Содержание
TOC \o “1-3” Стр.
Введение PAGEREF _Toc25530963 \h 2
1.Разработка системы оплаты PAGEREF _Toc25530964 \h 4
1.1 Основные моменты в определении ставок оплаты PAGEREF _Toc25530965
\h 4
1.2 Современные тенденции в выплате вознаграждения PAGEREF
_Toc25530966 \h 6
1.3 Определение зарплаты менеджеров и специалистов PAGEREF
_Toc25530967 \h 6
Выводы PAGEREF _Toc25530968 \h 9
2. Оплата по результатам труда и финансовые поощрения PAGEREF
_Toc25530969 \h 11
2.1. Поощрения для производственных рабочих PAGEREF _Toc25530970 \h
11
2.2. Поощрения для руководителей и менеджеров PAGEREF _Toc25530971 \h
13
2.3 Поощрения для сотрудников отделов продаж PAGEREF _Toc25530972 \h
15
2.4 Поощрения для других профессионалов PAGEREF _Toc25530973 \h 17
Выводы PAGEREF _Toc25530974 \h 19
3. Пособия и услуги PAGEREF _Toc25530975 \h 21
3.1 Выплаты дополнительных пособий PAGEREF _Toc25530976 \h 21
3.2 Страховые выплаты PAGEREF _Toc25530977 \h 22
3.3 Льготы при отставке PAGEREF _Toc25530978 \h 23
3.4 Льготные услуги для работников PAGEREF _Toc25530979 \h 24
Выводы PAGEREF _Toc25530980 \h 28
Заключение PAGEREF _Toc25530981 \h 30
Список использованной литературы.
Введение
Стимулирование работы сотрудников осуществляется на двух уровнях. Первый
уровень – это стимулирование каждого работника, а второй –
стимулирование всего коллектива работников. На том и другом уровне
управляющий должен определить, каков должен быть объем стимулирования
для того, чтобы персонал успешно осуществлял поставленные перед ним
задачи, и какие методы стимулирования нужно использовать в конкретных
ситуациях. И наконец, он должен продумать программу стимулирования и
увязать ее с другими мероприятиями в рамках руководства.
Ни одно событие так не сказывается на стремлении торгового персонала к
успеху, как факт поощрения определенных действий. Структура и применение
эффективной системы поощрения успехов в торговой деятельности напрямую
связаны с последними.
Успехи в торговой деятельности могут поощряться тремя основными
способами, каждый из которых должен быть взят на вооружение любой
торговой организацией. Эти три взаимосвязанных способа таковы.
1. Непосредственное экономическое поощрение в виде надбавок к окладу,
премий, комиссионных, наград за победу в конкурсах, пенсионных льгот,
страховок и другие виды поощрений;
2. Повышение по службе, например, поручение вести дела с более крупными
клиентами и на более крупных территориях сбыта, выдвижение на более
высокую должность в пределах организации, предоставление возможности
повысить личную квалификацию через дневное обучение и вечерние курсы;
3. Неэкономические формы поощрения: проведение торжественных приемов в
честь отличившихся, вручение небольших подарков, выдача свидетельств о
достижениях, указание имен отличившихся в специальных бюллетенях и на
сувенирах, зачисление в члены элитных клубов.
Использование финансовых поощрений – денежных премий, выплачиваемых
работникам, объем производства которых превышает некоторую заранее
определенную норму, было популяризовано Фредериком Тэйлором в конце XIX
века. Одно из величайших открытий Тэйлора заключалось в том, что он
понял необходимость стандартизированного, приемлемого подхода к
справедливой дневной выработке. Он отмечал, что справедливая дневная
выработка не должна зависеть от призрачных оценок мастеров, а должна
основываться на тщательном, формально-научном процессе наблюдения и
инспектирования. То есть возникла необходимость оценить научно каждый
труд, что привело к возникновению движения научного менеджмента. В свою
очередь в 30-е годы (годы жестокой депрессии) научный менеджмент уступил
место движению человеческих отношений, направленному на удовлетворение
социальных потребностей рабочих. Сегодняшняя заинтересованность в
высоком качестве и в укреплении преданности сотрудников есть логическое
продолжение этого движения.
Растущее внимание к оплате по результатам труда также имеет обоснование
в стремлении к улучшению качества и укреплению преданности работников.
Таким образом, идея современных предпринимателей заключается в том,
чтобы обращаться с рабочими как с партнерами и заставить их думать о
целях компании, как о своих личных, а также целесообразным
представляется платить им как партнерам, напрямую соединяя оплату труда
и его результаты.
1. Разработка системы оплаты
1.1. Основные моменты в определении ставок оплаты
Существует четыре основных фактора, которые необходимо проанализировать,
прежде чем решить, сколько платить работникам. Точнее, нужно будет
учесть следующие факторы: законодательство, профсоюзы, политика оплаты и
соображения справедливости.
Прежде всего, существуют законы, которые влияют на размер выплачиваемого
вознаграждения. Эти законы касаются минимальной оплаты труда, оплаты
сверхурочных, льгот.
Работодатель должен предоставить профсоюзу, куда входит работник,
письменное объяснение “линии зарплаты” работодателя – графика,
показывающего взаимосвязь между видами труда и ставкой оплаты. Профсоюз
также имеет право знать зарплату каждого из работников – участников
коллективного договора.
Ряд исследований показывает отношение профсоюзов к системам
вознаграждения и выявляет типичные “страхи” профсоюзов. Многие лидеры
профсоюзного движения боятся, что любая система оценки труда (такая, как
изучение трудовых операций и затрат времени, или хронометраж) может
стать инструментом для злоупотреблений менеджеров. Они склонны полагать,
что никто не может судить о реальной ценности работы лучше самих
рабочих. И они чувствуют, что обычные методы менеджеров – оценка и
ранжирование работы по нескольким компенсируемым факторам (таким, как
степень ответственности) – могут стать инструментом для манипуляций в
целях ограничения или снижения оплаты рабочим. Наверное, один из выводов
состоит в том, что лучший способ заручиться поддержкой членов профсоюза
в оценке труда – это попросить их активно участвовать в процессе
определения относительной ценности работы и справедливых ставок оплаты
этой работы. С другой стороны, менеджерам нужно удостовериться, что им
не придется отказываться от своих прерогатив – например, от права
использовать соответствующую методику оценки труда для определения
относительной ценности работы.
Политика вознаграждения также повлияет на то, какую зарплату
работодатель платит и какие льготы предоставляет – ведь политика задает
основные ориентиры в нескольких важных областях.
Стремление к справедливости – наверное, самый важный фактор при
определении уровня оплаты. Существует два аспекта справедливости:
внутренний и внешний. Внешняя справедливость означает, что оплата не
должна проигрывать в сравнении с вознаграждением в других организациях –
иначе будет трудно привлечь и удержать квалифицированных работников.
Внутренняя справедливость означает, что каждый работник должен считать
свою зарплату справедливой по сравнению с уровнем оплаты других
работников в той же организации. Некоторые фирмы проводят опросы, чтобы
узнать, как работники воспринимают систему вознаграждения на фирме и как
они относятся к ней.
На практике процесс определения уровня оплаты, обеспечивающий
справедливость с внешней и внутренней точек зрения, состоит из пяти
шагов:
1. Исследовать, какую зарплату платят другие работодатели за сходную
работу (чтобы обеспечить справедливость с внешней точки зрения).
2. Определить ценность каждого вида труда в организации с помощью оценки
труда (чтобы обеспечить справедливость с внутренней точки зрения).
3. Сгруппировать аналогичные виды работ в разряды.
4. Определить расценки на работы каждого разряда при помощи линий
зарплаты.
5. Подкорректировать тарифные ставки.
1.2. Современные тенденции в выплате вознаграждения
Существуют две популярные альтернативы традиционной оценке труда:
оплата, основанная на квалификации и оплата, сложившаяся на рынке.
При оплате, основанной на квалификации, платят за широту, глубину знаний
и навыков, которые работник использует, а не за работу, которую ему в
настоящее время поручили.
Вторая основная альтернатива оценке труда – оценивать труд напрямую на
рынке. Для этого необходимо составление всеобъемлющей и четкой
должностной инструкции и затем сравнение цен на этот вид труда на рынке.
В некоторой степени все системы оценки труда в чем-то формируются
рынком. Однако в большинстве систем оценки труда рыночные цены узнают
только для относительно малого количества “контрольных” видов труда.
Остальные виды труда затем оцениваются в сравнении с ними.
1.3. Определение зарплаты менеджеров и специалистов
Разработка системы оплаты труда менеджеров и специалистов во многом
аналогична разработке системы оплаты для всех остальных работников.
Основная цель этой системы та же: привлечь хороших работников и
поддерживать их преданность делу. Основные методы оценки труда –
например, классификация видов труда, ранжирование или балльная оценка –
практически столь же подходят для оценки труда менеджеров и
специалистов, как и для оценки труда на производстве или в канцелярии.
Все же для труда менеджеров и специалистов оценка труда только частично
позволяет ответить на вопрос, как платить этим работникам, потому что их
труд по ряду признаков отличается от труда на производстве или в
канцелярии. Во-первых, для труда менеджеров и специалистов качественные
факторы, такие, как способность рассуждать и решать проблемы, имеют
большее значение, чем для труда производственных рабочих или клерков.
Во-вторых, существует тенденция платить менеджерам и специалистам за их
способности – на основе результатов труда или того, что они в принципе
умеют делать, а не за “статические” требования вроде условий труда.
Поэтому разработка систем оплаты труда менеджеров и специалистов
становится достаточно сложным делом, где оценка труда хотя и остается
важной, но все же играет подчиненную роль по сравнению с вознаграждением
помимо зарплаты – бонусами, материальным стимулированием и льготами.
Плата за труд менеджера состоит из пяти составляющих: оклада, льгот,
краткосрочных стимулов, долгосрочных стимулов и привилегий.
Величина оклада менеджера обычно зависит от значимости работы человека
для организации и от того, насколько хорошо человек выполняет свои
обязанности. Как и для других видов труда, значимость работы человека
обычно определяется путем исследования труда, обзора окладов и
корректировки на основе этого уровня зарплаты. Оклад — краеугольный
камень платы за труд менеджера: ведь остальные элементы обычно
наслаиваются на него, причем льготы, стимулы и привилегии обычно
распределяются в некоторой пропорции от базового оклада менеджера.
Остальные четыре элемента – это льготы, краткосрочные и долгосрочные
стимулы и привилегии. Краткосрочные стимулы придуманы для того, чтобы
награждать менеджеров за достижение краткосрочных целей (обычно в рамках
одного года). Цель долгосрочных стимулов – наградить человека за работу
в течение длительного промежутка времени (например, за увеличение доли
рынка или нечто подобное). Привилегии начинаются там, где кончается
сфера льгот. Обычно они предоставляются только ограниченному количеству
руководителей в зависимости от их положения в организации и, возможно,
от их прошлой деятельности. Привилегии включают в себя пользование
принадлежащими фирме автомобилями, яхтами, специальными столовыми для
руководителей.
В плате за труд менеджеров обычно больший упор делается на
стимулирование результатов, чем в системах оплаты других работников:
ведь результаты работы организации скорее непосредственно отражают вклад
руководителей, чем работников нижнего эшелона.
Все же на практике традиционные методы редко используются для оценки
труда специалистов, так как просто невозможно идентифицировать факторы и
уровни факторов, которые позволили бы осмысленно выделить ценность
каждого вида труда.
В результате этого многие работодатели используют рыночный подход к
оценке работы специалистов. Они стараются как можно лучше определить
“рыночную цену” труда специалистов, чтобы установить стоимость
“контрольных видов труда”. На основе этих контрольных видов труда и
других должностей специалистов у данного работодателя составляется
штатное расписание с указанием окладов.
Выводы
Вознаграждение работников – это понятие, относящееся ко всем формам
выплат или наград, которые поступают работникам вследствие факта их
найма. Вознаграждение работников состоит из двух частей. Оно включает в
себя прямые выплаты в форме зарплаты, окладов, стимулирующих премий,
комиссионных и бонусов и косвенные выплаты в форме льгот, таких, как
страхование за счет работодателя или оплачиваемый отпуск.
Несмотря на все современные методы мотивации (такие, например, как
обогащение труда), нет сомнений в том, что деньги все же остаются
наиболее мощным мотиватором.
В сущности, есть две базы для определения оплаты: время и результат
труда.
Большинство работников получает плату за время, затраченное ими на
работу. Например, рабочие получают зарплату за количество отработанных
дней или часов. Эта форма часто называется “часовая тарифная ставка”.
Некоторые работники – руководители, специалисты и, как правило,
секретари и другие служащие – получают оклад. Им выплачивают
вознаграждение за работу в течение определенного периода времени
(например, за неделю, месяц или год), а не за количество отработанных
дней или часов.
Вторая форма оплаты труда работников – сдельная. При сдельной форме
оплаты вознаграждение напрямую связано с объемом работы, выполненной
работником (с количеством изделий). Поэтому такая форма наиболее
популярна в качестве стимулирующей системы оплаты. Наиболее простой
вариант системы заключается в том, что часовая тарифная ставка рабочего
делится на норму выработки – стандартное количество единиц продукции,
которое он, как ожидается, должен выпустить за один час. Тогда за каждую
единицу продукции, выпущенную сверх такой нормы, рабочий получает
поощрительную премию. Комиссионные продавцов – еще один пример привязки
вознаграждения к результату труда (в данном случае – к объему продаж).
Среди других важных вопросов, которые обычно предусмотрены в политике, –
принципы повышения зарплаты, повышения и понижения по службе, политика
оплаты сверхурочных и политика, касающаяся оплаты в течение
испытательного срока, во время службы в армии, выполнения гражданских
обязанностей и отпуска. Политику вознаграждения обычно разрабатывают
директор по персоналу или директор по оплате труда вместе с высшим
руководством.
Плата за труд специалистов ставит необычные проблемы. Исследовательский
характер подобной работы заставляет награждать за творчество, умение
решать проблемы, т. е. за компенсируемые факторы, которые не так-то
просто сравнить или измерить. Более того, экономическое влияние работы
специалиста на фирму часто лишь косвенно зависит от фактически
приложенных человеком усилий; например, успех изобретения инженера
зависит от множества факторов, таких, как качество производства и
маркетинг.
Законы о трудовых отношениях и решения суда также влияют на решения о
компенсациях. Исторически главным вопросом в коллективных договорах был
размер тарифных ставок. Однако важное значение имеют и другие вопросы,
такие, как оплачиваемый отпуск, надежность дохода (для отраслей с
сильными сезонными колебаниями), корректировки в соответствии с
изменением стоимости жизни и разнообразные льготы, например,
здравоохранение.
2. Оплата по результатам труда и финансовые поощрения
2.1. Поощрения для производственных рабочих
Сдельная схема оплаты труда – это наиболее старый и наиболее
распространенный вид поощрительной схемы. Заработок напрямую связан с
тем, сколько рабочий производит, так как ему платят по сдельной ставке
за каждую единицу изделия, которую он производит.
При прямой сдельной схеме оплата производилась бы за количество
произведенных изделий, то есть не была бы гарантирована минимальная
оплата труда. Но после принятия Закона о справедливых трудовых
стандартах большинство работодателей вынуждены были гарантировать своим
работникам минимальную оплату труда. При сдельной схеме с
гарантированной минимальной оплатой рабочий будет получать минимальную
оплату труда независимо от того, выполнил ли он норму или нет. Но ему
будут выплачивать поощрение по соответствующей ставке за каждое изделие,
которое он произведет сверх нормы.
Сдельная схема имеет целый ряд преимуществ. Ее легко просчитать и легко
понять. В целом, данная схема является довольно ценной и ее
побудительная сила может быть достаточно мощной, так как вознаграждение
прямо связано с результатами труда.
Но эта схема имеет также некоторые недостатки. Главным из них является
плохая репутация, основанная на том, что некоторые работодатели имеют
привычку повышать нормы выработки, когда им кажется, что рабочие
получают слишком много денег. Кроме того, ставки выражаются в денежном
эквиваленте. Отсюда, когда вновь произведенная оценка труда приводит к
изменению почасовой ставки оплаты, это означает, что сдельная ставка
должна быть также пересмотрена, что в свою очередь связано с большой
бумажной волокитой. Производственные нормы в голове рабочих неразрывно
связаны с размером их заработка, поэтому любая, даже справедливая
попытка пересмотра норм выработки наталкивается на значительное
сопротивление рабочих.
Стандартная почасовая схема очень похожа на сдельную схему, но с одним
большим отличием – при ее использовании рабочий вознаграждается премией,
которая равняется проценту, на который результаты его труда превышают
норму (стандарт). Эта схема предполагает, что рабочий имеет
гарантированную базовую ставку.
Данная схема имеет некоторые преимущества перед сдельной схемой оплаты
труда. Во-первых, ее легко просчитать и понять. Во-вторых, поощрение
выражено в единицах времени вместо денежных единиц (как это происходит
при сдельной схеме). Следовательно, со стороны рабочих возникает меньше
попыток связать норму выработки со своими заработками. Кроме того,
канцелярская работа, связанная с пересчетом ставок за единицу в момент
изменения почасовой ставки, полностью упраздняется.
Некоторые работодатели используют командные или групповые поощрительные
схемы. Существует несколько причин для использования групповой
поощрительной схемы. Иногда несколько работ связаны между собой. В этом
случае результаты труда одного рабочего отражают не только его личное
усилие, но и усилия его товарищей по работе; здесь групповое поощрение
имеет смысл. Данная схема также способствует групповому планированию,
разрешению проблем и укреплению сотрудничества между рабочими.
Главный недостаток групповой схемы заключается в том, что вознаграждение
каждого рабочего более не основывается на его личных усилиях. Из-за
того, что человек не видит, как его усилия ведут к желаемому
вознаграждению, групповая схема может быть менее эффективна, чем
индивидуальная. Но когда членам группы платили на основе показателей ее
лучшего члена, групповой план оказался столь же эффективным, как и
индивидуальный.
2.2. Поощрения для руководителей и менеджеров
В связи с той ролью, которую играют руководители и менеджеры в
определении прибыльности отдельных подразделений и корпорации в целом,
большинство работодателей выплачивают им значительные поощрения и
премии.
Существуют три основных момента, которые необходимо учитывать при
разработке поощрительных схем: круг лиц, имеющих право на премию,
определение фонда выплат и размеры индивидуальных премий.
Претендентов обычно определяют одним из трех способов. Первый – это
ключевое положение. Для этого необходимо рассмотреть все должности с
целью выявить те, которые имеют основное влияние на прибыльность. Второй
заключается в определении точки отсечения, связанной с уровнем зарплаты,
то есть все сотрудники, получающие зарплату выше определенного уровня,
автоматически считаются потенциально пригодными для премировании.
Наконец, пригодность может быть определена через класс зарплаты. Это
есть не что иное, как усовершенствованный метод отсечения, который
допускает, что все служащие определенного класса являются потенциальными
участниками краткосрочной поощрительной программы.
Долгосрочные поощрительные схемы внедряются с целью мотивировать и
вознаградить руководство за многолетний рост и процветание компании, а
также придать долгосрочную перспективность управленческим решениям. Если
принимать во внимание только краткосрочные цели, менеджер, например,
может увеличить прибыльность предприятия, сократив расходы на содержание
оборудования, что могло бы отрицательным образом сказаться через два-три
года. Другая причина использования этих схем заключается в том, чтобы
заставить руководителей работать в компании как можно дольше, давая им
шанс накопить определенный капитал (такой, как акции компании),
основанный на долгосрочном успехе компании. Существует шесть популярных
схем долгосрочного поощрения или программ накопления капитала: право
выкупа акций, право оценки акций, схема достижения определенного
результата, акционерные схемы с ограничениями, схемы фантомных акций и
схемы книжной стоимости. Популярность этих схем постоянно изменяется,
что связано с экономическими условиями и тенденциями, обстановкой внутри
фирмы, отношением к долгосрочным поощрениям и другими факторами.
Право выкупа акций заключается в возможности приобретения оговоренного
количества акций компании по определенной цене в течение определенного
периода времени. Руководители надеются получить прибыль, реализовав свое
право в будущем, но по текущей цене. Предположение заключается в том,
что цены акций пойдут вверх, а не упадут или останутся неизменными. К
сожалению, это зависит не только от действий руководства, но и общих
экономических условий.
Существует еще несколько типов долгосрочных поощрительных схем. Право на
оценку акций обычно объединяют с правом выкупа. Это позволяет
поощряемому либо реализовать свое право (выкупить акции), либо провести
их оценку в денежном выражении (или в виде акций), либо осуществить
некоторую комбинацию. Схема достижения определенной цели предполагает
награждение акциями в случае достижения определенной финансовой цели,
такой как рост прибыли или доходов на одну акцию. Акционерная схема с
ограничениями предполагает, что акции передаются руководителю бесплатно,
но с некоторыми ограничениями, которые определяются внутренними
инструкциями компании. Например, акции могут быть изъяты у менеджера,
если он покидает компанию ранее установленного периода времени. Наконец,
в случае схемы с фантомными акциями руководитель получает не акции, а
условные единицы, равные по стоимости акциям компании. Через некоторое
время он получает их стоимость (обычно в виде наличности).
Необходимость привязать оплату труда руководителя к результатам
деятельности фирмы с тем, чтобы сделать ее более рисковой, привело
многие фирмы к внедрению схем оплаты по результатам. Схемы по
результатам – это схемы, по которым оплата зависит от финансовых
результатов, связанных с выполнением целей, поставленных в начале
многолетнего периода.
2.3. Поощрения для сотрудников отделов продаж
Широкое использование поощрений для продавцов обусловлено, во-первых,
данью традиции, во-вторых, неконтролируемым характером их труда и,
в-третьих, необходимостью мотивации.
Схема твердого оклада.
При этой схеме продавцам выплачивают твердую зарплату, хотя время от
времени могут использоваться поощрения в виде премий, призов за
соревнования в продажах и тому подобное.
Существует несколько причин для использования схемы твердого оклада.
Данная схема работает хорошо, когда главная цель — это работа на
перспективу (нахождение новых клиентов или выполнение обслуживающих
функций наподобие обучения продавцов-дистрибьюторов, помощь в развитии и
реализации продаж, а также участие в национальных и местных торговых
выставках).
Существует несколько преимуществ такой оплаты. Продавцы наперед знают,
каким будет их доход, а работодатель — какими будут его расходы по
использованию продавцов. Таким образом, можно легко перераспределять
торговые территории и квоты продаж между продавцами, переназначать их, а
также развивать преданность фирме этой категории сотрудников.
Использование схемы комиссионных принуждает продавцов больше
сосредотачиваться на объемах продаж, нежели на развитии продаж и
продвижении продукта среди новых клиентов. Однако, схема твердого оклада
также имеет свои недостатки. Главным из них является то, что оплата
труда не зависит от его результатов. Действительно, оклад часто привязан
к должности, а не к результатам труда, что может служить демотивирующим
фактором для высокопроизводительных продавцов, когда они видят, что
вознаграждается не труд, а старшинство.
Схема комиссионных.
Комиссионные выплачиваются продавцам в зависимости от их объема продаж.
Схема комиссионных имеет несколько достоинств. Продавцы имеют
возможность получения максимально крупного вознаграждения, и это
привлекает высокопроизводительных продавцов, которые видят, что их
усилия ведут напрямую к вознаграждению. Расходы на продажи прямо
пропорциональны их объему, а поэтому инвестиции компании в продажи
сокращаются. Схему комиссионных легко понять и просчитать. Однако она
имеет и некоторые недостатки. Продавцы сосредотачиваются на объемах
продаж и реализации хорошо продающихся предметов, а работа с преданными
клиентами и реализация трудно продаваемых предметов отодвигается на
второй план. Поэтому вознаграждения продавцов могут значительно
различаться, что может привести к ощущению того, что данная схема
неработоспособна.
Более серьезным недостатком является тот факт, что данная схема
вынуждает продавцов пренебрегать своими обязанностями, напрямую не
связанными с продажами, такими, как обслуживание небольших заказов. В
дополнение к этому можно сказать, что оплата труда может быть слишком
высокой в периоды подъема и слишком низкой в периоды кризисов.
Большинство компаний платят своим продавцам комбинацию твердого оклада и
комиссионных. Можно заметить, что компонента твердого оклада в данных
схемах значительна. Наиболее часто встречающееся процентное разбиение,
как сообщает одно исследование, составляет 80% — твердый оклад, 20% —
комиссионное вознаграждение. Схемы совмещения обеспечивают не только
некоторые преимущества, присущие схемам твердого оклада и комиссионных,
но несут в себе и недостатки, присущие обоим методам.
Продавцы имеют определенный уровень своих заработков, что обеспечивает
надежность их финансового положения. Кроме того, компания может
управлять своими продавцами, разъясняя им, за что конкретно
выплачивается твердый оклад, в то время как поощрительный компонент в
виде комиссионных обеспечивает высокую производительность труда.
2.4. Поощрения для других профессионалов
Надбавки или повышения – это повышение зарплаты сотрудника, основанное
на его личных результатах. Надбавка отличается от премии тем, что премия
представляет собой единовременную выплату, а надбавка – выплата
постоянная. Хотя такой вид поощрения может быть использован для любой
категории сотрудников.
Надбавки имеют своих противников и сторонников. Защитники говорят, что
только такого рода выплаты, прямо привязанные к результатам труда, могут
способствовать его улучшению. Они полагают, что раздача надбавок без
разбора (независимо от личных результатов) может отвлечь от результатов
труда, так как в глазах сотрудников они не будут иметь никакого
значения.
С другой стороны, противники данной схемы имеют веские причины считать
ее неработоспособной. Одна из них то, что полезность этой схемы зависит
от правильности системы оценки результатов труда. Если оценки являются
несправедливыми, то такой же является вся схема.
Кроме того, многие менеджеры склонны преуменьшать различия в результатах
труда различных сотрудников на момент расчета повышения. Они стараются
уравнять выплаты всех сотрудников с тем, чтобы не допустить отчуждения
части сотрудников от коллектива и не позволить отстающим оставаться на
прежнем жизненном уровне.
Профессиональные сотрудники – это те сотрудники, чья работа требует
применения полученных знаний для решения проблем работодателя. Данная
категория включает юристов, докторов, экономистов и инженеров.
Профессионалы всегда достигают своего положения путем длительного
обучения. Решение относительно вознаграждения является непростой
задачей. Дело в том, что деньги для этой высокооплачиваемой категории
работников не являются основным побудительным мотивом. Ими, как правило,
руководит желание делать свою работу высококлассно и получить признание
от коллег.
Многие фирмы внедряют надбавки за вклад сотрудников в развитие
стандартов обслуживания клиентов. Одна из таких схем была внедрена в
компании “Этна Лайф & Кэзуелти Компани”. Она имела две составляющие.
Основные выплаты базировалась на общих результатах деятельности
сотрудников, специальные – назначались за выдающийся вклад в области
обслуживания клиентов. Предварительно были введены стандарты клиентского
обслуживания, которые включали в себя следующие положения: сотрудники
должны демонстрировать знание клиентов и их нужд, интерес и внимание к
их проблемам и мнениям; сотрудники должны быть доступны для клиентов.
Ежегодные премии выплачивались из расчета 2% годового размера зарплаты.
Выводы
Существует множество поощрительных схем и способов их классификации.
Для поощрения производственных рабочих используется сдельная и
стандартная почасовая схема. Сдельная схема имеет ряд преимуществ и
может быть достаточно мощной, так как вознаграждение прямо связано с
результатами труда.
Но эта схема имеет также некоторые недостатки. Главным из них является
плохая репутация, основанная на том, что некоторые работодатели имеют
привычку повышать нормы выработки, когда им кажется, что рабочие
получают слишком много денег. Кроме того, ставки выражаются в денежном
эквиваленте.
При ее использовании стандартной почасовой платы работник
вознаграждается премией, которая равняется проценту, на который
результаты его труда превышают норму. Одним из преимуществ этой схемы
является то, что поощрение выражено в единицах времени, а не в денежном
эквиваленте.
Большинство компаний платят своим менеджерам и руководителям ежегодные
премии, направленные на мотивацию текущей деятельности этих сотрудников.
В отличие от зарплаты, которая редко отражает какие-либо срывы в
результатах деятельности, премии могут увеличивать или уменьшать общую
сумму вознаграждения.
Схемы вознаграждения сотрудников отдела продаж (в дальнейшем продавцы)
обычно подразумевают поощрение в виде комиссионных от продаж, хотя форма
поощрения сильно зависит от типа деятельности организации. В табачной
промышленности продавцов обычно вознаграждают через комиссионные от
продаж, в то же время в области производства транспортного оборудования
продавцам выплачивают твердую заработную плату (оклад). Однако наиболее
распространенным является совмещение оклада и комиссионного
вознаграждения.
Каждый работник считает себя исполнителем выше среднего уровня. Принимая
это во внимание, можно утверждать, что выплата сотруднику прибавки ниже
среднего уровня может стать деморализующим фактором. Подобные проблемы
могут подорвать данную схему, однако не вызывает сомнения, что схема
надбавок позволяет улучшить производительность труда. Таким образом,
прежде всего, необходимо убедиться, что оценка результатов деятельности
сотрудников проводится эффективно.
Профессионалы так же нуждаются в финансовых поощрениях. Кроме денежных
поощрений, существует множество других способов поддержки профессионалов
– от создания соответствующих условий труда (высококлассного
оборудования и производственных возможностей) до поддержки публикаций в
научных журналах.
3. Пособия и услуги
3.1. Выплаты дополнительных пособий
Все штаты имеют страхование по безработице или компенсационные акты.
Пособия по безработице выплачиваются людям, оставшимся без работы не по
своей вине. Таким образом, рабочий, уволенный за опоздания, не имеет
законных прав требовать пособие. Но на практике менеджеры не слишком
добросовестно относятся к защите предпринимателей от увольнений. Поэтому
предпринимателям приходится тратить ежегодно тысячи долларов на налог по
безработице, которого можно было бы избежать, если бы они самостоятельно
защищали себя от подобных проблем.
Относительно каникул, ключевые области политики персонала включают: ряд
оплаченных выходных, компенсация праздника, попадающего на субботу или
воскресенье, премиальная плата за работу в праздники..
Отпуск по болезни обеспечивает оплату служащему в случае его отсутствия
на работе по причине болезни. Большинство организаций предоставляют
порядка 12 полностью оплачиваемых дней на отпуск по болезни ежегодно из
расчета 1 день за месяц работы.
В прошлом большинство организаций никак не поощряли служащих, которые не
пропускали работу по болезни. (Таким образом, если рабочий не пропустил
по болезни допустимые семь или восемь дней в году, он просто как бы
терял эти дни.) Так как это было, в общем-то, нелогично и являлось
отрицательной побудительной системой, у организаций стала появляться
тенденция выкупить такой неиспользованный отпуск. Они делают это,
выплачивая своим работникам дневной эквивалент за каждый
неиспользованный день. Это породило одну проблему — многие служащие ради
материального поощрения приходили на работу, невзирая на болезнь.
Некоторые предприниматели обеспечивают плату при увольнении –
одноразовую выплату при уходе служащего с работы. Эта сумма может
составлять от трех- четырехдневной заработной платы до годового
жалованья. Другие предприниматели обеспечивают оплатой служащих
(особенно менеджеров), сохраняя их в ведомости на зарплату в течение
нескольких месяцев, пока они не нашли новую работу.
Такие платежи имеют несколько оснований. Во-первых, это – гуманный жест
и производит хорошее впечатление на широкую публику. Во-вторых,
большинство менеджеров ожидают, что служащие предоставят им хотя бы за
одну или две недели уведомление о том, что они планируют уходить;
поэтому кажется вполне уместным обеспечить оплату, по крайней мере,
одной или двух недель, если служащий увольняется.
3.2. Страховые выплаты
Если в результате несчастного случая служащий получил серьезный ущерб
(типа потери руки), он может получить дополнительные компенсации, в
соответствии с установленным перечнем потерь и размером компенсаций,
утвержденным законом, даже если он в состоянии вернуться к работе. В
дополнение к этим материальным выплатам, предприниматели должны
предоставить служащим необходимые медицинские услуги. Все эти требования
по обеспечению компенсаций служащим при причинении ущерба или болезни
имеют место, если несчастный случай произошел непосредственно на работе.
Не имеет значения, что служащий мог ошибаться; если он был на работе и
получил травму, он имеет право на компенсацию.
Большинство предпринимателей обеспечивают планы группового страхования
жизни своих служащих. Групповой план содержит несколько важных
преимуществ для предпринимателей и служащих. Как группа, служащие могут
платить более низкую цену, чем при покупке такой страховки
индивидуально. Групповые планы обычно содержат равные условия
страхования для всех служащих, включая даже нескольких потенциальных,
вне зависимости от их здоровья и физических данных. В большинстве
случаев предприниматель платит 100 % страхового взноса, который обычно
обеспечивает страхование жизни, равное приблизительно жалованью за два
года. Иногда часть страхового взноса оплачивается служащим.
Большинство предпринимателей делают доступным для своих служащих
некоторый тип госпитализации, медицинского страхования и страхования
нетрудоспособности; наряду со страхованием жизни, эти льготы
представляют собой краеугольный камень почти всех программ льгот.
Госпитализация, страхование здоровья и нетрудоспособности направлено на
обеспечение защиты от затрат на госпитализацию и потери дохода из-за
несчастных случаев или болезни, связанных с работой.
Большинство схем страхования здоровья обеспечивают, как минимум,
основную госпитализацию, хирургическую помощь и медицинское страхование
для всех имеющих на это право служащих группы. Как и при страховании
жизни, цены на групповое страхование обычно более низкие, чем
индивидуальные, и вообще доступны всем служащим, включая новых,
независимо от здоровья или физических данных.
3.3. Льготы при отставке
Имеются три основных типа пенсионных схем. В групповой пенсионной схеме
предприниматель (и, возможно, служащий) делает вступительный взнос в
пенсионный фонд. Второй тип пенсионной схемы фактически является
отсроченным планом разделения прибыли. Здесь определенная сумма прибыли
кредитуется на счет каждого служащего. Эти льготы выплачиваются
служащему (или его иждивенцам) в случае ухода в отставку или смерти.
Наконец, при сберегательной схеме (saving plan) для служащих откладывают
установленный процент от их еженедельной заработной платы до времени
отставки компания обычно доплачивает от 50 % до 100 % вклада служащего.
3.4. Льготные услуги для работников
В то время, как страховки и льготы отставникам составляют часть затрат
на различные пособия, многие также обеспечивают служащих рядом услуг, в
том числе персональными услугами (такими, как консультации), услугами,
связанными с работой (средства для заботы о детях) и различными
реквизитами (такими, как служебные машины и их обслуживание).
Кредитные союзы обычно являются отдельным бизнесом, который
устанавливается с помощью предпринимателя. Служащие обычно становятся
членами кредитного союза, покупая акции кредитного союза. Члены могут
внести в него свои сбережения, на которые начисляются проценты по
ставке, определенной советом директоров кредитного союза. Возможно,
самым важным для большинства служащих является подходящий размер займа и
процентная ставка, обычно более благоприятная, чем в банках и финансовых
компаниях.
Предприниматели также обеспечивают широкий диапазон консультативных
услуг служащим. Они включают финансовые консультации (например, о том,
как преодолевать существующие проблемы задолженности); консультации
относительно семьи (охватывающие вопросы брака и так далее);
консультации относительно карьеры (проводя анализ способностей и
разрабатывая решение вопросов, связанных с карьерой); консультации
относительно поиска работы (чтобы помочь уволенным или разочарованным
служащим найти новые рабочие места); и консультации для людей, близких к
отставке (направленные на подготовку служащих, уходящих в отставку, к
этой отставке, чтобы они не были ей травмированы). Большое количество
предпринимателей также предоставляют служащим полный диапазон
юридических консультаций, через юридические планы страхования.
Связанные с работой услуги, которые нацелены непосредственно на помощь
служащим в работе (типа помощи при перемещении и дневных центров
заботы), составляют вторую группу услуг.
Родительский отпуск имеет все более и более важное значение сегодня.
Оценочно, приблизительно половина рабочих сегодня — женщины и 80 % из
них в определенный период в течение времени их работы бывают беременны.
Предприниматели должны предоставить (или отказаться предоставить) отпуск
по уходу за детьми мужчинам на тех же условиях, что и женщинам. Если
отпуск предоставляется только по беременности, то он предоставляется,
разумеется, только женщинам. Поэтому необходимо, чтобы предприниматели,
формулируя политику относительно отпусков по уходу за детьми, делали
ясные различия между отпусками по беременности и отпусками по уходу за
детьми. Если работодатель намерен предоставить отпуск только во время
беременности, не следует называть его в своей политике как отпуск по
уходу за ребенком.
Одной из все более и более популярных льгот становится субсидирование
ухода за детьми на время работы родителей. Большое количество
предпринимателей исследуют все существующие поблизости подходящие для
ухода за детьми учреждения и рекомендуют их заинтересованным служащим.
Однако большинство предпринимателей выделяют средства на самостоятельную
организацию подобных учреждений с целью привлечения молодых матерей и
сокращения их отсутствия на работе. В ряде фирм существует специальный
частный центр, освобожденный от налогов и субсидируемый фирмой.
С повышением среднего возраста забота о стариках становится все более и
более важной для большого количества предпринимателей и отдельных людей.
Подобная в некоторых отношениях охране детства, забота о стариках
нацелена на то, чтобы помочь служащим, которые должны помогать пожилым
родителям или родственникам, которые не в состоянии самостоятельно
заботиться о себе.
С точки зрения предпринимателя, выгода от заботы о стариках во многом та
же самая, что и от заботы о детях – ответственность за заботу о пожилых
родственниках будет влиять на исполнение служащим его работы.
При повышении цен на бензин некоторые предприниматели обеспечивают
служащих транспортными субсидиями.
Услуги, связанные с питанием, обеспечиваются в той или иной форме
большим количеством предпринимателей, они дают возможность служащим
купить горячее блюдо, закуски и кофе, обычно по относительно низким
ценам. Большинство действий, связанных с организацией питания, не
коммерческие, и фактически некоторые фирмы обеспечивают услуги,
связанные с питанием, по цене ниже их стоимости. Преимущества для
служащего ясны, а для предпринимателя это может означать гарантии того,
что служащие не будут далеко и надолго уходить в часы обеденного
перерыва.
Образовательные субсидии типа оплаты обучения являются популярной
льготой для служащих, стремящихся продолжить или закончить свое
образование. Образовательные субсидии варьируются от полной оплаты всего
обучения до некоторого процента затрат на оплату годового взноса.
Проведя исследование обучающих программ, было обнаружено, что почти все
компании оплачивают курсы, непосредственно связанные с предоставляемой
работой. Большинство компаний также возмещают затраты на курсы, не
связанные с работой (например, курсы секретарей или бухгалтеров),
которые также могут относиться к бизнесу компании (79 %), и те курсы,
которые являются частью программы получения высшего образования (66 %).
Кроме того, приблизительно 14 % предпринимателей готовы платить за курсы
самоусовершенствования, такие, как иностранный язык, даже если они не
связаны с бизнесом компании или работой служащего.
Исполнительная надбавка обычно дается только выборочным исполнителям на
основе организационного уровня.
Надбавка может быть как существенной, так и совсем незначительной. Между
этими крайностями существует множество популярных надбавок. Они
включают:
заем управления (который позволяет высокопоставленным чиновникам
осуществить их фондовые операции);
гарантии жалованья (также известные как «золотые парашюты»), цель
которых — защитить исполнителей, даже если их фирмы являются объектом,
приобретения или слияния компаний;
финансовые рекомендации для управленцев высшего уровня по работе с
инвестиционными программами и выплаты, связанные с переселением, часто
включая субсидирование закладных, выкуп дома исполнителя и платежа за
фактическое передвижение.
Другая группа исполнительных надбавок включает оплату пропущенного
времени (включая работу по дому, стачки и плату при увольнении), помощь
не только по месту работы, автомобили компании, лимузины с шоферами,
системы безопасности, самолеты и яхты компании, столовые, программы
физической подготовки, юридические услуги, расходы на гуманитарные цели,
членство в клубах, сезонные билеты, кредитные карточки и образование
детей. Как Вы видите, предприниматели имеют большое количество путей для
создания своим работником приятной и сносной жизни.
Выводы
Финансовые поощрения предоставляются отдельным служащим, чья работа
соответствует стандартам. Пособия доступны всем служащим и включают
страхование здоровья и жизни, отпускные и средства для ухода за детьми.
Все фирмы осуществляют выплаты дополнительных пособий за неотработанный
период – другими словами выплаты за время, которое человек не работает.
Они включают страховку по безработице (если человек уволен) и выплаты по
временной безработице (которые гарантируют получение служащими какого-то
дохода в случае закрытия предприятия на определенный период времени).
Существуют некоторые дополнительные возможности урезания размера
страховки по безработице: понимание кода социального страхования по
безработице, подготовка менеджеров и наблюдателей, проведение выходного
интервью, проверка требований, связанных с безработицей, своевременная
регистрация, знание местного должностного лица системы социального
страхования по безработице, проверка ежегодного отчета о требуемых
выплатах.
Определенная политика относительно отпусков и каникул зависит от
предпринимателя. Но, независимо от организации, имеются определенные
области политики, касающейся персонала, которые должны быть учтены:
требования приемлемости, оплата отпуска, заслуженное право.
Законы о компенсации рабочим направлены на обеспечение уверенности в
доходе и медицинском обслуживании жертвам несчастных случаев (и их
иждивенцам) вне зависимости от виновника. Компенсации рабочим могут быть
или денежно-кредитными или медицинскими. В случае смерти рабочего или
его нетрудоспособности размер выплат на иждивенцев зависит от
предшествующего дохода – обычно от половины до двух третей средней
еженедельной заработной платы рабочего, за каждую отработанную неделю.
Многие люди предполагают, что социальная безопасность – это то, что они
получат только в старости, однако на самом деле фактически существуют
три типа льгот: льготы отставникам, существующие пособия в связи со
смертью, пособия по нетрудоспособности.
Большое количество компаний обеспечивают своих работников различными
привилегиями в форме персональных услуг, в которых большинство
работников нуждаются время от времени. Они включают кредитные союзы,
юридические услуги, консультации и социальные возможности и возможности
для развлечения.
Исследования показывают, что предприниматели могут получить значительную
пользу, организовав субсидированные центры заботы в дневное время:
увеличить способность привлечения служащих, уменьшить количество
отсутствия, улучшить нравственность, создать благоприятный имидж,
сократить текучесть кадров – вот некоторые возможности, говорящие в
пользу использования протри заботы о детях в дневное время.
Заключение
Обеспеченность квалифицированной рабочей силой, степень ее
стимулирования, оптимальность организационных структур и форм работы,
определяющих эффективность использования персонала являются основными
факторами конкурентоспособности предприятия.
Управление на основе стимулирования в рамках, например, промышленной
организации, может быть успешным в случае, учета как актуальных, так и
долговременных целей и задач организации и общества, дифференцированного
подхода в зависимости от интересов работников, обладания субъектами
мотивационного управления необходимыми знаниями и навыками.
Важнейшую роль в мотивации трудовой деятельности работников играет
материальное стимулирование. Недостатки системы материального поощрения
обуславливают неполноту использования способностей сотрудников.
Уравнительность в распределении заработка и его несоответствие трудовому
вкладу снижает отдачу работников. В условиях полного или частичного
владения собственностью предприятий в организации оплаты труда не
реализуется целиком ее важная функция – стимулирование работника к
творческому труду. Зачастую ситуация, в которой оказывается работник, не
позволяют ему, используя свой опыт и мастерство, в значительной степени
повысить свой заработок. Связано это с сохранением сложившихся принципов
оценки труда работника в рамках тарифной системы, ориентированной на
средние стандарты, нормированностью квалификации, работы,
профессиональной типизацией, технологической заданностью. На многих
предприятиях не преодолен механизм иждивенческого экономического
мышления, суть которого – поиск не новых путей зарабатывания коллективом
средств, а способов распределения имеющихся.
Развитие трудовой активности в первую очередь предполагает снятие
барьеров, подавлявших инициативу и предприимчивость. Для эффективно
функционирующей организации необходим тип работника, ориентированного на
максимальные достижения в труде, инициативного и предприимчивого,
берущего на себя ответственность, знающего свои права и рассчитывающего
на собственные силы. В рамках старого хозяйственного механизма,
сводящего практически к нулю свободу выбора трудового поведения, шансы
этого типа людей минимальны, их деятельность чаще всего ограничивается и
подавляется.
Взаимодействия в коллективе зачастую носят нечеткий и неэффективный
характер. Выходом из положения является использование коллективных
методов работы, стимулирующих механизмов поддержки,
воодушевления, когда все служащие предприятия принимают участие в
решении проблем, возникающих в ходе их деятельности. Этот метод
позволяет добиться значительного повышения качества продукции и
эффективности производства, развития деловой активности, ускорения
передачи информации как снизу вверх, так и сверху вниз, совпадения целей
неформальных лидеров в подразделениях с целями официального руководства
предприятия.
Список использованной литературы.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой
работе. – М., 1998.
Герчикова И. Н. Менеждмент: Учебник. – М., 1997.
Десслер Гари. Управление персоналом. – М., 1997
Зайцева О. А., Радугин А. А., Радугин К. А., Рогачева Н. И.. Основы
менеджмента: Учебное пособие. – М., 1998.
Коротков Э. М. Концепция менеджмента: Учеб. пособие. – М., 1998.
Красовский Ю. Д. Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы:
Практ. пособ. – М., 1997.
Мескон М. Х. Алберт М., Хедоури Ф. Основы Менеджмента. – М., 1997.
Одегов Ю. Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник. – М., 1997.
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство
разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. – М, 1998.
Фишер С., Дорнбуш Р., Шмалензи Р. Экономика. – М., 1993
Чарльз Фартелл. Основы торговли. – Тольятти, 1995.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации – М., 1996.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой
работе. – М., 1998. – с. 48
Десслер Гари. Управление персоналом. – М., 1997 – с. 134
Десслер Гари. Управление персоналом. – М., 1997 – с. 155
Красовский Ю. Д. Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы:
Практ. пособ. – М., 1997. – с. 72
Красовский Ю. Д. Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы:
Практ. пособ. – М., 1997. – с. 83
Одегов Ю. Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник. – М., 1997.
– с. 48
Одегов Ю. Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник. – М., 1997.
– с. 56
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации – М., 1996 –
с. 72
PAGE 1
PAGE
PAGE 2
Нашли опечатку? Выделите и нажмите CTRL+Enter
