Веснин В.Р. 1999 - Основы менеджмента (книга)

Веснин В.Р. 1999 – Основы менеджмента

СОДЕРЖАНИЕ

Предисловие ……………….
……………………………………………………… 3

Введение. Что такое
менеджмент?………………………………………… 4

Глава 1. ИСТОРИЯ МЕНЕДЖМЕНТА …………………………………..
10

Предтечи научного менеджмента
………………………………………… 10

•’ Первая школа научного
менеджмента………………………………….. 13

Новый взгляд на
организацию……………………………………………… 20

Ориентация на
человека……………………………………………………. 24

Современные концепции

и подходы к менеджменту
……………………………………………………. 26

Количественные теории менеджмента
………………………………….. 31

Управленческие идеи в России
…………………………………………….. 32

Глава 2. ЛИЧНОСТЬ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ………………….. 44

Понятие личности
………………………………………………………………
. 44

Направленность и способности личности.

Типы мышления
………………………………………………………………
…. 46

Темперамент и его разновидности
………………………………………… 50

Основные типы характера
……………………………………………………. 52

Факторы, влияющие на поведение людей ……………………………..
55

Глава 3. ТРУДОВОЙ КОЛЛЕКТИВ
………………………………………. 62

Коллектив и его основные
признаки…………………………………….. 62

Виды коллективов
………………………………………………………………
. 65

Психологические характеристики коллектива ……………………….
69

Пути формирования коллектива
………………………………………….. 71

Роли и отношения в трудовом коллективе
…………………………….. 74

Конформизм и его роль в управлении
………………………………….. 78

Глава 4. ОРГАНИЗАЦИЯ И ЕЕ ФОРМЫ ………………………………..
82

Понятие и признаки организации
………………………………………… 82

Человек и
организация…………………………………………………….
….. 86

Внутренняя и внешняя среда организации
……………………………. 88

Законы
организации…………………………………………………….
……… 91

Виды организаций
………………………………………………………………
. 93

Глава 5. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА………………………….. 102

Понятие и элементы организационной культуры…………………. 102

Функции
культуры……………………………………………………….
……. 105

Типы общей организационной культуры ……………………………..
110

Предпринимательская культура

и ее разновидности
…………………………………………………………….
112

Типы управленческих культур
…………………………………………….. 115

Имидж организации
…………………………………………………….’…….118

Глава 6. ПРЕДПРИЯТИЕ
…………………………………………………. 122

Фирма и
предприятие…………………………………………………….
….. 122

Технико-производственная база предприятия —……—…………. 126

Технологические процессы …………..——…..——…….——…….^. 129

Организация производственного процесса —…………………—.. 134

Рабочее место ……………………………………—————»..—.—..
136

Условия труда
………………………………………………………………
….. 139

Слава 7. ПЕРСОНАЛ И ЕГО СТРУКТУРА …………………………….142

Численность персонала
……………………………………………………… 142

Движение
персонала………………………………………………………
….. 143

Общая структура персонала ———————~~.——….———— 146

Профессионально-квалификационная

структура персонала ———,———……—………—-~~——..»,.- 148

Службы персонала
………………—…………-..™………….~,……,~.. 150

Социальное партнерство „..————……….——«~.—,——..— 155

Глава S. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ……………………….. 158

Организационное
проектирование……………………………………… 158

Жесткие организационные структуры..—……«..»«_«»._.»…. 161

Адаптивные структуры …………….»…………………—»».-.».»..—.
167

Глава 9. УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ СТРУКТУРА ………………………….. 174

Понятие управленческой
структуры…………………………………… 174

Факторы, определяющие

управленческую структуру
………………………….д……………………. 176

Типы управленческих структур .^.„..^…„«…„—.„—.»..„^..-.-. 179

Высшие органы управления

современными организациями
…………………………..—.,…;………. 185

Глава 10. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ПОЛНОМОЧИЯ ———_____. 190

Коммуникации в структуре •

управления
организацией……………………………………………………
190

Управленческие полномочия и их распределение ………………… 197

Централизация и децентрализация

управленческих полномочий __„..„——……….—…„^……… 200

Виды управленческих полномочий …………..—.____>.^.— 203

схемы распределения управленческих полномочий „—„^..„.206

Глава 11. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ

ОР1АНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ…………………………….. 214

Управленческая
бюрократия………………………………………………. 214

Пути борьбы с бюрократизацией управления………………………. 219

^Делегирование прав и ответственности подчиненным …………. 222

Коллективное
управление…………………………………………………. 226

Глава /2^УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ИНФОРМАЦИЯ …………………….. 232

Понятие управленческой информации .^.^.—_………—… 232

Этапы обмена информацией ——————.——__———..„ 235

Документ, как носитель информации……….——………———„… 240

Устный обмен управленческой информацией ……..————…. 243

Информационная база данных
………………………………….——…247

Глава 13. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ:

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ ………………………………………. 251

Системы и их свойства
………………………………………….———….. 251

Элементы системы управления _……………………………….._.
256

Процесс управления
……………………………………………………… 260

1 Принципы
управления…………………………………………._…„ 265

Методы управления ….—..___……………………………………..
267

“Глава 14. ПЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ
………………………………………… 271

Понятие цели
………………………………………………………………
…. 271

Система целей организации
…………………………………………. 275

Эффективность достижения целей………——……………….._….. 281

Управление яо цепям ……….———.„^«..^..—………………….. 284

Глава JJ. УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ СТРАТЕГИЯ ………………………….. 288

Стратегия и процесс ее формирования
^……………………………..288

Виды стратегий
….—………………………——..^….„………………… 293

Стратегический прогноз
………………….^..^..^_…………………. 297

Методы стратегического анализа

и формирования
стратегий…………………………………………………. 299

Выработка стратегий на основе построения кривых …………….. 304

Стратегические хозяйственные зоны
………………………………….. 306

Глава 16. ПЛАНИРОВАНИЕ

ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ …………………………. 309

Сущность планирования
……………………………………………:……… 309

Принципы и организация планирования…………………………….
311

Методы разработки планов
………………………………………………… 313

Перспективные и стратегические планы………………………………
318

Целевые комплексные программы

и бизнес-планирование
……………………………………………………… 321

Особенности текущих планов
…………………………………………….. 324

Глава 17. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ

И СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРЕОБРАЗОВАНИЯ ……………… 327

‘ Управление на основе предвидения изменений ……………………
327

Управление решением стратегических задач ………………………..
329

Предпосылки стратегических преобразований…………………….. 334

Этапы стратегических преобразований
……………………………….. 338

Сопротивление организационным изменениям и его причины
……………………………………………………………..—
.— 342

Глава 18. ОПЕРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

И КОНТРОЛЬ …………………………………………………….
347

Оперативное
управление……………………………………………………..
347

Управление материальными
запасами…………………………………. 350

Принципы
контроля……………………………………………………….
…. 352

Виды управленческого контроля
………………………………………… 356

Этапы процесса контроля
…………………………………………………. 359

Внешний и внутренний
контроль……………………………………….. 361

Глава 19. ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ
………………………………………. 365

Мотивы человеческой
деятельности……………………………………. 365

Концепция стимулирования
………………………………………………. 368

Теории мотивации
………………………………………….•….•…..”……— 37L

Процессный подход к мотивации
……………………………………….. 378

, Глава 20. РУКОВОДИТЕЛЬ
……………………………………………….. 383

‘ ‘ Функции
реководителей…………………………………………………..
… 383

Уровни руководства
……………………………………………………………
388

Типы руководителей
………………………………………………………….. 391

Качества руководителя
………………………………………………………. 399

Руководитель и лидер
………………………………………………………… 400

Глава 21. ВЛАСТЬ И РУКОВОДСТВО …………………………………..
404

Основы власти
………………………………………………………………
. 404

Распоряжение, как способ реализации власти………………………
410

Подходы к руководству
людьми…………………………………………… 412

Тактика работы с подчиненными
……………………………………….. 415

Глава 22. СТИЛИ
РУКОВОДСТВА…………………………………………. 419

Стиль руководства и его основы
…………………………………………. 419

^Многомерные» стили руководства
…………………………………….. 426

Глава 23. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ КОНФЛИКТЫ ………………………… 433

Виды внутриорганизационных конфликтов ………………………… 433

Конфликт как процесс
………………………………………………………. 438

Стратегии преодоления конфликта
…………………………………….. 441

Формы производственных конфликтов ……………………………….
445

Виды и функции переговоров
…………………………………………….. 448

Глава 24. УПРАВЛЕНИЕ РАБОЧИМ ВРЕМЕНЕМ ……………………. 452

Фонд рабочего времени
……………………………………………………… 452

Методы диагностики времени
……………………………………………. 455

Планирование времени руководителей

и
специалистов……………………………………………………
……………. 459

Пути повышения эффективности

использования рабочего времени
……………………………………….. 463

Список рекомендуемой литературы
……………………………………. 485^

ББК 65.050.9 В38

В.Р. Веснин

В38 Основы менеджмента. — М.: Институт международного права и
экономики им. А.С. Грибоедова, 1999. — 480 с.

В третьем, существенно переработанном и дополненном издании настоящего
учебника, излагается полный курс основ современного менеджмента.

Помимо высокой информативности, достигаемой за счет предельной сжатости
материала, характерной чертой книги является русифицированность. Там,
где возможно, автор ориентируется на отечественную практику, с которой
будущие выпускники столкнутся в жизни.

Вопросы, приводимые в конце каждой главы, предназначены, прежде всего,
для обсуждения на семинарских занятиях под руководством преподавателя.
Они поделены не столько на закрепление материала как такового, сколько
на его глубокое осмысление и выработку навыков управленческого мышления.

Книга предназначена для студентов вузов, учащихся колледжей, техникумов,
преподавателей, практических работников.

ISBN 5-88774-049-3 ISBN 5-86344-088-0

ПРЕДИСЛОВИЕ

Начиная работу над третьим изданием настоящей книги, автор ставил перед
собой несколько задач.

Первая, и наиболее легкая, состояла в создании учебника,
соответствующего требованиям государственных образовательных стандартов
по учебной дисциплине «Менеджмент». Все они нашли отражение в тексте,
преломившись, вполне понятно, сквозь призму авторской концепции и
особенностей изложения.

Вторая задача заключалась в том, чтобы создать, по возможности,
русифицированный учебник. Ее решение автор осуществлял двумя путями.

Во-первых, предлагаемый текст написан в соответствии с отечественными
традициями, которые требуют, чтобы излагаемый материал был логичным,
систематизированным, содержательным, научным, максимально облегчал
студентам изучение курса. Американская традиция, например, этими
моментами во многом пренебрегает, ставя на первое место показ конкретных
фактов и примеров; внешнюю эффектность, броскость изложения при его
внутренней бессистемности, хаотичности; ориентацию на то, что в любом
издании содержатся какие-то крупицы информации, которые при должном
старании заинтересованный читатель сможет отыскать.

Во-вторых, в текст, где возможно, введено описание порядка управления и
соответствующих нормативных документов, принятых в нашей стране.

Наконец, третью задачу автор видел в том, чтобы преодолеть, насколько
это возможно, схематизм западных учебных изданий, прочтя которые, можно
понять, что такое управление, лишь в общих чертах. В результате, даже
прекрасно усвоив их материал, человек, попав в конкретную обстановку,
вряд ли сможет в ней сориентироваться и действовать. Поэтому автор не
ограничился иллюстративными примерами, а пошел по пути описания и
объяснения реального механизма осуществления управленческого процесса.

Насколько эти задачи удалось решить — судить читателям. Со своей стороны
автор и издатели желают им успехов в овладении сложным, но очень
интересным учебным курсом, название которому — Менеджмент.

введение ЧТО ТАКОЕ МЕНЕДЖМЕНТ?

Ознакомившись с содержанием введения можно узнать:

Что скрывается за понятием «менеджмент» и в чем состоят его

основные функции.

Какие существуют разновидности менеджмента.

На что направляется управленческая деятельность.

Слово «менеджмент» все более активно вторгается в нашу жизнь, заменяя,
привычное понятие «управление» и становясь одним из символов обновления,
перехода на путь цивилизованного развития, по которому следуют другие
государства. С одной стороны, такая во многом не оправданная замена,
является своего рода данью моде на все западное. Однако, с другой
стороны, менеджмент и управление — это далеко не одно и то же.

Долгие годы управление в нашей стране было связано с
командно-административной системой, являлось одной из основных форм
реализации ее господства над всеми сторонами жизни общества и прежде
всего над хозяйственной сферой. В этих условиях оно представляло собой
деятельность, закрепощавшую людей, ограничивающую их естественное
стремление к поиску нового, творчеству, совершенствованию себя и своей
работы.

В противоположность этому менеджмент ассоциируется со свободой, с правом
и обязанностью принимать самостоятельные решения, и в этом смысле он
действительно является для нас чем-то новым, “необычным, важным и нужным
для успешного строительства новой жизни.

Само понятие management в смысле близком к современному (прежде оно
означало «искусство объезжать лошадей») появилось с началом промышленной
революции XVIII—XIX вв. Англии, а затем распространилось по всему миру.
Рождением своим оно было обязано росту числа крупных предприятий с
сотнями и тысячами рабочих. Их владельцы уже не могли квалифицированно
руководить в одиночку таким количеством

подчиненных и вынуждены были нанимать для этого специальных людей —
менеджеров, профессиональных управляющих, реализующих одну или несколько
управленческих функций. Группы таких людей, занимающих высшие должности
в фирме, и получили название менеджмент, которое по смыслу аналогично
русскому слову «руководство».

Практическая реализация управленческих функций этими лицами также
называется менеджментом. Она может рассматриваться в двух аспектах. С
одной стороны, это — управление организацией, действующей в условиях
рынка в режиме «автономного плавания» и связанное с необходимостью
принимать самостоятельные решения в любых неожиданных обстоятельствах. В
его рамках определяется что, когда и кому производить, как планировать,
распределять и эффективно использовать ресурсы, с помощью каких
процедура методов

управлять людьми.

С другой стороны, менеджмент — это управление самостоятельным видом
деятельности, не обязательно предполагающее создание предприятия и
руководство подчиненными, например, организация выступлений звезд
эстрады, спортивных и массовых мероприятий и т.п. .

Цель менеджмента в том и другом случае — достижение объектом управления
некоего желаемого состояния, качественно или количественно отличающегося
в лучшую сторону от существующего.

Менеджментом называется и учебная дисциплина, преподавание которой в
одном из колледжей США начал в 1881 году Джозеф Вартон.. Сегодня на
Западе менеджмент существует и как одно из самых распространенных
направлений высшего и среднего профессионального образования и как
важнейший элемент подготовки любого специалиста.

И, наконец, менеджмент представляет собой совокупность научных, знаний и
практического опыта междисциплинарного характера нз таких областей, как
экономика, организация, социология, психология, педагогика, право. До
сих пор нет единого мнения по вопросу о том, является ли менеджмент
наукой, имеет свой собственный, отличный от других наук предмет, или
можно говорить только о «научном менеджменте», интегрирующем
соответствующие положения и выводы других наук, опыт многих поколений
управляющих и личное искусство каждого. Окончательный ответ здесь еще
только предстоит дать, поэтому в данном изложении сознательно опущен
вопрос о предмете и методе менеджмента как научной дисциплины.

Менеджмент в принципе не дает готовых рецептов идеальной организации и
самых лучших методов решения проблем, пригодных на все случаи жизни, ибо
постоянно меняются условия деятельности людей, их цели, задачи. Он учит
думать, правильно ставить вопросы и искать на них ответы, а также задает
для людей некоторые простейшие правила игры.

Рассмотрим основные виды менеджмента, свойственные современным
организациям и связанные с теми или иными процессами, протекающими
внутри них, используя в изложении здесь и в дальнейшем по возможности
русский термин «управление».

Прежде всего речь должна идти об организационном управлении, объектом
которого являются процессы создания орга-‘ низации, формировании ее
структуры, механизма реализации управленческих функций, выработки
решений, регламентов и инструкций и т.п. В результате складываются
необходимые условия нормального функционирования организации и успешного
решения стоящих перед ней задач. Но сами эти решения являются уже
объектом перспективного или текущего управления.

В рамках первого ставятся долгосрочные цели организации, определяются
основные пути их достижения и таким образом обеспечивается ее будущая
жизнеспособность. Второе связано с постановкой конкретных задач,
координацией процесса их решения, обеспечением его необходимыми
материальными, людскими, информационными и финансовыми ресурсами,
контролем и оценкой достигнутых результатов, осуществлением необходимых
корректив, поощрением или наказанием исполнителей.

Менеджмент имеет несколько объектов, к которым можно отнести:
производство, материально-техническое снабжение и сбыт готовой
продукции, инновации, маркетинг, кадры, финансы, эккаунтинг
(деятельность по учету и анализу хозяйственных процессов).

Управление производствам обеспечивает эффективное осуществление процесса
создания товаров и услуг. Оно заключается в определении оптимального
объема и структуры выпуска продукции; текущих параметров
технологического процесса;

рациональной загрузки оборудования; расстановке людей; организации
подачи материалов, сырья, комплектующих деталей, информации к местам их
использования; обеспечении своевременного ремонта оборудования,
оперативном устранении сбоев и неполадок в технологическом процессе,
контроле качества,

ассортимента продукции и услуг; текущем руководстве персоналом, его
стимулировании.

Управление материально-техническим снабжением и сбытом готовой продукции
состоит в организации заключения хозяйственных договоров, закупки,
доставки и хранения сырья, материалов, комплектующих изделий,
произведенных товаров,

отправки их покупателям.

Управление инновациями, то есть нововведениями, имеет своим объектом
процесс научных исследований, прикладных разработок, создания опытных
образцов и внедрения новинок в производство.

Управление маркетингом, едва ли не самой важной и сложной на сегодняшний
день сферой зсозяйственной деятельности организации, занимается
вопросами изучения рынков, существующей и перспективной конъюнктуры,
формирования каналов сбыта, выработки ценовой и рекламной политики и
т.п.

Управление кадрами, которое в настоящее время рассматривается более
широко — как социальное управление, решает задачи подбора, расстановки,
обучения, повышения квалификации кадров, вознаграждения и стимулирования
работников, создания благоприятного морально-психологического кяимата,
улучшения условий труда и быта персонала, поддержания контактов с
профсоюзной организацией и разрешения трудовых споров и конфликтов.

Суть финансового управления заключается в составлении бюджета и
финансового плана организации, формировании и распределении ее
финансовых ресурсов, портфеля инвестиций, оценке текущего и
перспективного финансового состояния и принятии необходимых мер по их
укреплению.

Наконец, управление эккаунтингом связано с процессом сбора, обработки и
анализа данных о работе организации, их сравнения с исходными и
плановыми показателями, результатами деятельности других организаций с
целью своевременного выявления проблем, вскрытия резервов для более
полного использования имеющегося потенциала.

Сущность любой теории или целенаправленной деятельности, в том числе
менеджмента, проявляется в функциях, то есть задачах, которые они
призваны решать. Функции выделились в результате разделения и
специализации управленческого труда. Впервые они сформулированы «отцом»
научного менеджмента А. Фойолем, точку зрения которого автор разделяет
полностью. Главной функцией менеджмента считается планирование,
включающее целеполагание, рассматриваемое в широком смысле слова.
Реализуя ее, управляющий на основе глубокого и

лсестороннего анализа ситуации, в которой в настоящий момент находится
организация, и ее перспектив формулирует цели и задачи на предстоящий
период, разрабатывает стратегию действий, составляет необходимые планы и
программы для их реализации. Образно говоря, речь здесь идет об
определении того, «где мы находимся в настоящее время, куда хотим
двигаться и как собираемся это делать».

Практическое воплощение замыслов, содержащихся в планах, программах,
стратегиях берет на себя организационная функция. Она реализуется через
создание и размещение объектов управления и их элементов, определение
порядка их функционирования, установление и регламентацию связей между
ними, формирование структуры управления, обеспечение деятельности
необходимой документацией.

Реализация целей организации осуществляется посредством совместной
деятельности людей. Чтобы последняя была успешной, ее нужно
координировать, направлять в нужную сторону, обеспечивать необходимый
.уровень взаимодействия между участниками. В подобной координации, или
регулировании, суть третьей функции менеджмента.

Ни одна задача не будет успешно решена с должным качеством и
минимальными затратами, если работники — руководители и исполнители — не
будут в этом заинтересованы. Отсюда вытекает еще одна важнейшая функция
менеджмента — мотиваци-онная. Она заключается в определении потребностей
людей (а последние часто сами не знают, чего хотят), выборе наиболее
подходящего и действенного в данной ситуации способа их удовлетворения с
тем, чтобы обеспечить максимальную активность персонала. ”

Результаты деятельности организации и ее сотрудников необходимо время от
времени проверять, оценивать и корректировать. Это составляет содержание
контрольной функции менеджмента. Ее элементом является учет, то есть
сбор, обработка, анализ и хранение информации о состоянии объекта
управления и внешней среды; определение минимально необходимого объема
этой информации для нужд управления.

Контроль как таковой призван заблаговременно выявлять надвигающиеся
опасности, обнаруживать ошибки, отклонения от существующих стандартов и
тем самым создавать основу для совершенствования работы. Безусловно, по
его результатам могут делаться и «оргвыводы», связанные с поощрением или
наказанием исполнителей, однако поиск «мальчиков для битья» не является
его задачей.

Вопросы и задания

Q Попробуйте вспомнить, что означают те понятия, с которыми пришлось
встретиться при знакомстве с изложенным материалом (если это по каким-то
причинам сделать не удастся, еще раз загляните в текст):

Менеджмент

Организационное управление Перспективное управление Текущее управление

Q Деятельность какого из перечисленных ниже лиц можно отнести к
менеджменту: капитана корабля, министра, участника общего собрания
акционеров, преподавателя в студенческой группе, президента компаниии,
антрепренера рок-звезды, руководителя космического полета?

Q Опишите особенности реализации различных управленческих функций в
своей организации.

Q Оцените предлагаемые утверждения по принципу «правильно —
неправильно»:

Управление производством предполагает определение оптимального объема и
структуры выпуска продукции, текущих параметров технологического
процесса, рациональную загрузку оборудования, расстановку людей,
организацию подачи материалов, сырья, комплектующих деталей к местам их
использования. Управление маркетингом состоит в организации закупки,
сбыта и транспортировки сырья, материалов, комплектующих изделий,
готовой продукции.

Управление эккаунтингом означает координацию действий по изучению рынка
и приспособлению выпускаемой продукции к его потребностям.

Управление кадрами заключается в руководстве процессами набора,
перемещения, увольнения, повышения квалификации сотрудников.

Управление финансами означает организацию выдачи заработной платы
сотрудникам.

Управление инновациями состоит в руководстве рационализаторской и
изобретательской деятельностью коллектива.

О Если при ответе на вопросы возникнут трудности, обсудите их на
семинарском занятии со своими товарищами.

глава] ИСТОРИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

Изучив материал данной главы, можно узнать:

Какие управленческие идеи выдвигались мыслителями древности и
средневековья.

В чем суть рационалистической концепции управления. Каков вклад в
развитие теории управления представителей классической школы.

По какой причине произошла переориентация управленческой парадигмы на
человека и с какими событиями она связана. Какие новые шаги в области
развития классической теории управления сделали Ч. Бернард и П. Друкер.
Что собой представляют количественные управленческие теории. Как
развивались управленческие взгляды в России и СССР.

§ 1. Предтечи научного менеджмента

1/ История управленческой мысли уходит своими корнями вглубь веков и
тысячелетий. Высказывания по проблемам управления можно найти и на
египетских папирусах, и на глиняных табличках из междуречья Тигра и
Евфрата, и на шелковых свитках, сохранившихся со времен Поднебесной
империи.

Известный древнегреческий мыслитель Платон (427—347 гг. до н.э.), видимо
первый в истории, высказал научные идеи о разделении труда. В своих
выступлениях он отмечал, что человек не может одновременно работать и по
камню, и по железу, и по дереву, так как везде преуспеть у него нет
возможности.

Сократ (470—399 гг. до н.э.), анализируя обязанности хорошего
промышленника, торговца, военачальника, показал, что, по сути дела, они
у всех одинаковы, и главная состоит в том, чтобы поставить нужного
человека на нужное место и добиться выполнения своих указаний.

Катан Старший (234—149 гг. до н.э.) писал, что, когда владелец объезжает
свое поле, он должен посмотреть, как далеко

продвинулись работы, что сделано и что осталось сделать. После этого он
должен потребовать у управляющего отчет о проделанной работе, сравнить
задания с результатом и получить объяснение, если часть ее не выполнена.
После ответов владелец должен, если работе помешала плохая погода, дать
задание об ее организации в закрытых помещениях. Катон отмечает, что
владелец должен давать управляющему письменный план работы на год и
четко объяснить задачи, чтобы тот понял, v-*–

В средние века многие мыслители пытались ответить на вопрос, что же
движет людьми, побуждает их к активным действиям? Англичанин Томас Гоббс
в 1651 г. и его соотечественник Джеймс Стюарт в 1767 г. доказывали, что
основной мотив человеческого поведения заключается в стремлении к
власти. Этот вывод, не такой уж далекий от истины, был сделан тогда,
когда капитализм еще не в достаточной мере проявил себя и ученые в
большей степени осмысливали поведение аристократии. Еще один английский
философ Иеремия Бентам в книге «Введение в принципы морали и
законодательства» отстаивая ту точку зрения, что мотивами человеческого
поведения являются польза и удовлетворение.

Великий английский экономист Адам Смит в своем труде «Исследование о
природе и причинах богатства народов» (1776 г.) и других работах
сформулировал принцип «экономического человека», главной целью которого
является стремление к обогащению и удовлетворению личных потребностей.
Дальнейшие исследования правда опровергли тезис Смита и показали, что в
большей степени были правы Стюарт и Гоббс, ибо исключительно к
обогащению стремятся лишь около 12% людей, в то время как к славе —
почти 40%.

Исследования проблемы мотивации продолжил в начале XIX века другой
известный английский экономист Джеймс Мша.

Ситуация, порожденная промышленной революцией конца XVIII — начала XIX
столетия привела к тому, что наряду с эмпирическими методами в
управление стали внедряться результаты прикладных исследований и
экспериментов, которые помогали определять нормы выработки и
вознаграждения, оптимальные скорости работы оборудования, объемы выпуска
продукции, совершенствовать организацию производства и труда. Концепцию
контроля и расчета оплаты последнего создал, например А. Смит.

Англичанин Ричард Аркрайт, официально считающийся изобретателем
прядильной машины, объединил под крышей

своей фабрики все процессы текстильного производства и ввел
иерархический принцип его организации. На основе разделения труда,
планирования размещения оборудования, координации работы машин и
персонала, жесткой дисциплины, ему удалось добиться непрерывности
технологических процессов. Это позволяло существенно сэкономить на
издержках производства и достичь немалых успехов в борьбе с
конкурентами. В сущности, Аркрайт заложил основы того, что можно было
назвать индустриальным управлением или, говоря современным языком,
организацией производства.

Одновременно он сформулировал дисциплинарный «кодекс» фабричной системы
в виде совокупности штрафных санкций, сводящихся к вычетам из заработной
платы за различные нарушения, фиксируемые в специальной книге.

Э. Уитни, известный как изобретатель хлопкоочистительной машины, первый
из американцев использовал на своей хлопчатобумажной фабрике, а затем на
оружейном заводе взаимозаменяемость частей машин, применил
стандартизацию, а также неподвижный сборочный конвейер. Кроме того, он
широко использовал методы контроля качества и обосновал норму
управляемости.

Широкомасштабный социальный эксперимент в области управления провел в
1800—1828 гг. английский ученый Роберт Оуэн, бывший в тот период
управляющим ряда текстильных фабрик. Суть этого эксперимента состояла в
предоставлении рабочим благоустроенного жилья, улучшении условий труда,
быта и отдыха, создании сети магазинов, торговавших товарами первой
необходимости по доступным ценам. На фабриках, руководимых Оуэном, был
повышен минимальный возраст, начиная с которого дети могли привлекаться
к работе, сокращена продолжительность рабочего дня, а д рабочих поселках
создавались школы. При этом Оуэном руководила не только идея
благотворительности, но и блестяще оправдавшийся экономический расчет,
имевший своей целью повысить производительность труда.

Оуэн первым в мире применил на фабрике методы морального стимулирования,
привязав к станкам ленты разных цветов:

красные — у лучших рабочих; зеленые — у средних; а желтые — у не
выполняющих норму. Не повышая заработной платы, не. вводя технических
усовершенствований и не прибегая к угрозам, Оуэн добился того, что через
два месяца на всех станках были красные ленты, то есть нормы
перевыполнялись всеми работниками фабрики.

Своими экспериментами Оуэн на практике опробовал идею того, что спустя
полтора столетия стало на Западе повсеместно

распространенным явлением, получившим название социального партнерства.
Но эта идея настолько обогнала свое время, что была отвергнута
современным ему обществом и вскоре предана забвению.

Важный шаг в развитии теории и практики управления был сделан
изобретателем первой вычислительной машины Чарльзам Бэббидлсем. Он
родился в семье банкира в 1792 сив 1828 г. стал профессором математики в
Кембридже. Бэббидж первым сформулировал концепцию разделения физического
и умственного труда и составил перечень положительных моментов
специализации, к которым отнес:

1. Сокращение сроков овладения профессией вследствие упрощения
требований к работнику. Чем больше операций содержит профессия, тем
выгоднее специализация.

2. Уменьшение отходов материалов в процессе обучения, поскольку оно
ориентировано на овладение одной задачей.

3. Экономию времени из-за отсутствия смены видов деятельности.

4. Возможность достичь более высокого уровня квалификации и скорости
работы.

5. Стимулирование творчества.

6. Обеспечение более высокой сочетаемости человека и задания.

Бэббидж разработал методику изучения затрат рабочего времени при
осуществлении различных операций, сравнительного анализа работы
однопрофильных предприятий, выявления путей повышения эффективности
труда на основе данных статистики, а также применения премиальной
системы оплаты.

Результаты своих исследований и практические рекомендации Бэббидж
поместил в книге «Об экономии материалов и оборудования», которая
оказалась первой в мире публикацией в области научного управления. Но
последнего, как целостной системы еще не сложилось — эта задача была
решена уже в XX столетии.

/ § 2. Первая школа научного менеджмента

\ На рубеже XIX и XX столетий в производстве произошли крупнейшие
сдвиги. Прежде всего, резко возросли его масштабы и концентрация, что
выразилось в появлении предприятий-гигантов, на которых были заняты
тысячи и десятки тысяч рабочих и инженеров, применялись дорогостоящее
оборудование, сложнейшие технологические процессы, основанные на

последних^достижениях научно-технической мысли. Соответственно,
изменился и состав работников; это были уже достаточно образованные и
грамотные люди, постепенно начавшие осознавать себя как личности,
понимать свою роль и собственные возможности.

В этих условиях потребовалось столь же коренное изменение управления
производством, которого путем частичных незначительных преобразований
добиться было уже нельзя. Речь шла о внедрении иных организационных
структур, схем управления, создании условий для строгого соблюдения
технологий, точности выполнения трудовых операций я т.п.

Всего этого прежняя система управления, базировавшаяся в основном на
эмпирических данных, обеспечить уже не могла:

отсутствовали необходимые знания о закономерностях организации
производственных процессов, оптимальной последовательности операций
технических и иных стандартах, личных возможностях людей, да и сами
работники не были достаточно обученными и подготовленными. В результате
внедрение любых новшеств не приносило желаемого эффекта, а огромный
накопленный технический и экономический потенциал предприятий оставался
до конца не реализованным.

«Даже обладая первоклассной техникой, — писал один из корифеев
менеджмента начала XX в. Т Эмерсон, — американская промышленность не
может как следует воспользоваться ею: сама организация скопирована с
устаревших английских образцов, настолько несовершенных по существу, что
исключает всякую возможность применения истинных принципов и
использование превосходной техники».

Предпосылки для обновления организации производства в значительной
степени уже имелись — это опыт индустриально* го управления, накопленный
в XIX столетии и достижения в таких отраслях знания как экономика,
социология и психология. Необходима была общая концепция менеджмента —
целостный комплекс положений, идей, принципов, подходов, в соответствии
с которыми строится и осуществляется управление. Непосредственным
толчком для ее формирования стали массовые эксперименты на промышленных
предприятиях.

В рамках экспериментов выявлялись факторы, влияющие на уровень
производительности труда, опробовались стимулирующие системы его оплаты,
выявлялись оптимальные режимы работ оборудования. Все это было подчинено
задаче совершенствования производственных процессов, предотвращения

потерь, связанных с нерациональным использованием дорогостоящего
оборудования, сырья и материалов, доля затрат на которые росла из года в
год.

В качестве примера можно привести опыт по погрузке угля. Средний вес
угля, захватываемого лопатой, обычно колебался от 16 до 38 фунтов;
экспериментами же было установлено, что максимальная выработка в день
достигается ври использовании лопаты, вмещающей 21—22 фунта, и при этом
было предложено 15 типов лопат. В результате через 3,5 года там, еде
прежде трудилось 400—600 рабочих, осталось 140.

Пионером таких экспериментов стал американский инженер Фредерик Уинслоу
Тейлор (1856—1915). Отец Тейлора был юристом, но сам он начал свою
карьеру учеником модельщика, затем работал машинистом, но уже в 35 лет
стал известным консультантом по менеджменту. Получив заочно высшее
образование, Тейлор за 8 лет дослужился до должности главного инженера
сталелитейной компании в г. Бехлехеме, где и провел в 1898—1901 гг.
первую серию своих экспериментов.

Суть экспериментов заключалась в исследовании с помощью секундомера
процесса подрезки чугунных чушек, который выполнялся самыми сноровистыми
рабочими. Разделив операции на отдельные элементы, Тейлор определял
продолжительность каждого из них и в итоге выводил средние нормы,
которые впоследствии были распространены на всех рабочих. В результате
производительность труда возросла в 3,5—4 раза, а заработная плата — на
60%. Причем, это было достигнуто не за счет интенсификации труда, как
это довольно часто сейчас считают, а прежде всего — за счет его
рационализации.

Второй эксперимент Тейлора, проводившийся в той же. компании, был связан
с определением оптимальных способов постановки заготовок на станки и
скоростей резания металла. Тейлор провел несколько десятков тысяч опытов
и выявил 12 независимых переменных, влияющих на конечный результат. Для
облегчения этого титанического труда ему пришлось даже изобрести
специальную счетную линейку.

Поскольку эксперименты Тейлора в конечном счете приводили к сокращению
потребности .в труде, то по вполне понятным причинам они вызывали
озлобление у рабочих, и его даже собирались убить. Против тейлоризма
вначале выступили даже крупные предприниматели. В 1912 с паласа
представителей Конгресса США создала специальную комиссию дня изучения
системы Тейлора.

Все это заставило Тейлора довольно скоро пересмотреть свои излишне
технократические взгляды и прийти к выводу, что благосостояние
предпринимателей невозможно без благосостояния рабочих, и наоборот.

Свои взгляды Тейлор изложил в книгах: «Управление предприятием» (1903
г.) и «Принципы научного управления» (1911 г.).

Тейлор рассматривал применение научных методов в качестве замены старых
традиционных, практически сложившихся способов работы, как важнейшее
условие совершенствования управления.

Он развил научный менеджмент в трех основных направлениях: это
нормирование труда; систематический отбор и обучение персонала; денежные
стимулы, как вознаграждение за конечный результат. Все они были нацелены
на снижение числа ошибок при осуществлении стандартных операций и
мобилизацию потенциала работника для выполнения стоящих перед ним задач.

Прежде всего, Тейлор доказал возможность разработки на основе
тщательного изучения затрат времени, движений, усилий, оптимальных
методов осуществления производственных и трудовых операций, норм расхода
времени на них и необходимость неукоснительного следования разработанным
стандартам.

Далее, Тейлор показал, что каждый менеджер должен осуществлять подбор,
обучение и расстановку рабочих на те места, где они могут принести
наибольшую пользу, устанавливать для них задания, распределять
материальные ресурсы, обеспечивать их рациональное расходование,
своевременно контролировать их действия и достигнутые результаты.

Тейлор считал, что менеджер должен определять для подчиненных точный
порядок, инструменты и механизм выполнения работы, время ее завершения.
«Управление фабрикой и развитие научной организации труда предполагает
выработку многочисленных правил, законов и формул, которые заменят собой
личное суждение работника и которые могут быть с пользой применимы
только после того, как будет проведен систематический учет, измерение и
т.п. их действия».

Наконец, Тейлор пришел к выводу, что главная причина невысокой
производительности труда работников заключается в несовершенстве системы
их оплаты и поощрения. По его мнению, надлежащий эффект вознаграждение
принесет в том случае, если будет своевременным, относиться к
конкретному человеку, а не месту, которое он занимает; выплачиваться на
основе единообразных расценок, выведенных на основе точного знания,
обоснованных критериев, а не догадок.

Тейлор сформулировал следующие принципы организации труда:

1. Детальное научное изучение отдельных действий и проведение
экспериментов с целью установления законов и формул для наиболее
эффективной работы «со строгими правилами для каждого движения», каждого
человека и усовершенствования и стандартизации всех орудий и рабочих
условий.

2. Тщательный отбор рабочих «на основе установленных признаков», их
обучение «до первоклассных рабочих» и «устранение всех людей,
отказывающихся или не способных усвоить научные методы».

3. Осуществление администрацией сотрудничества с рабочими, «сближение
рабочих и науки… на основании постоянной и бдительной помощи,
управления и выплаты ежедневных прибавок за скорую работу и точное
выполнение заданий»;

Тейлор говорил о необходимости этого, например, в области
стандартизации, использования новых орудий.

4. «Почти равное распределение труда и ответственности между рабочими и
управлением». По мысли Тейлора администрация берет на себя те функции,
«дяя которых она является лучше приспособленной, чем рабочие».
Специальные агенты администрации в течение всего рабочего дня работают с
рабочими, помогают им, устраняют помехи в работе, ободряют рабочих».

Нужно заметить, что до Тейлора за результаты производства полностью
отвечали рабочие. Его предложение возложить на менеджеров обязанность
изучать трудовой процесс и вырабатывать научные рекомендации по его
совершенствованию, учить работников, повышать их квалификацию по сути
означало интеллектуальную революцию.

Тейлор считал рабочих ленивыми, не способными самостоятельно понять
сложной организации производства, рационально организовывать свой труд
(эта функция возлагалась на административную элиту), не рассматривал как
личности, а видел в них иррациональные существа, способные
целенаправленно действовать лишь на основе элементарных стимулов, в
первую очередь денег.

В то же время он считал вознаграждением уступки рабочим со стороны
управляющих, поддержание дружеских отношений с ними, а поэтому
рекомендовал открывать на предприятиях столовые, детские сады, различные
вечерние курсы, как средство «для создания ooJfe’yHgHbiA. и интсллатау.
рабочих». “-v ^”””м ^,ц т с^

С .-•кт-Пс-‘-

-i^’y^i

И 1C’. ‘

В соответствии с его советом на одной из фабрик, где трудились в
основном женщины, завели породистого кота, с которым работницы имели
возможность поиграть во время перерыва, что улучшало их эмоции,
поднимало настроение и в конечном итоге способствовало повышению
производительности труда. Подобные действия должны были вызывать у
рабочих «добрые чувства по отношению к хозяевам».

Крупнейшими последователями Тейлора были его соотечественники Лилиан и
Френк Гилберты (последний готовился поступать в Массачусетский
технологический институт, но стал каменщиком). Они изучали трудовые
операции, используя кинокамеру и изобретенный ими специальный прибор —
микрохронометр, который мог измерять и фиксировать промежутки времени
продолжительностью до 1/2000 секунды.

С помощью метода стоп-кадров им удалось выявить и описать 17 основных
движений кисти руки и их продолжительность, что позволило найти
возможность устранить те из них, которые при выполнении стандартных
действий на обычном оборудовании были лишними, непродуктивными.
Например, для укладки кирпича было установлено 4 движения вместо прежних
18, что обеспечило рост производительности труда каменщиков на 50%.
Последующие работы позволили Л. Гилберт стать первой в США женщиной —
доктором психологии.

Любопытно, что Френк Гилберт искал применение своим методам не только на
производстве, но и в быту. В частности, он обнаружил, что для
застегивания пуговиц на жилете сверху вниз тратится 7 секунд, а снизу
вверх — только 3. Используя две бритвы одновременно, он сократил время
бритья на 44 секунды, однако одновременно при этом было потеряно около 2
минут на наложение повязок на порезы. Под его влиянием в Нью-Йорке было
зарегистрировано общество, пытавшееся распространить принципы
эффективности на все стороны жизни.

Инженер-механик Г. Эмерсон родился в семье профессора литературы,
говорил на 19 языках и в 23 года стал деканом факультета иностранных
языков университета штата Небраска. Но в течение последующих 20 лет
занимался экономическими и инженерно-экономическими исследованиями и
консультировал по всему миру. Эмерсон разделял большую часть убеждений
Тейлора и в 1908 г. написал книгу «Эффективность, как основа
производственной деятельности и заработной платы», где обратил внимание
на важность обоснованной структуры организации, неэффективность которой,
по его мнению, может

снизить экономию на масштабе. Он придавал большое значение
стандартизации.

Наиболее важные идеи Эмерсон высказал в работе «12 принципов
эффективности» (1913 г.), из которой видно, что он, в сущности,
«дрейфовал» по классическому направлению. Это заметно из формулировок
самих принципов, в чем легко убедиться даже при беглом знакомстве с
ними.

1. Отчетливо поставленные цели — исходный пункт управления.

2. Здравый смысл, состоящий в признании ошибок и поиске их причин.

3. Компетентная консультация на основе привлечения профессионалов с
целью совершенствования управления.

4. Дисциплина, обеспеченная четкой регламентацией деятельности,
контролем, своевременным поощрением.

5. Справедливое отношение к персоналу.

6. Быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет.

7. Диспетчировоние по принципу «лучше диспетчировать хотя бы не
спланированную работу, чем планировать работу, не дис-петчируя ее».

8. Нормы и расписания, способствующие поиску и реализации резервов.

9. Нормализация условий труда.

10. Нормирование операций, состоящее в стандартизации способов их
выполнения, регламентировании времени.

11. Письменные стандартные инструкции.

За этот принцип Эмерсон подвергся обвинению в бюрократизме, на которое
он ответил своим оппонентам следующими словами: «Существует мнение,
проповедуемое с большим пафосом, но все же совершенно безграмотно, будто
бы стандартные инструкции убивают в работнике инициативу, превращают его
в автомат, еоирвспомнить о том, как порхает по воздуху воробей, или как
бегает по дереву белка, то кажется, что лестницы только убивают
инициативу в человеке, спускающемся с шестого этажа… Я же предпочитаю
ограниченность, здравый смысл, удобство лестницы… Работать самым
быстрым и легким способом это значит сократить усилия, не снижая
результатов, и освободить мозг для инициативы, для изобретения и
разработки еще лучших способов».

12. Вознаграждение за производительность. Заслуга Тейлора и его
последователей состояла в том, что они добились признания менеджмента в
качестве самостоя-

тельной сферы и вида деятельности и по сути создали его первую научную
школу, которая получила название рационалистической. Ее методологическую
основу составлял так называемый традиционный подход к организации,
которая рассматривалась как нечто, состоящее из самостоятельных,
изолированных друг от друга элементов, чье функционирование однако,
подчиняется определенным общим закономерностям.

В свете этого задача менеджмента понималась как выявление этих
закономерностей и руководство в соответствии с ними каждым направлением
деятельности организации вне связи с остальными. Таким образом,
игнорировалось реальное единство ее внутренних процессов и необходимость
целостного управления ими, а следовательно ограничивались возможности
полного использования существующего потенциала. Кроме того, рационалисты
недооценивали роль личностного фактора, упрощенно представляли себе
мотивы человеческого поведения.

§ 3. Новый взгляд на организацию

В значительной степени ограниченность тейлоризма была преодолена
хфедставителями кдассишскоа? направления в менеджменте, у истоков
которого стоял француз Анри Файоль (1841—1925), считающийся «отцом
научного менеджмента». Объектом его интересов стала организация в целом,
а не отдельные стороны ее деятельности, и кроме того, он изучал и
описывал управленческую деятельность как таковую, чем до него не
занимался никто. В отличие, например, от Тейлора Файоль доказывал, что
административные функции существуют на любом уровне, и в известной мере
их выполняют даже рабочие.

Для обоснования классического (административного) направления у Файоля
существовали определенные предпосылки в ваде осмысления огромного
личного опыта. С 1888 г. в течение 40 лет он управлял крупной
горнодобывающей компанией «Коломбо», которую возглавил, когда та была
близкой к финансовому краху, а покинул процветающей, занимающей ведущие
позиции в мире.

Свои взгляды на проблемы управления Файоль изложил в книге «Общая
промышленная администрация» (1916 г.), а, выйдя в отставку, возглавил
Центр административных исследований.

Функционирование любой организации он сводил к следующим основным видам
деятельности: технической, то есть осуществлению производственного
процесса; коммерческой, заклю-

чающейся в закупке всего необходимого для создания товаров и услуг и
сбыте готовой продукции; финансовой, связанной с привлечением,
сохранением и эффективным использованием денежных средств;
бухгалтерской, заключающейся в проведении статистических наблюдений,
инвентаризаций, составлении балансов и т.п.; административной,
призванной оказывать воздействие на ргбтннкоу, функции защиты жизни,
личности и собственности людей.

Каждый из этих видов деятельности нуждался в управлении, предполагавшем
осуществление функций планирования. Организации, координации, контроля,
мотивации.

Глубоко осмыслив закономерности функционирования организации, Файоль
сформулировал знаменитые 14 принципов административного управления,
которые сохраняют свое значение и по сей день. Вот как они звучат в его
интерпретации:

1. Разделение труда. Цель разделения труда— увеличивать объ-ем и
повышать качество производства при затрате тех же усилий.

2. Власть — ответственность. Власть — есть право отдавать распоряжения и
сила, принуждающая подчиняться. Власть немыслима без ответственности, то
есть без санкции — награды или-кары, сопровождающих ее действия. Всюду,
ще действует власть, возникает и ответственность.

3. Дисциплина — это по существу, повиновение, усердие, манера держать
себя, внешние знаки уважения, проявленные соответственно установленному
между предприятием и его служащими соглашению. Состояние дисциплины в
каком-либо социальном образовании всецело зависит от его руководителей.

4. Единство распорядительства. Служащему может давать приказания
относительно какого-либо образа действия только один начальник… Ни в
одном из случаев не бывает приспособления социального организма К
дуализму распорядительства… Ввиду того, что это правило нельзя не
признавать фундаментальным, я его включаю в число принципов.

5. Единство руководства. Этот принцип можно выразить так: один
руководитель и одна программа для совокупности операций, преследующих
одну и ту же цель.

6. Подчинение частных интересов общим. Этот принцип гласит, что на
предприятии интересы служащих, или группы служащих, не должны
становиться выше интересов предприятия. Лицом к лицу здесь стоят две
категории интересов различного порядка, но одновременно заслуживающие
признания; необходимо по-

стараться их согласовать. Это одна из крупных трудностей управления.
‘.

7. Вознаграждение персонала. Вознаграждение персонала есть оплата
исполненной работы. Она должна быть справедливой и по возможности
удовлетворять персонал предприятия, нанимателя и служащего»

8. Централизация. Централизация не является системой управления, хорошей
или плохой сама по себе: она может быть принята или отвергнута в
зависимости от тенденций у руководителя и от обстоятельств, но в большей
или меньшей степени она существует всегда. Вопрос о централизации или
децентрализации — вопрос меры. Дело сводится к нахождению степени
централизации, наиболее благоприятной для предприятия.

9. Иерархия. Иерархия есть ряд руководящих должностей, начиная с низких
и кончая высокими.

10. Порядок. Общеизвестна формула материального порядка:

определенное место для каждой вещи и всякая вещь на своем месте. Форма
социального порядка такова же: определенное место для каждого лица и
каждое лицо на своем месте.

11. Справедливость. Для того, чтобы поощрить персонал к исполнению своих
обязанностей с полным рвением и преданностью, надо относиться к нему
благожелательно; справедливость есть результат сочетания
благожелательности с правосудием.

12. Постоянство состава персонала. Текучесть персонала является
одновременно причиной и следствием плохого состояния дел. Тем не менее,
смены в составе неизбежны: возраст, болезни, отставки, смерть нарушают
состав социального образования;

некоторые служащие теряют способность выполнять свои функции, другие же
оказываются неспособными брать на себя более ответственную работу.

Таким образом, подобно другим принципам, принцип текучести рабочего
состава имеет свою меру.

13. Инициатива. Инициативой называется возможность создания и
осуществления плана. Свобода предложения и осуществления его также
относится к категории инициативы.

14. Единение персонала. Не надо разделять персонал. Разделять враждебные
нам силы для того, чтобы их ослабить — дело искусное; но разделять
собственные силы в предприятии — тяжкая ошибка.

В близком направлении формулировал свои взгляды на проблемы организации
управления известный всему миру автомобильный король начала XX столетия
Генри Форд первый:

1. Строго построенная по вертикали организация управления объединением
ряда предприятий; управление всеми частями и

этапами производства из одного центра.

2. Массовое производство, обеспечивающее минимальную стоимость,
удовлетворяющее массового покупателя, и максимально прибыльное.

3. Развитие стандартизации, повышающее качество и позволяющее быстро и
без лишних затрат переходить на новые виды продукции.

4. Движущийся конвейере глубоким разделением труда на

множество операций.

5. Постоянное совершенствование управления.

И, наконец, логическим завершением классической школы менеджмента стала
концепция «рациональной, бюрократии» крупного немецкого ученого —
юриста, экономиста, социолога, историка Макса Вебера (1864—1920 гг.) В
немалой степени она сформировалась под влиянием прусского военного
порядка, наглядно продемонстрировавшего роль четкой организации
управления войсками и обеспечения их надежного взаимодействия.

Основная работа Вебера «Теория общества я экономическая организация»
(1920) посвящена проблеме лидерства я бюрократической структуре власти в
организации. Но подробнее об этом мы поговорим в одной из последующих
глав.

Помимо Файоля, разработавшего функциональное направление классической
(административной) школы менеджмента и Вебера, занимавшегося
институциональным, а также Форда, к ней могут быть отнесены наши
соотечественники Гастев,

Керженцев и американец Урвик.

Важным научным итогом деятельности классиков являемся формулировка
процессного подхода куправлению организацией, в рамках которого
последнее рассматривалось не как ряд самостоятельных актов, а как серия
повторяющихся взаимосвязанных действий, последовательно и непрерывно
реализующих перечисленные выше функции управления. В обеспечении такой
непрерывности состояла по мысли Файоля главная задача менеджмента. Иными
словами, произошла смена управленческой парадигмы: если традиционный
подход делал упор на самостоятельности отдельных элементов организации,
то процессный —

на их взаимной обусловленности. ^

Общими ошибками классиков считаются: стандартный подход к людям,
отношение к ним как к машинам, упор на рациональность индивидуализм и
экономизм поведения личности.

§ 4. Ориентация на человека

В годы первой мировой войны интенсификация использования физических
возможностей человека в крупном машинном производстве была доведена до
предела, и дальнейшее повышение результативности последнего на ее основе
стало уже невозможным. Наступил черед использования интеллектуальных
ресурсов личности, что потребовало принципиально новых подходов к
управлению, ибо, как известно, умственной деятельностью руководить
гораздо сложнее чем физической.

Чисто административные, казарменные методы, даже подкрепляемые
регулярными подачками, уже не срабатывали; необходимо было разбудить и
активизировать личностные потенции людей.

Таким образом, сама жизнь потребовала переориентации упраяиеической
парадигмы на человека, что и начало осуществляться со второй половины
двадцатых годов нашего столетия. Непосредственным толчком к этому
послужили знаменитые Хотторнские эксперименты, проводившиеся в
американской компании «Вестерн электрик» под руководством известного в
то время специалиста в области/менеджмента Элтона Мейо (1880-1949).

Первоначально речь шла о самом обыденном исследовании, цель которого
состояла в выяснении того, как влияет освещенность рабочего места,
длительность перерывов и иные подобного рода моменты на
производительность труда отдельных рабочих. В соответствии с
поставленной задачей была отобрана группа из шести человек, над которой
проводились эксперименты.

«Лри улучшении освещенности рабочих мест производительность труда по
вполне понятным причинам росла. Но самое парадоксальное и необъяснимое
произошло после того, как освещенность стали снижать: производительность
продолжала увеличиваться. На основе традиционного подхода с позиций
тейлоризма это было необъяснимо, поэтому было сделано предположение, что
на производительность влияют иные факторы.

Для их выявления на втором этапе эксперимента, который проводился с
группой сборщиков реле, его условия несколько изменили. Группе была
предоставлена большая свобода, сокращенный р^ючий день, возможность
делать дополнительные перерывы в работе. Естественно, что такие условия
привели к росту производительности, однако самое интересное состояло в
том, что при отмене этих льгот она осталась на прежнем уровне.

Это уже нельзя было объяснить никакими особо благоприятными условиями
труда, и причину нужно было искать в другом, а именно — в формировании
коллектива, организованной социальной группы с особыми внутренними
отношениями, успех деятельности которой обусловлен не только личным
вкладом каждого, но и взаимным влиянием ее членов друг на друга.

Чтобы более основательно изучить это влияние, был проведен еще один этап
эксперимента на участке по производству банковской сигнализации. Он
показал, что наиболее опытные и сноровистые работники не только не
отрываются от группы, стремясь больше заработать, но наоборот —
замедляют свой темп, приноравливаются к тем, кто работает медленнее,
чтобы не быть нарушителями общего ритма и не создавать угрозу
благополучию остальных. Одновременно те, кто работали относительно
медленнее, старались подтянуться и максимально увеличить свою
производительность.

Стало понятно, что любая организация представляет собой нечто большее,
чем простую совокупность людей, выполняющих общие задачи. Она оказалась
еще и сложной социальной системой, где отдельные личности и группы людей
взаимодей’ ствуют на принципах, весьма далеких от формально
предписанных.

Открытие Мейо, связанное с проведением Хотгорнских экспериментов,
которые некоторыми исследователями причисляются к самым значительным и
масштабным за всю историю менеджмента, заключалось в том, что социальные
и психологические факторы оказывают на рост производительности труда
значительно большее влияние, чем физические, однако при условии, что
сама его организация уже в достаточной мере рациональна и эффективна. В
результате Мейо сформулировал следующие руководящие принципы
менеджмента:

1. Индивиды имеют уникальные нужды, потребности, цели, мотивы.

2. Положительная мотивация требует, чтобы с рабочими обращались как с
личностями.

3. Личные и семейные проблемы рабочего могут неблагоприятно повлиять на
производительность труда.

4. Обмен информацией между людьми имеет важное значение, а эффективная
информация представляет решающий фактор управления.

Даже высокая заработная плата далеко не всегда ведет к росту
производительности и достижению желаемых для менеджеров целей. В то же
время, люди очень отзывчивы на хорошее

отношение к себе, заботу со стороны руководства и будут трудиться
производительно даже при неизменной заработной плате.

Хотгориские эксперименты послужили основой формирования в 20-ета
концепции человеческих отношений, утверждавшей, что производительность
труда зависит не только и не столько от методов организации
производства, сколько от того, как управляющие относятся к исполнителям.
У ее истоков наряду с Мейо стояли Ф. Роэзлизбергер и Меры Паркер Фоллетт
(1868—1933) — первая в истории США женщина — доктор социологии.

В соответствии с этой концепцией человек — социальное животное, и
жесткая иерархия, подчиненность, формализация организационных отношений
несовместимы с его природой. Важнейшая обязанность менеджера состоит в
формировании сплоченного трудового коллектива, создании в нем
благоприятного микроклимата, заботе о подчиненных, помощи им в
повседневных делах, в том числе и личного характера.

Фоллетт утверждала, что иерархическое разделение между руководителями и
подчиненными искусственно, и лидерство должно опираться на превосходство
в знаниях. Она же одной из первых выдвинула идею участия рабочих в
управлении.

В то же время школа человеческих отношений делала основной упор на
коллектив, ютгорый представлялся относительно безликой массой, а этого в
условиях дальнейшего усложнения и индивидуализации производственной
деятельности было явно мало. Поэтому со второй половины 30-х гг. в
дополнении к ней начали формироваться поведенческие концепции, ставящие
во главу угла открытие и развитие индивидуальных возможностей и
способностей каждого работника в отдельности, постановки их на службу
интересов организации. Их авторами были Д. Мак-Грегор, А. Масяоу и
другие исследователи, о которых мы еще будем говорить в других главах.

§ 5. Современные концепции и подходы к менеджменту

Уеяление взаимосвязанности я переплетение всех сторон деятельности
организации: производственной, финансовой, маркетинговой, социальной,
экологической и других, а также расширение, усложнение и интенсификация
как внутренних, так и внешних отношений привело к формированию в
середине XX столетия так называемого системного подхода, который
приобрел важное значение при обосновании управленческих решений в самых
различных областях.

Системный подход исходит из того, что любая организация есть система,
каждый из элементов которой, хотя и имеет свои ограниченные цели, но при
этом теснейшим образом связан с другими элементами. В соответствии с
этим управленческие действия не просто функционально вытекают друг из
друга, на что делал акцент процесеный подход, а все без исключения
оказывают друг на друга как непосредственное, так и опосредованное
воздействие. Изменения в одном из них неизбежно обусловливают изменения
в остальных, а в конечном результате во всей организации. Поэтому каждый
руководитель, принимая собственные решения, должен учитывать их
последствия для общих интересов.

Одним из представителей системного подхода, впервые рассмотревших
предприятие как социальную систему, был американский исследователь
Честер Бернард (1887—1961), занимавший в течение двух десятилетий пост
президента «Нью-Йорк Белл телефон компани». Свои идеи он изложил в
книгах «Функции администратора» (1938), «Организация и управление»
(1948) и др., где на основе системного подхода анализировалась
деятельность организации и управляющих.

По мысли Бернарда, физические и биологические ограничения, присущие
людям, заставляют их объединяться в согласованно действующие группы
(социадьные системы), и дальнейшее сотрудничество людей в их рамках
зависит от результатов (достижения цели) и эффективности (минимизации
затрат). Всякую такую систему можно разделить на две части: организацию,
заключающую только взаимодействие людей, и прочие элементы.

Организации Бернард определяет как системы сознательно координируемой
деятельности двух или нескольких лиц и характеризует их, за исключением
государства и церкви, как частные. По мысли Бернарда, организации могут
быть формальными и неформальными. Каждая формальная организация включает
в себя:

а) систему функционирования;

б) систему эффективных стимулов, побуждающих людей к вкладу в групповые
действия;

в) систему власти (авторитета), которая склоняет членов группы
соглашаться с решениями администрации;

г) систему логического принятия решений. Она иерархична (главный
признак), объединяет индивидов, имеющих осознанную совместную цель
готовых сотрудничать друг с другом, вносить вклад в общее дело,
подчиняться единой власти.

Руководительформальной организациидолжен обеспечивать деятельность
важнейших ее звеньев, поддерживать внутренние коммуникации,
формулировать цели, находить оптимальное равновесие между
противоборствующими силами и событиями, принимать на себя всю
ответственность за действия подчиненных.

Цель неформальной организации, по мнению Бернарда, состоит в
распространении неофициальной информации; поддержании устойчивости
формальной организации; обеспечении личной безопасности работников,
самоуважения, независимости от формальной организации. Таким образом,
формальная и неформальная организации воздействуют друг на друга, и не-
Ц формальная делает формальную более жизнеспособной.

Существование организации зависит от поддержания равновесия между
вкладом в нее людей и удовлетворением ею их потребностей. Люди будут
эффективно сотрудничать с организацией, если им будет предоставлена
максимальная выгода. Поэтому первая обязанность руководителя, по мнению
Бернарда, управлять стимулами к деятельности, ибо приказы воспринимаются
только в определенных границах.

Бернард выделил четыре типа общих стимулов: привлекательность работ;
условия труда; возможность ощутить личное участие; возможность общения с
другими и получения поддержки. Таким образом, он говорит о необходимости
тщательного учета прежде всего моральных факторов, считая, что многие
неудачи менеджеров связаны именно с его отсутствием.

Основываясь на системном подходе, Бернард в работе выдвинул концепцию
социальной ответственности корпорации, в соответствии с которой
менеджмент должен учитывать в свете перспективных интересов организации
те социальные последствия, которые возникают в результате принимаемых
решений как внутри нее, так и во внешней среде.

Другим представителем системного подхода можно считать крупного
современного теоретика в области управления Питера Друкера (род. в 1909
г.). Друкер в определенной степени продолжил линию А.Файоля по созданию
целостной концепции управления и определению роли профессионального
менеджера в организации.

В книге «Практика управления» он отмечал исключительную роль менеджмента
и управленческой элиты, считая ее основой предпринимательства и
человеческого общества. По его мнению, редко, если вообще когда-либо,
какой-нибудь новый основной институт так быстро доказывал свою
необходимость, и еще реже какой-нибудь другой институт или новая
руководя

щая группа возникали так быстро, как развивался менеджмент с
начала’нынешнего столетия. Не часто в человеческой истории какой-либо
другой новый институт появлялся с такими малыми препятствиями,
беспокойствами и противоречиями.

Друкер определяет менеджмент как искусство управления бизнесом и
акцентирует внимание на творческой созидательной стороне деятельности
менеджера, как движущей силы всего предприятия. По его мнению, менеджер
решает две задачи:

первая состоит в том, что он создает из имеющихся ресурсов подлинное
целое, производственное единство, и в этом отношении он подобен дирижеру
оркестра; но дирижер имеет перед собой партитуру, написанную
композитором, менеджер же одновременно является и композитором и
дирижером.

Эта задача требует устранения слабых мест и максимального развития и
использования сильных сторон организации, прежде всего человеческих
ресурсов. Подобно тому, как дирижер всегда должен слышать весь оркестр,
и в частности второй гобой, менеджер всегда должен следить за общей
деятельностью предприятия и за рыночной конъюнктурой. Ему нужно
постоянно обозревать предприятие как целое, но за лесом не терять из
виду отдельных деревьев, поскольку в определенных условиях частные
вопросы приобретают решающее значение.

Во-вторых, задача менеджера состоит в том, чтобы всегда помнить о
перспективах предприятия и делать все возможное для их достижения.

Но претендовать на серьезное знание всех конкретных проблем, с которыми
сталкивается менеджер в процессе руководства, было бы неправильно. Он не
может быть «универсальным гением», а должен побуждать, направлять,
организовывать людей на выполнение работы.

К общим функциям менеджеров на предприятии Друкер отнес:

— организацию и распределение работы, создание необходимой оргструкгуры;

— определение целей и средств их достижения, постановку конкретных задач
перед людьми;

— создание коллектива из лиц, ответственных за различную работу,
достижение необходимой согласованности их деятельности, обеспечение
побудительных мотивов работы, использование для этого всех имеющихся
средств;

— анализ деятельности организации, нормирование, оценка всех работников;

— обеспечение подбора и найма персонала.

Сталь высокая оценка роли менеджера, не помешала Друкеру выдвинуть идею
самоуправления трудового коллектива, в соответствии с которой рабочие и
служащие должны избирать специальный орган, занимающийся решением
социальных проблем, что по его мнению повышает их ответственность за
дела фирмы. Обществу начала 1950-х га такая идея оказалась чуждой и бала
отвергнута, что стало для Друкера крупнейшим поражением в жизни. В то же
время сегодня многие ее положения находят применение в практике
«социального партнерства».

Едва ли не крупнейшим из всех многочисленных теоретических положений
Друкера, сформулированных им в течение своей долгой жизни, была
концепция, в соответствии с которой во главу управления ставятся цели
организации. Лишь после их выработки, по его мнению, можно определять ее
функции, систему и методы взаимодействия элементов процесса управления.
Это в корне противоречило логике, принятой со времен А-Файоля, в
соответствии с которой во главу угла ставились функции и процесс.

Американский исследователь Д Форрестер разработал формальную модель
организационной системы промышленного предприятия. В этой модели
присутствует шесть основных параметров и шесть взаимосвязанных потоков
сырья, заказов, денежных средств, оборудования, рабочей силы,
информации.

Сложность управления этой системой, по мнению Форрес-тера, состоит в
том, что под влиянием психологических факторов будущий результат может
оказаться прямо противоположным первоначальным наметкам. Это толкает
менеджеров на достижение хороших результатов в ближайшем будущем,
поскольку постановка краткосрочных целей легче из-за его обозримости. Но
управление сложными системами, исходя лишь из краткосрочных целей,
неизбежно ведет к тому, что их деятельность в перспективе все более
будет ухудшаться.

В 1980-е гг. одной из наиболее популярных теорий в рамках системного
подхода стала концепция «7-S», разработанная Э. Атосом, Р. Паскалем, Т.
Питерсом и Р. Уотерменом. «7-S» — это семь взаимосвязанных переменных,
названия которых в английском языке начинаются с буквы «S»: «стратегия»,
«структура», «система управления», «персонал», «квалификация
сотрудников», «организационные ценности». Изменения в одной переменной
через систему связей оказывают влияние на состояние остальных, поэтому
поддержание баланса и гармонии между ними составляет главную задачу
современного менеджмента.

Современная научно-техническая революция привела к тому, что внутренняя
и внешняя среда организации в противополож-

ность прежнему сравнительно плавному, размеренному и вполне
определенному ходу событий все время стремительно меняются, причем
зачастую резко и в самых неожиданных направлениях. Новые реалии отразил
ситуационный подход к менеджменту, который, впрочем, не исключил
прежние.

Ситуационный подход составил одну из основ активно разрабатываемой в
настоящее время концепции стратегического управления, одним из
основоположников которой является крупный американский специалист в
области менеджмента

Игорь Ансофф.

Суть ситуационного подхода состоит в том, что одни и те же функции
управления по-разному реализуются в конкретных ситуациях, поэтому задача
менеджмента состоит в том, чтобы на основе всестороннего анализа
формирующих эти ситуации факторов подобрать подходящие приемы и методы
решения возникающих проблем с учетом их достоинств, недостатков,
последствий и реальных возможностей применения, чтобы достичь или
наименьших отрицательных результатов, или наибольшего положительного
эффекта. Поскольку все переменные, влияющие на организацию, определить
невозможно, для практических целей рассматриваются лишь наиболее
значимые из них.

Ситуационный подход может быть проиллюстрирован на примере действий
пожарной команды. В зависимости от того, что именно горит, последняя
применяет самые различные способы тушения огня: воду, углекислоту,
песок, встречный огненный вал и т.п.

Понятно, что реализация ситуационного подхода требует от менеджеров
глубоких знаний, умения быстро ориентироваться в меняющейся обстановке,
творческого подхода к делх способности не только решать самому, но и
организовывать коллективную работу подчиненных.

§ б. Количественные теории менеджмента

В рамках системного подхода распространились также многочисленные
количественные теории управления, толчком к возникновению которых
послужило появление и широкое распространение кибернетики, общей теории
систем исследования операций и других математических методов. Их
сторонники, опираясь на формализованные описания различных ситуаций,
пытались с помощью моделирования найти оптимальные решения стоящих перед
организацией проблем.

Метод исследования операций включал в себя два направления. Первое
решало задачи:

— управления запасами (определение оптимальных размеров резервов при
условии, что их создание связано с определенными издержками);

— распределения ресурсов между отдельными потребителями с учетом степени
эффективности их использования;

— массового обслуживания (определение правил и очередности выполнения
действий, образующих тот или иной процесс);

— выбора маршрута и уточнения работ во времени;

— определения графика замены устаревшего оборудования;

— поиска оптимального решения путем рационального перебора его
вариантов.

Это имело цель облегчения долгосрочного планирования, программирования,
прогнозирования, создания условий для правильного принятия решений в
обстановке, когда управление сталкивается с огромными объемами
информации, учет, оценка, интеграция которой обычными методами
невозможны.

Второе направление, получившее название эконометричес-кого, состояло в
создании моделей, отражающих наиболее характерные черты и закономерности
тех или иных экономических явлений и процессов.

Обычно модель управленческого процесса может быть представлена как
система уравнений и неравенств, состоящих из набора переменных величин
(известных и неизвестных) и параметров, отражающих количественные связи
между ними. Задавая • величину известных переменных («входы» модели),
можно на основе математических расчетов определить значения неизвестных
(«выходы»), иными словами, показать, как будет (или должен) вести себя
управляемый объект при воздействии на него тем или иным способом и к
каким результатам-это приведет.

Но надежды, возлагавшиеся на применение этих методов не оправдались в
связи со сложностью социальных систем и тем, что их поведение весьма
слабо поддается количественному анализу. Тем не менее, обобщение
полученного опыта дало дополнительный импульс развитию системного
подхода.

§ 7. Управленческие идеи в России

Как известно, рыночные отношения в нашей стране на протяжении всей ее
истории вплоть до сегодняшнего дня были развиты очень слабо, а в период
1930—1990-х гг. полностью отсутствовали. Это же можно сказать и о
самостоятельных хо-

зяйствующих субъектах. Таким образом, необходимых предпосылок для
развития теории и практики менеджмента в том его виде, который здесь
рассматривается, в России не было.

Однако необходимость координировать производственные процессы и
деятельность людей существует в любых условиях — будь то рынок, или
командно-административная система, а следовательно, имеют место и
определенные общие моменты, без которых не может обойтись никакое
управление. Именно на этих моментах сосредоточивали свое внимание
отечественные специалисты, игнорировать их вклад в копилку достижений
мировой управленческой мысли было бы недопустимо.

Видимо, одни из первых высказываний по этому вопросу

содержатся в указах Петра Первого. Так, в документе, подписанном 23
января 1723 года рассматриваются проблемы контроля качества военной
продукции, а также морального

и материального стимулирования.

«…Повелеваю хозяина Тульской Фабрики Корнилу Белогла-зова бить кнутом
и сослать на работу в монастыри, понеже он, подлец, осмелился войску
Государства продавать негодные пищали и фузеи. Старшину альдермала Фрола
Фукса бить кнутом и сослать в Азов, пусть не ставит клейма на плохие
ружья. Приказано оружейной канцелярии переехать из Петербурга в Тулу и
денно и нощно блюсти исправность ружей. Пусть дьяки и подьячие смотрят,
как альдермалы клейма ставят, буде сомнение возьмет, самим проверить и
осмотром и стрельбою. А два ружья каждый месяц стрелять, пока не
испортятся.

Буде заминка в войске приключаться при сражении по недогляду дьяков и
подьячих бить оных кнутьями нещадно по оголенному месту. Хозяину — 25
кнутов и пени по червонцу за ружье. Старшину альдермала — бить до
бесчувствия. Старшего дьяка отдать в унтер-офицеры. Дьяка — отдать в
писари. Подьячего лишить воскресной чарки сроком на один год.

Новому хозяину ружейной фабрики Демидову повелеваю пос-. троить дьякам и
подьячим избы, дабы не хуже хозяйской были, буде хуже, пусть Демидов не
обижается, повелеваю живота лишить».

Управляющий заводами Урала и Сибири эпохи Петра Первого В.И.Геннин
писал, что «управителю надлежит быть доброму, радетельному и
трудолюбивому, трезву и который бы к своей безумной корысти не прилежал,
и тщатие бы имел, и к делам был понятен и содержал бы под мастерами
добрую команду, чтобы оные в указанные часы всяк был при своем деле».
Таким образом, упор делался на личные качества руководителя (забот-

2—2564

ливость, здравый смысл, честность, трудолюбие), его организа- ‘ торские
способности, профессионализм. I

Два века назад рекомендации российскому управляющему выглядели следующим
образом:

«…надлежит смотреть, дабы по должности всяк свое дело исполнял, как
надлежит, радетельно, а не ленностно. А пониже в инструкциях о
должностях для краткости объявлено только о самых главных делах как
поступать и от чего предостерегала, то кто сверх сих инструкций усмотрит
к пользе заводского интереса, то в том ему… за благо принято будет».
«Управителю во окончании каждого года, а именно в декабре месяце, о
припасах и работниках, конечно оных и к чему, потребно сочинять
ведомости не позже, как 20-гочисла, дабы о покупках припасов на ярмонках
и о прочем можно рассудить и определение, не упуская времени, учинить.
А, если оных на то число подано не будет, то за оное с управителя за
всякий умедленный день удержать надлежит по гривне». (Журнал ЭКО, 1/78,
с 220—222).

К чести российских специалистов следует отметать, что первые шаги в
области научного менеджмента они сделали задолго до Фредерика Тейлора.
Так, в 1860-70-х сотрудники Московского высшего технического училища
(ныне МГТУ имени Н.Э. Баумана) разработали собственную методику
рационализации трудовых движений, которая получила «Медаль преуспеяния»
на Всемирной торговой выставке в Вене в 1873 с И эту методику сразу же
стали активно внедрять английские промышленники.

Инженер Король Адамецкий (1866 — 1933), закончивший в 1893 с
Петербургский технологический институт, проводил на металлургических
заводах Екатеринослава эксперименты по рационализации трудовых и
производственных процессов, и информация об их результатах появилась
раньше, чем о достижениях Тейлора. Адамецкий одним из первых обратил
внимание на важность контроля в управлении с целью определения причин
отклонений, который, по его мнению, является необходимым и неотъемлемым
элементом, не зависимо от степени совершенства

анализа, плана и исполнителя.

Адамецкий сформулировал в 1903 г. четыре основных закона организации
труда: ‘

1) Закон возрастающего производства, согласно которому при возрастании
до определенного момента масштабов применения людских и материальных
ресурсов затраты на единицу продукции уменьшаются, но дальнейший рост
масштабов уже повышает себестоимость продукции.

2) Закон специализации, гласящий, что разделение сложного

труда повышает его производительность.

3) Закон координации производства, в соответствии с которым объединение
мелких единиц (органов) в одну группу повышает эффективность труда.

4) Закон гармонии труда (самый важный), утверждающий,

что обычно затраты труда меньше всего тогда, когда производительность
каждой из сотрудничающих единиц соответствует производительности других
кооперированных единиц.

В 1908 г. в России начали выходить сборники переводов зарубежных изданий
в области научного менеджмента: «Административно-техническая
библиотека», инициаторами выпуска которых были популяризаторы тейлоризма
горный инженер Л. Ле-венстерн и преподаватель Артиллерийской академии А.
Пайкин. А в ряде высших учебных заведений страны началось преподавание
дисциплин, связанных с управлением. Так, в 1911—1912 гг. в Петербургском
политехническом институте И. Семеновым был прочитан курс «Организация
заводского хозяйства».

Прерванные первой мировой и гражданской войнами отечественные
исследования в области управления производством и научной организации
труда были возобновлены в начале 1920-х гг. В 1921 г. состоялось Первая
Всероссийская инициативная конференция по организации труда и
производства, которая рассмотрела вопрос о преподавании в учебных
заведениям дисциплин по организации труда и управлению производством;

а в 1924 г. — Вторая Всесоюзная конференция.

Их результатом стала формулировка «основных законов научной организации
производства и НОТ», во многом сохраняющих значение до сегодняшнего дня.

1. Закона наименьших при цепной связи, гласящего, что конеч

ный объем выпуска продукции, последовательно проходяще! обработку в
нескольких подразделениях, определяется возмож ностями слабейшего из
них, как бы ни были сильны остальные

2. Закона взаимного замыкания, суть которого состоит в том что
сначаласоздаются подразделения основного производстве а затем
«подсобные», работающие на них и друг на друга, а поел удовлетворения
внутренних потребностей — на сторону.

3. Закона ритма, в соответствии с которым рационально функционирование
хозяйства невозможно без ритмичной рг боты как производства, так и
отдельных работников.

4. Закона параллельности — последовательности работ, тру1Эовоястве; попытки
изменить всю культуру за один присест; преобладание краткосрочных целей;
действия ради самих действий, не приводящие к определенному результату.

§ 3. Типы общей организационной культуры

В настоящем разделе мы рассмотрим организационную культуру в целом.
Часто ее варианты пытаются представить с помощью матрицы, включающей
четыре квадранта.

В соответствии с одним из подходов на сторонах матрицы откладывается
ориентированность организации на удовлетворение собственных интересов
(что выражается в прибыли) или на оказание необходимых услуг обществу и
методы, с помощью которыхорганизация достигает поставленных целей.

Прибыль

Диктатура

Гуманность

Оказание услуг

В этом случае в квадранте А будет располагаться культура,
ориентированная на получение организацией выгоды любой ценой (культура
товаропроизводителей); в квадранте Б культура, предполагающая при этом
также и учет интересов людей (организации, оказывающие членам общества
на возмездной основе социально-значимые услуги, например, учебные
заведения); в квадранте В помещается бюрократическая культура,
свойственная государственным учреждениям; в квадранте Г находится
благотворительная культура различного рода социальных фондов
(попечительских, экологических, научных).

Другой вариант матрицы выглядит следующим образом.

110

Человеческие ресурсы

Опекунская

Предприииматальская

————————^Оп

гость -^ … – …—

Бюрократическая

Праксиологическая

Материальные ресурсы

Бюрократическая культура проявляется во внешнем регулировании всех
сторон деятельности организации с целью достижения стабильности;
тотальном контроле, формальных правилах, процедурах, иерархии; четком
разделении труда;

оценке персонала по формальным принципам и критериям. Источником власти,
сконцентрированной в руках руководства, здесь является собственность,
технические знания. Культура гарантирует людям безопасность, избавляет
конфликтов.

Опекунская Аульотиоа основывается на благоприятном
морально-психологическом климате, сплоченности, морали. Ее признаками
являются групповые нормы и ценности, неформальный статус сотрудников, их
широкие контакты, личная активность, взаимопонимание, гармония
отношений. Культура гарантирует персоналу стабильность, развитие,
участие в делах

организации.

Праксиологическая культура, основывается на планах, целях, которые
являются средством достижения желаемых результатов, вертикальном обмене
информацией, рациональности, заботе о выполнении задач, оценке
деятельности работника по результатам.’Главной фигурой является
руководитель, но допускается делегирование полномочий и целевое
управление. Культура нацелена на удовлетворение потребностей за счет

прибыльности эффективности работы.

Предпринимательская культура изменчива, подвижна, ориентирована вне
организации, на перспективу, поддерживает новаторство и творческую
активность, предприимчивость персонала, гарантирует удовлетворение
потребностей работников в развитии и заработках, чем привлекает немало
людей, оценка которых происходит по интенсивности их усилий. Управление
основывается на харизме руководителя, вере в его знания и опыт,
совместном участии в творчестве.

111

Но, пожалуй, наиболее краткую и точную классификацию организационных
культур дал американский исследователь Уильям Оучи, выделивший три их
основных вида:

1) Рыночную культуру, которая характеризуется господством стоимостных
отношений и ориентацией на прибыль. Источником власти в рамках такой
культуры является собственность на ресурсы.

2) Бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов,
правили процедур. Источником власти здесь служит компетентность членов
организации.

3) Клановую культуру, дополняющую предыдущие. Ее основу составляют
внутренние ценности организации, направляющие деятельность последней.

§ 4. Предпринимательская культура и ее разновидности

В основе классификации предпринимательских культур лежат способы, с
помощью которых соответствующие организации осуществляют свою
деятельность с целью получения прибыли. Так, американские исследователи
Дил и Кеннеди составили матрицу предпринимательских культур в
зависимости от таких параметров, как степень риска и скорость реакции.

Риск

Маленький Большой

Культура торговли

Спекулятивная культура (выгодных сделок)

Административная культура

Инвестиционная культура

Культура торговли свойственна в первую очередь торговым организациям и
характеризуется быстрой реакцией и малым риском. Их успех зависит от
числа сделок, каждая из которых

112

предполагает минимум последнего, устойчивость контактов, понимание нужд
рынка. Здесь имеет место преваюфование количества над качеством и
стремление к краткосрочному успеху. Для такого рода организаций
свойственна взаимная поддержка сотрудников и дух коллективизма, но,
несмотря на это, высокая текучесть кадров.

Культура выгодных сделок свойственна организациям типа бирж. Для нее
характерна нацеленность на быстрое получение денег в условиях среднего и
высокого финансового риска. Общение между людьми здесь мимолетно,
происходит в основном на’почве погони за деньгами. Такая культура
требует молодых или духовно молодых сотрудников, обладающих бойцовскими
качествами, стрессоустойчивостыо, твердостью характера.

Административная культура присуща крупнейшим фирмам, а также
государственным учреждениям. Она безразлична к публичным успехам,
бюрократична, ориентирована на формальную сторону деятельности, минимум
риска, стабильность и самосохранение. Поэтому решения здесь принимаются
медленно, подстраховываются всеми возможными способами, а сотрудники
действуют аккуратно и основательно. Такой культуре свойственна
ориентация на титулы и должности.

Инвестиционная культура крупных фирм и банков. Она имеет ориентацию, на
бизнес с высокой степенью риска (крупные капитальные вложения на
длительный срок в условиях неопределенности), где невозможен быстрый
рост и отдача. Большинство предпринимательских решений здесь принимается
централизованно на основе тщательной проверки, ибо от каждого из них
зависит будущее фирмы. Это требует от сотрудников опыта, авторитета,
осмотрительности, взаимодействия, совместного обсуждения вариантов
решений.

Другая подобная классификация также выделяет четыре типа культуры:
«крутых парней», «усердной работы», «крупных ставок». «процесса».

Культура крутых парней является самой безжалостной. Ей свойственны опора
на силу, внутренняя конкуренция (всех против всех), агрессивность,
постоянный риск, ориентация на быстрый результат по принципу «все — или
ничего». Поскольку здесь большая роль принадлежит случайности, в ходу
элементы культуры, призванные защитить от превратностей судьбы,
например, признание разумного риска добродетелью, индивидуализм, отказ
от сотрудничества. Она свойственна научным, внедренческим, а также
молодым, быстро растущим организациям.

113

Культура усердной работы. Дня этой культуры свойственны высокая
активность и оперативность, усердие, совместная, а не индивидуальная
работа, сосредоточенность на клиенте и его нуждах; стремление сочетать
масштабность деятельности с малым риском. Это культура людей молодых
телом, в то время как предыдущая — молодых душой. Недостатком ее
является слабое внимание к эффективности и качеству» переоценка текущих
успехов и недооценка долгосрочной перспективы. Представителями культуры
усердной работы являются производители товаров массового потребления и
услуг; торговцы автомобилями

и недвижимостью.

Культура крупных ставок возникает в условиях большого инвестиционного
риска и медленной отдачи вложений, от которой зависит будущее всей
компании (например, нефтедобыча, фундаментальные исследования), что
требует осмотрительности при принятии решений на всех уровнях. Поэтому в
основе деятельности лежат такие культурные ценности как централизация,
консерватизм, скрупулезность, терпение, уважение к знаниям и авторитету,
технической компетенции, продолжительные совещания. Здесь требуются
люди, обладающие сильным характером, уверенностью, умеющие помочь
окружающим, поддерживать хорошие отношения. Недостатками культуры
являются медлительность реагирования на текущиесобытия, отсутствие

мобильности.

Культура процесса характеризуется мизерным риском, который в каждом
отдельном случае не может привести к разорению. Но слабая обратная связь
не позволяет следить за эффективностью своей работы. Для этой культуры
характерен бюрократизм, точное следование инструкциям; поощряется
пунктуальность, преданность организации, осторожность; придается
значение титулам. Культура процесса свойственна банкам, страховым
компаниям, а также государственным организациям.

Поскольку предпринимательство так или иначе связанно с принятием
стратегических решений, выделяют культуры стратегической деятельности,
свойственные не только организации в целом, но и ее подразделениям.

Стабильная культура ориентирована на прошлое и прошлые образы
деятельности. Она концентрируется на вопросах организации работы,
избежании риска, стабильна и допускает перемены лишь в кризисных
ситуациях. В рамках фирмы она свойственна бухгалтерии, плановому отделу.

Реактивная культура ориентируется «а настоящее время и решение
внутренних проблем на основе опыта. Она миними-

114

зирует риск и допускает перемены лишь при неудовлетворительной
эффективности. Это культура производственного отдела.

Оптиципационная культура нацелена на ближайшее будущее и решает проблемы
на основе экстраполяции и возможностей. Она ориентирована не только
вовнутрь, но и вовне организации, допускает частичные изменения при
снижении эффективности, риск. Свойственна плановому и маркетинговому
отделам фирмы.

Исследовательская культура ориентирована на отдаленное будущее, выбирает
варианты решений на основе внешних глобальных возможностей и постоянно
балансирует между риском и выгодой. Характерна для службы
стратегического планирования.

Креативная культура ориентирована на создание и внедрение новшеств,
поэтому ей присущи неопределенность, риск и постоянный поиск. Она
свойственна венчурным подразделениям, создаваемым в рамках современных
фирм.

§ 5. Типы управленческих культур

Наиболее известная типология управленческих культур дана С. Хонди.
Каждому из типов он присвоил имя соответствующего олимпийского бога.

1) Культура власти, или Зевса. Ее существенный момент личная власть,
источником которой является обладание ресурсами. Организации,
исповедующие такую культуру, имеют жесткую структуру, высокую степень
централизации управления, немногочисленные правила и процедуры,
авторитарны, подавляют инициативу работников, осуществляют тотальный
контроль над всем. Успех предопределяется квалификацией руководителя и
своевременностью выявления проблем. Все это позволяет быстро принимать и
реализовывать решения в условиях острой конкуренции. Такая культура
характерна для вновь образованных коммерческих структур.

2) Ролевая культура, или культура Аполлона. Это бюрократическая
культура, основывающаяся на системе правил и инструкций,
характеризующаяся четкой специализацией, распределением ролей, прав,
обязанностей, ответственности, специализацией участников, словом, всем
тем, что обеспечивает административный успех. Она негибка,
неинновационна, малоэффективна при изменениях. Источником власти здесь
является должность, а не индивидуальные качества руководителя. Такая
управленческая культура свойственна крупным корпорациям и
государственным учреждениям.

115

3) Культура задачи, или Афины. Эта культура приспособлен»1 к управлению
в экстремальных условиях и постоянно меняю-‘3 щихся ситуациях, поэтому
основное внимание здесь уделяется ;

быстроте решения проблем. Она основывается на сотрудничестве,
коллективной выработке идей, общих ценностях. Власть покоится здесь на
компетенции, профессионализме и обладании информацией. Это переходный
тип управленческойкультуры, способный перерасти в один из предыдущих. Он
свойственен проектным или венчурным организациям.

4) Культура личности, или Диониса. Она связанас эмоциональным началом и
основывается на творческих ценностях, объединяя людей не для решения
служебных задач, а для достижения индивидуальных целей. Решения здесь
принимаются наоснове согласия, поэтому власть носит координационный
характер.

Считается, что на стадии зарождения организации в управлении ею
преобладает культура власти; стадию роста характери-. зует ролевая
культура; стадию стабильного развития — культура задачи или культура
личности; в кризисе предпочтительна

культура власти.

Манфред Кета де Вира и Дэнни Миллер сформулировали психопатические
характеристики культуры управления, в соответствии с которыми выделили
пять типов организаций.

Организация с параноидной культурой. Характеризуется централизацией
власти, наличием нескольких неактивных управленческих Стратегий (видимо,
про запас), боязнью риска, диверсификацией производства^ даже если в
этом нет необходимости, недоверчивостью и страхом, а поэтому чрезмерным
контролем с помощью рафинированных систем слежения.

Организация с принудительной культурой. Стремится к совершенству и
избежанию любой ценой ошибок и неопределенностей. Здесь решающая роль
принадлежит иерархии, формальным отношениям, попыткам все и вся
контролировать, статусам, планированию мельчайших деталей. Это порождает
схематизм, неспособность видеть за деревьями леса и быстро

изменяться.

Организация с драматической культурой. Все ее участники активны,
импульсивны, навязчивы, стремятся к внешнему успеху, рискуют. Развитие
здесь происходит скачками, нестабильно, «ив в конце концов ведет к хаосу
и банкротству

Организация с депрессивной культурой. Выживает в стабильных регулируемых
условиях, вне конкуренции, ибо внутренне ориентирована; пассивна;
неуверенна в будущем; живет за счет

116

прежних достижений; бессистемна; рутинна. Она функционирует как
простейшая машина, а ее управляющие не способны принимать серьезные
решения.

Организация с шизоидной культурой. Ее высшие руководители беспомощны,
ищут компромиссы, лишены контактов, не дают четких указаний. Власть
здесь принадлежит руководству среднего звена, преследующему личные цели,
и основывается на сокрытии информации. До рядовых сотрудников ни у кого
не доходят руки.

Важным элементом управленческой культуры организации является культура
отношения к женщинам, как занимающим руководящие должности, так и
рядовым исполнителям, определяющая их положение. Низкий процент женщин
на руководящих должностях имеет место как из-за сопротивления мужчин,
так и женской неактивности, недостатка амбиций. В то же время, менеджеры
мужчины теряют интерес к сохранению власти, если она противоречит их
экономическим интересам. Однако экономика оказывает влияние только на
высших руководителей, а на среднем уровне управления ее влияние
прослеживается слабее.

Специалисты выделяют следующие виды культуры отношения к женщинам.

1. Культура джентльменского клуба. Это — культура вежливых, гуманных,
цивилизованных людей, в рамках которой мужчины-менеджеры, основываясь на
патерналистских позициях, мягко удерживают женщин на определенных ролях,
не позволяя им подняться выше. Женщины ценятся на той работе, которую
выполняют, но им не позволяют разрушать барьеры и занимать руководящие
должности. Попытка женщин настаивать на своих правах приводит к
ухудшению хорошего отношения к ним.

2. Культура казармы. Она авторитарна и свойственна иерархической
организации с вертикальными линями подчинения, в которой женщины
занимают низшие уровни. Это позволяет игнорировать их интересы и
относиться к ним грубо и презрительно (впрочем, как и ко всем, кто не
обладает реальной властью).

.^3. Культура спортивной раздевалки. В ее рамках мужчины строят
отношения на базе специфических мужских интересов, представлений,
предположений и демонстрируют к женщинам открытое пренебрежение. Женщин,
даже высокого положения, например, принадлежащих к высшему руководству
организации, мужчины в свой неформальный круг общения не допускают.

117

4. Культура отрицания различий между полами. Эта культура отвергает
даскрминацию, ио не видат и реатаных различий между полами, игнорирует
женст^юсуярвэстьи опыт, семейные вбкзашюсга женщин, а поэтому трепет от
них тис же успехов, что и от мужчин.

5. Культура ложной защиты жеящии. В рамках этой кулыуры идея равенства,
основанная на общечеловеческих ценностях, подменяется мифами о
равенстве. Здесь имеет место дискриминация в форме покровительства,
когда женщин насильно привлекают к активной работе, воспитывают в них
чувство уверенности, постоянно напоминают им, что они — жертвы,
нуждающиеся в помощи и поддержке.

6. Культура смышлеяых яача. Внешне данная культура не принимает во
внимание половик различия, ибо во главу угла ставятся просто умные и
энергичные люди, умеющие в условиях Жесткой конкуренции обеспетаваяь
высокую экономическую эффективность работы фирмы. Не справляющихся
наказывают и увольняют, причем иногда жеящины бывают более жестокими я
беспощадными.

§^. Имидж организация

Кулиура оргавизафт во многом ваияегтФе имидж, •то есть ее репупиаио,
доброе и»», образ, складывающийся у кяиентов, партнеров, общественности
под воздействием результатов деятельности, успехов яяи неуспехов. Имидж
нредставляется сегодня одаой из важнейинта характеристик организации,
фактором доверия кией,а1хзадан»й здячи-ненным;

— отказ руководителя от ответственности задействия подчиненных.

Q Прсаедите в своей группе социологическое мссдедояаиие о т|ри-чмнах
возможного отказа от получения доподнитепы4ыхпопмомочий и обсудите
результат.

Q Объясните, для чего-нужно коллективное решение проблем, раскройте его
достоинства и недостатки.

глава 12 УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ИНФОРМАЦИЯ

Изучив материал данной главы, можно узнать:

Что представляет собой управленческая информация и каким образом она
может быть классифицирована. Какие этапы охватывает движение информации
и какие трудности могут возникнуть в процессе обмена ею. Что такое
документ и какие требования к нему предъявляются. Какие способы
организации обменом устной информации существуют. Как формируются
информационные базы данных

§ 1. Понятие управленческой информации

Информация представляет собой отражение в сознании человека
характеристик окружающего мира, зафиксированное впоследствии на
материальных и иных носителях. Она имеет количественные и качественные
характеристики, может воспроизводиться, покупаться и продаваться.

Полуправленческой информацией понимается совокупность сведений, о
процессах, протекающих внутри организации и в ее окружении, уменьшающих
неопределенность управления и принятия решений.

h¦

” h¦

h¦

Pth*

gd¦

????(

h¦

????(????

OeW

thb

(

„&

?’

”,

„2

AE4

’6

Oe8

AeL

–P

oeT

¤X

]

Ae^

®a

thb

®e

aef

°i

®j

-l

®t

¶t

AEz

J…

†

?†

‰

v‹

TH‹

„?

Ue“

?—

¶™

o›

Ue?

d©

l©

ae?

o±

Aeµ

th·

U»

81/4

Ue1/4

?Ae

¤Oe

3/4U

AEU

iUe

^ss

Dae

”o

?oe

Lth

?????????

Поэтому управленческая деятельность начинается со сбора, накопления и
переработки информации, составляющей ее основу. Если необходимые для
управления сведения в составе информации отсутствуют, она является
познавательной; если же сообщения вообще не несут информации, они
называются «шумом».

Потребность в управленческой информации определяется содержанием и
повторяемостью решаемых задач; пониманием их людьми; имеющимися у
последних знаниями, опытом, образованием — чем они выше, тем меньше
сотрудники нуждаются в дополнительной информации.

232

Информацию можно классифицировать по ряду позиций, в частности:

— по носителям (электронные, вещественные и т.п.);

— по направлению движения (входящая и исходящая);

— по источнику (внешняя и внутренняя);

— по содержанию (экономическая, правовая, техническая и пр.);

— по спектру применимости (одноцелевая связана с решением одной
конкретной проблемы; многоцелевая — нескольких различных);

—по назначению (отчетная служит для анализа; оперативная — для
корректировки деятельности организации; отчетная информация бывает
статистической, собираемой в определенные сроки в стандартной форме и
частично предоставляемой государственным органам, и не статистической);

—по возможности закрепления и хранения (фиксируемая на носителях
информация может храниться практически бесконечно, не подвергаясь при
этом искажению, свидетельством чего являются наскальные надписи и
рисунки; не фиксируемая хранится некоторое время в памяти людей, а затем
постепенно стирается и исчезает);

— по роли в управлении (основная информация имеет важное значение;
вспомогательная самостоятельного значения не имеет);

—по степени готовности для использования (первичная информация
представляет собой совокупность несистематизированных данных, полученных
непосредственно из их источника и содержащих много лишнего, ненужного;
промежуточная информация несет сведения, прошедшие через процесс
предварительной «очистки» и систематизации, позволяющий решить вопрос о
конкретных направлениях и способах их дальнейшего использования;
конечная информация дает возможность принимать обоснованные
управленческие решения;

промежуточная и конечная информация является, таким образом, вторичной,
производной);

— по степени важности (особо важная, включающая сведения, необходимые
для выполнения задачи, например, указания, предписания, инструкции;
желательная, без которой, однако, можно обойтись — об итогах работы,
перспективах на будущее, внутренней жизни и т.п.);

— по полноте (частичная информация может использоваться лишь в
совокупности с другой; комплексная дает всесторонне исчерпывающие
сведения об объекте и позволяет непосредственно принимать любые
решения);

233

— я® предназначению (универсальная информация необходима для решения
любых задач; функциональная — родственных; нядивияуаяиэированвая —
данной, конкретной, уникальной проблемы);

— по характеру потреблен™ (.постоянная я^ормащта требуется в неизменной
форме в течение длительного времени, например, законодательные акты,
нормативы; @иа фиксируется на оолее стойких носителях и должна быть
общедоступной;

переменная используется в течении короткого срока, а часто бывает
одноразовой);

— по степени надежности (достоверная и вероятностная информация;
характер последней может оытьобусловяеи принципиальной невозможностью
получить от существукмцего источника надежные сведения, поскольку
имеющиеся методы, не позволяют это сделать; неизбежными искажениями при
их передаче, заведомым распространением изначально ложных сведений);

— по способам распространения оценки, сложив-шкеся до того, как
сформировалось определенное мнение об объекте. В отличие от стереотипов
они носят массовый, общест-

238

венный характер, например, расизм, убежденность, что женщины глупее
мужчин (хотя ни единого научного доказательства этому не существует).
Предрассудки свойственны в основном малообразованным людям, в то время
как стереотипами страдают все без исключения.

На восприятие влияют также его избирательность (воспринимается не вся
информация об объекте, выделяются центральное и периферийное),
аюбалыюсть (объект воспринимается как монолитное целое, а не как
совокупность взаимосвязанных элементов), слабая структурность (все,
кроме главного, воспринимается как фон; похожее воспринимается как
единое; выделяются и объединяются сходные объекты;

все соотносится со старым опытом). Быстрее замечаются позитивные
качества, свойственные самому оцениваемому.

Наконец, на восприятие информации об объекте влияют многие его
физические характеристики — размеры, контрастность, повторяемость и
интенсивность действий и процессов.

Восприятие окружающих часто осложняется непредсказуе-мостыо поведения
людей, которое зависит от слишком многих, порой самых неожиданных
обстоятельств, в том числе сознательных действий, направленных на защиту
своего спиуса, достоинства, внутренней жизни, сокрытия или искажения
информации о себе, неспособности себя правильно преподиести, ожиданий,
мотивации, чувств и т.п.

Помехой ври обмене информацией может служить отсутствие интереса к ней,
чему причинами бывают неубедительность довода», отсутствие призыва к
конкретным действиям и пр. Чтобы у партнеров такой интерес пробудить, до
его сведения доводятся выгоды, которые он может иметь, отнесясь к
информации должным образом, а также потери, связанные с ее
игнорированием.

Помехами для обмена информацией могут стать и «технические неполадки»,
например, различное понимание символов, с помощью которых информация
передается. Это бывает вызвано различиями в образовании, квалификации,
национальными особенностями, о^ым знанием языка и 1ф. Например, в
отличие от бояьшиюлва стран в Болгарии отрицэтеяьное высказывание
сопровооедается кивком годовы, что часто вызывает различные

недоразумения.

Наконец, к помехам об^на информацией относятся чисто физические или
психологические моменты: усталость, слабая память, рассеянность, иди
наоборот, импульсивность, не пов-

239

воняющие сосредоточиться, излишняя эмоциональность, нетерпеливость.

Не последнюю роль здесь могут сыграть информационные перегрузки,
вызывающие пропуск или невосприятие сигнала, ошибочные ответы или их
отсрочку, искажение или упрощение сообщений, неадекватную реакцию на
них, фильтрацию информации, наконец, отключение от ее источника. Это
может иметь место при монотонности информации, ее опасности для жизни и
благополучия, несоответствии ее реальным потребностям.

Для надежности информация передается с некоторым коэффициентом
превышения, повторения. Однако избыточность должна быть оптимальной,
только чтобы обеспечить усвоение, то есть сразу же необходимо определить
минимальную дозу повторения. Из-за неравномерности деловой компетенции
потребность в повторах разная.

Если приходится неоднократно повторять указания в одной и той же
ситуации, это свидетельствует не только о неспособности или нежелании ее
усваивать, но и том, что сама информация невысокого качества. Все это не
дает возможности одному из участников обмена информацией в полном объеме
донести ее до другого, а другому — соответственным образом ее
воспринять, что в конечном итоге отражается на качестве управленческих
решений.

И наоборот — информационный обмен облегчает краткость, ясность,
недвусмысленность сообщений, какую бы форму они ни имели, постоянный
контроль за их содержанием, процессами передачи и приема, использование
параллельных и перекрестных коммуникационных каналов, дублирование
устной информации письменной.

§ 3. Документ, как носитель информации

Обмен письменной информацией осуществляется в системе управления путем
издания и распространения различного рода документов — приказов,
инструкций, служебных записок и т.п., то есть материальных объектов,
закрепленных в письменной форме. Это обеспечивает возможность сохранения
информации на неопределенное время, ее правовой идентификации и более
легкого усвоения. В то же время, письменную информацию сложно уточнять,
дополнять, да и в целом она обходится дорого. Поэтому к составлению
управленческих документов принято подходить весьма тщательно и
продуманно.

240

Документы могут классифицироваться по ряду признаков.

По источнику документы разделяются на личные (автобиографии, письма,
расписки) и служебные, исходящие от организаций. Последние бывают
организационно-распорядительными (уставы, положения, инструкции,
протоколы, приказы, решения, указания); информационно-справочными
(справки, докладные и объяснительные записки, акты, письма); договорными
(коммерческие договоры и трудовые соглашения); документами о личном
составе (личные дела, характеристики, кадровые приказы).

По месту составления документы разделяются на внутри-организационные и
внешние.

По содержанию — на простые, в которых рассматривается один вопрос, и
сложные, посвященные нескольким.

По форме документы бывают произвольно составляемыми;

примерными, типовыми, информация в которых излагается по стандартной
схеме; трафаретными, когда часть текста печатается типографским
способом, а часть — заполняется от руки.

Впервые разработанный документ получил название оригинала; его абсолютно
точное воспроизведение, заверенное в установленном порядке — копии;
полная заверенная копия, остающаяся в делах — отпуска; выдаваемая на
руки копия части документа — выписки; копия, имеющая одинаковую
юридическую силу с оригиналом — дубликата.

По способу фиксации информации документы делятся на письменные,
графические, фото-, кино-, акустические);

По срокам исполнения выделяют срочные и несрочные документы; для срочных
они установлены законом или правовым актом; для несрочных —
руководством;

По срокам хранения документы бывают постоянного хранения;

временного срока хранения — до 10 лет; временного срока хранения — выше
10 лет;

По степени открытости различают открытые и конфиденциальные документы
(для служебного пользования и различных уровней секретности).

К документам предъявляется ряд требований, первое из которых — четкость
в отношении их цели. Последней может быть информирование сотрудников,
оказание на них административного воздействия; инструктаж в связи с
осуществлением той или иной работы; отчет о сделанном за определенный
период и т.п.

В соответствии с целью создания документы могут быть распорядительными
(приказ, указание); организационными (положение, устав, инструкция,
протокол); информационно-спра-

241

вочными (справка, докладная или объяснительная записка, акт, служебное
письмо, телеграмма, телефонограмма); личными (автобиография, заявление,
доверенность).

Другим требованием к документу является четкое определение его объема,
который обычно связан с характером и интерпретацией содержащихся в нем
сведений — отобранных и классифицированных фактов; суждений и выводов;
рекомендаций, побуждающих испоянитеяей и руководителей к необходимым
действиям.

Вся имеющаяся информация в документ обычно не включается, ибо он не
должен быть слишком большим. При необходимости она отражается в
приложении или запрашивается дополнительно. Сами вопросы освещаются в
тексте в порядке убывания относительной важности, а малозначительные не
включаются вовсе.

В то же время, документ должен быть достаточно полным и содержать всю
основную информацию, необходимую для понимания сути проблемы и принятия
решения. Чем выше уровень управления, тем больше должна быть
информационная емкость документа. Спорных вопросов в документах обычно
стараются не затрагивать или, в крайнем случае, дают их, как и
разъяснения, в приложении.

Еще одно требование к документу — определенность в отношении получателя.
При его подготовке необходимо четко представлять себе, какой информацией
тот располагает по содержащимся в документе вопросам, каково его
отношение к ним и к отправителю (согласие, доверие, поддержка,
непредвзятость, безразличие, сомнение, предубеждение, сопротивление и
т.д.). Все это позволяет правильно отобрать информацию, включаемую в
документ, и соответственным образом расставить в ней акценты, а также
сформулировать соразмерные возможностям получателя задачи.

Содержание документа не должно толковаться двояко, поэтому его принято
излагать понятным, лаконичным языком по определенной схеме. В заголовке
и первых фразах раскрывается суть проблемы; далее формулируются причины
появления документа; в заключение деваются выводы и рекомендации (что
далеко не одно и то же), а также приводятся необходимые основания его
появления.

Перемещение втеисте документа самой важной информации на перовом месте
позволяет заинтересовать адресата, получить у него необходимую поддержки
помочь сразу же принять реше-

242

ние, как с данным документом поступить: поддержать или нет;

заниматься им иди отправить в архив; работать над ним самостоятельно,
или передать другим — подчиненным или «по принадлежности» коллегам из
иных подразделений.

Наиболее важной считается организационно-распорядительная документация
(ОРД), поскольку она обеспечивает основные функции управления- В состав
ее унифицированных форм входят:

акт, кадровая анкета, дополнение к анкете, график отпусков, докладная и
объяснительная записки, инструкция, заявление, положение, представление,
правила, приказы, структура я штатная численность, устав, штатное
расписание, но не включены письмо, постановление, протокол,
распоряжение, решение, указание.

Комплекс стандартов, взаимосвязанных форм управленческих документов,
требований к их содержанию, построению и оформлению (УСОРД) обеспечивает
документирование процессов создания, реорганизации, ликвидации
предприятий и организаций, прием и увольнение, предоставление отпусков,
поощрение и наказание, контроль за использованием документов.

В УСОРД включен 21 документ, в том числе 15, принадлежащих к
унифицированным формам ОРД. Унифицированные формы ОРД, объединенные в
УСОРД, включены в общероссийский классификатор управленческой
документации.

Информация, помещаемая в документе, состоит из отдельных элементов,
называема реквизитами. Действующими в настоящее время в РФ стандартами
предусматривается 31 реквизит, из которых часть является обязательными,
поскольку на их основе происходит идентификация документов. К ним
относятся: текст, название, заголовок к тексту, подпись, печать, индекс,
наименование автора (организации или физического лица) и т.п.

§ 4. Устный обмен управленческой информацией

Обмен устной управленческой информацией происходит в процессе собраний,
совещаний и деловых бесед. Собрания и совещания представляют собой
коллективные мероприятия (публичные или с привлечением широкого круга
участников);

беседы проводятся большей частью индивидуально или при незначительном
числе собравшихся.

243

Рассмотрим сначала собрания и совещания. Они различаются:

— кругом участников (на совещаниях присутствуют специалисты,
ответственные или заинтересованные лица, а на собраниях — весь
персонал);

— широтой обсуждаемых проблем (на совещаниях рассматриваются текущие
конкретные вопросы, а на собраниях — более общие, накопившиеся за
определенный период времени);

— целью (совещания имеют оперативный характер и призваны вносить
коррективы в текущую деятельность; на собраниях прежде всего, подводятся
итоги и определяются планы на будущее).

По целям выделяют следующие типы такого рода мероприятий:
ознакомительные (выдача заданий, повышение квалификации); информационные
(обобщение сведений, изучение точек зрения); разъяснительные (убеждение
сотрудников в чем-то); проблемные (коллективный поиск решений);
инструктивные (доведение до сведения необходимой информации и объяснение
способа действий); оперативные (получение текущих сведений о состоянии
дел и поиск путей преодоления узких мест); координационные (обеспечение
взаимодействия подразделений).

Кроме того, по частоте проведения выделяют разовые, постоянно
действующие и периодические собрания и совещания;

состав участников их может быть постоянный, переменный или смешанный;
решаемые вопросы — случайными или регулярно повторяющимися; их число —
ограниченным или неограниченным. Методы их ведения могут быть
авторитарными, демократическими, либеральными; по форме подведения
итогов — связанными или не связанными с принятием документа.

Как считают специалисты, эффективность собраний и совещаний невелика,
поскольку они требуют значительных затрат времени и средств, отвлекают
от текущих дел множество специалистов, но не всегда сопряжены с
конкретной отдачей. Так, 30—40% совещаний не обусловлены
производственной необходимостью, ибо на них не рассматриваются вопросы,
требующие коллегиального решения. Иногда же они вообще созываются из-за
перестраховки. Поэтому бытует в немалой степени оправданное мнение, что
лучшими из них являются те, которые вообще не надо проводить. Тем не
менее, они необходимы, если нужно:

— сделать важное сообщение, которое может породить вопросы, требующие
обсуждения;

244

— добиться согласованного решения принципиальной проблемы; получить
одобрение тех или иных действий;

— проинструктировать группу людей по методам и процедуре выполнения
предстоящей работы;

— публично опровергнуть ложную информацию или слух.

Но и в этих случаях по возможности лучше обмениваться мнениями заочно,
например, по телефону, или принять единоличное решение.

К любому серьезному собранию или совещанию тщательно готовятся за
несколько недель: анализируют необходимые материалы, составляют повестку
дня И список участников, ищут удобное помещение. Если это не сделано,
мероприятия проводить нельзя. Повестка дня заранее доводится до всех
участников, а при необходимости с ними согласовывается, уточняется,
корректируется и в окончательном варианте раздается им перед началом
заседания.

Круг участников последнего стараются сделать максимально узким.
Приглашаются только те люди, без которых вообще нельзя обойтись: кого
непосредственно затрагивают принимаемые решения, конкретные их
исполнители, специалисты в соответствующей области, а также лица,
имеющие опыт действия в ситуациях, аналогичных обсуждаемой. Если
кандидатов набирается слишком много, приглашаются только представители,
поскольку мероприятие может оказаться неуправляемым.

В начале совещания собравшихся знакомят с его целями, предметом,
основными вопросами, порядком проведения, условиями работы.

Собрание или совещание назначаются точно в срок, удобный для большинства
участников — как правило, во второй половине дня, что обусловлено чисто
практическим подходом:

с утра люди обычно занимаются важными и срочными делами, в основном
заканчивая их к обеду, а после завершения мероприятия они из-за
возбуждения вряд ли смогут продолжать нормальную работу и их лучше
отпустить домой. Поэтому с утра проводятся лишь оперативки.

Успех таких мероприятий во многом зависит от их руководителя. На
собраниях коллектива последний вовсе не должен быть представителем
администрации, но пользоваться уважением и авторитетом у собравшихся и
лично знать многих со всеми их достоинствами и недостатками.

Первой обязанностью руководителя является психологическая разгрузка
участников, выведение их из обычного рутинного

245

состояния, включение в активную работу. Это достигается созданием
доброжелательной обстановки, установлением неформальных отношений, что
позволяет наладить свободный обмен информацией.

Другой обязанностью руководителя собрания или совещания является решение
организационных проблем; следование регламенту обеспечение порядка и
дисциплины (не допускать хождения, разговоров), ведение протокола.

Наконец, третья обязанность состоит в управлении процессом обсуждения
проблемы и активизации аудитория. Для этого руководитель слушает
выступающих, наблюдает за ними, фиксирует узловые моменты, поддерживает
новые идеи, гасит конфликты, напоминает о регламенте, пресекает
критиканство, монополизацию права на истину» пустопорожние дебаты, ведет
борьбу с единомыслием.

Деловая беседа отличается от собраний и совещаний не только количеством
участников, но и более свободной проблематикой и ходом обсуждения.
Официальные решения по итогам бесед принимаются- далеко не всегда,
однако для них создается необходимая почва: участники получают
информацию для размышлений, за которым могут последовать, а могут и не
последовать соответствующие действия.

Беседы являются важным элементом таких управленческих процедур как прием
и оформление на работа или увольнение сотрудников, прием посетителей,
консультирование; деловые переговоры; встречи.

По характеру беседы бывают официальными и неофициальными, так
называемыми «рабочими» (неформальный обмен мнениями зачастую оказывается
более полезным, чем формальный); но- направленности — целевым»,
преследующими конкретные задачи, и общими; по степени свободы —
регла-меыхированными, то есть осуществляющимися в соответствии с
определенными правилам» и в предписанной посяедователь-ноети, например»
анкетирование, к не регламентируемыми, бессистемными, такими как
дружеский разговор.

В отлмчие от другахформ обмена информацией беседам свой-схвенна высокая
теснота контактов, непосредственность общения, обязательность обратной
связи. В результате они создают возможность развития неформальных
отношений, без которых в большинстве случаев управленческий процесс
оказывается затрудненным.

246

f 5. Ивформацжмшая база данных

Процесс управления я, прежде всего, выработку стратегии организации,
невозможно осуществлять без обладания широкой информацией о ней в целом,
помехах яа пути ее функционирования и развития и т.п., то есть о
наиболее существенных моментах, влияющих «а принятие решений. Эта
информация состоит из сведений, почерпнутых из документов (служебных или
специальных, например, анкет, опросных листов) или устных контактов
(выступления, интервью, бесед, ответов на вопросы и пр.).

Сначала информация существует как вторичная, представляющая собой массив
исходных несистематизированных сведений. В результате обработки,
группировки, анализа она превращается в первичную информациэо, которую
можно использовать в процессе управления.

Информация, как уже говорилось, может иметь внутренние м внешние
источники.

К внутренним отиосяясябукпалтерская и оатистячесхая отчетность, текущие
наблюдения, специальные обследования, как плановые, так и проводимые ао
особому решению руководства.

Внешние источники информация более многочисленны и разнообразны. Прежде
всего здесь нужно выделить специальных представителей организации
(руководители и специалисты подразделений снабжения, сбыта, маркетинга,
информационных служб, участники различного ряда деловых встречи и
переговоров), которые в рамках служебных контактов, бесед, дискуссий и
т.п. имеют возможность «между делом» осуществлять как общий так я
целенаправленный сбор сведений об интересующих организацию объектах и
процессах, протекающих вне ее рамок.

Другим источником данных служат лица, не принадлежащие к данной
организации. Это могут быть посредники и партнеры — яокудатели,
продавцы, работники финансовых, кредитных, страховых убеждений,
отставные государственные чиновники, бывшие служащие конкурентов,
профсоюзные активисты я представители предпринимательских объединений.

Обширным источником деловой информации являются различного рода
пубявкацш! в книгах, каталогах, справочниках, журналах, газетах
(особенно местных я многотиражках предприятий), рекламных проспектах,
бюллетенях илр. Через

247

О Докажите, в чем состоит различие нажру собраниями и совета-

лишвиЛЛ

Q Оцените последнее собрание, проводившееся на курсе wm в учебной группе
с точки зрения правильности его организации.

Q Рассмотрите основные источники деловой информации, их достоинства и
недостатки и обсудите этотвопрос на занятии.

FJEtOffS

СИСТЕМА УПРАВЯЕШет: ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Изучив материал данной главы, можно узнать:

В чем суть главных положений теории систем.

Что собой представляет система управления и из каких основных

элементов” она состоит.

Каково содержание и особенности процесса управления.

На каких принципах основывается процесс управления

и с помощью каких методов осуществляется.

§ 1. Системьп* их свойства

В переводе с греческого слово «система» означает «соединение, целое,
составленное из частей». Эти части, или элементы, находятся в едашстве,
в рамках которс»го они определенным образом упорядочены, взаимосвязаны,
оказывают друг на друга то или иное воздействие.

Управление также обладает свойством системности, поэтому изучение его
механизма ми начинаем со знакомства с основными положеииями теории
систем. В соответствии с ней любая система обладает рядом основных
признаков.-

Во-первых, как уже говорилось,, она представляет собой набор элемента»,
млк отдельных частей, выделенных, во тому или иному принципу, являющихся
ее структурообразующим» факторами и играющих уолыюдсиетем. Последние,
хотя в относительно самостоятельны, но различным образом
взаимодейств^то! в рамках системы; в простейшей форме тем, что находятся
рядом и граничат друг с другом; бадее сложными формами
взаимодей-ствилявляется обусловленность (порождение одним элементом
другого) и взаимное влияние, оказываемое ими друг на друга-Ддя
сохранения системы такое взаимодействие должна быть гармоничным.

В результате вчаимплрйптвий у элементов и. формируются общесистемные
качества, то есть признаки, свойственные

251

системе в целом и каждому из них в отдельности (например, человеческое
тело в целом и каждый его орган осуществляют обменные процессы, имеют
нервные клетки, постоянно обновляются и пр.

Свойства элементов (подсистем) определяют место последних во внутренней
организации системы и реализуются в их функциях. Это проявляется в
определенном влиянии на другие элементы, или объекты, находящиеся вне
системы и способные это влияние воспринимать, преобразовывать и
изменяться в соответствии с ним.

Во-вторых, система имеет границы, отделяющие ее от окружающей среды. Эти
границы могут быть «прозрачными», допускающими проникновение в систему
внешних влияний, и «непрозрачными», наглухо отделяющими ее от всего
остального мира. Системы, осуществляющие свободный двусторонний обмен
энергией, веществом, информацией со средой, получили название открытых;
в противном случае говорится о закрытых системах, функционирующих
относительно не зависимо от среды.

Если в систему вообще не поступают ресурсы извне, она имеет тенденцию к
затуханию (энтропии) и прекращает свое существование (например, часы,
если их не завести, останавливаются).

Открытые системы, самостоятельно черпающие необходимые для себя ресурсы
из внешней среды, и преобразующие их для удовлетворения своих
потребностей, в принципе неиссякаемы. В то же время, недостаточно, или
наоборот, чрезмерно активный обмен со средой может систему разрушить (по
причине нехватки ресурсов или неспособности их ассимилировать ввиду
избыточного количества и разнообразия). Поэтому система должна
находиться в состоянии внутреннего равновесия и баланса со средой. Это
обеспечивает ее оптимальное приспособление к ней и успешное развитие.

Открытые системы стремятся к постоянным изменениям за счет
специализации, дифференциации, интеграции элементов. Это ведет к
усложнению связей, совершенствованию самой системы, позволяет достигать
целей многими способами (для закрытых возможен только один), но требует
дополнительных ресурсов.

В третьих, каждая система имеет определенную структуру, то есть
упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов (иногда в обиходе
понятие структура используется как синоним понятию организация).

252

Упорядоченность придает системе внутреннюю организацию, в рамках которой
взаимодействие элементов подчиняется определенным принципам, законам.
Системы, где такая организация минимальна, называются неупорядоченными,
например, толпа на улице. Структура может в той или иной степени
зависеть от особенностей самих элементов (например, взаимоотношения в
чисто женском, мужском, детском или смешенном коллективах неодинаковы).

В-четвертых, в каждой системе есть некое явное системооб-разующее
отношение или качество, которое в той или иной степени проявляется во
всех остальных, обеспечивает их единство и целостность. Если оно
определяется природой системы, то называется внутренними, в противном
случае — внешним. В то же время, внутренние отношения могут
распространяться и на другие системы (например, через подражание,
заимствование опыта). Возможность реализации отношений и свойств системы
исключительно на данной основе (субстрате) делает ее уникальной. В
социальных системах кроме явного системообразующего отношения могут
существовать неявные.

В-пятых, каждая система обладает определенными качествами.
Многокачественность системы является следствием бесконечности связей и
отношений, существующих на различных ее уровнях. Качества проявляются в
отношении к другим объектам, причем, неодинаково. Например, один и тот
же человек в роли руководителя может кричать на подчиненных и лебезить
перед своим непосредственным начальником. Качества системы в
определенной степени воздействуют на качество вошедших в них элементов,
преобразуют их. Способность достигать этого характеризует силу системы.

В-шестых, системе присуща эмерджентность, то есть появление качественно
новых свойств, отсутствующих у ее элементов, или не характерных для них.
Таким образом, свойства целого не равны сумме свойств частей, хотя и
зависят от них, а объединенные в систему элементы могут терять свойства,
присущие им вне системы, или приобретать новые.

Нетождественность суммы качеств элементов качествам системы в целом
обусловлена наличием структуры, поэтому структурные преобразования
приводят к качественным, но последние могут происходить также и за счет
количественных изменений. Таким образом, система может качественно
изменяться, не меняя своей структуры, а в рамках одного и того же

253

количественного состава могут существовать несколько качественных
состояний.

В-седьмых, система обладает обратной связно, вод, которой понимается
определенная реакция ее в целом или отдельных элементов на импульсы друг
друга и внешние воздействия.

Теперь рассмотрим, какими бывают системы.

По характеру связей между элементами системы делятся на централизованные
и децентрализованные. В первых все связи осуществляются через один
центральный элемент; во вторых они могут происходить без «посредника»
напрямую. Системы, где взаимосвязь элементов идет только по одной линии
получили название частичных, а по многим — полных. В цепных системах
каждый элемент связан не более, чем с двумя другими.

По составу элементов системы бывают гомогенными (однородными) и
гетерогенными (разнородными). Например, по возрастному признаку школьный
класс обычно система гомогенная, а производственный коллектив —
гетерогенная.

Системы, характеризующиеся преобладанием внутренних связей по сравнению
внешним, где центростремительность больше центробежное™, а отдельным
элементам присущи общие характеристики, получили название целостных.

Системы, сохраняющиеся в целом при изменении или исчезновении одного или
нескольких элементов, можно назвать стабильными, устойчивыми. Если при
этом возможно восстановление утраченных элементов, то система называется
регенеративной.

Изменяющиеся системы динамичны. Их элементы и они в целом могут
изменяться линейно, одноыаправлено с равной интенсивностью, и тогда
будет наблюдаться рост; или нелинейно, разнонаправлено, с неодинаковой
интенсивностью, что приводит к их качественным изменениям и развитию.
Неизменные системы статичны.

С точки зрения состояния динамичные системы подразделяются налервичныб,
исходные, или вторичные, уже претерпевшие определенные изменения. Если
система не допускает дальнейшего развития, без того, чтобы не
преобразоваться в другую, она считается завершенной; если же развитие
может продолжаться — незавершенной. Незавершенность может быть
субстратной (преобразования могут происходить в основе элементов) и
структурной (изменяется состав и соотношение элементов).

Если система сохраняет свои характеристики при изменении субстрата, она
называется стационарной.

254

Система, состоящая из рева разнородных элементов, называется сложной.
Сложность означает, что введение новой едв-ницы в систему не только
порождает новые отношения, но и изменяет существующие. Степень сложности
зависит также от взаимосвязанное™ этих эдемеяп» ж от ях числа.

Едва ли не важнейнпмн разновидностями систем являются механические я
органические. Механические системы обладав? постоянным набором
неизменных элементов, четкими границами, однозначными связями, не
способны изменяться и развиваться, функционируют поя воздействием
внешних импульсов. Выход элемента из механического целого нарушает его
функционирование. Наиболее наглядный их пример — часовой механизм.

В механической системе эдсменты находятся во внешней связи друг с
другом, не затрагивающей внутреннего существе каждого из них, и
пребывают в безразличной самостоятельности. Они менее зависимы от
системы, в вне ее сохраняют в неизменности свое бытие (колесико от часов
может продолжительное врем» играть роль запасной детали).

Органические систем» характеризуются противоположными качествами. В них
убеличявается зависимость частя от целого, а целого «г частя, наоборот,
уменьшается. Причем, чек глубже связь частей, тем больше роль целого по
отношению к ним. Кроме того, им присущи такие важные свойства, которых
нет у механических систем, как способность к самоорганизации и
самовоспроизведению.

В качестве образца органической системы можно привести живые существа
или их сообщества. Специфической формой органической системы является
соцааяшо-жонамическая (общество, коллектив, организация м пр.).

Социально-экономические системы всегда являются упорядоченными,
целостными, функционально я технологически неодоюродньп^ верархичнымв по
структуре, динамичными с точки зрения состава и количества элементов.
Подсистемы (элементы) в социально-экономических системах выделяются по
тем или иным четким критериям, обычно в зависимости от их типа и целей.

Такие системы устойчивы, и вто же время постоянно развиваются,
эводюционнруюг в более сложные образования (хам иногда могут временно
стабилизироваться или деградировать). Это развитие протекает поя
влиянием противоречивого взаимодействия внешних и внутренних факторов,
интенсивность

255

которого весьма различна. Поэтому оно неравномерно, может быть
прерывистым, скачкообразным и не всегда предсказуемым.

Небольшие изменения в одном из элементов социальной системы могут
привести к значительным последствиям для нее в целом, поэтому с помощью
небольших, но продуманных действий в нужном месте и в соответствующее
время легко достичь крупных желаемых результатов (теория рычага).

Для того, чтобы социальная система была динамически устойчивой, она
должна обладать управляющим элементом, осуществляющим интеграцию ее
отдельных звеньев, контроль за их функционированием, поступлением
ресурсов, удалением отходов, получаемыми результатами, способным на
основе обратной связи корректировать эти процессы. Для успеха
саморазвития и самовоспроизведения системы управляющий элемент должен
обладать не меньшей степенью сложности, чем управляемый.

Системный подход, основная цель которого состоит в интеграции элементов
организации, является основой современного менеджмента. Он рассматривает
любую организацию как целостную совокупность различных видов
деятельности и элементов, находящихся в противоречивом единстве и
взаимосвязи, в рамках пространственно-временного бытия, в динамике, с
учетом историчности, этапности, цикличности развития.

§ 2. Элементы системы управления

Любая организация является сложной социальной системой, состоящей из
двух элементов — управляющего и управляемого. Будучи подсистемой
организации в целом, управляющий элемент одновременно сам представляет
весьма сложное образование, которое мы будем называть системой
управления.

Она характеризуется определенной конфигурацией структуры, степенью
централизации или децентрализации, формализации и регламентации,
стабильностью или изменчивостью, открытостью или закрытостыо
(восприимчивостью или невосприимчивостью к внешним влияниям).

Структурно система управления состоит из управляющей и управляемой
подсистем, (границы между ними весьма условны), в единстве образующих
субъект управления, а также механизма их взаимодействия, включающего
совокупность полномочий, принципов, методов, правил, норм, процедур,
регламентирующих порядок осуществления управленческих действий по отно-

256

шению к объекту управления. Системный подход требует рассматривать
субъект и объект управления как единое целое и во взаимосвязи с внешней
средой.

Под управляющей подсистемой системы управления можно понимать ту ее
часть которая вырабатывает, принимает и транслирует управленческие
решения, обеспечивает их выполнение, а под управляемой ту, которая их
воспринимает и реализует на практике. В условиях иерархичности
управления большинство его звеньев, в зависимости от конкретной
ситуации, могут принадлежать то к управляющей то к управляемой
подсистеме.

Во главе управляющей подсистемы находится ее направитель (центральное
звено), персонифицирующий управленческие воздействия. Он может быть
индивидуальным (руководитель) или коллективным (совет директоров
акционерного общества).

В состав управляющей подсистемы включаются также механизмы ее
воздействия на управляемую — планирование, контроль, стимулирование,
координация и пр.

К управляемой подсистеме относятся элементы объекта управления, которые
воспринимают управляющее воздействие и преобразуют в соответствии с ним
поведение объекта, а также механизм взаимодействия этих элементов
(личные интересы, цели работников, их взаимоотношения и т.п.).

Обычно управляющая подсистема по масштабу меньше управляемой и сложность
ее ниже; но она более активна, динамична. Управляемая же подсистема,
наоборот, обладает большой инерционностью, на преодоление которой обычно
требуется немалая энергия. Эта система преломляет управленческие решения
в соответствии со своей спецификой, что во многом обусловливает
эффективность их реализации.

Если управление имеет официальный характер, то его субъект
организационно и юридически оформляется в виде должности или
совокупности должностей, образующих подразделение управления
(управленческий аппарат). В противном случае субъектом может быть
отдельный человек, или группа людей, не связанных формально с теми или
иными должностями. Тлавное здесь состоит в том, что субъект управления
генерирует решения, регламентирующие функционирование объекта
управления.

От субъекта управления необходимо отличать субъектов управленческой
деятельности — живых людей, в которых персонифицируются управленческие
отношения — руководителей и сотрудников аппарата.

9—2564

257

Для того, чтобы взаимодействие между управляющей и управляемой
подсистемами было эффективным необходимо выполнение ряда условий.

Во-первых, они должны соответствовать друг другу Если такого
соответствия не будет, их окажется трудно «состыковать», они не смогут
понять друг друга в процессе работы, а следовательно и реализовать свои
потенциальные возможности. Легко представит» себе, например, такой
случай, когда человек, сам по себе умный и способный, становится
руководителем в той области деятельности, которую себе плохо
представляет. Понятно, что решения, принимаемые им, окажутся
малопонятными для подчиненных, и последние не смогут трудиться с
необходимой отдачей.

Более того, управляющая и управляемая подсистемы должны быть
совместимыми друг с другом, чтобы их взаимодействие не порождало
негативных последствий, которые могли бы привести к невозможности
выполнять ими свои задачи. Так, если руководитель и подчиненный не будут
совместимыми психологически, то рано или поздно между ними начнутся
конфликты, которые окажут самое негативное влияние на результаты работы.

Во-вторых, в рамках единства управляющая и управляемая подсистемы должны
обладать относительной самостоятельностью. Центральное звено управления
не в состоянии предусмотреть все необходимые действия в конкретных
ситуациях из-за удаленности от места событий, незнания деталей,
интересов объекта и его возможных психологических реакций, особенно в
непредвиденных обстоятельствах. Поэтому принятые наверху решения не
могут быть оптимальными.

В-третьих, управляющая и управляемая подсистемы должны осуществлять
между собой двустороннее взаимодействие, основанное на принципах
обратной связи, определенным образом реагируя на управленческую
информацию, полученную от другой стороны. Такая реакция служит
ориентиром для корректировки последующих действий, которые обеспечивают
приспособление субъекта и объекта управления не только к изменению
внешней ситуации, но и к новому состоянию друг друга.

В-четвертых, как управляющая, так и управляемая подсистемы должны быть
заинтересованы в четком взаимодействие;

одна — в отдаче необходимых в данной ситуации команд, другая — в их
своевременном и точном исполнении. Возмож-

258

ность субъекта управлять обусловлена готовностью объекта следовать
поступающим командам.

Подобная ситуация возникает в том случае, когда личные цели участников
управленческого процесса будут совпадать и одновременно соответствовать
целям объекта управления. Поэтому, возможность достижения ими своих
целей должна находиться в прямой зависимости от степени достижения целей
объекта управления, вытекающих из его потребностей.

Перечисленные факторы должны обеспечить управляемость объекта,
характеризуемую степенью контроля, который управляющая подсистема
осуществляет по отношению к нему через управляемую.

Управляемость проявляется как реакция подчиненного, управляемого объекта
субъекта или системы управления в целом на управляющее воздействие. Она
может иметь форму выполнения соответствующих требований, бездействия,
противодействия, формальных действий, то есть характеризуется
готовностью к выполнению требований руководства и сотрудничеству.
Управляемость зависит от таких обстоятельств, как знания и опыт
персонала, соответствие типа управления условиям внутренней и внешней
ситуации, достаточность полномочий руководителя,
социально-психологический климат.

В рамках системы управления между ее управляющей и управляемой
подсистемами существуют самые разнообразные связи: непосредственные и
опосредованные; главные я второстепенные; внутренние и поверхностные;
постоянные и временные; закономерные и случайные. Через эта связи
осуществляется ленсгвж механизма управления, под которым понимается
совокупность средств и методов воздействия на управляемый объект в целях
его активизации, а также мотивов поведения персонала как его важнейшего
элемента (интересов, ценностей, установок, устремлений).

Механизм управления должен соответствовать целям и задачам объекта,
реальным условиям его функционирования, предусматривать надежные,
сбалансированные друг с другом методы воздействия на обьекч, и иметь
возможности для совершенствования.

Система управления должна быть эффективной, что предполагает:
оперативность и надежность, качество принимаемых решений; минимизацию
связанных с этим затрат времени;

экономию общих издержек и расходов на содержание аппарата управления,
улучшение технико-экономических показателей

259

основной деятельности и условий труда, долю работников управления во
всем персонале организации.

Эффективность функционирования системы управления можно повысить с
помощью более надежных обратных связей, своевременности и полноты
информации, учета социально-психологических качеств участников,
обеспечения оптимального размера подразделений.

§ 3. Процесс управления

Процесс управления — это совокупность отдельных видов деятельности,
направленных на упорядочение и координацию функционирования и развития
организации и ее элементов в интересах достижения стоящих перед ними
целей. Он решает две задачи: тактическая заключается в поддержании
устойчивости, гармоничности взаимодействия и работоспособности всех
элементов объекта управления; стратегическая обеспечивает его развитие и
совершенствование, перевод в качественно и количественно иное состояние.

Этот процесс характеризуется непрерывностью, циклической повторяемостью
отдельных фаз (сбора, обработки, анализа, хранения, контроля информации;
выработки и принятия решений; организации их выполнения),
неравномерностью, инерционностью, проявляющейся в запаздывании
управленческих действий. Он развивается и совершенствуется вместе с
самой организацией.

Управленческий процесс объединяет в себе такие моменты как
управленческий труд, его предмет и средства, и реализуется в
определенном продукте.

Предметом и продуктом труда в управлении является информация; в первом
случае она — «сырая», а поэтому не может применяться на практике; но она
служит основой подготовки решения, то есть преобразования информации,
которой можно руководствоваться для осуществления конкретных действий.

Преобразованная информация приобретает самостоятельное существование и
может накапливаться (кто не видел груду документов на столе!), что
приводит к усложнению процесса управления, усилению господства прошлых
решений над текущими. Последнее, правда, в определенной степени полезно,
так как порождает так называемый организационный порядок, обеспечивающий
автоматическое срабатывание управленчес-

260

ких механизмов и выполнение соответствующих действий без специальных
распоряжений. Однако он ограничен, так как не в состоянии подчинить и
координировать все организационные элементы.

Средствами управленческого труда является все то, что способствует
осуществлению операций с информацией — от компьютеров, телефонов до
авторучки и бумаги. При этом выделяют: средства составления документов
(принтеры, диктофоны и пр.); средства обработки и оформления документов
(штемпели, резаки, дыроколы); средства группировки и хранения документов
(папки, скоросшиватели, картотеки); средства выполнения вычислительных
операций; средства оперативной связи; мебель.

Управленческий труд, как и инженерный, конструкторский,
исследовательский и пр., относится к категории труда умственного,
осуществляемого человеком в вице нервно-психических усилий. Он
существует в трех основных формах: эвристического, административного и
операторного.

Эвристический труд сводится к совокупности действий по анализу и
изучению тех или иных проблем, стоящих перед организацией, и разработке
на основе этого различных вариантов их решений — управленческих,
экономических, технических. В зависимости от сложности и характера самих
проблем этот труд выполняется руководителями и специалистами.

Административный труд является уделом в основном руководителей. Он
связан с выполнением таких видов работ, как текущая координация
деятельности подчиненных, их контроль, оценка, мотивация,
распорядительство (доведение в устном и письменном виде принятых решений
до исполнителей), инструктирование, обмен информацией (осуществляется в
процессе проведения собраний и совещаний, приема посетителей, ведения
деловых переговоров, ответов на письма и телефонные звонки, обхода
рабочих мест).

Операторный труд направлен на техническое обеспечение производственных и
управленческих процессов необходимой информацией. Он включает такие
работы какдокументацион-ная (оформление, размножение, сортировка, и
хранение различного рода документов); первично-счетная и учетная (сбор
статистической, бухгалтерской и иной информации о производственных,
хозяйственных, социальных и иных процессах, протекающих в рамках
организации); коммуникативно-техническая, вычислительная и
формально-логическая (последова-

261

тельная обработка собранной информации и осуществление на ее основе и по
заданному алгоритму, расчетов необходимых для принятия решений).

Этот труд выпадает на долю специалистов и технических исполнителей.
Часть его, строго говоря, не относится к умственному, поэтому для ее
обозначения иногда используют термин «нефизический труд».

Процесс управленческого труда состоит из элементарных действий, или
операций, то есть однородных, логически неделимых частей управленческой
деятельности, с одним или группой носителей информации (документов) от
момента их поступления до передачи в преобразованном виде другим или на
хранение.

Управленческие операции бывают: поисковыми, вычислительными,
логическими, описательными, графическими, контрольными,
коммуникационными, например, слушание, чтение, говорение,
контактирование, наблюдение за действиями различных устройств, мышления
и т.п.

Самостоятельный комплекс операций по обработке информации (сбора,
изучения, анализа, формулировке выводов, их оформлению), заканчивающихся
определенным по форме и содержанию результатом в виде устного сообщения
или документа (справки, приказа, письма и пр.), получил название работы.

Управленческие работы различаются по целевому назначению (предвидение,
активизация, контроль); по конкретному содержанию (исследования,
планирование); по периодам (стратегические, тактические, оперативные);
по этапам (целеполагание, анализ ситуации, определение проблемы, поиск
решения); по направленности (внутрь или во вне организации); по сферам
(экономическая, социальная, технологическая); по объектам (производство,
персонал); по формам и методам осуществления;

по организационной роли (дифференцирующие и интегрирующие); по характеру
преобразования информации (стереотипные, выполняемые по алгоритму, и
творческие); по степени сложности. Остановимся подробнее на последней,
поскольку для управленческого труда она является едва лине главной
характеристикой.

Сложность управленческого труда обусловливается несколькими
обстоятельствами. Во-первых, масштабами, количеством и составом решаемых
проблем, связей между ними, разнообразием применяемых методов,
организационных принципов.

262

Во-вторых, необходимостью принимать новые, нетрадиционные решения, часто
в условиях неопределенности или риска, что требует глубоких
профессиональных знаний, опыта, широкой эрудиции.

Наконец, в-третьих, сложность управленческого труда определяется
степенью оперативности, самостоятельности, ответственности,
рискованности решений, которые необходимо принимать. Менеджер, принимая
решения, часто берет на себя ответственность не только за материальное
благосостояние людей, но за их здоровье и даже жизнь.

По содержанию управленческие работы бывают: коммуникационными (ведение
переговоров, прием посетителей, обход организации, выезд в
командировки); распорядительными и координационными (доведение до
исполнителей принятых решений в устной и письменной форме, составление и
выдача заданий, инструктирование); контрольно-оценочными (проверка
своевременности и качества выполнения заданий);
аналитико-конструкгивными (изучение информации и подготовка решений);
информационно-техническими (с носителями информации) на которые уходит
10— 15% рабочего времени; первично-счетными и учетными.

Документально зафиксированная последовательность выполнения элементов
управленческого процесса, определяющая состав, очередность, содержание
составляющих его операций, получила название, управленческой процедуры.
Процедура должна отражать цель работы, используемые и разрабатываемые
документы, их содержание, порядок прохождения.

Способ выполнения управленческих операций и их элементов в оптимальной
последовательности при рациональном распределении между исполнителями с
учетом их квалификации и затрат времени называется управленческой
технологией.

Главными задачами технологии управления являются: установление
организационного порядка и рациональной последовательности выполнения
управленческих работ; обеспечение единства, непрерывности и
согласованности действий субъектов при принятии решений; участие
вышестоящих руководителей; равномерную загрузку исполнителей.

В основе управленческих технологий лежат производственные и
информационные потоки, а также совокупность знаний о методах и приемах
действий управленческих работников по выполнению управленческих
операций.

Технологии управления должны быть минимально сложными и трудоемкими.
Рассмотрим их более подробно.

263

Линейная технология. Характеризуется строгой последовательностью
отдельных фаз, вытекающих друг из друга и сменяющихся в соответствии с
заранее намеченным планом. Такая технология используется в типовых
элементарных случаях при достаточной определенности ситуации и конечной
цели, например, при управлении движением поездов, работой оборудования и
пр.

При невозможности точно оценить положение дел, выделить ключевую
проблему и наметить однозначную цель, технология управления может быть
разветвленной. Решения разрабатываются в этом случае параллельно по
нескольким линиям, вследствие чего желаемый результат достигается их
совокупностью, или одним, но имеющим многоаспектный характер. Обычно это
имеет место в сфере научных исследований.

Технология управления по отклонениям, возникшим на предыдущей фазе,
исходит из того, что частично последние вообще не требуют корректировки;
частично их преодоление и внесение изменений в управленческий процесс
возможно силами самих исполнителей; и лишь при их значительной величине
необходимо вмешательство руководителя. Такой подход позволяет не
отвлекать его на пустяки и дать возможность сосредоточиться на главных
проблемах. Однако он требует больших затрат времени и средств на
создание нормативной базы, тщательного наблюдения и анализа отклонений,
ведет к формализации и бюрократизации процесса управления.

Технология управления по ситуации применяется, когда процесс управления
осуществляется в условиях высокой неопределенности. Она предусматривает
действия, исходящие из складывающихся обстоятельств, подстройку под них,
с тем, чтобы наиболее эффективно обеспечить решение существующих
проблем; обычно это имеет место в сложных экономических условиях. Фазы
управленческого процесса здесь часто независимы друг от друга, и
менеджер принимает оперативные решения на основе постоянного наблюдения
и анализа за изменениями, которые происходят во внешней и внутренней
среде организации.

Технология управления по результатам заключается в том, что при
отсутствия достаточной определенности ситуации и расплывчатости конечной
цели, после каждой фазы, в зависимости от степени достижения
запланированных результатов на предыдущей, происходит уточнение
последующих управленчес-

264

ких действий. Такая технологий часто применяется, например, при
управлении войсками в боевых условиях.

Технология управления по целям близка к предыдущей, но ориентируется на
стимулирование достижения не официальных заданий, а личных целей,
сформулированных работниками совместно с непосредственными
руководителями и зафиксированных в специальном документе.

Технология поискового управления исходит из полной ясности задач, но
невозможности точно оценить ситуацию или проблему. Тогда решение
разрабатывается, исходя из цели, в обратной последовательности фаз и
корректируется по ситуации. Такой тип управленческого процесса имеет
место при подготовке долгосрочного решения в условиях высокой
неопределенности перспектив.

§ 4. Принципы управления

Взаимодействие управляющей и управляемой подсистем осуществляется в
соответствии с определенными принципа” ми, то есть правилами. На
практике таких принципов может быть очень много, поэтому остановимся
лишь на наиболее важных.

Едва ли не самым главным из этих принципов можно считать научность в
сочетании с элементами искусства. Как уже отмечалось, менеджмент
использует данные и выводы множества наук, поскольку сложным современным
хозяйством практически невозможно управлять «по наитию». В то же время,
ситуация может меняться столь стремительно и непредсказуемо, что на
поиск научно обоснованного решения попросту не окажется времени, и тогда
приходится импровизировать, использовать нетрадиционные подходы. Это,
помимо глубоких знаний, требует от руководителей большого опыта,
владения искусством межличностного общения, умения находить выход из
безвыходных положений.

Процесс управления должен быть целенаправленным, то есть всегда
осуществляться не «просто так», а быть ориентированным на решение
конкретных проблем, стоящих в данный момент перед организацией.

Важным принципом менеджмента является его функциональная специализация в
сочетании с универсальностью. Их суть состоит в то что к каждому объекту
управленческой деятельности существует индивидуальный подход,
соответствующий направ-

265

ленности и особенностям его функционирования. Футбольной командной
нельзя управлять, например, так же, как и актерами на сцене, а научным
коллективом по аналогии с воинским подразделением. Но, поскольку во всех
этих случаях производятся одни я те же по сути своей действия,
сводящиеся к руководству людьми, они должны иметь в основе своей нечто
общее, универсальное, не зависимо от того, кто эта люди — солдаты или
академики, артисты или чиновники.

Любой управленческий процесс должен основываться на принципе
последовательности. Иными словами, действия, из которых он состоит,
располагаются в строго определенном порядке как в пространстве, так и во
времени. Нельзя, например, сначала принимать решение, а затем уж
осмысливать ситуацию. В ряде случаев последовательность управленческих
действий может иметь циклический характер, предполагающий их повторение
в том же виде через определенные промежутки времени. Циклическими
являются текущее планирование, контроль, со-ставление бухгалтерских
отчетов.

Непрерывность осуществления хозяйственных процессов в организации
требует соответственно и непрерывности управления ют, контроля и
координации деятельности персонала. Это позволяет своевременно
обнаруживать и решать возникающие проблемы, а следовательно обеспечивать
стабильное развитие и функционирование организации.

Последнее требует оптимального сочетает централизованного регулирования
и самоуправления отдельных элементов организации. Поскольку
саморегулирование осуществляется людьми, оно, в свою очередь невозможно
без соблюдения такого принципа как учет индивидуальных особенностей и
психологии работников, закономерностей межличностных отношений и
группового поведения. Это обеспечивает нормальный
морально-психологический климат в организации и принятие взвешенных
решений, которые будут надлежащим образом исполняться.

Для того, чтобы управленческий процесс протекал нормально, необходимо
соблюдение такого важного принципа как обеспечение единства прав и
ответственности в каждом его звене. Избыток прав по сравнению с
ответственностью приводит на практике к управленческому произволу;
недостаток же парализует деловую активность и инициативу поскольку даже
небольшой «перебор» здесь может повлечь за собой крупные неприятности.

Важным принципом менеджмента считается состязательность участников
управления на основе личной заинтересован-

266

ности в успехе, поддерживаемой с помощью разнообразных мотиваторов,
таких как материальное поощрение, возможность продвижения по службе,
самореализации, получения новых знаний и навыков.

В современных условиях управленческий процесс не может быть
по-настоящему результативным без соблюдения такого принципа как
максимально широкое вовлечение исполнителей в процесс подготовки
решений, причем уже на самых ранних его стадиях. Он исходит из того
непреложного факта, что решения, в которых вложен собственный труд и
идеи, будут реализовываться с большей активностью и заинтересованностью,
чем «спущенные сверху».

§ 5. Методы управления

Функции управления реализуются посредством определенных методов, то есть
способов их осуществления. Методы бывают организационными,
административными, экономическими и социально-психологическими.

С помощью организационных ме-юнов создаются необходимые условия
функционирования организации,, поэтому они логически предшествуют всем
остальным. Посредством них организация проектируется, учреждается,
ориентируется во времени и пространстве; ее деятельность нормируется,
регламентируется и обеспечивается инструкциями, фиксирующими расстановку
персонала, его права, обязанности, специфику поведения в различных
ситуациях. Эти методы создают лишь своего рода рамки, направляющие
будущее функционирование и развитие организации, а поэтому по сути своей
являются пассивными.

К категории организационных относятся, например, методы формирования
управленческих структур, методы создания трудовых коллективов, методы
подготовки и проведения различных общественных мероприятий и т.п.

В противоположность организационным, административные методы активны,
ибо с их помощью происходит вмешательство в саму деятельность.
По-другому они называются методами властной мотивации и основываются
либо на прямом принуждении людей к определенному поведению в интересах
организации, либо на создании возможности такого принуждения.

Условием применения этих методов является преобладание однозначных
способов решения стоящих задач, минимизация

267

инициативы и возложение всей ответственности за результаты на
руководителя. Наибольшее распространение они имеют в армии и других
структурах военизированного типа, например на транспорте.

На практике административные методы реализуются в виде конкретных
безвариантных заданий исполнителям, обладающим минимальной
самостоятельностью при выполнении порученной работы. Машинист, скажем,
не может по своей инициативе изменить маршрут следования или график
движения поезда — все это заранее предопределено расписанием, в случае
их нарушения возможна авария.

Применение административных методов может сопровождаться поощрениями или
санкциями по отношению к исполнителям за успешную или неуспешную работу,
в том числе экономическими (премии или штрафы). Их принципиальной
особенностью является субъективный порядок назначения, отсутствие прямой
связи с конкретными позитивными или негативными результатами,
полученными исполнителем. Например, часто работнику выдается премия за
хорошую работу вообще, и поэтому он мало заинтересован полностью
реализовывать свои возможности, ибо размер вознаграждения от этого не
увеличивается.

Самый главный недостаток административных методов управления состоит в
том, что они ориентируется на достижение заданной результативности, а не
на ее рост, поощряют исполнительность, а не инициативу. Поэтому в
условиях усложнения деятельности организации, необходимости оперативно
решать самые разнообразные проблемы, административные методы перестали
соответствовать реальным потребностям управления.

Нужны были методы управления, позволяющие рядовым работникам, исходя из
материальной заинтересованности, самим принимать большинство решений и
отвечать за их результаты. И такие методы, получившие название
экономических начали внедряться в начале XX века во многом благодаря
усилиям Фредерика Тейлора.

В отличие от административных они предполагают не прямое, а косвенное
воздействие на объект управления. Исполнителям устанавливаются только
цели, ограничения и общая линия поведения, в рамках которых они сами
ищут оптимальные способы решения проблем. Своевременное и качественное
выполнение заданий вознаграждается денежными выплатами, которые яв-

268

ляются уже не просто заслуженными, а заработанными, например за счет
экономии или дополнительной прибыли, полученных вследствие проявленной
личной инициативы. Поскольку в данном случае размер выплат напрямую
зависит от достигнутого результата, работник экономически заинтересован
в его максимизации.

Однако экономические методы управления также довольно быстро показали
свою ограниченность, особенно применительно к работникам
интеллектуальных профессий, которых в настоящее время большинство, ибо
для них деньги — важный, но чаще всего не самый главный стимул работы. И
здесь на помощь пришли социально-психологические методы,
сформировавшиеся в 20-х гг. XX столетия.

Социально-психологические методы предполагают два направления
воздействия на поведение работника и повышение его трудовой активности.
С одной стороны они нацелены на формирование благоприятного
морально-психологического климата в коллективе, развитие
благожелательных отношений между его членами, изменение роли
руководителя, а с другой стороны — на раскрытие личных способностей
каждого работника, помощи в их совершенствовании, что в конечном итоге
ведет к максимальной самореализации человека в своей трудовой
деятельности, а следовательно — к повышению ее эффективности.

Вопросы и задания

Q Вспомните, что означают следующие понятия: система; социальная
система; система управления; процесс управления; управленческая
операция, методы управления; принципы управления; управленческие
технологии.

Q Перечислите основные признаки систем.

Q Вспомните особенности социальной системы; рассмотрите свою учебную
группу как разновидность последней.

Q Объясните, в чем сходство и в чем различия управляющей и управляемой
подсистемы, с одной стороны, субъекта и объекта управления — с другой;
попытайтесь изобразить соотношение этих элементов графически.

Q Сопоставьте труд управленца, изобретателя, рабочего; покажите их общие
моменты и различия.

Q Проанализируйте труд преподавателя и попробуйте определить, можно ли
его отнести к управленческому.

269

Q Перечислите, какие существуют управленческие технологии и попробуйте
проиллюстрировать их примерами из окружающей действительности.

Q Попытайтесь в добавление к перечисленным в главе принципам управления
добавить несколько своих; обсудите их в группе на занятии.

Q Определите, с помощью каких методовупраадяетсяучебная группа в
процессе проведения занятия, \

глава 14 ЦЕЛИ ОР1АНИЗАЦИИ

Изучив материал данной главы, можно узнать:

Что собой представляют цели организации и чем они определяются.

Каковы функции целей.

Какие требования предъявляются к целям.

Как оценивать эффективность управления и деятельность,

связанную с достижением целей.

Что такое управление по целям и для чего оно служит.

§ 1. Понятие цели

Поя целью понимается идеальное или жевательное состояние объекта
управления, в данном случае организация. Именно на его достижение
ориентирована прежде всего управленческая деятельность.

Наличие цели обеспечивает организации стабильность, равновесие, единство
действий участников. Крупные организации имеют множество целей
различного уровня, обычно дополняющих и поддерживающих друг друга. Они
либо открыто провозглашаются как деловые установки, периодические
заявления высшего руководства, официальные задачи проводимой политики,
либо неявно подразумеваются через стандарты поведения, философию.

В то же время, нужно различать цели организации и цели управления ею.
Достижение целей должно быть полезно организации и окружающим, иначе
связанные с ним огромные затраты окажутся напрасными, что само по себе
лишено здравого смысла, поэтому все последствия действий по достижению
цели заранее оцениваются. Поскольку благополучие последних напрямую
зависит от благополучия организации, они усваивают ее цель и с той или
иной степенью заинтересованности реализуют ее. В то же время, реальный
результат, как правило, не совпадает с намеченной целью, поскольку в
процессе движения к ней всегда могут иметь место различные отклонения.

271

Условия функционирования организации меняются под воздействием изменения
масштабов деятельности, внешних обстоятельств, техники и технологии,
лидера. Для того, чтобы выхить, большинству организаций приходится
регулярно менять свои цели в соответствии с внутренними и внешними
потребностями.

Вопрос о цели организации далеко не так прост, как может показаться на
первый взгляд. Великий мыслитель древности Аристотель писал в свое
время, что «так как действий, искусств и наук много, много возникает и
целей. У врачевания — это здоровье, у судостроения — судно, у военачалия
— победа, у хозяйствования — богатство». С последним, правда сегодня не
вполне ясно, и вот почему.

Во-первых, наряду с коммерческими появились некоммерческие организации,
например благотворительные фонды деятельность которых, однако, создает
хорошую рекламу коммерческим.

Во-вторых, сегодня в большинстве крупных организаций у власти стоят не
собственники, а наемные управляющие; эти лица имеют свои цели, которые
далеко не всегда непосредственно связаны только с обогащением.

В-третьих, наконец, сама прибыль сегодня в большей мере зависит не
столько от умения продать созданный товар, сколько от способности
произвести то, что нужно в данный момент людям, пользуется спросом,
удовлетворяет общественные потребности. Кто справляется с такой задачей
лучше других, может рассчитывать и на большую прибыль. Последняя поэтому
в качестве непосредственной цели коммерческих организаций фигурирует
сегодня все реже.

«Тот, кто наилучшим образом служит обществу, выгадывает больше всех».
Эти слова крупнейшего японского предпринимателя и теоретика бизнеса К.
Татеиси являются основополагающей идеей, на которой в современных
условиях основывается формулировка цели коммерческой организации.

Цели организации формируются теми, кто распоряжается ключевыми ресурсами
в соответствии со своей системой ценностей. В то же время, формулировка
целей не произвольна, а представляет собой субъективное отражение
реальностей, характеризующих данную организацию, ее роль в обществе,
производственный и кадровый потенциал.

Понятно, например, что перед обувной фабрикой не может ставиться цель
выпускать компьютеры, а перед нотариальной

272

конторой — чинить автомобили. Они не располагают для этого необходимым
оборудованием, а сотрудники — соответствующими знаниями я опытом. Если
организация маленькая, она не может стремиться стать национальным, а тем
более мировым лидером в своей области — для этого у нее просто не хватит
ресурсов. Наконец, организация не может ставить перец собой цель делать
то, что никому не нужно.

На формулировку целей существенное влияние оказывают также интересы
многочисленных субъектов, связанных с ее деятельностью. К ним, помимо
владельцев или руководителей организации, относятся ее сотрудники,
которым она дает средства к существованию, положение, статус и т.п.;
деловые партнеры, чье благополучие также в немалой степени от нее
зависит;

местные власти, которым организация помогает решать многие их проблемы;
наконец общество в целом. Например, если крупная организация не сумеет
реализовать своих целей и разорится, работу могут одновременно потерять
десятки, а то и сотни тысяч людей, что неминуемо создаст огромнейшие
трудности даже для государств с развитой экономикой.

Конечно, иногда условия деятельности организации воспринимаются ее
руководством не вполне адекватно, а отсюда и возникают ошибки при
постановке целей и определении способов их достижения, приводящие к
неэффективным решениям, расточительству ресурсов. Так, часто цели
формулируются слишком мелкими, или, наоборот,” слишком глобальными,
излишне расплывчатыми, а поэтому не выполняются;

ориентируются на периферийные проблемы, кажущиеся более важными.

В системе управления организацией цели выполняют ряд важных функций, на
которых теперь необходимо остановиться.

Во-первых, цели отражают философию организации, концепцию ее
деятельности и развития. А поскольку деятельность и ее отдельные
направления составляют основу общей и управленческой структуры, именно
цели определяют в конечном счете характер и особенности последней.

Во-вторых, цели уменьшают неопределенность текущей деятельности как
организации, так и отдельного человека, становясь для них ориентирами в
окружающем мире; помогают приспособиться к нему, сконцентрироваться на
достижении желаемых результатов; каким то образом ограничивать себя,
противостоять сиюминутным порывам и желаниям, регулировать собственное
поведение. Это позволяет действовать быстрее, с большим

273

эффектом, добиваясь задуманного с минимальными затратами, а при тех же —
получать дополнительный выигрыш.

В-третьих, цели составляют основу критериев выделения проблем, принятия
решений, контроля и оценки результатов деятельности, направленной на их
реализацию, а также материального и морального поощрения сотрудников
организации, которые при этом в наибольшей степени отличились.

В-четвертых, цели, особенно великие, независимо от того, реальны они или
мнимы, сплачивают вокруг себя энтузиастов, побуждают их брать на себя
добровольно нелегкие обязанности и прилагать все возможные усилия для их
выполнения. Причем, сложные и трудные цели ведут к более высокой
результативности по сравнению с мелкими или отсутствием целей, их
постановкой в общем виде. Поэтому цели должны содержать в себе вызов.

Примеров этому достаточно, в том числе и в отечественной истории.
Новостройки первых пятилеток, освоение целины, сооружение БАМа являлись
результатом труда не только заключенных, но и комсомольцев тех лет,
вдохновленных мечтами о светлом будущем, и вовсе не виновных в том, что
эти мечты оказались обманом. Да и те же самые заключенные, у которых
появлялась цель досрочно освободиться, проявляли повышенную активность,
многократно перекрывая производственные нормы.

Наконец, в-пятых, официально провозглашенные цели служат оправданию в
глазах общественности необходимости и законности существования данной
организации, особенно если ее деятельность вызывает неблагоприятные
последствия, например загрязнение окружающей среды. Так, сооружение АЭС
связывается с возможностью предотвращения энергетического кризиса,
обусловленного нехваткой углеродного топлива, который может угрожать
существованию цивилизации.

Успешная реализация перечисленных и иных функций возможна при условии,
когда цели организации отвечают определенной совокупности требований.

Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми, представляемыми,
по возможности, не только качественно, но и в количественных
показателях. Этим создается база для последующих решений и оценки хода
работ и персонала; так они лучше воспринимаются людьми; легче
согласовываются; оказываются менее конфликтными.

Во-вторых, цели должны бть реальными для данных условий,
соответствующими ресурсам организации, что оценивается в процессе
составления плановых бюджетов и распределения ре-

274

суреов. Иначе здравомыслящие люди не станут попусту тратить время на их
достижение и утратят доверие к руководству. Конечно, мало кто
сознательно ставит перед собой недостижимые цели, однако оценка своих
возможностей у большинства людей субъективна, зависит от уровня их
знаний, опыта, психического склада, темперамента, и этого нельзя не
учитывать.

Так, оптимисты и любители риска всегда уверены в своей способности
достичь любых целей; пессимисты, наоборот, считают себя обреченными на
неудачу, а поэтому ни к чему серьезному не стремятся. Чтобы избежать
этих крайностей, цели должны формулироваться людьми уравновешенными,
которые могли бы выбрать из максимума желательного реально достижимое.
Именно это позволит целям стать действительными ориентирами и стимулами
к действию.

В-тре^т, цели должны 6ьт> гибкими, способными к трансформации и
корректировке в соответствии со стремительно меняющимися условиями
деятельности организации. В противном случае она, продолжая двигаться во
«наезженной колее», и рано или поздно попадет в тупик, из которого
выбраться может быть очень трудно.

В-четвертых, поскольку цели обычно достигаются в результате совместной
деятельности людей, они должны быть этими людьми прознаваемы в качестве
своих личных целей, условием чего является их известность, понятность,
близость большинству членов организации. Это позволит последним
заинтересованно подходить к их реализации и повышать эффективность
своего труда.

В-пятых, цели должны быть проверяемыми, что связано с необходимостью
оценивать степень их достижения и соответствующим образом стимулировать
людей.

Наконец, в-шестых, цели должны быть совместимыми во времени и
пространстве, взаимно поддерживать друг друга, не ориентировать членов
организации на действия, противоречащие друг другу

§ 2. Система целей организации

Соблюдение перечисленных требований по существу задает целям организации
системный характер, предполагающий их определенную классификацию.

Можно выделить несколько уровней цели. Низший — объективная
целесообразность; следующий — целенаправленность

275

технических и организационных структур, которые уже ориентированы на
достижение высших социальных целей.

По источникам цели можно разделить на заданные извне и сформировавшиеся
внутри организации. Первые, которые ставит ее официальное руководство,
обычно учитывают потребности более широкой социальной общности, в рамках
которой эта организация функционирует. Внутренние цели — это цели самого
коллектива, ориентирующиеся на удовлетворение его потребностей. Они
имеют неофициальный характер и формируются либо как равнодействующая,
либо как совпадающая часть индивидуальных целей его участников.
Последнее удобнее для управления, поскольку отражает общие устремления
людей и облегчает воздействие на них.

С точки зрения комплексности можно говорить о простых и сложных целях;
последние, в свою очередь, разбиваются на подцели.

По степени важности цели разделяются на стратегические и тактические.
Стратегические ориентированны на решение перспективных масштабных
проблем, качественно меняющих облик организации, например достижение
первенства в своей сфере деятельности, выход на международные рынки,
коренное обновление материально-производственной базы, персонала и пр.

Тактические цели отражают отдельные этапы достижения стратегических,
например проведение капитального ремонта. Они бывают оперативными (цели
годового плана) и операционными (текущие задания).

Исходя из периода времени, необходимого для реализации, цели
подразделяют на долгосрочные (свыше пяти лет), среднесрочные (от года до
пяти лет) и краткосрочные (до одного года). Для краткосрочных целей
характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, детализация и
конкретизация необходимых действий, и сами по себе они являются вехами
на пути реализации долгосрочных.

По содержанию цели делятся на технологические, экономические,
производственные, административные, маркетинговые, научно-технические,
социальные.

К технологическим целям можно отнести компьютеризацию, внедрение гибких
технологий, строительство новых производственных зданий. Примером
экономических целей является укрепление финансовой устойчивости
организации, рост прибыльности работы, увеличение рыночной стоимости
акционерного капитала.

276

Производственные цели могут состоять в выпуске определенного объема
товаров и услуг, повышении их качества, увеличении эффективности
производства, снижении себестоимости.

Административные цели предполагают, например достижение высокой
управляемости организацией, надежного взаимодействия между сотрудниками,
хорошей их дисциплины, слаженности в работе.

Маркетинговые цели связаны с завоеванием тех или иных рынков сбыта,
привлечением новых покупателей, клиентов, продлением жизненного цикла
товаров и услуг, достижением лидерства в ценах и пр.

Научно-технические цели фокусируются на создании и внедрении в
производство новых образцов и усовершенствовании существующих образцов
продукции, доведении их до уровня требований мировых стандартов. •

Социальные цели ориентируются на обеспечение благоприятных условий
труда, жизни и отдыха работников, повышение их образовательного и
квалификационного уровня и т.п. Это, например, ликвидация тяжелого и
ручного труда, налаживание отношений социального партнерства в
организации, обеспечение людей высококачественным медицинским
обслуживанием и пр.

С точки зрения приоритетности выделяют, во-первых, необходимые цели,
достижение которых решающим образом влияет на положение организации,
подразделения или отдельного работника; во-вторых, желательные,
реализация которых позволяет в определенной степени улучшить положение
дел и создать дополнительные гарантии стабильности, и наконец в-третьих,
возможные цели, достижение которых в принципе в данный момент ничего не
меняет.

Цели могут иметь троякую направленность: на конечный результат, например
выпуск определенного объема продукции; на осуществление той или иной
деятельности, скажем, совершенствование технологии; на достижение
определенного состояния объекта управления — приобретение работником
новой профессии.

По форме выражения можно говорить о целях, характеризуемых
количественными показателями и описываемых качественно. В первом случае
речь вдет, например о производстве продукции в рублях, тоннах, штуках;
во втором — о достижении благоприятного морально-психологического
климата в коллективе, который ничем измерить нельзя.

277

С точки зрения особенностей взаимодействия цела могут быть безразличными
по отношению друг к другу (индифферентными), конкурирующими,
дополняющими (комплиментар-ными), исключающими друг друга
(антагонистическими), совпадающими (идентичными).

Наконец, цели можно рассматривать по уровню. Здесь выделяется миссия,
обшеоргаиизационные и специфические цели.

Миссия создает у окружающих представление об организации, ее философии,
предназначении, социальной ответственности перед обществом и своими
работниками, предпочтениях, ценностях, верованиях, принципах, культуре,
морально-психологическом климате, наиболее привлекательных сферах
деятельности, обеспечивает гармонию взаимодействия организации с
внутренней и внешней средой, помогает определить позиции и интересы в
отношении разных социальных групп.

Миссия отражает также задачи фирмы в области производства товаров и
услуг, завоевания рынков, внедрения новых технологий, обеспечения
устойчивости, конкурентоспособности, прибыльности, экономического роста,
создает основу для формулировки конкретных целей — общих и
специфических, выработки стратегии, распределения ресурсов на различных
организационных уровнях, ориентирует текущую деятельность управляющих.

На формулировку миссии влияют такие факторы, как исторические традиции,
конкурентные преимущества, существующий потенциал организации, угрозы,
мнение заинтересованных лиц, взгляды высшего руководства.

В известной японской компании «Мапусита» в состав миссии входят
следующие моменты: рост благодаря взаимной выгоде для фирмы и
потребителей; получение прибыли путем служения обществу; честная
конкуренция на рынке; взаимная выгода для фирмы, поставщиков и
партнеров; участие в управлении всех работников.

Общие цели (их обычно бывает от 4 до 6) отражают важнейшие направления
деятельности организации в целом и могут быть интегральными
ифункциональными. Первые связаны, например, с достижением ее
устойчивости, обеспечением необходимого уровня рентабельности, прибыли,
продаж, выходом на внешние рынки и т.п. Вторые — с отдельными
конкретными сферами работы (функциональными директивами) — финансовой,
маркетинговой, кадровой и являются заданиями для соответствующих служб.

Специфические цели разрабатываются в каждом подразделении
(стратегической хозяйственной единице) и определяют

278

основные направления его деятельности в свете реализации им общих целей.
Обычно они охватывают уже средне— и краткосрочный периоды и обязательно
выражаются в количественных показателях, составляя основу планов.

Специфические цели бывают операционными и оперативными. Первые ставятся
перед отдельными работниками, вторые — перед подразделениями.

Поскольку специфические цели не только конкретизируют общие, но и
отражают интересы относительно самостоятельных подразделений, они
неизбежно вступают в определенные противоречия друг с другом, в связи с
чем возникает необходимость их координации с учетом достижения максимума
обще-организационных результатов.

Процесс установления целей зависимости от особенностей организации может
происходить как централизованно, так и децентрализовано. В первом случае
обеспечивается единая ориентация всех целей в рамках организации, но для
низших уровней управления они окажутся навязанными, а поэтому может
возникнуть сопротивление исполнителей в деле их реализации. Во втором
случае эти проблемы снимаются, но возникают сложности, связанные с
координацией целей, направлением их в единое русло.

Децентрализованное установление целей может осуществляться двояко:
сверху вниз, как конкретизация на низших уровнях управления целей,
сформулированных на верхних; и снизу вверх, как обобщение верхними
уровнями всей палитры целей, выработанных нижестоящими. Но в любом
случае процессы целеполагания направляются и контролируются высшим
руководством организации.

В современных условиях миссия и общеорганизационные цели часто
формируются в совместном диалоге высшего руководства организации,
руководителей подразделений, консультантов по вопросам управления.

Постоянные изменения во внешней и внутренней среде организации приводят
к тому, что цели приходится корректировать или пересматривать. Одни
организации это делают по мере накопления изменений; другие — в
зависимости от конкретной ситуации; третьи — систематически, на основе
отслеживания тенденций, не дожидаясь серьезных потрясений.

Чаще всего здесь применяется своего рода тактика «напол-зания» одной
цели на другую. Например, сначала разрабатывается долгосрочная цель, а,
исходя из нее краткосрочная. При достижении последней с учетом
накопившихся изменений

279

разрабатывается новая долгосрочная цель, а на ее основе — очередная
краткосрочная.

В результате в организации складывается определенная система целей, а
также механизм ее постоянного обновления. В ее рамках эти цели
упорядочены и сбалансированы.

Во-первых, они могут обусловливать друг друга, образуя своего рода
«дерево» (см. схему), от «ствола» которого, соответствующего миссии
организации, отходит несколько крупных «веток»,,символизирующих
общеорганизационные цели, которые в дальнейшем разветвляются на более
мелкие, соответствующие специфическим, причем «крона» такого дерева
может ветвиться до бесконечности. Данная «конструкция» наглядно
показывает, что для реализации миссии (1) нужно достичь
общеорганизационных целей(1.1,1.2,1.3), что в свою очередь требует
осуществления специфических (например, 1.2.1,1.2.2, 1.2.3.). Таким
образом, большинство целей являются одновременно и средством достижения
для других.

Схема 14.1. «Дерево целей»

Во-вторых, цели могут находиться друг с другом в отношении иерархической
соподчиненности, то есть цели высшего уровня оказываются более важными и
широкими по охвату и времени существования, чем цели низшего уровня. В
то же время на последовательность их реализации это обстоятельство
влияния не оказывает. В этом случае изображать их структуру в виде
дерева, понятно, нельзя.

Цели можно ранжировать по таким основаниям как вклад в реализацию миссии
организации; по возможности их достижения в заданный срок в условиях
ограниченности ресурсов; по величине выгоды, которая может быть получена
в процессе их реализации; по числу попутно решаемых проблем, или
наоборот — возникающих неблагоприятных последствий.

280

Ранжируются цели, например, путем перемножения определяемых на основе
экспертных оценок степени важности для организации каждой из них (в
баллах) и их вклада в итоговый результат (в процентах или в долях
единицы), а затем расположения в порядке убывания полученных величин.

На основе целей организация формулирует задачи, которые должны быть
решены в процессе их достижения. Задача — это совокупность требований
предпринять действия в конкретной ситуации, реализующаеся как серия
работ, работа, или ее часть, которые должны быть выполнены заранее
установленным способом в оговоренные сроки.

Задачи более конкретны и обладают не только качественными, но
количественными, пространственными и временными характеристиками. Так,
если цель предприятия может формулироваться как «достижение в ближайшем
будущем лидирующего положения на рынке выпускаемой продукции», то задача
должна звучать куда более определенно: «завоевание к 31 декабря
следующего года 40% рынка изделий А, 30% рынка изделий Б и 25% рынка
изделий В».

В отличие от целей задачи также содержат ограничения, то есть
перечисление действий, от которых необходимо воздерживаться, например от
нарушения антимонопольного законодательства. Кроме того, по сравнению с
целями задачи являются в большей степени индивидуализированными и
персонифицированными, включают элементы, позволяющие им быть
привлекательными для исполнителей.

Если миссия и цели формируются руководителями и консультантами, то
задачи на их основе — плановиками.

§ 3. Эффективность достижения целей

Достижение целей организации требует определенной производственной и
управленческой деятельности сотрудников организации, то есть
совокупности поступков, активного поведения. Она характеризуется такими
чертами как пространственно-временная определенность, стихийность или
планомерность, самостоятельность или подчиненность и т.п.

Если деятельность полностью или частично приводит к достижению
поставленных целей, она считается эффективной. Приблизительно
эффективность может быть определена еще до начала самой деятельности как
потенциальная эффективность;

реальная же зависит от степени достижения самих, то есть от

281

полученных на практике результатов. Поскольку для достижения целей
применяются разные способы, правомерно также говорить также об
эффективности последних.

От эффективности деятельности необходимо отличать ее выгодность и
экономичность. Первая заключается в получении определенного
положительного результата, например прибыли;

вторая показывает цену, которую за этот результат пришлось заплатить,
соотнося его с величиной затрат. Чем в большей степени результат
превышает затраты, тем экономичнее деятельность.

В то же время между экономичностью и эффективностью нет однозначного
соответствия. Высокоэкономичная деятельность может быть малоэффективной
сточки зрения достижения самой цели, уводя от нее в сторону, а
эффективная — неэкономичной, если цель будет достигаться слишком дорогой
ценой. Натфак-тике между двумя этими подходами всегда должен достигаться
определенный компромисс, в основе которого оптимальное для данных
условий соотношение эффективности и экономичности.

Изменение в более благоприятную сторону соотношения между полученными
результатами и связанными с ними затратами называется экономизацией
деятельности. На практике она возможна далеко не всегда, и нередко имеет
место ее стабилизация и даже обратный процесс. Сама экономизация
достигается несколькими способами: снижением затрат при тех же
результатах; увеличением результата при меньшем росте затрат;

увеличением результата при сокращении затрат (самый благоприятный
вариант); уменьшением результата при еще большем уменьшении затрат.

Таким образом, экономизация деятельности далеко не всегда связана с
увеличением ее выгодности, поскольку абсолютный результат может даже
сокращаться, поэтому критерий выгодности может приниматься во внимание
только при оценке достижения данной цели вне связи с другими.

Эффективная деятельность характеризуется такими признаками как
результативность, простота и рациональность технологии и организации,
точность, надежность элементов (оборудования, материалов, работников),
высокое качество всех процессов и их результата, соответствие целям
организации, предприимчивость, высокая активность, усердие, трудолюбие,
настойчивость участников.

Коснемся теперь вкратце наиболее общих подходов к обеспечению
необходимой эффективности производственной и управленческой
деятельности. Прежде всего речь должна идти о заблаговременном создании
для нее необходимых условий в

282

виде предпочтительных позиций в тех или иных областях, предотвращения
влияния как в настоящее время, так и в будущем неблагоприятных
обстоятельств, особенно тех, воздействие которых может быть необратимым.

Далее, само осуществление деятельности должно быть своевременным, что
требует выбора наиболее удачного момента для ее начала, оптимальной
последовательности отдельных этапов, предотвращения неоправданных
перерывов и потерь времени. Важность учета этих обстоятельств в условиях
постоянного усложнения хозяйственных процессов трудно переоценить.

Эффективная деятельность невозможна без свободы маневра, которая
предотвращает возможность попадания в тупиковую ситуацию. Если такая
свобода отсутствует, то во избежание неприятностей иногда приходится
выжидать, что может привести к потере выгодного момента для начала
действий. Свобода маневра для организации обеспечивается постоянной
готовностью к ним, поиском резервов, созданием условий для полного
использованию предоставляющихся возможностей.

Важнейшим условием эффективной деятельности сегодня являются
максимальная автоматизация и компьютеризация производственных процессов,
позволяющие освободить человека не только от тяжелой работы, но и от
выполнения рутинных операций, сковывающих его творческие способности и
возможности.

Практика показала, что в настоящее время все больше демонстрирует свою
ограниченность такой некогда широко применявшийся способ повышения
эффективности деятельности как индивидуальная’специализация, в рамках
которой работник мог совершенствовать свое мастерство лишь до
определенных пределов. Поэтому сегодня она дополняется расширением круга
трудовых функций, которые каждый выполняет на своем рабочем месте,
овладением людьми новыми смежными и самостоятельными профессиями.

Наконец, значительное повышение эффективности производственной и
управленческой деятельности и достижения целей организации достигается в
том случае, когда ее члены отождествляют эти цели с собственными, что
возможно лишь на высокой ступени зрелости как каждого в отдельности, так
и коллектива в целом. Достижение такой ступени делает возможным развитие
так называемого управления по целям, получающего сегодня на Западе все
более широкое распространение. К знакомству с его основами мы сейчас и
переходим.

283

§ 4. Управление по целям

Наряду с официальными целями, или целями-заданиями, содержащимися в
планах организации, все более широкое распространение в управлении
получают неофициальные цели-ориентиры, сформулированные на их основе
самими исполнителями с учетом своих индивидуальных возможностей и
способностей. Именно на них ориентируется прежде всего деятельность
людей, и их достижение стимулируется в первую очередь.

Управление этими процессами, начиная с постановки целей и заканчивая
оценкой их реализации, получило название ул^дв-ления по целям (УПЦ). Его
сущность состоит в совместной постановке целей руководителями и
подчиненными, что служит гарантией их реалистичности. Официальное
планирование дополняется здесь системой индивидуальных целей, смягчающих
жесткость внешнего руководства, и персональным их стимулированием с
учетом конкретных должностных обязанностей и личных качеств работников.

Считается, что такой подход гибче традиционного и обеспечивает более
глубокое понимание сотрудниками целей организации и ее подразделений, а
следовательно и лучшее исполнение ими своих обязанностей, улучшает
взаимодействие в системе управления, дает возможность предоставить
подчиненным больше полномочий, позволяет уточнять существующие нормы,
нормативы и стандарты деятельности, создает основы для более
объективного контроля и поощрения работников.

Целевое управление начинается с анализа того, что сделано на данный
момент, определения желательных характеристик будущего результата,
детализации того, что, почему и как должно быть сделано, какие
корректирующие действия и в какое время необходимо произвести, чтобы
достичь поставленных целей. Все необходимые для этого материалы
содержатся в плане и других официальных документах организации.

Следующим шагом является создание так называемой Декларации — документа,
содержащего систему индивидуальных или коллективных целей работников
организации (подразделения).

Декларация позволяет определить конкретных лиц, ответственных за то или
иное дело; обязанности каждого из них в процессе реализации поставленных
задач; усилить связь между официальными и личными целями; создать
необходимую основу для персонифицированного морального и материального
поощрения в соответствии с тем вкладом в общее дело, который каждый
собирался внести.

284

При создании Декларации руководитель доводит до сведения подчиненных
основные позиции, содержащиеся в плане, исходя из которых, помогает им
составить список индивидуальных или групповых целей, организовать, если
необходимо, их всестороннее обсуждение и согласование. Собственные же
персональные цели он определяет совместно со своим непосредственным
руководством.

Такая процедура реализуется на всех уровнях организации, начиная с
высшего, через последовательные двусторонние обсуждения. В ходе их
формируются приоритетные личные цели, представляющие особую важность для
достижения общих, уточняются должностные инструкции, индивидуальные
критерии оценки. При определении этих целей исходят из реальных
возможностей оптимизации конечных результатов, абстрагируясь от
сиюминутных обстоятельств.

Затем составляется конкретный, обычно годовой план действий под каждую
цель (сроки, промежуточные и конечные результаты, ресурсы), а затем
определяется сфера ответственности управляющего. Система индивидуальных
целей, в отличие от плановых, является стабильной и подвижной
одновременно, определяется с учетом должностных обязанностей и личного
потенциала каждого.

Нужно иметь в виду, что формулировка целей Декларации сопряжена с рядом
трудностей. Во-первых, она требует весьма большой подготовительной
работы и соответственно немалых затрат времени, а подчас и средств.

Во-вторых, преувеличивает роль количественных, формальных показателей,
порождает путаницу при наличии их большого числа. В то же время, не все
цели могут быть выражены количественно, хотя для данного случая это
важно, ибо их достижение является основой стимулирования.

В-третьих, Декларация не пригодна для рабочих.

В-четвертых, Декларация может быть не соответствующей реальности, ибо в
нее стараются включить прежде всего «красивые», глобальные, престижные,
а не важные цели; цели, связанные с преодолением помех, вместо
ориентированных на поиск дополнительных возможностей; цели связанные с
решением проблем, лежащих на поверхности, и игнорирующие неявные,
которые могут иметь для организации первостепенное значение.

Подведение итогов деятельности работников в системе управления по целям
служит основой для нового цикла планирования. Оно включает определение
критериев и целевых показа-

285

телей, во достижению которых будет оцениваться деятельность работника в
следующем периоде, и разработку мероприятий, направленных на их
достижение (индивидуальных планов работы, планов развития работника).

Управление по целям привязывает работу с персоналом к стратегическому
планированию и дает возможность быстро реагировать на изменения внешних
условий, позволяет работникам точно знать, что от них ждут, улучшает
общение между руководителями и подчиненными.

Цели, содержащиеся в Декларации, не являются навязанными исполнителям
«сверху». Это уже во многом их цели, а поэтому обычно реализуются с
гораздо большей заинтересованностью, чем официальные.

Этому не в последнюю очередь способствует предоставление людям
самостоятельности и всесторонней информации а задачах организации и их
собственной роли в их решении.

Менеджер в системе УПЦ выступает по отношению к подчиненным
преимущественно в роли консультанта, регулярно встречается с ними для
промежуточной оценки (если цель годовая, то ежеквартально), которая
проводится путем сопоставления достигнутых результатов с положениями
Декларации и целями организации. Это может осуществляться, например, с
помощью плана-графика, где отражается план и фактическое выполнение
работ.

Для того, чтобы цели реально повышали трудовую активность персонала, они
должны соответствовать основным принципам и методам работы, принятым в
организации, интересам людей, быть достаточно трудными и увлекательными,
пробуждать азарт и стремление проявить себя.

Вопросы и задания

Q Вспомните, что означают следующие понятия: цель, задача, миссия,
дерево целей, эффективность, экономичность, выгодность, управление по
целям, Декларация.

Q Перечислите функции, выгюлняемью целями и попробуйте ранжировать их в
порядке важности.

Q Сформулируйте возможньге варианта миссии нескольких организаций и
обсудите их на семинарском занятии.

Q Постройте систему целей какой-нибудь организации, например
студенческой группы, учебного заведения, зоопарка, сельскохозяйственного
предприятия,’банка.

Q Возьмите какой-нибудь вариант предыдущего решения и на его основе
постройте иерархию цеяей или дерево целей.

2В6

Q Сравните между собой основные характеристики деятельности:

эффективность, выгодность, экономичность; какую из них можно считать
главной; могут ли они совпадать и в каком случае.

Q Перечислите условия, необходимые для того, чтобы деятельность
организации была эффективной и попытайтесь их ранжировать. Дополните
этот список, исходя из собственных наблюдений.

Q Объясните, для чего нужно управление по целям, в каких организациях
его целесообразно применять, а в каких — нет.

Q Попробуйте составить небольшую декларацию собственных целей. Q
Приведите из нее пример необходимых, желательных и возможных целей.

глава 15 УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ СТРАТЕГИЯ

Изучив с материал данной главы, можно узнать:

Что такое стратегия, из каких элементов она состоит, как формируется и
какими факторами определяется. Какие виды стратегий существуют.

Что собой представляет прогнозирование и с помощью каких методов оно
осуществляется.

В чем суть современных методов стратегического анализа и формирования
стратегий.

Для чего выделяются стратегические хозяйственные зоны и создаются
стратегические хозяйственные центры.

§ 1. Стратегия и процесс ее формирования

Общая концепция того, как достигаются главные цели организации, решаются
стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого
ограниченные ресурсы получила название управленческой стратегии (греч.
стратегия — «искусство генерала»). Она представляет собой систему
управленческих и организационных решений, направленных на реализацию
миссии и задач фирмы, связанных с ее преобразованием в новое состояние.
Стратегия помогает сосредоточиться на главном и отбросить лишнее. По
достижению соответствующих целей необходимость в данной стратегии
отпадает.

Стратегия дополняется и конкретизируется тактикой (краткосрочная
стратегия), разрабатываемой в ее развитие на среднем и низшем уровнях
управления. Тактика — это совокупность управленческих решений,
отражающих наилучший вариант реализации стратегии в существующих
условиях с учетом новых и непредвиденных обстоятельств. Она может быть
выжидательной, осмотрительной, осторожной, последовательной,
скачкообразной, двойной, настойчивой и пр.

Стратегия находится под влиянием изменений в окружающей среде и сама
может формировать эти изменения. Она ока-

288

зывает долгосрочное воздействие на организацию, определяет направления
формирования и развития потенциала последней с учетом настоящих и
будущих потребностей, сильных и слабых ее сторон.

Любая стратегия должна быть реальной, ибо ее неправильное применение
ведет к срывам, негативно сказывающимся на организации; этичной, то есть
состоять из «правильных шагов»;

внутренне целостной; совместимой со средой; сбалансированной по
ресурсам; в меру рискованной; органически сочетать долгосрочные и
краткосрочные цели.

Стратегия включает в себя несколько элементов.

Прежде всего к ним относится уже известная нам система целей, в которую
входит миссия, общеорганизационные и специфические цели.

Другой элемент стратегии — приоритеты (ведущие принципы) распределения
ресурсов. Последние можно, например, в первую очередь направлять на
решение наиболее важных и насущных для организации проблем; выделять
пропорционально потребностям, а в идеале в полном соответствии с ними;
предоставлять всем подразделениям поровну, если те близки по размерам и
занимаются сходными видами деятельности. Первый подход в большей степени
целесообразен в переломные моменты жизни организации, когда силы нужно
концентрировать на решающих ее направлениях. Второй и третий — в период
спокойного развития.

Наконец, элементом стратегии являются правила осуществления
управленческих действий, например, оценки работы организации,
регламентации внутренних отношений, выполнения различных специальных
операций, ведения переговоров, и т.п.

В ходе формирования стратегии нельзя предвидеть все. В любой момент как
внутри организации, так и вне ее возможно появление новых обстоятельств,
которые в концепцию стратегии не укладываются. Они могут, например
открыть новые направления деятельности, или заставить отказаться от
старых; способствовать развитию организации, или, наоборот, замедлить
его.

Чтобы не менять в связи с этим стратегию в целом, организация может
ставить и реализовывать стратегические задачи, при необходимости ее
дополняющие и совершенствующие. Однако, если ситуация меняется коренным
образом, стратегию приходится обновлять тоже.

При формулировке стратегических задач учитываются такие обстоятельства,
как возможность приближения с их помощью к

10—2564 289

главной цели организации, если от движения к ней пришлось в той или иной
степени отступить; решение нескольких дополнительных проблем; получение
наибольшей выгоды или избежание ущерба.

Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий на основные
случаи жизни. Главная из них — генеральная стратегия, отражающая способы
осуществления миссии организации. Для отдельных особых случаев
разрабатываются специальные стратегии, например стратегия банкротства.
Основными рабочими стратегиями являются так называемые функциональные,
которые отражают пути достижения специфических целей организации,
стоящих перед ее отдельными подразделениями и службами. К функциональным
относятся: стратегия маркетинга, стратегия производства, стратегия
НИОКР, финансовая стратегия и пр.

Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который
она направлена. Если последний представляет собой нечто целое, не
разделенное на отдельные части, то говорят о концентрированной
стратегии.

Если такое разделение существует, и в задачу стратегии входит
обеспечение их независимого развития на основе взаимной поддержки, речь
идет о диверсифицированной стратегии.

По мнению одного из ведущих западных исследователей данной проблематики
Б. Карлофа, существует ряд основных факторов, которые влияют на
стратегию любой организации и придают ей специфические свойства.

Прежде всего, как уже отмечалось, стратегия определяется миссией
организации, а поэтому должна корректироваться в соответствии с ее
пересмотром, происходящим в результате изменения общественных
приоритетов и потребностей. Соответствие стратегии миссии и целям
организации получило название ревалентности; последняя может быть
полной, частичной или вообще отсутствовать.

В наибольшей степени, как считается, на стратегию оказывают влияние
конкурентные преимущества, которыми организация обладает в своей сфере
деятельности по сравнению с соперниками, или к которым стремится. Речь
идет, например о высоком качестве продукции и услуц их соответствии
общественным запросам, низких издержках, удобном географическом
положении, и т.п. Конкурентные преимуществалюбого типа обеспечивают
более высокую эффективность использования ресурсов фирмы. Но они рано
или поздно исчезают под натиском соперников, поэтому возникает
потребность в поиске новых.

290

Важным обстоятельством, обусловливающим стратегию организации, является
характер выпускаемой продукции, особенности ее рынков сбыта,
послепродажного обслуживания.

Стратегия определяется и организационными факторами, среди которых
выделяется внутренняя структура организации и ее ожидаемые изменения,
система управления, развитие процессов интеграции и дифференциации.

В немалой степени стратегия зависит от имеющихся у организации
материальных, финансовых, информационных, кадровых ресурсов. Чем они
больше, тем масштабнее могут быть инвестиции в будущие проекты.

Большую роль в формировании стратегии играет потенциал развития
организации, совершенствования ее деятельности и расширения масштабов,
роста деловой активности, инноваций.

Наконец, существенным фактором, определяющим стратегию организации, Б.
Карлоф считает культуру и компетентность управления, уровень притязаний
и предприимчивости ее руководства, способность последнего к лидерству,
внутренний климат в коллективе.

Кроме моментов, перечисляемых Б. Карлофом, на стратегию влияет также
степень рискованности деятельности организации, уровень подготовки и
опыта кадров, зависимость организации от внешней среды и от ранее
принятых на себя обязательств. Например, знающий, опытный и современно
мыслящий персонал позволяет осуществлять при прочих равных условиях
более новаторскую и смелую стратегию, интегрирующую последние достижения
науки и практики.

Процесс формирования стратегии состоит из трех стадий. На craw»
разработки происходит формулировка стратегической цели; оценка рыночных
возможностей и ресурсов организации;

создается общая концепция стратегии и в ее рамках набор вариантов; на
стадии доводки варианты дорабатываются до нужной кондиции. Наконец, на
стадии стратегического выбора происходит анализ и оценка вариантов, в
результате чего лучший из них принимается в качестве базового, который
служит основой^ создания специальных и функциональных стратегий,
подготовки стратегических и оперативных планов, программ, бюджетов.

Один из крупнейших западных специалистов в этой области, Г. Минцберг,
сформулировал три возможных, по его мнению, модели формирования
стратегии.

Первая модель получила название плановой. Она рассматривает выработку
стратегии как полностью осознанный и контро-

291

лируемый мыслительный процесс, находящий свое материальное воплощение в
системе планов. Чаще всего с помощью такой модели разрабатываются
варианты стратегий, нацеленные на достижение определенного положения
организации в окружающей ее среде, например слияний, поглощений,
диверсификации и т.п. Такие стратегии создаются
специалистами-плановиками, а руководитель выступает в качестве главного
организатора их работы.

Вторая модель формирования стратегии характеризуется как
предпринимательская. В соответствии с ней стратегия возникает
полусознательно в голове лидера, обычно предпринимателя, на основе
интуитивного понимания логики данного вида бизнеса и хорошего знания
ситуации. Это дает ему возможность сформировать свое видение проблемы и
путей ее решения и продвижения к будущему. Личный, неформальный характер
видения будущего придает ему гибкость и плодотворность.

Третья модель формирования стратегии — модель обучения на опыте. Она
исходит из развивающегося характера этого процесса, возможности и
необходимости его последовательной корректировки с учетом новой
информации, получаемой в ходе реализации стратегии. Соответствующие
решения принимаются в рамках многостороннего диалога, в котором
участвует максимальное число сотрудников различных рангов.

План реализации стратегии содержит перечень основных этапов и действий
по ее реализации; их временные рамки; распределение ответственности;
описание механизма привлечения и использования ресурсов; требования к
персоналу и методам его мотивации; перечисление факторов, связанных с
различного рода опасностями, которые нужно постоянно контролировать;

ключевые критерии, позволяющие судить об успехе стратегии.

На основе выработанной стратегии строится курс действий — система
ориентиров, которых организация должна придерживаться в повседневной
деятельности. Он ограничивает область принятия решений, обеспечивает их
соответствие целям, придает единство разным типам стратегий и планов. В
то же время, он должен предоставлять и определенную свободу действий,
иначе превращается в правила.

Курс действий, дополняемый практическими ограничениями, чаще всего
официально не объявляемыми, составляет содержание политики организации в
той или иной сфере. Политика есть общее руководство для действий и
принятия решений, которое облегчает достижение целей. Например, она
может взять курс

292

на повышение качественного состава персонала и при этом проводить
дискриминацию при приеме на работу по возрастному, национальному,
половому признаку.

Норму поведения в той или иной конкретной ситуации, определенную
последовательность и способы выполнения действий, но без указания
сроков, предписывают правила, являющиеся простейшим типом плана. Правила
устанавливают уровень преемственности и желательности поведения, снимают
необходимость действовать самостоятельно, уменьшают разногласия между
людьми. Так как их разработка на все случаи жизни невозможна,
исполнители должны иметь определенную свободу действий, поэтому число
правил обычно бывает ограниченным,

Управлять с помощью правил легче, чем рассматривать каждый случай в
отдельности, поскольку они дают больше определенности, и особенно
необходимы на низших уровнях иерархии. Но, как только правила пускают в
оборот, они начинают жить собственной жизнью, сковывать инициативу;
порождать опасность слепого следования им и организационной негибкости.

Набор правил, выполняемый в определенной последовательности, называется
процедурой. Примером ее является сдача экзамена, посещения врача и т.п.

§ 2. Виды стратегий

Условно организационные стратегии могут быть разделены на две группы:
стратегии функционирования и стратегии развития.

Стратегии функционирования полностью связаны с поведением организации на
рынке. По мнению американского исследователя М. Портера можно выделить
три основных их варианта: лидерства в низких издержках, дифференциации,
и фокусирования.

Стратегия лидерства в низких издержках встречается чаще’ всего. Она
ориентирует организацию на получение дополнительной прибыли за счет
экономии на постоянных затратах, образующейся в результате максимизации
объемов продаж, отказа от дорогостоящих программ и проектов и завоевания
на основе снижения цен новых рынков.

Такая стратегия эффективна, если ценовая конкуренция является главной,
выпускаемый продукт стандартен или однороден, используется всеми
одинаковым способом; мало возможностей диверсификации; покупатели в
основном крупные и им сложно переключаться с одного продавца на другого.

Реализация этой стратегии на практике осложняется инфляцией,
обесценивающей получаемую прибыль; отсутствием в

293

современных условиях однозначной связи между ростом масштабов
деятельности и снижением затрат; сложностью быстрой переориентации
массового производства вследствие его инерционности; привлекательностью
стратегии для конкурентов.

Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации организацией усилий
в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь
превосходства над другими за счет уникальности в том или ином аспекте.
Вариантов такой стратегии на практике существует бесконечное множество.
Дифференциация специфична для каждой отрасли и может касаться
разнообразия продукции, ее качества, дополнительных услуг, условий
производства. Она обычно связана со значительными затратами, и будет
успешной только в том случае, если прибыль их покроет, поэтому
предыдущая стратегия полностью не отбрасывается.

Стратегия дифференциации уместна, если может осуществляться многими
способами, вкусы и потребности покупателей существенно различаются и не
могут быть удовлетворены стандартной продукцией, а сами потребители
привязаны к фирме и хорошо воспринимают различия, а продукт может быть
использован по-разному. Это позволяет популяризовать торговую марку и
установить высокую цену.

Но дифференциация все же не безгранична: покупатель может не оценить
должным образом предлагаемое новшество, уникальность последнего окажется
мнимой, что позволит конкурентам пойти этим же путем.

Стратегия фокусированы» основывается на выборе какого-то из сегментов
отраслевого рынка и достижении на нем безусловных конкурентных
преимуществ путем реализации одним из двух описанных выше способов.
Однако эти преимущества можно потерять вследствие высоких затрат,
недостаточной дифференциации деятельности или продукта, а также
проникновения в этот сегмент конкурентов.

Помимо перечисленных, М. Портер выделяет портфельную стратегию,
предполагающую ориентацию на производство и реализацию широкого
ассортимента товаров, находящихся на разных стадиях жизненного цикла для
обеспечения стабильных доходов в любой момент. Она основывается на
приобретении в новых отраслях .объектов для инвестирования свободных
средств, заполнения пробелов в производственной цепочке и укрепления
существующих позиций; выходе из неперспективных отраслей; продаже
неиспользуемого имущества и пр.

По мнению М. Портера, организация, не сумевшая направить свою стратегию
по одному из перечисленных направлений или

294

«застрявшая на полдороге», оказывается чрезвычайно уязвимой в
стратегическом отношении. Обычно она испытывает острую нехватку
инвестиций и вынуждена сокращать масштабы деятельности, что ведет к
потере клиентуры, снижению прибыльности работы или к тому и другому
одновременно.

Если стратегия функционирования в первую очередь связана с деятельностью
организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее
потенциал и конкурентные преимущества. В настоящее время принято
говорить о четырех видах этой стратегии: роста, умеренного роста,
сокращения и комбинированной.

Стратегия роста присуща прежде всего молодым организациям независимо от
сферы деятельности, стремящимся в кратчайшие сроки занять лидирующие
позиции, либо тем, кто находится на «острие» научно-технического
прогресса. Им свойственны постоянные и высокие темпы увеличения
масштабов деятельности, измеряемые десятками процентов в год. Эта
стратегия обеспечивает наращивание конкурентных преимуществ фирмы и ее
подразделений за счет активного внедрения на новые рынки, диверсификации
производственной деятельности, осуществления постоянных нововведений. В
качестве примера здесь можно привести фирму Microsoft, занимающуюся
разработкой и производством компьютерных программ.

Стратегия умеренного роста (внутреннего и внешнего) присуща
организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных
сферах, например в автомобилестроении. Здесь также имеет место
продвижение вперед по большинству направлений, но замедленными темпами —
в несколько процентов в год. Быстрый рост в данном случае уже не нужен,
и даже опасен, поскольку в случае наступления неожиданных сложных
ситуаций значительная инерционность может затруднить своевременную
переориентацию, а следовательно, осложнить преодоление кризиса.

Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов деятельности, или
дезинвестирования, возникает в периоды перестройки организации, когда
нужно произвести ее «санацию», избавиться от всего устаревшего. Она
имеет цель обеспечить конкурентные преимущества на стагнирующих рынках
для фирм и их подразделений, продукция которых обладает невысокой
конкурентоспособностью. В рамках стратегии сокращения происходит
ликвидация части организации или отсечение лишних подразделений и уход
из неперспективных рыночных сегментов.

295

Но чаще всего на практике имеет место комбинированная или селективная
стратегия, включающая в себя в том или ином соотношении элементы
предыдущих. В ее рамках одни подразделения или рыночные сегменты
организации развиваются быстро;

другие — умеренно; третьи — стабилизируются; четвертые — сокращают
масштабы своей деятельности. В итоге, в зависимости от конкретного
сочетания данных подходов, будет иметь место общий рост, общая
стабилизация или общее сокращение потенциала и масштабов деятельности.
Такая стратегия в наибольшей степени соответствует реальному
многообразию жизнедеятельности организаций.

Стратегии могут различаться так же по своему характеру. В этом отношении
можно выделить три вида стратегий: наступательную,
наступательно-оборонительную (стратегию стабилизации) и оборонительную
(стратегию выживания).

Наступательная стратегия чаще всего реализуется через процессы
диверсификации производства, его кооперации или интенсификации рынка.

Диверсификация производства может быть вертикальной, предполагающей
внедрение в сферу деятельности поставщиков или потребителей, то есть, в
предыдущее и последующее звенья большой технологической цепи, и
горизонтальной, связанной с проникновением в смежные отрасли с целью
усиления экономической устойчивости организации.

Диверсификация осуществляется в форме прямого или портфельного
инвестирования, а также кооперации. Прямое инвестирование состоит в
строительстве или реконструкции реальных производственных объектов;
портфельное — в приобретении пакетов акций соответствующих фирм с целью
дополнения существующего производственного потенциала; вхождения в новую
отрасль, общего увеличения активов.

Кооперация сегодня чаще всего происходит в форме соглашений о
техническом обучении и помощи в освоении производства; совместных
исследованиях, разработках, производстве или сборке; о лицензировании и
«ноу-хау»; об организации совместных предприятий. Интенсификация рынка
может заключаться в его развитии, географической и иной экспансии.

Наступательная стратегия сложна в реализации, связана с риском и
оправдана лишь при точном выборе ниши, что позволяет совершить прорыв в
узкой сфере, преодолев барьер высоких расходов и в течение 2—3 лет
удерживать лидирующие позиции.

Наступательно-оборонительная стратегия реализуется в условиях
перестройки деятельности организации, когда необходимо

296

исправлять ее пошатнувшееся положение. Здесь осуществляется маневр
ресурсами путем ухода из неперспективных, неприбыльных сфер, продажи
непрофильных предприятий и одновременно модернизации и расширения
существующего производства, совершенствования выпускаемой продукции и
услуг. В основном она финансируются за счет средств, полученных от
экономии, рационализации и т.п.

Наконец, в условиях оборонительной стратегии имеет место перестройка
всех сфер деятельности организации на основе жесткой централизации
управления ею. Обычно наступательный характер имеют стратегии роста и
умеренного роста; наступательно-оборонительный — комбинированная
стратегия; чисто оборонительный — стратегия сокращения деятельности.

§ 3. Стратегический прогноз

В основе разработки стратегии находится прогноз, то есть система
аргументированных представлений о направлениях развития и будущем
состоянии организации и ее окружения. Основами прогнозов являются:
специальные обследования, другие прогнозы, вероятностный математический
анализ и анализ временных рядов, мозговая атака, индивидуальные опросы
специалистов, сценарии на случай непредвиденных обстоятельств.

Пробел, оставленный прогнозами, заполняют допущения, которые касаются
более достоверных событий и явлений.

Комплексный прогноз включает краткую структурированную характеристику
объекта прогнозирования, механизма его функционирования, системы
ограничений, подробное описание и интерпретацию сценариев, будущих
проблемных стратегий.

Составление прогнозов, или прогнозирование, состоит, во-первых, в
анализе экономических, социальных, технических и других процессов,
происходящих в организации и ее окружении, связей между ними, оценке
сложившейся ситуации и выявлении узловых проблем. Во-вторых, в
формировании видения будущего организации и условий ее функционирования,
трудностей и практических задач. В-третьих, в обосновании, сопоставлении
и анализе различных вариантов развития организации, ее кадрового,
производственного и научно-технического потенциала, желательных
результатов деятельности и возможных стратегий в различных сферах.

Таким образом, прогнозирование — это научный способ выявления будущего
состояния организации и определения стра-

297

тегии ее развития в условиях неопределенности внешней и внутренней
ситуации. Прогнозы разрабатываются в виде совокупности качественных
характеристик объекта, количественных (точечных или интервальных)
оценок; показателей степени вероятности их достижения. Интервальный
прогноз представляет собой «вилку», ширина которой прямо пропорциональна
вероятности его исполнения. В самом простом случае прогноз представляет
собой утверждение о возможности или невозможности того или иного
события.

На практике применяется несколько методов прогнозирования. Наиболее
простой из них — экстраполяция, или проекция в будущее, суть которой
состоит в автоматическом перенесении в него существовавших в прошлом
тенденций развития организации, например темпов и направленности роста
производства, доли на рынке, рентабельности, численности работающих.
Однако этот метод пригоден только для стабильных, контролируемых
условий, которые в обозримом будущем меняться не должны, и требует
изучения ситуации не менее, чем за десятилетие.

Если будущие условия деятельности организации ожидаются не очень
стабильными, но при этом причинно-следственные связи между событиями все
же просматриваются, для целей прогнозирования могут использоваться более
сложные методы, в основе которых лежат математические модели.

Обе эти разновидности прогнозирования составляют суть генетического
подхода к нему, с помощью которого, исходя из знания прошлых событий,
современной ситуации, направления и темпов ее изменения, можно
нарисовать приблизительную картину будущего.

Однако будущее может быть настолько неопределенно (в условиях НТР это
считается вполне нормальным), что использование генетического подхода на
практике может и не дать надежных результатов. В этом случае применяется
метод экспертных оценок. Они строятся на сопоставлении мнений
специалистов в соответствующих областях, позволяющем нарисовать
ориентировочную, хотя и не очень надежную, картину будущего.

Метод экспертных оценок составляет основу нормативного подхода к
прогнозированию, непосредственно дающего видение будущего, которое
служит исходным моментом для поиска возможных стратегий его достижения.

Прогнозы дополняются определенными допущениями о том, что развитие
ситуации будет происходить именно так, а не иначе, которые заполняют
оставленные ими пробелы и касаются более достоверных событий и явлений.
Иногда, когда материала для

298

определенных выводов недостаточно, допущения используются в качестве
самостоятельного инструмента разработки стратегии.

Подробное описание последовательных событий с определенной степенью
вероятности ведущих к предсказанному состоянию объекта управления, или
возможным последствиям сделанного выбора, получило название сценария.

Прогнозный сценарий — это предполагаемая последовательность событий (как
вероятных, так и маловероятных), исходящая из гипотетического состояния
объекта при четко сформулированных допущениях. Цель сценария — снизить
общий уровень неопределенности стратегии и показать, как из существующей
ситуации можно альтернативно шаг за шагом перейти к будущему состоянию
объекта. Сценарий должен быть внутренне взаимосвязанным, пригодным для
практического применения.

Многовариантность прогнозов предполагает составление нескольких
сценариев (обычно 2—3), каждый из которых обычно разрабатывается в трех
вариантах: оптимистичном, в надежде на благоприятные условия;
реалистичном, исходящим из нормальных, средних условий; пессимистичном,
предполагающем, что дела у организации могут пойти совсем плохо. Наличие
трех вариантов сценария задает рамки, в которых допустимы отклонения в
ходе реализации стратегии, основывающейся на реалистичном сценарии.
Кроме того, многовариантность создает основу для творческих дискуссий,
позволяющих совершенствовать сам сценарий.

§ 4. Методы стратегического анализа и формирования стратегий.

Значительная часть современных методик стратегического анализа
основываются на построении двухмерных матриц, получивших, как сам
анализ, название «портфельных». В них каждому варианту стратегии
(квадранту) соответствует пара количественных оценок двух критериев,
наиболее важных для разработки стратегии, определяемых характеристиками
среды и самой фирмы, например, перспектив развития рынка и
конкурентоспособности соответствующих подразделений.

На этапе анализа портфельные матрицы применяются для обобщения множества
различных данных о развитии фирмы и среды. Речь идет о характеристиках
товара, целевых рынков, технических возможностей применения новой
продукции, потребителей, эффективности, конкурентоспособности,
экономической, технической, политической ситуации, внутрен-

299

нем положении, факторах, обусловливающих динамику этих параметров.
Полученные динамические ряды (тренды) иллюстрируют гипотезы о будущем
фирмы и используются на последующих этапах для сегментирования рынков,
портфельного планирования и выбора стратегии.

Оценка стратегического положения и перспектив организации и формулировка
стратегии часто осуществляется на основе так называемого SWOT-анализа.
Его суть состоит в том, что во внешней среде фирмы выявляются факторы,
представляющие с одной стороны возможности, а с другой — угрозы для ее
развития. Одновременно оцениваются слабые и сильные стороны ее
внутреннего потенциала, прежде всего в сфере производства, финансов
управления, маркетинга, НИОКР. Затем происходит их попарное
сопоставление с помощью SWOT— матрицы.

Возможности

Угрозы

Сильные стороны

Получение максимальной отдачи от использования возможностей

Борьба с опасностями за счет использования внутренних резервов

Слабые стороны

Использование возможностей для преодоления недостатков

Укрепление потенциала для предотвращения внешних опасностей

Схема 15.1. SWOT— матрица

Комбинация сильных сторон и предоставляющихся возможностей
предопределяет направленность стратегии на получение максимальной отдачи
от последних; комбинация слабых сторон и появляющихся возможностей
нацеливает стратегию на использование этих возможностей для преодоления
существующих недостатков; комбинация сильных сторон и угроз ориентирует
стратегию на борьбу с опасностями за счет использования имеющихся
внутренних резервов; наконец, комбинация слабых сторон и угроз задает
необходимость выработки такой стратегии, которая бы позволила
организации не только укрепить свой потенциал, но и предотвратить
возможные неприятности, грозящие из внешнего окружения.

При этом нужно иметь в виду, что неиспользованные возможности могут
превратиться в угрозы, если ими воспользуются конкуренты, и наоборот —
предотвращенные угрозы создать дополнительные возможности.

Возможности и угрозы на практике ранжируются экспертами по степени
влияния на организацию (от 0 до 10 баллов) и вероятности реализации (от
0 до 1). Полученные результаты отражаются в соответствующих матрицах.

300

Сильное влияние

Умеренное влияние

Слабое влияние

Высокая вероятность

Обязательно реализовывать

Реализовывать при наличии ресурсов

Средняя вероятность

Обязательно реализовывать

Реализовывать при наличии ресурсов

Не рассматривать

Низкая вероятность

Реализовывать при наличии ресурсов

Не рассматривать

Схема 15.2. Матрица позиционирования возможностей

В столбцах матрицы представлена предполагаемая степень влияния
открывающихся возможностей на положение дел в организации, а в строках —
вероятности возникновения соответствующей ситуации.

Угроза разрушения

Критическое состояние

Тяжелое состояние

«Легкие ушибы»

Высокая вероятность

Немедленное устранение вследствие большой опасности

Немедленное устранение вследтвие большой опасности

Опасность средняя, устраняется во вторую очередь

Следить за ситуацией, с действиями не спешить

Средняя вероятность

Немедленное устранение вследствие большой опасности

Опасность средняя, устраняется во вторую очередь

Следить за ситуацией, готовиться к действиям

Контролировать ситуацию готовиться к действиям

Низкая вероятность

Опасность средняя, устраняется во вторую очередь

Следить за ситуацией, готовиться к действиям

Контролировать ситуацию, с действиями не спешить

Схема 15.3. Матрица позиционирования угроз

В столбцах матрицы отражается возможное состояние организации при
осуществлении угрозы, а в строках — вероятность ее наступления. В
квадрантах матрицы приводятся необходимые действия.

SWOT — анализ дополняется составлением профиля среды, с помощью которого
оценивается относительная значимость для фирмы внешних и внутренних
факторов при различной степени значимости стратегий.

301

§5»

в» ‘ &

Использование наличности (темпы роста)

зй

2я

1я

Низкая Высокая

S?g Ij

• ф ”

та

Р ^•о

й-51

11 » е

ё|

й Я

§ 2 ачз i» 5» я

‘§•

‘§ ! 1^

Е I

» и

” S

|Ц

“•39

о о Я

•a a Ь)

® я» а

ft 1

•Э§

Х)

со

•§

S ст

•о

Ililg

•e-g’s g

” ^g

g s

st^ “i ^ 0 я д

В r^ f”4 lf«

J^g

g8 5

0 g1″‘ S

я1§й о S g p

ё I

•a

§ t7l 1^

9 я

“”s ftg

0 •;-

•в* i

•g

я я

? ^ ^Л

ж я

S1 ° §

S^ я ^

– -3 Ё

(а » Ц

I § Я

Sl ^

•8

w S

§ S

” ю

я •”• S’5 S

eiir’p

tl i§c

•o

§g ^

Сплошной контроль требует высоких затрат, поэтому, корда необходимо
принять решение о приемке большой партии изделий, применяют выборочный
контроль по результатам испытаний.

352

В системе управления контроль выполняет следующие основные функции:
…….

— диагностическую, помогающую изучить реальное положение дел в
организации и выявить резервы;

—коммуникативную (установление и поддержание обрат-нойсвязи);

:– ориентирующую, на что нужно обращать особое внимание;

—стимулирующую к более эффективной и качественной работе, ибо по его
итогам могут иметь место поощрение или наказание;

—корректирующую на основе полученных результатов дальнейшую работу.

Основными объектами внутриорганизационного контроля являются: важнейшие
характеристики производственного, технического, кадрового потенциала,
финансового состояния, промежуточные и конечные результаты выполнения
плановых заданий, показатели расходования ресурсов, экономической
эффективности, качество, величина запасов, потери, имидж, сохранение
коммерческой тайны и пр.

Процесс контроля состоит из трехосновных элементов: установления
стандартовдеятельности организации, подлежащих проверке; измерения и
анализа результатов, информация о; которых получена с его помощью;
корректировки хозяйственных, технологических и иных процессов в
соответствии со сделанными выводами и принятыми решениям». .,.

Контроль, без которого в настоящее время не может успешно
функционировать ни одна организация, решает в системе управления
несколько задач. ;

Во-первых, позволяет заранее обнаружить во внутренней или внешней среде
организации факторы, которые могут оказать существенное влияние на ее
деятельность, необхр” димым образом подготовиться и своевременно на них
отреагировать. Он помогает также отследить недостаточно четко выраженные
тенденции в развитии организации, их направление и глубину и создавать
более обоснованные и надежные планы.

‘ Во-вторых, контроль помогает своевременно выявить неизбежные в работе
любой организации нарушения и изъяны, ошибки, промахи и оперативно
принять необходимые меры для их устранения.

• В-третьих, итоги контроля служат основой оценки результатов
деятельности организации, работы персонала за оп-

12—2564

353

ределенный период, эффективности и надежности системы управления.

В четвертых, контроль позволяет скорректировать текущее положение дел,
создать необходимые предпосылки дня стимулирования.

Контроль осуществляется в соответствии с определенными принципами.
Прежде всего, он должен быть всеохватывающим, то есть держать в поле
зрения основные сферы деятельности организации и процессы, протекающие в
ней. Речь, разумеется, идет не о тотальности, мелочности, требовании
фиксировать любые события — это дорого и практически невозможно. Здесь
нужен разумный, научно обоснованный подход, позволяющий вместе с тем
получить достаточно полную и объективную картину ситуации.

Такой контроль не под силу одному человека или небольшой группе людей. К
нему нужно привлекать весь персона» организации или его значительную
часть, ибо лучший контроль — это самоконтроль заинтересованных в
результатах своего труда исполнителей. Поэтому нужно «отпустить
поводья», максимально расширить полномочия людей в процессе выполнения
ими своих обязанностей.

Система контроля должна иметь четкую стратегическую направленность,
заданную основными приоритетами развития организации. Второстепенные
сферы ее деятельности тщательно проверять целесообразно далеко не
всегда, а некоторые и вовсе не имеет смысла, так как это отвлекает много
сил и средств.

Контроль осуществляется прежде всего не ради выявления проблем как
таковых, сколь бы интересными они сами по себе ни были, а для их
успешного решения и достижения конкретных результатов. Поэтому
бесполезную, не нужную для корректировки деятельности организации
информацию, собирать не стоит. В то же время необходимо точно знать
степень отклонения основных процессов от запланированных стандартов,
чтобы иметь возможность осуществить точный анализ их причин, возможных
последствий и сформулировать адекватные решения.

Главная цель контроля — не исправление, а предотвращение ошибок, что
значительно дешевле. Поэтому контроль представляет собой неотъемлемый
элемент процесса планирования на всех его стадиях.

Эффективный контроль должен увязываться не только с процессом
планирования, но и с изменениями в структуре ор-

354

ганизации и системе управления ею, поэтому важным требованием,
предъявляемым к нему, является гибкость, приспособление к происходящим
изменениям, что обеспечивает его высокое качество и постоянную
действенность.

Контроль должен быть своевременным, позволять устранять нарушения,
прежде, чем они примут опасные размеры, иначе он будет вечно опаздывать
и окажется на практике бесполезным.

Поскольку контроль — не самоцель, а средство достижения цели, он должен
ориентироваться на конкретные результаты, повышение эффективности и
качества работы, поддержку всего нового, важного, нужного.

Система контроля должна быть экономичной, чтобы выгоды, приносимые им,
превышали затраты на его проведение, поэтому минимизируются все
связанные с контролем издержки на технические средства, сбор,
переработку и хранение информации. Отсутствие экономического эффекта от
контроля свидетельствует о том, что он не улучшает степени владения
руководством реальной ситуацией и, более того, направляет его действия
по ложному пути.

Поэтому целесообразно применять те методы контроля, которые не требуют
значительных усилий, понимаются и поддерживаются людьми.

Эффективный контроль индивидуализирован, нацелен на конкретные процессы,
результаты, требует учета личных качеств людей, их положения, связей в
коллективе.

Ориентированность на человека означает не только объективность контроля,
но и его доброжелательность, исключение какой бы то ни было слежки за
людьми, поисков «козлов отпущения», создание благоприятного
морально-психологического климата. А это возможно лишь в условиях
максимальной открытости, гласности его проведения.

Контроль должен соответствовать характеру контролируемого процесса, а
цель его быть понятной. Конечно, выполнение работы нужно контролировать
и, если она не сделана, сотруднику необходимо на это указать и
разобраться, почему так произошло, но сотрудник должен видеть, что
контролируют не личность, а производственную деятельность и знать, что
делается это объективно.

Желательно избегать чрезмерного контроля над людьми, тем более из
недоверия к ним, ибо кроме пустой траты средств и лишних эмоций это
ничего не дает. С другой стороны, слабый контроль, а тем более
бесконтрольность является признаком,

355

свидетельствующим о безразличном отношении руководства к людям и делам
организации. Возможность лишний раз побеседовать с руководителем,
установить с ним тесный контакт, обсудить всевозможные проблемы
соответствует желанию большинства исполнителей.

Поэтому, руководитель, для которого контроль, наряду с планированием,
является главной служебной обязанностью, должен проявлять при его
проведении заботу о деле и о людях, поощрять их за любые позитивные
результаты. Это стимулирует рост производительности сотрудников, их
стремление к самосовершенствованию.

Возложение на то или иное должностное лицо функций контроля требует
учета не только его формального положения в служебной иерархии, но и
личных качеств, склонностей, отношения к нему коллег и подчиненных.
Любой человек, прежде чем контролировать других, должен научиться
контролировать себя.

В процессе контроля могут иметь место объективные и субъективные ошибки.
К ним можно отнести: контроль по случаю, не упреждающий отклонения, а
осуществляемый им вдогонку; тотальный контроль, порождаемый
несамостоятельность и иждивенчество людей; отсутствие информирования
контролируемых о результатах; поверхностный контроль из недоверия или
для проформы, например, за отлучками с рабочего места и пр.

В деле контроля нельзя ориентироваться на приблизительные данные,
исходить иэ прошлого опыта и традиций, предубежденности, стереотипов,
догадок, смешивать факты и выводы, входить в излишние детали.

§ 4. Виды управленческого контроля

На практике существует три основных вида управленческого контроля:
предварительный, текущий и итоговый. Предварительный, как это явствует
из самого названия, предшествует активной деятельности организации, а
тем более каким-то конкретным результатам. По своему содержанию это
организационный контроль, задача которого в основном состоит в проверке
готовности организации, ее персонала, производственного аппарата,
системы управления и пр. к работе.

Управленческая система проверяется на соответствие существующей
структуре организации, качество уже принятых

356

решений, подготовленных документов, их адекватность имеющимся
требованиям, правильность оформления, степень ознакомления с ними
исполнителей, усвоения ими стоящих задач, что во многом предопределяет
успех будущей работы.

Предварительный контроль за персоналом призван, прежде всего, ответить
да вопрос, можно ли с его помощью решать предусмотренные планом задачи.
Поэтому кадровые службы тщательно изучают профессиональную пригодность
сотрудников, определяют их потенциальную способность выполнения
предстоящей работы. Такой контроль осуществляется на основе заранее
разработанных требований, предъявляемых к каждой категории специалистов
с помощью разного рода тестов, собеседований, экзаменов.

В сферу предварительного контроля персонала входят ктакие вопросы, как
понимание людьми целей своей деятельности, знание прав, обязанностей,
норм выработки, условий поощрения.

Контроль персонала призван также следить за подготовкой и
переподготовкой кадров, их инструктированием, условиями для творчества и
рационализаторства, состоянием здоровья и способностью выполнять в
данный момент свои обязанности (например, предполетный медицинский
контроль у летчиков).

Третье направление предварительного контроля — состояние материальных и
финансовых ресурсов организации. По отношению к материальным ресурсам
проверяется наличие на складах запасов сырья, материалов, комплектующих
изделий, соответствие их структуры и количества потребностям
производства, гарантированность поставок.

Средством предварительного контроля финансовых ресурсов организации и
является ее бюджет или смета, позволяющие проверить надежность их
источников и обоснованность предстоящих расходов. Обычно эти документы
составляются, исходя из прежнего опыта, но по ряду категорий затрат
простая статистика прошлых лет не дает достаточной информации для
определения необходимых расходов в новых условиях, поэтому контроль
может опираться также на данные других организаций и среднеотрасдевые
показатели.

Текущий контроль обычно существует в формах стратегического и
оперативного. Стратегический имеет в качестве основного объекта
эффективность использования ресурсов организации с точки зрения
достижения ее конечных целей и ведется не только по количественным, но и
качественным

357

показателям: уровню производительности труда, внедрению и использованию
достижений ИГР, новых методов работы, технологий как в организации в
целом, так и в ее подразделениях.

Оперативный контроль, который на практике сливается с оперативным
управлением, проводится буквально одновременно с выполнением основной
работы, ориентирован на текущую производственную и хозяйственную
деятельность, в частности движение изделий в рамках технологического
процесса (последовательность операций, нормы времени на их выполнение,
качество труда); загрузку оборудования; соблюдение общего графика
работы; наличие запасов, незавершенного производства и готовой
продукции, уровень текущих затрат, текущее расходование денежных
средств. На уровне отдельных операций осуществляется операционный
контроль.

Важнейшим объектом предварительного и текущего контроля является
качество продукции и услуг. Отправным моментом служит разработка
стандартов, исходящих из производственных условий, традиций самого
предприятия, требований рынка.

Текущий контроль может быть сплошным (статистическим) и выборочным (если
число его объектов слишком велико или для проверки требуется разрушать
изделие). Выборочный контроль требует меньше затрат, но связан с риском
случайных ошибок. Их можно снизить путем увеличения размера выборки, но
при этом соответственно будут расти расходы.

Важную роль в повышении эффективности контрохя технологического процесса
может сыграть его карта, представляющая собой схему, на которую нанесены
допустимые границы параметров качества и результаты измерений в
обусловленные сроки, что позволяет сразу же наглядно обнаружить
отклонения от стандартов.

В настоящее время в ряде стран, и в первую очередь в Японии, основное
внимание уделяется не выявлению и исправлению отклонений от стандартов
качества, а на предупреждение их появления. Для этого широко внедряются
методы самоконтроля, стимулируется работа кружков качества и т.п.

Третьим видом контроля является итоговый. Обычно он связан с оценкой
выполнения организацией своих планов и предполагает всесторонний анализ
не только конкретных результатов деятельности за истекший период, но и
сильных и слабых ее сторон. Данные итогового контроля используются для
составления очередных планов.

358

§ 5. Этапы процесса контроля

Процесс контроля состоит из нескольких этапов. На первом определяются
параметры функционирования и развития организации, которые необходимо
контролировать и источники информации о них. Эти параметры на практике
принимают вид, различного рода стандартов и нормативов, отражающих
заложенные в планы задачи. Речь может идти о нормативах расходования
материальных ресурсов на единицу продукции или объем работ, нормах
денежных затрат, показателях эффективности, программных нормативах
(сроках выполнения или продолжительности тех или иных работ и т.п.).

К нормативам предъявляются такие требования как научная обоснованность,
гибкость, то есть способность изменяться в соответствии с новыми
условиями, надежность, выполнимость в нормальной ситуации (слишком
высокие нормативы пугают, а слишком низкие — расхолаживают),
адекватность отражения реальных процессов. Соответствие этим требованиям
позволяет нормативам служить критериями оценки подразделений и отдельных
лиц.

Кроме того, в хозяйственной практике нормативы используются для
распределения работы между исполнителями, внешних Сопоставлений,
определения кандидатур на выдвижение.

Не все, что нужно контролировать, удается выразить в количественных
показателях, например, морально-психологический климат в коллективе. Это
усложняет процесс контроля, но в ряде случаев последний можно
осуществить, ориентируясь, скажем, на различные реакции людей.

На втором этапе процесса контроля создается модель управления
организацией, на которой отражаются потоки ресурсов, информации, места
образования промежуточных и конечных результатов, наиболее подходящие
места для наблюдений — так называемые «точки контроля».

Третий этап процесса контроля заключается в снятии информации о
состоянии и результатах функционирования объекта контроля, сопоставлении
ее с нормативами. Это позволяет определить, имеются или нет отклонения
от стандартов, насколько они находятся в пределах допустимого и не пора
ли осуществлять корректирующие действия.

Измерения — самый трудоемкий и дорогостоящий элемент контроля. На их
долю приходится основная часть затрат, величина которых зачастую и
предопределяет, стоит заниматься

359

контролем, или нет — ведь задача последнего состоит прежде всего в
нахождении путей сокращения расходов, а не в их увеличении.

Информация, предназначенная для нужд контроля, должна быть
своевременной, точной, позволяющей принимать обоснованные решения о том,
действовать или бездействовать в данной ситуации, а если действовать —
то как, с какой интенсивностью. Источниками информации служат постоянные
целевые наблюдения, текущие статистические данные общего характера,
оперативные сообщения, бухгалтерская отчетность, опросы общественного
мнения, итоговые отчеты, специальные аналитические обзоры и пр.

При оценке ситуации могут возникать различные «подводные камни», прежде
всего связанные с психологией людей, поскольку любая информация
рассматривается через призму личного восприятия, а поэтому приобретает
субъективную окраску. Так, очевидными кажутся те факты, в истинности
которых никто не хочет сомневаться, а не те, истинность которых
действительно неоспорима. Поэтому сомнению подвергается все, и прежде
всего самое очевидное, кажущееся аксиоматичным. Для уменьшения
субъективизма и ошибок в крупных организациях создаются специальные
подразделения по планированию, сбору и оценке информации.

Высшее руководство устанавливает масштаб допустимых отклонений от
стандартов деятельности, в пределах которого они не должны’вызывать
тревоги. Это требует точности, ибо если масштаб слишком большой, можно
вовремя не заметить проблемы, и фактические отклонения станут
угрожающими; если же он незначителен, организация будет реагировать на
любые отклонения, что разорительно. Поэтому, самое трудное здесь —
оценить фактическую ситуацию и определить, что же является отклонением.
Но в любом случае система контроля должна устранить отклонения, прежде,
чем они перерастут в крупные проблемы.

Не все отклонения от стандартов нужно устранять, ибо иногда сами
стандарты могут оказаться нереальными.

Четвертый этап процесса контроля состоит в корректировке деятельности
организации: модификации целей, пересмотре планов, перераспределении
заданий, совершенствовании технологии производства и управления.

Корректировка может быть осуществлена путем улучшения значения
каких-либо внутренних элементов данной организа-

360

ции, усовершенствования системы управления или технологических
процессов.

Но к этому нужно относиться весьма осторожно. Если дела в организации
идут неплохо и поставленные цели в основном достигаются, лучше не
вносить в ее деятельность лишних изменений. Обычно, за исключением
особых случаев, те или иные отклонения далеко не всегда нарушают
нормальный ход работы и не так уж значительно влияют на конечные
результаты. Между тем, борьба с ними обходится недешево и ее по
возможности стараются избегать.

На практике существуют два варианта корректирующих действий. Первый
заключается в устранении причин, порождающих отклонения, их ликвидации
или нейтрализации; второй — в изменении стандартов, которые могут быть и
ошибочным», поскольку часто устанавливаются на основе прогнозов, от
которых реальная ситуация иногда существенно отличается.

§ б. Внешний и внутренний контроль

Контроль делится на внутренний и внешний. Внешний осуществляется
руководством или специальными сотрудниками — контролерами. В рамках
внутреннего контроля исполнители сами следят за своей работой и ее
результатами и вносят по мере необходимости корректировки в собственную
деятельность.

Идея внешнего контроля основывается на том непреложном факте, что люди,
по крайней мере формально, лучше выполняют свои обязанности, если знают,
что за ними наблюдает руководитель, или его представитель. Психологи
считают, что на это имеется несколько причин.

Наиболее очевидная состоит в том, что по результатам контроля происходит
оценка сотрудников и связанные с ней поощрения, наказания, продвижения
по службе. Пристальный контроль может означать также, что данной сфере
деятельности руководство придает большое значение, и поэтому за нее
стоит держаться и проявить хотя бы показное усердие, чтобы выделиться на
фоне остальных. Наконец, поскольку итоги контроля обычно широко
освещаются в коллективе, многие стараются работать лучше для того, чтобы
прославиться. Иными словами, дополнительное усердие проявляется здесь по
причине честолюбия. Поэтому систему контроля необходимо конструировать
так, чтобы предотвратить поведение, ориентированное на него.

361

Успех внешнего контроля зависит от ряда обстоятельств.

Во-первых, должна быть предусмотрена так называемая «защита от хитреца»,
то есть от того, кто, ничего не делая, пытается создать видимость
активной и добросовестной работы, показать руководству не то, что есть
на самом деле, а то, что оно желало бы видеть. Ради такой показухи
забрасываются действительно важные и нужные дела, блокируется важная
информация, ставящая под сомнения «достижения». Чаще всего это делается
с помощью манипулирования показателями, занижения или завышения их
истинной величины.

Чем выше степень бюрократизации управления организацией, тем чаще
подобное ориентированное на контроль поведение сотрудников имеет место,
и они больше времени тратят на обман начальства, чем навыполнение
собственных обязанностей. Особенно часто это бывает, если отсутствуют
четко определенные нормативы работы и ее результат не проходит рыночную
оценку потребителем.

Во-вторых, цели, которые ставятся перед людьми в системе внешнего
контроля, должны быть достаточно трудными, не дающими исполнителям
«засыпать на ходу», но не оставляющими лазеек для лентяев. Считается,
что в наибольшей степени они стимулируют тогда, когда у исполнителя
имеется 50%-я уверенность в их достижении.

В-третьих, до итогам внешнего контроля обязательно должно следовать
поощрение, а, если необходимо, и наказание.

Чтобы обеспечить выполнение этих условий система внешнего контроля
должна быть по сути тотальной, требующей огромных материальных и
трудовых затрат. При постоянно усложняющейся деятельности она становится
экономически и технически непосильной даже для крупных организаций.
Выход из сложившейся ситуации лежит во внедрении, где возможно, практики
внутреннего контроля, или самоконтроля.

Главная черта последнего состоит в том, что исполнители сами вовремя
обнаружат проблему и ищут пути ее решения. Задача поймать кого-то за
руку и наказать, чтобы другим было неповадно, здесь не ставится. В этих
условиях исполнители трудятся легко и свободно, принимают активное
участие в формулировке целей своей деятельности и сами контролируют их
реализацию.

Поскольку условием внедрения самоконтроля является преобладание
групповых форм работы и принятия решений, здоровый
морально-психологический климат, демократические формы руководства, что
встречается далеко не везде, на прак-

362

тике внутренний и внешний контроль применяются в определенном
соотношении, зависящем от:

— стиля управления организацией (при авторитарном, когда руководитель
держит себя по отношению к подчиненным деспотично, преобладает внешний
контроль; при демократическом — самоконтроль);

— возможности получить надежную оценку результатов деятельности
работников и спросить с них персонально за порученное дело (если такая
возможность имеется, предпочтительнее внешний контроль; в противном
случае — внутренний);

— характера подчиненных (для недобросовестных, неаккуратных людей больше
подходит внешний контроль; для добросовестных и педантичных —
внутренний);

— микроклимата в коллективе (при благоприятном лучше внутренний
контроль; при неблагоприятном — внешний, позволяющий волевым путем
сглаживать или предотвращать возможные конфликты);

— принятой системы вознаграждения за результаты деятельности (в условиях
преобладания индивидуальных форм на первом месте находится внешний
контроль; при коллективных — внутренний).

Прежде чем формировать подходы к системе контроля, необходимо получить
точные ответы на поставленные вопросы, иначе результаты могут быть
плачевными.

Вопросы и задания

Q Покажите, чем отличается текущее управление от перспективного.

Q Расскажите о существующих способах управления материальными запасами.

Q Выберите наиболее подходящий ответ на вопрос, что такое
диспетчеризация (распределение людей по рабочим местам;

наблюдение за ходом технологического процесса; обеспечение движения
изделий в производстве в соответствии с календарным планом,
своевременное снабжение рабочих мест сырьем и материалами).

Q Попробуйте составить график Гантта применительно к учебному процессу.

Q Составьте сетевой график выполнения какого-нибудь задания, например,
домашней работы.

Q Вспомните, что означают следующие термины, предварительный контроль;
текущий контроль; итоговый контроль; стратегический контроль;
оперативный контроль; внешний контроль; внутренний контроль.

363

Q Перечислите условия эффективного контроля.

Q Приведите примеры предварительного, текущего и итогового контроля в
учебном заведении.

Q Объясните, чем отличаются друг от друга оперативный и стратегический
контроль. К какому из них можно отнести, например экзамен.

Q Придумайте вариант «защиты от хитреца» для учебного процесса. Q
Сравните с точки зрения преобладания внутреннего и внешнего контроля вуз
и школу.

глава 19 ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

Изучив материал данной главы, можно узнать:

Что такое мотивация, какие ее виды и способы существуют.

Что представляет собой мотивационная структура поведения

человека.

Какие существуют подходы, а в их рамках концепции мотивации.

§ 1. Мотивы человеческой деятельности

Человека побуждает к активным действиям, в том^исле и к труду,
необходимость удовлетворения различных потребностей (под потребностью
понимается нехватка чего-то, которая вызывает состояние дискомфорта).

Потребности могут быть естественными (в пище, воде и т.п.), и
социальными (в признании, славе); врожденными (в общении) и
приобретенными (обучении); первичными (в факторах, обеспечивающих
выживаемость) и вторичными (в условиях развития личности); материальными
и нематериальными.

Выделяется три уровня удовлетворения потребностей: минимальный
обеспечивает выживание; нормальный поддерживает у работника способность
с должной отдачей трудиться и отражается в потребительском бюджете;
уровень роскоши, когда удовлетворение потребностей становится самоцелью
или средством демонстрации высокого общественного положения.

При осознании потребностей у человека возникает желание их
удовлетворить, а следовательно интерес к тому, что позволит это сделать.
Таким образом, причины того или иного типа поведения людей упираются в
конечном счете в их интересы. Однако, интересы могут повлиять на
поведение людей, стать его внутренними и внешними мотивами
(побудительными моментами, управляющими поступками людей и вызванными к
жизни совпадением внутренних и внешних обстоятельств) только в случае
реальной возможности их осу-

365

ществить и добиться желаемого. Мотивы работников во многом зависят от
возраста, пола, социального положения.

.Мотивы могут быть обусловлены стремлением человека обладать какими-то
не принадлежащими ему объектами или наоборот — избежать такого
обладания; получать удовлетворение от уже имеющегося у него объекта,
который он желает сохранить, или неудобствами, которые приносит
обладание им, а следовательно стремлением от него избавиться. Например,
интересная работа приносит человеку наслаждение и он готов часто
трудиться буквально даром; в противоположном случае он согласен на все,
лишь бы ее не делать.

Процесс, в рамках которого формируются условия, побуждающие людей к
деятельности, в единстве реализующей цели индивида и организации,
получил название мотивации. Этот процесс состоит из двух элементов:
внешнего целенаправленного воздействия на человека с помощью
соответствующих условий и его внутренней психологической деятельности по
формированию механизма мотивации (выбор целей, их упорядочение,
разработка программ достижения).

Мотивация может быть внутренней (отношение к делу, моральные
обязательства и пр.) и внешней (действия других людей, предоставляющиеся
возможности). На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее,
быстрее, добросовестнее, тратят меньше сил, лучше усваивают задания и
знания.

Таким образом, добиться от них желаемого уровня результативности
поведения можно двумя путями: подобрать человека с заданным уровнем
внутренней мотивации или воспользоваться внешней с помощью стимулов
(лот. stimulus — заостренная палка, которой в древнем Риме погоняли
животных). Стимулы призваны обеспечить повиновение человека вообще,
целенаправленное поведение путем ограничения или расширения его
возможностей удовлетворять потребности в настоящем или будущем.

По содержанию стимулы бывают экономическими и неэкономическими. Суть
экономических стимулов состоит в том, чтолюди в результате выполнения
требований, предъявляемых к ним, получают определенные выгоды,
повышающие их благосостояние. Экономические стимулы относятся ко всем
тем потребностям, которые удовлетворяются с помощью благ и ycnyi;
имеющих цену. Они могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными,
облегчающими получение прямых (дополнительное свободное время,
позволяющее заработать в другом месте).

366

Но чисто экономический подход не состоятелен. Как показал опыт, принцип
максимизации собственной выгоды нельзя абсолютизировать — против него
работают: эффект насыщения потребностей (даже престижное потребление
интересует лишь до определенных пределов); стремление к
благотворительности; субъективное восприятие полезности материальных
благ, и в частности денег; влияние окружающих.

Более того, максимизация собственной выгоды может иметь для индивида
часто даже отрицательный результат, ибо некоторые пели, например в
политике или личной жизни могут быть достигнуты путем жертвования
материальной выгодой. Кроме того, само поведение человека вообще не
является полностью рациональным, и очень часто экономические стимулы на
практике корректируются привычками и подсознательными механизмами,
например, внутренним неприятием риска.

Наконец, при изменении абсолютной величины вознаграждения уровень
притязаний индивида изменяется не линейно. Сначала он повышается, ибо
тот в первую очередь оценивает неполученный им доход, потенциальная
возможность заработать который имелась, и рост разрыва увеличивает
притязания. По мере роста вознаграждения индивид начинает обращать
внимание на получаемый доход, достаточная величина которого его
притязания снижает, порождая своего рода феномен компен-саторского
поведения. Поэтому экономическое стимулирование и не дает такого
эффекта, который, казалось бы, от него можно было ожидать.

Неэкономические стимулы делятся на организационные и моральные.
Положительное влияние на мотивацию оказывает, например, информирование
об успехах, планирование профессионального развития и карьеры;
регулярная оценка, продвижение по службе.

Однако четкой грани между экономическими и неэкономическими стимулами не
существует, и на практике они тесно переплетены, обуславливают друг
друга, а порой их просто неразделимы. Например, повышение в должности и
связанный с ним рост денежного вознаграждения дают не только возможность
приобретения дополнительных материальных благ, но известности, уважения,
почета.

Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение людей, образует его
мотывационную структуру, которая достаточно стабильна, но поддается
целенаправленному формированию, например, в процессе воспитания. У
каждого человека

367

она индивидуальна и обусловливается множеством факторов:

достигнутым уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией,
должностью, ценностями и пр.

Исследования, например, показали, что при условии обладания достаточными
средствами только 20% людей не желают работать ни при каких
обстоятельствах. Из остальных 36% готовы работать в случае интересной
работы; 36% — чтобы избежать скуки и одиночества; 14% — из-за боязни
потерять себя; 9% — потому что работа приносит радость и т.д.

Лишь 12% людей в качестве основного мотива деятельности имеют
исключительно деньги, в то время как до 45% предпочитают им славу; 35% —
удовлетворенность содержанием работы, а около 15% — власть. Классический
менеджер, например, стремится прежде всего к продвижению по службе,
власти, высокому статусу, независимости.

В то же время у многих людей велико желание находиться под
покровительством, поэтому даже в крайне тяжелом материальном положении
они не вступают на путь частного предпринимательства, даже если иных
способов поправить дела у них нет.

Для успешного руководства людьми каждый управляющий должен хотя бы в
общих чертах представлять, чего хотят и чего не хотят его подчиненные,
каковы основные мотивы их поведения, в каком соотношении они находятся,
как можно воздействовать на них и каких результатов при этом ожидать.
Исходя из этого, он либо изменяет мотивационную структуру их поведения,,
развивая желательные мотивы и ослабляя нежелательные, либо осуществляет
прямое стимула рование их действий.

В то же время необходимо отметить, что между мотивацией и конечным
результатом деятельности человека нет однозначной связи, ибо здесь
вмешивается много случайных или субъективных факторов, таких, например,
как способности, настроение в данный момент, понимание ситуации, влияние
третьих лиц.

§ 2. Концепция стимулирования

Целенаправленное применение по отношению к человеку стимулов для
воздействия на его усилия, старания, настойчивость, добросовестность,
целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией, и
включения соответствующих мотивов, называется стимулированием.

368

Стимулирование основывается на том, что любые действия -подчиненного
должны иметь для него положительные, отрицательные или нейтральные
последствия, в зависимости от того, как он выполняет порученную работу.
Эти последствия действуют не сами по себе, а через сознание человека. Но
нужно иметь в виду, что на одинаковые стимулы разные люди реагируют
неодинаково и с различной степенью интенсивности, а одни и те же
результаты могут быть получены и за счет вознаграждения и за счет
наказания.

Положительные последствия увеличивают вероятность желательного
поведения; отрицательные — уменьшают; нейтральные — ведут к медленному
затуханию активности в соответствующем направлении.

Стремясь избежать отрицательных последствий, наступающих при отклонении
от заданных параметров, или заслужить поощрение, человек сохраняет
стабильность поведения, или изменяет его в требуемую сторону.
Исследования показывают, что поощрение улучшает работу в 89% случаев, а
наказание — в11%,ив11%— ухудшает; угрозы же на 99% игнорируются, и кроме
того они сами по себе унизительны для” обеих сторон.

В то же время нужно иметь в виду, что система стимулирования не заменяет
административно-правовых методов. Цель стимулирования не вообще побудить
к работе, а заставить делать больше и лучше, чем это предусмотрено
стандартными заданиями и степенью их нормативной трудности.

Воздействие стимулов на текущее поведение людей рассматривает теория
подкрепления, разработанная В. Синклером. Суть ее состоит в том, что
работники извлекают уроки из последствий прошлого поведения и
корректируют его. Синклер предлагает такие способы воздействия на людей,
как положительное и отрицательное подкрепление, гашение и наказание.

Суть положительного подкрепления состоит в том, что поощряются действия,
имеющие позитивную направленность. Это облегчает привлечение персонала в
организацию, сохранение сотрудников, управление издержками на оплату
труда. При отрицательном подкреплении поощряется отсутствие действий с
негативной направленностью, например прогулов.

Между положительным и отрицательным подкреплением существует
определенная асимметрия. Отрицательное может вызвать не только
желательные, но непредсказуемые и негативные реакции; положительное —
только желательные.

Эв9

Гашение, то есть отсутствие подкрепления отрицательных или положительных
действий, происходит путем их игнорирования, и тогда они сами по себе
затухают.

Наконец, наказанием является прямое воздействие с целью изменения
поведения, направленное на пресечение негативных действий, недопущения
их в будущем и достижение положительных результатов. Оно может иметь вид
материального взыскания (штрафы, санкции), снижения должности и
социального статуса в коллективе, психологической изоляции работника,
создания атмосферы нетерпимости и т.п.

Нужно иметь в виду, что наказывается конкретный поступок и мера
наказания должна учитывать специфику совершаемого действия и характер
человека. Кроме того, за поступок одного нельзя наказывать коллектив.
Наказание должно быть своевременным и немедленно приводиться в
исполнение. Но в целом, оно малоэффективно.

Все эти методы должны использоваться в комбинации и взаимосвязи.

В зависимости от того, что именно необходимо стимулировать — саму
деятельность или ее результат, подкрепление или наказание могут быть
текущим или итоговым. Текущее подкрепление предназначено для
стабилизации или корректировки в необходимую сторону продолжающейся
деятельности, поэтому при отсутствии ее прекращается.

Практика подкрепления учитывает следующие моменты:

— чем чаще вознаграждение, тем чаще повторение действия;

— если в прошлом в определенной ситуации имело место вознаграждение,
люди пытаются повторить ситуацию;

— если вознаграждение велико, люди готовы затрачивать

большие усилия.

— когда потребности удовлетворены, активность падает. Величина
подкрепления должна быть минимальной, чтобы постоянно поддерживать
заинтересованность в продолжении нужной деятельности и при этом не
истощать ресурсы организации. Но важна не столько величина, сколько
форма, способ, режим подкрепления. Так, оно может быть непрерывным,
фиксированным (регулярным), эпизодическим (неожиданным), вариабельным
(комбинация того и другого).

Непрерывное подкрепление предполагает, что оно следует за каждым
действием. При постоянном применении это обеспечивает высокую
результативность, но приводит к раннему насы-

370

щению потребностей и гашению поведения, когда стимулы прекращаются.

Перемежающееся подкрепление состоит в том, что оно следует не за всеми
результатами, а через строго определенное их число. Это дает хороший
стабильный эффект в условиях часто и регулярно повторяющихся действий.

При переменном подкреплении вознаграждение происходит после разного
числа успешных действий. Это способно привести к сильной постоянной
реакции и устойчиво к гашению.

Подкрепление с фиксированным интервалам означает, что вознаграждение
происходит за первым результатом по истечении определенного времени. Оно
приводит к устойчивой реакции — медленной и слабой после стимула;
быстрой и сильной непосредственно перед ним.

Подкрепление с переменным интервалом предполагает, что стимул следует за
первым результатом по истечении случайного отрезке времени. За ним
следует сильная, постоянная, устойчивая к гашению реакция. Иногда
целесообразно бывает даже подкрепление «авансом», обязывающее человека
работать лучше.

Эффективное подкрепление всегда должно быть своевременным и конкретным,
чтобы человек знал, с чем оно связано и как ему быть дальше.

Итоговое вознаграждение (или наказание) связывается с достигнутым
результатом поэтому оно должно отражать истинный вклад сотрудника, быть
справедливым, создавать у него стремление в будущем работать еще лучше.

§ 3. Теории мотивации

Существует ряд концепций того, как с помощью удовлетворения потребностей
можно влиять на деловую активность людей. Их знание необходимо
менеджеру, для лучшего понимания того, что движет подчиненными и
использования в подходящих случаях на практике.

Патерналистская концепция мотивации предполагает, что люди готовы
выполнить свою работу в зависимости от степени удовлетворенности ею и
вознаграждением, величина которого зависит не столько от результатов,
сколько от хорошего поведения и членства в организации. Это делает
привлекательной работу в ней, снижает текучесть кадров, однако не
оказывает прямого воздействия на производительность, поэтому, в конечном
счете не дает большого эффекта.

371

Первых представителем содержательного подхода к мотивации, основанного
на стремлении людей к удовлетворению своих потребностей, стал Ф. Тейлор,
выступивший с его классическим вариантом. Он предположил, что людьми
движет желание удовлетворять возрастающие потребности, для чего нужно
зарабатывать деньги.

Исходя из этого, он разработал научно обоснованную систему норм
расходования времени на каждый вид работ или выполнение тех или иных
операций — так называемых квот, ориентированных на наиболее сильных, а
главное сноровистых работников.

При достижении более высокой производительности, чем та, которая
требовалась в соответствии с квотой, работники оплачивались по
повышенному тарифу и получали премии, что и давало им возможность более
полно удовлетворять свои потребности. В то же время, невыполнение
задание влекло за собой увольнение или оплату по пониженным расценкам,
что заставляло большинство людей работать на пределе своих возможностей.

Другим вариантом содержательного подхода к мотивации стала концепция
иерархии потребностей известного американского социолога А. Маслоу,
сформулированная им в 1940 г. и уточненная впоследствии психологом Г.
Мурреем.

В соответствии с ней люди постоянно испытывают различные потребности,
которые можно объединить в группы, находящихся в иерархическом отношении
друг к другу. Маслоу выделил пять таких групп и расположил их в виде
структуры, графически

Потребности в безопасности и’ уверенности в^удущем

Физиологические потребности

Схема 19.1 ..«Пирамида» А.Маслоу

372

изображаемой как пирамида, показанная на схеме 17; Модель Маслоу имеет
такую форму, поскольку, чем более высокое место занимают потребности в
иерархии, тем для меньшего числа людей они становятся реальными
мотиваторами поведения.

Неудовлетворенные потребности, по мнению МасДоу, побуждают людей к
активным действиям, а удовлетворенные перестают мотивировать, и их место
занимают другие неудовлетворенные потребности. При этом потребности,
находящиеся ближе к основанию пирамиды, требуют первостепенного
удовлетворения, и лишь после того, как оно будет в основном достигнуто,
начинают действовать потребности следующего уровня, удовлетворить
которые можно гораздо более разнообразными способами.

Потребность становится стимулом, если ее удовлетворение падает ниже
приемлемого уровня, и тогвд возможность его повышения значительно
увеличивает эффективность труда; в то же время удовлетворенная
потребность такую функцию утрачивает. При этом нужно иметь в виду,
что,хотя в каждый данный момент обычно доминирует одна какая-то
потребность, деятельность человека стимулируется не только ею, но и
многими другими, которые порой трудно идентифицировать.

К первому уровню потребностей Маслоу отнес физиологические . ,

38°

Через подчиненных руководителей низового уровня они управляют текущей
деятельностью: устанавливают задания исполнителям, осуществляют
контроль, проводят мероприятия по совершенствованию организации и
технологии производства, условий труда, соблюдению производственной,
технологической, трудовой дисциплины, санитарных норм. В рамках
компетенции им предоставлено право решать кадровые вопросы
(частично-самостоятельно, частично выходя с предложениями к руководству
организации), поощрять или наказывать своих подчиненных.

Работа руководителей среднего звена в значительной мере варьирует от
организации к организации и в большей степени зависит от особенностей
подразделения, чем от общефирменных задач. Они готовят информацию для
решений, принимаемых «наверху» и после трансформации в технологически
удобную форму передают эти решения низовым руководителям. Они называются
в западных фирмах менеджерами-контролерами или супервайзерами
(начальниками цехов, участков, групп, бригадирами), работают
непосредственно с исполнителями и несут полную ответственность за их
действия.

В то же время руководители среднего звена представляют собой наиболее
бюрократизированную прослойку менеджеров, число представителей которой
до последнего времени стремительно росло, увеличивая «этажность»
управленческих структур. Она создавала «эффект одеяла» между высшим и
низовым уровнями управления, тормозила внедрение новых форм и методов
работы.

Появление информационных технологий стало одной из причин снижения числа
менеджеров среднего звена (что было предсказано еще в 1958 г.), так как
в прежних условиях они не столько руководили, сколько передавали
информацию, а если и отдавали распоряжения, то рутинные. В некоторых
крупных фирмах их число сократилось на 20-40%.

Новые технологии освободили менеджеров среднего звена от традиционных
обязанностей по сбору информации и надзору за исполнителями в пользу
решения общих вопросов, осуществления инноваций в подчиненных им
структурах, превратившихся в «центры прибыли», «центры инвестирования».

Это потребовало новых навыков и знаний, понимания финансов, маркетинга,
психологии людей, приблизило менеджеров среднего звена к высшему
руководству, увеличило их права и ответственность, дало возможность
влиять на выработку политики и стратегии.

390

Низовой уровень управления — технический, обеспечивающий стабильную,
эффективную работу персонала — рабочих и других неуправленческих
работников. Большая часть руководителей принадлежит ему (и многие
начинают здесь свою карьеру). Их деятельность состоит в оперативном
решении небольших по масштабам задач — (мастера затрачивают на них в
среднем не более минуты, а решения охватывают срок не более 2 недель).
Около половины рабочего времени уходит при этом на общение с
исполнителями.

Именно на низовых руководителей ложится вся тяжесть повседневного
управления персоналом: распределение заданий, разработка графиков
работы, организация и координация труда подчиненных; обеспечение условий
выполнения ими качественно и в срок производственных заданий; контроль
за рациональным использованием оборудования, материальных и иных
ресурсов, производственной дисциплиной, техникой безопасности;
содействие рационализаторству, изобретательству, внедрению передовых
методов работы.

Руководители низового звена имеют право в установленном порядке
премировать подчиненных, налагать на них дисциплинарную ответственность,
делать соответствующие представления руководству подразделений и
организации.

Таким образом, в сфере управления происходит разделение труда: одни
руководители обладают первичными полномочиями и несут ответственность за
определение характера и направленности решений; другие, подчиненные им
руководители, непосредственно осуществляют их реализацию.

§ 3. Типы руководителей

Существует много вариантов классификации руководителей. Едва ли не самую
обстоятельную (пять основных и три дополнительных) дали английские
ученые Р. Блейк и Д. Моутон. С ней нам сейчас и предстоит познакомиться.

Первый тип: руководитель, сочетающий заботу о производстве с
безразличием к людям. Обычно такой человек является педантичным
профессионалом, который заранее знает; как достичь поставленной цели и
добивается ее любой ценой, направляя на это всю свою активность и силы
подчиненных. Он постоянно испытывает страх потерять авторитет и влияние
на исполнителей, поэтому сосредотачивает в своих руках все полномочия,
требует слепого послушания, не признает чужих точек зрения; навязы-

391

вает подчиненным свою волю, отвергает их советы, дает указания по каждой
мелочи, решения принимает самостоятельно и никогда их не пересматривает.

Такой руководитель постоянно вмешивается в работу подчиненных, ищет
ошибки и нарушения, с целью примерно наказать виновных, так что между
ними складываются отношения «заключенный-надзиратель». Руководителей
низшего ранга он игнорирует также, как и рядовых исполнителей, «тасует»
их как колоду карт, а равным пытается доказать свое превосходство.

Подобные руководители эффективны для работы в критических ситуациях,
когда нет времени на обдумывание решений. В краткосрочном периоде это
дает определенный эффект, и«в долгосрочном может привести к кризису, ибо
ориентация на репрессивные методы порождает у подчиненных протест,
пассивность, замаскированный саботаж, ухудшает морально-психологический
климат. Однако это имеет место не всегда из-за сочувствия подчиненных
или нежелания тратить силы на сопротивление, стремления от него что-то
получить или снять с себя всю ответственность.
.

Должностное продвижение таких руководителей обычно характеризуется
средним темпом, но проходит успешнее, чем у большинства других.

Другой тип являет собой руководитель, максимально заботящийся о людяхи
минимально о производстве. Он создает все условия для удовлетворения
потребностей работников, которых подбирает по принципу личной симпатии,
поддерживает и помогает им, охотно поощряет, стремится быть на дружеской
ноге со всеми, смягчает давление высшего руководства формирует
благоприятный морально-психологический климат. Он не любит нарушения
привычного жизненного уклада, преобразований, поэтому воспринимает
преимущественно позитивные моменты ситуации, сглаживая проблемы и
конфликты (что далеко не всегда разумно). Этим заслуживается
благоприятное отношение подчиненных. Он стремится выявить желания и
ожидания окружающих, их образ мышления, поэтому активно консультируется
с другими, ведет бесконечные дискуссии, выслушивает чужие мнения, на
основе чего принимает по возможности устраивающие всех решения, которые
редко контролирует.

Такой менеджер не бросает вызова’6кружающим, соглашается с другими
позициями, несмотря на наличие собственного мнения. Решительных действий
боится и сам инициативы проявлять не спешит, но быстро откликается на
инициативные действия других, с энтузиазмом выполняет их просьбы.

392

. В коллективе в результате такого руководства устанавливаются менее
строгие нормы и правила, люди начинают работать с прохладцей, стремятся
к комфорту, избегают новшеств, хотя всем предоставляется возможность
высказывать и реализовывать свои идеи. В результате производительность и
моральная удовлетворенность подчиненных оказываются невысокими, а
карьера возможна только при заниженных требованиях руководства.

Третьим типом является руководитель ни на что не ориентированный.

Он инертен, безучастен, избегает конфликтов, спорные вопросы «спускает
на тормозах», занимает позицию постороннего наблюдателя и ни во что не
вмешивается. Этот руководитель уклоняется от принятия самостоятельных
решений активных действий, ожидая, что все разрешится само собой, или
поступят указания сверху, которые он добросовестно передаст
исполнителям. Последним предоставляется свобода, возможность проявлять
некоторую инициативу, (если за это не нужно нести ответственность), а те
выполняют работу сами, как считают правильным. Берет любых исполнителей
и формально контролирует их работу.

Все это характерно для человека, «дотягивающего» до пенсии или
разочарованного в работе. Он просто стремится выжить и ради личной
выгоды сохранить свое место в организации, а поэтому выполняет лишь
минимум того, что нужно делать, исходя из функциональных обязанностей,
не привлекает при этом к себе внимания. Поэтому по службе продвигается
медленно. Обычно такой руководитель является балластом для фирмы.

Четвертый тип руководителя по классификации Р. Блейка и Д. Моутон
—промежуточный. Он решает проблемы на основе компромисса, стремится к
стабилизации, равновесию и избежанию крайностей, чтобы произвести
хорошее впечатление на окружающих, но не выделяться из общей массы.

Поэтому он стремится к сохранению существующего положения, соблюдает
принятый порядок и традиции, затушевывает противоречия, избегает
открытых столкновений и требует того же от подчиненных, что в конце
концов ведет к бюрократизации.

Людьми, которые подбираются по принципу соответствия коллективу, такой
руководитель не командует, а направляет их ра-боту путем информирования,
инструктирования постановки задач, убеждения, делегирования полномочий.
Он также стремится принимать устраивающие всех решения, не отстаивая
единственной точки зрения и жертвуя убеждениями ради интересов дела.

390

При контроле не выискивает недостатки, а поддерживает идеи, направленные
на улучшение работы, предпочитает неформальные дискуссии и личные
контакты с каждым, чтобы держать руку на пульсе организации. Все это
помогает ему добиваться умеренных служебных успехов. Но при отсутствии
официального мнения чувствует себя скованным.

Менеджер пятого типа осуществляет синтез приоритетов. Он привлекает
стратегически мыслящих работников, желающих внести вклад в достижение
целей организации, подключает их к решению проблем с учетом их личных
интересов, помогает раскрытьспособности, осуществляет широкий обмен
информацией и мнениями. Это обеспечивает высокую активность, раскрытие
способностей исполнителей, прежде всего в рамках коллективного
творчества, повышает их удовлетворенность трудом.

Такой руководитель искренен, прям, энергичен, уверен в своих силах,
решителен, концентрирует внимание на реальных проблемах, находится в
процессе постоянного поиска, стремится к согласию и взаимопониманию в
коллективе.

Перечисленные типы руководителей являются основными. Авторы расположили
их на схеме, названной «управленческой решеткой», как это показано на
приводимом рисунке. На практике каждый из типов руководителей реализует
свой стиль управления (см. схему 20.1).

Кроме них авторы выцедили еще три дополнительных типа руководителей:
«патериалиста», «оппортуниста» и «фасадиста».

Патерналист сочетает в себе (а не интегрирует!) черты первого и второго
типов. Это — великодушный диктатор, снисходительный, но подавляющий
энтузиазм, требующий от окружающих быть себе подобными, поступать так,
как он хочет,

Для этого используются самые различные методы — от заигрывания до
давления, пока исполнители сами не поймут, что от них требуется и не
научатся подчиняться и поддерживать его точку зрения. За это они и
вознаграждаются. Такой руководитель любит читать мораль,
пропагандировать свои убеждения, наставлять, протежировать покорным. Для
виду он делегирует полномочия, но решения принимает единолично, не
допуская

критики в свой адрес.

Путем привлечения лояльных сотрудников создает достаточно стабильный
коллектив, обеспечивающий производительность от умеренной до высокой, но
в ожидаемых рамках. К творчеству

не стремится.

• Оппортунист самовлюблен и стремится добиться первенства, чтобы потом
делать все, что угодно. Не имеет твердых убеждений

394

8 1

9 8 7 6 5 4 3 2

1.9.

MOW

ния ниче

Максим

1М; МИН

орган из •скимпр

«ум вни

ИМуМ Е

(ационн юблемг

(мания энима-ю-тех-ам

9.9. fc людя*

Лаксиму шиорга ческим эзприо

/м вит иизацм пробл тетов

онно-емам ‘ )

техни (синтс

5. Pai эдямис хничеси

шов в эрганиз. ким про

ниман» ационш блемаы

ие

те

§ 3. Планирование времени руководаггелей и специалистов

Предлосылкамипланировант! времени являются тщательное документирование и
контроль за его использованием, позволяющие иметь точные представления о
нем, лучше распределять на те или иные работы, а также согласование
своих действий с подчиненными и коллегами.

Этот процесс исходит из следующих моментов:

1. Реальность, точное определение сроков выполнения работ и необходимого
для этого времени. Для этого работы делятся на:

— периодически повторяющиеся с определенным циклом, или ритмом (здесь
возможна максимальная степень точности);

— повторяющиеся не периодически, например командировки (здесь возможно
достаточно точное планирование);

—работы и задачи, ранее не выполнявшиеся (их трудно предусмотреть» а
поэтому нужно резервировать достаточное время, в том числе и за счет
сокращения его для других работ и перенесения несрочных на более поздние
сроки).

2. Резервирование времени для проведения конкретных видов работ
(совещаний, участия в комиссиях, личных беседах и консультациях, приема
посетителей, повышения квалификации, командировок, обхода организации и
пр.).

3. Установление для регулярно повторяющихся и рутинных работ строго
определенного время выполнения.

4. Увязка работ между собой, группировка и объединение близких работ,
так чтобы они выполнялись друг за другом.

5. Учет индивидуальной работоспособности сотрудников, утомляемости.

459

6. Минимизация числа собраний, совещаний итсонференций. На практике
планирование времени сводится к его распределению по видам работ.
Укрупненное распределение времени регламентируется с помощью
индивидуального распорядка рабочего дня, который строится с учетом
распорядка дня высшего руководства, принимает во внимание периодичность
выполнения отдельных работ и осуществляет их увязку. Нужно иметь в виду,
что на верхних этажах организации снижается время, затрачиваемое на
управление основной деятельностью и растет время на административную,
организационную работу; представительство, решение социальных проблем.

Индивидуальный план работы руководителя основывается на Концепции
руководства, где письменно зафиксированы его основные цели и средствах
их достижения. Такая Концепция:

1. Определяет с единых позиций деловые отношения при руководстве крупной
сферой деятельности, ориентирует руководителей на своевременную
подготовку решений.

2. Подчиняет частные и единичные задачи общей цели, объединяет
разрозненные задачи и отдельные решения в комплексы и устанавливает
ответственность за их выполнение.

3. Обеспечивает своевременное выполнение работ и способствует вовлечению
персонала в управление.

Планирование времени позволяет руководителям и специалистам;

— критически осмыслить собственные цели и найти более эффективные
способы их реализации, позволяющие не только своевременно с ними
справиться, но и создать необходимые резервы для решения непредвиденных
проблем;

— сконцентрироваться на важнейших вопросах с учетом сроков их решения, а
остальные рационально распределить среди подчиненных на основе оценки
каждой работы с точки зрения ее необходимости; последствий в случае
отказа от выполнения;

оправданности требуемых усилий, возможности снижения затрат и повышения
реальной отдачи;

— сформировать оптимальную структуру рабочего дня и составить его
расписание.

Планирование времени, отводимого на решение тех или иных проблем,
осуществляется с учетом их рациональной очередности: сначала планируются
дела с фиксированным сроком исполнения или требующие значительных его
затрат, а также неприятные задачи, откладывание которых на потом
нежелательно;

далее следует рутинная работа и выполнение повседневных обязанностей;
наконец, третье место отводится второстепенным

460

и эпизодическим делам, например, чтению текущей корреспонденции, обходу
рабочих мест.

В любом случае при планировании устанавливается точный срок завершения
работы. Если в заданное время она не может быть выполнена, в плане
предусматривается возможность пере» несения ее на более поздний период.

Планом охватывается не более 60% рабочего времени, а остальное
составляют резервы на решение непредвиденных проблем (неожиданные
посетители, телефонные звонки, необходимость исправлять ранее допущенные
ошибки), творческую деятельность, повышение квалификации. Создание таких
резервов повышает гибкость планов и облегчает их корректировку.

Существует несколько видов планов использования времен».

С помощью долгосрочных распределяется время на реализацию крупных
жизненных целей, требующих многих лет, а порой и десятилетий: получение
образования, продвижение до определенной должности и т.п.

Среднесрочные планы, к которым можно отнести годовые, фиксируют
распределение времени на более конкретные задачи, прежде всего
производственного характера, которые необходимо решить в следующем году,
сроки, этапы составления отчетности, ответственных лиц.

Каждый из краткосрочных планов (квартальный, месячный, декадный,
недельный, дневной) детализирует предшествующий;

уже в месячных планах расход времени на каждый вид деятельности, включая
необходимые резервы, предусматривается в часах;

в декадных (недельных) отражаются все без исключения дела и время,
необходимое для их выполнения (практическая продолжительность одного
вида деятельности не должна превышать 1,5—2 часа).

При составлении краткосрочных планов определяется центральная наиболее
трудоемкая проблема периода, которая должна быть решена в его рамках;
выходящие за них задачи и проблемы, к решению которых нужно приступить,
возможные трудности.

План на квартал основан на годовом плане и включает новые проблемы,
которые в годовом плане не были учтены, предварительные сроки решения
частных задач, представления отчетов, конкретные сроки решения общих
задач (по месяцам), точные сроки выполнения текущей работы, все
непериодические задачи, которые можно предусмотреть, резерв времени,
ответственных лиц. План возобновляется на следующий квартал одновременно
с комплексными планами.

461

Месячный план разрабатывается на основе квартального и итогов работы за
предыдущий месяц одновременно с общим планом. Он конкретизирует
квартальный план, исключает устаревшие задачи, включает дополнительные
непериодические задачи, которые могут быть решены в краткосрочное
периоде, но не могли быть включены в квартальный план (конференции,
совещания, командировки). ^

Уже в месячных планах нужно учитывать критические дни и личные биоритмы
— физический, эмоциональный и интеллектуальный, составляющие
соответственно 23, 28 и 33 дня. На положительные фазы этих периодов
планируются дела, требующие повышенных нагрузок. Учет принципа
повышенной работоспособности происходит и в дневном плане. У большинства
людей имеются два ее пика с 9 до 13 и с 16 до18 час. На это время
необходимо планировать наиболее сложную и ответственную работу.

Недельный план конкретизирует месячный, исключает часть запланированных
задач и включает дополнительные, которые не были предусмотрены,
предусматривает изменение сроков их решения, резервы.

Дневной (оперативный) план включает в себя не более десятка проблем, в
том числе не более трех первостепенных, работа над которыми
осуществляется в первую очередь. Они, а также самые неприятные дела,
планируются на утренние часы, с тем чтобы к вечеру их удалось завершить.
Однородные задачи группируются в дневном плане работы блоками, что
позволяет не «перескакивать» с одной на другую и экономить таким образом
время.

Как и все другие, дневные планы расходования времени составляются в
письменной форме, ибо таким образом заложенные в них дела труднее
игнорировать. Кроме того, записи разгружают память, дисциплинируют,
позволяют четче распределять работу, делать ее более целенаправленной.
По записям также легче контролировать выполнение планов и оценивать их
итоги.

Составление дневного плана начинается накануне вечером и происходит в
несколько этапов. Сначала формулируются его задачи, в которые включаются
перенесенные из месячного и недельного (декадного) планов; переходящие
из плана предыдущего дня, нерешенные к настоящему моменту; не
планируемые заранее вследствие повторяемости; могущие внезапно
возникнуть. Затраты времени на них определяются с учетом

462

возможного способа их решения. В дневном плане предусматриваются «окна»
на случай необходимости решать неожиданные проблемы и десятиминутные
перерывы после каждого часа работы.

Затем еще раз уточняется приоритетность задач; выделяются те из них, за
которые настала пора решительно браться и определяется, кому из
подчиненных что можно поручить.

Утром составленный накануне дневной план еще раз уточняется
руководителем совместно с референтом или секретарем, чтобы учесть
внезапно появившиеся новые обстоятельства, например поступившие за ночь
документы.

Как любой другой, дневной план использования времени должен быть гибким;
жестко в нем рестаментируются только вопросы, связанные с приглашением
людей, например совещания, прием посетителей и т.п.

§ 4. Пути повышения эффективности использования рабочего времени

Планирование времени служит делу повышения эффективности использования
рабочего дня. Считается, что последний лучше всего начинать в одно и то
же время, ибо человек — раб своих привычек. Это обеспечивает хороший
тонус и позволяет на деле реализовывать принцип «человек — хозяин
работы, а не работа — хозяйка человека».

Предпочтительно, чтобы руководитель начинал свой день раньше
подчиненных, тогда до их прихода на работу у него была бы возможность
уточнить задания и принять все необходимые меры для успешного
преодоления трудностей. После этого выполняются наиболее трудные и
неприятные дела, а во второй половине дня — легкие.

Такая последовательность обусловлена не только нарастанием усталости, но
и тем, что после обеда подчиненные, контакты с которыми в первой
половине дня ограничены, обычно приходят с просьбами о помощи и
разъяснении тех или иных вопросов. Поэтому во второй половине лучше
заниматься делами, не требующими большой сосредоточенности, например,
просмотром почты, или решением проблем, которые вновь появились с утра.

Эффективность использования рабочего времени чаще всего характеризуется
с помощью следующих коэффициентов:

463

Коэффициент экстенсивного использования рабочего времени

= 1

где О — число случаев опозданий и нарушения режима

П — число прогулов

Д — число отработанных дней

Коэффициент интенсивного использования рабочего времени

= 1

ПН “НЧ~

где ПН НЧ

непроизводительные потери по вине работников в часах число часов по
норме

Произведение экстенсивного и интенсивного коэффициентов дает
интегральный коэффициент использования рабочего времени.

Для экономии времени и улучшения использования рабочего дня необходимо
избегать импульсивных поступков и не отвлекаться по возможности на вновь
возникающие проблемы, ибо они могут потребовать дополнительных действий.
Эти проблемы целесообразно зафиксировать, с тем чтобы вернуться к ним
позже. Это позволит завершить начатое, а им «отлежаться* и принять более
зримые очертания. Фиксация материала необходима также при внезапных
перерывах работы, поскольку позволяет быстрее вновь сосредоточиться.

В заключение приведем рекомендации известного американского
предпринимателя и теоретика менеджмента Харви Маккея желающим сэкономить
время:

— установить телефон в своем автомобиле;

— всегда заблаговременно предупреждать о намечающихся визитах;

— оставлять машину там, где гарантирован свободный выезд;

— никогда не совершать поездки, не имея при себе диктофона, благодаря
которому можно, не отрываясь от руля, диктовать для себя служебные
записки;

— положить портативный магнитофон в карман пиджака, а другой рядом с
кроватью;

— всегда иметь при себе какой-нибудь полезный материал для чтения;

— попробовать всю неделю читать публикации по бизнесу вместо спортивных
страниц и занятных материалов о всякой всячине;

— пройти курс техники скорочтения;

464

— использовать телефонный автоответчикдажеямда, когда вы дома, что даст
возможность избавиться от бесполезных разговоров;

— стараться проводить как можно больше совещаний по телефону вместо
заседаний с непосредственным участием сотрудников;

— всегда просить подчиненных предварительно кратко излагать
рекомендации, а потом заслушивать обоснования;

— слушать магнитофонные записи и радиопередачи по вопросам бизнеса во
время пробежки или спортивных упражнений;

— хвалить подчиненных, кратко излагающих суть дела и выражать
недовольство сотрудниками, не умеющими так поступать;

— избегать тех, кто тратит время;

— смотреть по телевизору утренние новости деловой жизни.

Вопросы и задания

Q Вспомните, что означают следующие термины: рабочее время;

основное время; вспомогательное время; подготовительно-заключительное
время; фонд рабочего времени: баланс рабочего времени.

Q Проанализируйте процесс своей учебы с точки зрения присутствия в нем
различных элементов рабочего времени.

Q Объясните, чем хронометраж отличается от фотографирования.

Q Попробуйте произвести самофотографирование своего рабочего дня и
осуществить его анализ.

Q Проведите фотографирование учебного занятия, проанализируйте его
совместно с преподавателем и рассчитайте величину коэффициентов,
приведенных в данной славе.

Q Приведите примеры видов деятельности, где хронометраж операций
необходим, и где он не имеет смысла.

Q Расскажите, что такое диагностика времени. Q Попытайтесь осуществлять
планирование своего времени.

О Проведите в учебной группе конкурс методом «мозговой атаки» на самое
оригинальное предложение по экономии времени.

Q Перечислите известные способы планирования времени и предложите свой.

СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Акофф Р. Искусство решения проблем. — М., 1982.

Акофф Р. Планирование будущего корпорации. — М., 1985.

Акофф Р. Планирование в больших экономических системах. — М., 1972.

Алабугин АА. Теория и практика менеджмента. — Челябинск, 1994.

Алексеев А., Пиголов В. Деловое администрирование на практике. —

М.,1993.

Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. — М., 1997.

Андреев ЛА, РадичкаДМ. Стратегическое управление. — М., 1996.

Анискин ЮЛ. Внутрифирменное планирование. — М., 1994..

Ансофф И. Стратегическое управление. — М., 1989.

Барков СЛ. Управление персоналом. — М.» 1997.

Белокопытов О.И., Данасенко ГЛ. История и культура менеджмента. —

Красноярск,1994.

Бизнес и менеджер. — М.,-1992.

Бизнес-план — инструмент предпринимательского менеджмента —

М.,1992.

Бизнес-план. Рабочая книга. — СПб., 1992.

Блейк Р., МоутонД. Научные методы управления. — Киев, 1990.

Бобрышев Д.Н., Семенцов С.П. История управленческой мысли. —

М.,1985.

Большаков Н.М., Новиков Ю.С. Маркетинговые методы управления

предприятием. — Сыктывкар, 1997.

БааышмАЛ. Менеджмент: теория и практика. — Казань, 1997.

Бородат Ф.Н., Коряк Н.И. Внимание, конфликт! — Новосибирск, 1983.

Валуев С.А., Игнатьев АЛ. Организационный менеджмент. — М., 1993.

Вендров Е.Е. Психологические проблемы управления. — М., 1969.

Вчкерстафф С., Горчаков В. Управление персоналом. — Новосибирск, 1994.

Виссерма X. Менеджмент в подразделениях фирмы. — М., 1996.

Виханскш О.С, Наумов А.И. Обучение менеджменту. — М., 1994.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. — М., 1995.

Виханскш О.С. Стратегическое управление. — М., 1995.

Волгин НА., Плакся В:И. Доходы и занятость. Мотивационный аспект. —

М.,1994.

466

Волков О.Н. Предприятие. — М., 1995. ГвишианиД.М. Организация и
управление. — М., 1972. Генов ф. Психология управления. Основные
проблемы. — М., 1982. Глущенко ВЛ., Глущенко И.И. Разработка
управленческого решения. — Железнодорожный, 1997.

Гневко ВА., Яковлев И.П. Менеджмент: социально-гуманитарное измерение. —
СПб., 1996.

Гончаров ВЛ. В поисках совершенства управления. Руководство для высшего
управленческого персонала. — М., 1996. Ч. 1,2. Грачев МЛ. и др.
Капиталистическое управление: уроки 80-х. — М., 1991. Грейсон Д., 0’Делл
К. Американский менеджмент на вороге XXI века. — М., 1991.

Грищенко ВЛ, Демидова А.Г., Петров А.И. Теоретические основы
прогнозирования и планирования. — СПб., 1995. Ч. 1,2. ГупаловВ.К.
Управление рабочим временем на предприятии. — М., 1991. Гусев Ю.В.
Стратегия развития предприятия. — СПб., 1992. Гусев ЮЛ. Стратегическое
управление. Ч. 1. — Новосибирск, 1996. Дизель Пол М., Мак-Кинли Уильям
Р. Поведение человека в организации. — М., 1993.

Друкер П. Эффективный управляющий. — М., 1994. Дункан У. Длс.
Основополагающие идеи в менеджменте. — М., 1996. Жданова ЛА. Организация
и управление капиталистической промышленной фирмой. — М., 1989.

Загоруйко ИА., Федоров В.Н. Управление современной корпорацией. —
Краснодар,1996.

Задорский В.И. Менеджмент. Теоретическийкурс. — М., 1992. Зайверт Л.
Ваше время в ваших руках. — М., 1990. Зайцев А.К. Социальный конфликт на
предприятии. — Калуга, 1993. Зайцев Г.Г., Файбушевчч С.И. Управление
кадрами на предприятии (Персональный менеджмент). — СПб., 1992.
Зеленевший Я. Организация трудовых коллективов. Введение в теорию
организации и управления. — М., 1971. Зигерт В., Лонг Л. Руководить без
конфликтов. — М., 1990. Зотов ВЛ., Ленский ЕЛ. Задачи • организационные
основы менеджмента. — М., 1996.

Иванневт Длс. М. Лобанов АА. Человеческие ресурсы управления. — М.,
1993.

Ивченко ВЛ. Экономика и управление инновациями. — Калининград, 1996.

Исаенко А.И. Кадры управления в корпорациях США. — М.» 1988.
Инвестиционное проектирование. — М., 1995. Инновационный менеджмент. /
Под ред. П.Н. Заваддина и А.К. Казанцева. – СПб., 1997.

467

Инновационный менеджмент. / Под ред. С. Д. Ильенковой. — М.» 1997.
Кабаков B.C. и др. Менеджмент: проблемы, программы, решения. — Л.. 1990.

Как работают с людьми за рубежом. — Киев, 1992. Карлоф Б. Деловая
стратегия. —1990. Керженцев П.М. Принципы организации. — М., 1968.
Киллен К. Вопросы управления. — М., 1981. Кинг У., Клилланд Д.
Стратегическое планирование и хозяйственная практика. — М., 1982.

Китов А.И. Психология хозяйственного управления. — М., 1984. Кныш МЯ.,
Тютиков Ю.П. Стратегическое управление корпорациями. — СПб., 1996.

Ковалев А.Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства.
— М., 1978.

Ковалевски С. Научные основы административного управления. — М., 1979.
Коеалевски С. Руководитель и подчиненный. — М., 1973. Корицкий Э.Б.,
Лавриков ЮА., Омаров А.М. Советская управленческая мысль 20-х гг. — М.,
1990.

Корнедчус X., Фэйер И. Выиграть должен каждый. Как разрешать конфликты.
— М.,1992.

Короткое Э.М. Концепция менеджмента. — М., 1996. Корпоративное
управление. / Под ред. М. Хесселя — М., 1996. Краюхин Г.А., Шайбакова
Л.Ф. Инновации, инновационные процессы и методы их регулирования:
сущность и содержание,— СПб., 1995. Кричевский РЛ. Руководитель. — М.,
1993. Ксенчук Е.В., Кыянова М.К. Технология успеха. — М., 1993. Кумарин
А.П. Основы оперативного управления производством. — Самара, 1993.

Кроссворды для руководителя. / Под ред. И. Липсица. — М., 1992. Кузьмин
ИА. Психотехнологии и эффективный менеджмент — М., 1995. Кунц Г.,
0’Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ. Т. 1-2.-М.,
1982.

Ладанов ИД. Практический менеджмент, Ч. 1—2. — М.» 1992. Лапшин B.C.,
Козлов АА., Шаборина Л.В. Теория организации. — Саранск,1996.

ЛарынВ.М.. Русинов Ф.М., ПетросянД.С. Кадровые проблемы современного
менеджмента. — Саратов, 1996. ,. ЛеушевА.В., Жиделева В.В.
Организация оплаты труда за рубежом. — Сыктывкар, 1994.
у Луговцев А.Ф., Медников ДА, Васильев В.П. Управление
акционерной компанией. – СПб., 1997.

Лунева О-В., Хорошшюва BJL Психология делового общения. — М., 1987.
МаккейХ. Как уцелеть среди акул? — М., 1991.

468

Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации.
— М., 1997.

Мейтланд Я. Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе. — М.,
1996.

Мелибруда Е. Я — ты — мы. Психологические возможности улучшения общения.
— М., 1986.

Менар К. Экономика организаций. — М., 1996. Менеджмент в условиях
рыночной экономики: теория и практика. — Минск,1992.

Менеджмент, маркетинг, персонал. / Под рея. А.Г. Поршнева, МЛ. Разу,
Ю.В. Якутииа. – М., 1997.

Менеджмент организаций. / Ред. З.П. Румянцева, ИА Соломатин — М., 1995.

Мескои М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М., 1995.
Мильнер Б.З., Евенко В. С; Рапопорт Б. С. Системный подход к организации
управления. — М., 1983.

МингазовХ.Х. Современные организационно-хозяйственные структуры в
промышленности. — М., 1993.

Михеев В.И. Социально-психологические аспекты управления. Стиль и методы
работы руководителя. — М., 1975. Моисеева Н.К„ Анискин Ю.П. Современное
предприятие. Конкурентоспособность, Маркетинг. Обновление. — М., 1993.
МориссейДж. Целевое управление организацией. — М., 1979. МорозовЮ. П.
Инновационный менеджмент. — Нижний Новгород, 1997. Мосейкин Ю.Н.
Стратегическое планирование. — М., 1995. Обозов Н.Н., Щекин Т.И.
Психология работы с людьми. — Киев, 1990.-Одегов Ю.Г., Маусов Н.К.,
Куланов МЛ. Эффективность управления персоналом. Социально-экономический
аспект. — М., 1993. Организационно-экономические проблемы управления
предприятием в рыночной экономике. — М., 1995. Организация управления
социалистическим производством. / Под ред. О.В. Козловой и С.Г.
Радецкого. — М., 1987. Организация, планирование и управление
деятельностью промышленных предприятий. / Под ред. С.Е. Каменицера и
Ф.М. Русинова. — М., 1984. Основы менеджмента / Научный редактор АА.
Радугин. — М., 1997. Основы организации производства. / Отв. редактор.
Г.Е. Баженов. — Новосибирск, 1996.

Оучи У. Методы организации производства. Японский и американский
подходы. — М., 1984.

0’ШонессиДж. Принципы организации управления фирмой. — М., 1979.
Паркинсон С. Искусство управления. — СПб., 1992. Персонал.
Словарь-справочник. — М., 1994.

46&

Поправил. Стратегическое планирование развитием предприятия. — М., 1993.

Яшафе Г, ДЬжфмея Р. В поисках эффективного управления.—М., 1986.
ПааикеттЛ, Лена Г. Выработка и принятие управленческих решений. —

я&у ISKSr»

Попов МЛ. Концептуальные основы менеджмента в США м их эволюция. — М.,
1989.

Предпринимательство и безопасность. Т 1-2. — М., 1991. Пригожий А.И.
Современная социология организаций. — М., 1995. Проблемы инновационного
менеджмента. — М., 1995. Проблемы управления персоналом в рыночной
экономике / Под ред. А.Я. Кибанова. – М., 1997.

ПрыгинБЛ Основы социально-психологической теории. — М., 1971. Пуачиуев
Н.Ф. Кадровый менеджмент: зарубежный и отечественный опыт. — М., 1996.

РадугичАА., Радугин КА. Введение в менеджмент. Социология организаций я
управления. — Воронеж, 1995. Рисин И.Е. Управление предприятием в
реформируемой экономике России. — М., 1996.

Робер МА., Тильман Ф. Психология индивида и группы. — М., 1988. Робинсон
Д. Добейся от людей наилучшего. — М., 1994. Руководитель, коллектив,
личность. — М., 1974. Русинов Ф.М. Технология управления производством.
— М., 1976. Русинов Ф.М., Никулин Л.Ф., ФвткинЛ.В. Менеджмент и
самоменеджмент в системе рыночных отношений. — М., 1996. Рюттынгер Р.
Культура предпринимательства. — М., 1992. Саапт Т., Керне К.
Аналитическое планирование. Организация систем.-М., 1991.

Свенцшрсча АЛ. Социальная психология управления. — М., 1986. Сантилайнен
Т. и др. Управление по результатам. — М., 1993. Секреты умелого
руководителя. / Сост. И. Липсиц. — М., 1991.’ Семенов АЛ., Соколов О.И.
Теория и практика стратегического управления крупной капиталистической
фирмой. — М., 1989. Системное управление организацией. — М., 1992.
Слезингер Г.Э. Совершенствование процессов управления предприятием. –
М., 1975.

Смелзер Н. Социология. — М., 1996.

Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. –
М., 1996.

Современный бизнес. /Д. Речми идр. Т.1. — М., 1995. Современный
менеджмент: принципы и правила. — М., 1992.

470

СпивакВА., Андреева И.В., СаядянН.М., Пушкарев АА.Осжаыущааж-ния
персоналом коммерческого банка. / Под ред. Проф. ВА. Спивавв— СПб.,
1996.

Старобинский Э.Е. Основы менеджмента на коммерческой фирме. — М., 1994.

Старосьцыж Е. Элементы науки управления. — М., 1965. СтерлшАЛ Технология
эффективного управдснот — М, 1987. СтерлинА.Р., Тулин И.В.
Стратегическое планирование в корпорациях США.-М. 1990.

Стратегическое планирование и управление. / Под ред. проф. AM. Петрова.
Ч. 1.-СПб^ 1997.

Тарасов В.К Персонал — технологии. — Л., 1989. Tameucu К. Вечный дух
предпринимательства. — М, 1989. Типы предприятий и их экономическое
поведеяие в условиях рынка. — СПб., 1993.

Травин В.В; Дятлов ВА. Основы кадрового менеджмент*. — 1C, 1995.
7/>ейсаД Менедхмеят с точки зрения адравого смысла.— М..199Х Управление
персоналом/ Руководитель авторского кояяекгшаШ. Ка-мерон. – Кн. 1-5. –
М., 1993.

Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. / Поя
научной редакцией Р. Марра я Г. Шмидта. — М., 1997. Управление развитием
и изменением. — М., 1995. Управление человеческими ресурсами. / Под ред.
НА Сгрелова и А.И. Тучкова.-СПб, 1997.

Управленческое консультирование. Т. 1-1 — М., 1992, Устюжанин А.П.,
Утюмов ЮА. Социально-психологические аспекты управления коллективом. —
М., 1993. Уткин ЭА. Управление фирмой. — М., 1996. ФалмерР. Энциклопедия
современного управления. Т. 1-5. — М., 1992. ФаткчнЛ.В. ПетросянД.С.
Человек в системе менеджмента. — М., 1993. Фатхутдшюв РА. Система
менеджмента. М., 1996. Филиппов А.В. Работа с кадрами. Психологический
аспект. — М., 1990. Фишер П. Новичок в кресле шефа. — М., 1995. Фостер
Р. Обновление производства. — М., 1987. Франчук В.И. Социальные
организации: современные принципы построения и совершенствования
управления. М., 1995. ФуллерД. Управляй или подчиняйся. — М., 1992.
Хизрич Р., Питере М. Предпринимательство, или как завести собственное
дело и добиться успеха. Вып. 1-5. — М., 1991. Харрингтон Г. Управление
качеством в американских корпорациях. — М., 1989.

Хромовских Н.Т. Управление персоналом. — Владивосток, 1996. Хурс М.Н. и
др. Работа с персоналом в новых условиях хозяйствования. — Минск,1991

471

Хучек М. Стратегическое рфавяение трудовым иееюнциалом предприятия. —
М., 1991

Цандер Э. Руководство малыми и средними предприятиями. — 06-нинск, 1994.

Чернышев В.Н., Двинин Л.П. Человек и персонал в управлении. — СПб.,
1997.

Шамхалов Ф.Я. Американский менеджмент: теория и практика. — М., 1993.

ШвальбеБ., ШвальбеХ. Личность, карьера, успех. Психология бизнеса. — М.,
1993.

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. — М., 1996.

ШеметоеП.В. Практический менеджмент. — Новосибирск, 1993. Шмидт Р.
Искусство общения. — М., 1992. Шредер L А. Руководить сообразно
ситуации. — М., 1994. Шушански Э. Методология рационализации. — М.,
1987. Щештьский Я. Элементарнее понятия социологии.— Новосибирск, 1967.
Эволюция теории н опыт эффективного управления за рубежом. — М., 1994.

Экономика предприятия. Теоретический курс. — М., 1994. Экономическая
стратегия фирмы. / Под ред. АЛ. Градова — СПб., 1995. Эффективный
менеджер. Взгляды и иллюстрации. / Под ред. Дж. Бил-лсберри. — М., 1997.

Юри У. Преодолевая нет, или переговоры с трудными людьми. — М., 1993.
ЯкоккаЛ. Карьера менеджера. — М.» 1995.

PAGE

PAGE 2

Нашли опечатку? Выделите и нажмите CTRL+Enter

Веснин В.Р. 1999 – Основы менеджмента (книга)