.

Методы отбора персонала

Язык: русский
Формат: реферат
Тип документа: Word Doc
0 1799
Скачать документ

МИНЕСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ

РОСИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Тюменский государственный нефтегазовый

университет

Факультет менеджмента

Кафедра ОПиВЭД

Реферат

по дисциплине «Управление персоналом»

на тему

«Методы отбора персонала»

Выполнил: студент

группы ВЭД – 95 – 1

Иванов О. Д.

Проверил: к. э. н., доцент

Антонова И. В.

Тюмень 1998

ПЛАН

Введение

1. Отбор кандидатов и факторы влияющие на него .

2. Критерии отбора .

3. Методы отбора персонала .

3.1 Предварительная отборочная беседа .

3.2 Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты .

3.3 Беседа по найму .

3.4 Тесты по найму .

3.5 Проверки рекомендаций и послужного списка .

3.6 Медицинский осмотр .

Достоверность и обоснованность методов отбора .

Заключение

ВВЕДЕНИЕ

Решение кадровых вопросов в условиях рыночных отношений и рынка рабочей
силы приобретает особо важное значение , так как меняется общественный
статус работника , характер его отношений к труду и условиям продажи
рабочей силы . В этих условиях руководитель предприятия (работодатель)
должен в своих решениях исходить из того , что человеческий потенциал
проявляется при благоприятных условиях для работника , а его способности
в выполнении работ , решении задач , в том числе проблемных , зависят от
многих качественных показателей , характеризующих его как личность и
специалиста . Система управления персоналом должна носить комплексный
характер и строиться на концепции , согласно которой рабочая сила
рассматривается как невозобновляемый ресурс или человеческий капитал .
Одним из важных видов деятельности менеджеров при управлении
человеческими ресурсами является приём на работу . Задачей привлечения
персонала является обеспечение покрытия чистой потребности в персонале в
качественном и количественном отношении с учётом места и времени , а
также эффективное соединение характера решаемых предприятием задач с
человеческой природой работников , выполняющих эту задачу . Хотя
многие менеджеры при приёме на работу ориентируются прежде всего на то ,
где раньше работал человек , получая эту информацию зачастую из личной
беседы или трудовой книжки , существуют определённые технологии подбора
персонала , которые с успехом используются в мировой практике . Они
включают два различных вида деятельности : набор и отбор персонала .
Прежде чем организация предложит кому-либо работу , она должна найти тех
людей . которые хотели бы её получить . В этом и заключается набор –
создать необходимый резерв кандидатов на все должности , из которых
затем будут отобраны наиболее подходящие работники . То есть отсюда
главная задача отбора персонала – выбор наиболее подходящих кандидатов
из резерва , созданного в ходе набора . При этом используются
многочисленные формы и методы отбора с помощью которых фирмы и
организации отбирают наиболее подходящих им людей . Отбор персонала
имеет важное значение при управлении человеческими ресурсами , так как
от него во многом зависит дальнейшая деятельность организаций , ибо
только при наличии квалифицированного персонала они смогут добиться
наилучших результатов и поставленных задач .

1. Отбор кандидатов и факторы влияющие на него .

Прежде чем организация предложит кому-либо , она должна найти людей ,
которые бы хотели её получить . Приём на работу является необходимой
частью управления персоналом . Этот процесс состоит в сопоставлении
требований , предъявляемых работодателем и квалификации кандидата .
Поскольку работодатель предлагает место , гарантирующее определённое
вознаграждение , то необходимо , чтобы кандидат отвечал определённым
требованиям . Если требования , предъявляемые организацией и требования
кандидата хотя бы частично совпадают , то проводится их сопоставление .
Процесс приёма на работу обычно требует уступок в требованиях обеих
сторон . При управлении персоналом , на стадии отбора происходит процесс
, с помощью которого организация выбирает из ряда кандидатов одного или
нескольких людей , наиболее подходящих по имеющимся критериям на
вакантное место . При этом конечно же должна обеспечиваться
удовлетворённость самих работников и возможность полного раскрытия и
использования их возможностей . Каждый приём работника на работу влечёт
за собой большие затраты для организации , ошибки при приёме
увеличиваются многократно . По оценкам экспертов США , в 1987 году отбор
менеджера высшего звена стоил компании в среднем 32 тыс. $ , инженера 8
тыс. , бухгалтера 10 тыс. , секретаря 2 тыс. $ .

Специфика предприятия . На отбор влияют многие факторы , его процедуры ,
как правило , несколько отличаются в государственном и частном секторе .
Так , в государственных организациях на отбор значительное влияние
оказывает политическое покровительство . В частом секторе дружба с
менеджерами и работниками фирмы может иметь важное значение , но не до
такой степени , как в государственных организациях , здесь всё же целью
отбора персонала является отбор по достоинствам .

Важными характеристиками предприятия , влияющими на отбор , являются его
размер , сложность и технологическая изменчивость . Систематические ,
надёжные и действенные методы отбора , как уже известно , требуют
больших материальных затрат , и лишь относительно большие организации
берутся за их использование . Разработка этих методов оправдана в случае
большого числа вакантных мест и ещё большего числа кандидатов . Если
предприятие имеет много вакантных мест , но количество претендентов не
велико , то особенно сложные методы отбора не требуются .

Сущность рынка рабочей силы . Следующим обстоятельством , влияющим на
процесс отбора , является рынок рабочей силы . Если желающих много , то
выбирать метод отбора сложнее ; если желающих не много , выбор
сравнительно прост . Для предприятия важно состояние рынка рабочей силы
, особенно там , где оно расположено . На процесс отбора влияют условия
работы , предлагаемые предприятием , сама работа и имидж фирмы .

Менеджеры по персоналу , анализируя эффективность методов отбора ,
обычно используют такой показатель , как коэффициент отбора . Он
определяется как отношение количества отобранных работников , к
количеству желающих , из которых осуществляется отбор . Для разных
профессий величина коэффициента отбора разная : менеджеры – около 1:2 ,
профессионально-технические работники – 1:1 , клерки – около 1:2 ,
квалифицированные рабочие – около 1:1 , чернорабочие – почти 1:2 . Если
коэффициент отбора близок к 1:1 , то процесс отбора короток и прост .
Число желающих , из которого осуществляется отбор невелико . При
коэффициенте отбора 1:2 процесс может стать непростым . Меньший
коэффициент означает , что организация может быть более разборчива при
отборе . При коэффициенте 1:2 вероятность того , что организация наймёт
на работу более соответствующих её критериям работников , больше , чем
когда коэффициент равен 1:1 .

Требования профсоюза . Если работники организации целиком или частично
принадлежат к какому-либо профсоюзу , то членство в профсоюзе – один из
главных факторов , влияющих на решение при отборе . Иногда контакт с
профсоюзом является единственным (или одним из главных) критериев отбора
. Профсоюз может многими путями , открыто или неявно , влиять на процесс
отбора .

Местоположение предприятия . Многие крупные фирмы , выпускающие товары ,
пользующиеся повышенным спросом , располагают свои предприятия в
нескольких городах , и эти города обычно обеспечивают постоянный поток
желающих работать . Как правило , такие регионы страны привлекают
достаточно большое число работников , имеющих необходимые навыки и
подготовку .

Непосредственное окружение и отбор . Основная цель отбора – набрать
работников с высокой культурой работы – может быть осуществлена
менеджерами-управляющими или людьми контролирующими интересы компании .
Администрация предприятия устанавливает различные цели набора , например
, привлечение работников с высоким качеством работы :

готовых работать на фирме много лет ;

с низким показателем несчастных случаев ;

умеющих общаться с коллегами и клиентами и т. д.

Отбор направлен на выявление возможностей и взглядов заявителя для
определения его соответствия условиям и особенностям работы .

В малых фирмах , где нет отдела по управлению персоналом , решение по
отбору принимает менеджер соответствующего профиля . В больших и
среднего размера фирмах к принятию решения при отборе привлечены
линейный менеджер и функциональный менеджер (Таблица 1) . В больших
организациях человека , ответственного за отбор , называют менеджером по
найму .

Таблица 1.

Участие линейного и функционального менеджеров в процессе отбора

Функции отбора Линейный менеджер (ЛМ) Менеджер по управлению персоналом
(МУП)

Выбор критериев отбора

Утверждение критериев отбора

Отборочная беседа

Работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным

Беседа по поводу принятия на работу

Проведение тестов

Заполнение таблицы квалификации и рекомендаций

Конечное решение при отборе Осуществляет выбор критериев

—–

—–

Иногда проводит

Совместно

—–

—–

Принимает после рассмотрения рекомендаций менеджера по управлению
персоналом Консультирует выбор и вводит критерии , отражающие
особенности работы

Утверждает

Проводит

Обычно выполняет

Совместно

Проводит

Заполняет

Даёт рекомендации линейному менеджеру

Критерии отбора .

Чтобы программа отбора была действенной , следует ясно сформулировать
качества работника , необходимые для соответствующего вида деятельности
. Критерии следует формировать так , чтобы они всесторонне
характеризовали работника : образование , опыт , медицинские и личные
характеристики . «Эталонные» уровни требований по каждому критерию
разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии
работников , хорошо справляющимися со своими обязанностями . Отбор может
быть невозможным , если список требований к работнику со стороны
организации будет слишком велик .

Образование . Большинство нанимателей пытаются отбирать работников , во
многом судя о них по полученному ими образованию . При равных
показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему и
высшую степень низшей . Однако эти характеристики должны быть увязаны с
успехами на работе , и критерий образованности должен непременно
сравниваться с требованиями выполняемой работы . Работодатель должен
изучить продолжительность и тип образования , его соответствие
рассматриваемой работе .

Опыт. Работодатели часто отождествляют опыт с возможностями работника и
с его отношением к работе , считая , что человек , занимавшийся подобной
деятельностью ранее и желающий выполнить такую же работу , любит её и
будет выполнять её хорошо . А поскольку лояльность в отношении работы и
предприятия ценится высоко , большинство работодателей предпочитают наём
работников с опытом .

Одним из способов измерения опыта работы в организации является
установление рейтинга трудового стажа , отражающего время , на
протяжении которого человек работал в данной организации . На военной
службе дата присвоения званий есть эквивалент рейтинга трудового стажа .
Трудовой стаж измеряется различными способами : общим временем работы на
данной фирме , временем работы на фирме на определённой должности или в
составе определённого отдела и т. д.

Физические (медицинские) характеристики . Существуют многие виды работ ,
требующие от исполнителя определённых физических качеств , обычно
сводящихся к выносливости и силе , которые легко поддаются тестированию
. С этой целью предприятию следует выявлять физические и медицинские
характеристики преуспевающих работников в данный момент и использовать
эти данные как критерии , но только тогда , когда все или большинство
работников этим данным соответствуют .

Персональные характеристики и типы личности . Одной из важнейших
персональных характеристик работника является его социальный статус
(положение) . Одни работодатели предпочитают принимать женатых
работников , считая , что это приводит к меньшей текучести и лучшему
качеству работы . Другие фирмы с большей охотой приглашают холостых или
разведённых работников , которые по их мнению , мобильнее , охотнее
соглашаются на смену места и вида работ , работу в выходные дни и
сверхурочно . Второй важной персональной характеристикой претендента
является его возраст . Любой конкретный критерий отбора работников ,
основанный на возрастном делении , должен быть тщательно изучен в
отношении преуспевающих работников , занятых в фирме на данное время . В
США , например , дискриминация против лиц старше 40 лет признана
незаконной , и , если кадровик намекнёт претенденту , что тот уже
староват для данной работы , это может стать основанием возбуждения
судебного дела .

Работодатели могут предпочитать определённые типы личности для
выполнения различных работ . Например , предпочитать общительных людей
замкнутым . Выдающиеся личные качества могут быть необходимы работникам
, общающимся с клиентами , для других же мест такие качества не
пригодятся .

Работа кадровой службы будет тем успешнее , чем яснее её сотрудники
представляют себе конкретную цель работы по набору и отбору кадров .
Например , когда ставится задача просто привлечь новые кадры для работы
в организации , применяются одни методы . В этом случае кадровая служба
руководствуется критериями , которые разрабатываются в организации
лицами , принимающими решение . Для набора отбора кадров на определённую
и специфическую должность кадровая служба использует аналитические
оценки кандидатов , учитывающие характеристики работы и требования к
человеку , её выполняющему , независимо от характера деятельности и
размеров организации . В применении аналитических методов отбора кадров
на ту или иную должность акцент делается на основных показателях
поведения , что облегчает процесс принятия решений .

3. Методы отбора персонала .

В прошлом отбор персонала на Западе (а на некоторых предприятиях России
и сегодня) считался достаточно простым делом . Начальник лично беседовал
с желающими и принимал решение , руководствуясь своей интуицией (или
рекомендацией вышестоящего начальства) . Однако , начиная с 60-х годов
ХХ века создавались различные формы и методы этой процедуры , повышалась
её эффективность и она освобождение от субъективных оценок . Эти методы
можно сравнить со ступенчатой системой . На каждой из этих ступень часть
претендентов отсеивается , другие отказываются сами . Конечно многие
организации реализуют эту процедуру в различном объёме , исключая или
добавляя какие-либо методы , поскольку это очень дорогостоящее дело ,
требующее много времени . В Таблице 2 показано применение различных
методов отбора в зависимости от источников набора .

Таблица 2 .

Методы отбора , используемые при найме и продвижении по

службе .

Доля общего числа обследованных , %

Метод отбора Процедуры для кандидатов из вне Процедуры для кандидатов на
повышение

Проверка рекомендаций и послужного списка

Отбор без беседы

Тест на качество работы и навыки

Медицинский осмотр

Схематическая беседа

Изучение кандидатур агентством вне предприятия

Тест на знание специфики работы

Тест на умственные способности

Заполнения бланка заявления

Тест на личные качества

Изучение кандидатур в центре по оценке работников

Тест на физические способности

Тест на детекторе лжи (либо письменный тест на честность)

Другие 97

81

75

52

47

26

22

20

11

9

6

6

6

3 67

70

40

8

32

3

15

10

7

4

7

4

1

2

Примечание . Общее число обследованных – 437 человек .

3.1 Предварительная отборочная беседа .

Эта работа проводится по разному в различных фирмах . Для некоторых
видов деятельности предпочтительно , чтобы кандидаты приходили
непосредственно в отдел кадров или на место работы . В этих случаях
беседу проводит специалист по персоналу или линейный менеджер . При этом
выясняются только лишь самые общие данные о кандидате (например ,
образование , внешний вид , определяющие личностные качества) . Уже
после этого удачливые заявители проходят следующие стадии отбора .
Беседа может проходить и по телефону , если прибытие кандидата
затруднено (например , он живёт в другом городе) . В этом случае , перед
беседой фирма получает заявление о желании работать здесь и письмо .
Письма , посылаемые вместе с заявлением о работе , должны быть
напечатаны на хорошей бумаге , быть не более одной страницы и включать в
себя следующие пункты (в порядке убывания значимости) :

Какую должность Вы хотели бы занимать ;

Ваши специфические цели работы на данном месте ;

Конечные цели Вашей карьеры ;

Причина по которой Вы ищете работу ;

Указание на то , что Вам хорошо известно то место , куда

Вы желаете быть направлены

Наиболее важными пунктами , на которые обычно обращают внимание при
предварительной отборочной беседе являются : адрес , профилирующее
направление в учебном заведении , оконченные учебные заведения , цель
поступления на работу , время пребывания на предыдущих местах работы ,
желаемая зарплата , цель карьеры , ограничения по здоровью , общее
состояние здоровья , оценки в университете , военная служба , членство в
организациях , ближайшая возможная дата выхода на работу .

Заполнение бланка заявления и автобиографической

анкеты .

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным , а запрашиваемая
информация должна определять производительность бедующей работы
претендента . Данные могут относиться к прошлой работе , складу ума , то
есть чтобы на их основе можно было провести психологическую оценку
кандидата . Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле
и предполагать любые возможные ответы , в том числе и вообще отказ в
ответе , а сами пронумерованные пункты должны вытекать один из другого .
Могут быть заданы вопросы о мнении претендента по поводу какой-либо
ситуации , допустим : «Что Вы думаете о частых командировках , если Вы
служащий нашей компании ?» Вариантами ответов могут быть такие : «С
удовольствием соглашусь» , «Не прочь попробовать» , «Скорее всего
соглашусь» , «Откажусь от командировок» . Другой разновидностью анкет по
биографическим данным является «сравнительный бланк заявлений» ,
используемый в США для прогноза результативности и количества увольнений
.

3.3 Беседа по найму .

Собеседования или беседа по найму до сих пор являются наиболее широко
применяемым методом отбора кадров . Принимая на работу новых сотрудников
организация располагает обычно лишь документальными данными о нём . В
этом случае важное значение приобретает беседа представителей
организации с претендентом . Даже работников неуправленческого состава
редко принимают на работу хотя бы без одного собеседования . Его лучше
всего проводить будущему непосредственному управляющему претендующего на
должность работника . Отбор руководителя высокого ранга может
потребовать десятков собеседований , занимающих несколько месяцев .

Собеседование предназначено для выяснения некоторых деловых качеств
кандидата и личного знакомства с ним . Прежде всего должно быть выяснено
знание специалистом того дела , за которое он берётся . Конкретное
содержание проверки на знание дела определяется описанием
(квалификацией) рабочего места . Проверяется , насколько претендент
понимает предстоящую работу (функции , технологии) , знает технические
средства , которыми ему предстоит пользоваться .

Некоторые общие рекомендации эффективного проведения беседы сводятся к
следующему :

Установление взаимопонимания с кандидатом и

предоставление возможности ему чувствовать себя свободно .

Концентрация внимания в ходе всего собеседования на

требованиях к работе .

Недопустимость оценки по первому впечатлению .

Необходимость получения всей информации о человеке .

Подготовка комплекта структурированных вопросов ,

которые будут задаваться всем кандидатам , а также

достаточная гибкость , чтобы исследовать и другие

возникающие вопросы .

Различают беседы формализованные (строго по схеме) ,
слабоформализованные и неформализованные . В ходе любой из них
происходит обмен информацией , обычно в форме вопросов и ответов . Цель
практически любого вида беседы – знакомство с претендентом . Однако эти
три вида беседы значительно отличаются по подходам . В ходе беседы
формализованного типа проводящий её человек не отклоняется от имеющегося
у него стандартного списка вопросов и отмечает ответы кандидата на
специальном бланке . Такой подход , как правило , не позволяет получить
достаточно широкого представления о заявителе , так как не даёт
возможности приспособить ход беседы к ответам претендента .

При проведении беседы слабоформализованного типа имеются лишь основные
вопросы и наряду с ними могут задаваться дополнительные . Этот метод
допускает большую гибкость , чем первый , но требует и большей
квалификации от проводящего беседу . Хотя для этих бесед и нет
специальных макетов , всё же кадровикам рекомендуется определённый
перечень вопросов , которые обычно задаются кандидатам :

Почему Вы обратились о приёме на работу именно к нам ?

Чем Вас привлекла наша фирма ? Что Вы знаете о ней ?

Что Вы знаете об этой работе ? В какого рода работе Вы

больше заинтересованы ?

Почему Вы выбрали именно эту карьеру ? Как Вы планируете

на будущее свою карьеру ?

Что бы Вы стали делать , если … (описание критической

ситуации на рабочем месте) ?

Как бы Вы могли описать себя ?

Что Вы хотите рассказать о себе ? О Вашей семье ?

Каковы Ваши основные сильные и слабые стороны ?

Какую работу Вы больше всего любите делать , а какую не

любите?

Каковы Ваши интересы вне работы ? Как Вы проводите

свободное время ?

Что бы Вы хотели изменить в своём прошлом ?

Какие предметы в школе Вам нравились больше всего и

меньше всего ? А в ВУЗе ? Почему ?

Считаете ли Вы , что получили хорошую подготовку общего

характера ?

Какие особенности в Вашей подготовке позволяют Вам

думать , что Вы добьётесь успеха в избранной Вами сфере

деятельности ?

Какого рода общественной деятельностью Вы занимались в

ВУЗе ? После ВУЗа ? Почему ?

Что Вам нравилось больше всего и меньше всего на прежней

работе ?

Что Вы можете рассказать о Ваших руководителях на

прежнем месте работы ? О Вашей прежней работе ?

Почему Вы уволились с прежней работы ?

Какие Ваши цели в жизни ? Как Вы планируете их достичь ?

На какую заработную плату Вы рассчитываете ?

Чем Вы надеетесь заниматься через 5 (10 , 15) лет ?

При проведении беседы по неформализованному типу у человека проводящего
её обычно нет заранее подготовленных вопросов . Разговор ведётся
свободно , в зависимости от сложившейся ситуации и характера самого
заявителя . Но тем не менее имеются определённые рекомендации по
проведению собеседования по этому типу . Сюда входит запрещение
комментариев по поводу пола кандидата , если это не связано как-то с
выполнением работы . Недопустимо задавать вопросы , связанные с расовой
принадлежностью (о цвете кожи , глаз , волос) , увечьями (как они
получены , и насколько они серьёзны) , возрастом , семейным положением и
количеством детей (это выясняется лишь после приёма) , ростом и весом ,
пригодностью к воинской службе , интересоваться родом войск , в которых
служил кандидат , жилищными условиями , судимостью . Запрещается также
требовать рекомендации религиозных организаций . Кроме того , есть
перечень вопросов , которые должны задаваться с большой осторожностью ,
это вопросы : о месторождении , пользовании псевдонимом или вторым
именем , о религиозных убеждениях , гражданстве , членстве в различных
клубах и обществах .

В целом же разговор ведётся достаточно свободно . Здесь нужно
постараться вызвать кандидата на откровенность и внимательно
прислушиваться к его словам . Разговор , как правило , начинается с
какого-либо простого вопроса , допустим : «Что в данной работе Вам
нравится больше всего ?» . После того , как он начнёт говорить , следует
делать лишь короткие замечания в тех случаях , когда собеседник
отклоняется от темы беседы . Одобрительная улыбка и реплики типа «Это
очень интересно , продолжайте , пожалуйста» заставляют кандидата
продолжать свои высказывания до тех пор , пока у интервьюера не сложатся
правильные представления о нём самом , а также о его истинных намерениях
.

Собеседование при приёме на работу делится обычно на три основные части
: вступительную , основную и заключительную .

Вступительная часть составляет около 15 % времени для создания атмосферы
взаимопонимания . Опрос обычно начинается с темы , интересующей обе
стороны . При этом нужно стараться ободрять опрашиваемого , избегать
отрицательных оценок и критических замечаний , как можно больше
проявлять дружелюбие и интерес к личности кандидата . Главная же цель
основной части беседы – получение информации для оценки в претенденте
качеств , требуемых для данной должности и принятия решения . При этом
желательно , чтобы кандидат говорил сам , а интервьюер внимательно
слушал . В заключительной части необходимо подвести итоги и разъяснить
дальнейший ход приёма на работу . Не следует заканчивать беседу
отрицательным решением , о нём человека рекомендуется уведомить позже .

В Англии для беседы с кандидатами чаще всего используется метод ,
называемый «план семи пунктов» , разработанный и рекомендованный
Национальным институтом производственной психологии . Он включает в себя
:

Физические характеристики – здоровье , внешность , манеры .

Образование и опыт .

Интеллект – способность быстро схватывать суть проблемы .

Способность к физическому труду .

Диспозиция – лидерство , чувство ответственности ,

общительность .

Интересы – любые хобби , которые могут характеризовать

личность кандидата .

Личные обстоятельства – как работа будет влиять на личную

жизнь и наоборот .

В ходе беседы менеджеру по персоналу нужно определить :

достаточно ли квалифицирован кандидат для данной работы ;

желает ли он выполнять её при существующих условиях ;

какова продолжительности будущей работы в организации ;

возможность продвижение по служебной лестнице вверх ;

совершенствование профессии кандидата ;

мнение относительно сверхурочной работы , командировок ,

замещения других работников и других возможных

специфических особенностей предстоящей деятельности

является ли этот кандидат самым подходящим из всех

остальных

Что касается продвижения в должности , то по этому вопросу должна быть
ясность . Если есть возможность продвижения , то претенденту желательно
сообщить , что ему для этого следует делать . Если нет такой возможности
, то об этом также следует уведомить будущего работника , но в то же
время сказать о льготах , которые он сможет иметь по мере увеличения
стажа работы его в организации .

О мотивации действий претендента можно судить , задав ему всего два
вопроса : «Почему он ушёл с прежней работы ?» и «Что его привлекает на
новой работе ?» Уточнение мотивации ориентирует администрацию
относительно уровня заинтересованности в работе будущего работника .

В ходе беседы представляется возможным выяснить некоторые способности
претендента , например . способности понимать , выражать свои мысли ,
писать , говорить и пр. Необходимо обратить внимание на опрятность в
одежде , в облике в целом , а также на манеру держаться .
Предпочтительными надо считать : опрятность , скромность в облике и
естественность в поведении .

При проведении беседы , вопросы задаются не только кандидатам , но и
сами они могут получить у менеджера по персонала некоторую информацию ,
касающуюся их возможной работы в данной организации . Как правило ,
задаются следующие вопросы :

Как оценивается исполнение работы ?

Много ли переводов с одного отдела или участка в другой ?

Какова политика продвижения ?

Имеет ли предприятие программы по обучению и повышению

квалификации ?

Как велика ответственность , которая ложится на новых

работников ?

Оказывается ли предпочтение людям закончившим

образование ? Какова политика компании в области

дополнительного образования ?

Каков имидж компании в обществе ?

Каковы социальные гарантии ?

Помимо основной цели беседы – отбора наиболее подходящих для организации
лиц , существует и другая цель – реклама . Необходимо внушить
собеседнику значимость данной организации . Это требование предъявляется
ко всем работникам службы персонала при всех формах и методах отбора
персонала . Уже на первых стадиях встреч с людьми важно уделить им
должное внимание , чтобы у них создалось благоприятное впечатление о
компании . Для этого необходимо , чтобы человек , занимающийся приёмом
новых сотрудников , имел навыки общения с людьми разных типов . Ему
должно нравиться общаться с людьми и оказывать помощь находящимся в
затруднении заявителям . При недостаточной квалификации человека ,
проводящего беседу , она может оказаться малоэффективной и даже повлечь
за собой судебное разбирательство .

Вместе с тем , исследования выявили целый ряд проблем , снижающих
эффективность собеседований как инструмента отбора кадров . Основа этих
проблем имеет эмоциональный и психологический характер . Так , например
, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого
впечатления , без учёта сказанного в остальной части собеседования .
Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении
с лицом , с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим
. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо , то последующий
посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо .
Есть у проводящих интервью и такая тенденция , как оценка более
благоприятно тех кандидатов внешний вид , социальное положение и манеры
которых в большей мере напоминают их собственные .

В результате такого метода отбора как собеседование удаётся довольно
определённо выявить фактический уровень профессиональной подготовки
претендента и соответствие его предстоящей работе . Надо отметить , что
редко бывает , чтобы претендент на должность полностью её соответствовал
, поэтому собеседование также имеет целью выявить степень несоответствия
. Если степень несоответствия такова , что претендента можно подучить на
месте , то тогда он может быть принят на работу . В этом случае важно ,
что управляющий видит , какие он берёт на себя обязательства по этому
доучиванию нового работника . Но более важно и то , что принимаемый на
работу видит своё небольшое несоответствие , профессиональную
неготовность , и в связи с этим необходимость учиться и стараться в
работе . Необходимой ясности в соответствии работника и работы не бывает
, если его принимают на работу только по документам без должной проверки
. В результате это несоответствие , если оно есть , не зафиксировано и
не определена его степень , доучивание не проводится , а в итоге
страдает дело . Часто в таких случаях работник начинает оспаривать перед
администрацией своё несоответствие работе .

Не все собеседования заканчиваются положительным решением . Проведённые
социологами опросы менеджеров по персоналу показали , что наиболее
частые причины отказа в приёме на работу по итогам собеседования были
следующие :

Плохой внешний вид .

Агрессивная манера поведения , комплекс превосходства ,

властность .

Неспособность ясно выражать свои мысли , недостатки речи ,

плохая дикция , грамматические ошибки .

Отсутствие личных планов служебной карьеры и четких

целей , пассивность и индифферентность , незрелость .

Неуверенность в себе и неуравновешенность , нервозность ,

неловкость .

Нежелание начинать работу с младших должностей ,

намерение получить сразу слишком много .

Чрезмерное внимание к денежному вознаграждению ,

заинтересованность только в получении материальных благ .

Скрытость , уклончивость , увиливание от прямого ответа ,

неискренность .

Плохие отзывы об организациях , в которых кандидат

работал раньше , и о их руководителях .

Бестактность , невежливость .

Непонимание общепринятых правил .

3.4 Тесты по найму .

Тестирование с целью отбора подходящих людей для определённых целей
использовалось на протяжении многих веков . Одним из первых примеров
можно считать библейскую историю о воинах Гедеона .

«И сказал Господь Гедеону : народа с тобой слишком много … веди их к
воде , там Я выберу их тебе … И сказал Господь Гедеону : кто будут
лакать воду языком своим , как лакает пёс , того ставь особо , так же
как и тех всех , которые будут наклоняться на колени свои и пить …»
Таким образом были отсеяны все лишние воины , и Гедеон получил 300
человек , которые пили , зачерпывая пригоршнями воду , не опускаясь на
колени . Именно с этими воинами была одержана блистательная победа .
Таким образом тестирование вполне себя оправдало .

Например в США до принятия в 1964 г. Закона о гражданских правах 90 %
компаний признавали , что используют тесты , к 1976 г. – только 42 % ,
но в 1988 г. уже 84 % компаний сообщали , что включают тесты в свой
механизм отбора кадров .

Применяемые при отборе тесты предназначены для того , чтобы получить
психологический портрет кандидата , оценить его способности , а также
профессиональные знания и навыки . Они позволяют сравнивать кандидатов
между собой или с эталонным , то есть идеальным кандидатом . Как правило
, тесты разработаны психологами , но , чтобы их использовать , совсем не
обязательно быть психологом .

Тесты используются для измерения качеств человека, необходимых для
результативного выполнения работы . Например , для секретаря такими
способностями могут быть умение печатать на компьютере ,
стенографировать , требуются и определённые личные качества . При приёме
на работу чаще всего используют тесты направленные на изучение :

профессиональных знаний и навыков ;

уровня развития интеллекта и других способностей ;

наличия и степени проявления определённых личностных

качеств .

Специалистам по персоналу известны , как правило , тысячи различных
тестов . Из этого многообразия можно выделить основные .

Тесты выполнения отдельных работ . Например , тест на компьютерное
программирование для программистов , тест на вождение для водителей ,
прослушивание для музыкантов , тесты по машинописи и т. п. Кандидатов
просят проделать определённую работу на механизме с которым им придётся
работать в случае принятия на работу , а затем уже регистрируется
количество и качество результата . Тесты такого рода наиболее достоверны
.

Другой вид тестов связан с искусственным созданием обстановки ,
приближенной к реальной . Например , вождение машина на тренажёре ,
тесты на психомоторные способности (время принятия решения ,
поворотливость пальцев , скорость движения конечностей и др.) , тесты на
канцелярские способности (проверяется запоминание чисел и имён) . Сюда
же относится большая группа так называемых письменных тестов ,
используемых для измерения общего уровня умственного развития и
способностей . Их существует огромное множество . Например , тест на
способности – шкала Векслера , состоящий из двух групп заданий . Первая
, словесная , включает вопросы по словарному запасу , общей
информированности , арифметике . Вторая группа состоит из заданий ,
основанных на завершении рисунка , собирании предметов и т. п. Широко
также используется калифорнийский тест умственной зрелости , а также
тесты позволяющие измерить различные личностные параметры человека .
Наиболее известны тест Кэттела , выделяющий шестнадцать основных качеств
претендента , Миннесотский многопрофильный личностный тест
«семантический дифференциал» , служащий для исследования
репрезентативности эмоциональных явлений в сознании , тесты по изучению
типа нервной деятельности (темперамента) , акцентуации характера и
другие .

Иногда под тестом понимают такое испытание , отличительными чертами
которого является фиксированность времени выполнения задания и
единственность правильного ответа . Такой тест предназначен для
определения уровня развития интеллекта и других способностей (например ,
к устному счёту) , навыков и т. п.

Особой разновидностью тестов являются опросники . С их помощью оценивают
свойства личности или интересы . Ответ характеризует отвечающего .
Опросники используются для определения склонности к тому или иному виду
деятельности , например нравится ли данному человеку работать в
коллективе , если у него артистические склонности и т. п. Опросники
эффективно применяются в целях профориентации

Как правило , при тестировании выполнение заданий и ответы на вопросы
осуществляются письменно самими кандидатами , после чего оцениваются и
интерпретируются результаты . В последнее время всё популярнее
становится использование автоматизированных тестов , в основном
выполнение которых предлагается претендентам на компьютере . По
окончании компьютер обрабатывает полученную информацию , производит все
необходимые расчёты и выдаёт результат .

Своеобразным тестом на честность является широко используемый в США
прибор , регистрирующий изменения в дыхании , кровяном давлении , пульсе
, реакции кожи и фиксирующий эти изменения на бумаге . Речь идёт о
полиграфе или так называемом детекторе лжи . Человеку , к которому
подключён полиграф , задают различные вопросы : нейтральные , чтобы
выявить его нормальное состояние , затем очень острые , чтобы
зарегистрировать ответ , сделанный под давлением . Использование этого
устройства обходится значительно дешевле других методов проверки .
Однако для работы с полиграфом нужны квалифицированные специалисты ,
кроме того , с его помощью можно проверить не всех людей . Некоторым
очень легко солгать , и они обманывают полиграф , другие напротив ,
очень эмоционально реагируют на простые вопросы и выглядят на приборе
лжецами .

Наиболее известны так называемые проективные тесты . Начало они берут из
глубины веков , от гадания на свечах , кофейной гуще и т п. Вот ,
например , уже используемый многие годы весьма эффективный тест Роршаха
. Простая клякса , раздавленная внутри сложенного пополам листка бумаги
. В зависимости от того , что увидел человек , простую кляксу или
какой-нибудь предмет , психолог расскажет кто он есть на самом деле .
Тесты такого рода рассчитаны на то , чтобы зацепить и вытащить скрытую
установку подсознания . Могут предложить дописать рассказ или дорисовать
картинку .

Использование тестовых методик при отборе персонала всегда было и
остаётся весьма дискуссионным вопросом не только В России , но во всём
мире . В США , например , в 60-е годы был период , когда метод
тестирования признавался дискриминационным по расовому , половому и
социальному признакам , и его использование было не безопасным .

Сегодня тестирование – неотъемлемая часть работы по управлению
персоналом . По данным американской статистики , при опросе кадровых
менеджеров сложилась следующая ситуация . 20 % опрошенных ответили , что
постоянно пользуются различными психологическими тестами (калифорнийский
тест на личностные характеристики , тест Гордона на личностный профиль ,
тест на социальный интеллект , тест на адаптивность и уживчивость в
коллективе и др.) ; 11 % используют детектор лжи , психологический
стрессовый показатель , тесты на честность и т. д. ; 18 % опрошенных
ответили , что применяют для кандидатов на работу алкогольный и
наркотический тесты , являющиеся частью медосмотра и основанные на
различных анализах . По заявлению опрошенных , ни одна из организаций не
использует тесты на СПИД ; 55 % менеджеров по персоналу используют тесты
похожие на работу , которую кандидат должен выполнить (вычислительные
тесты , печатание на компьютере , речевая обработка и канцелярское дело
, тесты на силовой подъём и гибкость и т. п.) ; 22 % респондентов
пользуются психоанализом для выявления мастерства претендентов ; в 63 %
организаций данные тестирования держат в строгом секрете ; 21 % ответили
, что результаты тестовых испытаний были показаны лишь кандидату и
инспектору службы персонала , а 13 % заявили , что не держат тестовые
данные в секрете .

В Росси на данный момент отечественных тестовых методик практически нет
, так как они долго считались идеологически чуждыми нам . Используются в
основном западные методики , однако здесь имеются определённые сложности
, связанные не только с языковыми отличиями , но главным образом , с
социокультурными несоответствиями .

3.5 Проверки рекомендаций и послужного списка .

В тех случаях , когда заявитель получает отзыв лично для передачи по
месту запроса , объективность оценки не может быть гарантирована , так
как многие люди не хотят писать своё истинное мнение о человеке ,
который это может прочитать . Поэтому в последнее время чаще
практикуются специальные запросы , в которых прежнего работодателя
просят оценить кандидата по определённому перечню качеств . Ещё более
распространены телефонные звонки предыдущему начальнику для обмена
мнениями и выяснения каких либо интересующих вопросов . При такой
проверке анализируется хронологический порядок мест работы , обращается
внимание на пробелы и перемены рабочих мест . При этом учитывается также
частота увольнений и то , в какой мере смена рабочего места вела к
подъёму или спуску по служебной лестнице . Считается , что в молодые
годы смена рабочего места имеет другое значение , нежели позднее .
Поэтому у молодых кандидатов частые перемены рабочего места должны быть
расценены , скорее , положительно , так как в основе их лежат
мобильность , стремление к лучшей организации , гибкость . У кандидатов
постарше смена рабочего места должна быть обсуждена в ходе беседы .
Учитывается ещё и то , что изменение профессии служит повышению
практического опыта данного кандидата .

3.6 Медицинский осмотр .

Некоторые фирмы , требуют проведение медосмотра по нескольким причинам :

необходимостью знания физического состояния претендента в

момент найма на случай подачи возможных требований

компенсаций из-за ухудшения здоровья ;

необходимостью предотвратить приём переносчиков заразных

болезней :

необходимостью определить , может ли человек физически

выполнять предлагаемую работу .

Одной из форм медосмотра является генетический отбор , предусматривающий
использование различных анализов с целью выявления у кандидата особых
черт , предрасполагающих (или наоборот) его к работе с различными
химикатами . Например , заявитель с повышенной чувствительностью
организма к токсинам , используемым в производстве , немедленно
отсеивается в процессе отбора . В последние годы на Западе широко
обсуждается комплекс вопросов , связанных с проверкой на предмет
употребления наркотиков . Это проблемы как этического и юридического
порядка так и медико-биологического , так как достоверных на сто
процентов тестов пока ещё не существует и в трети случаев результаты их
оказываются ошибочными .

Также никогда не мешает назначить претенденту испытательный срок в
рамках , установленных трудовым законодательством . За время
испытательного срока представляется возможность способом естественного
наблюдения и специальных условий достаточно хорошо выяснить деловые
качества работника и сделать окончательное заключение о его пригодности
. Поскольку срок этот относительно небольшой , изучение деловых качеств
должно протекать активно и целенаправленно . В течение испытательного
срока решаются задачи не только изучения деловых качеств работника , но
и выявляются его способности к обучению , а также ему предоставляется
возможность самому оценить предстоящую деятельность и адаптироваться в
среде персонала организации .

Перед окончанием испытательного срока непосредственный руководитель
должен дать оценку работнику для кадровых подразделений и объявить своё
заключение о дальнейшем его использовании самому работнику .

Если работник после полного испытательного срока проявил качества ,
необходимые для постоянной работы на занимаемой должности , его
принимают на постоянную работу . При этом нужно обратить внимание
работника на его слабые стороны и на необходимость постоянного
совершенствования им деловых качеств , а также главе организации
необходимо встретиться с группой новых работников . На такой встрече
новичков надо ознакомить с общими целями , структурой , традициями ,
историей и достижениями организации .

4. Достоверность и обоснованность методов отбора .

Одним из способов уяснить , окажется ли претендент соответствующим всем
требованиям , и выбрать наиболее подходящего из группы кандидатов
является тестирование заявителей в условиях , максимально приближенным к
рабочим . Чтобы эти методы отбора оказались результативными , они должны
быть достаточно надёжными , достоверными . Если претендент получает
оценку в 70 очков при тестировании по найму в понедельник , 40 очков в
аналогичном тесте в четверг и 95 – в пятницу , то определить , какой из
результатов наиболее точно отражает способности этого заявителя ,
невозможно : данный тест не может быть признан достоверным .
Достоверность метода отбора характеризует его неподверженность
систематическим ошибкам при измерениях , то есть его состоятельность при
различных условиях .

Если служащий , проводящий беседу с заявителем , даёт разные оценки его
способностей и возможностей в разные дни , эти оценки нельзя считать
достоверными . На практике достоверность при вынесении суждений
достигается сравнением результатов двух (или более) аналогичных тестов ,
проведённых в разные дни . Другой путь повышения достоверности –
сравнение результатов нескольких альтернативных методов отбора (например
, тест и беседа) . Если результаты сходны или одинаковы , можно считать
результат правильным .

Помимо достоверности оценок необходимо учитывать обоснованность принятых
критериев отбора . Под обоснованностью здесь понимается то , с какой
степенью точности данный результат , метод или критерий «предсказывает»
будущую результативность тестируемого человека . Обоснованность методов
относится к выводам , сделанным на основе той или иной процедуры , а не
к самой процедуре . То есть метод отбора может сам по себе быть
достоверным , но не соответствовать конкретной задаче : измерять не то ,
что требуется в данном случае .

Существуют разные типы обоснованности методов отбора , с которыми должен
быть знаком менеджер : обоснованность по сути , по соответствию
характеру конкретной работы и по соответствию конкретным критериям .
Обоснованность – это степень , в которой тест , беседа или оценка
качества работы измеряет навыки , опыт и способность выполнять данную
работу . Соответствие метода отбора каким-то конкретным требованиям или
условиям определяет степень точности , с которой метод отбора выявляет
конкретные способности претендента , соответствующие отдельным важным
элементам стиля работы . Качество выполняемой при тестировании работы
оценивается в соответствии с требованиями к настоящей м последующей
работе .

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Важный шаг в процессе обеспечения фирмы или организационной системы
соответствующими её профилю человеческими ресурсами является отбор
кандидатов , который представляет собой выбор из всей подобранной группы
индивидуальных работников для последующего найма . Сам процесс отбора ,
как правило , состоит из целой серии ступеней выбора (различных методов)
, где каждая последующая ступень отсеивает из общей группы до тех пор ,
пока не останется нужное количество претендентов . На этих стадиях
работники проходят специальные тесты и собеседования , призванные
выявить , отвечают ли они тем или иным требованиям , предъявляемым
нанимающей организацией , подходят ли они для выполнения той работы ,
для которой их нанимают .

Политика найма различна в разных фирмах и зависит , как правило , от
принятой здесь системы ценностей . При приёме на работу совершенно
нового работника весьма важную роль играет беседа с претендентом на
должность . Тестирование в качестве метода отбора персонала также
становится всё более популярным . Этот интерес вполне понятен , если
принять во внимание , что постоянно возрастает значение правильного
отбора и всё дороже становятся ошибки .

Отбор кадров осуществляется по принципу , какой из кандидатов наилучшим
образом выполнит определённую работу . Для достижения этой цели в
процессе отбора кадров должны быть предусмотрены соответствующие методы
оценки определённых специфических аспектов , характеризующих кандидата .

В большинстве случаев выбирают человека , имеющего наилучшую
квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности ,
а не кандидата который , представляется наиболее подходящим для
продвижения по службе . Объективное решение о выборе , в зависимости от
обстоятельств , может основываться на образовании кандидата , уровне его
профессиональных навыков , опыте предшествующей работы , личных
качествах .

Несоблюдение принципов проведения отбора , установленных комиссией по
соблюдению равенства возможностей при трудоустройстве , может привести к
возбуждению судебного иска со стороны работника , который может обвинить
организацию в дискриминационной политике при отборе персонала .

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Бляхман Л. С. Введение в менеджмент .-СПб.:Издательство С-Петербургского
университета экономики и финансов , 1994.

Как подбирать сотрудников и их учить. // За рубежом , 1993 , № 33

Мескон М. Х. , Альберт М. , Хедоури Ф. Основы менеджмента .-М.:«Дело» ,
1992.

Нессонов Г. Г. Управление персоналом коммерческой организации . Учебное
пособие .-М.:«Триада» , 1997.

Подбор кадров Во Франции . // Человек и труд , 1993 , № 4 .

Поляков В. А. Технология карьеры .-М.:«Дело ЛТД» , 1995 .

Силин А. Н. Управление персоналом . Учебник по кадровому менеджменту
.-Тюмень:ТГУ , 1994 .

Тарасов В. К. Персонал-технология : отбор и подготовка менеджеров
.-Л:«Машиностроение» , 1989 .

Травин В. В. , Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента .-М.:«Дело» ,
1995.

Шамхалов Ф. И. Американский менеджмент . Теория и практика . -М.:«Наука»
, 1993.

Травин В. В. , Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента .-М.:«Дело» ,

1995. Стр. 68.

Поляков В. А. Технология карьеры .-М.:«Дело ЛТД» , 1995 . стр. 97

Там же стр. 98.

Силин А. Н. Управление персоналом . Учебник по кадровому менеджменту
.-Тюмень:ТГУ , 1994. Стр. 54-55.

PAGE 1

PAGE 23

PAGE 24

Нашли опечатку? Выделите и нажмите CTRL+Enter

Похожие документы
Обсуждение

Оставить комментарий

avatar
  Подписаться  
Уведомление о
Заказать реферат
UkrReferat.com. Всі права захищені. 2000-2019