонала, конкретных работников фирмы.

Во-вторых, это может быть организационное сопротивление, когда
нововведению противодействуют не столько отдельные люди, сколько
организационные структуры: характер полномочий, распределение
обязанностей и прав, зафиксированные в положениях, уставах и должностных
инструкциях.

Технология нововведения пользуется тремя основными методами управления
внутрифирменным сопротивлением: принудительное, адаптивное и кризисное
нововведение. В реальной практике они редко встречаются в чистом виде.
Каждое нововведение в большей или меньшей степени содержит компоненты
каждого из них.

Подготовка руководящих кадров

Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим
для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или
производственных заданий в будущем. На практике систематические
программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить
руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки
руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и
планировка.

Посредством оценки результатов деятельности организация, прежде всего,
должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа
содержания работы, руководство должно установить – какие способности и
навыки требуется для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных
должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из
руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех
или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив
все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки
конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или
переводу на другие должности.

Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы
руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для
реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от
предыдущего, является необходимость удовлетворение потребности более
высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил. К
сожалению, многие организации не предоставляют достаточных возможностей
для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответственности и
продвижения по службе.

Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организаций
лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых
ситуаций. Другим широко применяемым методом является ротация по службе.
Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от 3-х
месяцев до 1 года, организация знакомит нового руководителя со многими
сторонами деятельности. В результате молодой менеджер познает
разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость
координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями
различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной
работы на более высоких должностях.

Другим важным приемом является подготовка руководящих кадров в процессе
их работы. Некоторые фирмы разработали программы, в соответствии с
которыми перспективным новым руководителям с самого начала поручают
ответственную работу, являющуюся испытанием их способностей, но,
предположительно, приходится им по силам.

В одном из исследований была установлена тесная связь между уровнем
требований в процессе обучения новых менеджеров и их последующим
продвижением по службе. Те лица, перед которыми с самого начала
ставились более трудные задачи, выработали в себе более высокие рабочие
качества.

Принудительное нововведение

Это наиболее трудоемкий путь нововведения. Но есть одно серьезное
преимущество перед другими способами – он может дать выигрыш во времени.
Поэтому менеджеры иногда вынуждены идти на принудительное нововведение.

Главной проблемой при этом становится факт, что персонал оказывается
вынужденным реализовывать программу, возможно, не отвечающую их
привычным мотивациям, интересам, опыту. Сопротивление при этом может
проявляться в широком спектре:

• неосознанное нежелание («давайте начнем новую» жизнь с понедельника
(с нового года)»);

• неверие в проект или программу («зачем мне эти новые штучки?»);

• пассивное противодействие, искажение и утайка информации о ходе
нововведения («о чем шеф не знает, от того не страдает»);

• игнорирование («без меня, ребята, я в эти игры не играю»);

• активное противодействие, саботаж с призывами вернуться к «настоящему
делу» (т. е. отказаться от нововведения и заняться привычным делом).

Какой бы предварительный анализ интересов и мотивов участников
принудительного нововведения ни проводили специалисты и менеджеры фирмы,
всех возможных причин и источников сопротивления принудительному
нововведению предусмотреть невозможно. Поэтому, рано или поздно,
принудительное нововведение приходит к той или иной форме насилия:
конфликтам, выговорам, административным мерам, перестановке кадров,
увольнениям. В силу этих причин практически ни одно принудительное
нововведение не укладывается в запланированные сроки и в запланированном
объеме. Неизбежны искажения содержания нововведения, искажения и срывы
сроков.

Однако существует ряд условий, обеспечение которых снижает действие этих
негативных аспектов принудительного нововведения.

1) Создание социальной базы поддержки нововведения, программы. Эта
задача решается путем определения круга лиц – сторонников нововведения,
силами которых оно и будет осуществлено. Желательно, чтобы эти работники
обладали в фирме авторитетом, были компетентны, иначе их деятельность
натолкнется на противодействие «лидеров мнений»; желательно также, чтобы
эти люди были достаточно молоды и энергичны и могли бы связать с
нововведением свои профессиональные, деловые и жизненные перспективы.

Необходимо по возможности расширять базу поддержки на остальной персонал
фирмы. Достигается это с помощью разъяснений целей нововведения,
перспектив, возможностей, которые оно открывает перед фирмой, ее
подразделениями и работниками.

Обычно принудительное внедрение является «передачей технологии через
улицу»: одна команда разрабатывает проект, а другая должна его внедрять.
Люди вынуждены осуществлять не свою волю, не свои разработки. Даже
простое непонимание уже является источником неприятия и сопротивления.

Эффективным средством «вовлечения» и плетения общности интересов
являются деловые игры. Например, в ходе апробационно-поисковой деловой
игры, в которой могут участвовать как разработчики, так и другие
работники, программа «доводится», персонал, активно участвуя в выработке
решений, приступает к реализации общей (в том числе и своей) программы с
должной мотивацией.

Другим эффективным средством вовлечения является установление
ответственности за ход и результаты внедрения. Негативным следствием
«передачи технологии “через улицу» является именно то, что разработчики
программы не несут ответственности за ее реализацию. Радикальным
решением этой проблемы является вменение реализации проекта самим
разработчикам, вплоть до финансовых, коммерческих и других рисков.
Например – создание на базе проекта нового подразделения или дочерней
фирмы. Тем самым одновременно достигаются и цели диверсификации
деятельности фирмы.

2) Перераспределение обязанностей и полномочий. Важно, чтобы
нововведение сопровождалось соответствующими организационными мерами –
либо полным освобождением участников нововведения от старых обязанностей
и вменением им исключительно самого нововведения (с предоставлением
необходимых прав), либо работники должны быть освобождены от части своих
старых функций.

Очень много программ и проектов не состоялось лишь потому, что работники
должны были их внедрять, одновременно выполняя старые обязанности,
занимаясь текущими делами. Если работники сталкиваются с выбором между
новыми задачами и старыми обязанностями, то жизнью доказано, что выбор
делается в пользу последних. Поэтому нововведению необходимо создать
(расчистить) пространство обязанностей и полномочий.

3) Поскольку всех возможных причин и источников сопротивления не
предусмотреть, то необходимы жесткий контроль за ходом (процессом, а не
результатом!) нововведения и оперативное принятие организационных и
административных мер.

4) В силу сказанного, очевидно, что принудительное нововведение может
быть успешным только при условии, что его инициаторы обладают всей
необходимой полнотой административной власти (необходимой для
перераспределения обязанностей, полноты контроля, принятия
административных мер. Если у инициаторов проекта нет такой полноты
административной власти на «революцию сверху», то на принудительное
нововведение им лучше не идти.

Адаптивное нововведение

Адаптивное (приспособительное) нововведение предполагает наличие запаса
времени. По этому пути обычно идут инициаторы, не обладающие полнотой
административной власти. Не спеша, явочным порядком совершаются кадровые
перестановки, шаг за шагом реализуются фрагменты программы. Этот способ
нововведения характерен для японского менеджмента. Сначала проект
согласуется на уровне исполнителей, каждый из которых дает свои
замечания и соображения. Только после этого проект передается на уровень
руководителей подразделений, где процедура повторяется. И так, уровень
за уровнем, реализуется «революция снизу». При таком пути сопротивление
обычно минимальное и оно гасится на стадиях разработки и согласования.

Кризисное нововведение

Иногда фирма вынуждена осуществлять нововведение в условиях кризиса. Это
может быть следствием как неудачных решений менеджеров фирмы, так и
кризисных явлений в отрасли, на рынке, а то и в обществе в целом.
Сопротивления нововведению в кризисе практически нет. Менеджеру мешает,
скорее, другое – панические настроения персонала.

В этом случае усилия менеджера должны быть направлены на решение
следующих задач:

1) Убедить персонал фирмы в неизбежности кризиса.

2) Поскольку у кризисов есть одно замечательное свойство – они проходят,
то менеджер, не зацикливаясь на кризисе, должен готовиться к его
окончанию, выходу из него, посвящая свои усилия двум вещам: борьбе с
возможной паникой и сохранению своего авторитета и имиджа.

3) Иногда полезно до наступления настоящего кризиса создать
искусственный, чтобы отмобилизовать коллектив фирмы к началу собственно
кризиса. Однако такие действия опасны. Во-первых, можно ввергнуть фирму
в неконтролируемый преждевременный кризис. А во-вторых, действия
менеджера могут быть расценены как провокация в ущерб его авторитету.

Препятствия к эффективному делегированию

Ожидания и обязательства, создаваемые делегированием (избиранием), могут
стать мощной силой для обеспечения гармонии и единства цели. Однако если
руководство не будет предпринимать согласованных усилии по учету качеств
личности и потребностей получателей полномочий, то могут возникнуть
большие проблемы и для руководителя, и для получателя полномочий.

Делегирование требует эффективных коммуникаций. У руководителей есть
обязанности, которые должны выполняться подчиненными. Для их надлежащего
выполнения подчиненные должны точно понимать, чего хочет руководитель.

Делегирование связано также с мотивацией, влиянием и лидерством.
Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их
задачи. Как во всех процессах обмена информацией и оказания влияния, обе
стороны имеют существенное значение для достижения успеха. Учитывая это,
Уильям Ньюмен перечислил ряд причин, по которым руководители могут с
неохотой делегировать полномочия, а подчиненные – уклоняться от
дополнительной ответственности.

Ньюмен приводит пять причин нежелания руководителей делегировать
полномочия:

1. Заблуждение «Я это сделаю лучше». Руководитель утверждает, что
поскольку он может сделать эту работу лучше, то он и должен ее делать
вместо подчиненного. Два соображения показывают ошибочность утверждения,
даже если оно истинно, хотя чаще всего нет. Во-первых, трата времени на
задание, которое мог бы выполнить подчиненный, означает, что
руководитель не сможет так же хорошо выполнять другие обязанности. Общие
выгоды могут быть больше, если руководитель сконцентрирует усилия на
планировании и контроле и осознанно позволит подчиненному выполнять
менее важные обязанности с несколько меньшим качеством. Во-вторых, если
руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с
дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою
квалификацию, Таким образом, упорствуя в желании самим делать всю
работу, руководители могут оказаться не в состоянии выполнять свои
обязанности по повышению квалификации подчиненных и их подготовке к
продвижению на руководящие должности.

2. Отсутствие способности руководить. Некоторые руководители так
погружаются в повседневную работу, что пренебрегают более общей картиной
деятельности. Будучи не в состоянии охватить долгосрочную перспективу в
череде работ они не могут полностью осознать значение распределения
работы между подчиненными.

3. Отсутствие доверия к подчиненным. Если руководители действуют так,
как будто не доверяют подчиненным, то подчиненные на самом деле будут
работать соответствующим образом. Они потеряют инициативность и
почувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют
работу. Это, несомненно, приведет к порочному кругу, усиливая недоверие
к подчиненным, которые начинают чувствовать себя неуверенно.

4. Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного,
они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить
проблемы, за которые им придется отвечать.

5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о
возможной опасности. Параллельно делегированию дополнительных
полномочий, руководство должно создать эффективные механизмы контроля
для получения информации о результатах работы подчиненных. Обратная
связь для получения информации от этих механизмов контроля помогает
направлять подчиненного на достижение целей. Она также дает руководителю
гарантию того, что проблема будет выявлена прежде, чем разовьется в
катастрофу. Если механизмы контроля неэффективны, у руководства будут
основательные причины для беспокойства относительно делегирования
дополнительных полномочий подчиненным.

Подчиненные, согласно Ньюмену, избегают ответственности и блокируют
процесс делегирования по шести основным причинам:

1. Подчиненный считает удобнее спросить босса, что делать, чем самому
решить проблему.

2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Поскольку большая
ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный
уклоняется от нее.

3. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для
успешного выполнения задания.

4. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же он
считает, что это так на самом деле

5. У подчиненного отсутствует уверенность в себе.

6. Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов
дополнительной ответственности.

Преодоление препятствий

Факт, что делегирование часто оказывается безрезультатным, даже при
почти всеобщем признании его важности, является ярким свидетельством
того, как трудно преодолеть имеющиеся препятствия. Некоторые препятствия
глубоко укоренены в человеческом поведении, являются следствием
индивидуальной психологии. Опасение за свое положение, боязнь риска,
отсутствие уверенности в себе, неспособность доверить другому выполнение
задания, за которое несешь ответственность, – вот главные примеры.
Психологические проблемы самые трудные, чтобы их разрешить как
руководители, так и подчиненные должны внимательно присмотреться к себе,
осознать свои страхи и подняться над ними.

Подчиненный может сделать относительно мало для того, чтобы устранить
психологические барьеры для делегирования, имеющиеся у начальника. Даже
постоянная прекрасная работа может игнорироваться чрезмерно беспокойным
боссом. (Следует помнить, что руководитель, который не может научиться
эффективно делегировать полномочия, ставит предел для собственной
карьеры). Однако существует многое, что руководители могут сделать для
улучшения своей работы и устранений

причин отказа от дополнительной ответственности.

Начнем с того, что руководители могут создать систему контроля,
необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегирования больших
полномочий подчиненным. Они могут также определить свои проблемы и
повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния. Кроме
того, большую часть неуверенности подчиненных можно устранить, оказывая
им больше доверия. Не следует во весь голос критиковать подчиненного,
чтобы указать на недостатки в работе.

Может быть, самыми важными путями к обеспечению эффективного
делегирования будут четкий обмен информацией, принцип соответствия и
положительные стимулы. Когда подчиненный не выполняет свои задачи так,
как требует руководство, причиной может быть неправильная передача
информации. В спешке руководители могут бегло изложить, что хотят.
Подошедший может не решиться задать вопрос из-за боязни выглядеть
глупым. Или, что случается чаще, подчиненный тоже торопится приняться за
работу. Вследствие этого обе стороны могут думать что понимают, каково
было задание и каков должен быть результат. Позднее, чаще всего слишком
поздно для исправления, работа оказывается сделанной неправильно и обе
стороны разочарованы. Понятное изложение подчиненным их обязанностей,
задача пределов полномочий имеет существенное значение для эффективного
делегирования.

Чтобы делегирование было действенным, необходимо соответствие между
полномочиями и ответственностью; то есть, руководство должно
делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех
задач, за которые он принял на себя ответственность. Это известно как
принцип соответствия. Как следствие, работник может принимать
ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу
делегированных ему полномочий. 1

К сожалению, на практике принцип соответствия часто нарушается. Если вы
оказались в ситуации, когда на вас возложена ответственность за задания,
которые нельзя выполнить удовлетворительно из-за отсутствия достаточных
полномочий необходимо по возможности быстрее поставить в известность
своего начальник попросить провести совещание для решения этой проблемы.

Большая ответственность означает больше работы и больше риска для лица,
принимающего ее. Многие, если не большинство, не находят
привлекательными дополнительные обязанности. Средний человек ожидает,
достаточно обоснованного какого-то вознаграждения. Но, к сожалению, во
многих организациях четко выраженное желание расширить ответственность
подчиненных не подкрепляется системой стимулирования, которая
обеспечивает им вознаграждение за принятие этого бремени. Недавние
исследования выявили доказательства того, что работники имеют меньшую
мотивацию к работе, если считают, что дают организации больше, чем
получают от нее. Вследствие этого, отсутствие положительных стимулов к
принятию дополнительной ответственности может заблокировать разумные
попытки распределить полномочия.

Эти вознаграждения могут выступать почти в любой форме. Дополнительная
оплата, повышение по службе, необычное звание, благодарность, особый
статус и более комфортабельные условия работы – все это доказало свою,
эффективность. Необходимость применения вознаграждений обоснована тем,
что подчиненный видит четкую связь между принятием дополнительной
ответственности и удовлетворением личных потребностей. Так же важно для
высшего руководства создать систему стимулирования руководителей за
успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями
организации.

Лидерство и стили руководства

Лидерство и социально-психологическое содержание руководства

В свете изложенного выше очевидно, насколько важно для
руководителя быть полноценным лидером. Лидерство – это проявление
власти, способность влиять на поведение других людей. Не следует думать,
что в менеджменте существует только власть руководителя над
подчиненными. Не менее явна и власть подчиненных над руководителем – она
не имеет формально-административного основания (если не считать прав
трудового коллектива и профсоюза, а также гражданских прав личности), но
от этого не становится менее действенной. Поэтому на практике лидерство
в менеджменте заключается в способности выстраивать баланс власти
руководителя и подчиненных. При этом эффективное лидерство оказывается
обусловленным добровольным признанием подчиненными авторитета
руководителя.

Руководство, лидерство стало объектом исследования, когда в начала
двадцатого столетия начали впервые изучать управление» Однако только в
период между 1930 и 1950 гг. было впервые предпринято изучение лидерства
в крупных масштабах и на систематической основе. Эти ранние исследования
ставили своей целью выявить свойства или личностные характеристики
эффективных руководителей. Согласно личностной теории лидерства, также
известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей
обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Развивая
эту мысль, можно утверждать, что если бы эти качества могли быть
выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым
становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных
черт – это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность,
честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое
образование и высокая степень уверенности в себе.

В 40-х годах ученые начали изучать собранные факты о соотношении личных
качеств и лидерства. К сожалению, несмотря на сотни проведенных
исследований, они не пришли к единому мнению о наборе качеств, которые
непременно отличают крупного лидера. В одном из исследований
утверждалась, что было проанализировано только около 5% личных качеств
руководителей всего в четырех или пяти исследованиях. В 1948 г, Стогдилл
сделал комплексный обзор исследований в области лидерства, где отмечал,
что изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты.
Он обнаружил, что лидеры, как правило, отличались интеллектом,
стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью,
социальным участием и социально-экономическим статусом. Однако Стогдилл
также отметил, что в разных ситуациях эффективные руководители
обнаруживали разные личные качества, Затем он сделал вывод, с которым
согласились бы сегодняшние ученые-бихевиористы: «человек не становится
руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором
личных свойств».

Вывод, что не существует такого набора личных качеств, который
присутствует у всех эффективных руководителей, часто приводятся в
качестве доказательства того, что эффективность руководства имеет
ситуационный характер. Однако сам Стогдилл считает, что его точка зрения
недостаточно оттеняет личностную природу лидерства. Он утверждает, что
имеются веские доказательства в пользу того, что в разных ситуациях
требуются различные способности и качества. Хотя он и не призывает
вернуться к подходу к руководству с позиций личных качеств, Стогдилл
заключает, что «структура личных качеств руководителя должна
соотноситься с личными качествами» деятельностью и задачами его
подчиненных.

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства
или стилей поведения. Это стало серьезным вкладом и полезным
инструментом понимания сложностей лидерства. Разочарование в подходе к
лидерству с позиций личных качеств усиливалось примерно в тот же период,
когда в теории управления стала набирать силу бихейвористская школа.
Таким образом, нет ничего удивительного в том, что второй подход к
изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведении руководителя.
Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективности определяется
не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по
отношению к подчиненным.

Несмотря на то, что поведенческий подход продвинул изучение лидерства,
сосредоточив внимание на фактическом поведении руководителя, желающего
побудить людей на достижение целей организаций, его основной недостаток
заключался в тенденции исходить из предположения, что существует
какой-то один оптимальный стиль руководства. Более ранние авторы
бихевиористской школы, как правило, рассматривали лидеров, которые вели
себя демократично и считались с другими, как самых эффективных в
современных организациях. Однако, обобщая результаты исследований,
использовавших данный подход, группа авторов утверждает, что «не
существует одного «оптимальною» стиля руководства», Очень вероятно, что
эффективность стиля зависит от характера конкретной ситуации, и когда
ситуация меняется, меняется и соответствующий стиль». Более поздние
авторы и ученые бихевиористской школы обычно признают, что необходим
ситуационный подход к руководству, «Оптимальный» стиль лидерства
меняется в зависимости от ситуации.

Ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подходке смогли
выявить логическою соотношения между личными качествами или поведением
руководителя, с одной стороны и эффективностью, с другой. Это не
означает, что личные качества и поведение не имеют значения для
руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха,
Однако более поздние исследования показали, что в эффективности
руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти
ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных,
характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у
руководителя информацию.

” – ? a

ae

i

////////////////iiiiaaaaU

?

?

AE

a

ae

ae

e

e

i

®tht

Aooeouueth6

8

j

l

n

p

r

t

o

u

j?

j

ji

jt

o

&

&

o

&

&

o

&

A

O

Oe

a

ae

? o ?

h?

h?

????P?ые пытаются определить, какие стили поведения и личные качества
более всего соответствуют определенным ситуациям. Результаты их
исследований указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют
различных организационных структур, так должны выбираться и различные
способы руководства – в зависимости от характера конкретной ситуации.
Это означает, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному
в различных ситуациях.

Однако чтобы понять, почему необходим ситуационный подход к лидерству,
сначала нужно заложить некий фундамент. Начнем с поведенческого подхода
к руководству, который сосредоточивает свое внимание на понятии стиля
руководства,

Поведенческий подход к лидерству

Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в
том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей
руководства, т.е. того, как руководитель ведет себя со своими
подчиненными, СТИЛЬ РУКОВОДСТВА в контексте управления – это привычная
манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать
на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до
которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти,
используемые им, и его иди се забота, прежде веет, о человеческих
отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи – все отражает стиль
руководства, характеризующий данного лидера.

Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов,
целей и задач. Каждый управляющий – это уникальная личность, обладающая
рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к
какой-то конкретной категории, которую мы приводим в данном разделе.
Скорее, стиль данного руководителя может быть соотнесен с какой-то
позицией в определенном континууме. Имеются две широко применяющиеся
системы определения целей этого континуума. По традиционной системе
классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и
либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на
работе, и стиль, сосредоточенный на человеке. Рис. 2. иллюстрирует
автократичный – либеральный континуум.

Рис. 2. Автократично-либеральный континуум стилей руководства.

Власть, обеспечивающая лидерство, может иметь личную природу. Она может
основываться на принуждении, т.е. на силе и страхе перед этой силой.
Такое лидерство нуждается в постоянном подтверждении силы и
всеохатывающем (тотальном) контроле. Возможны власть и соответствующее
лидерство, основанные на вознаграждении на возможности лидера
распределять денежные и прочие блага. Данные виды лидерства могут носить
чисто формальный характер, будучи связанными с пребыванием лидера в
руководящей должности и в силу этого имеющего возможности распределять
блага, «казнить» и «миловать». Несколько иная природа лидерства, в
основе которого лежит авторитет руководителя как эксперта, наиболее
квалифицированного и компетентного специалиста по профилю деятельности
фирмы или подразделения. Лидерство может быть основано на личных
качествах водителя, его способности быть эталоном, примером для
подчиненных в моральном плане, носителем определенной харизмы,
коренящейся также в психосоматических особенностях личности (внешняя
привлекательность, эмоциональная заразительность и т.д.). Формальное и
неформальное лидерство в фирме могут не совпадать, в принципе, в этом
нет ничего страшного, если правильно выстроен баланс власти. Для дела
может быть даже лучше, если в коллективе будут лидеры по отдельным
направлениям деятельности и жизни организации.

Реализация лидерства (властного влияния) может быть основана на
принуждении (прежде всего – силой закона и распределения полномочий), на
убеждении (разъяснении – прежде всего) и на участии (сопричастности,
личном примере).

Руководство как лидерство – многогранная деятельность. Однако в ней
отчетливо прослеживаются две основные направленности:

1) ориентация на конкретные задачи (побуждение, организация, инструктаж,
обеспечение принятия «правильных» решений, обеспечение наличия «нужных»
сотрудников и их «правильной» загрузки, обеспечение прочими ресурсами;

2) ориентация на сохранение и развитие коллектива, на конкретные лица,
внимание, доверие, поощрение (обеспечение достижения сотрудниками их
личных целей, их удовлетворенности трудом, самореализации, уверенности,
вовлечение их в обдумывание и решение проблем, личный пример,
взаимоуважение и искренность в уважениях).

Руководитель обязан не только обеспечивать достижение намеченных целей,
проверять результаты работы, но и улучшать условия труда, способствовать
реализации талантов и способностей сотрудников, дальнейшему росту их
квалификации. В случае неудачи он должен нести свою долю личной
ответственности (у руководителя она есть всегда), не перелагая ее
полностью на подчиненных. Более того, его задачей является проявление
справедливости по отношению к сотрудникам в случае их просчетов и
неудач, учет индивидуальных особенностей каждого работника, помочь
каждому из них ощутить результаты его труда, оценку его вклада в общее
дело.

Руководить означает не только приказывать, но и опекать, направлять,
мотивировать и, хочет того руководитель или нет, – воспитывать. Опытный
руководитель знает, что каждая его минута, уделенная сотрудникам, –
выгодное вложение времени.

Из сказанного следует, что руководитель, будучи лидером своего
коллектива, выполняет по отношению к персоналу целый комплекс функций
социально-психологического характера. Прежде всего, это административная
функция координации индивидуальных действий по выполнению заданий. С нею
связана дисциплинарная функция контроля, поощрения и наказания.
Руководитель выполняет также стратегическую функцию выбора целей,
перспектив, путей и методов работы. В качестве компетентного специалиста
он выполняет экспертную функцию. Само пребывание в должности заставляет
его выполнять функцию представительскую: коллектива – в вышестоящих
инстанциях и обществе, а также вышестоящих инстанций и социальной среды
– в своем коллективе. Сама природа руководства с неизбежностью вынуждает
лидера выполнять воспитательную функцию, потому что все действия
руководителя, так или иначе, сказываются на формировании и: развитии
личности его подчиненных».

Более того, руководитель зачастую выполняет психоз терапевтическую (если
не психоаналитическую) функцию, разрешая: конфликты подчиненных, помогая
им выходить из стрессовых ситуаций. Недаром подчиненными в руководителе
так высоко ценятся чувство юмора, способность разрядить тяжелую ситуацию
улыбкой, шуткой. Ведь если человек способен рассмеяться, значит, он
понимает неопасность происходящего, значит, его горизонт видения и
понимания ситуации позволяет видеть ее шире и полнее.

Виды стилей руководства

Под воздействием многих факторов на каждой фирме складывается
определенный стиль руководства – свой специфический способ, манера
отношений руководствами подчиненных. Стиль руководства, выступающий
реальной характеристикой персонал-ориентированного менеджмента, может
складываться стихийно и сознательно выбираться и выстраиваться. Стили
руководства во многом индивидуальны и неповторимы. Однако, обобщая,
можно говорить об их основных видах.

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель
обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и
в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ
намеренно аппелирует к потребностям более низкого уровня своих
подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на
котором они оперируют. Предпосылки автократичного руководителя по
отношению к работникам называются теорией «X». Согласно этой теории:

Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают
работы.

У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности,
предпочитая, чтобы ими руководили.

Больше всего люди хотят защищенности.

Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение,
контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше
централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не
дает им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей
работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение
работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого
использует вознаграждение, он или она получает название благосклонного
автократа. Хотя он или она продолжают оставаться авторитарными
руководителями, благосклонный автократ проявляет активную заботу о
настроении и благополучии подчиненных. Он или она могут даже пойти на
то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но
он или она сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять
решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он или она
простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и
навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил,
которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от
представлений автократичного руководителя. Они называются теорией «У»:

Труд – процесс естественный, Если условия благоприятные, люди не только
примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать
самоуправление и самоконтроль.

Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением
цели.

Способность к творческому решению проблем встречается часто, а
интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает
такие механизмы влияния, которые аппелируют к потребностям более
высокого уровня; потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и
самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать
спою волю подчиненным.

Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой
степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное
участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении
заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель
позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с
теми, которые он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий
контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель
обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее
оценку, (Конечно, чтобы такой механизм действовал, он должен быть
подкреплен высокоэффективной системой контроля.) Руководитель тратит
сравнительно большую часть своего времени, действуя как связующее звено,
обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации
в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.

Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы
потребностями более высокого уровня – в социальном взаимодействии,
успехах и самовыражении, – он или она пытаются сделать обязанности
подчиненных более привлекательными. В некотором смысле он или она
стараются создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами
мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама является
вознаграждением. В высокой степени демократичный руководитель также
способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать
большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель
вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем,
что если подчиненным и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы
обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует
двустороннее общение и играет направляющую роль. Он или она стараются
научить подчиненных вникать в проблемы организаций, выдавать им
адекватную информацию и показывать, как искать и оценивать
альтернативные решения.

Такое различение стилей руководства, несмотря на очень высокую степень
обобщения, раскрывает важное и принципиальное обстоятельство – роль
нравственной позиции менеджера, которая всегда решающим образом
сказывается на технологии производства и менеджмента в целом.

Исследования Левина

руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти
руководителя: руководитель определяет все стратегии группы; никаких
полномочий группе не делегируется. Демократичное руководство
характеризуется разделением власти и участием трудящихся в управлении;
ответственность не концентрируется, а распределяется: Либеральное
руководство характеризуется минимальным участием руководителя; группа
имеет полную свободу принимать собственные решения.

В своем знаменитом исследовании Левин обнаружил, что авторитарное
руководство добивалось выполнения большею объема работы, чем
демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация,
меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие
группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к
руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога
и одновременно – более зависимое и покорное поведение. По сравнению с
демократичным руководством, при либеральном руководстве объем работы
уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в
опросах выражается предпочтение демократичному руководителю.

Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что
автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но
более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное. Тем не менее,
исследование Левина дало основу для поисков других ученых
бихевиористской школы стиля поведения, который может привести к высокой
производительности труда невысокой степени удовлетворенности.

Рис. 3. Стили лидерства Лайкерта.

Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре базовых
системы стиля лидерства. Он рассчитывал, что эти четыре системы,
представленные на рис. 3, помогут классифицировать поведение
руководителей. Я привожу их здесь, как вспомогательный материал, чтобы
вы поняли, что в континууме стиля руководства есть промежуточные
«варианты. Читая описание этих систем, вы увидите, что они
характеризуются различной степенью авторитарного и демократичного стиля,
необходимой для оказания влияния на людей, побуждая их к достижению
целей организации,

Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как
эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики
автократа. Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти
руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными,
но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии
решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях –
наказанием. В целом, в системе 2 руководители соответствуют типу
благосклонного автократа. Руководители системы 3, называемой
консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к
подчиненным, Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия
между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху,
но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в
принятии решений, По мнению Лайкерта, она – самая действенная. Эти
руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между
руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие
решений в высшей степени децентрализовано. Общение двустороннее и
нетрадиционное. Лидеры системы 4 соответствуют руководителям, поощряющим
участие трудящихся в управлении (теория «У»), Кроме того, они
ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1,
ориентированным на работу.

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители
низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам
проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения,
основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на
производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они
использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных
бесед с подчиненными. Обсуждая выгоды этого стиля для сбытовой
организации, Лайкерт замечает: «Новые интересы, новые рынки и новые
стратегии продажи, открытые каким-то одним специалистом по сбыту, тут же
становятся достоянием группы, которые она развивает и совершенствует…
взаимодействие человека с человеком на собраниях, где доминирует
руководитель, не создает групповой лояльности и имеет гораздо менее
благотворное воздействие на мотивацию сбытовиков, чем групповое
взаимодействие и проведение собраний, где принимаются решения». Другие
ученые пришли к аналогичным выводам. Однако, как мы узнаем позже, выводы
Лайкерта применимы не ко всем ситуациям.

Более привлекательным является уточнение различения стилей руководства
до шести основных видов: деспотический, бюрократический, патриархальный,
кооперативный и попустительский. Уточнения в этом различении относятся,
прежде всего, к традиционно понимаемому авторитарному стилю, в котором
справедливо выделяются качественно отличные друг от друга стили –
деспотический, бюрократический и патриархальный. Другое уточнение так же
существенно. В традиционной триаде демократический стиль
противопоставлялся либеральному, а последний трактовался как
попустительский, что не только концептуально неверно, но и на практике
способно привести к совершенной путанице. В целях большей точности и
наглядности различий между шестью стилями можно свести в таблицу (табл.
2).

Данное различие интересно и важно тем, что выделенные стили не просто
рядоположены в некотором перечислении. В зависимости от степени внимания
на производстве и на человеческом факторе они образуют систему, которую
можно проиллюстрировать графически (рис. 3.1).

Таблица 2. Таблица различий стилей руководства.

Показатели Деспотический Бюрократический Патриархальный Кооперативный
Попустительский

Отношение к работникам Как к деталям механизма («винтикам») Как к
безличным должностям Как к детям («неразумным») Как к партнерам и
сотрудникам Как к независимым индивидам

Основа авторитета и власти

Иерархия

Аппарат

«Отец в семье»

Компетентность Самостоя-тельность

Реализация решений По приказу Письменное указание Разъяснение
(«наставление») Согласие Баланс сил

Источники информации

Первое лицо По линии формального подчинения «Доброжелательно сверху»

Отовсюду

Случайные

Контроль

Тотальный Докладные записки и проверки Эмоциональные отношения
Руководителям по результату

Самостоятельно

Мотивация Страх Продвижение Зависимость Ответственность Свобода

Как видно из приведенного графика, стили руководства задают как бы
пространство выбора, в котором происходит формирование определенного
конкретного стиля.

Рис.3.1. Система стилей.

Классификация стилей лидерства

Группа в университете Огайо разработала систему, согласно которой
поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре
и вниманию к подчиненным. Согласно этой точке зрения, руководители могут
оказывать влияние на людей своим поведением, которое различается по этим
двум критериям. Структура подразумевает такое поведение, когда
руководитель планирует и организует деятельность группы и свои
взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненным подразумевает поведение,
которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня,
строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта
между руководителем и подчиненными. Очень важно отметить, что уважение –
это не внешнее проявление типа «похлопывания по спине»; Несколько самых
распространенных типов поведения, подразумевающих внимание к
подчиненным, приведены в табл.1.

Таблица 1. Поведение руководителя, классифицированное

по структуре и вниманию к подчиненным.

Структура

Распределяет производственные роли между подчиненными

Расписывает задания и объясняет требования к их выполнению

Планирует и составляет графики работ

Разрабатывает подходы к выполнению работ

Передает свое беспокойство о выполнении задания

Внимание к подчиненным

Участвует в двухстороннем общении

Допускает участие подчиненных в принятии решения

Дает возможность людям удовлетворить свои потребности связанные с
работой

Было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к
подчиненным и структурированию проблем; четыре возможных комбинации этих
элементов в руководстве представлены на рис. 4. Несмотря на то, что
самая высокая производительность ассоциировалась с руководителем,
который владеет и тем и другим стилем поведения, более поздние
исследования показали, что эта классификация применима не ко всем
ситуациям.

Рис. 4. Комбинация размеренностей стилей руководства по классификации
университета Огайо.

Управленческая решетка

Концепция подхода к эффективности руководства по двум критериям,
разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и
популяризована Блэйком и Моутоном, которые построили решетку (схему),
включавшую 5 основных стилей руководства. Как показано на рис. 5,
вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1
до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по
шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями.
Блэйк и Мутон описывают средние и четыре крайних позиций решетки, как:

1.1 – страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь
минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое
позволит избежать увольнения.

1.9 – дом отдыха. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых
человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности
выполнения заданий.

9.1 – авторитет – подчинение. Руководитель очень заботится об
эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный
настрой подчиненных.

5.5 – организация. Руководитель достигает приемлемого качества
выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального
настроя.

9.9 – команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и
эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно
приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный
настрой, и высокую эффективность.

Рис. 5. Управленческая решетка

Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства
– оптимальным стилем – было поведение руководителя в позиции 9.9. По их
мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к
своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также
поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и
однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная
подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям
приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей работы.
Несмотря на то, что было проведено немного эмпирических исследований,
есть множество примеров, свидетельствующих об эффективности этой
управленческой решетки.

Перед тем, как мы перейдем к обсуждению ситуационного подхода, который
исходит из того, что не существует какого-либо одного оптимального стиля
руководства, мы направили внимание на соотношение между стилем
руководства, удовлетворенностью сотрудника своей работой и
производительностью.

Автократичный подход

В дополнение к предположениям в рамках теории «X», сторонники
автократичного и ориентированного на работу метода утверждают, что:

Автократичный стиль руководства, особенно благосклонная автократнчность,
более эффективны, так как подкрепляют единоличную власть руководителя и
тем самым увеличивают его или ее возможности влиять на подчиненных,
побуждая их к достижению целей организации.

Сосредоточение на работе дает максимальную производительность, потому
что руководитель может многое сделать для повышения эффективности труда,
в то время как изменить человеческую натуру он бессилен.

Авторитарный руководитель считает, что приведенное ниже соотношение
между стилем руководства и производительностью верно для всех случаев.

Увеличение Минимизирует Увеличивает
Повышает

власти ошибки эффективность
качество

руководителя руководства
работы

организации

Подход с позиции человеческих отношений

В дополнение к предположениям в рамках теории «Y», сторонники
демократичного, ориентированного на человека стиля руководства считают,
что:

1. Если не принять вовремя меры, то власть исполнителя может увеличиться
до

такой степени, что подорвет влияние рук