.

Общая теория менеджмента

Язык: русский
Формат: реферат
Тип документа: Word Doc
0 7811
Скачать документ

Содержание

TOC \o “1-3” Содержание PAGEREF _Toc473648362 \h 1

Лекция 1. Организации, менеджеры и успешное управление PAGEREF
_Toc473648363 \h 3

Суть управленческой деятельности PAGEREF _Toc473648364 \h 5

Управленческие функции: определение управления PAGEREF _Toc473648365
\h 7

Лекция 2. Эволюция управленческой мысли PAGEREF _Toc473648366 \h 17

2.1 Эволюция управления как науки PAGEREF _Toc473648367 \h 19

ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ. PAGEREF _Toc473648368 \h 20

2.1.1 ПОДХОДЫ НА ОСНОВЕ ВЫДЕЛЕНИЯ РАЗЛИЧНЫХ ШКОЛ PAGEREF _Toc473648369
\h 20

2.1.2 Наука управления или количественный подход PAGEREF _Toc473648370
\h 27

2.1.3 Процессный подход PAGEREF _Toc473648371 \h 27

2.1.4 СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД PAGEREF _Toc473648372 \h 31

2.1.5 СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД PAGEREF _Toc473648373 \h 34

Лекция 3. Внутренняя среда организации PAGEREF _Toc473648374 \h 34

3.1 СПОСОБНОСТИ. PAGEREF _Toc473648375 \h 37

3.2 ОТНОШЕНИЕ. ТОЧКА ЗРЕНИЯ. PAGEREF _Toc473648376 \h 38

Лекция 4. Внешняя среда в бизнесе PAGEREF _Toc473648377 \h 40

4.1 ВЗАИМОСВЯЗАННОСТЬ ФАКТОРОВ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ PAGEREF _Toc473648378 \h
40

4.2 ПОДВИЖНОСТЬ СРЕДЫ PAGEREF _Toc473648379 \h 41

4.3 НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ PAGEREF _Toc473648380 \h 41

Лекция 5. Коммуникации в организациях PAGEREF _Toc473648381 \h 42

5.2 ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ О КОММУНИКАЦИЯХ PAGEREF _Toc473648382 \h 42

5.2 ПРЕГРАДЫ, ОБУСЛОВЛЕННЫЕ ВОСПРИЯТИЕМ. PAGEREF _Toc473648383 \h 48

5.3 НЕВЕРБАЛЬНЫЕ ПРЕГРАДЫ. PAGEREF _Toc473648384 \h 49

5.4 ПЛОХАЯ ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ. PAGEREF _Toc473648385 \h 50

5.5 ИСКАЖЕНИЕ СООБЩЕНИЙ. PAGEREF _Toc473648386 \h 51

5.6 ИНФОРМАЦИОННЫЕ ПЕРЕГРУЗКИ. PAGEREF _Toc473648387 \h 52

5.7 НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНАЯ СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ. PAGEREF _Toc473648388
\h 53

5.8 УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ДЕЙСТВИЯ. PAGEREF _Toc473648389 \h 54

5.9 СИСТЕМЫ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ. PAGEREF _Toc473648390 \h 54

Лекция 6. Принятие решений PAGEREF _Toc473648391 \h 56

6.1 ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМЫ. PAGEREF _Toc473648392 \h 60

6.2 ФОРМУЛИРОВКА ОГРАНИЧЕНИЙ И КРИТЕРИЕВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ. PAGEREF
_Toc473648393 \h 61

6.3 ОПРЕДЕЛЕНИЕ АЛЬТЕРНАТИВ. PAGEREF _Toc473648394 \h 62

6.4 ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ. PAGEREF _Toc473648395 \h 63

Лекция 7. МОДЕЛИ И МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ PAGEREF _Toc473648396 \h
63

7.1 МЕТОДЫ ПЛАТЕЖНОЙ МАТРИЦЫ И ДЕРЕВА РЕШЕНИЙ. PAGEREF _Toc473648397
\h 66

7.2 АНАЛИЗ ВРЕМЕННЫХ РЯДОВ. PAGEREF _Toc473648398 \h 68

Лекция 8. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ PAGEREF _Toc473648399 \h 70

Лекция 9. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА PAGEREF _Toc473648400 \h
79

9.1 ПОЛИТИКА PAGEREF _Toc473648401 \h 80

9.2 ПРОЦЕДУРА PAGEREF _Toc473648402 \h 81

9.3 БЮДЖЕТ PAGEREF _Toc473648403 \h 81

ОЦЕНКА СТРАТЕГИИ PAGEREF _Toc473648404 \h 82

Лекция 10. ОРГАНИЗАЦИЯ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ И ПОЛНОМОЧИЯ PAGEREF
_Toc473648405 \h 84

Лекция 11. Построение организаций PAGEREF _Toc473648406 \h 89

11.1 ЭТАПЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ. PAGEREF _Toc473648407 \h
90

11.2 ДЕПАРТАМЕНТАЛИЗАЦИЯ PAGEREF _Toc473648408 \h 92

11.3 ПРОДУКТОВАЯ СТРУКТУРА. PAGEREF _Toc473648409 \h 94

Лекция 12. МОТИВАЦИЯ PAGEREF _Toc473648410 \h 100

12.1 СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ PAGEREF _Toc473648411 \h 100

12.2 СЛОЖНОСТЬ МОТИВАЦИИ ЧЕРЕЗ ПОТРЕБНОСТИ. PAGEREF _Toc473648412 \h
102

12.3 СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ PAGEREF _Toc473648413 \h 107

Лекция 13. КОНТРОЛЬ PAGEREF _Toc473648414 \h 110

13.1 ПРОЦЕСС КОНТРОЛЯ PAGEREF _Toc473648415 \h 113

13.2 ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНТРОЛЯ. PAGEREF _Toc473648416 \h 115

Лекция 14. Групповая динамика PAGEREF _Toc473648417 \h 118

ТЕМА I. ЭЛЕМЕНТЫ ОРГАНИЗАЦИЙ И ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ

Лекция 1. Организации, менеджеры и успешное управление

Такая область как управление развилась в ответ на необходимость
объяснить, «почему» и «вследствие чего» преуспевают или рушатся
организации. Ученые в области управления путем исследований и практики в
области управления методом проб и ошибок неустанно ищут ответ на вопрос:
«Чем определяется успех организации?» ответ на этот вопрос ведет к
ответу на более прагматичный вопрос: «Что может сделать руководитель,
чтобы обеспечить успех организации?».

Организация составляет основу мира менеджеров, она является причиной,
обуславливающей существование менеджмента. Поэтому начнем изучение
менеджмента, усвоив сначала, что такое организация и почему ею нужно
управлять.

Некая группа должна соответствовать нескольким обязательным требованиям,
чтобы считаться организацией. К ним относятся:

Наличие по крайней мере двух людей, которые считают себя частью этой
группы;

Наличие по крайней мере одной цели (т.е. желаемого конечного состояния
или результата), которую принимают как общую все члены данной группы;

Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь
значимой для всех цели.

Соединив в одну эти существенные характеристики, мы получаем важные
определения:

«Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно
координируется для достижения общей цели или целей» (Честер Барнард –
один из классиков менеджмента 30-40-х годов).

Для большей точности скажем, что приведенное выше определение
справедливо не просто для организации, а для формальной организации.
Существуют также неформальные организации, группы, которые возникают
спонтанно, но где люди вступают во взаимодействие друг с другом
достаточно регулярно. Неформальные организации существуют во всех
формальных организациях, за исключением, быть может очень маленьких.

Формальное управление редко имеет дело с организациями, имеющими только
одну цель. Предмет курса – это управление сложными организациями.
Сложные организации имеют набор взаимосвязанных целей.

Все сложные организации имеют общие для них характеристики.

Ресурсы. Цели всякой организации включают преобразование ресурсов для
достижения результатов. Основные ресурсы, используемые организацией, это
люди, капитал, материалы, технология и информация.

Зависимость от внешней среды. Организации полностью зависят от внешней
среды как в отношении своих ресурсов, так и в отношении своих
потребителей, пользователей их результатами, которых они стремятся
достичь. Термин внешняя среда включает экономические условия,
потребителей, профсоюзы, правительственные акты, законодательство,
конкурирующие организации, систему ценностей в обществе, общественные
взгляды, технику и технологию и другие составляющие. Эти взаимосвязанные
факторы оказывают влияние на все, что происходит внутри организации.
Большое значение имеет тот факт, что когда организация и зависит
полностью от внешней среды, среда эта, как правило, находится вне
пределов влияния менеджеров.

Горизонтальное разделение труда. Вероятно, самой очевидной
характеристикой организации является разделение труда. Разделение всей
работы на составляющие компоненты обычно называется горизонтальным
разделением труда, что позволяет организации производить гораздо больше
продукции, чем если бы то же самое количество людей работало
самостоятельно.

Подразделения. Сложные организации осуществляют четкое горизонтальное
разделение за счет образования подразделений, выполняющих специфические
конкретные задания и добивающихся конкретных специфических целей. Такие
подразделения часто называют отделами или службами. Как и целая
организация, частью которой они являются, подразделения представляют
собой группы людей, деятельность которых сознательно направляется и
координируется для достижения общей цели.

Вертикальное разделение труда. Поскольку работа в организации
разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу
группы для того, чтобы она была успешной.

Горизонтальное и вертикальное разделение труда – две внутренние
организационные формы разделения труда в организации. Вертикальное –
отделяет работу по координированию действий от самих действий.
Деятельность по координированию работы других людей и составляет
сущность управления

Необходимость управления. Управление является существенно важной
деятельностью для организации. Во всех организациях, за исключением
самых маленьких, управление занимает так много времени, что становится
все труднее осуществлять его мимоходом. Работа по управлению, для того,
чтобы организация могла действовать успешно, должна быть четко отделена
от неуправленческой работы, т.е. организации должны назначать
руководителей и определять круг их обязанностей и ответственность.

Суть управленческой деятельности

Управленческая работа по сути своей очень сильно отличается от
неуправленческой: работа начальника цеха имеет гораздо больше общего с
работой президента компании, чем с работой людей, которые находятся под
его управлением. «Станочники, овладев техникой приготовления какой-то
детали на своем станке, могут потом в течение недель заниматься этой
операцией, торговцы большую часть жизни проводят, продавая один и тот же
вид продукции. Руководитель же не вправе ожидать такой однородности в
своей работе. Скорее, характерным для него будет кратковременность,
разнообразие и фрагментарность осуществляемой деятельности». (Генри
Минцберг. Природа управленческого труда.1973).

Роли руководителя. Касаясь содержания работы менеджера, Минцберг находит
еще одну общую черту управленческой работы – роли руководителя. Роль, по
его определению, является «набором определенных поведенческих правил,
соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности».
Минцберг выделяет десять ролей, которые принимают на себя руководители в
различные периоды и в разной степени. Он классифицирует их в рамках трех
крупных категорий: межличностные, информационные и роли по принятию
решений (см. рисунок). Роли не могут быть независимы одна от другой.
Наоборот, они взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого
целого. Менеджеры непрерывно меняют роли сталкиваясь с ежедневными
проблемами и неопределенными ситуациями. Однако в зависимости от
организационного уровня менеджера один тип ролей может преобладать над
другим по своему значению.

Управленческие функции: определение управления

Управление – это процесс планирования, организации, мотивации и
контроля, необходимый для формирования и достижения целей организации.
Питер Ф.Друкер – ведущий теоретик в области управления и организации: «
Управление – это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную
толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу».

Функции управления взаимодействуют между собой, формируя единый процесс,
т.е. непрерывную цепь взаимосвязанных действий.

Уровни управления

Хотя все руководители играют определенные роли и выполняют определенные
функции, это не значит, что большое число руководителей в крупной
компании заняты выполнением одной и той же работы. Одна из форм
разделения управленческого труда носит горизонтальный характер:
расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений.
Как и в случае горизонтального разделения труда для выполнения
производственных работ, горизонтально разделенная управленческая работа
должна быть скоординирована, чтобы организация могла добиваться успеха
в своей деятельности. Вертикальное развертывание разделения труда в
результате образует уровни управления (армия). Обычно в организации
можно определить, на каком уровне находится один руководитель по
сравнению с другими. Это осуществляется через название должности.

Вне зависимости от того, сколько уровней управления существует,
руководителей традиционно делят на три категории. Социолог Талкотт
Парсонс рассматривает эти категории с точки зрения функции, выполняемой
руководителем в организации. Согласно определению Парсонса, лица на
техническом уровне в основном занимаются ежедневными операциями и
действиями, необходимыми для обеспечения эффективной работы без срывов в
производстве продукции или оказании услуг. Лица, находящиеся на
управленческом уровне, в основном заняты управлением и координацией
внутри организации. Руководители на институциональном уровне (уровень
социальных структур – государство, бизнес, религия, корпорация и т.п.,
выполняющих определенные общественные функции) заняты в основном
разработкой долгосрочных планов, формированием целей, адаптацией
организации к различного рода переменам, управлением отношениями между
организацией и внешней средой и т.п.

Более общеупотребимый способ описания уровней управления состоит в
выделении руководителей низового звена или операционных управляющих,
руководителей среднего звена и руководителей высшего звена.

Два способа представления уровней управления. (Пирамида – на каждом
последующем уровне управления людей меньше, чем на предыдущем).

Более глубокое горизонтальное разделение менеджеров предполагает их
специализацию по ключевым сферам деятельности, образующим подсистемы
предприятия.

Руководители низового звена

Младшие начальники, которых также называют руководителями первого
(низового) звена или операционными руководителями – это организационный
уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими
работниками. Они осуществляют контроль за выполнением производственных
заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о
правильности выполнения этих заданий. Это – мастер, мастер смены,
заведующий отделом. Большая часть руководителей вообще – это
руководители низового звена.

Руководители среднего звена

Работа младших начальников координируется и контролируется
руководителями среднего звена. Типичными должностями руководителей
среднего звена управления являются: декан, управляющий сбытом по региону
или по стране и директор филиала. Руководитель среднего звена часто
возглавляет крупное подразделение или отдел в организации. Характер его
работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения,
чем организации в целом.

В основном, однако, руководители среднего звена являются буфером между
руководителями высшего и низового звеньев. Они готовят информацию для
решений, принимаемых руководителями высшего звена и передают эти решения
обычно после трансформации их в технологически удобной форме, в виде
спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям. Хотя
существуют вариации, большая часть общения у руководителей среднего
звена проходит в форме бесед с другими руководителями среднего и
низового звеньев. Одно исследование по вопросам работы руководителя
среднего звена на производственном предприятии показало, что они
проводят около 89% времени в устном взаимодействии. В другом
исследовании указывается, что руководитель среднего звена проводит
только 34% своего времени в одиночестве, там также подчеркивается, что
большая часть времени затрачивается этими руководителями на устное
общение.

Руководители высшего звена

Высший организационный уровень — руководство высшего звена — гораздо
малочисленнее других. Даже в самых крупных организациях руководителей
высшего звена их всего несколько человек. Типичные должности
руководителей высшего звена в бизнесе — это председатель Совета,
президент, вице-президент корпорации и казначей корпорации. В армии их
можно сопоставить с генералами, в среде государственных деятелей — с
министрами, а в университете — с канцлерами (ректорами) колледжей.

Руководители высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для
организации в целом или для основной части организации. Сильные
руководители высшего звена накладывают отпечаток своей личности на весь
облик компании. Например, атмосфера, в которой действует федеральное
правительство, да и вся страна, обычно претерпевает значительные
изменения при новом президенте. Вспомните о контрастах между правлениями
администрации Кеннеди, Джонсона, Никсона, Форда, Картера и Рейгана.
Влияние руководителя высшего звена в компании может быть блестяще
проиллюстрировано на примере драматических изменений, которые претерпела
компания «Крайслер» под руководством Ли Якокки (Ли Якокка. Карьера
менеджера: Пер. с англ. М.: Прогресс, 1990). Поэтому успешно действующие
руководители высшего звена в больших организациях ценятся очень высоко,
и их труд оплачивается очень хорошо.

Но велики и тяготы такого поста: человек на этой должности, как правило,
очень одинок.

После тщательного изучения деятельности пяти руководителей высшего звена
Минцберг пришел к такому выводу: «Количество работы, которую приходится
выполнять руководителю или которую он считает необходимым выполнять в
течение дня, — огромно, а темп, с которой она должна быть выполнена,
очень напряженный. Основная причина тому – работа руководителя высшего
звена не имеет четкого завершения. В отличие от агента по сбыту, который
должен сделать определенное количество телефонных звонков, или рабочего
на производстве, который должен выполнить норму выработки, на
предприятии в целом не существует такого момента, если не считать полной
остановки этого предприятия, когда работу можно считать законченной.
Поэтому и руководитель высшего звена не может быть уверен, что он (или
она) успешно завершили свою деятельность. Поскольку организация
продолжает действовать и внешняя среда продолжает меняться, всегда
существует риск неудачи. Хирург может закончить операцию и считать свою
задачу выполненной, но руководитель высшего звена всегда чувствует, что
нужно делать что-то еще, больше, дальше. Рабочая неделя
продолжительностью 60 — 80 часов для него не редкость.

Ниже приводится пример того, как расходуется это время.

Незапланированные встречи 10%

Поездки, осмотры 3%

Работа с бумагами 22%

Запланированные заседания, встречи 88%

Разговоры по телефону 6%

Менеджер в сравнении с предпринимателем

Термин предприниматель был введен французским экономистом Ришаром
Кантиллоном, жившим в начале XVIII века. И с тех пор это слово означает
человека, который берет на себя риск, связанный с организацией нового
предприятия или с разработкой новой идеи, новой продукции или нового
вида услуг, предлагаемых обществу. Очень важно понимать, что слова
«предприниматель» и «менеджер» не являются синонимами.

Сотни тысяч людей, которые каждый год начинают новый бизнес, тоже
относятся к классу предпринимателей, хотя их именам никогда не суждено
попасть в учебники истории. Эти люди играют ключевую роль в экономике.
Малый бизнес предпринимательского характера играет важнейшую роль в
экономике США. (В настоящее время в США действует свыше 20 млн.
предприятий (без сельскохозяйственных), из них 19,6% относятся к
категории малых, имеющих численность менее 500 чел. Их доля в валовом
национальном продукте составляет около 40%, а в численности занятых —
более половины). По данным Несбитта, 10,8 млн. предприятий из 11 млн. их
общего числа в Америке, — это малый бизнес. В нем занято 60% всей
рабочей силы. Более того, за период с 1972 по 1979 гг. на 25% возросло
количество супер-малых предприятий индивидуально-трудовой деятельности.

С другой стороны, поскольку все предприниматели активно участвуют в
формировании целей предприятия или организации и управляют этой
организацией в начале ее деятельности, всех их можно считать
менеджерами. Некоторые оказываются весьма успешными в своей
управленческой деятельности не только в самом начале развития
предприятия, но и в течение долгого периода работы предприятия.
Основатель компании «Ай Би Эм» Томас Уотсон разработал и внедрил
многочисленные приемы в практику управления, которые позволили
превратить «IBM» в бесспорного лидера компьютерной промышленности. Хотя
Рей Крок купил имя «МакДоналдса», а не основал свою собственную новую
компанию, его предпринимательская акция по переводу на индустриальную
основу приготовление гамбургеров произвела настоящую революцию в бизнесе
быстрого обслуживания в сфере общественного питания. Этот и многие
другие инновационные приемы в управлении, внедренные в те времена, когда
Крок стоял во главе компании «МакДоналдс», привели компанию к успеху, о
котором мы знаем по настоящее время. Фредерик Смит также четко
продемонстрировал управленческий талант, реализуя идею, которая привела
к успеху «Федерал Экспресс».

Зачастую, однако, такие характеристики, как личный риск, реакция на
финансовые возможности и желание долго и упорно работать, не считаясь с
отдыхом, т.е. все то, что традиционно считается чертами хорошего
предпринимателя, вовсе не обязательно свидетельствуют о возможности того
же самого человека эффективно управлять организацией по мере того, как
она становится больше. Некоторые предприниматели могут просто не иметь
способности или склонности эффективно выполнять управленческие функции,
такие как планирование, организация, мотивация и контроль. Автор одного
исследования, в котором сравниваются характеристики успешного
предпринимателя и успешного менеджера, приходит к следующему выводу:

«Успешные иерархи (руководители) в бизнесе были способны внести
организованность в неструктурированную ситуацию и увидеть суть своей
организации. Такие руководители способны принимать решения. У
предпринимателей, однако, такая линия поведения не прослеживалась,-
(кроме того) успешный руководитель в бизнесе проявлял положительное
отношение к власти. А предприниматель по своему характеру, кратко
говоря, не желает признавать и подчиняться власти, проявляет
неспособность работать под руководством и, как следствие, стремится
избежать такой ситуации».

Следовательно, нет ничего странного в том, что выдающийся
предприниматель становится не особенно эффективным менеджером.
Организация, которую создал предприниматель, в результате может даже
распасться. В исследованиях, проведенных по государственной линии,
указывается, что на практике большинство новых предприятий в бизнесе
распадается, и основной причиной их краха является плохое руководство, а
не плохие идеи.

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ. Организации, действующие в условиях
неустойчивости среды, просто не могут дожидаться изменений и затем на
них реагировать. Их руководители должны думать и действовать как
предприниматели. Предприимчивый менеджер активно ищет возможности и
намерение рискует, добиваясь изменений и совершенствования.

Крупные предпринимательские действия, которые сопряжены со значительным
риском для организации, требуют решений, которые выносятся на высший
уровень управления. Но решения эти обычно опираются на информацию и на
мысли, высказанные руководителями среднего звена. Если менеджеры
среднего звена не могут или не хотят рисковать в связи с возникновением
новых идей, — предпринимательская способность организации серьезно
ограничивается. Руководители на всех уровнях, даже младшие начальники,
должны искать возможности совершенствования работы и повышения
эффективности своей организации. Мастер, который разрабатывает и
внедряет более эффективный способ проведения конкретной операции, по
духу своему такой же предприниматель, как и руководитель предприятия,
который решает вложить 10 млн. долл. в разработку новой продукции.

Быть предпринимателем нелегко, будь это собственное дело или работа в
структуре сложившейся компании. Как организации, так и общество
стремятся сопротивляться переменам, какими бы полезными они ни были.

Любое управление должно быть направлено на успех. Организация считается
добившейся успеха, если она достигла своей цели. Для того, чтобы
оставаться сильными и чтобы выжить большинству организаций приходится
периодически менять свои цели, выбирая их соответственно изменяющимся
потребностям внешнего мира. Поэтому почти все организации, существующие
ради бизнеса, периодически разрабатывают новые виды продукции или услуг
для своих потребителей.

Чтобы быть успешной в течение долгого времени, чтобы выжить и достичь
своих целей организация должна быть как эффективной, так и
результативной.

По словам Питера Друкера, результативность является следствием того, что
«делаются нужные, правильные вещи» (doing the right things). А
эффективность является следствием того, что «правильно создаются эти
самые веши» (doing things right). И первое и второе одинаково важно. Все
компании, добившиеся значительных успехов, делали «правильные вещи»,
выбрав цель, которая соответствовала какой-то важной потребности,
существующей в мире. В случае с «Федерал Экспресс» это была быстрая и
надежная доставка бандеролей. «Эппл» обеспечил производство недорогого,
«дружественного» пользователю компьютера. Кроме того, эти организации
делали «свои вещи правильно». Руководство «Федерал Экспресс» определило,
как эффективно доставлять бандероли. «МакДоналдс» определили способы
приготовления гамбургеров так, чтобы обеспечить невысокую себестоимость
и устойчиво высокое качество. «Ар Си Эй» же, наоборот, сделала
правильную вещь, решив создавать компьютеры, потому что спрос на них
очевидно и резко возрастал. Однако, в основном из-за невозможности
привлечь высококвалифицированных специалистов и найти свою нишу на
рынке, «Ар Си Эй» не была достаточно эффективной в конкуренции против
«IBM».

Результативность, в том смысле, что «делаются правильные вещи», является
чем-то неосязаемым, что трудно определить, особенно если организация
внутренне неэффективна. Но эффективность обычно можно измерить и
выразить количественно, потому что можно определить денежную оценку
входов и выходов, т.е. стоимость потребляемых ресурсов и выпускаемых
продуктов. Относительная эффективность организации называется
производительностью.

ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ – это отношение количества единиц на выходе к
количеству единиц на входе. Чем более эффективна организация, тем выше
ее производительность.

Ресторан, который готовит гамбургеры по себестоимости 60 центов и
продает их по цене 1 долл. за штуку, имеет производительность выше чем
ресторан, который готовит такие же гамбургеры по себестоимости 80 центов
и продает их по цене 1 долл. за штуку. Точно; так же и больница со
стоимостью койко-дня 100 долл. является более производительной, чем
больница, которая оказывает медицинскую помощь такого же уровня и
качества при стоимости койко-дня 125 долл. Отдел маркетинга, который
увеличивает объем реализации товара и повышает прибыль, не затрачивая
при этом дополнительных средств, повышает этим самым свою
производительность. Точно так же, как и сборочная бригада, когда она
увеличивает выпуск продукции за час работы и при: этом делает это без
дефектов. Если же при увеличении объема выпускаемой продукции она имеет
более низкое качество, мы говорим о снижении производительности. То же
самое справедливо, если количество дефектов будет высоким. Таким
образом, ключевой составляющей производительности является качество.

Производительность на всех уровнях организации является критически
важным фактором для того, чтобы организация могла выжить и добиться
успеха в условиях конкуренции. Потенциальный потребитель, у которого
есть свобода выбора, естественно предпочтет продукцию более
производительной организации просто потому, что она имеет более высокую
ценность. Больший объем продаж дает более производительной организации
больше денег для того, чтобы вложить их в ресурсы, включая лучшие
заводы, лучшее оборудование, лучшую технологию, что может и в дальнейшем
способствовать повышению производительности. И если разрыв становится
большим, то менее производительные организации в конечном итоге потерпят
крах.

Менеджеры решают:

какими должны быть цели в области производительности организаций;

какие методы получения продукции будут использованы в организации;

какие формы стимулирования будут применяться в организации, для того,
чтобы заинтересовать рабочих в повышении производительности.

Управленческие решения представляют собой лишь идеи, мысли. А цель
управления – это выполнение реальной работы реальными людьми. Успешным
решением считается такое, которое реализуется практически – превращается
в действие результативно и эффективно.

Пять причин неудач в карьере руководителей

Изучая в течение пяти лет опыт 2500 руководителей, Сьюзен Доннелл
выявила пять причин, в соответствие с которыми некоторые руководители
взбираются по лестнице своей карьеры в организации только для того,
чтобы потом упасть.

1 Их толкает вверх потребность получать более высокое жалованье.
Руководители-неудачники имеют большое желание получать высокое жалование
и иметь личный комфорт. Их целью является не достижения их
подразделений, а то, что нужно сделать для получения более высокой
зарплаты.

2. Их слишком волнуют символы их положения. Рабочий стол, кабинет,
машина и дом руководителя, который не добивается успеха, обычно забиты
атрибутами и символами их статуса. Если руководитель во что бы то ни
стало стремится обзавестись этими символами, это – дурной знак.

3.Их волнуют прежде всего собственные персоны. «Плохой руководитель
заботится о себе хороший — о своих людях». Когда есть возможность
воздать должное работе подчиненного или присвоить заслугу самому,
неуспешный руководитель быстро присваивает все лавры себе.

Они самоизолируются. Плохой руководитель рано – или поздно изолирует
себя от других. Он занят своей персоной и любит проводить время в
одиночестве, постепенно теряя всякое общение с окружающими и
подчиненными. Когда руководитель изолируется от повседневной текущей
информации, это — обычно плохой знак. Они скрывают мысли и чувства.
Подчиненные хотят и должны знать, что думает и чувствует их
руководитель. Один из самых верных способов отвернуть от себя людей, это
сказать им: «У меня по этому поводу никаких мыслей нет. Делайте, как
сами считаете, может быть что-нибудь и вы идет». Неуспешные
руководители также пытаются скрывать свои эмоции. Они стараются спрятать
свой гнев и свои страхи

НЕОБХОДИМОСТЬ СИТУАЦИОННОГО ПОДХОДА. Поскольку все организации имеют
много общих характеристик, можно разработать модели и диаграммы
факторов, влияющих на успех организации. Однако обобщенная концепция,
при всей ее полезности и правомерности, слишком уж неточна, чтобы
применяться безоговорочно. Различие между организациями, которые обычно
называют ситуационными переменными, распадаются на две основные
категории: внутренние и внешние переменные.

Внутренние переменные являются характеристикой организации. Внутренняя
среда включает цели организации, ресурсы, размер, горизонтальное и
вертикальное разделение труда и людей. Внутренние различия между
организациями сродни различиям между зданиями. Здание — это здание, но
различия в архитектуре, материале, размерах делают одни здания более
подходящими для того, чтобы стать складом, а другие — домом, который
может стать жилищем для многих людей, способным укрыть их от урагана.
Точно так же различия во внутренних переменных организации хорошо
соответствуют задачам создания компьютеров, продажи миллиардов
гамбургеров, удовлетворения духовных потребностей человека.

Эти переменные в различной степени контролируемы. Они являются
результатом управленческих решений, касающихся того, что должна делать
организация и кто в этой организации должен делать необходимую работу.
Решения, принимаемые руководством в отношении внутренних переменных,
определяют, насколько результативна, эффективна и производительна будет
данная организация по сравнению с другими.

Например, высшее руководство организации должно определить, каковы
основные ресурсы организации. С первого взгляда кажется, что наиболее
важными ресурсами для компании «Федерал Экспресс» являются материалы,
такие как конверты и горючее, или техника в виде автомашин и самолетов.
Но на самом деле информация о том, где находятся тысячи бандеролей в
данный конкретный момент, и где они должны быть завтра, гораздо более
существенна для успеха этой организации.

«Федерал Экспресс» стал столь успешной организацией, потому что
Фредерик Смит и его команда выяснили, как использовать информацию для
координации потока бандеролей таким образом, чтобы можно было наиболее
эффективно использовать самолеты (технику) и горючее (материалы) и
гарантировать доставку корреспонденции в течение одной ночи (результат —
необходимый и искомый клиентами).

Размер организации является еще одним примером того, как внутренние
различия влияют на управление. По мере того, как организация растет,
становится все труднее координировать ее работу. Следовательно,
гигантские организации с десятками тысяч служащих требуют управления,
которое бы отличалось от управления малыми организациями. «IBM» успешна
как организация не потому, что она такая крупная, скорее наоборот: она
такая большая потому, что может осуществить управление, не создавая
хаоса, не теряя гибкости и не утрачивая своей близости с клиентами,
столь типичной обычно для малых компаний. Все крупные компании, подобные
«IBM», которые считаются успешными, при формулировании своих целей
подчеркивают необходимость оказания услуг потребителю, и все они
используют специальные методы управления, чтобы преодолевать тенденцию
крупных компаний отделяться от проблем своих клиентов и своих же рядовых
работников.

Внешние переменные являются факторами среды, находящейся вне
организации, которые оказывают серьезное влияние на ее успех. К внешним
переменным следует отнести крупных конкурентов, источники получения
техники и технологии, социальные факторы, государственное регулирование
и всякие другие изменения. Хотя они находятся вне контроля руководства
компаний, оно должно стремиться сделать так, чтобы их компании
реагировали бы на факторы и изменения в конкретной внешней среде, если
организация намеревается достичь серьезного успеха. Для того, чтобы
организации реагировали на эти факторы правильно, руководителю
необходимо понять, что внешняя среда по-разному воздействует на
организацию.

Различия заключаются как в глубине воздействия различных изменений на
организацию, так и в скорости, с которой меняется внешняя среда
организации, ее внешнее окружение.

НЕОБХОДИМОСТЬ ИНТЕГРИРОВАННОГО ПОДХОДА. Все многочисленные ситуационные
переменные и все функции управленческого процесса взаимосвязаны.
Компоненты ситуации и управления в организации настолько связаны между
собой, что их нельзя рассматривать независимо друг от друга.

Через процесс управления руководители создают и реализуют набор
внутренних переменных, т.е. организацию. Процесс управления является
средством, с помощью которого учитываются факторы внешнего окружения и
оценивается успех организации.

В процессе планирования руководство определяет, какими будут цели
организации и как наилучшим образом они могут быть достигнуты,
основываясь на оценке потребностей и одерживающих факторов внешней
среды. Процесс организации структурирует работу и формирует
подразделения, исходя из размера организации, ее целей, технологии и
персонала, являющегося также одним из переменных. Мотивация — это
процесс, с помощью которого руководители делают так, что люди работают
более производительно, стремясь достигнуть целей организации. Контроль
позволяет руководству увидеть, насколько успешна его работа по
выполнению намеченных планов, а также насколько успешно были
удовлетворены потребности внешнего мира.

НЕТ «ПРАВИЛЬНЫХ» ОТВЕТОВ. Одно из важных следствий динамичного
взаимодействия внутренних и внешних факторов является тот факт, что
руководитель никогда не может предполагать, что какой-то конкретный
метод или способ, как бы хорошо он ни срабатывал, является априорно
«правильным».

Точно так же, не существует «правильного» ответа на перемены. При
высоких темпах научно-технического прогресса в современном мире
организации, которые могут быстро адаптироваться к этим переменам,
заслуживают всяческой похвалы и высокой оценки. Однако, хотя «Ай Би Эм»
и «Эппл» добились своих замечательных успехов благодаря применению новых
методов, это вовсе не означают, что это лучшие методы для всех свою
точку зрения. Следовательно, быстрое изменение ориентации, которое
необходимо чтобы добиться успеха в очень неустойчивом обществе быстрых
технологических перемен, очень важно для наукоемких производств и
потенциально опасно для т организаций, целью которых является
распространение фундаментальных истин. Руководители всегда должны
выбирать методы, которые лучше всего соответствовали бы целям их
организации, определенным ее характеристикам и, главное, людям. Все
организации, успешно процветающие в течение долгого времени, добились
успеха, потому, что ими управляют так, как этого требовала конкретная,
определенная ситуация.

Лекция 2. Эволюция управленческой мысли

Свершения крупных организаций древности ясно указывают, что они имели
формальную структуру, в которой можно было выделить уровни управления.
Хорошим примером может служить Римская империя, просуществовавшая сотни
лет (легионы с четкой структурой управления, система губернаторского
правления подчиненными территориями). В целом, характер и структура
управления старой и современной организации отличаются:

Таблица 2.1. Сравнение старой и современной организации

Старая организация Современная организация

Малое количество крупных организаций, отсутствие гигантских организаций.
Большое количество чрезвычайно мощных крупных организаций, как
коммерческих, так и не коммерческих.

Относительно небольшое количество руководителей, практическое отсутствие
руководителей среднего звена. Большое количество руководителей, большое
количество руководителей среднего звена.

Управленческая работа зачастую не выделялась и не отделялась от
неуправленческой деятельности. Четко очерчены управленческие группы,
управленческая работа четко воспринимается и отделяется от
неуправленческой деятельности.

Занятие руководящих постов в организации и чаще всего по праву рождения
или путем захвата силой. Занятие руководящих постов в организации чаще
всего по праву компетентности с соблюдением законности и порядка.

Малое количество людей, способных принимать важные д.1я организации
решения. Большое количество людей, способных принимать важные для
организации решения.

Упор на приказ и интуицию. Упор на коллективную работу и рациональность.

Хотя организации существуют почти столько же, сколько существует мир, до
XX века вряд ли кто-нибудь задумался над тем, как управлять ими
системно. Людей интересовало, как, используя организации, заработать
больше денег, приобрести большую политическую власть, но не то, как
управлять ими.

В начале XIX века Роберт Оуэн много времени посвятил проблемам
достижения целей организации с помощью других людей. Он предоставлял
рабочим приличное жилье, улучшал условия их работы, разрабатывал системы
открытой и справедливой оценки работников и с помощью дополнительных
выплат за хорошую работу развивал материальную заинтересованность. Эти
реформы, феноменально новаторские для своего времени, явились уникальным
прорывом в суть человеческого восприятия действительности и роли
руководителя. Люди издалека съезжались на его фабрику в Нью-Ланарке,
Шотландии, чтобы воочию увидеть «этот замечательный социальный
эксперимент». Но, несмотря на то что фабрика была исключительно
прибыльной, другие бизнесмены того времени видели мало здравого смысла в
реформах Оуэна. Насколько нам известно, ни один из них не последовал его
примеру.

Первый взрыв интереса к управлению был отмечен в 1911 г. Фредерик У.
Тейлор опубликовал свою книгу «Принципы научного управления»,
традиционно считающуюся началом признания управления наукой и
самостоятельной областью исследования. Но, конечно, понимание того, что
организацией можно управлять систематизированно чтобы более эффективно
достигать ее целей, не возникло по мановению волшебной палочки в один
момент. Концепция эта развивалась в течение длительного периода времени,
начиная с середины XIX века до 20-х годов века нынешнего.

Основной силой, которая первоначально подстегнула интерес к управлению,
была промышленная революция, которая началась в Англии. Но идея того,
что управление само может внести существенный вклад в развитие и успех
организации, впервые зародилась в Америке.

Несколько факторов помогают понять, почему именно Америка оказалась
родиной современного управления.

Даже в начале двадцатого века Соединенные Штаты были практически
единственной страной, где человек мог преодолеть трудности, связанные с
его происхождением, национальностью, проявив личную компетентность.

Иммигранты создали огромный рынок рабочей силы, состоящий из
трудолюбивых людей.

Соединенные Штаты почти с самого своего возникновения серьезно
поддерживали идею образования для всех, желающих получить его.
Образование способствовало росту числа людей, интеллектуально способных
выполнять различные роли в бизнесе, включая и управление.

Трансконтинентальные железнодорожные линии превратили Америку в самый
крупный единый рынок в мире.

Невмешательство государства в бизнес позволяло предпринимателям, ,
становиться монополистами, что позволило сформировать крупные отрасли и
предприятия, которые требовали формализованных способов управления.

Объекты управления — это и техника, и люди. Следовательно, успехи в
теории управления всегда зависели от успехов в других, связанных с
управлением областях, таких как математика, инженерные науки,
психология, социология и антропология.

Научно-технические нововведения и отношение правительств к бизнесу
заставили представителей управленческой мысли глубже осознать
существование внешних по отношению к организации сил.

Для этой цели были разработаны новые подходы.

2.1 Эволюция управления как науки

В настоящее

ВРЕМЕННОЙ ПЕРИОД 1385 1920 1930 1940 1950 1960 время

Школы в управлении

Подход научного управления

Административный подход

Подход с точки зрения человеческих отношений

Подход с точки зрения науки о поведении

Подход с точки зрения количественных методов

Подход к управлению как к процессу

Системный подход

Ситуационный подход

ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ.

К настоящему времени известны четыре важнейших подхода, которые внесли
существенный вклад в развитие теории и практики управления (рис. 2.1.).

1. Подход с позиций выделения различных школ в управлении заключает в
себе фактически четыре разных подхода с четырех различных точек зрения.
Это школы научного управления, административного управления,
человеческих отношений и науки о поведении, а также науки управления,
или количественных методов.

2.ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД рассматривает управление как непрерывную серию
взаимосвязанных управленческих функций.

3.В СИСТЕМНОМ ПОДХОДЕ подчеркивается, что руководители должны
рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов,
таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на
достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

4.СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД концентрируется на том, что пригодность различных
методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое
обилие факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, не
существует единого «лучшего» способа управлять организацией. Самым
эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более
всего соответствует данной ситуации.

2.1.1 ПОДХОДЫ НА ОСНОВЕ ВЫДЕЛЕНИЯ РАЗЛИЧНЫХ ШКОЛ

В первой половине двадцатого века получили развитие четыре четко
различимые школы управленческой мысли. Хронологически они могут быть
перечислены в следующем порядке: школа научного управления,
административная школа, школа психологии и человеческих отношений и
школа науки управления (или количественная школа). Каждая из этих школ
внесла значительный и ощутимый вклад в данную область. Даже самые
прогрессивные современные организации до сих пор используют определенные
концепции и приемы, возникшие в рамках данных школ. Наша цель — помочь
вам оценить эволюционный характер управленческой мысли и признать, что
приемы, которые оказывались успешными в одних ситуациях и в конкретное
время, не всегда успешны в других. Следует понять, что школы
пересекаются в вопросах теории и практики, и что в рамках одной
организации вы найдете элементы всех этих подходов.

1.1.Научное управление(научный менеджмент) (1885 —1920) Научное
управление наиболее тесно связано с работами Ф.У. Тейлоpa, Френка и
Лилии Гилбрет и Генри Гантта. Эти создатели школы научного управления
полагали, что используя наблюдения, замеры, логику и анализ можно
усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более
эффективного выполнения. Первой фазой методологии научного управления
был анализ содержания работы и определение ее основных компонентов.
Тейлор, например, скрупулезно замерял количество железной руды и угля,
которые человек может поднять на лопатах различного размера. Гилбреты
изобрели прибор и назвали его микрохронометром. Они использовали его в
сочетании с кинокамерой для того, чтобы точно определить, какие движения
выполняются при определенных операциях и сколько времени занимает каждое
из них.

Основываясь на полученной информации, они изменяли рабочие операции,
чтобы устранить лишние, непродуктивные движения и, используя стандартные
процедуры и оборудование, стремились повысить эффективность работы.
Тейлор, например, обнаружил, что максимальное количество железной руды и
угля может быть переброшено, если рабочие будут пользоваться
лопатой-совком емкостью до 21 фунта (ок. 8,6 кг — прим. ред.). По
сравнению с более ранней системой это дало поистине феноменальный
выигрыш .

Научное управление не пренебрегало человеческим фактором. Важным вкладом
этой школы было систематическое использование стимулирования с целью
заинтересовать работников в увеличении производительности и объема
производства. Предусматривалась также возможность небольшого отдыха и
неизбежных перерывов в производстве, так что количество времени,
выделяемое на выполнение определенных заданий, было реалистичным и
справедливо установленным. Это давало руководству возможность установить
нормы производства, которые были выполнимы, и платить дополнительно тем,
кто превышал установленный минимум. Ключевым элементом в данном подходе
было то, что люди, которые производили больше, вознаграждались больше.
Авторы работ по научному управлению также признавали важность отбора
людей, которые физически и интеллектуально соответствовали выполняемой
ими работе, они также подчеркивали большое значение обучения.

Научное управление также выступало в защиту отделения управленческих
функций обдумывания и планирования от фактического выполнения работы.
Тейлор и его современники фактически признавали, что работа по
управлению — это определенная специальность, и что организация в целом
выиграет, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она
делает успешнее всего. Этот подход резко контрастировал со старой
системой, при которой рабочие сами планировали свою работу.

Концепция научного управления стала серьезным переломным этапом,
благодаря которому, управление стало широко признаваться как
самостоятельная область научных исследований. Впервые
руководители-практики и ученые увидели, что методы и подходы,
используемые в науке и технике, могут быть эффективно использованы в
практике достижения целей организации.

1.2. Классическая, или админиcтративная школа в управлении(1920 1950).
Авторы, которые писали о научном управлении, в основном посвящали свои
исследования тому, что называется управлением производством. Они
занимались повышением эффективности на уровне ниже управленческого. С
возникновением административной школы специалисты начали постоянно
вырабатывать подходы к совершенствованию управления организацией в
целом.

Тейлор и Гилбрет начинали свою карьеру простыми рабочими, что,
несомненно, повлияло на их представление об управлении организацией. В
отличие от них, авторы, которые считаются создателями школы
административного управления, более известной как классическая школа,
имели непосредственный опыт работы в качестве руководителей высшего
звена управления в большом бизнесе. Анри Файоль, с именем которого
связывают возникновение этой школы и которого иногда называют отцом
менеджмента, руководил большой французской компанией по добыче угля.
Линдалл Урвик был консультантом по вопросам управления в Англии. Джеймс
Д. Муни, который писал работы совместно с А.К. Рейли, работал под
руководством Алфреда П. Слоуна в компании «Дженерал Моторс».
Следовательно, их главной заботой была эффективность в более широком
смысле слова — применительно к работе всей организации.

Целью классической школы было создание универсальных принципов
управления. При этом она исходила из идеи, что следование этим принципам
несомненно приведет организацию к успеху.

Эти принципы затрагивали два основных аспекта. Одним из них была
разработка рациональной системы управления организацией – разделения ее
на подразделения или рабочие группы в соответствии с функциями бизнеса
(финансы, производство и маркетинг). С этим было тесно связано и
определение основных функций управления. Главный вклад Файоля в теорию
управления состоял в том, что он рассмотрел управление как универсальный
процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких как
планирование и организация. Вторая категория классических принципов
касалась построения структуры организации и управления работниками.
Примером может служить принцип единоначалия, согласно которому человек
должен получать приказы только от одного начальника и подчиняться только
ему одному. Главный вклад Анри Файоля в теорию управления состоял в том,
что он рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из
нескольких взаимосвязанных функций, таких как планирование и
организация.

Принципы управления Анри Файоля

1. Разделение труда. Специализация является естественным порядком вещей.
Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и
лучшей по качеству, при тех же усилиях. Это достигается за счет
сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и
усилия.

2. Полномочия и отвественность. Полномочия есть право отдавать приказ, а
ответственность есть ее составляющая противоположность. Где даются
полномочия — там возникает ответственность.

3. Дисциплина. Дисциплина предполагает послушание в уважение к
достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Установление этих
соглашений, связывающих фирму и работников, из которых возникают
дисциплинарные формальности, должно оставаться одной из главных задач
руководителей индустрии. Дисциплина также предполагает справедливо
применяемые санкции.

4. Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного
непосредственного начальника.

5. Единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели,
должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.

6. Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или
группы работников не должны превалировать над интересами компании или
организации большего масштаба.

7. Вознаграждение персонала. Для того, чтобы обеспечить верность и
поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату за свою
службу.

8. Централизация. Как и разделение труда, централизация является
естественным порядком вещей. Однако, соответствующая степень
централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных условий.
Поэтому возникает вопрос о правильной пропорции между централизацией и
децентрализацией. Это проблема определения меры, которая обеспечит
лучшие возможные результаты.

9. Скалярная цепь Скалярная цепь — это ряд лиц, стоящих на руководящих
должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой
цепочке, — вниз, до руководителя низового звена. Было бы ошибкой
отказываться от иерархической системы без определенной необходимости в
этом, но было бы еще большей ошибкой поддерживать эту иерархию, когда
она наносит ущерб интересам бизнеса

10. Порядок. Место — для всего и все на своем месте.

11. Справедливость. Справедливость—это сочетание доброты и правосудия.

12. Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров
снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который
держится за место, безусловно предпочтительней чем выдающийся,
талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место.

13. Инициатива. Инициатива означает разработку плана и обеспечение его
успешной реализации. Это придает организации силу и энергию.

14. Корпоративный дух. Союз — это сила. А она является результатом
гармонии персонала.

1.3. Школа человеческих отношений (1930—1950). Поведенческие науки (1950
— no настоящее время)

ДВИЖЕНИЕ ЗА ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ ОТНОШЕНИЯ зародились в ответ на неспособность
школы научного управления и классической школы полностью осознать
человеческий фактор как основной элемент эффективности организации.
Поскольку оно возникло как реакция на недостатки классического подхода,
школа человеческих отношений иногда называется неоклассической школой.

Двух ученых – Мери Паркер Фоллетт и Элтона Мэйо можно назвать самыми
крупными авторитетами в развитии школы человеческих отношений в
управлении. Именно мисс Фоллетт была первой, кто определил менеджмент
как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц». Знаменитые
эксперименты Элтона Мэйо, особенно те, которые проводились на заводе
«Уэстерн Электрик» в Хоторне (см. гл. 8), открыли новое направление в
теории управления . Мэйо обнаружил, что четко разработанные рабочие
операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению
производительности труда, как считали представители школы научного
управления. Силы, возникавшие в ходе взаимодействия между людьми, могли
превзойти и часто превосходили усилия руководителя. Иногда работники
реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег по группе, чем
на желания руководства и на материальные стимулы. Более поздние
исследования, проведенные Абрахамом Маслоу и другими психологами
помогли понять причины этого явления. Мотивами поступков людей,
предполагает Маслоу, являются, в основном, не экономические силы, как
считали сторонники и последователи школы научного управления, а
различные потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно
удовлетворены с помощью денег.

Основываясь на этих выводах, исследователи психологической школы
полагали, что, если руководство проявляет большую заботу о своих
работниках, то и уровень удовлетворенности работников должен возрастать,
что будет вести к увеличению производительности. Они рекомендовали
использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие
более эффективные действия непосредственных начальников, консультации с
работниками и предоставление им более широких возможностей общения на
работе.

РАЗВИТИЕ ПОВЕДЕНЧЕСКИХ НАУК. Развитие таких наук, как психология и
социология и совершенствование методов исследования после второй мировой
войны сделало изучение поведения на рабочем месте в большей степени
строго научным. Среди наиболее крупных фигур более позднего периода
развития поведенческого-бихевиористского — направления можно упомянуть,
в первую очередь, Криса Арджириса, Ренсиса Лайкерта, Дугласа МакГрегора
и Фредерика Герцберга. Эти и другие исследователи изучали различные
аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и
авторитета, организационной структуры, коммуникации в организациях,
лидерства, изменение содержания работы и качества трудовой жизни. Мы
коснемся их работ в связи с соответствующими темами в последующих
главах.

Школа поведенческих наук значительно отошла от школы человеческих
отношений, сосредоточившейся прежде всего на методах налаживания
межличностных отношений. Новый подход стремился в большей степени
оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей на
основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению
организациями. В самых общих чертах, основной целью этой школы было
повышение эффективности организации за счет повышения эффективности
человеческих ресурсов.

Поведенческий подход стал настолько популярен, что он почти полностью
охватил всю область управления в 60-е годы. Как и более ранние школы,
этот подход отстаивал «единственный наилучший путь» решения
управленческих проблем. Его главный постулат состоял в том, что
правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать
повышению эффективности как отдельного работника, так и организации в
целом. Однако, такие приемы как изменение содержания работы и участие
работника в управлении предприятием оказываются эффективными только для
некоторых работников и в некоторых ситуациях. Итак, несмотря на многие
важные положительные результаты бихевиористский подход иногда оказывался
несостоятельным в ситуациях, которые отличались от тех, что исследовали
его приверженцы.

Элементы организаций и процесса управления

Таблица 2.3. Вклад различных направлений

Школа научного управления

1. Использование научного анализа для определения лучших способов
выполнения задачи. 2. Отбор работников, лучше всего подходящих для
выполнения задач, и обеспечение их обучения. 3. Обеспечение работников
ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения их задач. 4.
Систематическое и правильное использование материального стимулирования
для повышения производительности. 5. Отделение планирования и
обдумывания от самой работы.

Классическая школа управления

1. Разитие принципов управления. 2. Описание функций управления. 3.
Систематизированный подход к управлению всей организации.

Школа человеческих отношений и школа поведенческих наук

1. Применение приемов управления межличностными отношениями для
повышения степени удовлетворенности и производительности. 2. Применение
наук о человеческом поведении к управлению и формированию организации
таким образом, чтобы каждый работник мог быть полностью использован в
соответствии с его потенциалом.

Шкала науки управления

1. Углубление понимания сложных управленческих проблем благодаря
разработке и применению моделей. 2. Развитие количественных методов в
помощь руководителям принимающим решения в сложных ситуациях.

2.1.2 Наука управления или количественный подход

(1950 — по настоящее время) До второй мировой войны количественные
методы использовались в управлении недостаточно. Чисто военные задачи
дали импульс к их развитию. Эти методы сгруппированные под общим
названием исследование операций, были применены при открытии второго
фронта, в войне подлодок, минировании японских портов и др. задачах. По
своей сути, исследование операций – это применение методов научного
исследования к операционным проблемам организации. После постановки
проблемы специалисты по исследованию операций разрабатывают модель
ситуации. После создания модели, переменным задаются количественные
значения. Это позволяет объективно сравнить и описать каждую переменную
и отношения между ними. самый крупный толчок к применению количественных
методов в управлении дало развитие компьютеров. Компьютер позволил
исследователям операций конструировать математические модели
возрастающей сложности, которые наиболее близко приближаются к
реальности и, следовательно, являются более точными.

Влияние науки управления или количественного подхода было значительно
меньшим, чем влияние бихевиористского подхода, отчасти потому, что
гораздо большее число руководителей ежедневно сталкивается с проблемами
человеческих отношений, человеческого поведения, чем с проблемами,
которые являются предметом исследования операций. Кроме того, до 60-х
годов лишь у очень немногих руководителей было образование достаточное,
для понимания и применения сложных количественных методов. Однако, в
настоящее время положение быстро меняется, так как все больше школ
бизнеса предлагает курсы количественных методов и применения
компьютеров.

2.1.3 Процессный подход

(1920 г. особенно 1950 – н.в.)

Эта концепция, означающая крупный поворот в управленческой мысли, широко
применяется и в настоящее время. Управление рассматривается как процесс,
потому что работа по достижению целей с помощью других — это не какое-то
единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий.
Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень
важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями.
Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому
что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления
является общей суммой всех функций.

Анри Файоль, которому приписывают первоначальную разработку этой
концепции, считал, что существует пять исходных функций. По его словам,
«управлять означает предсказывать и планировать, организовывать,
распоряжаться, координировать и контролировать». Другие авторы
разработали иные перечни функций, которые в конечном итоге группируются
в планирование, организацию, мотивацию, контроль. Эти четыре первичных
функции управления объединены связующими процессами коммуникации и
принятия решения. Руководство (лидерство) рассматривается как
самостоятельная деятельность. Оно предполагает возможность влияния на
отдельных работников и группы работников таким образом, чтобы они
работали в направлении достижения целей, что крайне существенно для
успеха организации. Подробно каждая из этих функции будет рассмотрена
позже.

1.Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть
цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь
этих целей. По сути своей, функция планирования отвечает на три
следующих основных вопроса:

1. Где мы находимся в настоящее время? Руководители должны оценивать
сильные и слабые стороны организации в таких важных областях как
финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки,
трудовые ресурсы. Все это осуществляется с целью определить, чего может
реально добиться организация.

2. Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей
организацию среде, такие как конкуренция, клиенты, законы, политические
факторы, экономические условия, технология, снабжение, социальные и
культурные изменения, руководство определяет, каким и должны быть цели
организации и что может помешать организации достичь этих целей.

3. Как мы собираемся сделать это? Руководители должны решить как в общих
чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы
достичь выполнения целей организации.

Планирование — это один из способов, с помощью которого руководство
обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к
достижению ее общих целей.

2.Организовать — значит создать некую структуру. Существует много
элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла
выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Одним из этих
элементов является работа, конкретные задания организации, такие как
строительство жилых домов или сборка радио или обеспечение страхования
жизни. Промышленная революция началась с осознания того, что организация
работы определенным образом позволяет группе работников добиться гораздо
большего, чем они могли бы сделать без должной организации. Организация
работы была в центре внимания движения за научное управление.

Другим важным аспектом функции организации является определение, кто
именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества
таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по
управлению. Руководитель подбирает людей для конкретной работы,
делегируя отдельным людям задания и полномочия или права использовать
ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя
ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая
таким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к
руководителю. Как нам предстоит увидеть, делегирование — это средство, с
помощью которого руководство осуществляет выполнение работы с помощью
других лиц. Концепция внесения систематического начала в организацию
работы и деятельности людей может быть расширена (как будет рассмотрено
далее) до создания структуры организации в центом.

3.Задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации
выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и
сообразуясь с планом.

Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников,
осознавали они это сами или нет. В древние времена для этого тужили
хлыст и угрозы, для немногочисленных избранных — награды. С конца XVIII
и по XX век было широко распространено убеждение, что люди всегда будут
работать больше, если у них имеется возможность заработать больше.
Считалось, таким образом, что мотивирование — это простой вопрос,
сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен
за прилагаемые усилия. На этом основывался подход к мотивации школы
научного управления.

Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали
несостоятельность чисто экономического подхода. Руководители узнали, что
мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, является
результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно
меняются. В настоящее время мы понимаем, что для того, чтобы
мотивировать своих работников эффективно, руководителю следует
определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ
для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу.

4.Контроль — это процесс обеспечения того, что организация действительно
достигает своих целей. Существуют три аспекта управленческого контроля.
Установление стандартов — это точное определение целей, которые должны
быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на
планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект — это
измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный
период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе эти
фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о
том, что в организации существует проблема, но и знает источник этой
проблемы. Это знание необходимо для успешного осуществления третьей
фазы, а именно, — стадии, на которой предпринимаются действия, если это
необходимо, для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана.
Одно из возможных действий — пересмотр целей, для того чтобы они стали
более реалистичными и соответствовали ситуации. Ваш преподаватель,
например, через систему тестов, которая является способом контроля для
определения ваших успехов в обучении по сравнению с установленными
нормами, увидел, что ваша группа может усвоить больше материала, чем
первоначально было определено. В результате он может пересмотреть
учебные планы, чтобы обеспечить прохождение большего объема материала.

Связующие процессы Четыре функции управления — планирование,
организация, мотивация и контроль — имеют две общих характеристики: все
они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен
информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения
и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за
этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все
четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость,
коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ.

Чтобы организация могла четко работать, руководитель должен сделать
серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей.
Выбор одной из альтернатив — это решение. Следовательно, принятие
решения — это выбор того, как и что планировать, организовывать,
мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это
составляет основное содержание деятельности руководителя.

Основным требованием для принятия эффективного объективного решения или
даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие
адекватной точной информации. Единственным способом получения такой
информации является коммуникация.

КОММУНИКАЦИЯ – это процесс обмена информацией, ее смысловым значением
между двумя или более людьми. Очевидно, что если коммуникации между
людьми не будут эффективными, люди не смогут договориться об общей цели,
что составляет предпосылку существования организации как таковой.
Информация в процессе коммуникации передается не только для того, чтобы
могли приниматься здравые решения, но также и для того, чтобы они могли
выполняться. Планы, например, нельзя выполнить, если они не будут
переданы тем людям, которые должны их выполнять. Обычно, если
руководство может донести обоснование своих решений до подчиненных, это
значительно повышает шансы их успешного выполнения. До тех пор, пока
работники не понимают, какое вознаграждение может предложить им
организация за хорошо выполненную работу, они не могут быть достаточно
мотивированы и хорошо работать на нее. Коммуникация также важна и в
функции контроля. Руководители нуждаются в информации относительно того,
что было выполнено, чтобы правильно оценить, были ли достигнуты цели
организации.

2.1.4 СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД

(1950 г. – н.в.) Когда руководство меняет один элемент или какую-то
одну часть организации, все другие части в определенной степени также
испытывают воздействие этой перемены. Такого рода изменения могут
сказаться на будущей эффективности организации в целом. Изначальный
недостаток подходов различных школ к управлению заключается в том, что
они сосредоточивают внимание только на каком-то одном важном элементе, а
не рассматривают эффективность управления как результирующую, зависящую
от многих различных факторов. Применение теории систем к управлению
облегчило для руководителей задачу увидеть организацию в единстве
составляющих ее частей, которые неразрывно переплетаются с внешним
миром. Эта теория также помогла интегрировать вклады всех школ, которые
в разное время доминировали в теории и практике управления.. Системный
подход — это не набор каких-то руководств или принципов для управляющих
— это способ мышления по отношению к организации и управлению.

СИСТЕМА — это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых
частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Все
организации являются системами.

Машины, компьютеры, телевизоры — все это примеры систем. Они состоят из
множества частей, каждая из которых работает во взаимодействии с другими
для создания целого, имеющего свои конкретные свойства. Эти части
взаимозависимы. Если одна из них будет отсутствовать или неправильно
функционировать, то и вся система будет функционировать неправильно.
Например, телевизор не будет работать, если неправильно установлена
настройка. Все биологические организмы представляют собой системы. Ваша
жизнь зависит от правильного функционирования многих взаимозависимых
органов, которые все вместе представляют уникальное существо, каким
являетесь вы.

Поскольку люди являются социальными компонентами, наряду с техникой,
которые вместе используются для выполнения работы, они называются
социотехническими системами.

Точно так же, как и в биологическом организме, в организации части ее
взаимозависимы. Не имеет никакого значения, насколько упорно работает
управляющий национальной службой сбыта «Ар Си Эй», стараясь привлечь
новых покупателей видеомагнитофонов, если конструкции, разрабатываемые
техничеким отделом, несовершенны, люди на конвейерах «Ар Си Эй»
отказываются собирать выпускаемое оборудование, или же компания не может
оплатить поставку комплектующих деталей.

Существует два основных типа систем: закрытые и открытые.

Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия
относительно независимы от среды, окружающей систему. Часы — знакомый
пример закрытой системы. Взаимозависимые части часов двигаются
непрерывно и очень точно, как только часы заведены или поставлена
батарейка. И пока в часах имеется источник накопленной энергии, их
система независима от окружающей среды.

Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой.
Энергия, информация, материалы — это объекты обмена с внешней средой
через проницаемые границы системы. Такая система не является
самообеспечивающейся, она зависит от энергии, информации и материалов,
поступающих извне. Кроме того, открытая система имеет способность
приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для
того, чтобы продолжить свое функционирование.

Все организации являются открытыми системами. Выживание любой
организации зависит от внешнего мира.

ПОДСИСТЕМЫ. Крупные составляющие сложных систем, таких как организация
человек или машина, зачастую сами являются системами. Эти части
называются подсистемами. Понятие подсистемы это важное понятие в
управлении. Посредством подразделения организации на отделы,
руководством намеренно создаются подсистемы внутри организации. Системы,
такие как отделы, управления и различные уровни управления, — каждый из
этих элементов играет важную роль в организации в целом, точно так же
как подсистемы вашего тела, такие как кровообращение, пищеварение,
нервная система и скелет. Социальные и технические составляющие
организации считаются подсистемами.

Подсистемы могут, в свою очередь, состоять из более мелких подсистем.
Поскольку все они взаимозависимы, неправильное функционирование даже
самой маленькой подсистемы может повлиять на систему в целом.
Проржавевший проводок от аккумулятора не подает ток в электросистему
автомобиля, вследствие чего не может работать вся машина. Точно также
работа каждого отдела и каждого работника в организации очень важна для
успеха организации в целом.

Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые
системы, состоящие из нескольких взаимозависимых подсистем, помогает
объяснить, почему каждая из школ в управлении оказалась практически
приемлемой лишь в ограниченных пределах. Каждая школа стремилась
сосредоточить внимание на какой-то одной подсистеме организации.
Бихевиористская школа в основном занималась социальной подсистемой.
Школы научного управления и науки управления — главным образом,
техническими подсистемами. Следовательно, они зачастую не могли
правильно определить все основные компоненты организации. Ни одна из
школ серьезно не задумывалась над воздействием среды на организацию.
Более поздние исследования показывают, что это очень важный аспект
работы организации. Сейчас широко распространена точка зрения, что
внешние силы могут быть основными детерминантами успеха организации,
которые предопределяют — какое из средств арсенала управления может
оказаться подходящим и, вероятнее всего, успешным.

МОДЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ КАК ОТКРЫТОЙ СИСТЕМЫ. Рис. 2.3. представляет собой
упрощенное изображение организации как открытой системы. На входе
организация получает от окружающей среды информацию, капитал,
человеческие ресурсы и материалы. Эти компоненты называются входами. В
процессе преобразования организация обрабатывает эти входы, преобразуя
их в продукцию или услуги. Эта продукция и услуги являются выходами
организации, которые она выносит в окружающую среду. Если организация
управления эффективна, то в ходе процесса преобразования образуется
добавочная стоимость входов. В результате появляются многие возможные
дополнительные выходы, такие как прибыль, увеличение доли рынка,
увеличение объема продаж (в бизнесе), реализация социальной
ответственности, удовлетворение работников, рост организации и т.п.

Переменные и системный подход

Поскольку это довольно новый подход, мы еще не можем полностью оценить
истинное воздействие данной школы на теорию и практику управления. Тем
не менее, уже сейчас можно сказать, что его влияние велико и, кажется,
будет расти в будущем. По словам профессоров Розенцвейга и Каста, теория
систем обеспечила дисциплину управления основой для интеграции
концепций, разработанных и предложенных более ранними школами. Многие из
этих более ранних идей, несмотря на то, что они не могут рассматриваться
как полностью правильные, имеют большую ценность. На системной основе
вероятно можно будет синтезировать новые знания и теории, которые будут
разрабатываться и появляться в будущем.

Однако, теория систем сама по себе еще не говорит руководителям, какие
же именно элементы организации как системы особенно важны. Она только
говорит, что организация состоит из многочисленных взаимозависимых
подсистем и является открытой системой, которая взаимодействует с
внешней средой (рис. 2.4.). Эта теория конкретно не определяет основные
переменные, влияющие на функцию управления. Не определяет она и того,
что в окружающей среде влияет на управление и как среда влияет на
результат деятельности организации. Очевидно, что руководители должны
знать, каковы переменные организации как системы, для того чтобы
применять теорию систем к процессу управления. Это определение
переменных и их влияния на эффективность организации является основным
вкладом ситуационного подхода, являющегося логическим продолжением
теории систем.

2.1.5 СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД

(1960 – н.в.) – логическое продолжение системного. Центральным моментом
ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор
обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное
время. Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие
приемы будут в большей степени способствовать достижению целей
организации в конкретной ситуации.

Успех или неуспех ситуационного подхода в значительной степени
определяется тем, насколько руководитель сумел правильно
интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие
факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный
эффект может повлечь за собой изменение одного или нескольких из них.
Ситуационный подход представляет собой наиболее широкую и
удовлетворительную систему, разработанную к настоящему времени, для
того, чтобы сделать управление эффективным.

Лекция 3. Внутренняя среда организации

ВНУТРЕННИЕ ПЕРЕМЕННЫЕ — это ситуационные факторы внутри организации.

Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то
внутренние переменные, в основном, являются результатом управленческих
решений. Это цели, структура, задачи, технология и люди.

Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого
стремится добиться группа, работая вместе.

У организации могут быть разнообразные цели, особенно это касается
организаций различных типов. Организации, которые занимаются бизнесом,
сосредоточены, главным образом, на создании определенных товаров или
услуг в рамках специфических ограничений — по затратам и получаемой
прибыли. Эта их задача отражена в таких целях, как рентабельность
(прибыльность) и производительность. Государственные органы, учебные
институты и некоммерческие больницы не стремятся получать прибыль. Но их
волнуют затраты. И это находит отражение в наборе целей,
сформулированных как предоставление конкретных услуг в рамках
определенных бюджетных ограничений. Однако лежащие в их основе этические
понятия в сочетании с острым чувством социальной ответственности
зачастую являются скорее философией конкретных организаций, чем
следствием их природы как коммерческих или некоммерческих организаций.

Это разнообразие направленности деятельности простирается дальше,
поскольку крупные организации имеют много целей. Для того чтобы
получить, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких
областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг,
подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность.
Некоммерческие организации также имеют разнообразные цели, но, вероятно,
будут больше уделять внимания социальной ответственности. Ориентация,
определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства.

ЦЕЛИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ.

В подразделениях, так же как и во всей организации, необходима выработка
целей. Например, целью финансового подразделения может быть уменьшение
кредитных потерь до 1% от суммы продаж. Подразделение маркетинга в той
же организации может иметь целью сокращение количества жалоб
потребителей на 20% в следующем году.

Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную
деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной
организации, занимающихся различными видами деятельности. Цели
подразделений должны составить конкретный вклад в цели организации как
целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений.

Другим названием для подразделений может быть термин функциональные
области. Понятие функциональная область относится работе, которую
выполняет подразделение для организации в целом (маркетинг,
производство, обучение персонала или плакирование финансов).

СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ — это логические взаимоотношения уровней
управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая
позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая
должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее
оговоренные сроки.

На основе решения руководства о структуре, каждая должность выполняет
ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение
целей организации. Задачи организации традиционно делят на три
категории:

работа с людьми;

работа с предметами (машинами, сырьем, инструментами)

работа с информацией.

ТЕХНОЛОГИЯ — четвертая важная внутренняя переменная — имеет более
широкое значение, чем традиционно считается. Социолог Чарльз Перроу,
который много писал о влиянии технологии на организацию и o6щecтвq
описывает технологию как средство преобразования сырья — будь то люди,
информация или физические материалы — в искомые продукты и услуги. Люис
Дейвис писавший о проектировании работ, предлагает сходное широкое
описание: «Технология — это сочетание квалификационных навыков,
оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических
знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в
материалах, информации или людях» ,

Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включая
использование конкретной технологии как средства преобразования
материала, поступающего на входе.

Люди определяют окончательную пригодность данной технологии, когда они
делают свой потребительский выбор. Внутри организации люди являются
важным решающим фактором при определении относительного соответствия
конкретной задачи и содержания операций избранным технологиям. Никакая
технология не может быть полезной и никакая задача не может быть
выполнена без сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней
переменной.

Очень важно помнить, что и организация, и руководители, и подчиненные
ничто иное, как группы людей. Когда закрывается завод, принимает решение
конкретный человек, а вовсе не абстрактное руководство. Когда
выпускается продукция низкого качества, виноваты не «рабочие», а
несколько конкретных людей, которые недостаточно мотивированы или не
обучены. Если руководство — отдельные менеджеры — не признают, что
каждый работник представляет собою личность с ее неповторимыми
переживаниями и запросами, способность организации достичь намеченных
целей будет поставлена под угрозу. Руководство достигает целей
организации через других людей. Следовательно, люди являются центральным
фактором в любой модели управления, включая и ситуационный подход
(пример 3.2).

Существует три основных аспекта человеческой переменной в ситуационном
подходе к управлению: поведение отдельных людей, поведение людей в
группах, характер поведения руководителя, функционирование менеджера в
роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп.
Понимание и успешное управление человеческой переменной очень сложно.

3.1 СПОСОБНОСТИ.

Областью, в которой люди различаются наиболее наглядно, являются
индивидуальные способности, присущие человеку качества.

Организации почти всегда пытаются воспользоваться различиями в
способностях при решении вопроса, какую должность и какую работу будет
выполнять конкретный работник.

Это одна из причин, почему многие организации предпочитают расширять
способности конкретного работника к выполнению специфической задачи
путем соответствующего обучения.

ПРЕДРАСПОЛОЖЕННОСТЬ, ОДАРЕННОСТЬ тесно связаны со способностью.
Предрасположенность — это имеющийся потенциал человека в отношении
выполнения какой-либо конкретной работы. Являясь результатом сочетания
как врожденных качеств, так и приобретенного опыта, предрасположенность,
одаренность становятся как бы талантом, открывающимся в определенной
области. Влияние одаренности часто наиболее очевидно в таких областях,
как музыка и спорт. Например, выдающиеся спортсмены могут начинать
заниматься новым видом спорта и преуспеть в этом с самых первых шагов.
Предрасположенность в определенной области обычно облегчает приобретение
способности эффективно выполнять конкретную деятельность.
Предрасположенность к управлению очень важна при определении кандидатов
на обучение менеджменту. Если руководитель не сможет правильно оценить
предрасположенность человека к определенной работе, время и расходы,
понесенные в связи с его обучением, будут потрачены впустую.

ПОТРЕБНОСТИ. Потребность есть внутреннее состояние психологического или
физиологического ощущения недостаточности чего-либо. Мы вернемся к этому
вопросу при объяснении мотивации, а пока скажем лишь, что к базисным
потребностям относятся, в основном, потребности физиологические
(потребность в пище, питье, тепле), а также психологические потребности
причастности, принадлежности к обществу или группе людей. Многие люди,
как представляется, имеют потребность к власти и влиянию, но это может
долгое время не проявляться, пока не будут удовлетворены их базисные
потребности. Если они не удовлетворены, человек бессознательно будет
стремиться к их удовлетворению.

Наглядный пример поведения, которое определяется стремлением
удовлетворить потребность, — это поведение «классного шута». Все его
шуточки и выходки — это неприкрытая мольба об общественном признании и
одобрении. Хотя поведение «классного шута» вступает в конфликт с целями
школы, обучением, и потому считается непроизводительным, оно
удовлетворяет личные потребности самого шута. Похожий пример — поведение
секретаря или менеджера, который выдает конфиденциальную информацию,
чтобы повысить свою значимость.

С точки зрения управления это означает, что организация должна
стремиться создавать ситуации, в которых удовлетворение потребностей
работника вело бы к реализации целей организации.

ОЖИДАНИЯ. Основываясь на прошлом опыте и оценке текущей ситуации, люди
формируют ожидания относительно результатов своего поведения. Они
решают, насколько вероятно или насколько нереально свершение чего-то
значимого для них. Эти ожидания оказывают значительное влияние на их
сегодняшнее поведение. Например, если продавец ожидает, что еще 9 сделок
в неделю увеличит объем реализации продукции на 15% и тем самым ему
будет гарантирована премия, то, вероятно, он сделает еще несколько
звонков потенциальным покупателям. Однако, если продавец считает, что
продукция настолько хороша или настолько плоха, что дополнительные
торговые сделки не изменят результата, или что не предвидится
вознаграждения за то, что он приложит к работе больше усилий, это может
привести к тому, что во второй половине дня он уйдет с работы. Если люди
не ожидают, что поведение, которого ждет от них организация, приведет к
достижению желаемых целей или удовлетворению личных потребностей, они,
вероятно, не будут работать эффективно.

ВОСПРИЯТИЕ. Восприятие сильно влияет на ожидания и на все остальные
аспекты поведения. Восприятие можно определить как интеллектуальное
осознание стимулов, получаемых от ощущений. Восприятие очень важно,
потому что именно оно определяет, что такое «реальность» для конкретного
индивидуума. Люди реагируют не на то, что действительно происходит в их
окружении, а на то, что они воспринимают как действительно происходящее.

Восприятие определяет — испытывает ли человек потребность и каковы его
ожидания в данной ситуации. То, что происходит в действительности,
влияет на поведение только в той мере, в какой это воспринимается самим
человеком. Так, если руководство хочет, чтобы работники стремились к
достижению цели организации, оно не может ограничиваться созданием
условий, поощряющих работников к этому. Руководство должно также
сообщить работникам, что желаемое поведение приведет к удовлетворению их
индивидуальных потребностей. До тех пор, пока работники не воспримут
этого и не поверят руководству, они не будут вести себя соответствующим
образом. Отрицательное восприятие руководства является одной из причин
возникновения серьезных трудностей при любых переменах, которые
объективно и очевидно полезны для работников.

3.2 ОТНОШЕНИЕ. ТОЧКА ЗРЕНИЯ.

Еще один аспект различий между людьми — это их отношение к чему-либо или
социальные установки. Отношения формируют наше необъективное восприятие
окружающей среды и тем самым влияют на поведение. Примером этого могут
служить расовые или иные предрассудки. Отношение к работе является
важным фактором, определяющим, как люди буду реагировать на изменения
условий и продолжительности работы, стимулирования труда. Социальные
установки усваиваются под влиянием людей, с которыми мы чаще всего
взаимодействуем.

ЦЕННОСТИ. В то время как отношение (социальные установки) является
конкретным убеждением или чувством в преломлении к тем или иным аспектам
окружающей среды, ценности – это общие убеждения, вера по поводу того,
что хорошо и что плохо, или что безразлично в жизни. «Терпеть не могу
ручной труд», — это выражение отношения. «Работа собственными руками —
это самая благородная форма работы», — это ценность. Ценность всегда
предполагает субъективное ранжирование по важности, качеству или по
признанию чего-то благом. Еще несколько примеров жизненных ценностей:]
«Упорно трудиться — это хорошо», «Демократия предпочтительней
диктатуры», «Право собственности должно быть в руках государства, а не
отдельного лица» или «Быть богатым лучше, чем быть бедным».(лучше быть
богатым и здоровым, чем бедным и больным)

Ценности, как и многие другие индивидуальные характеристики,
приобретаются посредством обучения.

Организации и их руководители, имеют ценности, существующие в культуре
данного общества. Конкретные ценности руководителей, в особенности
высшего звена часто ощущаются во всей организации и отражаются в ее
целях и политике.

Каждая организация, сознательно или несознательно, устанавливает свою
собственную систему ценностей. Обретая плоть, эта система составляет
организационную культуру или нравственный облик организации. Как и более
крупное общество, организация стремится иметь свою собственную мораль,
обычаи и табу.

Приведенные характеристики определяют нашу индивидуальность.хотя человек
ведет себя в различных ситуациях различно, он имеет определенный шаблон
поведения – устойчивый набор характеристик, внутренне согласованных.
Сочетание стабильных характеристик определяет нашу личность. Личностные
характеристики и внешнее окружение, действуя совместно, определяют
поведение личности. При этом ситуация имеет все большее влияние на это
поведение, чем свойства личности. (Людоедство в Питере во время
блокады). Этот вывод имеет большое значение, потому что он указывает на
важность создания такой окружающей обстановки на работе, которая бы
подчеркивала тип поведения, желательный для организации.

Лекция 4. Внешняя среда в бизнесе

Современным организациям приходится приспосабливаться к изменениям во
внешнем окружении и соответственным образом осуществлять изменения
внутри себя. В управленческой мысли представление о значении внешнего
окружения и необходимости учитывать силы, внешние по отношению к

организации, появилось в конце 50-х гг. Это стало одним из важнейших
вкладов системного подхода в науку управления .

Поскольку от руководства зависит выживание организации, менеджер обязан
уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его
организацию. Более того, он должен предложить подходящие способы
реагирования на внешние воздействия. В этом отношении организации
подобны биологическим организмам. Согласно теории эволюции Чарльза
Дарвина, сохранившиеся виды выжили потому, что смогли эволюционировать и
приспособиться к изменениям в своей среде. И организации вынуждены
приспосабливаться к своей среде, чтобы выжить и сохранить эффективность.
Таким образом, руководитель должен исповедывать дарвинизм .

Различаются силы прямого и косвенного воздействия на организацию.

Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно
влияют на операции организации и испытывают на себе прямое же влияние
операций организации. К этим факторам следует отнести поставщиков,
трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования,
потребителей и конкурентов.

Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не
оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но тем не менее
сказываются на них. Здесь речь идет о таких факторах, как состояние
экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические
изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации
события в других странах .

4.1 ВЗАИМОСВЯЗАННОСТЬ ФАКТОРОВ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

— это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на
другие факторы. 70-е гг. снижение поставок нефти, прежде всего в силу
политической структуры и целей других стран, оказало сильное
воздействие на общее состояние экономики США. Рост цен на продукты
нефтепереработки повлек за собой общее повышение цен почти на все. Это
же изменение стало катализатором серии правительственных акций,
например, попыток регулирования температуры в общественных местах
распределения топлива, ‘ установления нормативов на эффективность
использонания топлива, введения налогов на сверхприбыль нефтяных
компаний, учреждения крупного федерального проекта по преодолению
энергетической зависимости от других стран. ) До того, как произошло
резкое падение цен на бензин, среда прямого воздействия многих
организаций также была под ударом, поскольку профсоюзы требовали
компенсаций в связи со скачками цен на потребительскую продукцию.
Некоторые фирмы, например, выпускавшие автомобили для загородных
путешествий и крупные модели, а также занимавшиеся автомобильным
туризмом, пострадали из-за оттока потребителей. Но в некоторых случаях
эффект оказался положительным. Пошли в гору дела у ряда фирм,
производящих теплоизоляционные материалы, разрабатывающих синтетические
топлива.

Под СЛОЖНОСТЬЮ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ понимается число факторов, на которые
организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого
фактора. Поскольку разные организации функционируют в разных средах,
ситуационный подход подсказывает нам, что не существует и наилучшей
организационной структуры.

4.2 ПОДВИЖНОСТЬ СРЕДЫ

— это скорость, с которой происходят

изменения в окружении организации.

Есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна.
(фармацевтической, химической и электронной промышленности, в
авиационно-космической промышленности, производстве компьютеров,
биотехнологии и сфере телекоммуникаций). Менее заметные относительные
изменения затрагивают мебельную промышленность, производство тары и
упаковочных материалов, а также пищевых консервов.

Подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений
организации и ниже для других (отдел исследований и разработок
сталкивается с высокой подвижностью среды, производственный отдел может
быть погружен в относительно медленно изменяющуюся среду,
характеризующуюся стабильным движением материалов и трудовых ресурсов).
В то же время, если производственные мощности разбросаны по разным
странам мира или исходные ресурсы поступают из-за границы, то
производственный процесс может оказаться в условиях высокоподвижной
внешней среды.

4.3 НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

является функцией количества информации, которой располагает организация
по поводу конкретного внешнего фактора, а также функцией уверенности
этой информации. Чем выше неопределенносгь, тем с большим числом проблем
приходится сталкиваться менеджерам предприятий. Чем неопределеннее
внешнее окружение, тем труднее приниммать эффективные решения.

Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого
воздействия. Руководство зачастую вынуждено опираться на предположения о
такой среде, основываясь на неполной информации, в попытках
спрогнозировать возможные последствия для организации. (см. тетрадь
стр.37)

Тема 2. СВЯЗУЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ

Лекция 5. Коммуникации в организациях

5.2 ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ О КОММУНИКАЦИЯХ

огласно исследованиям руководитель от 50 до 90% всего времени тратит на
коммуникации. Это кажет невероятным, но становится понятным, если
учесть, что руководитель занимает этим, чтобы реализовать свои роли в
межличностных отношениях, информационном обмене и процессах принятия
решений, не говоря об управленческих функциях планирования, организации,
мотивации и контроля. Именно потому, что обмен информацией встроен во
все основные виды управленческой деятельности, мы называем коммуникации
связующим процессом.

Поскольку руководитель исполняет три свои роли и осуществляет четыре
основные функции, с тем чтобы сформулировать цели организации и достичь
их, качество обмена информацией может прямо влиять на степень реализации
целей. Это означает, что для успеха индивидов и организаций необходимы
эффективные коммуникации.

Опросы показывают, что неэффективные коммуникации — одна из главных сфер
возникновения проблем. Эффективно работающие руководители — это те, кто
эффективны в коммуникациях. Они представляют суть коммуникационного
процесса, обладают хорошо развитым умением устного и письменного общения
и понимают, как среда влияет на обмен информацией

Коммуникации – это обмен информацией, на основе которого руководитель
получает информацию, необходимую для принятия эффективных решений и
доводит принятые решения до работников организации. Если коммуникации
налажены плохо, решения могут оказаться ошибочными.

Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с
составляющими своего внешнего окружения. С имеющимися и потенциальными
потребителями они сообщаются с помощью рекламы и других программ
продвижения товаров на рынок. В сфере отношений с общественностью
первостепенное внимание уделяется созданию определенного образа,
«имиджа» организации на местном, общенациональном или международном
уровне. Организациям приходится подчиняться государственному
регулированию и заполнять в этой связи пространные письменные отчеты. В
своих ежегодных отчетах любая компания сообщает информацию по финансам и
маркетингу, а также приводит сведения о своем размещении, возможностях
карьеры, льготах и т.п. Используя лоббистов и делая взносы в пользу
разных политических групп, комитетов, организация пытается влиять на
содержание будущих законов и постановлений. Организация, где есть
профсоюз, должна поддерживать связь с законными представителями лиц,
работающих по найму. Если профсоюз в данной организации отсутствует, она
может общаться со своими работниками ради того, чтобы профсоюз не
появился.

Обсуждения, собрания, телефонные переговоры, служебные записки,
видеоленты, отчеты и т.п., циркулирующие внутри организации, зачастую
являются реакцией на возможности или проблемы, создаваемые внешним
окружением.

Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках
вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с
высших уровней на низшие. Таким путем подчиненным уровням управления
сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных
заданиях, рекомендуемых процедурах и т.п. Например, вице-президент по
производству может сообщать управляющему заводом (руководитель среднего
уровня) о предстоящих изменениях в производстве продукта. В свою
очередь, управляющий заводом должен проинформировать подчиненных ему
руководителей об особенностях готовящихся изменений.

Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по
восходящей. К примеру, банковский служащий может заметить, что новая ЭВМ
иногда заставляет клиента ждать на несколько минут дольше, чем прежде,
поскольку машина периодически «занята» или отключается. Служащие могут
сделать вывод, что ожидание раздражает некоторых клиентов. Предположим,
банк эффективно проинформировал каждого служащего о том, что
«обслуживание клиента — первая наша забота». В этом случае служащие
готовы сообщить своему непосредственному начальнику о возникшей
проблеме. Этот начальник, в свою очередь, должен проинформировать
управляющего операциями, а тот — вице-президента по банковским
операциям.

Передача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на
производительность.

КОММУНИКАЦИИ ПО ВОСХОДЯЩЕЙ, т.е. снизу вверх, также выполняют функцию
оповещения верха о том, что делается на низших уровнях. Таким путем
руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает
возможные варианты исправления положения дел. Последняя управленческая
инновация в коммуникациях по восходящей — это создание групп из рабочих,
которые регулярно, 1 обычно на 1 час в неделю, собираются для обсуждения
и решения проблем в производстве или обслуживании потребителей. Эти
группы, получили название кружков качества.

В дополнение к обмену информацией по нисходящей или восходящей
организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях. Организация
состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними
нужен для координации задач и действий. Поскольку организация — это
система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы
специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в
нужном направлении.

В сфере розничной торговли региональные управляющие сбытом могут
периодически встречаться для обсуждения общих проблем, координации
стратегии сбыта и обмена информацией о продукции. В компаниях наукоемких
отраслей ключевые руководители среднего звена из производственных,
маркетинговых и проектно-исследовательских отделов встречаются для
координации действий по обновлению продукции. На основе базовой
технологии компании могут выпускать разнообразные продукты, поэтому
чрезвычайно важно через проектно-исследовательский отдел получать
информацию о том, чего хочет рынок. Это позволяет организации сохранять
близость к потребителю и продолжать эффективно удовлетворять его
запросы. Подобным образом, производственники должны дать обоснование
достаточно низких затрат по реализации будущих инноваций
проектно-исследовательского отдела с тем, чтобы дальнейшее производство
было оправдано. В обмене информацией по горизонтали часто участвуют
комитеты или специальные группы, работа которых подробнее рассмотрена в
следующих главах.

Дополнительные выгоды от коммуникаций по горизонтали заключаются в
формировании равноправных отношений. Доказано, что такие отношения
являются важной составляющей удовлетворенности работников организации.

Наиболее очевидным компонентом коммуникаций в организации являются
отношения между руководителем и подчиненным. Исследования показали, что
2/3 этой деятельности реализуется между управляющими и управляемыми.

Некоторые из многочисленных разновидностей обмена информацией между
руководителем и подчиненным связаны с прояснением задач, приоритетов и
ожидаемых результатов; обеспечением вовлеченности в решение задач
отдела; с обсуждением проблем эффективности работы; достижение признания
и вознаграждения с целью мотивации; совершенствованием и развитием
способностей подчиненных; со сбором информации о назревающей или реально
существующей проблеме; оповещением подчиненного о грядущем изменении; а
также получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях.

В дополнение к обмену информацией между руководителем и подчиненным
имеет место обмен между руководителем и его рабочей группой.
Коммуникации с рабочей группой в целом позволяют руководителю повысить
эффективность действий группы. Поскольку в обмене участвуют все члены
группы, каждый имеет возможность поразмышлять о новых задачах и
приоритетах отдела, о том, как следовало бы работать вместе, о
предстоящих изменениях и возможных их последствиях для этого и других
отделов, о недавних проблемах и достижениях, предложениях
рационализаторского характера.

Организации состоят из формальных и неформальных компонентов. Канал
неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов.

Поскольку по каналам слухов информация передается много быстрее, чем по
каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для
запланированной утечки и распространения определенной информации или
сведений типа «только между нами».

Приписываемая слухам репутация неточной информации сохраняется и до
сегодняшнего дня. Тем не менее исследования показывают, что информация,
передаваемая по каналам неформального сообщения, т.е. слухи, чаще
оказывается точной, а не искаженной. Согласно исследованию Дэвиса,
80-99% слухов точны в отношении непротиворечивой информации о самой
компании.

(типичная информация, передаваемая по каналам распространения слухов:

предстоящие сокращения производственных рабочих;

новые меры наказания за опоздания;

изменения в структуре организации;

грядущие перемещения и повышения;

кто кому назначает свидания после работы и т.п.)

Коммуникация – это всегда обмен информацией, в ходе которого обе стороны
играют активную роль. Обмен информацией происходит только в том случае,
когда одна сторона «предлагает» информацию, а другая воспринимает ее.

К примеру, если вы как управляющий описываете одному из подчиненных, как
нужно изменить работу, это только начало обмена. Чтобы обмен информацией
стал эффективным, ваш подчиненный должен сообщить вам, как он понимает
задачу и ваши ожидания в отношении результатов его деятельности. Чтобы
было именно так, следует уделять пристальное внимание коммуникационному
процессу.

КОММУНИКАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС — это обмен информацией между двумя или более
людьми.

Основная цель коммуникационного процесса — обеспечение понимания
информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений. Однако сам факт
обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в
обмене людей. Вы, конечно, сами сталкивались со случаями
малоэффективного обмена информацией с друзьями, семьей, сотрудниками на
работе. Чтобы лучше понимать процесс обмена информацией и условия его
эффективности, следует иметь представление о стадиях процесса, в котором
участвуют двое или большее число людей.

В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента.

1. Отправитель, лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и
передающее ее.

2. Сообщение, собственно информация, закодированная с помощью символов.

3. Канал, средство передачи информации.

4. Получатель, лицо, которому предназначена информация и которое
интерпретирует ее.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько
взаимосвязанных этапов.

1. Зарождение идеи.

2. Кодирование и выбор канала.

3. Передача.

4. Декодирование.

Каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть
искажен или полностью утрачен.

Обмен информацией начинается с формулирования идеи или отбора
информации. К сожалению, многие попытки обмена информацией обрываются на
этом первом этапе, поскольку отправитель не затрачивает достаточного
времени на обдумывание идеи. Лейтмотив этапа — «не начинайте говорить,
не начав думать».

К примеру, руководитель, желающий обменяться информацией по оценке
результатов работы, должен четко понимать, что идея состоит в том, чтобы
сообщить подчиненным конкретную информацию об их сильных и слабых
сторон, и о том, как можно улучшить результаты их работы. Идея не может
заключаться в смутных общих похвалах или критике поведения подчиненных.

Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов
закодировать (1) ее, использовав для этого слова, интонации и жесты
(язык тела). Такое кодирование превращает идею в сообщение.

Отправитель должен также выбрать канал (2), совместимый с типом
символов, использованных для кодирования. К некоторым общеизвестным
каналам относятся передача речи и письменных материалов, а также
электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную
почту, видеоленты и видеоконференции. Если канал непригоден для
физического воплощения символов, передача невозможна. Картина иногда
достойна тысячи слов, но не при передаче сообщения по телефону. Подобным
образом может быть неосуществимым одновременный разговор со всеми
работниками сразу. Можно разослать памятные записки, предваряющие
собрания небольших групп, для обеспечения понимания сообщения и
приобщения к проблеме.

Выбор средства сообщения не должен ограничиваться единственным каналом.
Часто желательно использовать два или большее число средств коммуникаций
в сочетании. Исследования показывают, что одновременное использование
средств обмена устной и письменной информацией обычно эффективнее, чем,
скажем, только обмен письменной информацией.

Второй этап станет более понятным, если представить его себе как
операцию упаковки. Многие действительно хорошие продукты не находят
сбыта, пока не обретут такой упаковки, которую потребитель сочтет
понятной и привлекательной одновременно. Подобным образом, многие люди с
прекрасными идеями не в состояний упаковать их с помощью символов и
вложить в каналы, значимые и притягательные для получателя. Когда такое
происходит, идея, будь она даже распрекрасной, зачастую не находит
«сбыта».

ПЕРЕДАЧА. На третьем этапе отправитель использует канал для доставки
сообщения (закодированной идеи или совокупности идей) получателю. Речь
идет о физической передаче сообщения, которую многие люди по ошибке и
принимают за сам процесс коммуникаций.

Декодирование — это перевод символов отправителя в мысли получателя.
Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для
получателя, последний будет знать, что именно имел в виду отправитель,
когда формулировалась его идея. Если реакции на идею не требуется,
процесс обмена информации на этом должен завершиться.

С точки зрения руководителя, обмен информацией следует считать
эффективным, если получатель продемонстрировал понимание идеи, произведя
действия, которых ждал от него отправитель.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ. При наличии обратной связи отправитель и получатель
меняются коммуникативными ролями. Изначальный получатель становится
отправителем и проходит через все этапы процесса обмена информацией для
передачи своего отклика начальному отправителю, который теперь играет
роль получателя. Специалист по обмену информацией в бизнесе, профессор
Филипп Льюис пишет:

«Эффективный обмен информацией должен быть двусторонне направленным:
обратная связь необходима, чтобы понять, в какой мере сообщение было
воспринято и понято… Руководитель, который не наладит обратную связь
для получателя информации, обнаружит, что эффективность его
управленческих действий резко снижена. Аналогичным образом, если
обратная связь с работниками заблокирована, руководитель в конце концов
окажется изолированным или обманываемым».

Наше рассмотрение межличностных барьеров сосредоточено на 1) восприятии,
семантике, 3) обмене невербальной информацией, 4) некачественной
обратной связи 5) плохом слушании. Рассмотрев эти факторы, мы дадим
рекомендации по повышению эффективности ваших межличностных
информационных обменов.

5.2 ПРЕГРАДЫ, ОБУСЛОВЛЕННЫЕ ВОСПРИЯТИЕМ.

Руководитель должен иметь представление о процессе восприятия, поскольку
именно этот

процесс определяет «реальность для индивида». Люди реагируют на то, что
в действительности происходит в их окружении, а на то, что воспринимает
как происходящее. Учет некоторых факторов из числа влияющих на
восприятие процессе обмена информацией позволяет не допустить снижения
эффективное коммуникаций, своевременно устранив преграды, обусловленные
восприятием.

Одна из таких преград возникает по причине конфликта между сферами
компетенции, основами суждений отправителя и получателя. Люди могут
интерпретировать одну и ту же информацию по-разному в зависимости от
накопленного опыта. Например, в организации, занимающейся розничной
торговлей, управляющие специалисты по сбыту могут придерживаться разных
взглядов на то, как наилучшим образом освобождать от товаров торговые
площади магазинов. В производственных организациях специалисты по
маркетингу могут считать, что активизация сбыта счет расширения
ассортимента важнее, чем снижение издержек производства в результате
большей стандартизации продукции. В то же самое время производственники
могут мыслить и генерировать идеи для обмена информацией, исходя
противоположной точки зрения. Обслуживающий персонал и администраторы
6oльницы могут иметь разные основы суждений относительно необходимости
повышения эффективности работы ради снижения издержек или выделения
дополнительных ресурсов для повышения качества медицинского
обслуживания. Расхождение между основами суждений может
становиться причиной избирательного восприятия информации в зависимости
от круга интересов, потребностей эмоционального состояния и внешнего
окружения людей. Эта характеристика исключительно важная для обмена
информацией. Из нее следует, что во многих случаях люди воспринимают
только часть сообщения, полученного ими в физическом смысле. Информация,
вступающая в противоречие с нашим опытом или ранее усвоенными понятиями,
зачастую либо полностью отторгается, либо искажается в соответствии с
этими опытом или понятиями. Еще одна причина трудностей восприятия в
процессе коммуникаций состоит в существовании преград, обусловленных
социальными установками людей. Руководитель, не создающий позитивно
окрашенный климат в отношении с другими, получает в дальнейшем урезанный
обмен информацией с сотрудниками.

Семантика изучает способ использования слов и их значения. Поскольку
слова могут иметь разные значения для разных людей, то, что некто
намеревается сообщить, необязательно будет интерпретировано и понято
таким же образом получателем информации. Семантические вариации часто
становятся причиной неверного понимания. Семантические барьеры могут
создавать коммуникативные проблемы для компаний, действующих в
многонациональной среде.

5.3 НЕВЕРБАЛЬНЫЕ ПРЕГРАДЫ.

Хотя вербальные символы (слова) — основное наше средство для кодирования
идей, предназначенных к передаче, мы используем и невербальные символы
для трансляции сообщений. В невербальной коммуникации используются любые
символы, кроме слов. Зачастую невербальная передача происходит
одновременно с вербальной и может усиливать или изменять смысл слов.
Обмен взглядами, выражение лица, например, улыбки и выражения
неодобрения, поднятые в недоумении брови, живой или остановившийся
взгляд, взгляд с выражением одобрения или неодобрения — все это примеры
невербальной коммуникации. Использование пальца как указующего перста,
прикрывание рта рукой, прикосновение, вялая поза также относятся к
невербальным способам передачи значения (смысла).

Еще одна разновидность невербальной коммуникации формируется тем, как мы
произносим слова (интонация, модуляция голоса, плавность речи и т.п.). В
книге «Non-Verbal Communication» («Невербольная коммуникация») Мехребиен
указывает, что 55% сообщений воспринимается через выражение лица, позы и
жесты, а 38% — через интонации и модуляции голоса. Отсюда следует, что
всего 7% остается словам, воспринимаемым получателем, когда мы говорим.
Это имеет принципиальное значение. Другими словами, во многих случаях
то, как мы говорим, важнее слов, которые мы произносим. Подобным образом
если кто-то говорит: «Хорошо… я дам поручение» — то пауза после слова
«хорошо» может служить признаком того, что руководитель не хочет этого
делать, сейчас слишком занят, не хочет давать поручения или не знает,
что именно следует предпринять.

Нужно добиваться, чтобы используемые вами для передачи невербальные
символы соответствовали идее, которую вы намереваетесь сообщить. В
противном случае невербальные символы создают такой шум, что реципиенты
почти наверняка неправильно воспримут сообщение.

Как и семантические барьеры, культурные различия при обмене невербальной
информацией могут создавать значительные преграды для понимания.
(склонность американцев с недоумением реагировать на «каменное
выражение» лица у собеседников, в то время как улыбка не часто гостит на
лицах русских и немцев).

5.4 ПЛОХАЯ ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ.

Другим ограничителем эффективности межличностного обмена информацией
может быть отсутствие обратной связи по поводу посланного вами
сообщения. Обратная связь важна, поскольку дает возможность установить,
действительно ли ваше сообщение, принятое получателем, истолковано в том
смысле, который вы изначально ему придали.

Эффективная коммуникация возможна, когда человек одинаково точен,
отправляя и принимая сообщения. Необходимо уметь слушать, мало
воспринимать факты – нужно прислушиваться к чувствам. О чувствах часто
говорит язык поз и жестов и тон голоса. Выслушивание фактов и чувств –
это выслушивание сообщения полностью. Поступая так, вы расширяете свои
возможности понять ситуацию и даете знать об уважительном отношении к
тому, что в действительности говорящий человек старается передать вам.

В дополнение к межличностным контактам управляющий должен иметь
представление о преградах на пути обмена информацией в организации и
методах совершенствования такого обмена.

Когда информация движется внутри организации вверх или вниз, смысл
сообщений несколько искажается. Сообщения могут искажаться
непреднамеренно в силу затруднений в межличностных контактах.
Сознательное искажение информации может иметь место, когда управляющий
не согласен с сообщением. В этом случае управляющий модифицирует
сообщение так, чтобы изменение смысла происходило в его интересах.

Искажения сообщений могут возникать также вследствие фильтрации –
потребность фильтровать сообщения с тем, чтобы с одного уровня на другой
направлялись только те сообщения, которые его касаются. Всевозможные
преграды в межличностных контактах могут подталкивать управляющих к
отслеживанию одних и акцентированию других сообщений.

Сообщения, отправляемые наверх, могут искажаться в силу несовпадения
статусов уровней организации. Руководители высшего звена обладают более
высоким статусом, поэтому возникает тенденция снабжать их только
положительно воспринимаемой информацией. В числе других причин, мешающих
работникам передавать информацию наверх, могут быть страх перед
наказанием и ощущение бесполезности этого дела.

Преграды на путях обмена информацией могут также быть следствием
перегрузки каналов коммуникаций. Руководитель не в состоянии эффективно
реагировать на всю информацию. К сожалению понимание руководителем
информации может отличаться от понимания таковой другими работниками
организации.

Если структура организации продумана плохо, возможности руководителя
планировать и добиваться реализации поставленных целей сужаются. В
организации с многочисленными уровнями управления растет вероятность
информационных искажений, поскольку каждый последующий уровень
управления может корректировать и отфильтровать сообщение.

Пример из Сборника стр. 29-30

Обмен информацией в организации можно улучшить, создав системы обратной
связи, регулируя информационные потоки, предпринимая управленческие
действия, способствующие формированию восходящих и боковых ветвей
информационного обмена, развертывая системы сбора предложений, печатая
материалы информативного характера для использования внутри организации
и применяя достижения современной информационной технологии.

Обратную связь можно установить также путем контроля первых результатов
работы. Соответствующая информация позволит вам оценить, а какой мере
воплощается то, что вы намеревались сообщить. Это — пример выполнения
контрольной функции, о чем речь пойдет дальше.

Еще один способ установления обратной связи — проведение с подчиненными
политики открытых дверей. Пусть они знают, что вы готовы обсудить с ними
любые вопросы, затрагивающие их интересы, и подкрепить свои слова
действиями. Если работнику, пришедшему поговорить с вами, вы сообщаете о
том, что заняты, ваши подчиненные узнают «реальный» стиль вашего
управления. С другой стороны, вы не хотите, чтобы вас без конца
прерывали. Поэтому вы, к примеру, можете выделить определенный час в
течение дня, когда вы готовы выслушать подчиненных по любому
интересующему их вопросу.

Управляющий должен иметь представление о преградах на пути обмена
информацией в организации и методах совершенствования такого обмена. О
сильном влиянии коммуникаций на успехи организации сообщал Артур Вуд,
бывший руководитель фирмы «Сирс». Рассказывая о том, как его фирма
сумела увеличить объем продаж с 5 до 15 млрд. долл/год, он заявил:
«Много лет назад мы поняли что существует только один способ расширить
дело — улучшить коммуникации».

5.5 ИСКАЖЕНИЕ СООБЩЕНИЙ.

Когда информация движется внутри организационных коммуникаций вверх и
вниз, смысл сообщений несколько искажается. Такое искажение может быть
обусловлено рядом причин. Сообщения могут искажаться непреднамеренно в
силу затруднений в межличностных контактах, о чем говорилось выше.
Сознательное искажение информации может иметь место, когда какой-либо
управляющий не согласен с сообщением. В этом случае управляющий
модифицирует сообщение так, чтобы изменение смысла происходило в его
интересах.

Проблемы обмена информацией вследствие искажения сообщений могут
возникать также вследствие фильтрации. Концепция фильтрации относится к
тенденции искажения сообщений по мере их движения вверх, вниз или с
уровня на уровень организации или отдела. В организации существует
потребность фильтровать сообщения, с тем чтобы с одного какого-то уровня
на другой уровень организации или отдела направлялись только те
сообщения, которые его касаются. Для ускорения движения информации или
придания сообщению большей ясности различные сведения приходится
суммировать и упрощать перед направлением сообщений в разные сегменты
организации. Поскольку именно управляющие определяют, какие сообщения
направлять, всевозможные преграды в межличностных контактах могут
подталкивать их к отсеиванию одних и акцентированию других сообщений.
Такой отбор может стать причиной непопадания важной информации в другой
сектор организации или поступления информации туда с существенным
искажением содержания. Согласно одному исследованию, лишь 63% содержания
информации, отправляемой советом директоров, доходило до
вице-президентов, 40% — до начальников цехов и 20% — до рабочих.

Сообщения, отправляемые наверх, могут искажаться в силу несовпадения
статусов уровней организации. Руководители высшего звена обладают более
высоким статусом, поэтому возникает тенденция снабжать их только
положительно воспринимаемой информацией. Это может приводить к тому, что
подчиненный не информирует руководителя о потенциальной или существующей
проблеме, поскольку «не хочет сообщать начальнику плохие новости».
Далее, поскольку подчиненные часто хотят получить одобрение от
руководителя, они могут говорить ему только то, что он хочет услышать.
Исследования показали, что статусные различия сильно отражаются на
качестве обмена информацией. Дополнительной причиной ухудшения
поступающей наверх информации может быть повышенное внимание
руководителей среднего звена к сообщениям с верхних этажей власти по
сравнению с информацией от их подчиненных. В числе других причин,
мешающих работникам передавать информацию наверх, могут быть страх перед
наказанием и ощущение бесполезности этого дела.

5.6 ИНФОРМАЦИОННЫЕ ПЕРЕГРУЗКИ.

Преграды на путях обмена информацией могут также быть следствием
перегрузки каналов коммуникаций. Элвин Тоффлер в книге «Шок будущего»
пишет: «Вполне может случиться так, что волны информации, захлестывающие
восприятие, могут заметно подавить способность думать и действовать у
руководителей, терзаемых необходимостью принимать неотложные,
непрерывные, срочные решения». Руководитель, поглощенный переработкой
поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный
обмен, вероятно, не в состоянии эффективно реагировать на всю
информацию. Он вынужден отсеивать менее важную информацию и оставлять
только ту, которая кажется ему наиболее важной; то же относится и к
обмену информацией. К сожалению понимание руководителем важности
информации может отличаться от понимания таковой другими работниками
организации.

5.7 НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНАЯ СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ.

В гл. 3 структура определена как логическая взаимосвязь уровней
управления и функциональных сегментов, обеспечивающая эффективное
достижение целей. Если структура организации продумана плохо,
возможности руководителя планировать и добиваться реализации
поставленных целей сужаются. В организации с многочисленными уровнями
управления растет вероятность информационных искажений, поскольку каждый
последующий уровень управления может корректировать и отфильтровывать
сообщения. Некоторые из наиболее эффективно управляемых американских
компаний перешли к структуре «с малым числом уровней управления и
каналами сравнительно прямого информационного обмена» .

К другим аспектам, которые могут вызывать проблемы в коммуникациях,
можно отнести неудовлетворительный состав и использование комитетов,
рабочих групп, кадров вообще, а также способ организации власти и
распределения задач. Наконец, создавать проблемы при обмене информацией
могут конфликты между различными группами или отделами организации.
Ясно, что плохо проработанная информационная система может снижать
эффективность обмена информацией и принятия решений в организации.

Способы совершенствования информационного обмена в организации.

РЕГУЛИРОВАНИЕ ИНФОРМАЦИОННЫХ ПОТОКОВ. Руководители на всex уровнях
организации должны представлять потребности в информации собственные,
своих начальников, коллег и подчиненных. Руководитель должен научиться
оценивать качественную и количественную стороны своих информационных
потребностей, а также других потребителей информации в организации. Он
должен стараться определить, что такое «слишком много» и «слишком мало»
в информационных обменах. Как показано ниже, информационные потребности
в значительной мере зависят от целей руководителя, принимаемых им
решений и характера показателей оценки и результатов его работы, а также
его отдела и подчиненных.

5.8 УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ДЕЙСТВИЯ.

Регулирование информационного потока лишь один пример из числа действий
руководителя по совершенствованию обмена информацией. Есть и другие. К
примеру, руководитель может практиковать короткие встречи с одним или
несколькими подчиненными для обсуждения грядущих перемен, новых
приоритетов, распределения работы и т.п. Руководитель может также по
своему усмотрению предпочесть вариант периодических встреч с участием
всех подчиненных для рассмотрения тех же вопросов. Многие организации
настаивают на проведении работниками руководящего звена таких
еженедельных встреч-совещаний. Подчиненный может предпринимать подобные
шаги, добиваясь по своей инициативе контакта с руководителем или
товарищами по работе. Все эти примеры суть j отображения ролей
контролера, распределителя и источника в информационном процессе по
Минцбергу (см. гл. 1).

Планирование, реализация и контроль, рассматриваемые в последующих
главах, формируют дополнительные возможности управленческого действия в
направлении совершенствования информационного обмена. Обсуждение и
прояснение новых планов, вариантов стратегии, целей и назначений,
необходимых для более эффективной реализации намеченного, контроль хода
работ по плану-графику, отчеты по результатам такого контроля — вот
дополнительные действия, подвластные руководителю.

5.9 СИСТЕМЫ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ.

В той же мере, в какой обратная связь может способствовать
совершенствованию межличностного обмена информацией, могут действовать и
системы обратной связи, создаваемые в организации. Такие системы
составляют часть системы контрольно-управленческой информационной
системы в организации. Один из вариантов системы обратной связи —
перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения
определенных вопросов. Например, фирма «Форд» направляет работников
своей главной штаб-квартиры на заводы, разбросанные по стране, для
обсуждения вопросов, связанных с качеством продукции. Подобным образом
мэр города лично посещает районы, чтобы удостовериться в нормальной
реализации различных государственных программ, или с той же целью
направляет от своего имени работников муниципалитета. Рассматривая
необходимость обратной связи в организации, один из специалистов по
обмену информацией пишет: «Эффективно работающий руководитель
преодолевает разрыв между собою и своими подчиненными путем создания
продуманной системы коммуникаций, которая гарантирует прохождение
сообщений вниз и восприятие их там».

Опрос работников — еще один вариант системы обратной связи. Такие опросы
можно проводить с целью получения информации от руководителей и рабочих
буквально по сотням вопросов: 1) четко ли доведены до них цели их
деятельности; 2) с какими потенциальными или реальными проблемами они
сталкиваются или могут столкнуться; 3) получают ли они точную и
своевременную информацию, необходимую им для работы; 4) открыт ли их
руководитель для предложений; 5) информированы ли они о грядущих
переменах, которые отразятся на их работе. В примере 6.4. описана
информационная программа, разработанная по результатам опроса
работников.

СИСТЕМЫ СБОРА ПРЕДЛОЖЕНИЙ. Системы сбора предложений разработаны с целью
облегчения поступления информации наверх. Все работники получают при
этом возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого
аспекта деятельности организации. Цель подобных систем — снижение
остроты тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх.

Чаще всего такая система реализуется в варианте ящиков для предложений,
куда работники фирмы могут анонимно подавать свои предложения. К
сожалению, этот вариант не слишком эффективен, ибо часто отсутствует
механизм подтверждения факта рассмотрения предложений, как и
стимулирование работников, чьи предложения пошли организации на пользу.
Программы, обеспечивающие такое стимулирование и располагающие
механизмом, объясняющим, почему та или иная идея внедряется, позволяют
работникам понять причины принятия или отказа от их предложений. Кроме
того, у работников есть шанс получить денежное вознаграждение.

Систему сбора предложений можно создать и по-иному. Организация может
развернуть частную телефонную сеть, через которую работники получают
возможность анонимно звонить и задавать вопросы о назначениях и
продвижениях в должности. Иногда на линии работают менеджеры, тут же
отвечающие на задаваемые вопросы. Ответы направляются либо
непосредственно работникам (если вопрос не анонимный), либо печатаются в
информационном бюллетене фирмы.

Другой вариант системы обратной связи предусматривает создание группы
руководителей и рядовых работников, которые встречаются и обсуждают
вопросы, представляющие взаимный интерес. Еще один подход основан на
кружках качества, а также группах неуправленческих работников, которых
еженедельно собираются для обсуждения предложений по
усовершенствованиям, а также возможных или существующих проблем,
отражающихся на их работе.

Лекция 6. Принятие решений

Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает
организационные решения или реализует их через других людей.

РЕШЕНИЕ — это выбор альтернативы.

К решениям относится как малозначащий выбор одежды для работы или меню
второго завтрака, так и выбор места работы или спутника жизни.

Однако в управлении принятие решения более систематизированный процесс,
чем в частной жизни. Частный выбор индивида сказывается, прежде всего,
на жизни его собственной и немногих связанных с ним людей. Менеджер
выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и
других работников.

Подобно процессу коммуникаций, принятие решений отражается на всех
аспектах управления.

В области принятия решений Минцберг выделил четыре роли руководителя —
предприниматель, специалист по исправлению нарушений в работе,
распределитель ресурсов и специалист по достижению соглашений. Поскольку
характер работы менеджера зависит от уровня управления, на котором он
находится, существуют различия и в характере решений, принимаемых на
разных уровнях. Тем не менее, все эти роли в той или иной мере
периодически исполняет каждый менеджер.

Каждая управленческая функция связана с несколькими общими, жизненно
важными решениями, требующими претворения в жизнь. Некоторые из них
перечислены в табл. 7.1.

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РЕШЕНИЕ — это выбор, который должен сделать
руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им
должностью. Цель организационного решения — обеспечение движения к
поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным
организационным решением явится выбор, который будет на самом деле
реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и
незапрограммированные.

ЗАПРОГРАММИРОВАННОЕ РЕШЕНИЕ есть результат реализации определенной
последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются
при решении математического уравнения. Как правило, число возможных
альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах
направлений, заданных организацией.

К примеру, инспектор больницы при составлении графика работы медсестер и
санитаров может исходить из формулы, требующей определенного соотношения
между числом пациентов и обслуживающего персонала. Если правилами
больницы предусмотрена одна медсестра на пять пациентов, то решение
принимается автоматически—на этаже с 50 пациентами нужно иметь 10
сестер. Подобным образом, если от начальника финансового отдела
потребовали вложить избыточную наличность в депозитные сертификаты,
облигации муниципалитета или обычные акции, в зависимости от того, что
именно в данное время обеспечивает наибольшую прибыль на инвестированный
капитал, выбор определяется результатами простого расчета по каждому
варианту и установлением самого выгодного.

Программирование можно считать важным вспомогательным средством в
принятии эффективных организационных решений.

Таблица 7.1. Решения, типичные для функций управления

Планирование

1. Какова наша сверхзадача или природа нашего бизнеса? 2. Какими должны
быть наши цели? 3. Какие изменения происходят во внешнем окружении и как
они отражаются и могут отразиться в будущем на организации? 4. Какие
стратегию и тактику следовало бы нам выбрать для достижения поставленных
целей?

Организация деятельности

Каким образом следует структурировать работу организации? Как
целесообразно укрупнить блоки выполняемых работ? 2. Как скоординировать
функционирование этих блоков, чтобы оно протекало гармонично и не было
противоречивым? 3. Принятие каких решений на каждом уровне организации
следует доверять людям, в частности руководителям? 4. Следует ли нам
изменять структуру организации из-за изменений во внешнем окружении?

Мотивация

1. В чем нуждаются мои подчиненные? 2. В какой мере эти потребности
удовлетворяются в ходе деятельности, направленной на достижение целей
организации? 3. Если удовлетворение работой и производительность моих
подчиненных возросли, то почему это произошло? 4. Что можем мы сделать,
чтобы повысить уровень удовлетворенности работой и производительность
подчиненных?

Контроль

1. Как нам следует измерять результаты работы? 2. Как часто следует
давать оценку результатов? 3. Насколько мы преуспели в достижении наших
целей? 4. Если мы недостаточно продвинулись к поставленным целям, то
почему это случилось и какие коррективы следовало бы внести?

Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность
ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчиненным не приходится
разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает
соответствующая ситуация. Неудивительно, что руководство часто
программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной
регулярностью.

Руководители часто программируют решения под ситуации, повторяющиеся с
определенной регулярностью.

НЕЗАПРОГРАММИРОВАННЫЕ РЕШЕНИЯ. Решения этого типа требуются в ситуациях,
которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или
сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно
составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель
должен разработать процедуру принятия решения. К числу
незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими
должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как
усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить
мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций истинной причиной
проблемы может быть любой из факторов. В то же время, руководитель
располагает множеством вариантов выбора.

На практике почти все управленческие решения оказываются где-нибудь
между крайними вариантами.

Все функции планирования, организации деятельности, мотивации и контроля
требуют от руководителя принятия решений.

КОМПРОМИССЫ. Важно отметить, что практически во всех случаях, описанных
выше, для руководителя было бы затруднительным, если вообще возможным,
принятие решения, не имеющего отрицательных последствий. Вот почему
следует рассматривать организацию с позиций системного подхода и
учитывать возможные последствия управленческого решения для всех частей
организации. Эффективно работающий руководитель понимает и принимает как
факт то, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки. Он
принимает данное решение, поскольку, с учетом всех факторов, оно
представляется наиболее желательным с точки зрения конечного эффекта. В
деле руководства организациями встречается очень мало ситуаций,
настолько однозначных, что результатом наилучшего решения будет одно
только благо.

(Если дополнительная информация должна вскоре поступить, а время не
является критическим фактором, может, будет лучше не принимать решение
немедленно).

Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два момента.
Первый заключается в том, что принимать решения, как правило,
сравнительно легко. Трудно принять хорошее решение. Второй момент
состоит в том, что принятие решения — это психологический процесс. Все
мы по опыту знаем, что человеческое поведение не всегда логично. Иногда
нами движет логика, иногда — чувства. Поэтому неудивительно, что
способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируют от
спонтанных до высокотехнологичных. Рациональный подход к принятию
решений описан ниже, но здесь важно помнить, что руководитель находится
под воздействием таких психологических факторов, как социальные
установки, накопленный опыт к личностные ценности.

Процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или
рациональный характер.

Чисто интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе
ощущения того, что он правилен. То, что мы называем озарением или шестым
чувством, и есть интуитивные решения. С точки зрения статистики шансы на
правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.

Решение, основанное на суждении, — это выбор, обусловленный знаниями или
накопленным опытом. Суждение как основа организационного решения
полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к
частому повторению. Вот почему наниматели, как правило, придают большое
значение опыту при найме на работу.

Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на
последний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их
прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить
новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем
знакомые варианты выбора.

Еще важнее, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и
накопленному опыту, может сознательно или бессознательно избегать
использования возможностей вторжения в новые области. Если довести эту
мысль до конца, то боязнь новых сфер деятельности может кончиться
катастрофой.

Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении
заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное
решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

Решение проблем, как и управление, — процесс, ибо речь вдет о
нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Хотя процесс
решения проблемы мы представляем как пятиэтапный (плюс внедрение и
обратная связь), фактическое число этапов определяется самой проблемой
(рис. 7.1.).

6.1 ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМЫ.

Первый шаг на пути решения проблем — определение или диагноз, полный и
правильный – осознание и установление симптомов затруднение или
имеющихся возможностей.. Существуют два способа рассмотрения проблемы.
Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели
не достигнуты.

Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части
организации взаимосвязаны. Работа управляющего маркетингом, например,
влияет на работу управляющего по сбыту, мастеров на производстве, отдела
исследований и разработок и любого другого человека в компании.
Аналогичным образом, работа лаборантов сказывается на действиях врачей в
больнице. Если лаборатория делает ошибку, врач, скорее всего, усугубит
ее. Принято говорить, что правильно определить проблему — значит
наполовину решить ее, но это трудно применимо к организационным
решениям. В результате, диагноз проблемы сам по себе часто становится
процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.

Первая фаза в диагностировании сложной проблемы — осознание и
установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Понятие
«симптом» употребляется здесь во вполне медицинском смысле. Некоторые
общие симптомы болезни организации — низкие прибыль, сбыт,
производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные
конфликты в организации и большая текучесть кадров. Обычно несколько
симптомов дополняют друг друга. Чрезмерные издержки и низкая прибыль, к
примеру, часто неразлучны.

Выявление симптомов помогает определять проблему в общем виде. Это
способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать
применительно к управлению. Однако так же, как головная боль может
служить симптомом переутомления или опухоли мозга, общий симптом типа
низкой рентабельности обусловлен многими факторами. Поэтому, как
правило, целесообразно избегать немедленного действия для устранения
симптома, к чему склонны некоторые руководители. По аналогии с врачом,
который берет анализ и изучает его, чтобы установить истинные причины
болезни, руководитель должен глубоко проникнуть в суть для выявления
причин неэффективности организации. Необходимость правильного
определения симптомов и причин подчеркивает консультант руководителей
высшего звена фирмы «Буз, Эллен энд Хэмилтон». Он указывает, что общая
ошибка некоторых руководителей — это привычка ругать рабочих за низкие
производительность и прибыли: «Руководители не могут увидеть других
возможных причин, например, влияния затрат на материалы и накладных
расходов, хотя эти составляющие эксплуатационных издержек растут. В
результате, компании без нужды вкладывают средства в планы повышения
производительности труда и увольняют работников».

Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и
проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно
организации) информацию. Такую информацию можно собирать на основе
формальных методов, используя, например, вне организации анализ рынка, а
внутри нее — компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование,
приглашение консультантов по управлению или опросы работников.
Информацию можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся
ситуации и делая личные наблюдения. Например, мастер может обсудить
проблему производительности с рабочими и передать полученную информацию
наверх.

Увеличение количества информации не обязательно повышает качество
решения. РЕЛЕВАНТНАЯ ИНФОРМАЦИЯ (reievant — относящийся к делу) — это
данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода
времени (рис. 7.2.).

Поскольку релевантная информация — основа решения, естественно
добиваться, по возможности, ее максимальной точности и соответствия
проблеме. Организации может быть непросто получить исчерпывающую точную
информацию по проблеме. Как показано в нашем случае, изучение процесса
коммуникации, психологические факторы всегда несколько искажают
информацию. Факт существования проблемы может порождать стрессы и
беспокойство, значительно усиливающие искажения.

Это подчеркивает также необходимость поддержания хороших
взаимоотношений в организации.

6.2 ФОРМУЛИРОВКА ОГРАНИЧЕНИЙ И КРИТЕРИЕВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ.

Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он
должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие
возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку
либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для
реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть
находящиеся вне организации силы — такие, как законы, которые
руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий
сужают возможности в принятии решений. Руководитель должен
беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять
альтернативы.

Некоторые общие ограничения — это неадекватность средств; недостаточное
число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность
закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не
разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция;
законы и этические соображения. Как правило, для крупной организации
существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством
трудностей.

6.3 ОПРЕДЕЛЕНИЕ АЛЬТЕРНАТИВ.

Следующий этап — формулирование набора альтернативных решений проблемы.
В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы
устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации
достичь своих целей. На практике руководитель редко располагает
достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить
каждую альтернативу. Руководители понимают, что поиск оптимального
решения занимает чересчур много времени, дорого стоит или труден. Вместо
него они выбирают решение, которое позволит снять проблему.

Если вернуться к примеру с автомобилем, то вы теперь стоите перед
выбором нескольких моделей, которые, по вашему мнению, удовлетворяют
вашим критериям. Отобрав альтернативы, необходимо оценить их.

4. ОЦЕНКА АЛЬТЕРНАТИВ. Следующий этап — оценка возможных альтернатив.
При их выявлении необходима определенная предварительная оценка.
Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество
альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей
(идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи.

Это означает, что только после составления вами списка всех идей,
следует переходить к оценке каждой альтернативы. Любая альтернатива
сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Как упоминалось выше,
почти все важные управленческие решения содержат компромисс. Для
сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно
которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной
альтернативы. Подобные стандарты называют критериями принятия решений,
устанавливаемыми на этапе 2 (критерии стоимости, экономичности,
привлекательности). Вспомнив еще раз пример с автомобилем, укажем, что
если какая-либо модель не может удовлетворить одному или нескольким вами
установленным критериям, ее дальше нельзя рассматривать как реалистичную
альтернативу.

При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то,
что произойдет в будущем. Если последствия какого-то решения
благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно мoжет оказаться менее
желательным вариантом выбора. Руководитель включает вероятность в
оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска

ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВЫ. Если проблема была правильно определена, а
альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то
есть принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает
альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако если
проблема сложна и приходится принимать во внимание множество
компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться,
что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае
главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

РЕАЛИЗАЦИЯ. Как подчеркивает Харрисон: «Реальная ценность решения
становится очевидной только после его осуществления». Согласно рис.
7.3., процесс решения проблемы не заканчиватся выбором альтернативы.
Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации.
Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности
решение должно быть pеализoвано. Уровень эффективности осуществления
решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает.
Признание решения редко однако бывает автоматическим, даже если оно явно
хорошее.

Хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других
людей к процессу его принятия.

6.4 ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ.

Еще одной фазой, входящей в процесс принятии управленческого решения и
начинающейся после того, как решение начало действовать, является
установление обратной связи. На этой фазе происходит измерение и оценка
последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми,
которые руководитель надеялся получить. Оценка решения руководством
выполняется прежде всего с помощью функции контроля, которая рассмотрена
в следующих главах.

Лекция 7. МОДЕЛИ И МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Использование моделей – третья особенность науки управления.
Моделирование часто необходимо в силу сложности проблем управления и
трудности проведения экспериментов в реальной жизни.

По определению Шеннона: «МОДЕЛЬ — это представление объекта, системы или
идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности». Схема
организации, к примеру, это и есть модель, представляющая ее структуру.
Все теории управления, описанные в данной книге, суть модели работы
организации или какой-либо ее подсистемы. Главной характеристикой модели
можно считать упрощение реальной жизненной ситуации, к которой она
применяется. Поскольку форма модели менее сложна, а не относящиеся к
делу данные, затуманивающие проблему в реальной жизни, устраняются,
модель зачастую повышает способность руководителя к пониманию и
разрешению встающих перед ним проблем.

Существует ряд причин, обусловливающих использование модели
моделирования вместо попыток прямого взаимодействия с реальным
миром. К ним относятся естественная сложность многих организационных
ситуаций, невозможность проведения экспериментов в реальной жизни, даже
когда они необходимы, и ориентация руководства на будущее.

Моделирование – единственный к настоящему времени систематизированный
способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия
альтернативных решений, что позволяет их объективно сравнивать.

Существуют три базовых типа моделей: физические, аналоговые и
математические модели.

Физическая модель представляет то, что исследуется, с помощью
увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы (чертеж,
копия агрегата, макет сооружения).

Аналоговая модель представляет исследуемый объект аналогом, который
ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой (график,
схема).

В математической модели, называемой также символической, используются
символы для описания свойств или характеристик объекта или события.
Математические модели относятся к типу моделей, чаще всего используемых
при принятии организационных решений (зависимость между объемом
производства и издержками, описываемую с помощью модели: С == PV(0,1) +
2500. Согласно этой модели, издержки (С) равны объему производства (PV),
умноженному на 0,1, плюс 2500).

Построение модели, как и управление, является процессом. Основные этапы
процесса — постановка задачи, построение, проверка на достоверность,
применение и обновление модели.

Первый и наиболее важный этап построения модели, способный обеспечить
правильное решение управленческой проблемы, состоит в постановке задачи.
Эйнштейн однажды сказал, что правильная постановка задачи важнее даже,
чем ее решение. Для нахождения приемлемого или оптимального решения
задачи нужно знать, в чем она состоит. Руководитель обязан уметь
отличать симптомы от причин.

После построения модели ее следует проверить на достоверность. Один из
аспектов проверки заключается в определении степени соответствия модели
реальному миру. Специалист по науке управления должен установить — все
ли существенные компоненты реальной ситуации встроены в модель. Второй
аспект проверки модели связан с установлением степени, в которой
информация, получаемая с ее помощью, действительно помогает руководству
совладать с проблемой. Хороший способ проверки модели заключается в
опробовании ее на ситуации из прошлого. Фармацевтическая фирма могла бы
приложить свою модель к разрешению проблемы запасов за последние три
года. Если модель точна, решение проблемы запасов с использованием
конкретных количественных и временных показателей должно выявить
конкретные причины, приведшие к задержкам. Руководство могло бы также
определить, смогла ли полученная на модели информация (если ее удалось
бы получить) помочь в разрешении производственных трудностей и
ликвидации за

После проверки на достоверность модель готова к использованию. Ни одну
модель науки управления «нельзя считать успешно выстроенной, пока она не
принята, не понята и не применена на практике». Основная причина
недоиспользование моделей руководителями, которые должны их применять,
возможно заключается в том, что они их опасаются или не понимают.

Даже если применение модели оказалось успешным, почти наверняка она
потребует обновления (форма выходных данных не ясна или желательны
дополнительные данные, если цели организации изменяются, изменяется
внешняя среда).

Как все средства и методы, модели науки управления могут привести к
ошибкам. Эффективность модели может быть снижена действием ряда
потенциальных погрешностей:

недостоверными исходными допущениями;

ограниченными возможностями в получении нужной информации;

страхом пользователей;

слабым использованием на практике;

чрезмерно высокой стоимостью.

Практически любой метод принятия решений, используемый в управлении,
можно технически рассматривать как разновидность моделирования. Однако
по традиции термин «модель» обычно относится лишь к методам общего
характера, только что описанным выше, а также к многочисленным их
специфическим разновидностям. В дополнение к моделированию, имеется ряд
методов, способных оказать помощь руководителю в поиске объективно
обоснованного решения по выбору из нескольких альтернатив той, которая в
наибольшей мере способствует достижению целей. Обычно используют

7.1 МЕТОДЫ ПЛАТЕЖНОЙ МАТРИЦЫ И ДЕРЕВА РЕШЕНИЙ.

Платежная матрица — это один из методов статистической теории решений,
метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из
нескольких вариантов. Он особенно полезен, когда руководитель должен
установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать
достижению целей.

Платежная матрица полезна, когда:

1. Имеется разумно ограниченное число альтернатив или вариантов
стратегии для выбора между ними.

2. То, что может случиться, с полной определенностью не известно.

3. Результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана
альтернатива и какие события в действительности имеют место.

Дерево решений — это схематичное представление проблемы принятия
решений. Как и платежная матрица, дерево решений дает руководителю
возможность «учесть различные направления действий, соотнести с ними
финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной
им вероятностью, а затем сравнить альтернативы».

Многие допущения, из которых исходит руководитель, относятся к условиям
в будущем, над которыми руководитель почти не имеет никакого контроля.

Прогнозирование – это метод, в котором используются как накопленный в
прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его
определения. Если прогнозирование выполнено качественно, результатом
станет картина будущего, которую вполне можно использовать как основу
для планирования. Прогнозирование используется для выявления альтернатив
и их вероятности.

Разновидности прогнозов

1. Экономические прогнозы используются для предсказания общего состояния
экономики и объема сбыта для конкретной компании или по конкретному
продукту

2. Прогнозы развития технологии позволят предсказать, разработки каких
новых технологий можно ожидать, когда это может произойти, насколько
экономически приемлемыми они могут быть

3. Прогнозы развития конкуренции позволяют предсказывать стратегию и
тактику конкурентов

4. Прогнозы на основе опросов и исследований дают возможность
предсказать, что произойдет в сложных ситуациях, используя данные многих
областей знания. Например, будущий рынок автомобилей можно оценить
только с учетом надвигающегося изменения состояния экономики,
общественных ценностей, политической обстановки, технологии и стандартов
по защите окружающей среды от загрязнения

5. Социальное прогнозирование, которым в настоящее время занимается
всего несколько крупных организаций используется для предсказания
изменений в социальных установках людей и состояния общества. Очевидно,
фирма, сумевшая правильно предсказать отношение людей к таким вопросам,
как стремление к комфорту, склонность к материализму или патриотизму или
спрогнозировать, как изменится качество жизни или медицинское
обслуживание, может иметь преимущество перед конкурентами, планируя
выпуск новых товаров предоставление новых услуг. Прогнозирование такого
рода может быть полезным в управлении, особенно применительно к
мотивации трудящихся.

Неформальные методы – ВЕРБАЛЬНАЯ ИНФОРМАЦИЯ. Естественно, что
руководство так же полагается на различные источники письменной и устной
информации как вспомогательное средство для прогнозирования и выработки
целей. Методы сбора вербальной, устной информации, по сути дела,
наиболее часто используются в анализе внешней среды. Сюда следует
отнести информацию, получаемую из радио- и телепередач, от потребителей,
поставщиков, конкурентов, на торговых совещаниях, в профессиональных
организациях от юристов, бухгалтеров и финансовых ревизоров,
консультантов.

Такая вербальная информация затрагивает все основные факторы внешнего
окружения, представляющие интерес для организации. Она имеет откровенно
переменчивый характер, ее легко получить, и часто на нее вполне
полагаются.

ПИСЬМЕННАЯ ИНФОРМАЦИЯ. Источники письменной информации о внешнем
окружении — это газеты, торговые журналы, информационные бюллетени,
профессиональные журналы и годовые отчеты. ПРОМЫШЛЕННЫЙ ШПИОНАЖ. Шпионаж
— не новость в жизни корпораций. Иногда он оказывался успешным способом
сбора данных о действиях конкурентов, и эти данные затем использовались
для переформулирования целей организации. Здесь мы упомянули о
промышленном шпионаже для того, чтобы предупредить руководителей о
необходимости защищать данные, имеющие статус вашей интеллектуальной
собственности.

Количественные методы можно использовать для прогнозирования, когда есть
основания считать, что деятельность в прошлом имела определенную
тенденцию, которую можно продолжить в будущем, и когда имеющейся
информации достаточно для выявления статистически достоверных тенденций
или зависимостей. Два типичных метода количественного прогнозирования —
это анализ временных рядов и каузальное (причинно-следственное)
моделирование.

7.2 АНАЛИЗ ВРЕМЕННЫХ РЯДОВ.

Иногда называемый проецированием тренда, анализ временных рядов основан
на допущении, согласно которому случившееся в прошлом дает достаточно
хорошее приближение в оценке будущего. Этот анализ является методом
выявления образцов и тенденций прошлого и продления их в будущее. Данный
метод анализа часто используется для оценки спроса на товары и услуги,
оценки потребности в запасах, прогнозирования структуры сбыта,
характеризующегося сезонными колебаниями

Каузальное моделирование — наиболее хитроумный и математически сложный
количественный метод прогнозирования из числа применяемых сегодня. Он
используется в ситуациях с более чем одной переменной. Уровень личных
доходов, демографические изменения и преобладающая ставка процента по
закладным, например, влияют на будущий спрос на новые односемейные дома.
КАУЗАЛЬНОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ — это попытка спрогнозировать то, что
произойдет в подобных ситуациях, путем исследования статистической
зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными.
Каузальная модель может показать, что всякий раз, когда ставка процента
по закладным увеличивается на 1%, спрос на новые дома падает на 5%.

На языке статистики эта зависимость называется корреляцией. Чем теснее
корреляция, тем выше пригодность модели для прогнозирования. Полная
корреляция (1,000) бывает в ситуации, когда в прошлом зависимость всегда
была истинной. Если спрос на цветные телевизоры всегда падал на 10%,
когда валовой национальный продукт снижался на 4%, можно с уверенностью
утверждать, что то же самое в подобных обстоятельствах произойдет и в
будущем.

мощных компьютеров. Стоимость моделей настолько высока, что даже крупные
предприятия предпочитают использовать результаты исследований с
применением эконометрической модели, а не разрабатывать свои собственные
модели. Несмотря на сложность, каузальные модели дают не всегда
правильные результаты, о чем с очевидностью свидетельствует
неспособность федерального правительства точно предсказывать влияние
различных своих действий на экономику.

Когда количество информации недостаточно или руководство не понимает
сложный метод, или когда количественная модель получается чрезмерно
дорогой, руководство может прибегнуть к качественным моделям
прогнозирования. При этом прогнозирование будущего осуществляется
экспертами, к которым обращаются за помощью.

Четыре наиболее распространенных качественных метода прогнозирования —
это мнение жюри, совокупное мнение сбытовиков, модель ожидания
потребителя и метод экспертных оценок.

МНЕНИЕ ЖЮРИ заключается в соединении и усреднении мнений экспертов в
релевантных сферах. Например, для прогнозирования рентабельности
производства повой модели компьютера фирма «Контрол Дейта» может
снабдить имеющейся основной информацией своих менеджеров отделов
производства, маркетинга и финансов и попросить их высказать мнение о
возможном сбыте и его пределах. Неформальной разновидностью этого метода
является «мозговой штурм», во время которого участники сначала пытаются
генерировать как можно больше идей. Только после прекращения процесса
генерирования некоторые идеи подвергаются оценке. Это может отнимать
много времени, но зачастую дает полезные результаты, особенно когда
организация нуждается во множестве новых идей и альтернатив.

СОВОКУПНОЕ МНЕНИЕ СБЫТОВИКОВ. Опытные торговые агенты часто прекрасно
предсказывают будущий спрос. Они близко знакомы с потребителями и могут
принять в расчет их недавние действия быстрее, чем удастся построить
количественную модель. Кроме того, хороший торговый агент на
определенном временном отрезке зачастую «чувствует» рынок по сути дела
точнее, чем количественные модели.

МОДЕЛЬ ОЖИДАНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЯ является прогнозом, основанным на
результатах опроса клиентов организации. Их просят оценить собственные
потребности в будущем, а также новые требования. Собрав все полученные
таким путем данные и сделав поправки на пере- или недооценку, исходя из
собственного опыта, руководитель зачастую оказывается в состоянии точно
предсказать совокупный спрос.

МЕТОД ЭКСПЕРТНЫХ ОЦЕНОК является более формализованным вариантом метода
коллективного мнения. Первоначально метод был разработан для
прогнозирования событий, интересующих военных . Метод экспертных оценок,
в принципе, представляет собой процедуру, позволяющую группе экспертов
приходить к согласию. Эксперты, практикующие в самых разных, но
взаимосвязанных областях деятельности, заполняют подробный вопросник по
поводу рассматриваемой проблемы. Они записывают также свои мнения о ней.
Каждый эксперт затем получает свод ответов других экспертов, и его
просят заново рассмотреть свой прогноз, и если он не совпадает с
прогнозами других, просят объяснить, почему это так. Процедура
повторяется обычно три или четыре раза, пока эксперты не приходят к
единому мнению.

Тема 3. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ

Лекция 8. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ представляет собой набор действий и
решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке
специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь
организации достичь своих целей.

Определяют четыре основных вида управленческой деятельности в рамках
процесса стратегического планирования:

распределение ресурсов;

адаптация к внешней среде;

внутренняя координация;

организационное стратегическое предвидение.

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ. Данный процесс включает в себя распределение
ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные
управленческие таланты и технологический опыт АДАПТАЦИЯ К ВНЕШНЕЙ СРЕДЕ.
Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова. Она
охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают
отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться
к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить
соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление
стратегии к окружающим условиям. Стратегическое планирование
преуспевающих компаний имеет дело с созданием новых благоприятных
возможностей посредством разработки более совершенных производственных
систем, путем взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.

Проникновение компании «Кока-Кола» на рынок бескофеиновых безалкогольных
напитков представляет собой пример адаптации к окружающим условиям.
Фирма потратила громадное количество времени на изучение внешних
возможностей и опасностей, прежде чем предложить свою бескофеиновую
продукцию. Реакция потребителей, заинтересованных в «более здоровом»
безалкогольном напитке, была обнадеживающей. Затем фирма «Пепси»
предложила свой сорт — «Пепси-Фри». «Кока-Кола» выжидала, осторожно
участвуя в конкуренции, и, наконец, выпустила на рынок ряд бескофеиновых
напитков в ответ на явно меняющиеся потребительские требования.

ВНУТРЕННЯЯ КООРДИНАЦИЯ. Она включает координацию стратегической
деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью
достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение
эффективных внутренних операций в организациях, больших или малых,
является неотъемлемой частью управленческой деятельности.

ОСОЗНАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРАТЕГИЙ. Эта деятельность предусматривает
осуществление систематического развития мышления менеджеров путем
формирования организации, которая может учиться на прошлых
стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность
организации правильно скорректировать свое стратегическое направление и
повысить профессионализм в области стратегического управления.
Устойчивый успех таких компаний, как «Ай Би Эм», «Дельта Эар Лайнз»,
«Истмен Кодак» и «Федерейтед Департмент Сторз», указывает на постоянное
стремление руководства учиться на прошлом опыте и прогнозировать
будущее.

Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое
инициирование процесса стратегического планирования. Она также связана с
осуществлением, объединением и оценкой этого процесса.

СТРАТЕГИЯ представляет собой детальный всесторонний комплексный план,
предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии
организации и достижение ее целей.

Стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим
руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней
управления. Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки
зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида и должен
обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными.

фирма должна постоянно заниматься сбором н анализом огромного количества
информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только
оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть
достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их
модификацию и переориентацию.

Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения.
Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее
подходящие пути действий.

Формальное планирование способствует снижению риска при принятии
решения. Планирование, поскольку оно служит для формулирования
установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри
организации.

Основная общая цель организации — четко выраженная причина ее
существования — обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для
осуществления этой миссии.

ЗНАЧЕНИЕ МИССИИ. Если руководители не знают, какова основная цель их
организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора
наилучшей альтернативы.

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры
для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.
Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

1. Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее
основных рынков и основных технологий. Проще говоря, какой
предпринимательской деятельностью занимается фирма?

2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие
принципы фирмы.

3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри
фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат?

Некоторые руководители не заботятся о выборе и формулировании миссии.
Если спросить типичного представителя малого предпринимательства, в чем
его миссия, ответом будет: «Получать прибыль». Прибыль не может быть
выбрана в качестве миссии, поскольку это внутренняя проблема
предприятия. Организация является открытой системой, она может выжить в
конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность,
находящуюся