– Функциональная организация прямых продаж.
Функции торговых агентов могут варьироваться по ситуации и включать весь
комплекс обслуживания сделки от первого контакта до приемки товара
заказчиком, либо только коммуникационную часть. Чем ближе фирма к
массовому сектору, тем большую специализацию следует вводить в систему.
В любом случае, главной нагрузкой агента остается контакт с клиентом, на
поддержку которого работает вся структура. Следовательно, необходимо
техническое звено, осуществляющее рутинные операции пересылки счетов,
правки договоров, и т.п. Далее, кто-то должен принимать звонки
покупателей во время отсутствия агента (командировки, переговоры,
болезнь, отпуск). Одновременно сохраняются офисные продажи, выполняемые
фирмой в текущем режиме. Задачи планирования и контроля должны решаться
менеджером, владеющем информацией по нескольким территориям. Наконец,
должен присутствовать руководитель, координирующий внутренние и внешние
взаимодействия структуры (например, поставки дилерам и агентам на одну
территорию).
В отечественной практике можно выделить два типа функциональных
построений, относительно успешных на настоящий момент. Схема 19
иллюстрирует структуру “жесткой” организации сбытового подразделения.
Обязанности персонала здесь распределены следующим образом:
Торговые агенты устанавливают контакт с клиентом (по телефону и лично),
договариваются о поставке продукции, формируют заказ. Они же пополняют
базу данных маркетинговой информацией. Далее, в их задачу входит
контроль исполнения заказа и удовлетворенности покупателя.
Техническое звено (операционисты) занимается оформлением и отсылкой
счетов, внутренними коммуникациями (передача заказа на склад,
отслеживание доставки), принимает и обрабатывает обращение покупателя в
отсутствие торгового агента.
На территориального менеджера возлагаются обязанности планирования сбыта
по территориям (на основе прогноза агентов и статистической информации),
формирование ассортимента, представительские функции в особо важных
случаях (крупных покупателей целесообразно передавать менеджерам для
повышения качества обслуживания и гарантий их сохранности при уходе
агента). На горизонтальном уровне менеджер решает вопросы поставок на
территорию продукции через дилеров (хотя и не обладает правом вето). В
его функции входит оценка торговых агентов, их подбор, обучение,
контроль, а также решение нестандартных вопросов, связанных с выплатой
комиссии представителю заказчика.
Менеджеры оптовых и розничных продаж представляют собой рудимент старой
структуры. Первые обслуживают крупных покупателей и посредников
(дилеров), вторые обрабатывают звонки по рекламе. В полностью
интегрированной системе менеджеры оптовых продаж сместились бы на
позиции территориальных, а розничные стали агентами, либо вместе с
операционистами составили группу централизованного сбыта. Однако это
прогрессивное построение часто невозможно из-за несоответствия старых
кадров новым требованиям. В то же время, необходимо сохранять объемы
продаж прежними методами до полного развертывания новых технологий.
Поэтому данная часть может остаться неизменной иерархически (во
избежание конфликтов и падения продаж), но с урезанными полномочиями
(вводится согласование конкурентных дилерских поставок с
территориальными менеджерами, процедура доступа к дефицитным ресурсам).
В дальнейшем “рудимент” может отмереть либо стабилизироваться на новом
уровне.
Руководитель оптовой структуры отвечает за развитие сбыта, все
планирование (ассортимент, цены, прибыль, график поступлений),
внутреннюю координацию и взаимодействие с параллельными службами
(производство, закупка, склад, транспорт, финансовая дирекция), подбор,
обучение, оценку, контроль менеджеров. Также он обеспечивает
представительство в работе с эксклюзивными клиентами, в определенных
пределах корректирует систему заработных плат.
Эта структура удобна, прежде всего, для “конвейерной” работы на массовом
рынке. Переход к ней от традиционной организации пассивного сбыта
наименее проблематичен. (“Трудным местом” является кандидатура
начальника, которому придется отбросить прежние представления ради
освоения новых технологий; территориальные менеджеры и агенты – это
новые люди, подобранные “по месту”). Бюрократическая идеология и
ограниченное делегирование полномочий делают данное построение
применимым почти в любой организации. Недостатком структуры является
сложность расширения: развитие рынка (например, за счет предложения
новых групп товаров) предполагает увеличение количества покупателей на
территории сверх расчетной нормы агента, а значит – передел территорий,
что всегда проблематично. Другой вариант функционального построения (сх.
20) можно считать более мягким. Он характерен для фирм, строящих прямые
продажи уже на этапе “семейного” бизнеса. О функциях персонала здесь
можно сказать следующее:
Торговый агент также устанавливает контакт с клиентом, заключает договор
и отслеживает его выполнение. Кроме того, он планирует сбыт, в том числе
по ассортиментным позициям, решает нестандартные вопросы (комиссия,
дополнительные скидки клиенту), координирует поставки на территорию
через дилеров. В его обязанности входит пополнение информационной базы
(которое в этом типе структуры реализуется недостаточно). Агент
самостоятельно решает вопросы подбора, обучения, функциональной нагрузки
ассистентов, вопросы внутренних взаимодействий.
Ассистенты агента выполняют обязанности секретарей-операционистов (прием
звонков, техническое обеспечение сделок), но по мере роста квалификации
могут использоваться для контактов с клиентами. Фактически всегда
происходит дифференциация: у торгового агента остаются все крупные
покупатели, ассистенты самостоятельно обслуживают мелких и средних. (При
дальнейшем росте структуры, намечается разделение обязанностей уже в
агентской группе, образуются подгруппы офисных продаж, операционистов,
“субагентов”).
Задачей руководителя остается планирование (сведение и коррекция планов
по территориям), распределение ресурсов, взаимодействие с
подразделениями, стратегия развития сбыта.
Эта структура удобна для ограниченных рынков с малым числом относительно
крупных покупателей. Агент в ней обладает широкими полномочиями, высокой
квалификацией, и работает полуавтономно. Система имеет потенциал
расширения: увеличение числа клиентов не ведет к территориальному
переделу, а лишь к набору дополнительных ассистентов. Характерной
“болезнью” данного построения является замкнутость информации, которую
агенты предпочитают удерживать для себя. Обеспечить ее полный сбор и
свободное прохождение архисложно. Для массового рынка структура
практически непригодна: “конвейерные” технологии порождают проблемы
внутри автономных агентских групп, многократно решать их с приемлемым
качеством невозможно
Рассмотрим принцип розничной продажи через магазины:
Как видно из рисунка фирме приходится тратить деньги на рекламу. После
чего товар с завышенной ценой попадает в цепь оптовиков, которые, в свою
очередь, также поднимают цену. Ну а потом товар идет через магазин и еще
более накрученный попадает к покупателю. Общая накрутка по статистике
составляет 300-500%.
В пример приведем известный шампунь Head&Shoulders производимый в
турции, там он стоит 50 центов и пройдя оптовиков и магазины приходит к
нам по цене 2-3 доллара.
А теперь метод прямых продаж:
Представьте себя дистрибьютером. Вы покупаете товар с 30% скидкой, Вы
можете сами им пользоваться или перепродать добавив на стоимость
скинутые для Вас 30%.
Нашли опечатку? Выделите и нажмите CTRL+Enter
