Драккер Питер Ф. 1994 - Управление, нацеленное на результаты (книга)

Драккер Питер Ф. 1994 – Управление, нацеленное на результаты

Часть I ПОНИМАНИЕ БИЗНЕСА

1. Реальности бизнеса

Общеизвестным является тот факт, что менеджеры не уделяют будущему ни
достаточно времени, ни достаточно внимания. Каждый менеджер признает
это, когда говорит о своем рабочем дне, не забывает он упомянуть об этом
и при обмене устными или письменными сообщениями с коллегами. Это также
является постоянной темой статей и книг по менеджменту.

И это существенно. Менеджерам следует уделять больше времени и внимания
будущему своих предприятий. Им также следует уделять больше времени и
внимания еще целой куче вещей, например – социальной ответственности
перед обществом. За невнимание к этим вещам приходится серьезно
расплачиваться как менеджерам, так и их предприятиям. И, тем не менее,
жалобы на то, что менеджеры уделяют будущему слишком мало времени, –
пустое занятие. Пренебрежение будущим – это только симптом, топ-менеджер
пренебрегает будущим, потому что не может вырваться за рамки
сегодняшнего дня. И это тоже является симптомом. Настоящей болезнью
является отсутствие какого-либо организованного знания и системы,
позволяющих решать экономические задачи в бизнесе.

Сегодняшняя работа занимает, как правило, все время менеджера, и, тем не
менее, она редко выполняется на хорошем уровне. Очень немногие менеджеры
могут высоко оценить свой уровень выполнения непосредственных задач. Они
ощущают, что попали в положение «белки в колесе»; ими буквально
руководит содержимое «входящей» корреспонденции. Они осознают, что любые
программы, составленные в попытке «решить» ту или иную «срочную»
проблему, редко когда достигают нужных и долговременных результатов. И
тем не менее менеджеры бросаются от одной экстренной программы к другой.
Мало того они осознают, что те же самые проблемы возникают вновь и
вновь, вне зависимости от того, сколько раз их уже «решали».

-10-

Поэтому, прежде чем менеджер решится взяться за задачи, связанные с
будущим, он должен быть в состоянии освободиться от груза задач
сегодняшнего дня, причем быстрее я с большей степенью успеха. Для этого
ему необходим системный подход к сегодняшней работе.

Существует 3 экономические задачи различного измерения:

1) существующий бизнес должен стать эффективным;

2) его потенциал должен быть определен и реализован;

3) его следует превратить в другой бизнес, отвечающий изменяющимся
задачам будущего.

Каждая задача требует особого подхода. Каждая – задает свои вопросы.
Каждой – соответствуют свои выводы. И, тем не менее, они неразделимы.
Все 3 следует осуществить Одновременно – сегодня. Все 3 должны быть
реализованы той ice оргструктурой, с использованием тех же человеческих
[ресурсов, знаний и денежных средств, в ходе одного и того же процесса
предпринимательства. Будущее нельзя сотворить завтра; его делают
сегодня, и в основном через решения и действия, предпринимаемые с учетом
задач сегодняшнего дня. И, наоборот, то, что делается с прицелом на
завтра, оказывает непосредственное влияние на дела текущие. Эти задачи
накладываются друг на друга. Они требуют унифицированной стратегии. В
противном случае выполнение их становится нереальным.

Для решения любой из указанных задач, не говоря уже о трех взятых
вместе, необходимо понимание подлинных реальностей бизнеса как
экономической системы, ее возможностей в сфере экономики и связей между
имеющимися ресурсами и возможными результатами. В противном случае,
альтернативы положению «белки в колесе» не будет. Это понимание никогда
не приходит готовым; его следует развивать отдельно для каждого вида
бизнеса. Есть много видов бизнеса, все они различны, но бизнес как
таковой является одним для всех, вне зависимости от размера, структуры,
производимых изделий, технологий, рынков, культуры и компетентности
менеджеров. Существует общая реальность бизнеса.

-11-

Фактически существует 2 набора общих правил, применимых к большинству
видов бизнеса: один из них касается результатов и ресурсов бизнеса,
другой -затрачиваемых усилий. Вместе они приводят к большому количеству
выводов, относящихся к природе (сути) и направлениям работы
предпринимателя.

Большинство предлагаемых посылок кажутся очень знакомыми большинству
бизнесменов; но мало кто из последних коща-либо объединял их в единое (и
понятное!) целое. Очень мало бизнесменов пытаются сделать рабочие выводы
из этих посылок, вне зависимости от того, насколько данные посылки
согласуются с их опытом и знаниями. Поэтому мало кто из бизнесменов
основывает свои действия на этих посылках.

1. Ни результаты, ни ресурсы не существуют внутри бизнеса. И те, и
другие существуют вне его. Внутри бизнеса нет центров прибыли, есть
только центры расходов. Единственное, что мы можем сказать с
уверенностью о любой деловой активности (будь это конструирование, сбыт,
производство и т.д.), это то, что она требует усилий и, таким образом,
вызывает необходимость расходов. А вот будут ли результаты благодаря
этой деятельности – на это остается только надеяться.

Результаты не зависят от кого-либо внутри бизнеса или от чего-либо в
сфере влияния бизнеса. Они зависят от кого-то, находящегося вне бизнеса
– от покупателя при рыночной экономике, от властей при экономике
контролируемой. Всегда находится кто-то вовне, кто определяет, приведут
ли усилия данного бизнеса к экономическим результатам или они будут
просто напрасно затрачены.

То же является справедливым и в отношении одного и единственного
отличительного ресурса любого бизнеса -знаний. Другие ресурсы, будь то
деньги или физическое оборудование, к примеру, не имеют в этом отношении
никаких отличий. Выделяет данный бизнес в ряду ему подобных именно его
способность использовать всевозможные знания: научные, технические,
социальные, экономические и управленческие. Только благодаря знаниям
бизнес как деловое предприятие может выделяться на фоне себе

-12-

подобных, имея, таким образом, возможность производить вещи» обладающие
ценностью для рынка.

И все же знания – это не ресурс бизнеса. Это всеобщий общественный
ресурс. Их нельзя держать в секрете сколько-нибудь длительное время. С
давних времен известна мудрая поговорка: «То, что сделал один человек,
всегда может снова сделать другой». Таким образом, единственный решающий
ресурс бизнеса находится вне его так же, как и результаты бизнеса.

И на самом деле, бизнес можно определить как процесс, преобразующий
внешние ресурсы (а именно: знания) во внешние же результаты, т.е. в
экономические ценности.

2. Результатов можно^достичъ путем использования возможностей, а непутем
решения^ проблем. Все, на что может надеяться человек, ^взявпгайся^а
решение проблем, это – восстановление нормы. В лучшем случае, можно
надеяться лишь на снятие ограничений, мешающих бизнесу достичь
результатов. Сами же результаты должны происходить из использования
возможностей.

– ЗуДу* получения ggg>^^d^^

на иаюльзование воз^южностей, айне на решение проблем. Конечно, нельзя
отмахиваться от проблем, но их количество может и должно быть доведено
до минимума.

Экономисты очень много говорят о максимизации прибылей в бизнесе. Но
это, как указывают многочисленные критики, настолько туманное понятие,
что почти не имеет смысла. Но «максимизация возможностей», напротив, это
вполне значимое, даже точное, определение работы предпринимателя., Этот
термин предусматривает приоритет эффективности над производительностью
труда в бизнесе. Суть состоит не в том, как правильно что-либо делать, а
в томЛ как отыскать правильные пути и поступки и сконцентрировать йа них
ресурсы и усилия. 1

4. Экономических результатов можно достичь_лишь путель подлинного
лидерства, а не просто полагаясь на Компетентность. Прибыль – это
награда за уникальный (или, по меньшей мере, выдающийся) вклад в
значимой области, а то, что считать значимым, определяют рынок и
потребители.

-13-

Прибыли можно добиться только путем предоставления того, что считает
ценным рынок и что он готов оплатить. А ценности всегда предполагают
дифференциацию руководства. Единственным исключением является настоящая
монополия, такое же мифическое чудовище, как и единорог (кроме
политически навязанных, т.е. правительственных, монополий).

Это не означает, что предприятие должно быть гигантом в своей отрасли.
Это также не означает, что оно должно быть первым в каждом направлении
производства, на рынке, в технологии или еще в чем-то, чем оно
занимается. Быть крупным – не синоним быть лидером. Во многих отраслях
промышленности самая большая компания никоим образом не является самой
прибыльной, так как ей приходится организовывать производство, снабжать
рынки или применять технологии там, где она не в состоянии выполнить
уникальную работу. Второе, или даже третье, место часто является
предпочтительным, так как оно позволяет сконцентрировать усилия на одном
каком-либо участке рынка, на одном классе потребителей, на одном
применении технологии, в чем и заключается подлинноое лидерство. На
самом деле, вера многих компаний в то, что они могли бы (или им
следовало бы) занять позиции лидера во всех областях в рамках своего
рынка или своей отрасли деятельности, является самым большим
препятствием на пути к достижению поставленной цели.

Компания же, которая хочет получить экономические результаты, должна
обладать лидерством в чем-то, что представляет ценность для потребителя
или рынка. Это может быть узкий, но важный аспект производственной
деятельности. Это может быть и способность превращать идеи в легко
сбываемую продукцию быстро и по низким ценам.

Если же у данного предприятия отстутствуют позиции лидера, оно
вытесняется на обочину. Да, оно может казаться лидером, может снабжать
товарами большую долю рынка и т.д., но, в конечном итоге, его выживание
невозможно, не говоря уже об обеспечении прибылей. Оно существует на
терпимости и инерции остальных. Раньше или позже, как только спадет бум,
его вытеснят.

-14-

Требования в части лидерства имеют важное значение для стратегии
бизнеса. Они, в частности, делают крайне сомнительной общепринятую
практику попыток догнать конкурента, «выбросившего» на рынок новое или
улучшенное изделие. Все, на что можно надеяться при таком образе
действий, это на то, чтобы несколько отойти от края. Также при этом
ставятся под вопрос «защитные исследования», которые «бросают» редкие и
дорогие ресурсы знаний на достижение обычно бесполезной задачи замедлить
устаревание изделия, уже являющегося устаревшим.

5. Любое лидерство преходяще и скоротечно. Ни одно деловое предприятие
не может считать абсолютно надежными оюи позиции лидерства. Эти позиции
являются не более чем временным преимуществом, так как рынок, где
существуют результаты, и знания, являющиеся ресурсами, доступны и Жгко
достижимы. В бизнесе (как и в физической системе) авергия всегда
проявляет тенденцию к рассеиванию. Бизнес Аремится к движению от позиций
лидерства к позициям Д|средственности. А это уже можно считать
прохождением 3/4 Ifyra в направлении обочины основной магистрали
развития, результаты же всегда имеют тенденцию движения от зарабатывания
прибыли к зарабатыванию, в лучшем случае, вознаграждения или оплаты
компетентности.

Таким образом, долгом менеджера является изменить и ийвернуть вспять
нормальное течение событий. В его Обязанности входит сконцентрировать
внимание предприятия йа возможных шансах и отвлечь это внимание от
‘текущих проблем, постоянно развивать позиции Лидерства и
противодействовать движению в направлении посредственности, заменить
инерцию новой энергией и новым направлением движения. Vm Второй набор
исходных посылок относится к усилиям

«Шутри бизнеса и их стоимости. f f

*„ 6. Все существующее имеет тенденцию к старению. Сказать, что
большинство руководителей затрачивают льви-ную долю своего времени на
решение текущих проблем, было вй эвфемизмом. jBojibiiiyiQ часть
своего—вррмрнц nwu / затрачивают на^решение вчерашних проблем.

Это, в большой степени, неизбежно. То, что существует сегодня, это итог
вчерашнего дня. Сам бизнес, его теперешние Ьесурсы, усилия и их
распределение, его организация и его

-15-

продукция, его рынки и потребители – все это со всей необходимостью
отражает решения и действия, предпринятые вчера. Его работники, в своем
большинстве, выросли в бизнесе вчерашнего дня. Их позиции, отношения,
надежды и ценности были сформированы раньше, и они, естественно,
стремятся применить уроки прошлого к настоящему. Каждый бизнес
рассматривает все, что произошло в прошлом, как норму, проявляя при этом
склонность отрицать как отклонение от нормы все, что не вписывается в
схему.

Какими бы мудрыми, прогрессивными или смелыми ни были решения в момент
их принятия, им суждено отставать от событий в то время, когда они
превратятся в нормальное поведение и устоявшуюся практику данного
бизнеса. Какими бы уместными, соответствующими моменту ни были позиции,
выработанные людьми в данный конкретный момент, к тому времени, когда
эти люди продвинутся по служебной лестнице и станут ответственными за
выработку и принятие решений, мира, их сформировавшего, уже не будет.
События никогда не происходят в точном соответствии с планом. Реальное
будущее всегда отличается от наших о нем представлений. Так же, как
генералы стремятся подготовиться к прошедшей войне, так и бизнесмены
всегда проявляют склонность реагировать на происходящее методами и
средствами, соответствующими прошедшему буму или прошедшей депрессии.
Таким образом, все, что существует, всегда стареет. Любое человеческое
решение, любой человеческий поступок начинают стареть сразу же, с того
момента, как их выработали или предприняли.

Абсолютно бесполезным является восстановление нормы: «норма» – это
реалии вчерашнего дня. Задача, таким образом, состоит не в накладывании
вчерашней нормы на измененные реалии сегодняшнего дня, а в изменении
бизнеса, его поведения, его позиций, ожиданий, так же, как и его
продукции, рынков, каналов распределения, с тем, чтобы они
соответствовали новым реалиям.

/ 7. Все,_что существует, почти всегда распределяется неверно. Деловое
предприятие – это не природное, а общественное явление. В обществе же
события распределяются не в соответствии с «нормами распределения»
природы (т.е. они не распределяются в соответствии с кривой Гаусса). В

-16-

социальных ситуациях первые 10-20%__событий (в (
подавляющем большинстве случаев)^ связаны с 90%_всех / результатов, в
то время как подавляющее большинство ” событий связано с 10%
результатов или около этого. Это справедливо и в отношении рынка: очень
небольшая часть крупных потребителей (из их общего многотысячного
состава) делает большую (основную) часть заказов; небольшое
количество наименований изделий дают основную часть объема
товарной продукции и т.д. Это также справедливо и в области сбыта,
производства и научно-исследовательской работы (так, одни и те же
несколько человек в лаборатории «ответственны» за практически все
значительные новации).

Это также верно и в отношении всех кадровых проблем: так, основное
количество жалоб всегда исходит из небольшого количества мест или от
одной группы работников (скажем, от пожилых незамужних женщин или от
уборщиков, работающих в ночную смену). То же относится и к прогулам,
текучести кадров, притоку рацпредложений, а также к несчастным случаям.
Как показали исследования, проведенные в Нью-Йоркской телефонной
компании, все изложенное верно также и в отношении заболеваний.

Значение данного простого утверждения огромно. Оно, означает,
во-первых, что 90% результатов возникает! благодаря первым
10% событий, а 90% расходов вызваны остающимися и не приводящими ни к
какому результату 90% событий. Другими словами, результаты и расходы
находятся в-^ обратно пропорциональной зависимости друг от
друга. Экономические результаты прямо пропорциональны доходам, в то
время как расходы прямо пропорциональны количеству сделок.
(Единственным исключением являются приобретенные
материалы и компоненты, прямо входящие в конечный продукт.)

Вторым значением является то, что ресурсы и усилия обычно приходятся на
90% событий, которые практически не ведут ни к каким результатам. Самые
же дорогостоящие и потен]циально^ самыо____^^одукттн^^ ресурсы _(т.е.
высококвалифицированные работники) ^аспределяются_хуже всего. Это
доказано многочисленными исследованиями. ^Позвольте мне привести ряд
примере в.

-17-

Крупное проектное бюро гордилось первоклассным качеством и репутацией
своей технической службы, в которой насчитывалось несколько сот
высокооплачиваемых специалистов. Специалисты они были действительно
первоклассными. Но анализ их распределения отчетливо показывал, что,
несмотря на их упорный труд, отдача была невелика. Большинство этих
людей работало над «интересными» проблемами – особенно относящимися к
мелким покупателям ** проблемами, которые даже при успешном их решении
принесли бы мало пользы предприятию. Автомобильная промышленность был*
крупнейшим заказчиком этой компании, и на ее долю приходилось почти 1 /3
всех заказов. Но очень немногие представители техотдела этого проектного
бюро когда-либо посещали инженерные службы автозаводов. Их реакцию можно
было бы передать следующим образом: “«Дженерал Моторз» и «Форд» во мне
не нуждаются; у них есть свои специалисты”.

Похожим же образом неверно распределяются усилие продавцов. Самое
большое их количество (и отнюдь не самых плохих) обычно ставятся на
торговлю трудно идущими изделиями. А сбываются эти изделия плохо, потому
что это изделия вчерашнего дня или такие товары, на которые менеджеры
тщетно возлагают несбыточные надежды. На сбыт совершенно новых, важных
изделиф затрачивается крайне мало усилий. Мало того, с пренебрежением
относятся к сбыту товара, пользующегося сенсационным успехом на рынке.
Общее мнение, к сожалению, таково: «Он (этот товар) и так идет
нарасхват. К чему затрачивать лишние усилия?».

Третье (и не менее важное) значение состоит в том, что деньги «доходные»
и «расходные» редко являются одним и тем же денежным потоком.
Большинство бизнесменов считает, что поток «доходных» денег вливается в
«расходный» поток, который затем, в свою очередь, вливается обратно в
«доходный». Но петля эта не закрытая. Доходы со всей очевидностью
приносят необходимые средства для того, чтобы можно было производить
расходы. Но если менеджмент не будет постоянно направлять усилия на
деятельность, приводящую к получению доходов, расходы будут проявлять
тенденцию к перетеканию в деятельность, не приносящую никаких
результатов, т.е. в видимость деятельности.

Таким образом, бизнес проявляет тенденцию к медленному сползанию в
направлении рассеивания энергии, касается ли это усилий и расходов или
ресурсов и результатов.

Таким образом, существует постоянная потребность в переоценке и
перераспределении. И потребность эта сильнее там, ще она менее
всего ожидаема: в придании! эффективности теперешнему
бизнесу. Именно в настоящем I

-18-

времени бизнес должен осуществлять свою деятельность эффективно. Именно
в настоящем времени требуются как тщательнейший анализ, так и величайшая
энергия. И все же существует крайне опасный соблазн заняться латанием
одежд вчерашнего дня вместо того, чтобы заняться разработкой планов на
будущее.

Дискретный подход не достаточен. Чтобы достичь подлинного понимания
бизнеса, руководитель должен быть способным видеть его» (бизнес) во всей
целостности. Он должен обладать способностью видеть все ресурсы и усилия
в целом, а также замечать, как они распределены по товарам и услугам,
рынкам, потребителям, конечным продуктам, каналам сбыта. Он должен
видеть, какие усилия направлены на проблемы, а какие – на возможности.
Он должен обладать способностью взвешивать альтернативные решения
проблем направления и распределения средств. Частичный, неполный анализ
дезинформирует и направляет по неверному пути. Только цельный взгляд на
бизнес в его совокупности, на бизнес как на экономическую систему может
дать подлинное знание.

8. Ключом к достижению подлинных экономических результатов является
концентрация. Экономические результаты требуют, чтобы менеджеры
концентрировали свои усилия на крайне малом (в действительности, самом
малом) количестве изделий, услуг, потребителей, рынков, каналов сбыта,
конечных продуктов и т.д., т.е. на таком количестве, которое сможет
принести самый большой доход. Менеджеры должны свести до минимума
внимание, уделяемое изделиям, ведущим в основном к расходам из-за,
например, их “небольшого объема выпуска или многосерийности.

Экономические результаты требуют, чтобы усилия

Ёоводства были сконцентрированы jra ограниченном ичестве видов
деятельности, способных привести7 к учению значимых результатов.

Эффективный контроль за расходами требует такой же Концентрации труда и
усилий на тех нескольких участках, где (улучшение положения с расходами
имело бы значительное влияние на ре^^^тьГданного бизнеса т.е. на тех
участках, вде относительно небольшой рост производительности труда

-19-

дал бы значительные результаты в части экономической
эффективности.

И, наконец, следует осуществить концентрацию человеческих ресурсов на
нескольких главных направлениях. Это особенно касается
высококвалифицированных кадров, благодаря которым знания проявляют свою
эффективность на практике. И, прежде всего, все сказанное относится к
редчайшим, самым дорогим и одновременно самым эффективным человеческим
ресурсам в бизнесе – к талантам менеджера.

Ни один принцип эффективности не нарушается сегодня столь
последовательно, как основной принцип концентрации. Это, конечно, верно
не только по отношению к бизнесу. Правительства пытаются заняться всем
понемногу. Сегодняшние крупные университеты (особенно в США) пытаются
стать всем для всех, соединяя обучение и исследовательскую работу,
консалтинговую деятельность и обслуживание населения в своей местности и
т.д. А бизнес -особенно крупный – распыляется не меньше…

Издавна любимым оружием в руках критиков промышленности (особенно
американской) было ее обвинение в «крайней стандартизации». К сожалению,
промышленность критикуется именно за то, что ей следовало бы делать, но
что ей никак не удается.

Крупные корпорации в США гордятся тем, что они желают и могут поставить
любое изделие, удовлетворить любой спрос на изменение характеристики
того или иного изделия, готовы даже стимулировать такой спрос. Они
хвалятся тем, что никогда по своему желанию не отказываются от выпуска
каких-либо изделий. И в результате у большинства крупных компаний в
перечне производимых товаров тысячи наименований – из которых, дай бог,
чтобы 20 пользовались настоящим спросом. А именно эти-то 20 или еще
меньшее количество нименований несут на себе все тяготы «добытчиков
доходов», уравновешивая затраты на выпуск 9999 наименований, спросом не
пользующихся.

Если же говорить по сути, то основной проблемой конкурентоспособности
США я современном мире остается хаос выпускаемых изделий. Ведь несмотря
на наш высокий уровень зарплат и налоговый пресс, основные направления в
большинстве наших отраслей промышленности вполне конкурентоспособны. Мы
растрачиваем по мелочам наши преимущества, полученные благодаря
крупносерийному производству, путем субсидирования

-20-

которых только несколько оправдывают затраченные на них
суммы*…

Мы просто расточительно относимся к деятельности управленцев. Наш девиз:
«Давайте делать все понемножку». Исследования в кадровой области,
конструирование, анализ покупательского спроса, международная экономика,
технологические исследования, связи с общественностью – и это далеко не
полный перечень того, чем мы занимаемся. А в результате: раздуты штаты,
которые отнюдь не заняты концентрацией усилий в какой-либо одной
области.

То же относится и к нашим попыткам как-то контролировать расходы.
Типичная программа сокращений расходов ставит своей целью срезание
понемножку (скажем, по 5-10%) отовсюду. В лучшем случае, этот вариант
неэффективен. В худшем – он приведет к ухудшению положения дел там, где
предпринимаемые усилия могли бы действительно дать положительные
результаты. А теперь там получат меньше денег, чем следовало бы при
начале деятельности. А вот зато усилия, которые не дадут в итоге ничего,
не будут затронуты этой программой. Обычно именно они подкрепляются
щедрой долей бюджета.

Все это реалии бизнеса. Мы их только наметили. Но в дальнейшем, на
страницах этой книги, обсудим их более подробно.

Все это предположения. И нельзя этого не подчеркнуть. Эти предположения
следует подвергнуть проверке, в результате которой может оказаться, что
то или иное предположение будет неприменимым к конкретному бизнесу в
конкретное время. И все же они являются неплохой основой анализа, в
котором нуждается руководитель для понимания своего бизнеса. Они
представляют из себя точку отсчета,

* В настоящее время процесс диверсификации протекает не столь
прямолинейно. Многие крупные американские компании отказываются от
малоприбыльных направлений, не забывая в то же время о стратегическом
развитии. – Ред.

-21-

отправной пункт для анализа> необходимого для всех 3 задач
предпринимателя:

– превращение имеющегося дела в высокоэффективное;

– определение его потенциала;

– обеспечение его будущего.

Малый и кажущийся простым бизнес нуждается в этом понимании в такой же
мере, что и крупная компания. Понимание столь же необходимо для
повышения эффективности сегодня, сколь и для работы на отдаленное
будущее. Оно является необходимым инструментом для любого управленца,
который серьезно относится к своим обязанностям предпринимател^. И это
также инструмент, который никак нельзя приспособить к конкретному лицу.
Управленец сам должен принять участие в его изготовлении и
использовании. Способность разработать такой инструмент и компетентность
в его использовании должны стать стандартным набором руководителя
бизнеса.

2. Области результатов

Основной анализ бизнеса начинается с исследования бизнеса в его
теперешнем состоянии, т.е. в том состоянии, в котором он дошел до нас,
будучи подвергнутым влиянию всех тех решений, действий и результатов,
происшедших в прошлом. Нам необходимо видеть сам скелет, суть, т.е.
экономическую структуру. Нам также необходимо видеть систему
взаимоотношений и взаимодействий ресурсов и результатов, усилий и
достижений, доходов и затрат.

Конкретно, нам, в первую очередь, необходимо определить и понять те
области^ бизлес^лдя^котррых можно было бы измерить результаты. Эти
области можно назвать «областями результатов». К их числу относятся
различные ви-^ ды бизнеса внутри более крупного делового комплекса;
изделия и серии изделий (или услуги); рынки (включая потребителей и
конечных пользователей); и каналы сбыта. Это и есть тема данной главы.

Глава 3 соотносит области результатов с производимым ими вкладом в части
доходов и долей расходов, которые они вызывают. В ней же анализируются
позиция руководства и перспективы каждой области результатов, а также
рассматривается выделение каждой области основных ресурсов (знания/люди
и деньги). Глава 4 касается предварительного диагноза областей
результатов. И, наконец, в главе 5 подобному анализу подвергается
структура расходов.

Данный анализ, частично, является вопросом «получения фактов». Но даже
первая задача, а именно определение областей результатов, требует
принятия деловых решений. Она требует решений относителльно основной
экономической “Структуры бизнеса, что не достижимо при помощи только
лишь «фактов», как бы точны они ни были. Более того, она требует решений
со значительной степенью риска, решений, Которые расстроят (и
правильно!) большое количество людей, пойдут против устоявшихся
привычек, вызовут оживленные дискуссии и приведут к разногласиям.

Эти разногласия, кстати, очень важны. Они приводят к поисковым вопросам
относительно фирмы, ее изделий, политики, курса и возникновению этих
вопросов в умах

-23-

Описанный здесь вид анализа может быть быстро осуществлен небольшой
командой. В одной фирме среднего размера это потребовало 6 месяцев у
одного из членов руководства и 3-4 способных молодых людей, взятых на
время из основных отделов. Единственными использованными цифрами были
данные бухгалтерии и всегда находящаяся под рукой, вполне доступная
экономическая и промышленная статистика. Что же касается всего
остального, особенно мнений относительно перспектив конкретной серии
изделий, то был проведен опрос главных управленцев компании. В некоторых
случаях проводились и практические исследования. Так, чтобы
удостовериться в лидирующей позиции одного изделия, член этой группы
опросил около 20 продавцов, десятка два дистрибюторов. Кроме того, была
проведена при помощи другой формы экспресс-анкета потребителей.

Каждые 3 недели члены данной группы докладывали о ходе своей работы
руководству фирмы и руководителям всех отделов. Вопросов, примерно, 5
потребовали большего времени, чем было выделено изначально. 2 таких
вопроса повлекли за собой значительные усилия за пределами фирмы:
изучение изменений в каналах сбыта (что потребовало привлечения
консалтинговой фирмы для проведения исследований, включающих серьезное
использование компьютеров); а также изучение зарубежных рынков,
тенденций на них, особенностей спроса и систем сбыта. Однако все это не
задержало реализацию основных решений, действовавших в полную силу уже
через год после того, как указанная команда приступила к работе.
Руководитель группы стал вице-президентом, ответственным исключительно
за вопросы развития предпринимательской деятельности фирмы; количество
его непосредственных подчиненных всегда ограничено: это 4-5 молодых
людей, взятых из основных отделов на основе срока ротации в 3-5 лет.

Кстати, эта фирма уже не среднего размера, а довольно-таки крупная.

Акцент на этой стадии работы должен, таким образом, делаться на
выявление областей разногласий, а не на

-24-

достижение технического совершенства в анализе. Иначе говоря, выявлять
следует не столько «правильные ответы», сколько «правильные вопросы».

Все это не означает, что сложные, тщательно разработанные методики и
инструментарий – анализ рынка, сложные компьютерные программы и т.д. –
не могут понадобиться уже на этом первом этапе, если бизнес достаточно
сложен, чтобы в них нуждаться, и достаточно опытен, чтобы суметь ими
воспользоваться. Но, как правило, в данном анализе существует обратная
зависимость между полезностью результатов и сложностью инструментария и
методик. Всегда следует задавать вопросы: «Каков же тот самый простой
метод, который дал бы нам соответствующий результат?», «А каковы эти
простейшие инструменты?». Ведь, в конце концов, Альберт Эйнштейн никогда
не пользовался ничем, что было бы сложнее классной доски.

И, вообще, в любом анализе, в котором результаты, вероятнее всего,
явятся предметом горячих дискуссий и противоречивых мнений, акцент
следует делать на крайней простоте инструментария и методик. В противном
случае нежелательный результат будет погребен в ходе длительной,
псевдонаучной дискуссии относительно характера используемых методов. Или
этот результат будет отвергнут только потому, что аудитория не доверяет
сложному и загадочному методу и подозревает его – зачастую справедливо –
в том, что он является всего лишь дымовой завесой невежества и
интеллектуальной самонадеянности.

Поэтому-то ответственные за проведение данного анализа должны честно
поведать высшим руководителям обо всех неясностях, сомнениях,
разногласиях как в своей среде, так и в группе старшего менеджмента,
прежде чем выйти даже на первичные выводы. Только высшее руководство
может по-настоящему принимать решения по этим вопросам, так как ни одно
из этих решений не является решением относительно фактов. Эти решения
касаются самого бизнеса и будущих направлений его действий.

Определение изделия

Анализ областей результатов должен начинаться с изделий (или услуг) и, в
частности, с определения «изделия». Вопросы, относящиеся к определению
продуктов, хотя и не просты, знает и понимает каждый опытный управленец.
Уже это, само по себе, делает анализ изделий лучшей исходной позицией.

-25-

Практически в каждом бизнесе имеются «изделия», которые, на самом деле,
таковыми ле являются. Они всего лишь часть других изделий, комплектующие
или средства содействия сбыту. Было бы заблуждением судить о них по
нормативам изделий. О них следует судить по их вкладу в настоящие
изделия, например, по их способности оказывать содействие сбыту. И,
наоборот, бизнес может рассматривать как средство содействия сбыту или
комплектующие то, что на самом деле именно изделием и является.

Классическим примером изделия является безопасная бритва (станок) фирмы
«Жиллет», которая практически раздавалась в больших количествах с тем,
чтобы создать рынок для очень прибыльных лезвий. Неверно было бы ожидать
крупных прибылей от самих бритв. Вопрос следовало ставить именно
так:«Есть ли (будет ли) экономический эффект от сбыта лезвий?»

Совершенно противоположный случай произошел с изготовителем
учрежденческого копировального оборудования. Его «станком» были пасты,
порошки, чистящие препараты, необходимые для получения копий при помощи
этого множительного оборудования. Копировальные машины хорошо шли на
рынке. Но, как показал анализ, вспомогательные продукты не смогли
завоевать должного места на рынке. Их производство сосредоточилось у
независимых поставщиков канцелярских принадлежностей, которые предлагали
лучшие изделия и, к тому же, по более низким ценам. Поэтому
несущественным представлялся факт успеха копировальных машин. Они не
являли собой «изделий». Их собственный успех был фактически неудачей в
том смысле, что те настоящие изделия, для которых они и создавались, не
смогли проникнуть на рынок. Но копировальное оборудование оказалось
способным стать подлинным «изделием». Спрос на него резко повысился –
несмотря на двухкратное повышение цены – как только прекратилась
необходимость продвигать сопутствующие товары производства этой же
компании. Как часто бывает, потребитель оказался лучшим экономистом по
сравнению с изготовителем; ибо за срок службы такой машины тратится
намного больше средств на ее обеспечение сопутствующими товарами –
принадлежностями, чем на саму машину.

И все это отнюдь не вопросы семантики, а важные проблемы бизнеса. То,
как менеджмент решает их, определяет избранный курс действий.

Изделие 4 принадлежащее к ширпотребу, определяется по-разному 3 членами
высшего эшелона руководства фирмы. Сбыт его осуществляется в большом
количестве, но только в соответствующее время года. Это четко выраженное
«изделие», если рассматривать его

-26-

конечное использование, марку, расходы на его производство, рекламу и,
конечно, цену. Но большая его часть – примерно 4/5 – не приобретен,* *
качение отдельной покупки, а в комбинации, » сочетании, где изделие А и
другое – менее подверженное сезонным колебаниям спроса – изделие Б
предлагаются за 3/4 суммы, в которую они оба обошлись бы при раздельной
покупке. И, тем не менее, эта общая цена рекламируется как полная цена
за А + полцены за Б.

Таким образом, для финансиста А – это не только отдельное изделие, а
лучшее изделие фирмы. В своих бухгалтерских книгах он видит очень
высокую прибыль, так как вся доля скидки в этом сочетании приходится на
Б. В результате он стремится к продвижению Л, к большему его выпуску,
затрате больших сумм на его рекламирование и т.д. С ним согласны и
представители розничной торговли данной компании.

Что касается менеджера производственного цикла, то для него А – это
вовсе не « изделие». Это всего лишь премия, предназначенная для создания
спроса на Б, когда сбыт станет вялым. Для него главным результатом
сезонного изделия А — это обеспечение устойчивого круглогодичного
производства и снижения расходов на изготовление стандартного изделия Б
(что, кстати, и входило в первоначальный замысел при разработке А). Его
желанием остается уменьшение производства А, с одновременным
использованием этого А для большего выпуска Б.

Поэтому он высказывается за более низкую прейскурантную цену для А,
чтобы осуществить его сочетаемость с большим количеством Б. И
рекламировать он готов только Б.

Руководитель отдела маркетинга, наконец, видит «изделие» только как уже
упомянутое сочетание. Его он и хочет рекламировать, но одновременно
испытывает чувство тревоги, так как считает прибыль, получаемую от
данного сочетания, слишком низкой. И с целью защиты положения Б на рынке
он выражает желание распределить скидку в данном сочетании равномерно
между его 2 компонентами, чему, правда, по разным причинам,
сопротивляются его коллеги.

Даже Соломон не мог бы решить, кто из этих троих прав. А компании решать
приходится. Подобные загадки предстают перед нами во всех тех случаях,
когда в результате одного процесса получается целый ряд изделий – каждое
из которых имеет свой рынок и свое конечное использование. Разве все
побочные продукты переработки нефти – все эти наборы сырья для
пластмасс, инсектицидов, лекарств, красителей – являются одним
изделием-продуктом? Они ведь получаются, почти по необходимости, во всех
случаях переработки сырой нефти. Каковы они и сколько каждого
наименования получается – все это зависит в основном от состава сырой
нефти, а не от желания переработчиков. А как рассматривать крахмал,

-27-

клеящие вещества, масла, которые получаются при
промышленной переработке зерна?

Или возьмем более простой уровень. Являются ли все эти размеры, формы,
цвета, в которых данный предмет может быть продан, одним продуктом или
разными изделиями внутри одной серии? Логика маркетинга обычно дает один
ответ, логика производства – другой, а финансовый анализ – третий.

Три измерения результатов бизнеса

То, что бизнес получает оплату за свои изделия, настолько очевидно, что
этого просто нельзя забыть. Но из нашего поля зрения часто ускользает
тот факт, что для изделия должен быть рынок. Необходимы также и каналы
сбыта для доставки изделия от производителя на рынок. Но многие
бизнесмены – так же не осознают того, что они используют каналы сбыта,
более того зависят от них, как г.Журден у Мольера не осознавал того
факта, что он говорил прозой.

Каждая из этих 3 областей – только одно измерение приносящей результаты
деятельности, одна область результатов. Каждой соответствуют как
конкретная доля доходов, так и груз расходов; каждой выделяются
конкретные ресурсы; у каждой есть свои перспективы, и в каждой из них
нужно лидирующее положение.

Но все эти три измерения следует также анализировать вместе и в их
взаимной связи. В большинстве случаев одной из самых общих причин
неуспеха является отсутствие равновесия между этими измерениями. Изделие
может идти крайне плохо – даже до такой степени, что от него приходится
вообще отказываться. А ведь может оказаться, что это изделие
действительно неплохое – точно такое, каким его замышляли изготовители;
но предложенное совсем не тому рынку или направленное через неверные
каналы сбыта.

Один из крупнейших американских производителей пакетированных пищевых
полуфабрикатов много лет назад начал выпускать пишу для гурманов. В то
время как все остальные изделия этой фирмы распространялись через
массовую розничную торговлю, особенно через супермаркеты, на этот раз
компания решила сбывать этот вид продуктов только через магазины
деликатесов. Это направление в деятельности компании провалилось. А в то
же время,

-28-

правда, чуть позже, подобные направления деятельности у намного менее
известных компаний пользовались огромным успехом. Дело в том, что свою
продукцию они сбывали через супермаркеты. На чем они основывались?
Смысл, заключенный в изготовлении пищи для гурманов, состоял в том, что
обычная домохозяйка получала возможность время от времени, не обладая
особыми кулинарными способностями, приготовить совершенно необычный
обед. Но для большинства домохозяек магазин деликатесов – это отнюдь не
привычный канал сбыта. Они не всегда даже знают о их существовании, не
говоря уже о том, чтобы регулярно делать там покупки. А для тех
немногих, кто занимается приготовлением изысканной пищи и покупает все
для этого необходимое в магазинах деликатесов, обработанные и
упакованные продукты, изготовленные производителем продуктов массового
питания, – это совсем не то, как бы это «не то» ни было названо.

Существующее в настоящее время затруднение в деятельности массовых
журналов в США также в большой степени вызвано проблемой каналов сбыта.
Журналы для массового читателя сбываются миллионами экземпляров в
неделю. Но при этом не используется система массовых каналов сбыта. Эти
журналы организуют индивидуальную подписку и рассылают отдельные
экземпляры. Расходы на получение одного читателя и обеспечение его
журналами значительно выше цены, которую можно было бы назначить за
подписку. В результате рекламодатель платит как за то, что получает он,
так и за то, что получает читатель. Естественно, большого удовольствия
это у него не вызывает. Вышесказанное объясняет, почему несколько
знаменитых вчера журналов вышли из бизнеса именно тогда, когда побили
все рекорды тиражей.

Чтобы выжить, американским журналам для массового читателя придется
найти новые каналы массового сбыта, которые могли бы объединить массовые
подписку и транспортировку с доставкой на дом. Сегодня такая система не
существует. А то, что существовать она может, хорошо доказывается на
примере телефона. Расходы в основном соответствуют массовой системе, в
то время как обслуживание идет индивидуально.

Как рынок, так и канал сбыта зачастую оказываются более важными, чем сам
продукт, само изделие. Изделия находятся «внутри» бизнеса, они внутри
его юридических границ. С экономической точки зрения, остальные 2
области являются не меньшей частью того же бизнеса. И, на самом деле,
изделие-продукт не существует вне рынка, вне покупки его потребителем
для конечного использования и вне доставки этого изделия потребителю.
Однако, рынки и каналы сбыта существуют независимо от любого продукта.
Они – первичны, продукт – вторичен.

-29-

Однако контролировать эти 2 «внешние» области намного труднее, именно
потому что они являются внешними. Менеджмент может отдать распоряжение
об изменении изделия, но он не может отдать таких распоряжений
относительно рынка или каналов сбыта. Конечно, сдай подвержены
изменениям, но только в очень небольших пределах.

Производитель товаров для дома был вполне уверен в том, что только
специализированный магазин – а именно: мебельный — может считаться
пригодным в качестве места сбыта для его товаров. Упомянутые изделия
отличались превосходным качеством, их отлично принял потребитель. Их
сопровождала очень неплохая реклама. А магазины, где они должны были
продаваться, пользовались услугами великолепно обученного персонала. В
них также не было недостатка в спецлитературе, выставках и других
вспомогательных для торговли подручных средствах. Однако сбыт шел крайне
неудовлетворительно и не проявлял тенденции к росту. Дело в том, что
мебельный магазин был просто совершенно не тем каналом сбыта для такого
изделия, разрекламированного в масштабах всей страны. Пользоваться этим
изделием надо было раз в 2 месяца. Поэтому оно и предназначалось для
массового потребления и как таковое должно было продаваться там, где шла
массовая торговля, но уж не в мебельном магазине.

Все попытки изготовителя направить усилия мебельных магазинов на
массового покупателя и заставить этого массового покупателя постоянно
посещать специализированные магазины, чтобы купить его изделия,
окончились ничем. В конце концов ему пришлось примириться с мыслью о
том, что на сегодняшнем рынке США масовый сбыт имеет место только там,
где совершает покупки массовый потребитель: в супермаркете, универмаге,
торговом центре и т.д. Только переведя на практические рельсы
достигнутое им понимание, наш производитель смог добиться успеха и
использовать полностью заложенные в его изделия отличные качества.

В отношении каналов сбыта необходимо сказать еще об одном затруднении.
Нет такого канала сбыта, который одновременно не был бы также и
потребителем. Канал сбыта должен, с одной стороны, «соответствовать»
самому изделию-продукту и, с другой, – рынку, потребителю и конечному
пользователю. Но если канал сбыта не будет соответствовать изделию либо
рынку, то нас ждет неудача. Продукт не поступит на свой рынок, не будет
приобретен, не принесет результаты. А если продукт не подходит или
«пользуется» неверной политикой при сбыте, канал сбыта, действуя в роли
потребителя, покупать не будет.

-30-

Производители товаров ширпотреба обычно хорошо с этим знакомы. По
крайней мере, они знают, что имеют 2 покупателей: домохозяйку и
розничного торговца, обладающих различными – и часто взаимоисключающими
-нуждами и желаниями. Но кроме них мало кто еще знает об этом.

Производители ширпотреба обычно рассматривают розничного торговца как
канал сбыта, а не как потребителя. Это, кстати, объясняет, почему
настолько затруднены (вплоть до превращения в хронические проблемы)
отношения с дилерами.

Вместе с тем, производители промтоваров часто упускают из виду, что их
потребитель одновременно является и каналом сбыта. Они рассматривают,
например, производство бумаги в качестве своего рынка…

Если я произвожу химикат, используемый только на одном этапе
производства стали, мой сбыт зависит, в конечном счете, от сбыта самой
стали. Я могу потерять свой бизнес, если сталелитейные компании начнут
покупать данный химикат у кого-либо другого или начнут использовать
другой химикат. Другими словами, я могу лишиться своего бизнеса, если
потеряю сталеплавильную промышленность как потребителя. Но я также
окажусь без своего бизнеса, если сталеплавильная промышленность потеряет
свой рынок, вне зависимости ее степени приверженности к выпускаемой мною
продукции. Если это произойдет, я окажусь вне бизнеса, так как потеряю
свой канал сбыта.

Потребитель промышленных товаров, таким образом, играет двойную роль: он
одновременно и подлинный потребитель, и настоящий канал сбыта. В любой
своей ипостаси он, безусловно, важен для изготовителя. А если продукт не
исчезает, не растворяется в ходе производственного процесса и
потребителя (например, синтетические добавки, используемые при
изготовлении одежды), производителю отнюдь не лишним будет позаботиться
о том, что же делают его промышленные потребители для лучшего принятия
его изделий конечными потребителями.

И, наконец, в современной экономике, развитой или развивающейся, каналы
сбыта меняются очень быстро: как правило, намного быстрее, чем
технология или желания потребителей. И, на самом деле, я никогда не
видел решения, касающегося каналов сбыта, которое не устарело бы лет
через 5 и не нуждалось бы в новом осмыслении и фундаментальных
изменениях.

-31-

Большой доли внимания и изучения заслуживают наряду с каналами сбыта и
рынки – намного больше, чем они обычно получают. Их анализ, вероятнее
всего, выявит большее количество неиспользованных возможностей, скрытого
потенциала (а также большее количество неприятных сюрпризов), чем анализ
самого изделия*.

Существует только одно значительное исключение из этого правила. Если
внутри крупного делового комплекса есть подлинные подразделения бизнеса,
именно их и следует рассматривать как точку отсчета. Они представляют
собой более значимую единицу, чем отдельно взятое наименование изделий
или услуг. Их результаты более «реальны», и то же можйо сказать об их
ресурсах, так как они обычно четко выделяются и капвложения в такие
подразделения поддаются довольно строгому и точному учету.

В то время как о капвложениях в производство какого-либо изделия обычно
можно лишь догадываться. Для бизнеса внутри бизнеса можно установить
рамки ответственности и поставить цели и задачи. Все это, конечно,
является аргументами в пользу децентрализации. И эти аргументы могут нам
немало прояснить, когда дело дойдет до анализа бизнеса. Проведя же
анализ всего бизнеса целиком, следует подвергнуть анализу его главные
области результатов по очереди, одну за другой, а затем и вместе. А это
снова приводит нас к анализу изделий, но уже на более высоком уровне
понимания.

* Этот вывод не обязателен, в частности, для универмага, где лучше всего
отталкиваться от типичных покупок клиентов. И коммерческие банки могут
также счесть лучшей основой для анализа своего клиента, а не
многообразные услуги различных отделов. Ведь, по сути, коммерческие
банки – это не что иное, как финансовые супермаркеты.

-32-

3. Доходы, ресурсы и перспективы

На чем следует базировать диагноз конкретного бизнеса и его областей
результатов? Каждый менеджер-руководитель сегодня буквально завален
цифрами* И ежедневно их количество все более и более увеличивается.
Какие из них действительно наиболее существенны? И как их следует
представлять, чтобы смысл мог быть передан быстро, эффективно, надежно?

Темой данной и последующих глав является то, что можно было бы назвать
«рентгеном бизнеса». Эти главы касаются понятий, концепций. Они
представляют идеи через конкретные иллюстрации в виде презентации (хотя
и значительно упрощенной) фактически существующей фирмы, которую назовем
«Универсальные изделия». Это среднего размера, можно сказать,
процветающая компания, отличающаяся от многих других подобных компаний
только тем, что в течение десятилетий проявляла активность равно на
американском и британском рынках, имея в наличии заводы, систему сбыта и
менеджмент по обеим сторонам Атлантического океана.

В данном анализе представлена фактически только одна область результатов
– продукция. Но те же самые идеи и концепции применимы к анализу других
областей результатов – к потребителям, рынкам, конечным пользователям и
каналам сбыта. Также нет большой разницы и в том, производит ли фирма
физическую продукцию или оказывает услуги.

Эта форма анализа исследует весь набор, весь диапазон продукции фирмы, а
не какое-либо одно наименование в конкретный отрезок времени.
Взаимосвязаны результаты производства, расходы, ресурсы и перспективы
конкретной продукции с итоговыми, всеобъемлющими результатами фирмы и ее
общими ресурсами и затраченными усилиями.

Этот анализ использует в основном обычные данные системы учета – за
исключением случаев, связанных с понятием «операции», которое
объясняется ниже в данной главе. Форма представления этих данных
(см.табл.1) может показаться незнакомой (хотя руководители, использующие

-33-

2 Питер Ф Драккер

анализ предела рентабельности и финансовый анализ, узнают своих старых
знакомых*)

Точкой отсчета нашего анализа являются «реальности бизнеса», описанные в
главе 1.

Итак, следует делать различия между доходами и расходами.

Происходящее в бизнесе следует законам и правилам норм распределения
социальных явлений, где 90% следствий обязаны своим появлением 10%
причин.

Доходы, таким образом, пропорциональны объему, причем основная часть
объема и соответствующих доходов производится благодаря всего лишь малой
части продукции (рынков, потребителей и т.д.).

Расходы, следовательно, пропорциональны операциям, причем основная часть
расходов вызвана большим количеством (вероятно, 90%) операций, которые
дают лишь малую долю доходов.

Таблица I

Компания «Универсальные изделия»

Схематический пример анализа продукции

(в млн.долларов)

Общий оборот (реализация) 145 Приобретенное сырье 50 Фиксированные
издержки 15

Доходы от сбыта продукции 80

Чистая прибыль до уплаты налогов 14,5

Расходы, отнесенные на продукцию, 65,5

* Конечно, есть ситуации, где могут потребоваться более сложные виды
анализов, особенно в части привлечения математического аппарата. Более
сложные виды анализа требуются также и для системного анализа, например,
в случаях программы освоения космоса. Но для большинства ситуаций в
бизнесе вполне подойдут и менее сложные методы, ибо все существующие
сегодня усовершенствования таких методов могут дать более точные
результаты, но не изменить их характер.

-34-

Наименование продукции

Доход

Доля в накладных и косвенных расходах

Вклад в чистый доход

Коэф фици-ент вклада*

Величина

%от общего оборота фирмы

Величина

%от обще-

~/° оборота фирмы

Величина

°/

чистой прибыли

.19,0

24,0

18,2

28,0

0,72

5,0

0,26

14,0

17,5

16,7

25,5

-2,7

-12,0

Убытки

14,0

17,5

7,2

11,0

6,8

47,0

3,3

11,0

14,0

5,2

7,5

5,8

40,0

3,8

7,0

9,0

5,4

8,0

1,6

11,0

1,5

4,0

5,0

3,4

5,0

0,6

4,0

1,0

4,0

5,0

3,6

5,5

0,45

3,0

0,75 t

3,5

4,5

3,3

5,0

0,2

1,5

0,5

2,0

2,5

1,85

2,5

0,15

1,0

0,5

Ниже 1,0

1,0

1,5

2,0

-0,5

Убытки

* Получается при делении вклада в чистый доход как процента чистой
прибыли до уплаты налогов (предыдущая колонка) на значение (величину)
доходов от продукции (первая колонка) .

Почему не воспользоваться учетом расходов?

То, что расходы в целом прямо пропорциональны операциям,
вряд ли вызовет удивление. Например:

Получение заказа на 50000 долларов обходится не дороже, чем получение
заказа на 500 долларов. Во всяком случае, первое не может быть больше
второго в 100 раз.

Разработка нового изделия, которое не пользуется успехом в сбыте,
обходится в такую же сумму, как и разработка крайне популярного изделия.

-35-

То же относится и к оформлению заказа, будь этот последний небольшим
или крупным.

Единственное, что может потребовать меньших затрат времени, так это
фактическое изготовление изделий при меньшем заказе. Но это, как
правило, второстепенный фактор затрат в современной промышленности. Все
же остальное занимает одинаковое количество времени и заботы.

И тем не менее многие бизнесмены задают вопросы: «А почему бы не
основывать наш анализ на учете расходов?», «Ведь он же даст нам, не
правда ли, точную цифру расходов?». Ответ состоит в том, что неверно
использовать учет расходов для получения из него данных о доле
конкретной продукции в общих расходах фирмы.

Учет расходов должен зафиксировать каждый затраченный цент. Там, где
бухгалтер из отдела >чета расходов не может точно задокументировать,
какие издержки (расходы) связаны с производством того или иного изделия,
он вынужден заняться распределением. А сделать это он может только путем
допущения, что все косвенные расходы распределяются или пропорционально
прямым расходам или пропорционально проданной цене изделия. Это может
сойти, когда речь идет о распределении небольших расходов – скажем,
10-20%. Так и было лет 50 назад. Сегодня, однако, подавляющее
большинство расходов прямыми не являются, т.е. они не связаны со
временем производства единицы продукции. Только сырье и комплектующие,
приобретенные на стороне, могут быть отнесены с полным правом в графу
прямых расходов. Даже так называемые «прямые затраты труда» сегодня не
испытывают колебаний в зависимости от объема производства. Трудовые
затраты в большинстве производств и во всей сфере услуг являются
затратами, связанными со временем больше, чем с объемом производства.
Всего менее четверти всех затрат (кроме затрат на приобретение сырья)
может в современном бизнесе рассматриваться как прямые расходы, т.е.
напрямую связанные, зависимые от данного изделия, процесса и
изменяющиеся вместе с изменением их количества.

Для целей учета расходов это может и не иметь особого значения.
Распределение расходов в фиксированной пропорции к объему или цене
изделия может и не исказить зависимость между различными элементами
затрат, которые составляют расход на единицу продукции, например,
зависимость между расходами на изготовление и расходами на доводку и
отделку. Другими словами, цифровые показатели расходов все еще
показывают с достаточной степенью достоверности случаи нарушения
взаимосвязей между элементами расходов. Но если нам необходимо выяснить,
во что обойдется фирме выпуск того или иного изделия, тогда эти
усредненные цифры бесполезны. Они заранее предвосхищают то, что должны
были бы зарегистрировать, а именно: как распределяются

-36-

прямые и косвенные расходы. Более того, они делают допущение, которое
менее всего может оказаться корректным: то, что расходы распределяются в
соответствии с обычной кривой Гаусса (в виде колокола), т.е.
пропорционально результатам.

Есть, конечно, и исключения. Например, в тех случаях, когда компания
занята выпуском всего одного наименования изделий.

«Дженерал Моторз», чья основная часть производства сосредоточена на
выпуске всего лишь одного наименования -автомобилей – в течение 40 лет
пользуется концепцией расходов, в основе которой лежит допущение, что
каждый автомобиль несет долю расходов, равную частному, полученному от
деления общих расходов завода при работе на 80% мощности на количество
автомобилей, выпущенных при загрузке мощностей на 80%. Это, конечно,
обобщение с определенным допуском, но это более простое обобщение, чем
наше, хотя и выражает похожее определение расходов.

Фактические расходы известны и могут быть использованы и в случаях
выпуска таких крупных единичных изделий как корабли или самолеты. В
противном же случае, фактические расходы, как правило, выделены быть не
могут. Приходится прибегать к допущениям.

Распределение в соответствии с операциями является единственным
приближением к «поведению» стоимости труда, не сконцентрированной на
определяемой единице продукции. Именно таковым является сегодня
подавляющее большинство расходов в бизнесе. Единственной крупной
расходной категорией, обычно легко определяемой по отношению к
конкретному изделию, является стоимость расходов на приобретение сырья и
комплектующих. Но она не является существенной ни для доходов, ни для
доли прямых и косвенных расходов.

Это можно показать на простом примере компании, производящей домашние
электроприборы типа тостеров, кофемолок, кофеварок и утюгов.

Цена покупных материалов и комплектующих составляет 60% от цены,
назначенной производителем за изделие А, и 30% в случае с Б. Оба изделия
продаются в равных объемах. Прибыль составляет 10% от цены за оба
изделия. Поэтому считается, что оба изделия идут равно хорошо. Но, на
самом деле, изготовитель получает 1

-37-

доллар прибыли на каждые 3, вложенные 9 виде своих ресурсов и усилий в
изделие А. В случае же с Б это соотношение равно 1:6.

Если бы вдруг открылся рынок для большего количества обоих изделий по
тем же ценам, а у производителя были бы возможности для увеличения
производства только одного из наименований, то он пошел бы на 2-кратное
увеличение производства А Дополнительная единица изделия А требует
вложения ресурсов на сумму только 30 долларов, в то время как в случае с
Б эта цифра достигла бы 60 долларов.

Таким образом, он получил бы в 2 раза больше прибыли, расширяя
производство А.

Поэтому для понятия доходов и расходов следует пользоваться понятием
«добавленной стоимости», где суммы на приобретение материала и
комплектующих вычтены из итоговых сумм реализации и расходов.

Норма прибыли также является только одним из факторов общей суммы
прибыли, которая исчисляется путем умножения нормы прибыли на
товарооборот. 2 изделия, каждое из которых продается за 10 долларов,
могут содержать одно и то же количество сырья (и одинакового качества) и
иметь ту же норму прибыли, равную 1,50 доллара за штуку. Но если продано
5 единиц одного наименования и только 1 – второго, то первое изделие
принесет прибыль в 5 раз большую, чем второе. Это элементарно, но
бизнесмены склонны забывать об этом, если только используемые ими цифры
не включают оба фактора. Поэтому все концепции и цифры, используемые в
настоящем анализе, относятся к общей прибыли, включая как норму прибыли,
так и товарооборот.

Из главных расчетов следует также исключить те расходы, которые не
зависят от любого данного объема работы и производства. Ибо это
действительно фиксированные расходы: арендная плата (плата за
пользование недвижимым имуществом), страховка, техобслуживание и, прежде
jffpro, расходы на обслуживание капитала, который уже вложецр за который
надо платить, каким бы ни был объем продод^яли прибылей (т.е. то, что
экономистами, финансистам^ и бухгалтерами называется «невозместимыми
издержш|ш»). Когда фиксированные расходы достигают значит№ной величины,
они требуют отдельного распределения расход$|.

Таким образом, мы приходим к следующим определениям:

Чистая сумма продаж (нетто-реализация) – Эго^чрща продаж данной фирмы
за вычетом стоимости приобретенного оур^,

-38-

Общий доход фирмы – это чистая сумма продаж минус фиксированные
расходы.

Доход от изделия это процент общего дохода фирмы соответствующий
проценту, который сумма реализации изделия (минус приобретенное сырье и
комплектующие, прямо относящиеся к данному изделию) составляет от чистой
суммы продаж.

Доля прямых и косвенных расходов изделия – это процент от общих расходов
компании (за минусом приобретенного сырья и фиксированных расходов),
который соответствует процентной доле операций, приходящихся на данное
изделие а общем объеме операций данной фирмы.

Доля чистого дохода – это, конечно, не что иное, как разница между
доходами от изделия и его долей в расходах*.

Коэффициент вклада – т.е. способность изделия создавать доход по мере
увеличения или снижения объема его выпуска – является долей чистого
дохода от изделия на каждый миллион долларов от его реализации.

Он может быть, конечно, выражен и через процент общих доходов фирмы на
миллион долларов, полученных от реализации продукции, или как долларовое
выражение дополнительного сбыта (реализации), необходимого для
увеличения общей суммы доходов на данный процент или на данное
количество. Это мера результатов, которых следует ожидать, если объем
одного изделия заменить объемом другого, т.е. коэффициент вклада
предполагает сохранение общего объема.

Но что же такое «операция»?

Термины, которыми мы пользовались до сих пор, могут звучать несколько
странно, но выражаемые ими понятия, конечно, знакомы.

Но есть здесь одно исключение: новое понятие «операция», которое требует
данных, редко выдаваемых системой учета.

Что же такое «операция»? Прежде всего, как можно решить, какая из
множества операций внутри фирмы является репрезентативной относительно
фактической структуры расходов?

* Доля чистого дохода приблизительно раскрывает, как показано во Вставке
II, прибыль или убытки от изделия только в тех случаях, когда
фиксированные издержки составляют сравнительно небольшую часть общих
расходов, т.е. ниже 20% общих расходов.

-39-

Четкого ответа нет. Это определяется не практикой учета или
экономическими теоремами, а природой, сутью самого предприятия.

На многих предприятиях, фирмах, компаниях самой простой и легко
получаемой единицей операции является количество высланных счетов.
Индивидуальный счет может быть использован с достаточной долей
надежности в качестве показателя фактической доли расходов на изделие.
Но это только там, где хорошо организована «канцелярская» работа,
которая сама по себе стоит недешево. Иногда более удобной единицей
считается отгрузка товарной партии – особенно там, где на одном счете
указаны многочисленные (и различные) изделия.

В универмагах хорошим показателем структуры расходов давно считается
количество покупок на клиента. Чем больше этот показатель, тем больше
эффективность розничной торговли. Количество покупателей, которые должны
прийти в универмаг, чтобы купить определенное количество определенных
предметов сбыта, может быть еще более надежной единицей операции для
универмагов.

Фирма средних размеров, изготавливающая компьютеры для научных целей,
использует в качестве единицы операций количество предложений, которые
приходится делать для получения одного заказа. Предложение, с
сопровождающей его огромной массой технической и канцелярской работы,
является подлинным центром расходов – и одновременно ненасытной утробой,
в которой исчезают самые редкие и дорогие ресурсы, включая лучшие
технические таланты фирмы.

На алюминиевопрокатном заводе за единицу операций принято количество
изделий, прошедших горячую прокатку. На прессовоштамповочном заводе этой
же фирмы (который производит решетки радиаторов для автомобилей и
дверные ручки для рефрижераторов) за соответствующую единицу операции
было принято количество квалифицированных инструментальщиков по штампам
в час, необходимое для конкретной переналадки прессов.

Для коммерческих авиалиний самой значимой единицей расходов является
количество свободных, но не проданных на данный рейс мест/миль, т.е.
«расходов на несделанную работу». Но для компании, производящей товары
ширпотреба и распространяющей их через большое количество независимых
розничных торговцев, нужной единицей операции может с успехом стать
количество дилеров, необходимое для сбыта такого объема продукции.

Для отраслей промышленности с высокими капиталовложениями (нефтехимия,
производство бумаги и т.д.) самой значимой единицей для подсчета
расходов может стать время

-40-

Вставка II

Как же использовать все эти понятия? Приведем примеры. Эти примеры
касаются 3-х различных наименований изделий – трех различных видов
металлических контейнеров, изготавливаемых одним заводом. (Единица
измерения – доллар.)

Общая сумма продаж равнялась 150 миллионам.

Приобретенное сырье обошлось в 50 миллионов, в результате чего чистая
сумма продаж была равна 100 миллионам. Общие фиксированные издержки
составили сумму в 30 млн. в год, что дало общий доход от продукции в 70
миллионов. Изделие X было продано на сумму 40 миллионов, вошедшее в его
состав сырье (покупное) было приобретено за 10 млн. (несколько меньше
средних показателей). Это дало доход в 30 миллионов или 30% общих
доходов фирмы. Таким образом, доход от этого изделия – 30% от суммы
продаж минус сырье, минус фиксированные издержки -равнялся 21 миллиону
(30% от 70 миллионов).

Общие расходы компании составили 135 миллионов. За минусом
приобретенного сырья и фиксированных издержек это составило 55 млн. в
виде общих издержек, отнесенных на продукцию. Единицей операции,
сочтенной наиболее репрезентативной, стала отгрузка товарной партии – на
общую сумму в 250000 в год. На изделие X из этой суммы приходилось 60000
или 24%. Значит, доля расходов составила 13,2 миллиона (24% от 55 млн.),
а доля чистого дохода – 7,8 миллиона, что больше, чем половина общей
прибыли фирмы (150 миллионов продаж минус 135 миллионов на расходы -15
миллионов). 7,8 миллиона больше, чем 15 миллионов/2. Коэффициент вклада,
таким образом, составит 195000 за каждый дополнительный миллион продаж.

Изделие У: на него приходилось 22% общих доходов – доход в 15,4
миллиона. Но на него приходились 30% всех операций, или доля расходов в
16,5 миллиона. Отсюда отрицательная доля дохода равна 1,1 миллиона.

Изделие Z также дало отрицательную долю доходов (3,4 миллиона), 18%
общих доходов (12,6 миллиона) при 29% доли в общих расходах (16
миллионов).

Таким образом, фиксированные издержки в данной фирме довольно высоки. А
цифры, показанные здесь, это цифры после поглощения фиксированных
издержек. Это означает, что каждое из 3 наименований изделия уже внесло
свой вклад в фиксированные расходы еще до рассчитанной здесь доли
чистого дохода. Отказ от производства изделий У и Z обошелся бы, таким
образом, дороже, чем их изготовление без покрытия их общих расходов –
т.е. как раз то, что и означает отрицательный вклад:

если а) их отрицательные вклады меньше, чем их доля в фиксированных
издержках’,

-41-

если б) их нельзя заменить никаким, более выгодным изделием как в
производстве, так и в сбыте. Что же касается фиксированных расходов,
относимых на изделие, можно использовать или количество,
пропорциональное доходам от него, или количество, пропорциональное его
доле расходов. Я предпочитаю последний вариант – не потому что он
обладает более сильной логикой, а потому что это более строгий и точный
тест на «слабые» изделия. При любом методе окажется, что изделия Y и Z
поглотили достаточное количество фиксированных расходов, чем
способствовали росту чистой прибыли компании – хотя изделие Z
балансирует на самой крайней черте даже при этом тесте.

Определение того, какая же операция наиболее подходит для данной
компании с учетом ее деятельности, и есть часть анализа» Уже само по
себе оно является крупным шагом в направлении понимания бизнеса и его
экономики. Это также подлинно деловое решение большого значения – и
большого риска. Аналитики или технический персонал могут указать на
имеющиеся варианты выбора и их последствия. Окончательное же решение
полностью за менеджментом, который и несет за него ответственность.

Сила операционного анализа расходов фирмы была классически
продемонстрирована в исследовании прибылей и расходов бакалейного дела
1963 г. Нью-Йоркской консалтинговой фирмой «Маккинси и Ко» для
корпорации «Дженерал Фудз» -крупнейшего в США производителя
полуфабрикатов. Их исследование показало, что фактические расходы
зависят от операций, необходимых для каждого наименования, и что доля
расходов разных продуктов резко различается в зависимости от этих
продуктов. Норма прибыли за ящик с сухими полуфабрикатами из дробленого
зерна, например, почти такая же, как и в случае с ящиком
консервированного супа: 1,26 доллара и 1*21 доллара соответственно. А
бакалейщики поэтому всегда считали, что оба товара приносят им равную
прибыль. Но операционный анализ показал, что фактическая прибыль при
продаже сухих полуфабрикатов из зерна за ящик составляет всего 25
центов, а за ящик супа 71 цент. И хотя оба эти наименования детского
питания дают высокую валовую прибыль и расходятся очень быстро, они
требуют столько заботы, что фактически приносят бакалейщику убытки.
Ранее же бакалейщики считали то наименование наиболее выгодным, которое
приносит самую большую валовую прибыль. Универмаги, супермаркеты при
хорошем управлении все больше и больше принимают во внимание скорость
оборота.

Менеджеры, возможно, никогда и не думали о своем бизнесе как об
«операционной системе». Но стоит им только

-42-

понять идею (особенно если она доходит до них в виде примеров, а не
научной диссертации), они обычно в состоянии применить ее к бизнесу,
который им известен. По крайней мере, интуиция менеджеров укажет на
верные ответы.

Очень ценными являются различия в мнениях в среде опытных менеджеров. В
конкретном бизнесе (фирме, компании) вполне могут существовать различные
операции, способные служить в качестве единицы расходов. Мне известна
одна крупная химическая компания, в которой выставленные счета,
количество служебных телефонных разговоров, имеющих целью помочь
потребителям в использовании приобретенного товара, а также модификации
производимых товаров для удовлетворения специфических потребностей могли
рассматриваться как кандидаты в репрезентативные единицы операций и
подлинную меру расходов. Если картина расходов по конкретному изделию
меняется, причем резко, в зависимости от используемых критериев, то это
уже само по себе заслуживающая внимания информация. По крайней мере, она
объясняет деловым людям, почему происходили стычки мнений по поводу
достоинств того или иного изделия.

На предприятиях, где можно выделить отдельные этапы работы, можно и
должно определять расходы на каждый этап, основываясь на типичных для
него операциях. Расходы на все этапы вместе и дают общую картину
расходов.

Это является верной процедурой там, где производственные затраты
одновременно высокие и фиксированные. Нельзя плыть на части корабля;
отсюда плавание на корабле требует полных расходов, вне зависимости от
того, загружен корабль или пуст. Подобным же образом,
целлюлозно-бумажный комбинат или работает, или стоит. Он не может
работать с половинной скоростью. Его производственные расходы
фиксированы, комбинат несет их полностью при изготовлении любой порции
целлюлозы.

Для иллюстрации: при отправке груза морем можно выделить 3 отчетливых
этапа:

а) Канцелярия. Каким бы ни был груз – большим или малым, ценным или
малостоящим, крупным или компактным, состоящим из 25 наименований в
одном счете или одного – канцелярские расходы остаются теми же. Они
зафиксированы законом: предписанные

-43-

последним документы следует должным образом оформить. Таким образом,
канцелярские расходы, приходящиеся на отправку конкретного груза, равны
общей сумме канцелярских расходов, деленной на общее количество партий
грузов, отправляемых в данный срок по данному маршруту.

б) Погрузка. Здесь за единицу расходов принимается час
погрузочно-разгрузочного времени. Команда по загрузке должна быть в
полном составе как в трюмах корабля, так и на пирсе. Единицей расходов
является время. Расходы на погрузку данной партии грузов равны общим
расходам на загрузку корабля, деленным на долю данного груза в общем
времени загрузки. Это означает, конечно, что крупный компактный груз
намного более экономичен, чем малый.

в) Перевозка. Здесь расходы, фиксированные вне зависимости от характера
груза. Все расходы, включая оплату команды, страховку, затратил на
обслуживание – даже расходы на топливо -практически одинаковы, вне
зависимости от того, плывет корабль полупустым или загруженным
полностью. Таким образом, расходы на перевозку конкретного груза
составляют ту часть общих расходов на перевозку, которая соответствует
проценту загруженного пространства/объема корабля, занятого данным
грузом.

Общая доля расходов на отправку данного груза морем и есть сумма этих
трех отдельных долей расходов.

Проведенный анализ и должен своевременно дать важные результаты. Он
должен выявить новые факты и пролить свет на те вопросы, которые
беспокоят бизнесменов уже в течение долгого времени. Он должен поднять
много новых – и часто волнующих – вопросов (особенно при анализе
областей результатов, отличных от продукции). По крайней мере, в 2
вопросах на поверхность выйдут важные решения (управленческие): в
определении продукции и в определении соответствующей единицы операции.

Однако мы еще мало знаем (слишком мало!) о продукте-изделии. И будем
оставаться в этом положении, пока не рассмотрим вопросы лидерства и его
перспективы. Пример приводится в таблице П.

Что ведет к лидерству?

Опытные бизнесмены знают, что кажущиеся простыми утверждения
относительно положения и перспектив каждого изделия в таблице II
представляют собой итог большого количества упорного, тяжелого труда и
длительных дискуссий. Здесь даже спокойные люди рассердятся, а
рассудительные

-44-

откажутся выслушивать факты, бросив коротко: «Я в это не верю!» Другими
словами, здесь ясно ощущается необходимость кропотливой, не всегда
безболезненно проходящей работы. Но сама работа – ее инструменты и
методики, от анализа стоимости изделия до исследования рынка – хорошо
известна, является обычной в течение многих лет даже на сравнительно
небольших фирмах. Другими словами, результаты могут быть противоречивыми
и трудными для восприятия (а также и для их принятия), но сама работа
знакома.

Конечно, презентация в крупной компании будет значительно более
подробной, чем в малом бизнесе, там будет значительно больше
количественных показателей, и т.д. Но в мои намерения не входит показ
могущей возникнуть степени сложности. Да это никому и не нужно. Я хочу
только убедительно изложить концепцию – а концепция эта действительно
простая.

Лидерство – это не количественный показатель. Фирма с самой большой
долей рынка может обладать лидерством только в одной его части.
Монополист, единственный поставщик продукции или рынка, никогда не
обладает лидерством и не может им обладать.

Чтобы обладать лидерством, изделие должно лучшим образом соответствовать
одной – или более – подлинной потребности рынка и потребителя. Это
действительно должна быть подлинная потребность. Потребитель должен
желать оплатить ее. Вне зависимости от того, каким кажется то или иное
качество изделия его производителю, лидерство достигается при принятии
этого качества потребителем. Это принятие заключается в желании
потребителя предпочесть данное изделие его конкурентам – и в желании его
оплатить.

Монополист не может обладать лидерством, ибо у потребителя нет выбора.
При монополии потребители всегда ждут появления другого производителя и
толпой бегут к нему, как только он появляется. Потребители могут быть
полностью удовлетворены товарами или услугами данного монополиста, но
продукция последнего должна обладать поистине высшей степенью
исключительности, чтобы при нарушении

-45-

11,0

Лидер. Низкая цена и неудовлетворительная
норма прибыли. Не достает качества Б, но хорошо расходится на
рынке, предназначенном для Б. Срок службы в 2 раза
больше, чем у конкурирующих моделей, а стоит на 20% меньше
самого дешевого конкурента.

Вверх

Сильно вверх

7,0

Критическая. Конкретный рынок для бизнеса среднего размера. Малый
рост. Потребители предпочитают изделия конкурентов (более
дорогостоящие). Считают, что с нашими возникают проблемы.

Вниз

Вверх

4,0

Критическая, но одновременно ведущая на спецрынке. Предпочитается для
спецприменений. Расходится благодаря предлагаемым нами
услугам.

4,0

То же, что и Е. Те же характеристики.

Вверх (ограничено)

3,5

Критическая. Рассматривалось как крупнейший вклад-новинка в новый
промышленный рынок, который еще не развился до нужной степени.
Процесс у конкурентов технически хуже, но значительно дешевле.

2,0

Плохая. Основная продукция 10-15 лет назад. Приобретается сейчас для
одного устаревшего процесса, используемого только в
малых компаниях.

Ниже 1,0

Считается, что займет лидерские позиции. Только что разработано.
Должно помочь потребителям лучше и дольше использовать
их оборудование.

Вверх

Сильно вверх

монополии сохранить верность потребителей*.

Монополист поэтому всегда стоит перед опасностью оказаться в критическом
положении сразу же, как только появится второй поставщик. Большинство
бизнесменов осознают справедливость данного утверждения, но эмоционально
для них оказывается нелегким его принятие. Тем не менее, при анализе
бизнеса лучше рассматривать продукцию, не имеющую конкурентов, как
продукцию, находящуюся в опасном положении.

Общепринятый тест лидерства через «долю рынка» также обманчив.
Существует огромное множество примеров того, что компании, обладающие
самой большой долей рынка, по своей прибыльности находятся далеко позади
конкурентов, у которых показатель доли .рынка значительно ниже. Это
означает, что не им, а они платят за положение лидера. Каждая крупная
компания должна проявлять активность во всех сферах, а, как правило, ни
одна фирма не может выделяться во всем.

* Вообще, уровень продаж у монополиста значительно ниже, как правило,
чем в случае с появлением на рынке конкурентов. Примером этому является
история с алюминиевой промышленностью в США. Хотя «Алюминиевая компания»
являлась образцом «просвещенного монополиста», который постоянно снижал
цены и искал новые каналы использования своей продукции, бум потребления
алюминия в США начался только после того, как правительство во время
Второй мировой войны ввело в алюминиевый бизнес 2 другие фирмы. Одна
компания, какой бы крупной она ни была, редко бывает достаточно крупной
для самостоятельного создания нового рынка любого размера; это дело
требует, по меньшей мере, двух фирм. На новом рынке редко бывает «один
верный путь». И если не будет конкуренции, вряд ли кто-либо задумается
об альтернативном пути развития. Кроме того, даже «просвещенный
монополист» проявляет тенденцию к пренебрежению рынком и покупателями,
которым идти больше некуда. Но основной причиной является, конечно, то,
что производитель, оптовик, розничный торговец или потребитель не любят
зависеть от единого источника поступлений товаров, поэтому ограничивают
свои закупки у того, кто контролирует рынок.

i At

-49~

Во всей промышленности США есть только один пример компании, сочетающей
первое место во всех областях с первым местом по прибыльности также во
всех областях. Это «Дженерал Моторз» на автомобильном рынке США. Что
касается «Дюпон де Немур», то она работает только в некоторых секторах
промышленной химии, особенно проявляя себя в производстве химикатов и
волокон для текстильного рынка. Наряду с этим, конечно, нельзя не
сказать о том, что вряд ли найдется хотя бы несколько ситуаций,
сравнимых с положением компании «Ю.С.Стал», являющейся лидером как по
цене, так и по объему на большинстве рынков стали в течение многих лет,
но только несколько лет назад переставшей быть самой низкоприбыльной из
крупных сталелитейных компаний США. Это именно тот случай, когда
крупнейшая доля рынка принадлежала компании, находившейся в критическом
положении в основных областях производства. Но в большинстве отраслей
промышленности крупнейшая компания обладит лидерством только в
нескольких областях, в то время как ее размер и видное положение
заставляют ее проявлять активность в других.

Только в некоторых случаях, да и то лишь очень небольшое
специализированное предприятие может быть лидером во всех видах
выпускаемых изделий и производимых услуг, на всех своих рынках, у всех
своих потребителей и во всех своих каналах сбыта. Но ни одна компания,
какой бы она ни была – крупной или небольшой – не может позволить себе
находиться в критическом состоянии по всем этим направлениям. Более
того, она не может позволить себе занимать какое-либо другое место кроме
лидерского в тех областях, которые считаются основой ее бизнеса.
Изделия, находящиеся на критической отметке, дают неадекватные доходы.
Кроме того, их всегда подстерегает опасность быть совсем вытесненными с
рынка.

Чем больше рынок, тем опаснее находиться в критическом состоянии, тем
меньше на нем места для любых изделий, кроме тех, которые занимают
позиции лидера.

Вопреки тому, что проповедуют экономисты в течение 200 лет,
альтернативой монополии на крупном развитом рынке является не свободная
конкуренция, т.е. неограниченное количество фирм, представителей данной
отрасли промышленности, а олигополия, т.е. конкуренция внутри
сравнительно небольшого количества производителей и поставщиков. По мере
роста рынка может потребоваться такое огромное количество денег для
проникновения в данную

-50-

отрасль промышленности, что такая попытка может быть предпринята только
раз за много лет – просто потому, что придется или продавать в масштабах
всей страны или не продавать вовсе. (Примером может служить американская
автомобильная промышленность.) Чем больше рынок, тем больше каналы
распределения будут сосредоточиваться на том количестве известных марок,
которое сможет обеспечить покупател’ю достаточный выбор. И уж, конечно,
не на том количестве, которое могло бы только привести потребителя в
замешательство или потребовало бы чрезмерных запасов на складе.

По этой причине, например, концентрация американской промышленности,
занимающейся выпуском кухонных приборов типа холодильников, плит,
посудомоечных машин, стиральных автоматов и т.д., на не болеT, как показывает нижеприведенная таблица
III, изделия Е и Ж); «Окупается ли наше изделие вместе с набором услуг,
предоставляемых потребителю?», или «Получаем ли мы что-либо за то, что,
как мы считаем, является отличительным признаком нашего изделия?», или
«Есть ли у нас изделия, занимающие лидирующее положение и обладающие
такими отличительными признаками, которых мы не осознаем?» (это, кстати,
может происходить с изделиями Б и Г).

Если основная продукция компании не имеет таких отличительных признаков
и не занимает лидирующего положения – как это может быть в случае с
«Юниверсал Продактс», – фирме следует немедленно что-то предпринять,
особенно если уровень продаж и прибыли могут внезапно и резко
сократиться. А ведь никто не работает над возвращением лидирующего
положения изделию, и никто не разрабатывает новые виды изделий для
замены тех, которые оказались в критическом положении.

-53-

Что касается перспектив, то в таблице II подведены итоги напряженной
работы – и большого количества внутренних разногласий. Суждения о
перспективах – о том, чего можно ожидать от изделия в течение ближайших
нескольких лет -настолько же противоречивы, как и суждения о лидирующем
положении. Одного взгляда на таблицу II хватит, чтобы каждый опытный
менеджер-руководитель отметил, что перспективная оценка изделия А
послужит предметом острых споров, особенно в конструкторском отделе, а
неутешительная оценка изделия />, вероятно, слишком оптимистична. Он
знает, что любой ревизор выразит сомнение в высокой оценке перспектив
изделия Г, в то время как уровень продаж может подтолкнуть к мысли о еще
более высокой оценке этого изделия. Ожидания или надежды на то, что
будет продолжаться сбыт изделия /f, хотя и на очень низком уровне – это
все благие пожелания. Ветераны, построившие свои карьеры на
проектировании, изготовлении и сбыте этого изделия, все еще надеются на
возвращение лучших времен для этого вида продукции.

Но то, что пытается предпринять данный анализ – и почему его следует
проводить – вряд ли нуждается в объяснении.

Удивительным остается то, что он проводится столь редко. Да, отдельные
изделия часто изучаются, а их перспективы оцениваются. Также могут
изучаться крупные рынки (например, рынок стройматериалов), особенно
крупными компаниями. Но все еще непривычным и непринятым остается оценка
перспектив всех изделий одновременно, не говоря уже о проведении
обследования всех областей результатов фирмы – даже в фирмах, гордящихся
своей приверженностью к стратегическому планированию. Тем не менее, это
очень легкий и самый показательный подход как к фирме, ее деятельности,
так и к ее способности давать нужные результаты.

Где находятся ресурсы?

Фактически получилось так, что я опередил самого себя. Говоря о том, что
то или иное изделие находится в «критическом» положении, или размышляя о
том, нельзя ли в

-56-

конкретном изделии выявить дополнительные качества, чтобы удержать,
сохранить его позиции, я предвосхитил результаты следующего этапа
анализа, а именно: распределения основных ресурсов.

До сих пор в основном анализ был сконцентрирован на том, что происходит
с фирмой и ее продукцией. А сейчас следует задать вопрос о том, что же
делает фирма, чтобы все это осуществилось. У фирмы есть всего 2 вида
основных ресурсов: ресурсы знаний, т.е. обученные работники в снабжении,
сбыте и обслуживании, в производстве и особенно в менеджменте; и деньги.

Для чего же используются эти редкие и дорогие ресурсы? В каких областях
результатов распределяет их фирма? В таблицах III и IV показан именно
такой анализ распределения ресурсов в фирме «Юниверсал Продактс», хотя,
несомненно, в общем виде и упрощенной форме.

Эти ресурсы обладают – или должны обладать -огромнейшим влиянием. Что в
действительности отличает сильную фирму от слабой, так это прежде всего
квалификация ее персонала, его знания, мотивация и направленность.

Люди, обладающие знаниями, оборотный капитал и производственные расходы
(типа денег на рекламу) являются единственными ресурсами фирмы, которые
можно передвинуть с одного участка работы на другой в течение разумно
небольшого отрезка времени. Эти ресурсы являются единственными,
поддающимися управленческой деятельности. В отличие от них капвложения
более или менее неподвижны после принятия исходного решения о вложениях.

Но именно потому, что эти ресурсы в такой степени управляемы, ими и надо
управлять, иначе они могут не быть использованы по назначению. Их
мобильность делает их особенно восприимчивыми к различного рода
давлениям.

Никто не скажет: «Давайте возьмем наш лучший завод, выпускающий нашу
самую лучшую и прибыльную продукцию, и отдадим его на 6 месяцев под
выпуск продукции, вызывающей сомнения». Но руководство может сказать – а
в действительности зачастую и говорит постоянно: «Давайте возьмем наших
лучших конструкторов, работающих над созданием продукции завтрашнего
дня, и отдадим их на 6 месяцев для придания блеска устаревшей модели»
или «Давайте возьмем часть денег, предназначенных для

-57-

рекламы нового изделия – оно и так неплохо идет; а ведь мы нуждаемся в
специальной кампании для старого изделия, которое в противном случае
будет быстро обойдено новым».

Опасность неверного распределения относится также к оборотному капиталу
и к «управляемым» расходам, особенно к расходам на рекламу всех видов,
от скидок и спещгатературы до упаковки и рекламирования.

Одна из компаний в США, производящая товары ширпотреба, обнаружила, к
примеру, следующий факт: более 3/4 бюджетных расходов на рекламу пошло
на 4 изделия, близких к краху. 4-5 других изделий, приносящих компании
основной доход, имели лучший рынок, лучший потенциал для роста и занятия
лидирующих позиций, но должны были удовлетвориться случайными
упоминаниями в рекламе. Наоборот, именно на них и следовало бы направить
все усилия рекламной кампании.

Количество почти не имеет смысла по отношению к людям, обладающим
знаниями. Их качество имеет гораздо большее значение. То, для чего
используются оборотный капитал и затраты на рекламу, по меньшей мере,
настолько же важно, как и количественный показатель затрачиваемых сумм.
Количественные показатели вроде бюджетных данных или штатных расписаний
с данными об укомплектованности дают нам, таким образом, только часть
общей картины. Нужен, следовательно, глубокий анализ, который показал бы
качество выделенных ресурсов и их конкретное использование или
предназначенную им цель.

Один из наиболее известных специалистов-исследователей в промышленности
как-то сказал мне: «Количество компетентных исследователей растет
пропорционально квадратному корню от общего количества членов
исследовательской группы; количество же людей, способных на
долговременную высококачественную работу, растет пропорционально корню
кубическому от общего количества работников». Чтобы увеличить количество
отличных работников с 3 до 10, придется, таким образом, увеличить размер
всей группы с 30 до 1000. Большинство людей с опытом согласятся с
предположением о том, что количество отличных исполнителей в любой
группе – будь это квалифицированные механики, врачи в больнице или
профессора в университете – не растет с такой же быстротой, что и вся
группа. Любой менеджер, декан факультета или ревизор знает, что, прежде
чем получить одного «человека», приходится набрать и обучить большое
количество «ребят».

-58-

Большая разница в том, на что идет или куда вкладывается любой доллар
«управляемых» расходов. Большие запасы запчастей, необходимых из-за
того, что изделие меняется и его приходится постоянно ремонтировать,
могут выглядеть в бухгалтерских книгах так же, как и крупные запасы
готовой продукции, необходимой ввиду высокого спроса. Таким же образом
существует и различие в том, куда идет рекламный доллар при появлении
нового оборудования на рынке: на удовлетворение требований
любознательных потребителей, желающих приобрести это изделие и обучить
свой персонал пользоваться им, или на сокрытие значительных скидок,
направленных на смягчение критических замечаний потребителей.

Анализ этих ресурсов и их распределение являются, таким образом,
существенно важной информацией для понимания областей результатов.

Данные по изделию Д приобретают значимость, например, благодаря тому,
что показывает нам анализ распределения ресурсов в таблице III: изделие
курируют практически специалисты, а не менеджеры. А результаты по
изделию 3 можно было бы интерпретировать (совсем по-другому, если бы
анализ распределения ресурсов показал бы, что существует большая
нехватка в обслуживающем персонале и выделении денег.

Этот анализ является, другими словами, существенным шагом в направлении
понимания, диагноза и принятия решения в отношении возможных действий*.

* Этот анализ был бы еще более полезен, если бы можно было соотнести
совокупный капитал с областями результатов. Но это возможно, как
правило, только в «монокультурном» предприятии или на таком предприятии,
в котором легко различаются и имеют определенную самостоятельность более
(мелкие подразделения, т.е. в том случае, когда на большом предприятии!
проведена децентрализация. Там, конечно, следует проанализировать
распределение совокупного капитала с прибылью на него в качестве ключа к
оценке деятельности фирмы (по формуле Дюпона).

-59-

4. Как у нас идут дела?

Рынок изобилует бесконечным множеством изделий и услуг, причем каждое
наименование обладает своими отличительными признаками и функциями.
Имеются сотни различных рынков, различные способы группировки
потребителей и много разнообразных каналов для того, чтобы данное
изделие или данная услуга попали на свои рынки к своим потребителям.

Тем не менее, все изделия, рынки и каналы сбыта могут быть
классифицированы и разделены на небольшое количество крупных категорий
или разрядов. Мне удалось выделить 11 таких категорий, способных
охватить все случаи, за исключением разве что некоторых выдающихся и
стоящих особняком. Но они, каким бы плохим ни показался каламбур, именно
исключением и являются.

Первая пятерка определяется сравнительно легко. Это:

1. Дающие прибыль сегодня.

2. Продукция, которая даст прибыль завтра.

3. Узкоспециализированные товары.

4. Разрабатываемые изделия.

5. Неудачные изделия.

Вторая группа состоит из 6 категорий, включающих «трудные» случаи. Это:

6. Приносившие прибыль вчера.

7. Требующие внесения изменений и исправлений.

8. Узкоспециализированная продукция, не являющаяся
необходимой.

9. Ничем не оправданная узкая специализация.

10. Вложения в «я» менеджера.

11. «Золушки» (или «Спящие красавицы»).

То, как распределяются изделия по этим категориям, показано в таблице V.
Конечно, можно было бы добавить несколько категорий или обойтись их
меньшим количеством (так, в частности, можно было бы объединить в одну
категорию №№ 7, 8, 9). Все области результатов можно классифицировать
подобным образом. Данная классификация в основном показывает, что делать
с тем или иным изделием, рынком или каналом сбыта.

-62-

1. Даюищше прибыль сегодня. На изделия этой категории приходится
сгущественный объем (доля) производства. Они к дают соответствующий
(часто значительный) чистый доход. Доля вызываемых их производством
расходов, по крайней мере, не болгыпе, чем их доля в доходах. Их
коэффициент вклада приличный, хотя, обычно, и не самый высокий. Впереди
у нжих отчетливые перспективы роста, опять-таки, обычно, пооже
проведения соответствующих изменений – в конструкции, цене, рекламе,
методах сбыта или в обслуживании,. Но даже при внесении данных изменений
эти перспективы доста незначительны. Данные изделия находятся в своем
зенита или близки к нему.

В большинстве компаний имеется, по крайней мере, хотя бы одно на
^именование выпускаемых изделий, которое подпадает под категорию «дающих
прибыль сегодня». В этом отношении компания «Юниведосал Продакто менее
типична, так как здесь нет четко выраженного представителя этой
категории. Изделие А опасно приближается к категории «приносивших
прибыль вчера». В связи с отсутствшкем соответствующих ресурсов
поддержки и несмотря на имеющиеся потенциал роста изделие В скорее
попадает под разряд «тех, что дадут прибыль завтра» (см. таблицу V).

Категория «приносящих прибыль сегодня» получает слишком большое
обеспечение основными ресурсами.

Одной из причин этого общего недостатка – сверхвыделения основныж
ресурсов для категории «приносящих прибыль сегодня» -является в»ера в
то, что в эти изделия можно вдохнуть новую жизнь, затратив та них
значительные усилия. Хотя при этом все отлично знают, ^пто перспектив
практически нет. Существует также тенденции относить в разряд
«приносящих прибыль сегодня» те изделия, которые уже стали продукцией
вчерашнего дня. Лучшим тестом в эггом отношении является коэффициент
вклада (изделие А «завалит» ;эту проверку).

2. Продукцшя, которая даст прибыль завтра. У любой фирмы под рз^кой, в
запасе должно быть хотя бы одно наименование мз этого разряда. Конечно,
таких’изделий не столь много, кш.кс об этом говорится в пресс-релизах
фирм. (То, что таблица V жкоказывлет нам 2 кандидатов в эту категорию
-изделие В и Т – среди всего лишь 10 наименований, | значительно выпше
средних показателей.)

-63-

4,0

Могут рассматриваться как основа нового изделия или «ничем не
оправданные узкоспециализированные товары».

19,0

Еще один вклад в «я» менеджера.

2,0

Из разряда «бывших». Приносило прибыль позавчера.

Ниже 1,0

Стадия разработки. Изделием еще не является. Потенциальный лидер по
мере насыщения заводов потребителей новым высокоскоростным
оборудованием. Известны ли уже нам потребности рынка?

Продукция, которая даст прибыль завтра, является одновременно и
реальностью и обещанием. Она уже обладает большим рынком, приносит
значительную прибыль и пользуется широким признанием. И все же основной
рост ее впереди, без всяких изменений в изделиях. Чистый доход и
коэффициент вклада обычно высоки. Благодаря успешному состоянию дел с
такими изделиями, считают, что они не нуждаются в поддержке или
обеспечении. В результате основные ресурсы, необходимые для закрепления
и увеличения успеха, уходят в другое место, особенно в те категории,
которые мы обозначили как «приносившие прибыль вчера» и «вложения в «я»
менеджера». Это один из худших способов посадить на голодный паек
благоприятные возможности для того, чтобы подкармливать «трудные»
категории. Ибо «то, что даст прибыль завтра», есть продукция, приносящая
самую высокую прибыль ка вложенные дополнительные усилия и ресурсы, и не
когда-нибудь, а сейчас.

Иногда, посадив те изделия, которые принесут нам прибыль завтра, на
голодный паек, мы доводим их до голодной смерти. Или -что также
встречается нередко – мы прилагаем достаточно усилий для запуска этих
изделий, но отнюдь недостаточно для дальнейшего развития и закрепления
завоеванных позиций. Таким образом, рынок подготавливается для того,
чтобы конкуренты могли войти на рынок и собрать тот урожай, в
выращивании которого они участия не принимали. (Это, по всей
вероятности, произойдет с изделием Г в таблице V, если оно вскорости не
получит недостающего обеспечения.)

3. Узкоспециализированные товары. Они должны занимать лидирующие позиции
на своем рынке. Приносимая ими доля чистого дохода должна быть выше их
объема, а доля в расходах – намного ниже. На них следует выделять
ограниченное количество ресурсов. Цо сути, им следует выступать в роли
«побочных» продуктов по отношению к изделиям, составляющим основной
объем производства.

Изделие Д могло бы стать представителем этой категории, но пока таковым
не стало.

4. Разрабатываемые изделия. Примером может послужить изделие К в таблице
V. Это еще не настоящее «изделие». Оно еще находится в процессе ввода,
если не

-66-

разработки. Ему еще придется утвердить себя. Но потенциал считается
большим и надежды — не меньшими. Разрабатываемые изделия заслуживают
всего лучшего, что имеется в распоряжении компании, в части менеджмента,
технической работы, сбыта и обслуживания. Но количество людей,
выделяемых для работы с изделиями этой категории, не должно быть
большим, хотя и большим, чем могло бы быть оправдано уже полученным
доходом.

Подлинная проблема с разрабатываемыми изделиями состоит не в том, чем
они являются и как у них обстоят дела сегодня, а в том, чтобы
предотвратить их попадание в худшую из всех категорий: «вложения в «я»
менеджера».

5. Неудачные изделия. Они сами заявляют о себе и самоликвидируются.

Фирмы, обладающие здоровым организмом, не уступают даже перед лицом
серьезных неудач. Это можно легко продемонстрировать на примере
«выздоровления» «Форда» после неприятностей, связанных с автомобилем
марки «Эдсель» в 1957-58 гг. (Имеется в виду фиаско наиболее широко
рекламируемого изделия в истории деловой Америки.) Неудачи часто
напоминают болезни, которыми болеют маленькие мальчики, съевшие слишком
много незрелых яблок. Боль остра. Конечно, существует опасность. Но если
мальчик переживет первые 36 часов, практически нет сомнений, что он
выздоровеет. К тому времени яд самоуничтожится.

«Трудные» случаи

Сейчас перейдем ко второй – и намного более сложно>й -f группе.

6. Приносившие прибыль вчера. Подобно изделям из категории «приносящих
прибыль сегодня», изделия этгого .разряда имеют тенденцию к сбыту в
больших количествах. Но Пни уже не делают основного вклада в прибыль. На
рынке «они Удерживаются или благодаря понижению цен, повышению усилий,
затрачиваемых на рекламу и сбыт, или благодаря Спецобслуживанию,
особенно некрупных и разрозненных |Ютребителей. Другими словами,
получаемый от их сбшта

з* -67-

валовый доход стремится к снижению по отношению к их объему, в то время
как количество операций, необходимых для поддерживания их на плаву,
постоянно растет.

Изделие А в таблице V, как уже говорилось, может сойти за продукцию из
категории «вчерашних кормильцев». Что же касается концентрации ключевых
ресурсов на изделии Л, то, как видно из той же таблицы, оно слишком
типично. Все работники фирмы «с любовью» относятся ко «вчерашним
кормильцам», ибо это «изделие, давшее имя фирме». Бывая на фирме, всегда
можно услышать символ их веры: «На старое доброе А всегда будет спрос».
Но «вчерашние кормильцы» устарели. Но это сейчас. А вскоре по степени
достижения ими стадии «старческого маразма» их можно будет сравнить
разве что с изделием И из таблицы V. Ничто не может предотвратить их
скатывания по наклонной плоскости. Даже простое замедление этого падения
потребует усилий, которые не смогут окупиться.

7. Требующие внесения изменений и исправлений. Чтобы попасть в эту
категорию, изделие должно соответствовать ряду обязательных правил, а
именно:

– иметь существенный объем;

– иметь значительные возможности роста;

– находиться в положении лидера;

– обладать высокой степенью вероятности получения исключительных
результатов при достижении успеха.

Но данное изделие страдает одним, и только одним, крупным недостатком,
который:

– легко определим;

– сравнительно легко исправляем;

– лишает изделие возможности пользоваться всеми преимуществами получения
прибыли и/или потенциала роста.

Изделие Д в таблице V выглядит как подпадающее под данную категорию;
если бы обслуживание входило составной частью в само изделие, а не
предоставлялось бесплатно в качестве стимула для сбыта, изделие это
могло бы стать очень прибыльным делом из раздела узкоспециализированных
товаров. При некотором росте объема сбыта, оно могло бы даже подпасть
под категорию «сегодняшних кормильцев». И

-68-

вполне очевидно, что в данном случае недостает всего лишь одного –
менеджмента.

Изделия, требующие внесения изменений и исправлений, обычно сбываются не
тем покупателям или не предлагаются тому, кому они действительно нужны,
или идут по неверным каналам сбыта.

В компании «Юниверсал Продактс», например, проведенная работа по
внесению соответствующих изменений помогла вдохнуть новую жизнь в
изделие из разряда «бывших» И. Именно та его черта, которая делала его
устаревшим в США, переводила это изделие в категорию идеальных для
латиноамериканских филиалов фирмы. Им нужно было изделие, простое в
обращении и пригодное для небольших заводов и нескоростного станочного
парка. А три дочерних предприятия в Латинской Америке быстро теряли
уровень прибыльности, несмотря на лидирующие позиции на рынке, так как
не обладали дешевыми изделиями, способными выиграть конкурентную борьбу
с европейскими товарами, приспособленными для мелких заводов, на которых
было всего лишь несколько квалифицированных техников и простое
оборудование.

Процесс внесения изменений в данном случае принял форму прекращения
производства данного изделия внутри США и перевод этого производства на
базу 3 дочерних предприятий фирмы в Латинской Америке Несколько
оставшихся в Штатах потребителей этой продукции ввозят ее из Мексики, из
местного отделения фирмы. Но теперь никто не пытается продавать эту
продукцию на рынках США. А в Латинской Америке это изделие превратилось
в «сегодняшнего кормильца» во всех трех филиалах, причем мексиканская
дочерняя компания экспортирует его во все страны Карибского бассейна.

Теперь один только оборот при экспорте данного наименования товаров
(спустя несколько лет после начала производства в Мексике) выше, чем
уровень сбыта родительской компании, когда это изделие производилось
только в США.

А вот пример внесения изменений в канал сбыта:

В самом начале процесса обхода домов потенциальных покупателей
производитель бытовой техники, облегчающей уход за жильем, был доволен
результатами. По сравнению с другими компаниями у его продавцов было
удивительно благоприятное соотношение количества реальных покупателей к
количеству нанесенных визитов Дальнейший анализ выявил, однако, что эта
операция приносила существенные убытки. В то время как эти продавцы
продавали в ходе одного визита больше, чем их конкуренты, количество
посещенных домов составляло только малую часть того, что успевали
посетить их соперники. Вместо того, чтобы завершить визит за несколько
минут, нашим продавцам приходилось находиться в домах часами,
демонстрируя изделия, давая советы по

-69-

починке их в домашних условиях, по техобслуживанию и т.д. А когда по
приказу из штаб-квартиры они сократили время пребывании ** домах
покупателей, уровень сбыта резко понизился.

Необходимые изменения состояли в том, чтобы снабдить продавцов большим
количеством изделий, чтобы могла вырасти выручка, приходящаяся на каждое
посещение. Компания же фактически производила такие виды изделий, часть
из которых имела довольно высокие цены До сих пор их сознательно
исключали из процесса сбыта при обходе домов покупателей, так как
считалось, что только малоценные товары (и причем только небольшое
количество за один раз) можно сбыть при таком способе торговли.

Когда же продавцы были оснащены полным набором изделий (и в придачу
грузовичком для их перевозки), количество продаж (и их общая сумма) за
одно посещение выросло в несколько раз в течение нескольких месяцев.

Однако будьте осторожны! Нельзя все изделия, испытывающие какие-либо
затруднения, считать принадлежащими данной категории. Их, по сути,
немного. Следует четко придерживаться вышеупомянутых требований (или
условий). Бели продукция не отвечает хотя бы одному из них, следует
немедленно вычеркнуть ее из категории изделий, требующих внесения
изменений или исправлений. В противном случае, любой «вчерашний
кормилец», любое изделие из разряда ничем не оправданной узкой
специализации, не говоря уж о категории «вложений в «я» менеджера»,
будет пытаться притязать на включение в этот разряд.

Также ни при каких обстоятельствах нельзя допускать внесения более
одного изменения в данной операции. Если изменение не срабатывает в
первый раз, довод о том, что «теперь-то мы знаем, что здесь не так»,
должен получить самый недружелюбный прием. Сама работа по внесению
измнений ничего хорошего собою не представляет, но ситуация еще более
ухудшается, когда речь заходит о вложениях в «я» менеджера. А именно к
этому-то все и идет, когда речь заходит о предоставлении изделию «еще
одного шанса».

8. Узкоспециализированная продукция, не являющаяся необходимой. Мы имеем
в виду, что нет необходимости в самом существовании
узкоспециализированной продукции вместо выпуска одного, пользующегося
успехом, основного

-70-

вида изделий с достаточным объемом производства для
получения нужных результатов.

В течение многих лет существовало большое разнообразие малых двигателей.
Причем считалось, что каждый из них удовлетворяет конкретную
потребность. Когда же вместо устаревшей классификации были введены новые
стандарты, количество разновидностей этих двигателей сократилось, самое
большее, до 7. Причем каждая из них стала основным, крупносерийным
изделием.

Одним из общих признаков данной категории является то, что каждому
покупателю предлагается около полудюжины различных образцов. Когда
потребность покупателя может быть удовлетворена любым из этого набора
вариаций, в таких условиях «обычное» изделие массового производства
просто теряется. Новые достижения в технологии могут быть применены к
большому диапазону выпускаемой продукции, хотя каждый ее образец
претендует на категорию узкоспециализированного изделия,
удовлетворяющего потребности именно данной категории.

Примерами таких изделий могут служить Е и Ж в таблице V.

9. Ничем не оправданная узкая специализация. От предыдущей категории
отличается тем, что здесь и не предвидится никаких шансов на улучшение
показателей по сбыту, росту и прибыли. Изделия, представляющие данную
категорию, не выполняют экономическую функцию на рынке. Это
бессмысленная дифференциация, за которую покупатель просто не желает
платить.

Одним из примеров таких изделий может служить микроскоп, которым очень
гордился его создатель-изготовитель лабораторного оборудования. От
стандартного микроскопа он отличается в основном лишь тем, что
изготовлялся и окончательно отделывался по-другому. На этот микроскоп
пришлось 3/4 всех жалоб. К тому же он требовал серьезного обслуживания,
включая и специально подготовленных к его «причудам» людей И только
потому что он был дорог и труден в изготовлении, его считали
(создатели’) качественным изделием. Но эту иллюзию не разделили
покупатели.

Продукцию, принадлежащую к данной категории, легко определить. Так как
покупатель не желает платить за нее, ее показатели в части прибыли
низки. А так как те, кто уже приобрел ее, не желает ею пользоваться, мы
имеем высокий

-71-

уровень жалоб и вызовов по ремонту и обслуживанию. Эти изделия обычно
защищают при помощи следующего аргумента: «Если бы у нас не было такой
продукции, мы не получили бы заказ на изделия массового производства».
Иногда этот довод справедлив. Но в этом случае узкоспециализированное
изделие является не «товаром», а рекламной частью «пакета» товаров.
Зачастую продавцы подталкивают покупателя к приобретению
узкоспециализированного изделия при помощи довода: «Вы только
посмотрите, сколько дополнительных качеств вы приобретете совершенно
бесплатно!»…

Лучшим показателем является факт приобретения узкоспециализированных
изделий покупателями основных товаров. Эта категория товаров резко
снижает результаты работы фирмы. Она поглощает непропорционально большое
количество основных ресурсов. Она требует, как правило, постоянных
усилий по модификации и диверсификации этих изделий. Ибо эти товары
могут удержаться на рынке только в том случае, если каждый раз выглядят
по-новому. Серии в этом случае очень небольшие и, следовательно, дорого
обходятся. Качество нельзя назвать предсказуемым. В результате
производители завалены нескончаемым потоком жалоб и постоянными вызовами
техников для ремонта и обслуживания.

Но наиболее опасной является следующая категория изделий, от которой
избавиться несравненно труднее. Это:

10. Вложения в «я» менеджера. Примерами этой категории можно назвать
изделия Б и 3 в таблице V.

Это изделия, которые должны были пользоваться успехом, но не получили
его. А менеджер столько вложил в них, что отказывается взглянуть правде
в глаза. Это изделие, по утверждению руководства, будет пользоваться
успехом завтра. Но это «завтра» никогда не наступает. И чем больше (и
дольше) изделие не оправдывает возлагаемых на него надежд, тем более
приверженным к нему становится менеджмент и тем больше основных ресурсов
в него «вкачивается».

Я уже ранее упоминал о случае с автомобилем «Эдсель» производства
«Форда» в качестве наиболее известного фиаско продукции США. На самом
деле этот случай трудно было предвидеть

-72-

и предотвратить. А крупным этот неуспех стал потому, что «Форд» очень
большая фирма, и автомобильный рынок – это очень крупный рынок. «Форд»
быстро отказался от этой марки и очень быстро оправился от неудачи без
далеко идущих последствий.

Но мало кто из тех, кто близко не соприкасается с автомобильной
промышленностью, знает, что другая автомобильная компания была на грани
банкротства из-за того, что в течение почти четверти века цеплялась за
свой вклад в «я» менеджера. В данном случае автомобиль, о котором идет
речь, запускался с такими же большими надеждами, как и те, которые
сопровождали разработку «Эдселя». Но, в отличие от «Эдселя», полного
провала здесь не наблюдалось. Это, скорее, был полупровал. В течение 25
лет каждое исследование, каждый анализ говорили о том, что данная машина
сконструирована лучше всех, что ее стиль и цена позволяли говорить о
завоевании самой большой доли рынка, что американская публика просто
боготворит ее.

Единственно, что было плохо, так это то, что американцы не покупали эту
машину. Год за годом постоянный провал на рынке. Но при этом прогнозы на
следующий год говорили, что подъем состоится, что машина обязательно
займет лидирующее положение, благодаря своим качествам. И дело не только
в том, что в этот проект постоянно делались денежные вливания. Хуже
того, в жертву этому полупровалу приносились все основные ресурсы:
технические, менеджерские, маркетинговые. Как только кто-либо в компании
проявлял хоть какие-то способности, его тут же снимали с проекта,
которым он занимался, и перебрасывали к этому «больномгу ребенку». А
месяцев через 6 или год, после того, как ему также не удавалось
способствовать успеху этого автомобиля, этот человек становился бывшим
служащим данной фирмы.

Когда же через 25 лет проект все-таки отбросили, трудно было узнать
некогда процветающую, мощную и растущую фирму.

Этот пример показывает нам позиции, отношения, которые приводят к
капиталовложениям в «я» менеджера. Позиции, состоящие в том, что данное
изделие «имеет полное право» на достижение успеха или на получение
соответствующей оценки. Позиции, состоящие в уверенности, что изделие,
особенно новое, «должно» пользоваться успехом, потому что мы знаем о
«высочайшей степени его качества».

Но просто верить во что-то – это значит быть плохим экономистом. Более
того, такие убеждения идут вразрез с вероятностными оценками. Шансы на
то, ^то новое изделие будет пользоваться скромным успехом, равны 1:5. А
прайсы на то, что изделие станет «гвоздем» рынка, равны 1:100.

-73-

Мы знаем, что из каждых 100 новинок (изделий или услуг) только одна, в
среднем, добивается настоящего успеха и ложится в основу процветания
фирмы. Еще 19 (или что-то около этого) попадают в категорию уважаемых
«кормильцев», не проявляя при этом особо выдающихся качеств.

Мы также знаем, что одна из каждых 100 новинок терпит такой же провал,
как «Эдсель». Другими словами, немедленно самоликвидируется. Еще 19
потихоньку и незаметно исчезают из нашего поля зрения, не нанеся
ощутимого ущерба.

Элементарные подсчеты показывают, что у нас остается где-то 60 новинок,
которые, по всей вероятности, не войдут ни в первую, ни во вторую
категорию. Иначе говоря, от 60 новинок из каждых 100 следует просто
отказаться, дабы они не стали вложениями в «я» менеджера.

Величайшим заблуждением является вера в улучшение перспектив данного
конкретного изделия,пропорциональное количеству вкладываемых в него
ресурсов.

Вряд ли можно припомнить более неверный афоризм, чем вот этот: «Если ты
сначала не достиг успеха, предприми одну, вторую, третью попытку». Более
реалистично он звучал бы так: «Если тебе что-то не удалось с первой
попытки, предприми еще одну, а затем возьмись за что-либо другое». С
каждой повторной попыткой шансы на успех становятся все менее
вероятными.

Каждому новому изделию должен быть выделен определенный лимит времени,
чтобы оно могло доказать свою состоятельность. И только в случае
большого прогресса, количество попыток можно увеличить. Если же в
результате этой процедуры окончательный успех не достигнут, надо ставить
точку. Иначе мы опять будем иметь дело с вложениями в «и» менеджера, с
растратами основных ресурсов и времени менеджмента – и все это будет
неоправдано.

Кажется, единственным видом бизнеса, отлично понимающим это, является
книгоиздательская деятельность. Если новый роман не получил признания в
течение короткого времени, издатели прекращают его рекламировать. А
месяцев через 6 они распродают оставшиеся запасы и подсчитывают убытки.
Вопреки распространенному мнению, такая практика еще не приводила к
отправке б страну забвения ни одного шедевра.

Вложение в «я» менеджера обычно проявляется и в следующей (последней)
категории:

-74-

И. «Золушки». Эти изделия могли бы пользоваться успехом, имей они на
это шанс. Но им его не дают, не обеспечивая их ни соответствующими
поставками, ни ключевыми ресурсами.

Изделие Г в таблице V – один из примеров.

Одной из причин сложившегося положения вещей является то, что менеджмент
совершает ошибку, путая норму прибыли с прибылью. Прибыль равна норме
прибыли, умноженной на товарооборот. Норма прибыли может ввести нас
также в заблуждение там, где изделия отличаются друг от друга по
содержанию сырья. Норма прибыли в 1 доллар по изделию А стоимостью в 10
долларов дает нам прибыль в 5 раз большую, чем норма прибыли в 2 доллара
по изделию Б стоимостью в 10 долларов, если за одну и ту же единицу
времени количество проданных изделий А в 10 раз больше, чем изделий Б.
Каждый бизнесмен, конечно, знает это, но не всегда вспоминает.

Вторая причина, по которой изделие Г не пользуется любовью, может
оказаться более значительной. Она занимает место в сбыте,
«предназначенное» для Б. Его успех угрожает успеху любимца менеджмента.

Другие «Золушки» могут посягнуть на положение сегодняшнего «кормильца»
или ускорить уход в небытие «кормильцев» вчерашних. А так как менеджеры
– тоже люди, они надеются, что эта неприятная угроза исчезнет, если на
нее не обращать внимания. Но в этом случае чаще всего происходит
следующее: конкурент (зачастую абсолютный «чужак» в этой отрасли)
обнаруживает «Золушку» и умыкает ее, оставив далеко позади как
сегодняшнего «кормильца», так и его изготовителя.

Создатели транзистора в начале 50-х годов – это американские компании,
имевшие большой прибыльный бизнес благодаря производству электронных
ламп, шедших в основном на замену испорченных в радио- и телевизионных
аппаратах. Новый транзистор выполнял работу электронной лампы всего за
небольшую долю расходов на последнюю, весил мало и не требовал ни
энергии, ни пространства. Транзистор стал представлять угрозу как лампе,
так и всему процессу замены. Нельзя не понять, что в этой ситуации
работники крупных американских компаний посчитали, что транзистор «еще
не готов» для широкого использования. Японцы же ничем связаны не были.
Они поняли, что низкая стоимость, легкость,

-75-

малое количество требуемой энергии и пространства – все эти качества
вели прямой дорогой к созданию портативного радиоприемника. Они взяли
американский транзистор, создали на его основе боольшой радиобизнес на
американском рынке.

Не всякое новое изделие, не обеспеченное поддержкой, можно назвать
«Золушкой». А признаком последней может служить больший ожидаемого успех
при отсутствии должного обеспечения. Тогда, при отсутствии доказательств
в пользу противного, это будет как раз тот случай, когда следует
увеличить выделение ключевых ресурсов, не забывая о повышении качества
последних.

Определение изменений

Классификация продукции, так же, как и других областей результатов, дело
не слишком сложное. Но этого явно недостаточно для точного диагноза.

Мы также должны быть способны предвидеть изменения в характере изделия,
особенно изменения, говорящие об ухудшении. Как можно определить
ступень, на которой завтрашний «кормилец» становится сегодняшним, а
затем превращается во вчерашнего? Как определить момент, когда изделие,
относимое вчера к категории разрабатываемых, становится сегодня частью
менеджерского «я»?

Простые правила применимы ко всем классификациям во всех областях
результатов (за исключением очевидных провалов, которые позаботятся сами
о себе):

1. Любое значимое отклонение от ожидаемого сигнализирует нам об
изменении в классификации. По крайней мере, требуется повторный анализ.

2. У каждого изделия есть свой «жизненный цикл» (рынок, конечное
использование, канал сбыта).

Анализ расходов на обеспечение прироста раскрывает нам положение данного
изделия в его жизненном цикле и ожидания, связанные с оставшимся сроком.

Первое правило требует, чтобы мы обязательно вели запись того, что же мы
ожидаем от данного изделия.

Человеческая память обладает удивительной степенью гибкости. Через 3
года никто и не вспомнит о том, что на данное изделие возлагались
надежды, связанные с революционным

-76-

переворотом в промышленности. А вместо этого оно едва-едва покрывает
расходы на свое производство. А вот помнят люди, например, такое* «Мы
начинали выпуск ^того изделия как небольшого дополнения к основному. А
посмотрите, какой успех!» Поэтому для надежности необходимо требовать
ведения записей того, какие надежды возлагаются на то или иное изделие.

Сравнивая фактический ход событий с ожидаемым, мы можем определить, в
частности, 2 основные области проблем: болезнь вкладывания средств в
удовлетворение самолюбия менеджера и упущенные возможности в случае с
«Золушками». Это же сравнение является лучшим способом обнаружения ничем
не оправданных узких специализаций.

Анализ прироста

Данная идея в отличие от метода противопоставления надежд результатам
является новой для большинства бизнесменов.

Длительность жизненного цикла изделий столь различна, что делать
какие-либо обобщения невозможно. Некоторые изделия живут всего лишь
несколько месяцев или лет, хотя, например, аспирин, выпускаемый
промышленностью, известной высокой степенью осуществления изменений и
новаций, существует вот уже в течение 100 лет и не подает никаких
признаков «старения или усталости».

И тем не менее, нет вечных изделий. А схемы, образцы жизненного цикла
всегда одни и те же. В младенчестве изделие нуждается в существенных
вложениях без всякой отдачи. Это фактически этап, предшествующий
становлению изделия как такового. Это пока «разработка».

Когда изделие входит в этап юности, каждый дополнительный доллар должен
приносить много долларов, вне зависимости от того, осуществлены эти
дополнительные вложения в виде капитала, технических усовершенствований
или ключевых ресурсов. Когда изделие достигает зрелости и становится
сегодняшним «кормильцем», прирост, получаемый благодаря дополнительным
вложениям, резко снижается; там же, где расходы на получение прироста
достигают величины возможных дополнительных доходов или эту величину
превосходят, изделие переходит в категорию «кормильцев»

-77-

вчерашнего дня. Капиталовложения в «я» менеджера продолжаются от ранней
юности вплоть до периода старческого маразма, где дополнительные усилия
стоят больше, а приносят меньше.

(Существует простая математическая теорема, известная любому инженеру. В
каком-то месте, в какой-то точке кривой прирост выхода продукции
начинает быстро снижаться. До этой точки, к примеру, прирост выхода
продукции, получаемый вложением дополнительной единицы, снижался в
арифметической прогрессии, т.е. от 10 к 9, к 8, к 7 и т.д. Внезапно этот
прирост начинает снижаться в геометрической прогрессии. На каждую
дополнительную единицу вложений, например, получают только половину или
даже меньше половины дополнительного выхода продукции от того
количества, которое получалось раньше. В этой точке вложения более не
являются продуктивными. Отдача уменьшается слишком быстро. В этой точке,
следовательно, дополнительные вложения должны прекращаться.

На самом же деле, дальнейшие вложения следует прекратить еще до начала
снижения отдачи на каждую единицу вложений. С точки зрения жизненного
цикла, это как раз тот момент, когда изделие становится сегодняшним
«кормильцем». Это оптимальный момент. Он соответствует оптимальной
скорости автомобиля или самолета, т.е. такой скорости, при которой
наблюдается лучшая отдача от расходуемого топлива, т.е. получение лучших
результатов от затраченных ресурсов.

Идея стоимости получения прироста применима не только к отдельным
изделиям, услугам, рынкам или клиентам. Резкое возрастание расходов на
получение прироста обычно является первым, но одновременно и самым
важным сигналом опасности для всего предприятия или даже целой отрасли
промышленности…

Особенно приспособлены к этому анализу расходы на рекламу и сбыт.
Рекламы, кстати, касается и то, что знает каждый специалист в этой
области: реклама или сверхэффективна, или совершенно никуда не
годится…

Этот вид анализа превращает предварительный диагноз из ревизии прошлого
в инструмент предвидения и профилактики.

-78-

5. Центры расходов и структура затрат

Затраты – их определение, измерение и контроль за ними – являются одной
из самой тщательно разработанной (может быть, даже чересчур) областью
бизнеса. Здесь трудятся представители самых занятых и лучше всех
оснащенных профессий: бухгалтеры, инженеры, методисты, исследователи и
т.д. Темой затрат интересуются в равной мере англоамериканские
экономисты и их немецкие коллеги. Не ощущается нехватки в
инструментарии, методиках или книгах на тему как контроля издержек, так
и анализа затрат.

Ежегодное стремление к сокращению расходов в большинстве фирм столько же
предсказуемо, как и проявление насморка весной. Удовольствие, получаемое
от первого, равноценно чувству, получаемому от второго. Но спустя 6
месяцев расходы достигают своего прежнего уровня, а фирма готовится к
следующей кампании по сокращению затрат.

Единственным важным исключением является «чудо» сокращения расходов,
проводимое новым менеджментом на доведенной «до ручки» фирме. При
старом, жестком руководстве эта компания удерживала позиции лидера, если
не монополиста. При слабых последователях прежнего руководства компания
постепенно скатилась до положения, буквально на шаг отделяющего ее от
банкротства. В этом случае расходы можно резко сократить на 1/3 или 1/2
путем попытки предпринять очевидное, а именно: закрытия, к примеру,
старого завода, на протяжении ряда лет не дававшего ни продукции, ни
прибыли. Но это также означает, что данное «чудо» по сокращению расходов
в лучшем случае даст кратковременную передышку, в ходе которой новый
менеджмент может начать перестройку фирмы.

Лучшим и самым эффективным видом контроля затрат является сосредоточение
на результатах. Затраты в конце концов не существуют сами по себе. Они
всегда производятся (хотя бы в намерениях) для получения результатов.
Отсюда значение приобретает не абсолютный уровень расходов, а отношение
между усилиями и полученными результатами. Вне зависимости от того,
насколько они эффективны, они останутся бессмысленными затратами (их
нельзя даже назвать расходами), если нет результатов. Поэтому основным
путем достижения лучшего соотношения в паре «усилия/результаты» является
создание необходимых условий

-79-

для того, чтобы расходы были напрямую связаны с результатами.

Нельзя также не сказать о том, что даже фирма, систематически работающая
над сближением затрачиваемых усилий и ресурсов с результатами, нуждается
в анализе расходов и контроле за ними. Вероятно, ни одна фирма не может
работать без того, чтобы не растрачивать свои усилия по пустякам – так
же, как и не существует на земле машины, способной работать без потерь,
связанных с преодолением трения. Но трение можно уменьшить. То же
относится и к расходам. Правда, в этом случае мы говорим об улучшении их
структуры.

Существет несколько предварительных условий для осуществления
эффективного контроля расходов.

1. Примерно одно и то же количество усилий требуется для сокращения на
10% расходов на производство изделия стоимостью 50000 долларов и изделия
стоимостью 5 миллионов. Расходы также являются социальным явлением, т.е.
90% всех расходов обусловлены 10% деятельности.

2. К различным расходам следует подходить по-разному. Расходы резко
различаются по своей природе так же, как и сами изделия.

3. Единственным подлинно эффективным способом сокращения расходов
является полное прекращение деятельности.

Обычно, однако, кампания по сокращению расходов начинается с
громогласного заявления менеджмента, что ни один из отделов, ни одно
направление дятельности не будут прикрыты. Это обрекает весь план
заранее на неудачу. В результате пострадают главные направления
деятельности, а побочные достигнут прежнего уровня расходов буквально в
течение нескольких месяцев.

4. Эффективный контроль расходов требует рассмотрения деятельности всей
компании в целом (как и в случае с областями результатов, для понимания
которых требуется их рассмотрение в целом).

В противном случае, расходы будут сокращены в одном месте, но просто
увеличены в другом.

Так, например, поступают на производстве, где расходы на наладку
переводятся на склад… То же происходит и при сокращении

-80-

расходов на приобретение материалов, что в результате приводит к
удорожанию машинной обработки из-за несовершенства подобной замены.
Каждый менеджер знает, что такие примеры можно продолжать до
бесконечности.

5. «Расходы» – это экономический термин. Таким образом, если мы хотим
анализировать систему расходов, нам придется подвергнуть анализу всю
экономическую деятельность целиком, ту деятельность, которая производит
экономические ценности.

«Расходы» можно определить как то, что платит покупатель, чтобы получить
конкретные товары или услуги и полностью последние использовать. Однако
почти всегда мы имеем дело с юридическим, а не с экономическим
определением: т.е. расходы определяются как затраты, издержки,
совершающиеся внутри отдельно взятого и чисто условного юридического
лица, отдельной фирмы.

Это определение оставляет в стороне основную массу настоящих расходов.
Ибо 2/3 расходов на каждое отдельное изделие или отдельную услугу лежат
вне любой отдельной фирмы. На производителя приходится всего лишь (самое
большее!) 1/3 расходов потребителя, все же остальное уходит на сырье,
приобретенное производителем, и, конечно, на сбыт, т.е. юридически
независимых оптовиков и розничных торговцев.

Для покупателя же самым важным остается сумма издержек. Именно это и
определяет: купить ему данную вещь или нет. Ему абсолютно все равно, как
данные издержки распределяются между разными юридически независимыми
компаниями в экономической цепочке от сырья до готового изделия. Все,
что его волнует, заключается в сумме платы за получаемый им товар.

«Контроль расходов», который сводится к расходам, возникающим внутри
любого юридического лица в экономической цепочке, не может стать
действительным контролем расходов. По меньшей мере, требуется, чтобы
были известны и поняты общие издержки.

Определение «расходов» шире приобретений потребителя. Никто не покупает
вещь как таковую. Покупают удовлетворение и полезность, получаемые от
данной вещи.

-81-

Подлинные экономические расходы, таким образом, должны включать все
производимые покупателем затраты на достижение полнейшего использования
своей покупки в обслуживании, ремонте, текупщх издержках и т.д.

Отсюда не следует, что изделие может быть продано за большую сумму при
условии значительного снижения затрат на содержание и текущий ремонт.
Может случиться и так, что положение потребителя заставляет его
определить «цену» как начальные издержки и пренебречь расходами на
содержание. В США и Англии, например, муниципальные власти, как правило,
строго ограничены в возможностях осуществления займов, но зато имеют
большие полномочия в части налогообложения. Поэтому они могут позволить
производить более высокие эксплуатационные расходы, взятые из денег
налогоплательщиков, но только при условии, что капитальные расходы,
обычно производимые на суммы, полученные от займов, сохраняются на
низком уровне. В результате, муниципалитеты обеих стран не проявляли
особого желания закупать алюминиевые мачты для уличного освещения,
которые в среднем за 25 лет срока службы обходятся дешевле стальных, но
чья исходная, первоначальная стоимость выше. И совершенно не важно в
таких случаях, каковы экономические реалии. Этими реалиями будут
пренебрегать до тех пор, пока законы (юридические), под сенью которых
работают данные потребители, диктуют то, что можно было бы определить с
экономической точки зрения как нерациональное поведение.

Анализ расходов, таким образом, не является подлинно значимым или
достоверным, если его не рассматривать с учетом данных анализа
маркетинга, т.е. анализа со стороны.

В качестве примера хотелось бы привести деятельность 2 гигантов из сферы
розничной торговли, добившихся подлинного успеха в сбыте. Это «Сиарс
Робак» в США и «Маркс и Спенсер» в Англии. Обе эти фирмы обязаны своим
успехом тому, что смогли найти производителей, разработать новые
производственные процессы для своих поставщиков и заранее оговорить
расходы на получение готовых изделий. И та, и другая фирмы активно, с
полной ответственностью участвуют в определении затрат производителя,
изделий и процессов, далеко выходящих за пределы их законного контроля.

Подобным же образом, успех «Дженерал Моторз» основывается в значительной
степени на работе фирмы по определению структуры расходов независимого
автомобильного дилера.

Чтобы быть в состоянии контролировать расходы, фирма, таким образом,
нуждается в анализе расходов, который осуществляет следующее:

-82-

— Определяет центры расходов, т.е. те области, где сосредоточена
значительная часть расходов и где эффективное сокращение затрат может
по-настоящему принести результаты.

— Определяет в каждом центре расходов важнейшие точки затрат.

— Рассматривает весь данный бизнес целиком как единый поток расходов.

— Определяет «расходы» как затраты покупателя, а не как термин, взятый
из бухгалтерии или юриспруденции.

— Классифицирует расходы в соответствии с их основными
характеристиками и, таким образом, ставит диагноз расходов.

Типичные центры расходов

Где находятся центры расходов данного бизнеса и его экономического
процесса? Где действительно имеет смысл контролировать расходы? Где,
другими словами, относительно небольшое улучшение в расходах может иметь
действительно значимые результаты для общих расходов фирмы? А что это за
области, где даже значительные улучшения не окажут какого* нибудь
серьезного воздействия на общие расходы при конкретной экономической
деятельности?

Такого рода анализ (по центрам расходов) для фирмы «Юниверсал Продактс»
приведен в таблице VI. Цифры эти в значительной степени приблизительные,
округленные и не являются репрезентативными для всех видов бизнеса. Их
единственное предназначение – показ путей дальнейших поисков.

Таблица VI

Компания «Юниверсал Продактс»: общие расходы и их структура

Доллар потребителя

100%

Физическое движение материалов и товаров а) от поставщика материалов на
фабрику; со склада к станкам и по фабрике 6% б) от станков в виде
готовых товаров через операции упаковки, отгрузки, складирования к
оптовику 6% в) через сбыт (оптовиков и розничных
торговцев) 5%

17%

II.

Реклама (изготовителя, оптовика и розничного торговца)

III.

Денежные расходы производителя, включая оборотный капитал,
процентные отчисления, амортизационные, уход за оборудованием
(только у изготовителя)

13%

IV.

Денежные расходы на сбыт (приблизительно)

Производство-превращение материалов в годные для сбыта изделия

VI.

Приобретение материалов и комплектующих

25%

VII.

Менеджмент, администрация и бухгалтерия (у производителя, оптовиков
и розничных торговцев)

10%

VIII.

Вложения в завтрашний день – исследования, развитие рынка и
исполнителей, и т.д.

IX.

Прибыль – до налогообложения -производителя,
оптовика и розничного торговца (но за исключением, так как мы
точно их не знаем, прибылей поставщиков материалов)

10%

На деньги (как в фирме изготовителя, так и у сбытовиков) и физическое
движение материалов и товаров приходится вместе 36% общих расходов или
более половины всех расходов за вычетом затраченного на приобретение
сырья. Это вполне типично. Тем не менее, зачастую эти 2 области не
рассматриваются в качестве центров расходов.

Денежные затраты, как стали бы утверждать финансисты-аналитики,
значительно выше приведенных. В них входит большая часть показанного в
виде прибылей. По сути же это капитал, необходимый для того, чтобы
остаться в бизнесе. У такой позиции есть свои достоинства: если мы
примем ее, то денежные расходы станут самым крупным центром расходов.

Деньги в бизнесе всегда являются крупнейшим центром расходов. Это также
единственная область расходов, где применение усилий не является
трудоемким процессом, а сами усилия приводят к значимым результатам. Как
правило, намного легче ускорить денежный оборот, чем сделать что-либо в
отношении неудовлетворительных норм прибыли. И тем не менее, только в
последние несколько лет американский менеджмент обратил серьезное
внимание на управление финансами фирмы. Этот вид деятельности только
недавно стал признаваться в качестве важной функции менеджмента, за
которую кто-то должен нести ответственность в высшем эшелоне и над
которой кому-то следует работать на постоянной основе.

Одна из крупнейших фирм США по переработке пищевых продуктов,
выпускающая консервы таких сезонных продуктов, как помидоры, горошек и
кукуруза, обеспечивала свое финансирование полностью через акционерный
капитал. Но ведь овощи консервируют только тогда, когда они созреют, а
затем их приходится держать на полках всю оставшуюся часть года. Другими
словами, акционерный капитал был вложен в продукты и оставлен без
действия на многие месяцы. И это в то время, как очень легко было
получить банковские ссуды под очень низкий процент. В результате
компания становилась все менее прибыльной по мере роста вплоть до того
момента, когда почти совсем обанкротилась благодаря слишком большому
успеху, как бы парадоксально это ни звучало.

Таким же образом нет ничего необычного в фирмах, находящихся в
постоянной задолженности из-за чисто сезонных колебаний спроса. Они
платят проценты за весь год за деньги, взятые на 2-3 месяца. Часто можно
встретить и фир-

-85-

мы, вложившие огромные суммы из акционерного капитала в недвижимость,
которую в лучшем случае следовало было бы финансировать путем обычных
ипотечных ссуд или ссудами, взятыми в страховой компании.

В общем, следует сказать, что любая догматическая финансовая политика
неверна. Одинаково неверны выражения типа: «Мы не верим в долг» и «Мы
занимаем каждую копейку, как только представится случай». Правильный
способ управления финансами состоит в том, чтобы мыслить с учетом
экономического положения фирмы и соответственно осуществлять
финансирование. Вряд ли можно найти что-либо более дорого обходящееся,
чем неверная финансовая структура…

Сбыт всегда является одним из основных центров расходов. И как таковой
обычно находится в полузаброшенном состоянии. Одной из причин такого
положения является то, что расходы на сбыт распределяются на весь
экономический процесс. Еще одна причина состоит в том, что эти расходы
являются скорее скрытыми, чем показываются сведенными воедино, как
расходы при осуществлении важной экономической деятельности. Перемещение
товаров и их складирование являются компонентами той же самой
деятельности по сбыту. А расходы по этим пунктам могут быть показаны под
заголовком «разное».

На заводе есть расходы, возникающие в промежутке между снятием товаров
со станка и отправкой их потребителю. В этом промежутке проводятся
операции по наклейке ярлыков, упаковке, складированию и т.д. Все расходы
на эти операции идут по статье «накладные расходы». Здесь можно добиться
значительно больших результатов по сокращению расходов, чем на самом
производстве…

Складские службы, например, на многих фирмах являются крупными точками
расходов. На многих складах, принадлежащих фирмам, которые гордятся
своими передовыми технологиями, внедренными в производство, затраты на
рабочую силу иногда в 2 раза превышают необходимые для этого суммы. Там
все еще используется традиционная бригадная система, когда 3-4 человека
работают над задачей, требующей фактически лишь одного человека,
например, при разгрузке вагона или грузовика. Условия работы там такие,
что работать может только один человек в данный момент, остальные стоят
рядом и ждут. При такой системе теряется от 40% до 60% рабочего времени.

На самом заводе такие бесполезные траты давно бы уже заметили и
откорректировали.

-86-

Сырье на производстве почти всегда также является центром расходов
первой величины. К нему следует относиться так же , как хороший
розничный торговец относится к приобретаемым товарам для последующей
перепродажи» Совершенно недостаточно приобрести определенные материалы
дешево и хорошего качества. Производитель, по отношению к материалу или
комплектующим, является своего рода каналом сбыта. Материал должен
подходить для изделия, но изделия, т.е. продукция, должны быть созданы
или сконструированы таким образом, чтобы подходить к имеющимся
материалам. Сырье и производимая из него продукция должны составлять
такое единое целое, чтобы при лучших производственных показателях
стоимость сырья была минимальной.

Именно о вышесказанном постоянно помнят, когда говорят о «менеджменте
материалов» вместо «закупок». К сожалению, большинству производителей
придется еще усвоить то, что поняли крупные розничные торговцы 30-40 лет
тому назад: процесс закупок столь же важен, сколько и процесс сбыта.
Лучшие показатели сбыта не смогут компенсировать результаты неудачных
закупок.

В отличие от этого, затраты на производство, т.е. затраты на физические
действия, имеющие целью изменить состав, форму, конфигурацию или внешний
вид физической субстанции, не являются крупным центром расходов.

Производство это та область, где систематическая работа по контролю
расходов осуществляется на протяжении долгого времени. В большинстве
отраслей промышленности затраты на производство стали такой малой частью
общих расходов, что значительное сокращение затрат становится возможным
только благодаря подлинному прорыву в технологии.

Такой прорыв может быть осуществлен в случае крупного изменения всего
производственного процесса, скажем автоматизации.

Но можно достичь такого прорыва и отправившись в противоположном
направлении, т.е. в сторону уменьшения интеграции процесса и большей его
гибкости. Во многих отраслях, скажем, в прокате алюминия или
изготовлении бумаги, подлинные прорывы были достигнуты путем отделения
собственно производства от процесса окончательной обработки. Во всех
этих случаях складские запасы, ранее имевшие вид готовых товаров, теперь
находятся в виде полуфабрикатов. Это резко снижает затраты на

-87-

складирование и позволяет лучше удовлетворить запросы
потребителей.

Иногда прорыв достигается путем закрытия завода, хотя он может быть «как
новый». Дело в том, что завод может быть не тех размеров или находиться
не в том месте и т.д. Кроме того, всегда следует помнить, что
придерживаться только установившихся традиций в производстве нелепо.
Следует подумать и взглянуть по-новому, свежим взглядом, на
экономическую сторону процесса, т.е. рассмотреть, что выгоднее:
организовать процесс, базируясь на оптимальном использовании целлюлозы
или на оптимальном использовании тепла, энергии и химикатов для
получения поверхности нужного качества.

При отсутствии такого рода прорывов, мало что можно получить от
сокращения расходов на самом производстве, а ведь именно на этом
зачастую сосредоточены усилия лучших кадров.

Точки расходов

Точки расходов это просто те несколько видов деятельности внутри центра
расходов, производящие основную массу расходов. Опять же мы исходим из
того, что основная масса расходов приходится на небольшое количество
видов деятельности.

В таблице VII приводится анализ областей результатов для основных
центров расходов. Некоторые из этих результатов ожидались менеджментом.
Среди них такие:

Точки расходов Процент от доллара

клиента

4. Упаковка 3,0 7. Запасы готовых товаров,

особенно на складе 3,0

11. Материал А 5,0

12. Материал Б 5,0

Но большая часть результатов явилась сюрпризом. Особенно удручающими
были следующие результаты, оказавшиеся намного большими, чем ожидалось:

-88-

Точки расходов Процент от доллара

клиента

3. Погрузочно-разгрузочные

работы на складах 4,0 8. Счета дебиторов 2,5 10. Запасы у дилера 1,5

13. Упаковочные материалы 5,0

14. Оформление заказов 3,0

15. Кредиты и наложенные

платежи 2,0

Вместе с тем расходы на рекламу – п.6 – оказались намного меньше
ожидаемых. Основная их доля пришлась на изготовителя, хотя мыслилось,
что дилеры возьмут на себя сопоставимую часть расходов. В то время, как
счета дебиторов были, конечно, известны, их соотношение с
материально-техническими запасами подтверждало подозрение, что компания
не только финансировала сбыт своей собственной продукции, но и самих ее
распространителей, причем бесплатно. А высокие расходы на п.п. 14 и 15
также указывали на какой-то непорядок в системе сбыта.

Упаковочные материалы – п. 13 – вызвали настоящий шок. Такое вообще не
предусматривалось. В то время как другие материалы приобретались
агентами по снабжению, упаковочные материалы достались (или, лучше
сказать, были перепоручены) дизайнерам упаковки в отделе маркетинга. А
они, очевидно, не уделили достаточного внимания стоимости упаковки.
Кроме того, они не предусмотрели, как это показывают данные по
перемещению готовых товаров, такой упаковки, которая бы обеспечила
легкость транспортировки, погрузки и хранения.

В некоторых важных областях этот анализ позволил предпринять немедленные
меры.

А именно: уменьшение расходов на транспортировку на 1/3 и почти полное
исключение перевозок между предприятиями. Резко сокращены расходы на
складирование и хранение материально-технических запасов Оказалось, что
небольшое количество современных складов обеспечивает более быстрое
обслуживание, чем большое число маленьких устаревших. Запасы у продавцов
практически сведены до минимума, так как склад обеспечивает

-89-

доставку в течение ночи. Резко сокращены показатели по счетам
дебиторов, а также по п п 15 и 14 Параллельно проведена работа по
резкому увеличению эффективности самого сбыта. Фирме было уже известно
(в результате анализа областей результатов), что, хотя сбытом продукции
данной фирмы занималось 10000 отдельных розничных торговцев, на 2000
самых крупных из них приходится сбыт 80% продукции, а на оставшихся 8000
падало 80% расходов по обеспечению рынка товарами. Эффективный контроль
расходов, следовательно, означал применение каких-то мер относительно
3000 самих мелких розничных торговцев, которые, сбывая, в лучшем случае,
продукцию на 3000 долларов в год, т.е. 5-6% общего сбыта, были
ответственны за почти 40% расходов в таких областях, как
транспортировка, материально-технические запасы, счета дебиторов и
администрирование. На них приходились основные массы счетов дебиторов,
т.е. их финансировала сама фирма. Все это легко понять, если учесть, что
эти мелкие торговцы заказывали малые количества продукции фирмы, что,
естественно, повышало расходы на транспортировку и т.д.

Изменились отношения с мелкими дилерами. Заказы на небольшие партии
товаров принимались от них только по почте, и отправлялись эти партии к
ним из ближайшего склада. При этом расчеты велись так, как будто машина
загружена полностью. В течение 3 лет это позволило снизить общие расходы
на доставку продукции на 9%. Счета дебиторов практически полностью
исчезли, так как расплата производилась сразу же по получении товара. То
же относится и к статье расходов под индексом «кредиты и наложенные
платежи». Конечно, мелкие торговцы стали приобретать меньше товаров, но
меньше всего на 1-2% от общего количества продаж. А уровень сбыта
фактически вырос, так как продавцы стали уделять больше внимания крупным
розничным торговцам.

Таблица VII «Юниверсал Продакто: точки расходов

Основные центры расходов

Точки расходов

Процент расходов в центрах

Процент от доллара клиента

Физическое движение материалов и товаров

1. Транспортировка между предприятиями и внутри них

2,5

2. Транспортировка по доставке на предприятия и вывозу с
них

4,0

3. Погрузочно-разгрузочные работы на складах

4,0

4. Упаковка

3,0

II.

Сбыт (изготовитель, оптовик, розница)

5. Продавцы

5,0

6. Реклама

2,0

III.

Денежные затраты

7. Запасы готовых товаров, особенно на складе

3,0

8. Счета дебиторов

2,5

9. Процент

1,0

IV.

Денежные затраты (сбыт)

10. Запасы у дилера

1,5

VI.

Материалы

11. Материал Л

5,0

12. Материал F

5,0

13. Упаковочные материалы

5,0

VII.

Администрирование

14. Оформление заказов

3,0

15. Кредиты и наложенные платежи

2,0

48,5*

Результат: на 15 видов деятельности из нескольких сотен
приходится 50 центов каждого затраченного потребителем доллара.

-91-

Тем не менее, совершенно недостаточно относиться к каждой крупной точке
расходов как к отдельной проблеме. Анализ точек расходов показывает, что
расходы образуют систему. Необходимые усилия (вместе с вызываемыми ими
издержками) могут быть предприняты более чем в одном месте – хотя с
очень разными результатами.

В компании «Юниверсал Продакто, например, низких общих расходов можно
добиться путем удерживания материально-технических запасов на высоком
уровне. Это может повысить эффективность производства, обеспечив
равномерность работы на протяжении всего года и избежав расходов на
различные колебания. Но более высокая степень запасов может обойтись нам
намного дороже, чем неравномерность производства.

Только исследование всей совокупности процессов производства и хранения
материалов как единой системы может показать, до какой степени более
низкие производственные расходы могут компенсировать более высокие
издержки, связанные с хранением материально-технических запасов. (Такое
исследование вполне под силу любому инженеру-системщику.)

Фирма может успешно использовать более высокие запасы, быструю доставку
и, что важнее всего, льготные кредиты в качестве «поощрения» розничного
торговца вместо того, чтобы напрямую рекламировать свою продукцию среди
потребителей. Что касается мелких розничных торговцев в случае с фирмой
«Юниверсал Продактс», этот вариант оказался малопродуктивным, как видно
из анализа. Малые розничные предприятия не обеспечили уровня продаж,
соизмеримого с вложениями в них. А как насчет крупных розничных
торговцев? Думается, что их следует лучше обслуживать и финансировать.

Непосредственная реклама среди потребителей очень важна, хотя и не имеет
решающего значения в тех случаях, когда покупатель отбирает товары с
полок, например, консервы. Но студент, покупающий портативную пишущую
машинку, во многом полагается на совет «эксперта» дилера или его
продавца. Если покупатель ранее уже слышал название данной марки, он
примет совет дилера. Поэтому поощрение дилера через скидки или льготное
финансирование является лучшим, эффективным и наиболее дешевым видом
рекламы для таких товаров. Такая политика, например, может служить
объяснением крупнейшего успеха в США малорекламируемой пишущей машинки
из Германии.

-92-

Каждая крупная точка расходов должна, таким образом, рассматриваться
как часть совокупности расходов. Каждая предлагаемая мера относительно
одной какой-либо точки расходов должна постоянно подвергаться проверке
вопросом: «Как это повлияет на расходы в других областях?» Не существует
«дешевого» или «эффективного» производства как такового. Есть только
производство, приводящее к получению дешевой нужной продукции с точки
зрения потребителя. На фоне отношений различных компонентов расходов
следует уяснить для себя следующее: «оптимизации», сокращающей расходы в
одной области за счет расходов и эффективности в других областях, надо
стараться избегать. Но при этом крайне желательно идти на сделки обмена,
т.е. уметь отказываться от очевидных мер по экономии (сокращению
расходов) в одной области (вплоть до согласия на увеличение расходов) с
тем, чтобы получить большие преимущества в других областях. В результате
мы получим уменьшение общей суммы расходов.

Категории расходов

Мы рассматриваем 4 основные категории, под которые подпадают главные
точки расходов:

1. Производственные затраты – стоимость усилий, имеющих своей целью
обеспечить получение товаров (услуг), в которых нуждается потребитель и
за которые он готов заплатить. Сюда относятся как чисто производственные
расходы, так и затраты на рекламу, сбыт, расходы на операции
интеллектуальных и денежных вложений.

2. Расходы на обеспечение сами ценностей не создают, но без них обойтись
нельзя. Типичным примером является транспортировка. Сюда же относятся и
расходы на оформление заказов, работу инспекторского характера и на
кадровые вопросы, бухгалтерию и т.д. В «идеальной теории» бизнеса всеми
этими видами деятельности можно пренебречь или рассматривать в качестве
накладных расходов. В реальном же мире они требуют столько же усилий,
сколько энергии уходит в станках на преодоление трения.

3. Расходы охранного и предупреждающего характера. Это те виды
деятельности, которые нацелены не на получение

-93-

чего-то реального, а на предотвращение нежелательных событий. Любая
фирма нуждается в системе раннего оповещения, чтобы знать о сбое в сбыте
товара по сравнению с запланированными целями или об устаревании
фирменной технологии по сравнению с той, которая применяется у
конкурентов. Сюда же относятся и расходы, скажем, по наблюдению за
поставщиками или продавцами товаров фирмы.

4. Непроизводительные траты – стоимость усилий, не приводящих к
получению результатов.

Самым дорогим представителем данной категории является
«ничегонеделание», к примеру – простои станков. Все ждут прихода
ремонтников или запуска новой серии. Все ждут охлаждения печей после
выплавки одного алюминиевого сплава, чтобы вычистить эти печи и
подготовить их к выплавке другого сплава, отличного от первого.
Ничегонеделание – это и танкер, возвращающийся пустым с
нефтеочистительного завода на восточном побережье США в Персидский
залив, это и специализированное судно для перевозки бананов,
возвращающееся пустым из Роттердама в Эквадор. Это и 150-местный
реактивный лайнер, стоящий в ангаре или отправляющийся в полет с 15
пассажирами на борту и т.д.

Это все понятия из области не морали, но экономики. Конечно, они далеки
от научной точности. Но какая-то классификация, помогающая различить
основные точки расходов в зависимости от их отношения к результатам,
представляется необходимой. Каждая классификация требует другого анализа
и другого подхода к контролю расходов.

При анализе производственных затрат подойдут вопросы типа: «Что является
наиболее эффективным?» «Что даст наилучшие результаты при минимальном
вложении сил и средств?».

Таким образом, сюда подходит концепция стоимости получения прироста,
описанная в главе 4. Производственные затраты следует увеличивать только
до той точки, за которой происходит резкое падение прироста на
дополнительную единицу вложений.

-94-

Это означает, что производственные расходы не поддаются контролю как
«затраты». Их контролируют через сосредоточение ресурсов на появившихся
возможностях. Им скорее требуется «контроль результатов», чем «контроль
расходов».

В качестве меры измерения, следовательно, всегда используется
производительность использованных ресурсов. Производственные расходы
следует измерять через результаты, полученные путем использования 3
основных видов ресурсов: людей, времени и денег. Контроль расходов
добавляет к предшествующему анализу областей результатов и выделения под
них ресурсов следующие меры измерения производительности: выход
продукции и прибыль на доллар зарплаты как мера отдачи от работников;
выход продукции и прибыль на человеко/час и машино/час как мера отдачи
от затраченного времени; выход продукции и прибыль на доллар от
затраченного времени; выход продукции и прибыль на доллар всех введенных
в оборот денег как мера отдачи капитала*. Концентрация ресурсов на
предоставляющихся возможностях есть единственно эффективный способ
контроля производственных расходов.

Расходам на обеспечение всегда приходится в первую очередь доказывать
свое право на существование. Всегда задается вопрос: «Сколько мы
потеряем, если ничего не будем делать?». А если ответ будет звучать так:
«Меньше минимальных расходов на обеспечение», то лучше пойти на риск
случайных убытков и сэкономить, не производя затрат на обеспечение.
Никогда не следует затрачивать более 99 центов на получение доллара. А
там, где выигрыш представляется возможным или даже вероятным,
затрачивать на него 99 центов следует считать слишком большой роскошью.

Хорошим примером того, как не следует решать проблемы расходов на
обеспечение, является рассказ, помещенный

* Все это следует скорее спроецировать на цифры «добавленной стоимости»
произведенной продукции, чем на цифры валовой суммы продаж.

-95-

несколькими страницами ранее, о том, как это делалось в «Юниверсал
Продакто с расходами на сбыт. Переведя 3000 мелких розничных торговцев
на новую систему отношений, она резко сократила расходы. Но даже
оставшаяся часть расходов была выше возможной прибыли, потому что даже
при новой системе малая торговля в розницу обходится дорого. Если бы
фирма полностью отказалась от услуг мелких розничных торговцев, то это,
вероятно, не сказалось бы на уровне продаж (убытки были бы быстро
скомпенсированы более крупными заказами от крупных розничных торговцев).

Если расходы на обеспечение нельзя сократить полностью, возникает
вопрос: «Каково же наименьшее количество сил и средств, которым можно
обойтись?».

В данной категории расходов вышеупомянутый принцип «наименьшего
количества усилий» всегда ведет к перепланировке и реорганизации
деятельности.

К самым крупным расходам на обеспечение относятся затраты на
погрузочно-разгрузочные работы и транспортировку. Даже если речь идет о
перемещении товаров не в физическом смысле слова, т.е. в финансовом
бизнесе и оказании услуг расходы на оформление, хранение, отправку по
почте и т.д. таких вещей, как документы, чеки, счета, страховки и т.п.,
являются крупным центром расходов. Но при всем при этом истинную цену
этих расходов знают в очень немногих фирмах.

Весь процесс с того момента, как детали сойдут со станка и пройдут через
всю процедуру упаковки, наклеивания ярлыков, складирования и хранения
вплоть до места в доме или на работе у покупателя должен рассматриваться
и анализироваться как единый цельный процесс. И осуществить этот процесс
необходимо с минимумом затрат, предоставляя максимально большие ценности
в распоряжение всех сторон производителя, оптовика, розничного торговца
и покупателя.

Нечего и говорить, что за ночь этого достичь нельзя. Но сегодня, однако,
у нас уже есть необходимые средства для выполнения этой задачи – прежде
всего, в науке по менеджменту – и достигли замечательных результатов
там, где по-настоящему принялись за дело.

Лучшее, что мы можем предпринять в отношении расходов
охранно-предупреждающего характера, это не заниматься деятельностью,
ведущей к данным расходам. Вопрос уже стал традиционным: «Если мы не
будем заниматься такой деятельностью, приведет ли это к большим
убыткам?». Если ответ отрицательный, лучше не

-96-

предпринимать меры указанного характера. В противном случае следует
придерживаться принцип* наименьших усилий. Этот принцип выражается в
профилактических мерах на примере одного какого-либо образца вместо
того, чтобы подвергать контролю весь процесс.

Во многих фирмах таким образом уже осуществляется контроль
материально-технических запасов или контроль качества. Устанавливаются
приемлемые нормативы низших пределов восприятия потребителем изделия,
соблюдения договоров о сроках поставки, производственных графиков, т.е.
такие нормативы, нарушение которых ставит под угрозу достижение желаемых
результатов. И после этого проводится контроль образцов (небольшого
количества), что, конечно, намного снижает расходы и количество
затрачиваемого труда.

Возможно, наилучшим способом решения проблемы расходов
охранно-предупреждающего характера через статистические методы является
использование деятельности, которая так или иначе все равно будет
осуществлена и которая контролирует большие участки работы,
предназначенные нами для проверки.

Так, одна из крупнейших компаний использует разбор жалоб в качестве
контроля качества всех своих операций, начиная от погрузки, ситуации на
пирсах и портах назначения и кончая отношением к пассажирам.

Жалобы возникают при повреждении грузов, поздней их доставке или
доставке по неверному адресу и т.д. Они могут также возникнуть из-за
ущерба, нанесенного как самим пассажирам, так и их вещам. Если бы цель
компании состояла в улаживании этих жалоб с минимальными расходами,
можно было бы воспользоваться простейшими приемами статистики. В этом
случае 95% всех жалоб не нуждались бы в расследовании.

Но в этой компании расследование жалоб используется как контроль
качества всех операций. Теория состоит в том, что недостатки в обращении
с грузом или пассажирами, на каком бы этапе они не произошли, очень
быстро «выливаются» в жалобы. Поэтому расследование каждой жалобы
позволяет осуществить 100%-ный контроль всех рабочих провалов. И тем не
менее, все эти жалобы, вместе взятые, являются всего лишь малым
образчиком -намного меньшим, чем то, что потребовалось бы для
статистического контроля качества всей операции в целом.

Этот пример со всей наглядностью показывает важность исследований и
упорного труда для подлинно эффективного контроля расходов
охранно-предупреждающего характера.

-97-

Обычный подход к проведению контроля здесь не сработает. Напротив, он
может содействовать резкому увеличению этих расходов.

Высокая стоимость ничегонеделания

Непроизводительные траты редко когда нуждаются в анализе. Обычно
становится совершенно ясно, что тот или другой расход результатов дать
не может. Но другой вопрос: можем ли мы как-либо исправить положение?

Непроизводительные траты обычно трудно найти. Расходы на ничегонеделание
«стараются скрыться» за цифрами.

Это, конечно, не относится к таким очевидным случаям, как возвращение
танкера, не загруженного ничем, кроме балласта, или полет лайнера без
пассажиров. Но в течение многих лет судоходные компании не понимали, что
их главными расходами были не расходы на морские перевозки товаров, а
те, которые вызваны простоями в порту. Время нахождения в порту
заносилось просто в графу «накладные расходы». В результате упор делался
на скорости + низкие эксплуатационные расходы в море. Но снижение и так
уже низких расходов, связанных с пребыванием в рейсе, приводило к
дальнейшему увеличению расходов на пребывание в порту, замедляло
погрузку и разгрузку, т.е. приводило к удлинению времени обработки судна
в порту.

Такие попытки справиться с расходами на ничегонеделание, как
«минимальный экономический пробег/цикл» для конкретной модели (т.е.
количество деталей или,часов в цикле, необходимом для соответствующего
использования машины/станка), в целом можно назвать совершенно
неадекватными. Все вышеназванное – это цифры, относящиеся скорее к
работе, чем к простою. Они редко включают зачастую высокие цены за
прекращение/перерывы в работе и снижение производительности, неизбежные
при любом переходе от одной модели или схемы к другой: охлаждение и
очистка плавильных печей для алюминиевых сплавов, например, во время
которых все дорогое прокатное оборудование и работники находятся в
простое. Они также редко включают разностные показатели использования
оборудования.

Так, конкретный, отдельно взятый алюминиевый сплав может использовать
данное прокатное оборудование, как и другой сплав, но в отличие от
второго сплава не использует оборудование чистовой отделки. В связи с
этим бухгалтерия устанавливает затраты на этот сплав на 30% ниже –
соответственно будет изменена и цена. А ведь оборудование чистовой
отделки простаивает при прокате данного алюминиевого сплава. И хотя оно
простаивает, расходы на него никто не отменял. Ведь в цеху окончательной
отделки работает основная

-98-

масса людей, поэтому здесь и самые большие пягхоцм Обычно
представляемые нам цифры этого не покажут.

Непроизводительные расходы высоки в любом бизнесе. Человека в конце
концов нельзя причислить к очень эффективным организмам. Он может и
ошибиться, и недосмотреть. Поэтому требуется специальное усилие для
обнаружения непроизводительных затрат.

Одним из показателей высокого уровня расходов на ничегонеделание
являются цифры, получаемые нами из бухгалтерии непосредственно. Когда
распределенные производственные расходы или их эквивалент достигают 1 /3
общих производственных затрат, я начинаю подозревать существование
высоких скрытых непроизводственных затрат. Еще одним предупредительным
сигналом является резкое расхождение между цифрами (из бухгалтерии) о
доле расходов на данное изделие и доле расходов на него, рассчитанной на
основе операций, на данное изделие приходящихся.

Но лучшим способом обнаружить непроизводительные затраты является их
поиск и особенно вопрос: где мы тратим время, деньги и человеческие
усилия на ничегонеделание и неполучение результатов?

Есть только один разумный выход в отношении видов деятельности,
приводящих к непроизводительным расходам, -это отказаться от этих видов
деятельности совсем.

Иногда это не требует особых усилий (как в примере с 3000
мелких.розничных торговцев).

В некоторых же случаях от непроизводительных видов деятельности
избавиться крайне сложно. Иногда это требует полной перестройки всего
бизнеса, а чаще существенных изменений в технологиях, оборудовании,
политике.

Для того, чтобы заполнить пустующие места самолета пассажирами, следует,
например, пересмотреть маршруты, структуры тарифов или рекламные
мероприятия по привлечению другого слоя потребителей. Исключение простоя
станков может потребовать принятия новой системы профилактического
обслуживания или практики складирования материально-технических запасов.
Снижение простоя грузовых судов в порту может потребовать перепланировки
судна в плавучий завод по обработке материалов и т.д.

Эти усилия, однако, не имеют ничего общего с традиционным подходом к
контролю расходов и их снижению.

-99-

ппоблемы нуждаются в крупных и требующих длительных сроков усилиях.

Большинство мер по сокращению расходов даже и не затрагивает
непроизводительные затраты. А в то же самое время непроизводительные
затраты являются настоящим центром расходов в каждой фирме.

Менеджмент расходами требует такого же системного, организованного
подхода, какой был разработан в предыдущих главах относительно
менеджмента областями результатов и ресурсами. Вывод, полученный в
результате проведения анализа общих расходов, должен стать частью общего
понимания бизнеса и всеобъемлющей программы превращения фирмы в
высокоэффективное предприятие.

6. Бизнес – это покупатель

Анализ бизнеса, его областей результатов, его доходов, его лидирующей
позиции и распределения ресурсов, его центров расходов и структуры
затрат отвечает на вопрос: «Как у нас идут дела?». Но откуда мы знаем,
что поступаем правильно? Каков на самом деле наш бизнес и каким ему
следовало бы быть? Этот вопрос требует другого рода анализа, анализа,
который позволил бы взглянуть на бизнес со стороны.

Бизнес – это процесс превращения ресурсов, конкретных (отличных от
других) знаний в экономическую стоимость, поступающую на рынок. Целью
бизнеса является создание покупателя. Цель эта состоит в том, чтобы
создать что-то такое, на что независимый человек со стороны готов
обменять свою покупательскую способность. И только знания (за
исключением случаев абсолютной монополии) придают продукции любой фирмы
ту лидирующую позицию, на которой, в конечном счете, и основываются
успех и выживание.

Не так-то легко увидеть изнутри, за что фирма получает деньги.
Необходимы попытки взглянуть на свое дело со стороны.

Такая опытная компания, как «Радио Корпорация Америки» (RCA), была
убеждена в том, что потребитель узнает и примет с удовольствием торговую
марку RCA на холодильниках и плитах, когда в 40-х годах эта фирма вышла
на рынок кухонных бытовых приборов и техники. Конечно, RCA – одна из
самых известных торговых марок в производстве радио и телевизоров. Для
производителя радиоприемники и телевизоры – это такие же «приборы», что
и кухонные плиты. Но для потребителя это уже совершенно другая категория
товаров, с другим оттенком значения. Восторженного приема при переносе
марки с радио на плиты не получилось, и RCA пришлось уйти из этого
бизнеса (производства кухонных бытовых приборов). Хотя вполне возможно и
даже вероятно, что благожелательная встреча торговой марки RCA имела бы
место, если бы фирма занялась производством магнитофонов и
фотоаппаратов. Но последние уже для производителя являются совершенно
другой категорией товаров.

Можно привести десятки подобных примеров. То, что для изготовителя
является одним рынком или одной категорией изделий, для потребителя
зачастую – большое количество не

-101-

связанных между собой рынков и не меньшее количество различных
ценностей и степеней удовлсиюрснм*.

От работников конкретной фирмы вряд ли можно ожидать осознания
оригинальности своих знаний; они воспринимают их как данное. Если
известно, как делать то или другое дело, большого количества вопросов
при этом не возникает, и все кажется легким. В результате работники
фирмы считают, совершенно необдуманно, что нет ничего особенного в их
знаниях или способностях, что у всех других, вероятнее всего, есть то же
самое. Весь их кругозор ограничивается тем, что дается трудно, в чем они
не особенно большие специалисты.

Крупная компания, специализирующаяся на разнообразных видах деятельности
и выпускающая, в частности, химические, фармацевтические и косметические
товары, обладает удивительным даром находить, повышать уровень и
сплачивать руководителей своих подразделений. Каждый из этих
руководителей вырос из рядовых работников и стал профессиональным
менеджером. Каждый руководит своим подразделением, как собственным
бизнесом. Каждый ревниво относится к возможным посягательствам со
стороны других подразделений, рассматривая их как прямых и опасных
конкурентов. И тем не менее они дружно работают под руководством
небольшой, но очень способной группы из высшего эшелона менеджмента. И
эта дружная работа, в первую очередь, проявляется при рассмотрении
вопросов, касающихся работы всей компании в целом. Проблемы, отравляющие
жизнь каждой второй подобной компании (например, когда руководители
подразделений ни за что не отдадут нужного специалиста в другое
подразделение), для этих людей не существуют. Но самое интересное, что
никто так и не смог убедить руководителей фирмы в уникальности этой
практики.

Хорошим примером в этом отношении является и фирма «Сиарс Робак»,
особенно потому, что мало можно найти компаний в США, которые подвергали
бы свою деятельность столь тщательному анализу.

Для стороннего наблюдателя кажется очевидным, что самая важная область
знаний фирмы «Сиарс Робак» – это приобретение: верный дизайн, выбор
нужного ассортимента, выбор источника, у которого они что-либо
приобретают, и, если необходимо, производство на полностью своем заводе
или в партнерстве с кем-либо. Не менее важным для них является выбор
магазина, его архитектура и дизайн. Но, как это ни удивительно,
работники «Сиарс Робак» не считают все вышеперечисленное своими
областями знаний. Наоборот, они подчеркивают, что являются специалистами
по сбыту.

-102-

Я не говорю, что работники фирмы обачятртг».ио «enpasL; ь своей оценке
действий их фирмы и того, за что она получает деньги. Но они не должны
принимать как данное их правоту. Самое меньшее, что они могут сделать,
это постоянно проверять правоту своих суждений.

Реалии рынка

Конечно, все вышеизложенное более не является новостью для бизнесменов.
Вот уже лет 10 «точка зрения маркетинга» широко рекламируется.

«Маркетинг» стал модным термином. Но не все, что идет под этим
названием, заслуживает его. Гробокопатель останется гробокопателем, даже
если его назвать сотрудником ритуальной службы. Просто стоимость похорон
резко взлетит вверх. Многие руководители отделов сбыта переименованы в
«вице-президентов по маркетингу», а привело это лишь к росту расходов и
зарплат.

Большая часть того, что сегодня называется «маркетингом», в лучшем
случае это – организованный систематический сбыт, где основные виды
работ, от прогнозирования до складирования и рекламы, сведены воедино и
скоординированы. Все это хорошо. Но точкой отсчета все еще является наша
продукция, наши потребители, наша технология, т.е. точка отсчета все еще
находится внутри фирмы.

И тем не менее уже предприняты серьезные усилия, чтобы понять, что же в
действительности мы имеем в виду под маркетинговым анализом и как с ним
обращаться.

Ниже приводятся реалии маркетинга, с которыми, вероятнее всего, нам
придется встретиться.

1. То, что сотрудникам фирмы кажется, что они знают о покупателе и
рынке, скорее неверно, чем правильно. Есть только один человек,
обладающий действительным знанием, -это покупатель. Только задавая
вопросы покупателю, наблюдая за ним, стараясь понять его поведение, мы
можем выяснить, что он за человек, что он покупает, как использует свои
покупки, что ожидает, что ценит и т.д.

2. Покупатель редко приобретает то, что, по мнению бизнеса, ему
продается. Одной из причин этого является, конечно, то, что никто не
платит за сам «товар». Платят за

-103-

удовлетворение как таковое – в лучшем случае, можно выприте» средства
сгс дсстиг^ечр0

Раз в несколько лет эта аксиома открывается заново каким-либо новичком.
Он в предельно короткий срок отбрасывает всю информацию, данную ему
руководством компании о конкретном изделии и его достоинствах, и вместо
этого обращается к потребителю с вопросами: «Что же, конкретно, Вы
ищете?», «Может быть, искомое находится в данном изделии?» Эта формула –
безошибочна. Но, несмотря на ее достоинства, она трудно воспринимается
изготовителями, настолько трудно, что этот урок немедленно забывается и
требуется очередной новичок для того, чтобы эту аксиому возродить
заново.

3. Следствием является тот факт, что товары/услуги, рассматриваемые
изготовителем в качестве непосредственных конкурентов, редко совпадают с
подлинными конкурентами.

Так, автомобили из разряда сверхроскошных – например, «Роллс-Ройсы» и
«Кадиллаки», – очевидно, не находятся в отношениях конкуренции с
автомобилями, стоящими недорого. Как бы великолепно не проявили себя
«Роллс-Ройсы» и «Кадиллаки» в качестве средств передвижения, все-таки их
в основном покупают не за это качество, а за удовлетворение, связанное с
престижем обладания.

Так как потребитель приобретает удовлетворение, все товары и услуги
интенсивно конкурируют с товарами и услугами, выглядящими совершенно
по-другому, которые, казалось бы, выполняют совершенно другие функции.
Они изготавливаются, продаются совершенно по-другому, но одновременно
являются альтернативными средствами получения тем же потребителем того
же удовлетворения.

Один из примеров: «Кадиллак» является участником борьбы за деньги
потребителя, конкурируя в этом вопросе с норковыми шубами, ювелирными
изделиями, проведением отпуска на роскошном лыжном курорте и другими
престижными удовольствиями.

Но не только в этом заключено разъяснение этого тезиса. Производитель
кегельбанов, главным образом, конкурирует не со своими собратьями по
«цеху». Он изготавливает оборудование для развития физической
активности. Именно эту активность и хочет купить клиент, который
стремится к приобретению этого оборудования не ради того, чтобы его
иметь, а чтобы что-то делать с его помощью. Поэтому мы можем сказать,
что в нашем случае конкурентами будут все те виды деятельности, которые
соперничают между собой в борьбе за быстро растущее «свободное время»
богатого городского

-104-

населения – например, катание на лодках, yvon ™ ™2c::a;.;;i. Сплдо утчо
ui шлмия и такие виды деятельности, как постоянно растущая в течение
последних 40 лет в США индустрия предоставления дополнительного
образования достаточно высокообразованным взрослым людям. Первыми поняли
этот процесс, эту потребность изготовители кегельбанов. Они не оставили
без внимания потенциал роста рынка удовлетворения потребностей,
связанных с использованием свободного времени потребителями. Они первыми
начали рекламировать новую деятельность в семейном кругу. И в результате
огромный успех в 50-е годы. Но затем они стали отождествлять своих
конкурентов с другими производителями кегельбанов, а не со всеми
поставщиками рынка удовлетворения потребностей досуга. И здесь результат
не замедлил проявиться. В 60-е годы произошло резкое снижение их
показателей. Они, скорее всего, даже не поняли, что на рынок организации
досуга проникли другие виды деятельности. Они не позаботились о
достойной замене своей продукции, которая постепенно превратилась в
продукцию «вчерашнего дня».

Бывает, что не замечают и непосредственных конкурентов. Крупные
химические компании, например, несмотря на отлично развитую сеть
промышленного шпионажа, действуют зачастую так, как будто конкурентов
нет вообще и волноваться нет причин.

Когда в начале 50-х годов на рынке появился полиэтилен, каждая крупная
химическая компания в США осознала его огромный потенциал роста. Но
никто, кажется, не был в состоянии понять, что то, что ясно ему, не
менее ясно и другим. Каждая крупная химическая компания связала свои
перспективы дальнейшего расширения с полиэтиленом, основываясь на том
предположении, что больше никто, кроме них, не будет создавать
дополнительные мощности. Спрос на полиэтилен рос даже быстрее, чем можно
было ожидать в соответствии с самыми смелыми прогнозами. Но так как все
расширялись, исходя из предположения, что именно их заводам достанется
весь новый рынок, перепроизводство достигло такой степени, что цены
резко упали, а заводы простаивают половину времени.

4. Другим важным следствием является то, что рассматриваемое
изготовителями и продавцами продукции свойство продукции как важнейший
отличительный признак данной продукции (например, что чаще всего
называется «качеством») может оказаться сравнительно малозначимым для
потребителя. Покупателя не интересуют трудности и проблемы
производителя. Единственный его вопрос заключается в следующем: «Что это
дает мнеЪ.

-105-

Потребители с трудом воспринимают эти реалии. Это отчетливо видке хо™
бы из рекламных объявлений. Они, как бы наперегонки, стремятся заострить
внимание на сложности и трудоемкости изготовления того или иного
изделия. Постоянно, например, подчеркивается: «Наши инженеры
приостановили действие законов природы, чтобы добиться такого эффекта».
Впечатление же, произведенное такой рекламой на потребителя, часто
приводит к обратным результатам. Покупатель размышляет: «Если это
настолько трудно было сделать, вряд ли машина будет работать как
следует».

„

†

OJQJ

†

hLM#CJ

OJQJ

hLM#CJ

uoueaeaeueaeueUaOaOaOaOaOeaOaOaeaOaOaOaOaOaOeaOaOeaOaeueueUueuoueueueueu
eaeueUaeaea

OJQJ

hLM#OJQJ

›>›B›R›V›Z›\›`›b›~›†›?›?›–›?›c›¦›®›?›?›3/4›AE›E›?›u?e?ae?ae?ae?ae?eU?e?e
?e?e?e?e?e???E?e?e?e?e?e?e?e?e?e?e?e?e?A?e?»?e?e?e?e?e?e

hLM#CJ

hLM#OJQJ

OJQJ

” ,

JLj?.

OJQJ

J:JuFuouou\ue^ue’ue”ueeueeue,yu?uaeuaeu?u?u?u?a?u?Oe??u???u???u?Oeu?u??
E???E??u?µ?u?Oe???????????????

hLM#CJ

u?uaeu?ussu?*?Iu?ussuaeussussuaeu?ussu?u?u?u?u?ussu?u?u?u?ussuaeu?A?Iu?u
?1/4µ1/4?1/4?1/4?u

hLM#OJQJ

hLM#CJ OJQJ

OJQJ

u?u?u?u?aea?a?a?U?a?a?aeO?O?O?O?O?O?I?O?O?I?O?aeI?uCu?u?uCu?u?uCu?u?u?ae
u?U?uCu?U?

OJQJ

hLM#CJ

OJQJ

hLM#OJQJ

OJQJ

5. Мы не можем не принять за исходное положение о рационализме
покупателей. Но их рационализм не обязательно должен совпадать с
рационализмом производителя.

Предположить обратное (т.е. иррационализм покупателей), как это стало
модным в последнее время – очень опасная ошибка. Такой же опасной
является и ошибка признания тождественности рационализма потребителей и
изготовителей.

На нас буквально обрушился поток псевдопсихологической чепухи по поводу
разного поведения американской домохозяйки при покупке ею бакалейных
товаров и губной помады. В качестве закупщика пищи для семьи раз в
неделю она старается быть максимально экономной; она отказывается от
наиболее привычных для нее марок товаров, если рядом видит такие же, но
на 5 центов дешевле. Правильно. Она покупает продукты питания как
профессионал, как домашний менеджер. Но кто захотел бы жениться на
женщине, подобным же образом относящейся к покупку губной помады?
Единственно возможным способом поведения для человека разумного,
рационального – это не использовать один и тот же критерий в различных
ролях.

И это уже входит в задачу производителя или продавца -выяснить, почему
покупатель ведет себя «нерационально». Их дело приспособиться к
рационализму покупателя или постараться изменить его. Но для начала
нужно уважение к поведению покупателя и понимание его.

6. Ни один отдельно взятый товар или отдельно взятая фирма не обладают
исключительной важностью для рынка. Даже самая дорогая и наиболее
желаемая продукция есть

-106-

только малая часть огромного набора имеющихся в наличии Tosapcs, услуг,
удовлетворении. Покупатель проявляет удивительное безразличие к
конкретной фирме или отрасли промышленности. На рынке нет социальных
гарантий, нет выслуги лет, нет пенсий по старостНс Рынок – это жесткий
работодатель, способный уволить даже самого верного слугу, не выделив ни
копейки на выходное пособие. Внезапный крах крупной компании серьезно
огорчит служащих и поставщиков, банки, профсоюзы и правительства. Но на
глади рынка даже ряби можно и не разглядеть.

Это очень трудно воспринимается бизнесменом, ибо то, что он производит,
имеет для него огромную важность. Бизнесмен рассматривает свою компанию
и ее продукцию как центр всего, а покупатель может и вовсе не замечать
ни первое, ни второе.

Вы не задавались вопросом, сколько домохозяек вообще обсуждают белизну
свежевыстиранного белья? Из всех возможных тем женских разговоров эта,
несомненно, занимает одно из последних мест. Тем не менее, реклама
обыгрывает эту тему вновь и вновь, и руководители
компаний-производителей мыла все как один считают, что качество стирки
при помощи их мыла – дело первостепенной важности, незатухающего
интереса и постоянного сравнения в разговорах всех домохозяек. И все это
по одной только причине, что это интересно им самим (как, конечно, и
должно быть!).

7. Все предыдущие предположения исходят из того, что мы знаем, кто такой
наш покупатель. Однако маркетинговый анализ должен основываться на
допущении, что фирма этого не знает, но нуждается в выяснении.

«Покупателем» является не тот, «кто платит», а «кто вырабатывает и
определяет решение о покупке».

Раньше покупателем у фармацевтической промышленности был аптекарь,
который составлял лекарства или в соответствии с рецептами врача, или
согласно собственным формулам. Сегодня определяющее решение о покупке
лекарств почти полностью зависит от лечащего врача. А что пациент
полностью пассивен? Он просто платит за то, что врач покупает для него?
Или сам пациент стал основным покупателем, сторонником новых,
рекламируемых чудо-лекарств? Полностью ли потерял аптекарь свой бывший
статус основного заказчика? На эти вопросы нет однозначного ответа. У
каждой фирмы, производящей лекарства, свой ответ на эти вопросы. А
разные ответы ведут к принятию разных мер.

-107-

Минимальное количество потребителей, обладающих решающим воздействием
на принятие решения о покупке, всегда равно двум: непосредственный
покупатель (конечный пользователь) и канал сбыта.

У производителя консервов, например, 2 основных потребителя: домохозяйка
и бакалейный магазин. Бели магазин не предоставит для консервов
достаточного места на полках, домохозяйка не сможет их купить. Бели
изготовитель будет считать, что домохозяйка настолько верна товарам
именно его производства, что скорее пойдет за ними в другие магазины,
чем, оставшись в этом же самом, возьмет другую, не менее известную марку
консервов, то он сильно ошибется. Домохозяйка возьмет то, что выставлено
на полках первого магазина.

Который из этих двух, конечный покупатель или канал сбыта, является
более важным покупателем, зачастую просто невозможно определить. Есть,
например, много свидетельств в пользу того, что реклама в масштабах всей
страны, хотя и якобы нацеленная на потребителя, наиболее эффективно
воздействует на розничную торговлю, толкая ее на рекламирование данной
марки товара. Но есть также и не менее многочисленные свидетельства
того, что продавцы, как бы сильно их ни поддерживала реклама, не в
состоянии сбыть товар, который по каким-либо причинам не воспринимается
покупателем.

Еще труднее определить того, кто же является покупателем промышленных
товаров. Кто есть конечный потребитель и кто – канал сбыта по отношению
к изготовителю двигателей для станков: агент по снабжению изготовителя
станков или инженер, разрабатывающий спецификацию? Или покупатель
готовых станков?

У каждого класса покупателей свои нужды, потребности, желания, привычки,
ожидания, понятия о ценности и т.д. А удовлетворить надо каждого! По
крайней мере так, чтобы он не наложил вето на приобретение данной
продукции.

8. А что произойдет, если для данной фирмы или отрасли промышленности
нет четко ограниченного круга потребителей? У многих фирм ведь так и
происходит.

Кто, например, является потребителем крупной компании по производству
стекла, которая делает абсолютно все – лишь бы это «все» было из стекла?
Она может сбывать свою продукцию всем желающим: от покупателей приборных
панелей на автомобилях до коллекционера дорогих ваз ручного
производства. У этой фирмы нет конкретных покупателей, она не
специализируется на удовлетворении конкретных потребностей.

-108-

To же происходит и с приобретением оберточной бумаги. Все, имеющие
отношение v упаковке, рсшапя, какую бумагу покупать не следует. И все же
никто из них не принимает решение о закупке, как таковое. Решение
принимается косвенным образом, путем принятие решений относительно
формы, цены, объема упаковки, характера ее графического оформления и
т.д. Кто же является в действительности покупателем?

Мы знаем только, что существуют 2 крупные и очень важные группы отраслей
промышленности, где трудно и подчас невозможно определить четко круг
потребителей:

1 .Промышленность, созданная на базе эксплуатации конкретного сырья
(нефть, медь и т.д.) или вокруг одного процесса (изготовление стекла,
выплавка стали, производство бумаги). Их продукция по необходимости
определяется скорее материалом (сырьем), чем рынком.

2.Промышленность, занимающаяся изготовлением продукции
непосредственно для конечного пользователя (скажем, изготовление клеев,
крахмалов и т.д.). Клейкие вещества можно изготовлять из растительного
сырья (зерно, картофель), животных жиров и синтетических полимеров,
предоставляемых нефтехимией. Но и здесь нет четко очерченного круга
покупателей. Клейкие вещества используются практически в каждом
технологическом процессе.

Конечно, нельзя в связи с вышеизложенном сказать, что эти виды бизнеса,
эти фирмы не подлежат и не могут быть подвергнуты маркетинговому
анализу. Просто здесь вместо покупателей начальной точкой для анализа
становятся рынки или то, для чего, в конечном счете, используется
продукция.

Бизнес, ориентирующийся на материалы, легче всего понять в терминах
рынка. Имеет смысл, например, говорить о том, что определенный процент
всей продукции из меди идет на рынок стройматериалов. Также имеет смысл
говорить о том, что клеящие вещества ориентируются на конечное
использование: т.е. на склеивание поверхностей различных материалов.

Взгляд со стороны обладает уже 3 измерениями. Здесь задают не только
вопрос «Кто покупает?», но и вопросы: «Где покупается?» и «Для чего
покупается?». Таким образом, каждый бизнес определяется в зависимости от
своей ориентации на рынок, покупателей или конечное использование.
Принадлежность к одной из указанных категорий нельзя установить без
проведения соответствующего исследования. Каждый маркетинговый анализ
фирмы должен, следовательно, проработать все эти 3

-109-

измерения, чтобы ответить, какое из них является наиболее подходящим
для данной фирмы.

Мы вновь убеждаемся в следующем:

а) то измерение, которое сотрудники данной фирмы считают совершенно
несоответствущим профилю (например, ориентация на потребителей или на
конечное использование в бумагоделательной фирме), является на деле
крайне важным;

б) наложение результатов анализа одного из этих измерений на данные,
полученные от другого измерения, например, анализ бумагоделательной
фирмы в терминах конечного использования, рынков и потребителей, дает
возможность глубже проникнуть в суть происходящего.

Даже при наличии четко определенного круга покупателей правильно было бы
проверить фирму и в отношении ее рынков или конечного использования ее
товаров/услуг. Это единственный путь удостовериться в правильном
определении того, какому удовлетворению служит фирма, для кого и как.
Это зачастую также и единственный способ определить факторы, от которых
зависит будущее фирмы.

Данные-реалии рынка приводят к следующему выводу: самые важные вопросы,
относящиеся к бизнесу, это те, которые пытаются проникнуть в реальный
мир потребителя, в мир, где производитель и его продукция почти
незаметны.

Как увидеть неожиданное?

Конечно, следует задавать все стандартные вопросы исследования рынка
типа: Кто является покупателем? Где он находится? Как он покупает? Что
он считает ценным? Какие цели покупателя удовлетворяются нашей
продукцией? Какую роль в жизни и работе покупателя играет наше
конкретное изделие? Насколько это важно для него? При каких
обстоятельствах – эта цель приобретает наибольшее значение для
покупателя? При каких обстоятельствах это значение снижается до
минимума? Кто наши прямые и косвенные конкуренты? Чем они занимаются?
Чем они, возможно, займутся завтра?

-ПО-

Но упор следует делать на другие вопросы, которые, к сожалению,
задаются крайне редко. Это именно те вопросы, которые заставляют нас
>виде1ь неожиданное.

1. Что за человек тот, кто не покупает нашу продукцию? И можем ли мы
узнать, почему!

Приведем один пример из опыта удачливого производителя и продавца
изделий, необходимых для проведения ремонта дома и сохранения дома в
надлежащем состоянии силами семьи. Исследование рынка выявило, что
основным потребителем являются молодые семьи, въехавшие в свой первый в
жизни общий дом. Этот потребитель будет проявлять активность в течение
первых 5 лет, а затем понемногу уйдет на второй или даже третий план.
Изготовителю эта картина представлялась вполне логичной. В конце концов,
именно эти люди наиболее активно проявляли свой интерес к дому. У них
хватало энергии на физическую работу. И, при наличии малышей, они обычно
проводили большую часть вечеров и выходных дней дома.

Но когда присмотрелись к не-покупателям – семьям, срок совместной жизни
в которых превышал 5 лет, – оказалось, что это потенциально идеальный
рынок. Они не являлись покупателями данной продукции в основном потому,
что данная фирма выбрала канал сбыта в виде близлежащего магазина
скобяных изделий. А этот магазин, как известно, доступен работающим
семьям только в субботу утром. Утро же субботнего дня не очень
приемлемое время для мужчин, готовых сделать покупки (а связано это с
возрастом детей). Переведя свою продукцию в торговые центры, остающиеся
открытыми по вечерам, когда вся семья вместе ходит за покупками, и
организовав службу «товары-почтой», изготовитель более чем в 2 раза
увеличил сбыт товаров.

2. Не менее важны следующие вопросы: «Что вообще покупает потребитель?»,
«Что он делает, как он распоряжается своими деньгами и временем?».

Обычно компании стремятся узнать следующее: «Какая часть общих расходов
потребителя приходится на их изделия?», «Какая тенденция преобладает:
идет эта доля вверх или уменьшается?».

Иногда этот вопрос (относительно общих расходов) еще больше
детализируют. Интересуются тем, какая часть денег, оставшихся после
выплаты налогов, идет на приобретение продукции данной фирмы; какая
часть денег, оставшихся после приобретения всего необходимого, т.е.
после удовлетворения насущных потребностей семьи, идет на

-111-

приобретение продукции этой фирмы и т.д. Интересуются также и
распределением свободного времени потребителя.

В ходе исследования выявилось также, что основным, определяющим фактором
при выработке решения о покупке продукции крупной компании
стройматериалов оказались не цена и не качество. Главным была проблема
отнесения расходов: то ли в капвложения, то ли в текущие расходы.

То, что делало возможным покупку для одной группы потенциальных
покупателей, особенно госучреждений – а именно: занесение приобретения в
графу «текущие расходы», – затрудняло это же для другой группы: частных
фирм, для которых капвложения – это статья актива, а текущие расходы
ухудшают показатели прибыли. В результате одна и та же продукция должна
была «упаковываться» по-разному для этих 2 групп потребителей.

Это, в свою очередь, ведет к вопросам, которые обычно не задаются при
традиционном исследовании рынка или потребителя:

3. Что наши покупатели (и не-покупатели) приобретают у других? Какую
ценность имеют для них эти приобретения? Какое удовлетворение они
приносят? Конкурируют ли они фактически или потенциально с тем
удовлетворением, которое приносят наши товары или услуги?

Благодаря таким вопросам мы можем понять систему ценностных приоритетов,
сложившуюся на рынке. Какое значение в жизни покупателя имеют
приобретенные им у нас товары/услуги и сопутствующее им удовлетворение?
Растет или уменьшается это значение? А в чем он испытывает новые или
неудовлетворенные потребности?

4. Какой товар/услуга может заполнить области удовлетворения?

Мне хотелось бы привести в качестве иллюстрации пример с
южноамериканским производителем безалкогольных напитков. Дела у него шли
неплохо. Но как-то он заметил, что быстро подходит к пределу насыщения
рынка. Тогда он задал себе вопрос: «Какая новая продукция на тепершнем
этапе развития нашей экономики могла бы наиболее близко напоминать
удовлетворение, которое народные массы получали от безалкогольных
напитков лет 50 тому назад?». И дал такой ответ: «Книги в бумажных
обложках». Дело в том, что за это время народ, все еще бедный, тем не
менее преодолел неграмотность.

А книги в Южной Америке можно достать только в нескольких магазинах в
крупных городах, да и то за цены, которые даже представители среднего
класса не всегда могут себе позволить. Книги

-112-

в мягких обложках, по заключению героя нашего примера, являлись для
сегодняшнего населения именно той небольшой ооскошью. какой
безалкогольные напитки были для босоногих индейцев полвека назад.

Исследование необходимо еще в 4 дополнительных областях.

Первое: Что может позволить покупателям обойтись без наших товаров или
услуг? Что могло бы заставить их обходиться без наших товаров/услуг? От
чего в мире покупателей – экономика, бизнес, рынок – мы зависим? Может
быть, от тенденций постоянного перехода от товаров к услугам? От низких
цен к удобствам в богатом обществе?

Второе: Какие значимые ассоциации формируются в мозгу потребителя?
Думаю, что 2 примера пояснят этот вопрос.

Когда была впервые разработана и создана автоматическая посудомоечная
машина, ее авторы затратили немало усилий на то, чтобы она была
абсолютно похожа на стиральную машину, т.е. на тот бытовой прибор,
который домохозяйки восторженно приняли и уже успели к нему привыкнуть.
Так как технически оба бытовых прибора совершенно различны, то для того,
чтобы сделать их похожими, пришлось немало потрудиться. И менно эти
ухищрения по приданию посудомоечной машине образа ее старшего брата
стали источником разочарования для производителей. Потому что, хотя
посудомоечная машина теперь и выглядела как стиральная, стоила она в 2
раза дороже. А домохозяйка – не инженер. Она думает так: если 2 машины
выглядят одинаково, почему одна из них должна стоить в 2 раза дороже?
Иначе говоря, изготовители поместили свою посудомоечную машину в тот ряд
ассоциаций или совокупностей, где цена ее не соответствовала ожидаемой.
Дела с посудомоечной машиной пошли бы намного лучше, если бы она резко
отличалась от привычных кухонных приборов и являла собою что-то
совершенно новое, что-то не принадлежащее к знакомому ряду ассоциаций
или совокупностей – к кухонным приборам.

Еще один пример – из совершенно другой области. Я расскажу о том опыте,
который приобрела фирма «Сиарс Робак» с 2 видами страхования. Когда эта
компания ввела в 30-е годы продажу автомобильных страховок через сеть
розничных магазинов – как любой товар – это стало успехом. Когда же, 20
лет спустя, она ввела по этому же образцу продажу полисов на страхование
жизни, эта форма встретилась с большим сопротивлением и не повторила
старый успех. Ибо для покупателя страховка на автомобиль – это товар,
такая же часть машины, как скажем, тормоза или рулевая колонка.

-из-

Но страхование жизни – это уже нечто совершенно другое, не
принадлежащее к той же совокупности, куда относятся страховки
автомобилей.

У другого случая с ошибочным отнесением к конкретной совокупности более
счастливый конец.

Производитель садово-огороднических товаров выпустил новую продукцию для
тех, кто выращивает розы. Туда входили и специальное удобрение, и
пестициды, и еще что-то. Будучи ведущим поставщиком, он надеялся на
быстрый успех нововведения. Ведь почти у каждого любителя-садовода есть
розы. Но его ожидало разочарование. Новую продукцию брали для
использования по уходу за кустами, разными цветами, но не для роз, хотя
в инструкциях четко оговаривалась специфика применения. Когда
изготовитель склонил голову перед приговором покупателей и внес
изменение в рекламу, рекомендуя употреблять свою продукцию для всех
цветов и кустарников, новое направление его деятельности, от которого он
уже готов был отказаться, неожиданно принесло большой успех. Объясняется
же это просто: владельцы пригородных участков не отождествляли себя с
теми, кто выращивает розы.

Реальность «совокупностей» зависит не от определения, а от восприятия,
восприятия данного человека. Восприятия, а вместе с ними и совокупности
как изготовителя, так и потребителя должны отличаться друг от друга, ибо
они базируются на различном опыте и нацелены на поиск разных вещей.
Однако наиболее важным является именно принадлежащее потребителю
восприятие совокупностей, ибо он решает, что купить, когда и покупать ли
ему вообще.

Третье: Кто не является нашим конкурентом и почему,?

Нигде изменения не совершаются быстрее, чем в структурах промышленности.
Этого как будто не понимают руководители и относятся к существующей на
данный момент структуре как к закону природы. И вдруг совершенно
неожиданно появляются абсолютно новые люди и фирмы и за чрезвычайно
короткий срок превращаются в наиболее действенных конкурентов – особенно
в тех случаях, когда предлагают потребителю совершенно новые способы
удовлетворения старых потребностей. В кратчайшие сроки рассыпается
казавшаяся прочной структура промышленности, а вновь созданная, через
определенное время, снова воспринимается как окончательная, устоявшаяся.

-114-

Производители печатных станков не обращали внимания на новые технологии
копировальных работ в офисах, которые стали появляться на рынке после
второй мировой войны. Одному из таких производителей было предложено
несколько копировальных технологий, но тот отказался, даже не
попытавшись внимательно их изучить. Только тогда, когда большая часть
работы стала выполняться самими потребителями на копировальном
оборудовании в своих офисах, стало понятно, что появился новый
конкурент, и конкурент намного более опасный, чем любой изготовитель
печатных станков.

Четвертое: Для кого мы не являемся конкурентами? Какие шансы мы
упускаем?

Понимание покупателя

И, наконец, следует задать такой вопрос: «Что в поведении покупателя
кажется мне полностью иррациональным и что, следовательно, есть такого в
его реальности, что я никак не могу увидеть?».

Я еще не нашел производителя ширпотреба, например, который бы понимал,
почему каждый более или менее крупный торговец розницей настаивает на
обладании собственной маркой! Чем большим успехом пользуется торговец в
розницу при сбыте товаров конкретной марки, тем сильнее настаивает он на
обладании собственной. Производители приписывают это явление
недальновидной заботе торговцев о норме прибыли вместо того, чтобы
волноваться об общей прибыли. А розничные торговцы говорят, что более
высокая норма прибыли получается благодаря наличию собственной марки,
съедается из-за более высоких расходов на необходимость держать крупные
запасы этих товаров, остатки которых уже нельзя вернуть, так как они
стали собственностью розничного торговца. Это только подкрепляет
убеждение изготовителя в том, что розничный торговец иррационален.

На самом же деле, мы должны говорить здесь о подлинной рациональности
мышления торговца розницей, который боится, что его полная зависимость
от общепризнанных марок ставит его под удар, вне зависимости от прибыли,
получаемой им при торговле этими товарами. С какой стати кому-либо
придет в голову остановиться именно на его магазине, если все, что он
там увидит, будут те же товары, которые рекламируются и продаються в
масштабах всей страны за ту же цену и того же качества?

Магазин, чья репутация основана исключительно на сбыте тех же марок
товаров, что и в других магазинах, можно сказать, совсем не имеет
репутации. Все, что у него есть, это – адрес.

Попытки понять кажущуюся иррациональность поведения покупателя
заставляют производителя действительно встать

-115-

на рыночную точку зрения, а не просто говорить о ней. Более того, это
заставляет производителя действовать в соответствии с логикой рынка, а
не поставщика. Он должен приспособиться к поведению потребителя, если не
может воспользоваться им с выгодой для себя, или ему придется взяться за
более трудную задачу: изменить привычки покупателя и его видение
происходящего…

Когда производитель пытается заменить иррационализм покупателя своими
(как ему кажется) рациональными поступками, он рискует потерять
покупателя…

Маркетинговый анализ – это нечто намного большее, чем исследование рынка
или покупателей. Он ставит своей главной задачей взглянуть на бизнес в
целом. Это – во-первых. Во-вторых, он пытается взглянуть не на нашего
потребителя, наш рынок, наши изделия, а рынок вообще, на покупателя в
целом, его покупки, систему ценностей, степени удовлетворения,
устоявшиеся схемы покупок и затрат, его рационализм.

7. Бизнес – это знания

Знания – это бизнес в той же степени, что и покупатель. Физически товары
или услуги являются только средством обмена покупательной способности
потребителя на знания.

Бизнес – это человеческая организация, создаваемая или разрушаемая
благодаря качеству входящих в нее людей. Когда-нибудь мы доведем труд до
полной автоматизации, и работать будут, естественно, машины. Но знания –
это чисто человеческий ресурс. Их нельзя найти в книгах. В книгах
содержится информация, в то время как знания – это способность применить
информацию к конкретной работе, а это свойственно только человеку, его
мозгу и мастерству рук.

Для достижения успеха в бизнесе знания должны быть значимыми для
потребителя в смысле удовлетворения и ценности. Знания сами по себе
бесполезны в бизнесе (не только в бизнесе); они становятся эффективными
вовне, принося пользу потребителям, рынкам и конечному использованию.

Также недостаточным считается умение делать что-либо одинаково хорошо с
другими, такое умение не обеспечивает лидирующей позиции, без которой
бизнес обречен. Только совершенство дает прибыль; настоящей прибылью
считается та, которая получена благодаря новаторам.

Экономические результаты – это результаты дифференциации. Источником
конкретной дифференциации, а с нею вместе и способности бизнеса к росту
и выживанию является конкретное, отличное от других знание, которым
обладает группа людей в данном бизнесе.

И хотя в каждом пользующемся успехом бизнесе есть, по меньшей мере, одна
такая область знаний, нет 2 фирм (и не бывает!) похожих друг на друга
своими конкретными знаниями.

Компания «Дженерал Моторз» – одна из крупнейших в мире -славится
знаниями в области развития бизнеса, особенно тех фирм, которые заняты
выпуском крупных машин массового производства. Приобретя эти знания на
базе автомобильной промышленности, «Дженерал Моторз» распространила их
на дизельные локомотивы, тяжелое землеройное оборудование и
потребительскую бытовую технику. В частности, «Дженерал Моторз» обладает
способностью

-117-

взять под свое крыло посредственную фирму и превратить ее в
преуспевающую. Конечно, здесь есть определенные ограничения. «Дженерал
Моторз» обладает скорее специфическими, чем универсальными знаниями. Вот
почему эта компания не преуспела в создании авиационных двигателей. Это
уже другой рынок и другие знания, хотя технология близка к применяемой
этой фирмой во многих других областях и с большим успехом…

Крупный американский коммерческий банк, если взять еще один пример,
должен обладать знаниями в трех областях. Он должен владеть менеджментом
финансами. Он должен знать менеджмент капиталом в области кредитов и
инвестиций. Но, возможно, самым важным знанием следует считать
уникальные знания в части обработки данных.

«ИБМ», как говорит сама о себе фирма, является лидером в промышленности,
занятой выпуском оборудования для офисов, не благодаря физической
продукции, какой бы хорошей она ни была. Фирма является лидером
благодаря своему совершенству в области менеджмента данных и информации
для нужд бизнеса. Она получает деньги скорее за обслуживание, чем за
продукцию.

Крупный подрядчик, связанный с работами в области космоса и обороны,
скажем, «Мартин», несомненно, обладает особой компетентностью в
металлургии и электронике, аэродинамике и физике. Но знания, отличающие
ее от других, это системное проектирование и системный менеджмент, где
большое количество разнообразных умений направлены на то, чего никто
никогда не делал; это способность предвидеть неизвестное и планировать
его.

«Филипс» в Голландии обладает технической компетентностью. Но десятка 2
или даже больше изготовителей электрооборудования во всем мире не
уступают ему в этом. Выделяется же «Филипс» на их фоне тем, что обладает
уникальной способностью создания подлинно международной компании и
успешного ведения в ней дел. Все компании «Филипс» являются частью
экономики, общества и рынка той страны, где они работают. И в то же
время все они выпускают одну и ту же продукцию, все сознательно являются
членами тесной «семьи», в которой каждый признает власть и авторитет
«главы семьи», т.е. штаб-квартиры в Голландии.

То, что данная фирма делает превосходно, может выполняться тысячами
других компаний – и очень даже неплохо, – но эта делает намного лучше!

Один из филиалов крупной, хорошо известной фирмы постоянно зарабатывает
большую прибыль, чем остальные. Этот филиал не занимается ничем кроме
обработки миллионов заготовок из металла при помощи технологий и
станков, используемых в тысячах цехов металлобработки во всем мире. Но
этот филиал делает свое дело с выдающимся совершенством. Его сотрудники
хвалятся, что могут показать образец конечного изделия прежде, чем
потенциальный потребитель закончит объяснять, что же ему нужно; они
горды тем, что цена на их продукцию редко поднимается выше

-118-

половины от той, которую готов заплатить потребитель; они с упоением
рассказывают о том, что MOiyT начать поставки любых металлоизделий в
необходимых количествах puip т^о втвращ^””0 заказчика к себе в контору.
Дело в том, что данный филиал достиг совершенства в скорости и простоте
выполения операций. Здесь редко применяют стадию
проектирования/конструирования. Мастера – обычно люди с не очень высоким
формальным образованием, но отличные практики – делают эскиз и воплощают
его в металле в чрезвычайно короткое время. Но это уже высший уровень
мастерства.

Иногда знание, отличающее данную фирму, может быть чисто
технологическим.

Фирма «Нэшнл Дистиллерз», например, одна из ведущих производителей
алкогольных напитков в США, определяет свои знания как химия ферментов.
Это определение сделало ее, вскоре после второй мировой войны,
крупнейшей химико-фармацевтической компанией.

Технология, т.е. практическое применение физических наук, – это одна из
форм знания. Она не может быть единственно необходимым знанием ни в
одном виде бизнеса. Существует огромное множество пользующихся успехом
фирм в областях с высокой технологией, которые как раз в технологии и не
достигли совершенства. Конечно, технология у них достаточно развита, но
их преимущество в другом, например — в маркетинге…

Что мы умеем делать хорошо?

Лучшим способом понять, в чем же состоит знание данной фирмы, – это
узнать, что фирма делает хорошо и что она делает плохо. Эти вопросы
должна задавать себе каждая фирма, сравнивая свою деятельность с работой
других фирм.

Давайте возьмем в качестве примера разительный контраст в работе 2
крайне успешно действующих фирм «Дженерал Электрик» и «Дженерал Моторз»
по созданию новых компаний. «Дженерал Электрик» показала выдающуюся
способность взять новую идею и построить на ней новое дело, начиная
практически с нуля. Во время второй мировой войны эта фирма решила, что
США не могут позволить себе полагаться только на импорт промышленных
алмазов, а должны были бы производить свои собственные. С того момента
прошло всего около 5 лет и был найден способ промышленного производства
синтетических алмазов. А еще через 10 лет – примерно в году 1960 –
подразделение «Дженерал Электрик», занимающееся

-119-

производством синтетических алмазов, стало их крупнейшим
поставщиком на мировой рынок1*.

У «Дженерал Моторз» не менее впечатляющая способность организовать новое
дело Но эта компания приобретает фирму, когда та уже достигнет
существенных размеров, и в течение нескольких лет превращает данную
фирму в «чемпиона» своей отрасли.

Но в то же самое время ни одна из этих 2 известных фирм не может
похвастать успехами в том, что дается легко ее «сопернице». «Дженерал
Моторз», насколько я знаю, никогда не открывала новых фирм на голом
месте, а у «Дженерал Электрик» не очень хорошо идут дела в приобретенных
ею фирмах.

Мы можем продолжить развитие этой же мысли на следующем примере из
деятельности 3 известных химических компаний.

Все 3 фирмы процветают на протяжении ряда лет. Для стороннего
наблюдателя они выглядят очень похожими друг на друга. У них крупные
исследовательские центры, большие заводы, сети сбыта и т.д. Все 3
работают в одних и тех же направлениях химической промышленности. По
капвложениям и уровню продаж они примерно одинаковы. То же относится и к
доходу на капиталовложения. Но у первой компании дела идут как нельзя
лучше, если ей удается выпустить свою продукцию на потребительский
рынок. Вторая — характеризуется своей удивительной способностью
производить нужную продукцию для промышленного пользователя. Каждый раз,
когда она пытается выйти на потребительский рынок, ее ждет неудача. У
третьей, компании дела идут ни шатко, ни валко как на промышленном, так
и на потребительском рынках. Доход от продаж низок по сравнению с
первыми двумя. Но зато она получает огромный доход от продажи лицензий
на свои разработки другим химическим компаниям. Те разработки, которые
сама она не знает, как (или не умеет) запустить в прибыльное
производство.

Первая и третья компании достаточно сильны в исследовательской работе.
Вторая же говорит сама о себе, как бы в шутку (но в этой шутке – точно
половина правды!), что «за последние 10 лет у нас не появилось ни одной
оригинальной идеи!». Но она зато обладает удивительной способностью
разглядеть за наполовину хотя бы сформулированной идеей многообещающие
результаты, приобретает права на эту идею и превращает в прибыльную
продукцию.

* В 70-80 годы постоянная практика обновления позволила «Дженерал
Электрик» создать первоклассную фирму по производству бытовой техники. –
Ред.

-120-

Каждая из этих 3 компаний понимает, на что она способна и на что – нет.
Каждая формулирует свои дели и организует работу в сошвеитвии со
своими конкретными, характерными для нее, знаниями, ориентируясь:
первая – на успех на потребительском рынке; вторая – на организацию
производства новых товаров; третья – на соотношение лицензионных выплат
и исследовательского бюджета.

Можно пойти и по такому пути, как сравнение своих неудач с успехами
других, и задать вопрос: «Как можно и чем можно объяснить наши
результаты?».

Одна среднего размера фирма, выпускающая приборы для космических
кораблей, ракет, высокоскоростных самолетов и т.д., давала такие
неровные результаты, что пришлось пригласить нового и в технологическом
отношении несколько невежественного – президента. Казалось, что нельзя
найти объяснений неровным показателям — наряду с замечательными успехами
наблюдались удручающие провалы. Причем все это было и в электронике, и в
системах наведения, и в оптике. Не дало результатов и изучение
ответственных за тот или иной участок работников: те же люди показывали
опять-таки крайне неровные результаты. Ответ был получен, только когда
рассмотрели по очереди все проекты. Оказалось, что успех получали тогда,
когда в контракте был оговорен жесткий срок, то есть когда работа
проводилась под давлением, в напряжении; тогда самопроизвольно
образовывались эффективно действующие группы. Без давления никто,
казалось, не обращал ни малейшего внимания ни на проект, ни на контракт.

И, наконец, неплохо задать своим давним клиентам следующий вопроса: «Что
мы делаем для Вас такое, чего больше никто не делает так же хорошо?».
Это не значит, что у покупателей всегда готов на это ответ. Но
полученная информация может помочь составить схему, которая и укажет,
где искать ответ.

Реалии знаний

На следующих примерах мы постараемся изложить 5 основных принципов:

1. Определить специфические знания данного бизнеса (фирмы…) крайне
сложно. Преуспевая в чем-то, мы считаем это «что-то» таким простым, что
думаем, что это просто и для других.

2. Необходима практика для настоящего анализа знаний.

-121-

Первичный анализ может дать слишком простые и вызывающие недоумение
обобщения типа: наш бизнес – это о коммуникации, или 2) транспортировка,
или 3) энергия. Но ведь, конечно, каждый бизнес состоит из 1), 2) и 3).
Эти обобщения не более чем удобные лозунги, но использовать их
каким-либо образом невозможно.

Другая крайность – это предъявление 24-томной энциклопедии в качестве
определения знаний плюс полный набор учебников по всем функциям бизнеса.
Конечно, каждый менеджер должен знать основы бизнеса, его функций и
специфики своего производства, будь это электромашиностроение,
фармакология или мастерство романиста (в издательском деле). Но достичь
совершенства в универсальных знаниях – невозможно.

Но при повторных попытках определить знания в своей фирме становится
легче. И самым объективным вопросом, позволяющим с пользой взглянуть на
себя, является следующий:

В чем состоит специфика наших знаний?

3. Вряд ли можно найти более важный ответ, чем ответ на этот вопрос.
Знания – это непрочный товар. Их надо постоянно освежать. Следует все
время работать над сохранением завоеванных позиций превосходства. Но как
этого добиться, если не знать, в чем это превосходство заключается?

4. Все знания со временем устаревают. Должен возникнуть вопрос: «Что еще
нам необходимо, а может быть, нам нужно что-то совершенно другое?».

Президент одной крупной, успешно развивающейся японской компании
постоянно задает следующий вопрос каждые 6 месяцев каждому из
руководителей своей фирмы: «Подтвердили ли последние данные на практике
наши выводы о том, что лидирующую позицию обеспечивает именно эта наша
способность?». Он сам анализирует результаты по каждому изделию, рынку и
крупному потребителю, чтобы выявить соответствие результатов прогнозам.
Тот же анализ он просит провести всех руководителей подразделений и
отделов – от директора НИО до начальника отдела кадров. Анализу знаний
посвящается одно из ежеквартальных трехдневных совещаний. Этот президент
объясняет быстрый рост своей фирмы постоянным вниманием к эффективности
знаний и потребностям в них.

5. И, наконец, ни одна компания не может достичь совершенства во многих
областях знаний одновременно.

Большинству компаний – как и большинству людей -достаточно трудно
достичь компетентности хотя б.ы в одной

-122-

области. Это, конечно, означает, что большинству компаний просто
удается находиться на плаву. Цифры подтверждают это. Из каждых вновь
открытых 100 компаний 75 (или около этого) умирают, не отпраздновав 5
годовщину своего дня рождения, и причиной смерти служат в основном
недостатки в менеджменте.

Бизнес, конечно, может и должен проявить компетентность во многих
областях знаний в дополнение к достижению совершенства в какой-либо
одной из них.

Каково качество наших знаний?

Анализ знаний, как и анализ рынка, ведет к диагностическим вопросам.

1. Те ли у нас знания, что нужны нам? Сосредоточиваем ли мы усилия в
областях, приносящих результаты? Для получения ответа следует заглянуть
в маркетинговый анализ фирмы. Нужные знания – это те, которые нужны для
использования рыночных шансов. Обладает ли фирма знаниями, необходимыми
для завоевания лидирующей позиции на рынке и получения вознаграждения за
оцененное рынком совершенство?

Вряд ли можно найти фирму, которая считает, что ее знания совершенно не
годятся для рынка. Такая фирма умрет задолго до того, как приступит к
самоанализу.

Но в любой фирме – в любом бизнесе – существует высокая степень
вероятности того, что существующие конкретные знания недостаточны для
данной потребности.

Всегда существует необходимость в познании нового. Изготовители бумаги,
например, должны были овладеть основами полимерной химии, причем на
достаточно высоком уровне. А когда в нашу жизнь вошел компьютер,
продавцы «ИБМ» должны были перейти от перфокарт к совершенно новому миру
товаров и другому языку общения.

Иногда баланс знаний нуждается в определенном сдвиге. То, что составляло
основу знаний данной фирмы, должно перейти в подчиненное положение.

Так, в сталелитейной промышленности в течение последних 20 лет ведущая
роль перешла от знаний по выплавке стали к

-123-

маркетингу, который стал играть значительно большую роль, чем в те
времена, когда главной заботой был сбыт тоннажа.

Знания должны прогрессировать, чтобы остаться знаниями.

Знания очень похожи на мировой рекорд в легкой атлетике. В течение ряда
лет рекорд «держится» и кажется незыблемым. Затем вдруг один спринтер
пробегает милю намного быстрее, шестовик прыгает намного выше, а за ними
другие атлеты повторяют достижение. Таким образом осуществляется переход
к другим точкам отсчета. Ибо то, что стало доступным одному, всегда
может стать доступным и другому. Это особенно верно в отношении
достижения совершенства.

2. Анализ знаний ведет к ряду вопросов относительно степени
эффективности использования нужных знаний.

Оплачивается ли в действительности вложенное знание?

Это, конечно, не означает, что покупателю выписывается счет за знания.
«ИБМ» выплачивает счет за оборудование. Но как «ИБМ», так и покупатель
понимают, что основное, конечно, это – знания, что покупатель получает
скорее услугу, чем физический товар. Именно это взаимное осознание и
объясняет, почему «ИБМ», начав свою деятельность позже других, захватила
лидирующие позиции в компьютерной области, резко оторвавшись от
компаний, и начавших раньше и обладавших, как казалось, большей
технической компетентностью.

3. Достаточно ли наши знания используются в наших товарах и услугах?

Один из примеров: компания, обладающая основными знаниями в области
химии полимеров. И тем не менее 90% ее продукции не пользуются выгодами
этих знаний, а производятся все еще при помощи метода проб и ошибок без
всякого применения имеющихся у компании знаний, на которые надеется
покупатель, приобретая эти изделия.

4. Как нам стать лучше? Чего нам не хватает?

Большинство коммерческих банков, например, еще не поняли, что их знания
в области обработки данных могут стать началом очень прибыльного дела.
Они ведь могут предложить свои услуги средним фирмам, которые слишком
малы, чтобы иметь собственное современное оборудование, и слишком
велики, чтобы не использовать современные методы обработки данных и
ведения учетной документации.

Или еще один пример: крупные подрядчики в области космических и
оборонных разработок в связи с намечающимся

-124-

сокращением правительственных расходов в этой области могли бы
использовать знания в системном менеджменте в таких областях, как
исследования океана или перестройка нашей старейшей системы -крупных
больниц.

Выводы анализа знаний должны быть введены в маркетинговый анализ для
выявления упущенных или недооцененных возможностей рынка. А выводы
анализа рынка проецируются на анализ знаний, чтобы выявить необходимость
в новых знаниях или их изменении.

8. Это наш бизнес

Те виды анализов, которые мы вкратце очертили в предшествующих главах,
должны дать руководителю-менеджеру понимание бизнеса, адекватное
требованиям его экономической задачи. Ни один из указанных 4 видов
анализов не в состоянии справиться с задачей в одиночку. Но бизнес
сможет понять сам себя, поставить верный диагноз и определить дальнейшие
пути развития, соединив:

– анализ результатов, доходов, ресурсов;

– анализ центров расходов и структуры затрат;

– маркетинговый анализ;

– анализ знаний.

Остается еще один важный шаг: перепроверить предварительный диагноз в
свете анализов маркетинга и знаний. В результате его придется
существенно изменить. Хотя «факты» были зарегистрированы со всей
точностью, их могли и не понять правильно.

Некоторые наименования изделий потребуют, например, изменения
классификации. Продукция из разряда ничем не оправданной узкой
специализации может оказаться многообещающим изделием для другого рынка
или при использовании другого канала сбыта, И, наоборот, то, что
выглядело при предварительном диагнозе высококлассной продукцией –
сегодняшним или завтрашним «кормильцем», может оказаться в конце своего
жизненного цикла.

Для некоторых изделий окажется необходимым проведение существенной
модификации. То же относится к рынкам, каналам сбыта и иногда к фирмам
целиком.

Крупная алюминиевая компания почти однозначно решила, что рынок
алюминиевой фольги насыщен, и поэтому плохой уровень сбыта изделий из
фольги – это все, чего можно ожидать в сложившихся условиях. Но дело в
том, что фирма рассматривала фольгу как один из видов изделий из
алюминия. Маркетинговый же анализ показал, что производство фольги
относится к ширпотребу, где настоящим покупателем является розничный
торговец, а не промышленный пользователь. Фирма вывела это производство
из общего потока, поручив управление им людям, которые не будучи
крупными специалистами в производстве алюминия, знали как организовать
маркетинг потребительских товаров. Через несколько лет производство
фольги превысило цифры предварительных

-126-

прогнозов, а фирма подошла вплотную к первому месту на
общенациональном рынке.

На еще одном примере покажем последствия
переориентации на другого заказчика.

Фирма всегда считала, что если ее продукция положительно воспринимается
представителями медицинской профессии, то это означает полный успех и
лидирующее положение для своих изделий. Фирма затратила огромные суммы
на рекламу своих изделий в кругу врачей. Их продукция базировалась
вокруг концепции ценности, полезности и совершенства. Врачи относились с
величайшим уважением к этим изделиям, но последние очень туго сбывались
в больницах.

Анализ показал, что не врачи приобретают оборудование для больниц. Этим
занимается администрация, которая вне зависимости от наличия или
отсутствия у нее соответствующего медицинского образования должна
управлять довольно сложным учреждением – и управлять им при помощи
плохооплачиваемого и не всегда достаточно квалифицированного персонала.
В понимании администрации «совершенным» может считаться такое
оборудование, которое не привязывает к себе и без того недостающих
высококвалифицированных медсестер и техников, оборудование, с которым
могут справиться относительно малообученные люди, не ставя при этом под
угрозу безопасность пациентов, себя или само оборудование. И фирма
поняла, что ее оборудование должно быть нацелено на конечное
пользование, и поэтому ориентировано не на врачей, а на «защиту от
идиотов».

Все это, кстати, привело также к радикальноой переклассификации расходов
и изменениям в распределении ресурсов. Важнейшей точкой расходов была до
того реклама, нацеленная на медиков. И в отдел рекламы для этой цели
выделялись самые способные люди. Этот вид расходов считался самым
производительным из всей суммы расходов. Теперь все изменилось. Усилия
по рекламе, нацеленной на врачей, хотя и не совсем ушли в прошлое, но
были резко сокращены. Их рассматривают сейчас в качестве расходов на
обеспечение или как средство по предотвращению оппозиционного настроя.
Зато упор теперь делается на администраторов больниц и служащих,
включая, конечно, и директоров учебных программ в союзах медицинского
обслуживающего персонала.

Вот еще 2 примера из индустрии услуг:

Крупная страховая компания разработала страховой полис, специально
предназначенный для семейного мужчины представителя среднего класса – в
возрасте 30-40 лет, занявшего уже определенное положение на служебной
лестницы. Особо привлекательным в данном полисе, по мнению компании,
было то, что он давал возможность страхуемому приспособить полис к
своему

-127-

семейному положению, своим нуждам и потребностям и одновременно платить
низкие взносы. Сбыт данного полиса оказался ничуть не лучше любого
другого. Анализ показал, что его продавал:: по вечерам, так как это было
единственной возможностью застать страхуемого дома. А он, как оказалось,
вовсе не желал тратить столько времени на обсуждение достоинств полиса
по вечерам. После напряженного трудового дня ему хотелось, чтобы его
оставили в покое. Поэтому у продавца редко появлялся шанс просто
объяснить, в чем заключаются достоинства нового вида страхования. Но
анализ также показал, что жены в этих семьях жизненно заинтересованы в
финансовой защите и знают, по крайней мере, не меньше своих мужей о
положении семьи. Кроме того, они располагают днем достаточным временем.
Поэтому сейчас эти полисы продаются – и очень неплохо – женам в утренние
часы после предварительной договоренности по телефону. А потом уже жены
«продают» эти полисы своим мужьям.

Еще одна компания считала, что у нее хорошо пойдут дела с новым
комплексным видом страхования, при котором один агент за 1 посещение мог
продать полис, включающий все: страхование автомобиля, дома и семьи,
здоровья, жизни, страхование от несчастных случаев и пожаров. Но анализ
спроса показал, что страхование жизни и страхование от несчастных
случаев – это совершенно разные совокупности в представлении покупателя.
Так оно и есть на самоом деле. Разделив этот полис на 2 части, где в
первой брались все несчастные случаи, а во второй – все, что относится к
страхованию жизни, компания многое выиграла. Еще больше способствовало
успеху включение в полис по страхованию жизни систему накопления, что
полностью отвечало представлениям клиентов об улучшении их финансового
положения.

Все это, конечно, примеры предпринятых действий, а не просто
переклассификация. Но ведь каждое действие возникло из перепроверки
предварительного диагноза в свете анализа рынка и знаний.

Чего нам не хватает?

Еще более важным (чем по-новому понять, что делает фирма) является
определение того, чем следовало бы заняться фирме, но чем до сих пор она
не занималась. Анализы рынка и знаний, будучи спроецированными на ранее
приведенные анализы деятельности фирмы, выявят то, чего не хватает
фирме.

В областях результатов можно часто встретиться с 3 пробелами, причем так
часто, что их можно, практически, ожидать. Фирме может потребоваться
предпринять серьезные

-128-

усилия для замены того, что уже пережило пик расцвета. Необходимая
замена может оказаться товаром, новым рынком, новым конечным
использованием или отличными от прежних каналами сбыта. Развитие нового
рынка и новой системы сбыта требует столько же знаний, работы и денег,
сколько и создание (разработка) нового оборудования.

Вторым часто встречающимся пробелом является недостаток адекватного
обеспечения или поддержки предоставившихся шансов или развития успеха.

Анализ рынка, проведенный для одной фирмы, производящей оборудование,
показал, например, что ее основное изделие, будучи высоко оцененным на
промышленном рынке, не пользовалось никаким спросом. Но аналогичное
изделие другой фирмы, будучи более дорогим и менее качественным,
получило все заказы.

Этот конкурент предложил свое изделие в «пакете», куда входил и привод,
позволявший подсоединять данное изделие к уже имевшимся у покупателя.
Самое смешное заключалось в том, что у компании, о которой мы начали
разговор, действительно был такой привод. Но по какой-то причине – по
какой, так никто и не смог понять – отдел сбыта отказался от данного
привода, считая, что он не удовлетворяет потребности той конкретной
отрасли промышленности, куда намечалось сбывать оборудование.

Подобные просчеты можно встретить в любом бизнесе.

Пробелы можно увидеть и в канале сбыта. Фирма производит товары и
услуги. Она их рекламирует. Она может даже убедить потенциальных
покупателей. Но когда те захотят приобрести данные товары/услуги,
окажется, что в магазинах их нет. Не сработал канал сбыта.

Каждое изменение в продукции или способе ее презентации требует
тщательного анализа-пересмотра каналов сбыта. А каждое изменение в
структуре сбыта, в свою очередь, требует пересмотра самих изделий,
потребителей, рынков.

Анализ со стороны обычно раскрывает третий пробел в потребностях знаний.
Какие новые важные знания действительно необходимы? В какой своей части
существующие знания нуждаются в улучшении и модернизации? В какой своей
части знания нуждаются в новом определении?

Первые 2 потребности – достаточно просты. Упускают обычно третью, а она
наиболее важна. Вот пример:

— 170 —

5 Питер Ф Драккер L *у

В связи с появлением и распространением большого количества
копировального оборудования нового поколения в офисах, потребовалось
дать новое определение знаниям в области производства бумаги в
соответствующих фирмах.

Заканчивая данный вид самоанализа, бизнесмен должен быть в состоянии
понять, что такое бизнес, чем он занимается и что может сделать. Он
должен быть в состоянии определить:

— степень удовлетворения, которую должны обеспечить его товары/услуги;

— потребности, которые эти товары/услуги должны
удовлетворить;

— вклад, который, по мнению фирмы, должен принести доход;

— области знаний, в которых бизнес должен достичь
совершенства, дабы обеспечить вышеупомянутый вклад;

— то, что необходимо сделать лучше всех остальных, чтобы получить шанс
на выживание и процветание;

— потребности в человеческих ресурсах и их ценность;

— потребителей, рынки, для которых и создаются ценности;

— каналы сбыта, которые должны дойти до потребителей и рынков;

— технические процессы, благодаря которым продукция примет
осязаемую форму;

— лидирующую позицию, необходимую в каждой области результатов.

Анализы маркетинга и знаний, будучи наложенными на анализ результатов,
доходов, ресурсов и на анализ структуры затрат и центров расходов,
должны дать нам не только новые факты. Все эти виды анализов должны дать
менеджменту необходимые знания, чтобы тот мог сказать: «Вот это наш
бизнес»; необходимую степень предвидения, чтобы менеджмент сказал: «Вот
каким мог бы стать наш бизнес», чувство направления, необходимое для
того, чтобы произнести следующую фразу: «А вот как мы можем перейти от
теперешнего состояния к тому, которое мы обрисовали!».

-130-

Часть II

ВСЕ ВНИМАНИЕ ОТКРЫВАЮЩИМСЯ ВОЗМОЖНОСТЯМ

9. Концентрация усилий

Анализ конкретного бизнеса в целом и его экономических показателей
всегда выявляет худшие неполадки, чем даже можно было ожидать.
Продукция, являющаяся предметом гордости, оказывается «вчерашним
кормильцем» или «вложениями в «я» менеджера». Направления деятельности,
на которые никто не обращал особого внимания, оказываются основными
центрами затрат и обходятся столь дорого, что ставят под угрозу
конкурентоспособность фирмы. То, что все сотрудники компании принимают
за высококачественную продукцию, не пользуется спросом у потребителя.
Ценные знания не применяются там, где они могли бы дать неплохие
результаты, или дают результаты, никому не нужные. Я знаю немало
руководителей, страстно желающих в конце анализа забыть все выявленное и
вернуться к старым временам ожесточенной конкуренции в промежутках между
кризисами.

Но именно ввиду наличия столь большого количества различных важных
факторов, метод «текущего» менеджмента недостаточен даже в самом
небольшом и простейшем бизнесе. Существует необходимость в
систематической целенаправленной программе. Существует необходимость в
сокращении практически бесчисленного количества всевозможных задач до
управляемого состояния. Существует необходимость в концентрации
малочисленных ресурсов на самых обещающих возможностях и результатах. И,
наконец, существует необходимость делать немногое, но на высшем уровне
совершенства.

Чтобы сделать фирму эффективно работающей, у руководителя имеются в
наличии 3 испытанных подхода:

1. Он может начать с модели «идеального бизнеса», которая (модель) даст
максимальные результаты при существующих рынках и знаниях.

2. Он может постараться максимально использовать имеющиеся возможности,
сконцентрировав на них все

-131 –

наличные ресурсы с целью получения максимально
достижимых результатов.

3. Он может максимально использовать имеющиеся ресурсы для нахождения –
если не создания – тех возможностей, которые придадут высококачественным
ресурсам способность выдать максимально возможный результат.

На этих подходах основываются подъем и становление воистину величайших
предприятий в истории экономики.

«Дженерал Моторз»

Примером подхода «идеального бизнеса» является подъем «Дженерал Моторз»
– крупнейшей автомобильной компании мира. Альфред П.Слоан, мл., который
перестроил эту фирму и, возглавляя ее в течение почти 30 лет, можно
сказать «сделал» ее тем, чем она стала, рассказал обо всем этом в своей
книге «Моя жизнь в «Дженерал Моторз» (1964). «Дженерал Моторз» была на
пороге краха, когда у «руля» во время спада 1921 г. встал этот человек.
60% автомобильного рынка США принадлежало Форду (с одной моделью
автомобиля), а «Дженерал Моторз» со своими 8 моделями находился далеко
позади. На его долю приходилось всего 12% рынка. Только 2 из 8 моделей
приносили прибыль.

Слоан начал с размышлений о том, как должна была бы выглядеть
автомобильная компания на американском рынке. Он вышел с проектом, по
которому рынок должны были перекрыть 5 моделей. Только 2 из существующих
моделей -«Бьюик» и «Кадиллак» – соответствовали его планам. 3 модели
были полностью отставлены, а 3 другие – заменены (каждая) новой
фирменной моделью, сохранившей старое наименование. Слоан начал
практиковать тотальный маркетинговый подход за 30 лет до того, как этот
термин вообще приобрел свое название.

Проект Слоана изменил концепцию автомобильного маркетинга и подход к
покупателю. Каждая из его моделей была помещена в ту категорию по цене и
рабочим характеристикам, где она являлась самой дорогой и лучшей по
качеству машиной по сравнению с нижерасположенной

-132-

категорией и самой простой и дешевой по отношению к вышенаходящемуся
классу автомобилей. За сравнительно небольшую дополнительную сумму
покупатель с низким доходом мог получить машину, которая как внешне, так
и по качеству была намного лучше фордовской модели Т. Покупатель,
который мог позволить себе приобрести машину за среднюю цену, мог также
сэкономить определенную сумму, купив машину из категории дешевых,
которая по внешнему виду и рабочим характеристикам почти ничем не
отличалась от представителя средней категории. Или он мог заплатить чуть
больше и приобрести автомобиль из категории, близкой к «предметам
роскоши». Каждая из 5 машин явилась лидером в своей категории. И
одновременно конкурировала с машинами из соседних категорий, ибо Слоан
правильно считал, что успех без конкуренции опасен.

Такой проект привел «Дженерал Моторз» в течение 5 лет к лидирующему
положению в американской автомобильной промышленности. После второй
мировой войны Форд взял на вооружение именно эту схему развития и
пригласил к себе руководителей-менеджеров из «Дженерал Моторз»,
воспитанных в духе этой концепции.

Для начала 20-х годов проект Слоана был радикален, причем настолько, что
даже ближайшие сотрудники смогли воспринять его только через несколько
лет. Проект шел вразрез со всеми «известными фактами». Вместо того,
чтобы разделить потенциальных покупателей на категории массовых
потребителей (желающих приобрести штамповку по низкой цене) и избранных
покупателей {для которых нужно было организовать производство небольшого
количества машин по высоким ценам), Слоан рассматривал всех потребителей
как по сути однородную группу, требующую наравне с массовым
производством хорошее качество, низкую цену и легкость сбыта подержанной
машины, а также ежегодную смену моделей, стиль и комфорт.

Слоан не пытался оттеснить Форда ни при помощи такого же, как у Форда,
уровня работы, ни даже лучшего, чем у Форда. Он просто не рассматривал
саму возможность повторения того, что делал Форд, т.е. выпуска дешевых,
стандартных, без всяких изменений автомобилей. Вместо этого

-133-

он сделал модель Т устаревшей при помощи того, на что не были способны
ни Форд, ни к ю-л ибо другой: при помощи подержанного автомобиля, со дня
выпуска которого прошел всего лишь один год. Только год назад эта машина
была совершенно новой. Как «средство транспорта» она легко конкурировала
с моделью Т. А по внешнему виду, стилю и рабочим характеристикам она
напоминала дорогие машины, но была дешевле, чем даже модель Т.

До того времени рынком подержанных машин производители пренебрегали.
Слоан же увидел огромные возможности, таящиеся в этом рынке. Он понял,
что производитель должен проектировать, продавать и обслуживать свои
новые машины, нацеливая их не только на отличный сбыт данного года, но и
на перепродажу год-два спустя.

На рынке автомобилей, идущих по средней цене, дифференциация цен была
менее значимой. Здесь большую роль играли вопросы престижа. Здесь
главным было создание соответствующего образа, своего рода симбиоза
машины и ее владельца. Так, «Бьюику» должен был соответствовать образ
пользующегося успехом профессионала, и т.д.

Относительно категории дорогих автомобилей у Слоана был вопрос: «Какой
должна быть дорогая машина, чтобы оправдать массовое производство, но с
небольшим объемом?». Вы видите, что это был как оригинальный, так и
еретический подход. Ведь до тех пор считалось аксиомой, что машины из
категории «предметов роскоши» должны были изготавливаться вручную при
малом их количестве и высокой цене. До Слоана такой политике с успехом
соответствовал «Кадиллак» производства «Дженерал Моторз». Слоан же
заменил эту приносящую прибыль машину автомобилем массового
производства, которая по цене уступая машинам, сделанным вручную, по
своим рабочим характеристикам превосходила все автомобили, за
исключением разве что одного «Роллс-Ройса». Как «Шевроле» через
несколько лет стала образцом автомобилей дешевой категории, так
«Кадиллак» стал образцом дорогой.

Следует отметить, что проект Слоана не был ни следствием внезапного
озарения гения, ни результатом

-134-

многолетнего упорного труда с привлечением математических моделей и
сложных компьютерных расчетов. Конечно, этот человек уделял достаточную
долю внимания состоянию автомобильного рынка, прежде чем взяться за
«Дженерал Моторз». Но до тех пор основной сферой его интересов были
запчасти, а не автомобильный бизнес. Он не окружал себя большим
количеством сотрудников, ограничившись комиссией из руководящих
менеджеров фирмы, а на всю работу у него ушел один месяц. Как же он
разработал свой проект, на чем основывался? Да на наблюдениях за рынком
и опросах как своих менеджеров, так и автомобильных дилеров.

Другими словами, результаты сравнительно краткого по времени и простого
исследования, будучи довольно приближенными, вполне достаточны, чтобы
служить основанием крупных решений и поступков. Работа может быть
проведена при помощи обычных методов, доступных менеджерам. Хотя,
конечно, никто не возбраняет воспользоваться и более сложными
методиками, если они позволят ускорить работу.

На претворение в жизнь грандиозного проекта Альфреда П.Слоана ушло много
лет. «Понтиак», например, стал соответствовать замыслам Слоана только 15
лет спустя. Но с самого начала проект стал приносить результату. И так
бывает везде и всегда, когда применяется подход «идеального бизнеса»,
подход, который определяет, каким должен быть бизнес в соответствии с
потребностями рынка.

Первые новаторы

Второй крупный подход формулирует следующий вопрос: «Каковы возможности
и шансы достижения оптимальных экономических результатов?».

Лучшим примером максимального использования шансов являются 2 человека,
которые, независимо друг от друга, создали электротехническую
промышленность и, по сути, весь наш электрифицированный мир. Это немец
Вернер фон Сименс (1816-1892) и американец Томас А.Эдисон (1847-1931). В
совокупности их влияние на мир, в котором мы живем, оказалось намного
большим, чем то, которое оказали Генри Форд и Альфред П.Слоан.

-135-

Одним из ответов на вопрос: «Что же изобрел Сименс?» гласит: первый
электрогенератор. Но можно ответить и так: промышленность
электроприборов. На вопрос: «Что изобрел Эдисон?» можно получить ответ:
электрическую лампочку. Но можно сформулировать ответ и иначе:
промышленность, основанную на производстве электроэнергии и освещения.
Одновременно с ними над теми же изобретениями работали и другие. Можно
даже утверждать, что каждое из их изобретений предвидели и другие. И не
только предвидели, но даже предвосхищали или усовершенствовали. Но
именно эти 2 человека положили начало этим крупным отраслям
промышленности.

Они очень хорошо знали, что делают. Конечно, не одни они пришли в
восторг по поводу новых перспектив, открытых благодаря научным
разработкам в области электричества, особенно того, что сделал Фарадей.
Но только они задали вопрос: «Каковы те основные экономические
возможности, которые открываются перед нами благодаря этим знаниям?».
Сименс разработал и создал электрическую рельсовую дорогу не потому, что
у него был генератор. Наоборот, он создал генератор, потому что мысленно
представил электрическую рельсовую дорогу как отрасль промышленности,
особенно для поездок в черте города. И поэтому ему нужен был
электромотор. То же было и с Эдисоном. Он спроектировал первую
электростанцию не потрму что изобрел электрическую лампочку. А он начал
работать над созданием лампочки, потому что она осталась единственным
недостающим звеном в его проекте единой городской энергоосветительной
системы.

Эти люди, говоря другими словами, были первыми настоящими «новаторами».
Они систематически определяли возможности для новаций. А затем
принимались за работу , чтобы дать требуемые знания и технологии. Они
также явились первыми настоящими «системщиками».

Оба прожили долгую плодотворную жизнь. Но стали заметными фигурами уже к
30 годам. К этому времени они уже создали новые отрасли индустрии, а не
просто новые виды оборудования. Оба максимально использовали
экономические возможности, задавая вопрос: «В какой области
практического

-136-

применения электричества есть возможности для создания наиболее
прибыльных новых отраслей промышленности?».

Максимальное использование возможностей не обязательно означает
технологические новации, что видно на примере превращения Японии в
современную страну с высокоразвитой промышленностью.

В период между 1870 и 1900 годами, когда Япония превратилась из страны с
феодальным сельским хозяйством в первую незападную страну с современной
экономикой, она не могла работать над технологическими новациями. Ее
проблемой, скорее была социальная инновация, касающаяся создания
институтов, которые могли бы позволить совершенно незападной стране со
своей культурой, традициями и социальной структурой принять и
использовать западную технологию и экономические методы.

Крупные семейные фирмы – Дзайбатцу, – осуществлявшие экономическое
развитие Японии в тот период, постоянно занимались вопросом оптимального
использования возможностей. Они думали над тем, какие отрасли
промышленности на той стадии развития Японии предоставляли наилучшие
возможности д^я^кономического развития Японии и их собственных фирм.
Ответом могло быть следующее: морские перевозки, страхование жизни,
текстильная промышленность и т.д. Это, в свою очередь, вело к
определению потребностей в социальных новациях, например, в создании
такой фабрично-заводской организации, которая соединила бы японские
традиции личных и общественных связей с дисциплиной современного
промышленного производства. Именно благодаря постоянному
концентрированному вниманию к оптимальному использованию возможностей
Японии удалось то, что до сих пор не удавалось сделать ни одной
незападной стране: развить современную экономику быстро и с минимальным
количеством социальных и политических потрясений.

Успех планирования всегда основывается на оптимальном использовании
возможностей.

«Сиарс Робак» в США и «Маркс и Спенсер» в Великобритании, 2 крупнейшие
фирмы в сфере розничной торговли сегодняшнего дня, постоянно задаются
вопросом: «В какой области введение нового даст наилучшие экономические
результаты?». Их опыт показывает, что это очень динамичный вопрос,
который требует новые ответы каждую пару лет – в то время как «идеальный
бизнес» склонен сохранять постоянство своих основных характеристик в
течение довольно длительного периода.

_ 137 —

6 Питер Ф .Драккер

Как выросли Ротшильды

Относительно третьего подхода, а именно: максимального использования
ресурсов, нет более показательного примера, чем становление и расцвет
Дома Ротшильдов. В конце 1790 г. Мейер Амшель Ротшильд, основатель
династии был всего-навсего мелким провинциальным ростовщиком, почти
неизвестным в главных центрах международных финансовых кругов. Менее чем
через 20 лет, в конце периода войн Наполеона, Дом Ротшильда стал
обладать крупнейшей финансовой мощью в Европе, на равных общаясь с
такими державами, как Франция и Россия, и снисходя к менее крупным
государствам. Именно систематическое максимальное использование ресурсов
семьи и привело столь быстро Ротшильдов к успеху.

Ресурсы семьи назывались Натан, Джеймс, Амшель и Саломон – четыре
старших сына. Для каждого из них их отец (а скорее всего, их мать) нашел
и выбрал тот главный шанс, который лучше всего подходил конкретному
характеру и таланту, ту возможность, при которой индивидуальный ресурс
мог привести к максимальному результату.

Натан был самым способным, дерзким и обладал богатым воображением. Ему
достался Лондон – в то время самый крупный финансовый мировой центр. Но
в то же самое время Лондон являлся и рынком, где царила самая беспощадня
конкуренция, где за финансовую и экономическую власть ежедневно боролись
агрессивные профессионалы бизнеса, которые считались только с деньгами и
совершенно не обращали внимания на манеры. Последнее вполне устраивало
Натана с его высокомерием и грубыми манерами.

Париж Наполеона «отошел» к Джеймсу. Париж был тогда – и оставался
таковым еще на протяжении столетия -крупнейшим рынком капитала на
континенте. Но этот город был также и самым предательским местом во всей
финансовой вселенной. Финансовые заговоры в романах Бальзака
-современника Джеймса Ротшильда – только частично вымысел. Финансы были
политическим бизнесом. Политические волнения – революция, террор,
тирания и реставрация – были свойственны данной эпохе и сокрушили
намного более крупные в финансовом отношении семьи, чем к тому времени

-138-

представляли из себя Ротшильды. Но это было как раз то, что нужно для
Джеймса. Говоря откровенно, в любом другом месте он чувствовал бы себя
неловко. Он буквально расцветал при одной мысли об интригах и был
стратегом в семье с самого раннего возраста.

Саломон, вежливый, терпеливый и полный чувства собственного достоинства,
отправился в Вену, где быть банкиром означало все еще иметь дело с одним
клиентом, т.е. с двором Габсбургов, отличавшимся медлительностью,
нерешительностью, жесткостью церемоний и самовлюбленностью аристократии.

И, наконец, Франкфурт, хотя и являлся родным домом для Ротшильдов, был
наименее важным из всех финансовых центров в Европе. Он стал
штаб-квартирой трудолюбивого Амшеля, для которого любимым местом
деятельности была контора. Он постоянно держал своих братьев в курсе
всех дел при помощи пространных писем, написанных от руки. Он основал
широкую частную сеть информации и разведки (и руководил ею!), которая до
наступления эры ежедневных газет, почты, телеграфа и телефона
предоставляла в распоряжение Ротшильдов почти монопольное право на
владение знаниями относительно хода событий в мире. Причем эта
информация поступала очень быстро и была достоверной. Важнейшим вкладом
Амшеля стала забота о подборе кадров. Он отыскал, нанял и обучил
немецких ребят еврейского происхождения, которые стали основой всей
фирмы, работая в ней клерками и менеджерами на основе полного доверия.

Но еще более впечатляет нас то, чего не сделали Ротшильды. Они не
предоставили никакого шанса Кальману -пятому сыну. Вместо этого они
направили его в Неаполь – к королевскому двору, где царило полное
затишье и откуда, таким образом, не могла возникнуть никакая угроза
положению Ротшильдов или их состоянию. Конечно, если бы семья захотела,
то она могла предоставить Кальману любую из многочисленных в то время
возможностей: например, Гамбург или Амстердам, где вполне можно было
основать свое агентство или партнерскую компанию. Но Кальман не
отличался ни повышенными способностями, ни сколь-нибудь

-139-

выдающимися трудолюбием и предприимчивостью – по крайней мере, по
меркам Ротшильдов. А правилом, возведенным в абсолют, при данном подходе
(т.е. оптимальном использовании ресурсов) является то, что не следует
предоставлять посредственности никаких возможностей. Ибо
посредственность не сможет извлечь пользу из предоставленных ей шансов.
Наоборот, она способна причинить ощутимый вред. Поэтому если в семье
есть пятый сын, о котором семья хочет позаботиться, то лучше всего
по-королевски обеспечить этого сына, но только не делать его
ответственным за использование имеющихся возможностей.

Как «Дженерал Моторз», так и Эдисона с Ротшильдами отличает то, что они
начали с самого «низа». Прусский офицер Сименс без копейки в кармане;
полуглухой, почти без образования, мальчик на посылках Эдисон;
провинциальные, неуклюжие, не говоря уже об их еврейском происхождении,
Ротшильды в мире наполненных предрассудками аристократов; слаборазвитые
японские кланы 1860 г. – все они начали с нуля, за исключением того, что
использовали системный подход. Даже «Дженерал Моторз» – крупная
корпорация в Америке 20-х годов – далеко отставала от Форда. Конечно,
могут возразить, что даже и без такого подхода Сименс и Эдисон стали бы
выдающимися изобретателями, Ротшильды – известными банкирами, а
«Дженерал Моторз» -крупной компанией. Но лидерство они завоевали
благодаря именно системному подходу к применению своих способностей и
открывшимся возможностям.

У всех 3 подходов есть одна общая черта: они уделяют все внимание
открывающимся возможностям, они ищут их, именно их, а не проблемы. Они
подчеркивают достижимость результатов и не ставят на первое место
необходимость избежать какую-либо опасность. По сути, эти 3 подхода
взаимно дополняют друг друга. Каждый служит определенной функции и цели.
Вместе они преобразуют данные анализа в программу эффективных действий.

Подход «идеального бизнеса» определяет направление, которое следует
избрать фирме для достижения эффективности. Этот подход ставит основные
цели, устанавливая теоретический оптимум экономической

-140-

деятельности, который сможет служить мерилом фактических результатов.

Максимальное использование возможностей показывает, как перевести фирму
из дня вчерашнего в день сегодняшний, готовя ее таким образом к вызовам
завтрашнего дня. Оно выявляет те сферы деятельности, которые следует
развивать как можно быстрее, и те, от которых следует отказаться. Оно
выявляет также то новое, что может преумножить результаты деятельности
фирмы на рынке или в отрасли знаний, в которой специализируется данная
компания.

И, наконец, максимальное использование ресурсов есть шаг от анализа
выявленного к действию. Этот подход определяет приоритеты. И путем
концентрации ресурсов на приоритетах обеспечивает получение наилучших
результатов от затраченных усилий и энергии.

Цели и время

Подход «идеального бизнеса» определяет направление. Он также позволяет
установить цели – как для усилий, так и для результатов.

Проект-схема «идеального бизнеса» контролирует себя через систему
обратной связи от результатов. Чем ближе фирма к намеченной схеме, тем
больше должна быть степень ее прибыльности. Когда прибыльность перестает
увеличиваться даже при приближении фирмы к идеалу, проект-схема
нуждается в пересмотре. По всей веростности, он устарел. В конце концов,
даже лучшие проекты подвержены влиянию времени. Так, проект Слоана
держался удивительно долго – 35 лет, вплоть до провала с автомобилем
«Эдсель» в 1957 г.

Одним из важнейших элементов проекта-схемы «идеального бизнеса» является
установление периода, необходимого для разработки и «представления»
нового изделия для каждого вида деятельности и для каждой фирмы. Эти
сроки могут быть очень разными.

Лучшей иллюстрацией является сравнение «судеб» 2 компаний в
авиастроении: «Кэртис Райт» и «Мартин». «Кэртис Райт» в конце 40-х годов
была второй по размеру самолетостроительной компанией в США; лидер,
занимающий прочное положение как в военном, так и в гражданском
самолетостроении. Она была завалена заказами и обладала большими
финансовыми ресурсами.

-141-

В отличие от че* «Мартин» была слабенькой фирмой, изготовлявшей корпуса
летательных аппаратов, сидела по уши в долгах, и, как всем казалось, не
имела никакого будущего. Ее считали стареющим «ребенком военного
времени». Но новое руководство этой компании установило срок презентации
новых изделий в 8-10 лет (время, необходимое для разработки новых
технологий в крупномасштабной системной работе). Исследования меньшей
продолжительности не имели бы смысла и не окупили бы затрат. Это также
означало переход к новому состоянию, отличному от того, что было в 1950
г. Вместо дальнейшей работы в области авиастроения и улучшения имеющихся
разработок, фирма переключилась на деятельность в области космического
аппаратостроения.

«Кэртис Райт», не проведя такого анализа, придерживалась
первоначального, еще сложившегося во времена войны, срока презентации.
Понятно, что во время второй мировой войны упор делался на количестве
выпускаемой продукции, а не на новые проекты. Поэтому срок составил 1-2
года. Затрачивая денег больше любой другой компании на исследования и
разработку новых изделий, «Кэртис Райт» практически исчезла как фирма
спустя 10 лет. Ее определение срока презентации заставляло менеджмент
отказываться от любого проекта, который не обещал окупаемости в течение
24 месяцев. В результате полнейшее отсутствие результатов. А компания
«Мартин» основало процветающее производство космических аппаратов при
сравнительно скромных затратах на НИР.

Равным образом существует и аналогичный срок презентации для рынка, т.е.
период, в течение которого рыночные результаты сохраняют свою
значимость.

«Дженерал Моторз» выяснила в середине 20-х годов, что период разработки
и презентации изделий на автомобильном рынке составляет 5 лет – полный
цикл, включающий 1 «хороший» год, 1 -«плохой» и 3 – достаточно
приличных. Продиктовано это было логикой рынка подержанных автомобилей.
«Дженерал Моторз» ввела этот цикл в капвложения, оценку деятельности и
планирование НИР. Капвложения оценивались с точки зрения ожидаемой
отдачи по истечении 5-летнего цикла при средней загрузке мощностей,
равной 80%. Если ожидаемый доход по окончании цикла был ниже
определенной цифры или если ожидаемое использование возможностей было
ниже 80% в среднем, предложение по капвложениям считалось неприемлемым.
Так же устанавливался и минимальный промежуток времени для технических
разработок – в 3 года, необходимых для внесения изменений в конструкцию
автомобиля (имеются в виду крупные изменения) и максимальный (кроме
крупных исследовательских работ) – в 5 лет, которые и являлись сроком
сохранения значимости рыночных результатов.

-142-

Все эти примеры показывают, что определение вышеуказанного промежутка
времени обуславливает и роя необходимых усилий. Усилия, которые обещают
получение результатов за меньшее время, скорее всего, будут представлять
из себя непродуктивные расходы времени, ресурсов и денег. Установление
слишком короткого срока разработок и запрет на все усилия, выходящие за
его пределы – это обрекание фирмы на бесплодие.

Возможно, лучшим способом начать проектирование «идеального бизнеса»
будет следующий: набросать эскиз, примерный план и вносить в него
изменения по ходу дела. В противном случае придется заниматься внесением
улучшений в проект, когда тот уже устареет. Самым важным -является
быстрое получение крупных результатов. Ибо большая часть улучшений в
работе и результатах появится, как только фирма начнет с решимостью
дригаться в направлении своего идеала. Первые шаги не должны быть
мелкими.

Из дня вчерашнего – в сегодняшний

Подход максимального использования возможностей постоянно находится в
поиске этих 7-мильных шагов в направлении «идеального бизнеса» и
быстрого получения максимально возможных выгод.

Проецируя схему «идеального бизнеса» на анализ бизнеса уже реально
существующего, мы сможем разделить все изделия, рынки, каналы сбыта,
центры затрат, виды деятельности и усилия фирмы на 3 категории:

1) Группа, в которой следует приложить максимум усилий, ибо имеется
большая возможность получения экстраординарных результатов.

2) Группа, вде шанс состоит в ничегонеделании, т.е. в быстром и
целенаправленном отказе.

3) Крупная разнородная группа посредственностей -изделий, рынков,
разработок и т.д., – вде ничто уже не даст значительных результатов.

Считать «отказ» шансом или возможностью – это может многих удивить. И,
тем не менее, планируемый целенаправленный отказ от старого и более не
несущего выгод

-143-

есть обязательное условие успешного развития нового и многообещающего.
Более того, отказ есть ключ к инновациям, ибо он высвобождает
необходимые ресурсы и стимулирует поиск нового для замены устаревшего.

Деятельность в 1-й и 2-й группах является взаимодополняющей и требует
равного внимания.

Первую группу легко определить. Это те области, вде результаты, в случае
успеха, многократно перекрывают затраченные на них средства. Это те
изделия или рынки, которые наиболее соответствуют схеме «идеального
бизнеса».

Характерен опыт «Дженерал Моторз». «Бьюик» и «Кадиллак», 2 модели,
дававшие прибыль в 1921 г. и обладавшие лидирующей позицией на рынке,
являлись одновременно единственными из 8 моделей фирмы, которые
соответствовали схеме «идеального бизнеса».

Типичными областями результатов, заслуживающими приоритетного внимания,
являются, например, следующие:

— завтрашние «кормильцы» и «спящие красавицы»;

— усилия в НИР, необходимые для замены завтрашнего «кормильца»
послезавтра;

— важные новые знания и новые каналы сбыта;

— сокращение крупных расходов по обеспечению, контролю и бесполезных
трат в структуре расходов.

Области с большим потенциалом редко бывают избалованы повышенным
выделением для них ресурсов. Поэтому значение имеет не то, что бюджетные
расходы на данную область чересчур большие, а то, достаточно ли они
велики для получения результатов.

Также обычно очевидны и кандидаты на получение отказа.

Во-первых, это вложения в «я» менеджера. Сюда же относится и ничем не
оправданная узкая специализация продукции. Затем идут не вызванные
никакой необходимостью действия по обеспечению основной деятельности.
Нельзя не упомянуть также и бессмысленных расходов.

Практически всегда следует как можно быстрее отказываться от вчерашних
«кормильцев». Они еще могут привести к получению . чистого дохода. Но
вскоре становятся преградой на пути успеха «кормильца» завтрашнего.

-144-

Вообще, как только расходы на получение прироста превышают половину
ожидаемого дохода, мы имеем дело с кандидатом йа получение отказа.
Деятельность имеет право на существование и поддержку не тоща, когда она
связана с незначительными расходами, а тогда, когда она приводит к
получению значимых результатов. А скрытые расходы при любой деятельности
всегда намного выше предполагаемых или тех, которые нам показывает любая
бухгалтерия.

Содержание человека в штате всегда обходится, по меньшей мере, в 3 раза
дороже по сравнению с суммой его зарплаты. Работник нуждается в
помещении для работы, тепле, свете и отделении в раздевалке. Ему нужны
материалы для работы, телефон и т.д. Ему нужен и начальник. Иначе
говоря, перед нами сотни примеров скрытых расходов.

Каждое предложение об отказе встречает сопротивление. Выдвигаемые доводы
– не более чем отговорки. Наиболее распространенным является следующий:
мы должны расти; мы не можем позволить себе уменьшаться в
размере.

Но рост, в конце концов, это результат успехов, предложения рынку того,
в чем тот испытывает потребность, что тот покупает и оплачивает;
результат эффективного I использования экономических ресурсов, получения
прибыли, необходимой для расширения и рисков, связанных с будущим.
«Дженерал Моторз» отказалась от 6 из 8 моделей или полностью их
переделала и в результате резко выросла.

Этот аргумент, приведенный выше, конечно, из области софистики. Он
путает жир с мускулами и показную деловитость с экономическими
свершениями. Деятельноость, не приносящая результатов, только впустую
расходует сырье и материалы. Эта деятельность является ненужным грузом,
таким же, каким является излишний вес для человеческого организма.

Менеджмент в расширяющейся фирме должен осознанно относиться к росту.
Рост означает использование предлагаемых экономикой возможностей. Не
надо заниматься ненужными вещами только ради увеличения своего объема.
Объем придет сам, как только фирма сосредоточит свои усилия на нужном
направлении.

-145-

В каждой фирме, на каждом производстве есть представители упомянутой
нами выше третьей категории.

Среди них мы отмечаем сегодняшних «кормильцев» и зачастую
узкоспециализированную продукцию. Сюда относятся и центры расходов,
которые, представляя собою непосильную ношу, могут быть убраны только
при помощи усилий, несоразмерных с вероятными результатами. Сюда же
относятся и различные виды ремонтных работ, а также те изделия, услуги и
рынки, которые могли бы чего-нибудь стоить, если их подвергнуть
значительным переделкам.

Главным правилом для представителей этой категории является то, что они
не должны поглощать ресурсы за счет областей больших возможностей.
Только при наличии ресурсов, оставшихся после удовлетворения всех
потребностей в областях больших возможностей, можно начать рассматривать
потребности представителей третьей категории (посредственности). А если
уж мы вложим сюда какие-либо средства и ресурсы, их можно использовать
здесь только до тех пор, пока в них не возникнет потребность у первой
группы.

Отсюда посредственности должны довольствоваться только тем, что имеют,
или даже меньшим количеством. С их присутствием мирятся, пока от них
есть хоть какой-нибудь толк. Как только толк исчезает, немедленно должны
исчезнуть и они сами.

Перспективное планирование

Что должна сделать фирма? Чем заняться?

Есть 2 четко выраженные категории возможностей:

замена существующей продукции, видов деятельности и усилий, которые мы
можем назвать «почти тем, что надо», на продукцию, виды деятельности и
усилия, подпадающие под категорию «абсолютно того, что надо»;

инновации – группа, хотя и небольшая, но предоставляющая большие
возможности.

Замены заслуживают прибритетного отношения, только если очень небольшие
изменения могут превратить почти нужную продукцию в ту, которая бы
полностью соответствовала требованиям «идеального бизнеса»…

-146-

Замена никогда не должна представлять серьезных технических трудностей.
Она должна быть следствием следующего положения: «Сейчас мы внезапно
поняли, что не в порядке с данным изделием, рынком, видом деятельности.
Сейчас мы внезапно поняли, что делали неверно или не смогли сделать
верно». Изменяется не столько само изделие, сколько то, как бизнес видит
это изделие, представляет его и им пользуется.

Инновация – это конструирование и разработка чего-то нового, до сих пор
неизвестного и еще не существующего, того, что создаст новую
экономическую конфигурацию из старых, известных, существующих элементов.
Инновация дает этим элементам совершенно новое экономическое измерение.
Это недостающее звено между обладанием бесчисленным количеством
разрозненных элементов и целостной системой большой мощности.

Именно этот «системный» аспект инновации и имеется в виду, когда мы
говорим, что люди, подобные Сименсу или Эдисону, создали новую
промышленность. Там ведь уже существовали все элементы, кроме одного.
Добавление этого нового элемента и создало совершенно новое
экономическое качество. Есть много и других примеров…

Инновацию не следует путать с изобретениями и открытиями. Конечно,
инновация может потребовать как одного, так и другого. И часто так и
делает. Ее суть скорее концептуальная, чем техническая или научная.
Характерной чертой новатора является способность увидеть систему там,
где другим видны только не связанные между собой элементы. Новация не
становится лучше с увеличением ее размеров. Как раз наоборот. Это,
говоря другими словами, успешная попытка найти и внедрить малейшее
недостающее звено, которое превратит уже существующие элементы – знания,
изделия, покупательский спрос, рынки – в новое и намного более
продуктивное целое.

Чтобы найти области, где инновация способна создать максимум
возможностей, следует задать вопросы: «Чего не хватает, чтобы сделать
эффективным то, что уже стало возможным?», «Какой небольшой шаг
преобразует наши

-147-

экономические результаты?», «Какое небольшое изменение способно
изменить результативность всех наших ресурсов?».

Описать потребность еще не значит удовлетворить ее. Но описание
потребности дает подробное определение желаемых результатов. И уж затем
можно перейти к решению вопроса о вероятности их получения. Инновация
применима в определении потенциала бизнеса и в обеспечении будущего. Но
ее главное предназначение состоит в придании эффективности сегодняшней
деятельности и приближении бизнеса к его идеалу.

Вопросы кадровой политики

Трудными моментами в программе действий являются распределение ресурсов
и особенно решение вопросов кадровой политики. Пока эти вопросы не будут
решены, нельзя говорить о том, что что-то сделано.

Единственным принципом формирования самого редкого и одновременно
производительного ресурса -высококвалифицированных специалистов – есть
максимальное использование ресурсов. Конечно, мало найдется фирм,
обладающих потенциалом, сравнимым с тем, который был в семье Ротшильдов.
Но каждая компания должна следовать примеру этой семьи, если хочет
добиться результатов.

Первоклассные специалисты всегда должны быть отданы туда, где существуют
наилучшие возможности, где будет самая большая отдача на каждый
вложенный цент. Нельзя забывать историю с пятым сыном Ротшильдов –
Кальманом. Всегда дешевле создавать для таких людей синекуру, чем
доверять им использование хорошей возможности. Далее, надо быть
безжалостным по отношению к второстепенным возможностям. Иначе погибнут
возможности первоклассные…

Следует также избегать соблазна распыления кадров, которые следует
распределять, предварительно проведя классификацию возможностей.

-148-

10. Определение потенциала бизнеса

«Ваши шансы там, где Вы их найдете» – гласит старая поговорка. Отметьте,
что в ней не говорится: «… ще они найдут Вас». Удача, счастливая
случайность и неудача оказывают такое же воздействие на бизнес, как и на
все, что предпринимает человек. Но бизнес никогда не был построен на
одной лишь удаче. Процветание и реют сопутствуют только такому бизнесу,
который систематически определяет и использует свой потенциал. Как бы
успешно бизнес ни организовал свою деятельность, ее результаты все равно
будут ниже оптимальных. Потенциал бизнеса всегда выше реализованной
действительности.

Опасности и слабые стороны указывают на то, ще искать потенциал бизнеса.
Превращение проблем в возможности приносит удивительные результаты.
Иногда все, что требуется для реализации такой трансформации, это
изменение отношения руководителей-менеджеров.

Скрытый потенциал бизнеса можно выявить при помощи 3 вопросов:

— В чем состоят ограничения, делающие бизнес уязвимым, мешающие
достижению полной эффективности, снижающие экономические результаты?

— В чем выражается дисбаланс бизнеса?

— Чего мы боимся, что мы считаем угрозой нашему бизнесу и как можно это
явление использовать в виде благоприятной возможноости?

Уязвимость как благоприятная возможность

Почему конкретный бизнес – фирма или отрасль промышленности – столь
уязвим даже при небольших экономических колебаниях? Что делает его
продукцию неспособным конкурировать с новыми (или просто другими)
изделиями? Существует ли такой единственный фактор, который ограничивает
полноту реализации экономической мощи?

На такие вопросы вряд ли можно ответить походя. Но, тем не менее,
большинство руководителей хорошо осознают ограничения и уязвимые места
своих компаний и отраслей

-149-

промышленности. Беда в том, что такие вопросы редко задаются.
Руководители исходят из предположения или допущения, что ничего нельзя
сделать для изменения ситуации. «Если бы мы знали, как преодолеть
недостатки, мы сделали бы это давным-давно» – это общее отношение.
Ничего нельзя сделать? Неверно!

Развитие сталелитейной промышленности в США после второй мировой войны
демонстрирует нам примеры такой уязвимости и ее влияния на
промышленность в целом.

Вскоре после окончания второй мировой войны одна из крупнейших
сталелитейных компаний поручила группе молодых экономистов, приобретших
опыт в анализе структуры промышленности и рынков, составить прогноз
спроса на сталь в США. Вместо ожидаемого анализа связки «спрос на сталь
-национальный доход и производство» был, однако, получен такой анализ, в
котором основной упор делался на допущения, лежащие в основе
производства стали. К вящему удивлению руководителей сталелитейной
компании, экономисты подвергли сомнению допущение о том, что сталь
является основным промышленным материалом современного общества.
Оказалось, что и другие материалы были вполне способны (и во все более
увеличивающейся степени) выполнять многие функции, для которых до сих
пор приобреталась сталь. А существовавшая в то время технология
производства стали отличалась такими недостатками (в области
себестоимости), которые ставили под вопрос способность стали на равных
конкурировать с другими материалами.

Технология выплавки стали, разработанная в середине XIX века, требует
трехкратного подъема температуры до высокого уровня с последующим ее
трехкратным отпуском. Далее, требовалось перемещение тяжелых грузов на
значительные расстояния, сопровождаемые очень трудными способами
погрузочно-разгрузочных работ. При этом нельзя забывать, что дело
приходится иметь с горячим расплавленным металлом.

Выгодно отличались от вышеуказанных особенностей технологии производства
пластмасс, алюминия, стекла и бетона. Кроме того, эти материалы уже
приближались к такому качественному уровню, при котором они могли вполне
удовлетворительно заменить сталь в большом количестве конечных
использований – от строительства до упаковки.

Но в то же самое время, отмечалось в докладе, существовали все в
возрастающем количестве свидетельства того, что основные недостатки
технологий выплавки стали постепенно преодолевались в результате
повышенного к ним внимания. Эти новые подходы могли в кратчайшие сроки
привести к фундаментальным изменениям в технологии.

-150-

Когда сталелитейная компания оформляла заказ на проведение данного
исследования, она надеялась получить рекомендации относительно быстрого
развития мощностей. Некоторые из наиболее консервативных руководителей
компании с самого начала, априорно, были настроены против возможных
рекомендаций комиссии относительно чрезмерного развития. Но выводы
исследования оказались совершенно иными.

Экономисты выработали 2 рекомендации:

1. Чрезвычайно осторожно относиться к расширению мощностей вплоть до
достижения коренных изменений в экономичности процесса выплавки стали.
До тех пор можно было бы строить дополнительные мощности только для
выпуска такой продукции, которая бы обладала 25%-ным преимуществом в
цене над любым потенциальным материалом-конкурентом.

2. Ускорить научно-исследовательские программы, имеющие целью внесение
коренных изменений в технологии.

Руководители компании, заказавшей исследование, без промедления
отказались от полученных выводов-рекомендаций как от «типично
академической чуши». Но эта «чушь» оказалась пророческой.

Американская сталелитейная промышленность запустила в послевоенные годы
программу крупномасштабного наращивания мощностей, основанную на старых
посылках и старых технологиях. А спрос стал ориентироваться не столько
на сталь, сколько на ее новых конкурентов*. Европейская и советская
сталелитейная промышленность немедленно последовала за американцами. Они
также исходили из допущения, что традиционная связь между спросом на
сталь и экономической активностью должна преобладать. А тем временем
стали появляться технологические новинки, которые еще в 1950 г.
считались «невозможными»: беспрерывный разлив стали, конвертер с
кислородным поддувом, которые способствовали резкому ускорению процесса
и повышению экономических характеристик.

В результате большое количество капиталовложений в расширение
сталелитейной промышленности (осуществленное до 1955 года) не дало
соответствующей отдачи. Это касается как послевоенной Америки, так и
России. Даже Н.С.Хрущев вынужден был в 1962 г. признать, что он
запланировал намного большее количество сталелитейных заводов, чем мог
реально использовать. Эти мощности или используются не в полной мере,
или производство стали на них обходится дороже того, что готов заплатить
рынок. Но сталелитейные мощности, построенные после 1955 г., т.е. с
учетом новых технологий, не только вернули стали конкурентоспособность

-151-

на большинстве рынков, но и позволили получать крупные доходы даже при
сравнительно невысоком объеме производства (выпуска стали) и
сравнительно невысоких ценах.

Уязвимые места и ограничения, как правило, известны или легко
устанавливаемы. Молодые экономисты, подготовившие этот
доклад-исследование, мало что знали о стали и технологии ее
производства. Они исходили из услышанного от практиков в области
сталелитейного производства.

Любое крупное изменение, предлагаемое с целью преодолеть уязвимость,
представляется работникам фирмы или отрасли промышленности невероятным
вплоть до невозможного.

Но это изменение уже реально существует, а люди все еще говорят о его
невозможности.

Когда конкретное ограничение снимается, экономические результаты могут
быть довольно существенными. Таким образом, ограничение оборачивается
крупной благоприятной возможностью. Преодоление таких ограничений или
избавление от уязвимых мест почти всегда требует системных инноваций,
т.е. анализа для определения новой способности или нового знания и
системной работы по их использованию.

Существует 3 крупные области, где и следует заниматься поиском
ограничений:

— технология (как в сталелитейной промышленности);

— экономика промышленности;

— экономика рынка.

1. Любая технология, которая ведет к моменту равновесия, при котором
предприятие не несет убытков и не приносит прибыли, делает предприятие
(или отрасль промышленности) уязвимым особенно при большом объеме
производства и высоких ценах. В идеале, конечно, моменты равновесия
должны достигаться при низких объемах и ценах, ниже 98% использования
мощностей и ниже самых высоких цен – крайне уязвимо.

Когда мы сталкиваемся с такими вещами – а это случается не так уж и
редко – это означает, что технология чересчур усложнена, она даст лучшие
физические показатели в ущерб экономическим. В качестве примеров можно
привести бумагоделательные фабрики, где в результате применения
дорогостоящей технлогии скоростного выпуска бумаги, станки действительно
дают ее немыслимое количество, но одного сорта! Небольшое изменение
спроса – и мы столкнемся с убыточностью.

Еще более сложными представляются нам взаимоотношения в связке
«технология – экономика», когда идет речь об океанских перевозках
грузов. Грузовое судоходство могло бы быть крупной

-152-

растущей отраслью промышленности как по тоннажу, так и по прибылям.
Международная торговля растет очень быстро, а океанский корабль все еще
остается основным средством перемещения грузов. Но так как в течение
поколений морские архитекторы сосредотачивали свое внимание (и усилия)
на работе корабля в море, а не в порту, они сделали работу в порту
(главный элемент расходов) более трудной и поглощающей много времени. В
результате мы отмечаем отсутствие роста в этой отрасли. Хотя ее активно
подпитывают субсидиями, ей1 угрожает та же судьба, что постигла железные
дороги – замена другим средством перемещения грузов. В данном случае им
может стать грузовой самолет. Но не следует забывать, что имманентно
океанский корабль совсем не ущербен. Это видно на примере успеха
кораблей, созданных для погрузочно-разгрузочных работ в первую очередь и
только во вторую – для демонстрации высоких скоростей и низких затрат
при пребывании в открытом море. Это специализированные суда типа
нефтетанкеров, перевозчиков руды и бананов.

Так как профилактика всегда обходится дешевле лечения, то при создании
новых технологий следует добиваться равновесия между физическими и
экономическими показателями. Особенно это относится к автоматизации.
Нельзя приносить в ущерб экономические показатели, чтобы только
достигнуть высокой степени производства…

2. Уязвимость можно продемонстрировать и на примере экономики
промышленности, в частности, как мы уже не раз делали, обратившись с
этой целью к бумагоделательной отрасли.

Как и сталь, бумага является многоцелевым материалом. Ее выпуск
проявляет тенденцию к росту, в несколько раз превышающему рост всей
экономики. Но, как и в случае со сталью, появилось множество новых
материалов, каждый из которых в отдельности лучше отвечает потребностям
конкретной задачи. И так же, как и сталь, бумага становится более
дорогой по сравнению с новыми «пришельцами».

Процесс изготовления бумаги использует не более 1/4 дерева. Половина
древесины данного дерева оставляется в лесу, а еще 1/4 выбрасывается в
виде листьев, веточек, коры и таких органических веществ, как лигнин.
Тем не менее, изготовителям бумаги приходится платить за все дерево
целиком. В результате целлюлоза -сырье для изготовления бумаги –
становится дорогой по сравнению с сырьем, из которого производятся
пластмассы. Ведь это сырье есть побочный продукт очистки нефти и
практически ничего не стоит. Если бы бумагоделательная индустрия смогла
превратить в полезную продукцию оставшиеся 3/4 дерева, бумага снова
стала бы дешевой. В противном случае, может случиться, что бумага будет
использована

-153-

только для ограниченного количества целей, а
отрасль промышленности начнет увядать

Изготовитель бумаги не применет при этом указать, что еще никто не
знает, как же использовать остающуюся часть дерева. Далее он отметит,
какие огромные усилия прилагались в области разработки химического
использования древесины, но до сих пор это дало жалкие результаты.
Другими словами, он постарается убедить нас в том, что он не виноват в
сложившейся ситуации – и он прав. Но то, что пока еще ничего нельзя
сделать для снятия конкретного ограничения, не означает, что оно не
существует. Это не означает, что его устранение не окажет огромного
воздействия на экономический потенциал всей отрасли. Это не означает,
что не следует продолжать работу в этом направлении, какой бы
бесполезной она нам ни представлялась. Ибо когда наступают перемены, они
наступают очень быстро.

3. И, наконец, ограничения – и вызываемая ими уязвимость – могут
находиться в структуре самого рынка, находящейся в противоречии со
структурой (или экономикой) компании или отрасли промышленности.

В главе 6 мы уже упоминали об одном из подобных ограничений: внешне
кажущееся иррациональным поведение покупателя, т.е. поведение,
противоречащее не только интересам продавца, но самого покупателя. Но в
равной степени серьезные уязвимые места могут быть найдены и в
технологических и экономических системах. Они мешают превращению
интереса покупателя в источник прибыли производителя (поставщика).

Примером может служить положение дел со строительством жилья в Америке.
Разница в цене между новым дешевым домиком на 1 семью и его собратом,
продающимся за среднюю цену, составляет всего 25%. Разница же в качестве
огромна. Дешевый домик быстро приходит в негодность. Через несколько лет
– еще раньше, чем владельцы закончат выплачивать за него взносы —
обитатели этого домика или перебираются в лучший дом или теряют большую
часть своих вложений и остаются (обречены на это!) жить в приходящем в
негодность домике в вырождающемся окружении. Трущобы – это не дело рук
их обитателей. Трущобы появляются, когда новые дома строят таким
образом, чтобы заранее обречь их на быстрый упадок и разрушение. Беда в
том, что молодожены, покупающие первый в их жизни дом, едва-едва могут
наскрести денег на самое дешевое жилье,

-154-

то есть на то, которое быстро, в сегодняшних условиях, придет в
негодность.

Ограничение чцесь чапожено в традиционном способе строительства домов.
Здесь просто требуется перейти к системе достройки. Молодая семья должна
иметь возможность приобрести «сердцевину – ядро» дома отличного’
качёс^гвТТГдёшево, а затем по “мере роста их доходов достраивать к нему
все необходимое.~таким образомГ^они будут в^сострянии постоянно улучшать
]нкйГ Дб>м, повышать^ ет.„л:тшшFть. ^то также “значительно уменьшит
количество желающих выехать отсюда по мере достижения успеха в жизни и
тем самым превратить его впоследствии в трущобы. Кроме того, создастся
смешанное по возрасту население, состоящее из пожилых (с достатком)
людей, обитающих в «достроенных» домах и молодых, живущих пока еще в
маленьких домиках…

Итог: самый многообещающей областью нахождения потенциала является
ограничение, присущее данному бизнесу. Превращение же ограничения в
благоприяные возможности требует инноваций.

Превратить слабость в силу

Идеальное равновесие в бизнесе существует только в планах и схемах.
Живой бизнес всегда находится в состоянии нарушенного равновесия. То и
дело мы наблюдаем рост в одном месте с одновременным сокращением в
другом, пренебрежение одним и выпячивание другого.

Многие же фирмы пребывают в состоянии хронического нарушенного
равновесия; они нуждаются в намного большем количестве ресурсов, чем
соответствовало бы возможной отдаче. «Мы небольшая компания с 15
миллионами оборота, но нам нужна сеть продавцов в масштабах всей страны,
то же относится и к нашим потребностям в области рекламы» – это говорит
руководитель одной из фирм. Другой: «Нам нужна физическая лаборатория не
хуже, чем у “Дженерал Электрик” -и это при том, что область, в которой
работает эта фирма, узкая и очень специализированная».

Такое отсутствие равновесия – серьезная слабость. Она может поставить
под угрозу само существование компании. Общая структура расходов
соизмеряется с размерами ее крупнейших ресурсов. Фирма, обладающая
крупными научно-исследовательскими кадрами, работающими в области физики
твердого тела, например, обеспечивает своих физиков такими

-155-

помещениями, оборудованием, библиотечными услугами и т.д., которые не
уступают тем, что имеет «Дженерал Электрик». В противном случае
существует опасность перехода лучших работников к конкуренту. То же
относится и к сбыту. Но результаты, конечно, пропорциональны доходам,
т.е. объему.

Там, где дисбаланс происходит в обеспечивающей деятельности, в охране и
контроле или бесполезных затратах, единственным методом лечения является
устранение причины дисбаланса. Здесь применим принцип наименьших усилий,
показанный в главе 5, а также правило исключения всех непроизводительных
затрат.

Но когда дисбаланс имеет место в непропорционально больших
производительных усилиях, это является зачастую показателем большого
неиспользованного потенциала. Использование этого потенциала требует
крупных перемен в природе и структуре бизнеса.

Типичными областями дисбаланса в условиях непропорционально крупных
производительных ресурсов, неспособных дать адекватные результаты в
рамках существующего бизнеса, является маркетинг и НИР.

Ниже приводится пример дисбаланса в ресурсах маркетинга.

Компания обладает развитой сетью сбыта, через которую проходит товар на
15 миллионов долларов (в рамках США). Компания не может сколько-нибудь
значительно сократить расходы на сбыт, не нанеся при этом ущерба
бизнесу. Но объем продаж не в состоянии также обеспечивать сохранение
150 высокообученных продавцов. Анализ показал, что прибыльные операции
возможны только при увеличении объема продаж на каждого продавца со
100000 долларов до 500000 долларов’в год. Было принято решение стать еще
и органом сбыта для целого ряда других мелких фирм-производителей,
производящих подобные же товары и нуждающихся в системе сбыта,
охватывающей всю страну. Через 5 лет, сохранив всех своих продавцов,
компания сбывала уже товара на 100 миллионов долларов, но только 1/5
всех товаров была ее собственной…

Дисбаланс также происходит при переходе от мелкой розничной торговли к
крупномасштабному сбыту. Многие американские производители товаров
массового потребления, которые распространяются по всей стране, все еще
сбывают 3/4 своей продукции через мелкие магазины розничной торговли, в
то время как 3/4 всех покупок совершается в крупных торговых центрах. С
одной стороны, производитель вынужден поддерживать такой

-156-

уровень расходов по сбыту, котоорый ему не по карману (ему приходится
обслуживать огромное множество мелких магазинов, которые, в лучшем
случае, имеют ограниченную прибыль), с другой стороны, он не достигает
рынка. Его усилия в области маркетинга находятся в дисбалансе с
возможными результатами.

Это может показаться элементарным. Но только анализ расходов,
основывающийся на цене, которую платит конечный покупатель, может
показать, что расходы на сбыт непропорционально высоки. Обычный же
анализ, где расходы определяются как затраты внутри фирмы или ее
подразделения, а не как затраты данного экономического процесса, имеет
тенденцию скрывать такой дисбаланс. Откорректировать этот дисбаланс
легко, но на его обнаружение могут уйти годы.

В США этот дисбаланс привел к продаже большого количества фирм их
доведенными до отчаяния владельцами. Они никак не могли понять, почему
их ранее приносивший прибыль бизнес перестал вдруг это делать.
Прибыльность можно восстановить, переведя сбыт в каналы массового
потребления. Сейчас это происходит в Европе и Японии. Потребители
переключаются с мелких, специализированных розничных магазинчиков с
небольшим оборотом на крупные каналы массового сбыта. Однако многие
производители до сих пор придерживаются своих старых каналов сбыта.
Когда те перестают приносить результаты, интенсифицируются усилия в
маркетинге и сбыте, что только ухудшает ситуацию. В результате
выигрывает тот, кто понимает процесс изменений и видит в нем большие
возможности по сбыту большего количества продукции с меньшими расходами
и большей эффективностью.

Иногда обеспечивающая деятельность должна поддерживаться на таком уровне
усилий и компетентности, что это неизбежно приводит к дисбалансу.

Лучшим примером в этом отношении может послужить одна из известных мне
фирм, занимающаяся изготовлением консервов, ресторанным обслуживанием и
гостиничным бизнесом. Она требует много вспомогательных служб: прачечную
для гостиниц и ресторанов и автобазу для доставки пищи. Каждая из этих
служб должна работать с высочайшим качеством. Каждая требует
значительных капиталовложений и должна поддерживаться на таком уровне,
чтобы работа выполнялась качественно и при пиковых нагрузках.
Естественно, что все это должно привести к их непропорционально большому
росту и дороговизне.

У фирмы существует простое правило. Обеспечивающая деятельность
превращается в прибыльную фирму с привлечением клиентов со стороны. Для
последних выполняется объем работы в 4-5

-157-

раз превышающий объем работы непосредственно для «своей»
компании.

Это решение требует, однако, не только постоянного поиска благоприятных
возможностей, но и высокой самодисциплины, чтобы не делать фирмы из тех
направлений, которые можно вести по принципу наименьших усилий. Так, в
вышеупомянутой компании придерживают рост типографии. Если же компания
решает развить какое-либо из обеспечивающих направлений основной
деятельности в высокоприбыльную фирму, она это делает, а затем продает
новую фирму, становясь ее клиентом…

Какого размера должна быть фирма

Самыми яркими примерами дисбаланса являются фирмы не того размера,
который является оптимальным.

Такой дисбаланс получился в связи с развитием европейского Общего рынка.
Пострадали многочисленные семейные предприятия среднего размера. Они
были вполне в состоянии обеспечить свои собственные национальные рынки,
но оказались неспособны обеспечить достаточное количество продукции,
капитала, маркетинговых ресурсов и менеджмента для успешной конкуренции
с промышленными гигантами на рынке, обслуживающем 180 миллионов человек.
Это объясняет волну слияний, прокатившуюся в течение последнего
десятилетия среди такого рода семейных компаний. Эти слияния совершались
между компаниями -представителями разных стран. Заключались различного
рода соглашения, образовывались партнерские компании (товарищества).
Примерно та же картина наблюдается и в Японии, где малые семейные
предприятия оказались неспособны справиться с массовым рынком,
обслуживающим около 100 миллионов человек.

Любое значительное изменение на рынке, особенно затрагивающее его размер
и сложность, неизбежно приводит к дисбалансу между размером малого или
среднего предприятия и требования к нему. Как и все дисбалансы, этот
также является скрытой возможностью. Но решение проблемы заключается
отнюдь не в расширении существующего бизнеса, а в образовании совместных
предприятий, слияниях и т.д., т.е. в фундаментальных изменениях
структуры бизнеса и обычно в изменениях финансовой структуры и формы
собственности.

-158-

также представляется единственным решением, превращающим в возможность
дисбаланс между размером фирмы и необходимым для нее видом менеджмента.

Менеджмент также является производительным ресурсом. Серьезный дисбаланс
в размере (и вытекающих отсюда расходах) менеджмента есть,
следовательно, плохое использование ценного, дорогого и редкого ресурса.
Хотя компания нуждается в первоклассных менеджерах, она не может
соответствующим образом оплатить их услуги. Если ей удается привлечь
нужных людей или воспитать их у себя, фирма вскоре может их потерять. В
конце концов фирма может прийти к банкротству. Если же дисбаланс
рассматривается как благоприятная возможность, он может стать источником
быстрого роста как по объему, так и по прибыльности.

Иногда малая или средняя фирма перегружает себя дорогостоящим и не
нужным ей менеджментом.

Такие фирмы обычно стремятся угнаться за последними причудами моды, то
увлекаясь «человеческим фактором», «обучением руководства» (пропуская
через последнее всех сотрудников и организуя семинары по научному
менеджменту), то приобретая компьютер, который вполне способен
обработать всю документацию федерального правительства. И это при
наличии в фирме всего 250 сотрудников…

Размер бизнеса, с точки зрения достижения оптимальной экономичности,
меняется в зависимости от конкретной отрасли промышленности, а также в
зависимости от зрелости или развитости технологии (при использовании
новых технологий можно достичь оптимальности и при малых размерах
фирмы); от рынка и его структуры; и т.д. Но если у фирмы не оптимальный
для нее размер, следует жестокая расплата. Ей приходится нести расходы
крупной фирмы, но получать выгоды малой, а иногда и меньше.

В некоторых отраслях промышленности фирма должна быть или очень
небольшой и обслуживать конкретный участок рынка, или очень крупной.
Так, в американской мыловаренной промышленности процветают или малые
фирмы (обслуживающие определенную географическую местность либо
конкретный класс потребителей, например, больницы), или крупные
компании, действующие в масштабах всей страны. Промежуточное звено
просто не выживет.

-159-

Мы знаем о существовании ряда очень крупных европейских автомобильных
компаний («Фиат», «Британский Форд», «Опель» и «Фольксваген»), Но пока
рынок был мал, могли процветать и очень небольшие компании, собирающие
несколько тысяч автомобилей в год из покупных деталей. Но ввиду
автомобильной революции очевидно, что наступила эра только очень крупных
компаний. Даже фирмы средних размеров, носящие славные имена, не
выживут. Или гигант, или никто!… Это подтверждается и примером тех
компаний, успех которых позволил им выдвинуться из рядов малых фирм и
стать представителями среднего по размеру бизнеса. Но они стали добычей
крупных концернов. Иногда лучшим решением в таких случаях является
возврат к прежнему, малому объему. Иначе говоря, единственным выходом
является прыжок, который благодаря накоплению количественных изменений
фирма совершает из одного состояния в другое, обязательно минуя при этом
промежуточный этап. Постепенный же рост между 2 стадиями, как правило,
невозможен.

Чего мы боимся?

Существуют также такие скрытые возможности, которые создают видимость
угрозы фирме или отрасли промышленности.

Примерно где-то в 1950 году американские железные дороги отвергали саму
возможность своей замены авто- и авиатранспортом. Они везде и повсюду
говорили об угрозе, которую, якобы, представляют эти виды транспорта не
только для железных дорог, но и для всей страны в целом, угрозу ее
безопасности и процветания.

И только в 60-х годах железные дороги начали понимать, что эта угроза
может рассматриваться и как благоприятная возможность. При наличии
альтернативных средств транспорта железные дороги могли сосредоточить
свои усилия на том, что им удавалось лучше всего, а именно: на
перевозках грузов на длинные дистанции. Легковые, грузовые автомомбили и
автобусы позволяли им отказаться от небольших веток и не приносящего
прибыль обслуживания небольших поселений.

-160-

Непосредственным результатом такого изменения в системе

отношений явился возврат к деятельности, от которой железные

дороги отказались за 25 лет до описываемых событий: к перевозке

! автомобилей на большие расстояния. Раньше они перевозили

* автомобили в крытых вагонах. А перевозка 2 входящих в вагон
автомобилей обходилась в такую же сумму, что и доставка 6 машин на
трейлере. Теперь же железные дороги, примирившись с

* существованием альтернатиных видов транспорта и взяв на вооружение их
методы, стали перевозить автомобили на платформах

| – по 8-10 штук на каждой. А локомотив способен везти за собой,
конечно, не одну такую платформу. Буквально за 18 месяцев железные
дороги вернули себе главенствующую роль в такого рода

| перевозках…

Иногда фирме необходимо задать следующие вопросы: ‘ «На какие
компромиссы с тем, что мы считаем вредным для 1 нашего бизнеса, мы уже
пошли?», «Действительно ли это i настолько вредно?»^ «А может быть
наоборот?».

> Именно эти вопросы заставили по-иному взглянуть на рынок

i крупную фирму, занимающуюся розливом в
бутылки безалкогольных напитков. В течение ряда лет компания активно
боролась против низкокалорийных напитков, считая их очередной причудой и
угрозой тем высококалорийным напиткам, розливом ,
которых она занималась. Но было замечено, что с
ростом ‘ производства и потребления
новой продукции растет и сбыт традиционной. То есть
диетические напитки одновременно 1
расширяли рынок для сбыта традиционных, отнюдь ему не мешая. Сейчас
компания производит оба вида напитков, сбыт которых постоянно растет. Но
на понимание этого процесса ушло несколько \
лет.

. Следует тщательно проверять, соответствует ли

i действительности «знание» сотрудников фирмы относительно

\ «невозможности» какого-либо явления. А вдруг эта

] «невозможность» и есть желанный шанс? А вдруг это явление

уже появляется? Очень часто менеджмент настаивает на

«невозможности», ибо убежден в неотвратимости данного

i явления и очень его боится.

Изготовители крупногабаритной аппаратуры и приборов управления и защиты
для электростанций и трансформаторных устройств постоянно утверждали,
что все переключения энергии должны осуществляться механически. Они даже
публиковали исследование, подтверждавшее теоретическую невозможность
электронного управления. Единственным результатом этой страусиной
политики было то, что ведущие производители этой аппаратуры не
занимались разработкой электронных устройств и

-161-

оказались перед угрозой потери рынка, когда электроника была
разработана в этой области, но другими компаниями. Иначе говоря, они
убедили в этой невозможности только себя, но не других.

Если бизнес продолжает все время цепляться за старое, традиционное,
отжившее и отрицает возможность чего-либо другого, любое изменение (в
рынке, потребителе, знании) может привести к его гибели.

Многие американские бизнесмены за последние годы видели угрозу со
стороны развивающегося ЕЭС и Японии. Но те, кто задал такой вопрос:
«Какие возможности открываются перед нами в связи с такими
тенденциями?», смогли получить большие выгоды благодаря крупным
экспортным операциям по доставке товаров на растущие рынки Европы и
Японии, а также организуя дочерние предприятия за рубежом.

Конечно, не всегда удается превратить опасности в благоприятные
возможности. Но это представляется более вероятным, чем простое
предотвращение угрозы. Большую прибыль можно получить, используя новую
тенденцию, чем сражаясь против нее.

Нахождение и реализация потенциала фирмы психологически дело очень
трудное. Ему всегда будет противодействовать внутренняя оппозиция, ибо
при этом приходится расставаться с установившимися привычками. Это также
означает и отказ от того, чем более всего гордятся сотрудники. Борьба с
угрозой, устранение дисбаланса, оптимизация технологии вопреки ей
присущим недостаткам -все это требует больших усилий.

Издавна отмечается, что ничто не приносит людям большей
удовлетворенности содеянным, чем способность выполнить практически
невозможное, даже если это и делается крайне неудачно.

Вот почему шансы и скрытые возможности используются зачастую не лидерами
промышленности, которые боятся за свои позиции, а людьми со стороны…

Поэтому, учитывая объективные и психологические трудности описанного
процесса, фирмам следует уделять ему значительно большее внимание.
Определение потенциала и развитие его возможностей – обязательные
условия выживания и роста фирмы. Это не значит, что у каждой фирмы есть
скрытый потенциал, и она может превратить уязвимые места в благоприятные
возможности. Но фирма без потенциала выжить не сможет. А та фирма,
которая не занимается поиском и определением своего потенциала,
отпускает свое существование на волю случая.

-162-

11. Будущее закладывается сегодня

Мы знаем только 2 вещи о будущем:

— оно непознаваемо;

— оно будет отличаться от того, что мы имеем сейчас, и от того, что мы
ожидаем.

Эти утверждения не отличаются особой новизной. Но они имеют далеко
идущие последствия.

1. Любая попытка основывать сегодняшние действия и поступки на прогнозах
относительно будущих событий бесполезна. Лучшее, на что мы можем
надеяться – это на предвосхищение будущих последствий событий, которые
уже произошли.

2. Попытаться вызвать какие-либо события в будущем -рискованная попытка,
но это рациональная деятельность.

Бизнес в последние 10-20 лет согласился с необходимостью систематической
работы над планированием будущего. Но долгосрочное (перспективное)
планирование не имеет – да и не может иметь – своей целью исключение
рисков. Это не дано смертному. Единственное, что он может попытаться
сделать, это найти – а иногда и создать – нужную рисковую ситуацию и
использовать ее. Целью работы по закладыванию будущего является решение
не о том, что следовало бы сделать завтра, а о том, что следует сделать
сегодня, дабы это «завтра» состоялось.

Осознанное выделение имеющихся сегодня в наличии ресурсов на непознанное
и непознаваемое будущее является специфической функцией
«предпринимателя» в первоначальном значении этого слова. Ж.Б.Сэй,
великий французский экономист и автор этого термина (около 1800 г.),
использовал его для описания человека, способного привлечь капитал,
лежащий втуне в непроизводительном прошлом, и задействовать его под риск
получения другого будущего. Английские экономисты, такие, как Адам Смит,
уделявшие основное внимание торговцу, рассматривали эффективность в
качестве главной экономической функции. Однако Сэй совершенно верно
выделял создание риска и использование разрыва непрерывной связи между
днем сегодняшним и завтрашним как создающую богатство экономическую
деятельность.

Сейчас мы медленно, но все-таки учимся тому, как проводить данную работу
целенаправленно и контролируемо.

-163-

Отправным пунктом является понимание того, что существует 2 различных
(хотя и взаимодополняющих) подхода:

— Нахождение и использование временной паузы между появлением разрыва
непрерывности в экономике и обществе и его (р.н.) максимальным
воздействием. Это можно было бы назвать предвосхищением будущего,
которое уже произошло.

— Наложение на еще не родившееся будущее нового идеала, который
пытается задать направление и как-то сформировать то, что еще только
произойдет. Это мы можем определить как закладывание будущего.

Будущее, которое уже произошло

Существует временной разрыв между крупным социальным, экономическим или
культурным событием и его полным воздействием. Резкое увеличение или
снижение в уровне рождаемости не оказывает влияние на количественный
размер рабочей силы в течение 15-20 лет. Но изменение уже произошло.
Только катастрофа – разрушительная война, голод или эпидемия – может
помешать его завтрашнему воздействию.

Существуют благоприятные возможности уже происшедшего будущего. Их можно
назвать потенциалом. Но в отличие от потенциала, обсужденного в
предыдущей главе, будущее, которое уже произошло, не находится внутри
сегодняшнего бизнеса; оно – вне его; это изменение в обществе, знаниях,
культуре, промышленности или экономической структуре.

Это, скорее, крупное изменение, чем тенденция; скорее, разрыв в
сложившейся схеме, чем вариация внутри нее. Конечно же, существует
определенный риск в выделении ресурсов под предвидение. Но риск этот
ограничен. Мы действительно не знаем, как скоро проявятся последствия.
Но то, что они проявятся, имеет высокую степень вероятности.

Есть много того, чего мы не можем предвидеть относительно воздействия
изменения в уровне рождаемости на рабочую силу, например* каково будет
соотношение мужчин и женщин в будущей рабочей силе; сколько сегодняшних
детей останутся в школе после достижения 14 или 16 лет; где будут
рабочие места; сколько их будет;

-164-

и т.д. Но можно сказать с уверенностью. «Вот максимальная цифра,
которой достигнет рабочая сила череч 10 или 20 лет, ибо стать ее частью
может только тот, кто родился к настоящему моменту».

В середине XIX века можно было только строить догадки относительно
последствий для экономики эпохальных открытий Фарадея в области
элктричества. Большинство догадок было из серии «пальцем в небо», но
можно было с полной уверенностью говорить об огромном влиянии на будущее
этого прорыва в совершенно новый вид энергии.

Такое же воздействие оказывают и крупные культурные изменения. Это
особенно относится к изменениям в человеческом сознании…

Промышленность и маркетинговые структуры также являются теми областями,
ще будущее, возможно, уже началось, но последствия его еще не
материализовались.

Экономика свободного мира может снова впасть в экономический национализм
и протекционизм… Но возобладать все-таки должно осознание
необходимости интернациональной экономики Вряд ли произойдет такое (если
не будет, конечно, никакого стихийного бедствия), что на протяжении
жизни следующего поколения мы снова впадем в иллюзии 40-х годов о
возможности гегемонии для того или иного промышленного региона или что
национальная экономика может отгородиться от развития мировой экономики.
Вряд ли компании, ставшие транснациональными за последние лет 15,
захотят ограничить свою деятельность рамками одной страны и одного
рынка.

Но и менее крупные изменения могут так же привести к созданию
благоприятных возможностей, позволяющих предвосхитить будущее
сегодняшнего бизнеса.

В качестве примера можно привести историю с телефонными разговорами как
междугородними, так и международными. До второй мировой войны они не
вписывались в рамки обычного поведения американцев. Но во время войны
люди в форме поощрялись в их желании связываться со своими семьями. В
результате такие телефонные разговоры стали нормой для послевоенного
поколения. А время это было использовано телефонными компаниями для
создания необходимого оборудования.

Изменения, порождающие будущее, которое уже произошло, можно найти путем
систематического поиска. И первым делом их надо искать в населении.
Изменения в населении всегда носят фундаментальный характер, проявляя

-165-

свое воздействие на рабочую силу, рынок и экономические возможности.
Между изменением и его последствиями проходят известное время, а сами
последствия вполне предсказуемы…

К сожалению, мало кто из американских бизнесменов задается следующими
вопросами: «Что означает для нас это изменение?», «Что оно означает для
занятости и рабочей силы?», «А для новых рынков?», «Как оно изменяет
базовую структуру американского рынка?», «Что оно означает для наших
покупателей, изделий и всей нашей фирмы?».

Изменения в населении, его культуре, возрастных категориях и структуре
оплаты привели к созданию двух очень быстро растущих рынков.

Это, во-первых, «рынок деятельности», включающий в себя те товары и
услуги, которые, как считалось раньше, нельзя было назвать совместимыми.
Это различные игры (кегли и т.д.), уход за участком, отдых на свежем
воздухе (кемпинги и т.д.). Все эти виды деятельности – вернее, ее
разнообразные проявления – находятся в постоянном соперничестве друг с
другом. Сюда же включается и чтение, и образование взрослых. Иначе
говоря, это деятельность, требующая свободного времени.

Во-вторых, это «рынок потребительских товаров для офисов». То есть таких
товаров, которые, не относясь к традиционным потребительским товарам, те
не менее не участвуют в процессе производства, и поэтому не могут быть
названы промышленными (пишущие машинки, компьютеры и все вообще товары и
услуги, делающие труд работников умственного труда более
производительным).

Следующей областью для поисков уже произошедшего будущего является сфера
знаний. Учитывая направленность нашего поиска, мы должны обращать
внимание на крупные области знаний, вне зависимости от наличия или
отсутствия их непосредственной связи с бизнесом сегодняшнего дня.

А найдя фундаментальные изменения, еще не имевшие последствий, мы должны
задать вопрос: «Существуют ли здесь какие-либо благоприятные
возможности, которые мы можем (или следует) предусмотреть?»…

Следует также обратить свое внимание на другие отрасли промышленности,
другие страны и рынки и задать вопрос: «Не произошло ли там чего-нибудь
такого, что могло бы стать образцом для нас, нашей промышленности,
страны, рынка?».

-166-

В начале 50-х годов каждый японский производитель электроники считал,
что доходы в Японии слишком низки для телевидения и что японский фермер
не может позволить себе сделав такую дорогостоящую покупку, как
телевизор. Поэтому большинство компаний планировало ограниченный выпуск
дешевых телевизионных приемников.

Только одна небольшая и до той поры неизвестная фирма, анализируя
происходящее в США, Англии и Германии, обнаружила, что телевизор
рассматривается людьми с низкими доходами не как обычный товар, а как
нечто, дающее удовлетворение, несравнимое с затратами на его
приобретение. Во всех странах бедняки стали самыми восторженными
поклонниками телевизоров и, конечно, их покупателями. Мало того, они
старались приобрести телевизор даже более дорогой, чем позволяли их
доходы. Поэтому данная компания начала выпуск более крупных и дорогих
телевизоров, одновременно запустив в действие широкую рекламную
кампанию, нацеленную на фермера. Через 10 лет 2/3 городских семей с
низким доходом и более половины крестьянских семей обладали
телевизорами. А компания превратилась в один из крупнейших электронных
концернов Японии.

Затем следует вопрос: «Происходит ли что-либо в структуре
промышленности, что указывает на коренные изменения?». Таким изменением,
происходящим сейчас во всем мире, является революция в материалах,
стирающая границы в использовании разных их наименований. Так, из дерева
сейчас получают не только бумагу, а в технологии вносят изменения,
почерпнутые из технологий, взятых из совершенно других отраслей
промышленности…

Насколько я знаю, лишь немногие компании поняли, что коренные изменения
происходят не внутри их бизнеса или бизнеса вообще, а вовне.

Любой бизнес (или любая деятельность), который достиг своей цели,
вступает в период крупных изменений. Но большинство людей, занимающихся
данным бизнесом (или деятельностью) продолжают еще долгое время пытаться
достичь уже достигутой цели.

В промышленно развитых странах, например, цель всеобщего образования в
основном достигнута. Но большое число деятелей образования считает своей
задачей добиться увеличения обязательного образования еще на несколько
лет. Сдвиг в сознании относительно данного вопроса произойдет позже,
спустя поколение. Но те образовательные институты, которые уяснили для
себя ситуацию и делают из нее надлежащие выводы, будут обладать завтра
лидерством в этой области.

-167-

То же происходит и в бизнесе. Фирма, которая видит, что цель достигнута
и перераспределяет свои усилия – в то время как ее конкуренты делают все
возможное, чтобы достичь достигнутой цели – завтра будет лидером.

Следует задать еще 2 дополнительных вопроса: «Что в соответствии с
общепризнанными прогнозами должно произойти через 10, 15, 20 лет?», «А
не началось ли это уже?». Большинство людей способны представить себе
только то, что они уже видели. Поэтому если прогноз встречает всеобщее
одобрение, это вполне может означать, что речь идет не о будущем, а о
событиях недавнего прошлого.

В истории американского бизнеса имеется одна знаменитая иллюстрация
важности данного подхода.

Около 1910 г., в самом начале успешной карьеры Форда, появились первые
прогнозы, предсказывающие превращение автомобиля в средство массового
передвижения. Большинство людей в то время считали маловероятным такое
превращение в течение ближайших 30 лет. Но Вильям К.Дюран – в то время
мелкий предприниматель – задал вопрос: «А разве это уже не произошло?».
И ответ был очевиден: «Да, конечно. Но главные последствия еще впереди».
Он понял, что произошли изменения в сознании масс. Они перестали
рассматривать автомобиль как игрушку богачей и стали требовать
превращения автомобилей в массовое транспортное средство. На основании
сделанных им выводов Дюран замыслил создание «Дженерал Моторз» и начал
объединять многочисленные мелкие автомобильные фирмы в такой бизнес,
который мог бы воспользоваться преимуществами нового рынка.

И, наконец, последним вопросом должен стать следующий: «В чем состоят
наши взгляды и предположения относительно общества и экономики, рынка и
потребителя, знаний и технологий, и имеют ли они еще силу?»…

Предложенный нами подход обладает несомненными достоинствами. Но здесь
есть и большая опасность. Опасность, выраженная в соблазне увидеть
изменение там, где мы этого страстно желаем. Очень осторожно надо
относиться к энтузиазму, проявляемому внутри фирмы. Если мы услышим, что
все повторяют: «Это как раз то, к чему мы все время стремились», надо
посмотреть, не выдается ли желаемое за действительное! Сила данного
подхода в том, что он переворачивает глубоко укоренившиеся взгляды,
привычки и практику. Он помогает выработать решения о системе

-168-

действий, нацеленных на достижение изменений во всем поведении, а
иногда и структуре фирмы. Он ведет к изменению бизнеса в целом.

Идея

Бесполезно пытаться угадать, какие товары и технологии потребует
будущее. Но вполне возможным представляется определиться относительно
того, какую идею мы хотим воплотить в будущем и строить бизнес на этой
идее. Идея может касаться другой, отличной от существующей, экономики,
технологии, другого общества. Идея не обязательно должна быть крупной.
Но она должна отличаться от нормы сегодняшнего дня.

Идея должна носить предпринимательский характер, касаться производящего
ценности потенциала, мощностей. Идея не возникает из вопроса: «Как
должно выглядеть будущее общество?». Это, скорее, вопрос, относящийся к
епархии социального реформатора, революционера или философа. Основой для
предпринимательской идеи служит вопрос типа: «Какое крупное изменение в
экономике, рынке или знаниях даст нам возможность вести свое дело так,
как мы действительно хотели бы, с получением при этом лучших
экономических результатов?»…

Тот факт, что предпринимательская идея не охватывает, в отличие от
философской, всего общества, а только какую-то узкую его часть, делает
эту идею более жизнеспособной. Обладатели этой идеи могут ошибаться
относительно всего остального в будущем обществе. Но это ровным счетом
ничего не значит, если они хотя бы приблизительно правы в отношении
своего бизнеса.

Основатель «ИБМ» Томас Уотсон совершенно не знал, как будет развиваться
технология. Но он обладал идеей обработки данных, на которой и собирался
строить свой бизнес. Начав в 20-е годы с малого незаметного бизнеса,
основанного на изготовлении оборудования для обработки перфокарт и его
сбыте, он полностью воспользовался плодами своего предвидения, когда,
благодаря методологическим разработкам ученых – представителей школы
логического позитивизма во время второй мировой войны, появилась новая
технология.

—169 —

7 Питер Ф Драккер

Предприятие «Сиарс Робак» началось с вопроса: «Что способно перевести
фермера в разряд клиентов розничной торговли?» И ответ был прост: «Он
должен быть уверен в том, что получит товары такого же надежного
качества и по тем же низким ценам, что и горожане». В то время такая
идея требовала большой смелости.

Крупные предпринимательские новации достигаются путем превращения
имеющегося теретического положения в эффективный бизнес.

Это произошло, например, с превращением теоретического положения
французского философа Сен-Симона в реалию, которой / явился банк.
CeH-CnMOH^jui^uFjroH4emu4H о предпринимателе, ‘ разработанной ^СэемГ^
сам разработал философскую систему, стержнем которой стала созидающая
роль капитала. Эта идея воплотилась в жизнь через банковский бизнес, а
именно: знаменитый «Креди Мобийе», который ученики философа, братья
Перейра основали в Париже в середине XIX века. Этот банк стал прототипом
всей банковской системы слаборазвитой в то время Европы, начиная с
Франции, Голландии и Бельгии. Основание затем «деловых банков» в других
странах Европы помогло их промышленному развитию. Можно перечислить еще
ряд имен людей – подражателей братьев Перейра (среди них и Дж.П.Морган и
Дзайбатцу в Японии), но наиболее верными последователями братьев стала
Советская Россия с идущей от Перейра идеей планирования через
централизованное и управляемое распределение капитала. Единственное, что
сделали нового в России – это замена индивидуального банкира
государством. Но и это исходило от австрийца Рудольфа Хильфердинга,
начавшего карьеру в Вене в качестве банкира и закончившего ее ведущим
теоретиком немецкого демократического социализма. Его труд «финансовый
капитал» (1910) признавался Лениным в качестве источника его концепций
планирования и индустриализации. Ничего похожего, особенно в части
«планирования», нет у Маркса.

Следует отметить, что братья Перейра не ставили своей целью С переделать
экономику. Они начали свой бизнес, имея целью • получение прибыли.

Таким же образом дела обстояли и с современной химической
промышленностью, которая выросла из превращения существовавшей идеи в
бизнес»

Перкин открыл анилиновые красители в 1856 г. А через 20 лет, т.е. около
1875 г. лидерство перешло к Германии. Немецкие бизнесмены внесли
предпринимательскую идею, которой не хватало в Англии, а именно:
результаты открытий в области органической химии могут быть
непосредственным образом преобразованы для рыночного использования…

-170-

Предпринимательской идеей может быть простая имитация того, что
пользуется успехом в другой «лране или другой отрасли промышленности.

Это видно на примере Томаша Бати, словацкого сапожника, вернувшегося в
Европу после первой мировой войны. Он считал, что все люди в Словакии
должны носить обувь, как это считалось принятым в США. «Крестьянин бос
не потому, что беден, а потому, что нет обуви» – говорил он Для
воплощения своей мечты (обуть крестьян) ему было нужно обеспечить
поставку дешевой, стандартной, прочной и красивой обуви. Томаш Батя,
опираясь на аналогию (пример США), основал крупнейшее обувное
производство в Европе.

Итак, чтобы будущее стало реальностью, вовсе не надо обладать творческим
воображением. Это требует скорее работы, чем проявление гениальности.
Следовательно, этот процесс доступен каждому. Конечно, человек,
обладающий большим творческим воображением, способен выдать больше
творческих идей, но последние не обязательно станут самыми
продуктивными. Бате, например, требовалось больше мужества, чем
гениальности, для того, чтобы развить свои идеи, не очень оригинальные
на фоне повального увлечения европейцев Фордом и его конвейером.

Чтобы будущее стало реальностью, следует обладать желанием сделать
что-то новое. Надо, например, задавать такой вопрос: «Какие бы мы хотели
увидеть события, совершенно отличные от тех, которые происходят
сегодня?». И ответить: «Мы хотим, чтобы в будущем произошло то-то и
то-то. И над приближением этих событий мы будем работать!».

В каждой организации намного больше идей, чем нужно для использования.
Не хватает, однако, желания понять, что продукция и технологические
процессы – это только способ воплощения идеи. Какие конкретно товары и
технологии будущего будут пользоваться спросом, трудно представить.
Потому-то и следует проявить желание видеть идею за продуктами и не
допускать, чтобы последние ее затеняли.

Когда Дюпон начал работу в области полимерной химии (следствием чего
явился нейлон), он не знал, каким будет конечный продукт. Он просто
исходил из допущения, что любое увеличение способности человека
управлять структурой крупных органических молекул должно привести к
каким-то коммерчески важным результатам. И только через 6-7 лет научных
изысканий появились искусственные ткани как крупная область результатов.

,. -171 –

Конкретные изделия и технологии, которые делают идею успешной, зачастую
появляются из совершенно не связанных с данной работой областей.

Бизнесмену часто не хватает смелости выделить ресурсы под такую идею. А
эти ресурсы, хотя и небольшие по объему, должны быть лучшего качества.
Иначе ничего не произойдет…

Не достаточно, однако, просто иметь возможность выделять деньги на
исследования. Эти исследования должны быть направлены на реализацию
идеи…

Идея должна также обладать большой степенью экономической
обоснованности. Если б ее можно было прямо сейчас реализовать на
практике, она должна* была бы приносить весомые экономические
результаты…

И, наконец, идея должна выдержать испытание на личную ей приверженность.
Действительно ли мы верим в данную идею? Действительно ли мы хотим
выполнять эту работу или заниматься этим бизнесом?

Работа над закладыванием основ будущего требует мужества, труда и веры.
Ибо идея столь же рискованна, насколько отличается неопределенностью
само будущее…

Как и все другие усилия, работа по закладыванию основ будущего требует
время от времени проведения анализа. Следует посмотреть, насколько
оправданно продолжение деятельности в данном направлении, каковы
результаты сегодня и каковы перспективы. Идеи, относящиеся к будущему,
могут стать вложениями в «я» менеджера. Поэтому их надо проверять и с
этой точки зрения.

Возможно, поиск идей, которые «делают» будущее, не обязателен для всех
компаний. Большое количество фирм не в состоянии обеспечить
эффективность даже своих теперешних дел и, тем не менее, как-то
ухитряется выжить. Крупные фирмы зачастую добиваются этого, живя старым
запасом, опираясь на мужество, труд и дальновидность прежних
руководителей.

Но завтрашний день неизбежно приходит. И тогда даже самая могущественная
компания оказывается в затруднительном положении, если она не работала
над своим будущим. Все, с чем она останется, это будут накладные расходы
крупной компании. Не осмелившись пойти на риск закладки основ будущего,
фирма пошла на больший риск -быть захваченной врасплох. А такого риска
не может себе позволить даже очень богатая фирма.

Полную же ответственность за закладку основ будущего должен нести
менеджер-руководитель!

-172-

Часть III

ПРОГРАММА ДЕЙСТВИЙ 12. Ключевые решения

На каждом этапе анализа бизнеса принимаются решения и предпринимаются
определенные действия. Предвидения преобразуются в задачи. На каждом
этапе анализа должны быть измеримые результаты.

Но для достижения подлинной эффективности должна существовать единая
программа действий. В этой программе следует согласовывать часто
противоречащие друг другу усилия, одни из которых нацелены на настоящее,
другие – в будущее, но, так или иначе, нельзя забывать, что работа
делается именно сегодня, и одно усилие не должно сводить на нет другое.

Вся работа должна выполняться с использованием имеющихся сегодня в
распоряжении людей, знаний и денег, вне зависимости от срока получения
результатов: сегодня или в отдаленном будущем.

Поэтому-то и следует разработать один пакет ключевых решений для всей
деятельности фирмы во всех ее проявлениях. Эти решения следующие:

1. Идея бизнеса.

2. Конкретное совершенство, в котором нуждается бизнес.

3. Приоритеты.

Идея бизнеса

Каждая фирма обладает идеей своего бизнеса: образом самой себя и своих
конкретных возможностей и способностей. Каждый бизнес обладает видением
конкретного своего вклада, за который он надеется получить
вознаграждение. Это может выражаться и в утверждениях типа: «Это не наш
вид бизнеса» и «Мы здесь делаем все по-другому». А может выражаться и в
многословном перечислении целей. Но всегда, тем не менее, существует при
этом идея, которая и определяет, как ответственные за принятие решений
люди видят свой бизнес,

-173-

какой путь действий они склонны избрать и какие меры кажутся им
неприемлемыми.

Идея бизнеса всегда определяет и степень удовлетворенности потребителей
на рынке и знания, которые следует воплотить в жизнь. Таким образом,
идея бизнеса определяет также ту область, в которой компания хочет и
должна занять и удержать лидирующую позицию.

Несколько примеров таких идей:

Мы снабжаем руководителя учреждения всеми материалами и оборудованием,
которые только могут потребоваться современному офису. Эта идея
определяет рынок и вклад в него данной фиры. Она подразумевает, что
функция бизнеса в данном случае совпадает с торговой, с функцией
торгового посредника, чьи знания потребностей клиента и товаров
позволяют ему делать покупки для клиента и вместо него. Далее
подразумевается желание сохранить лидирующую позицию на данном участке
рынка: обеспечивать высокую степень удовлетворения сегодня, предвидеть
потребности завтрашнего дня и обеспечивать руководителя офиса тем, что
он сам считает ценным. Здесь, правда, ничего не говорится – и не должно
говориться – о конкретных способах реализации этой идеи.

Наш бизнес состоит в практическом применении физики высоких энергий в
промышленных технологиях. Здесь упор делается на кокретные знания.

Обслуживать домовладельцев, гордящихся своими жилищами и желающими
соответствующим образом о них позаботиться. Это идея, выражающая суть
журнала «Уход за домом»…

Правда, следует осторожно относиться к формулированию идеи. Так, «наш
бизнес – телевизоры» – слишком узко для идеи. А «наш бизнес –
развлечения» – слишком общо.

Идея должна задавать направление развития бизнеса, она должна быть
практической и вести к рабочим выводам типа: «Нам нужна такая
разработка, которая даст нам как пользующееся спросом конкретное
оборудование, так и постоянный спрос на сопутствующие товары».

Одним из наиболее важных рабочих выводов, следующих из идеи, является
решение о размерах фирмы. Следует ли ей стремиться к превращению в
крупную компанию? Или лучше оставаться небольшой, хотя бы по сравнению с
рынком и конкурентами? Принятое решение, в свою очередь, повлияет как на
политику фирмы, так и на выбор самого менеджмента…

-174-

Фирма, неспособная к выработке убедительной и здоровой идеи, становится
аморфной.

Это особенно относится к тем фирмам, которые способны дать себе
определение в очень общем смысле, не уточняя областей, где им следовало
бы достичь совершенства.

Сейчас уже бессмысленно использовать для определения идеи такие общие
термины, как «электрическая или химическая промышленность», «транспорт»
или «связь». Если это единственное определение – значит, фирма
занимается слишком многим, чтобы хотя бы что-то сделать хорошо…

Неспособность к выработке убедительной идеи является сигналом опасности.
Она означает или такую степень специализации, которая не интересует ни
рынок, ни покупателей, или элементарное распыление знаний и усилий,
вместо подлинной диверсификации, преумножающей результаты усилий и
знаний.

Идея бизнеса подытоживает ответы на вопросы, постоянно задаваемые на
страницах этой книги:

Каков наш бизнес? Каким ему следует быть? Каким ему придется стать?

Идея устанавливает цели и направления деятельности. Она определяет,
какие результаты следует считать значимыми и какую систему измерений
следует считать подходящей.

В чем состоит наше совершенство и как оно выражается?

Тесно связано с идеей бизйеса определение совершенства. Последнее всегда
выражается в знаниях, в способности людей сделать что-то таким образом,
чтобы фирма заняла лидирующее положение. Определение совершенства данной
фирмы указывает, таким образом, на то, какие подлинно важные усилия
следует предпринять и на каких направлениях.

Совершенство проверяется опытным путем… Но есть и способы проверки
обоснованности определения совершенства. Определение должно быть
достаточно широким, чтобы способствовать гибкости, росту, изменениям, и
достаточно

-175-

конкретным для точного указания места концентрации усилий. Фирма,
определяющая степень своего совершенства в терминах узкой специализации
– «химия полимеров» или «финансовый анализ» – навлекает на себя анемию.
А компания, говорящая о своем совершенстве в тысяче областей – от
бухгалтерского дела до ремонта молний -неспособна занять даже самое
посредственное место в любой области. Она просто расписывается тем самым
в своей общей некомпетентности.

Обоснованное определение совершенства должно стать базой для принятия
решений по кадровым вопросам: кого повысить и за что; кого уволить, кого
постараться привлечь и каким образом.

Определение совершенства обладает некоторым консерватизмом: оно меняется
редко. Но периодически его следует пересматривать и заново
продумывать…

Приоритеты

Каким бы ни был простым конкретный бизнес и как бы хорошо он ни
управлялся, в фирме всегда намного больше дел, чем на это хватает
ресурсов. Шансов всегда больше, чем средств на их реализацию. Поэтому
существует альтернатива: или будут приоритетные решения или ничего
вообще не будет сделано. В этих приоритетных решениях бизнес выражает
суммированную оценку всех знаний о себе, о своих экономических
характеристиках, сильных и слабых сторонах, возможностях и потребностях.

Приоритетные решения отражают уровень проницательности менеджмента и
серьёзности его намерений. Они определяют основы поведения и стратегии.

Вообще-то никто не говорит, что затрудняется в выборе приоритетов.
Считается, что труднее всего отобрать именно то, чего делать не следует.
При принятии решений о приоритетах руководствоваться принципами
максимального использования благоприятных возможностей и ресурсов (как
описано в главе 9).

Но главное, что касается решений о приоритетах, это то, что принимать их
следует осознанно и разумно…

Когда бы и кем бы ни принимались эти решения, ни один бизнес без них не
обходится. Без них нельзя предпринять ни одного действия. И принимать их
следует в системе, дабы иметь хотя бы один шанс на то, чтобы оказаться
правым. Их принятие есть именно та ответственность, которую высший
эшелон менеджмента не может передать никому другому.

-176-

13. Стратегии бизнеса

Какой бы ни была программа компании, она должна:

— Решить, какие возможности использовать и какие риски хочет и может
принять.

— Решить вопросы объема и структуры, и особенно вопросы правильного
соотношения между специализацией, диверсификацией и интеграцией.

— Принять решения относительно проблемы денег и времени дальнейшего
своего расширения или «прикупа» – т.е. приобретения другой фирмы,
слияния или образования совместного предприятия – для достижения своих
целей.

— Принять решения по оргструктуре, соответствующей экономическим
реалиям, возможностям и программе действий.

Оправданные возможности и риски

Бизнес должен пытаться свести риски до минимума. Но если фирма
руководствуется в своей деятельности основным принципом – избежать
риска, она закончит тем, что ей придется взять на себя самый большой и
наименее рациональный риск из всех возможных: риск ничегонеделания. Если
деятельность сводится к поиску отрицательных моментов во всем, то всегда
найдутся достаточно убедительные причины ничего не делать. Риски, какими
бы значительными они ни были, не являются основой для действий. Они
выступают в роли ограничителей. Выбирать же следует действия, причем
такие, которые обеспечивали бы максимальное использование благоприятных
возможностей.

Факт наличия этих возможностей проявляется благодаря анализу
экономической характеристики бизнеса. Возможности следует рассматривать
в их совокупности, при этом группируя их и классифицируя.

Существует 3 вида возможностей:

— добавочные;

— дополняющие;

— фундаментальные.

-177-

Добавочные возможности позволяют осуществлять более полную эксплуатацию
уже существующих ресурсов. Характера бизнеса они не изменяют. Это
расширение существующего направления в производстве с выходом продукции
на новый растущий рынок и т.д. Их нельзя рассматривать в качестве
первостепенных приоритетов. Риски должны быть небольшими, ибо доходы
всегда ограничены. На эти возможности не следует отбирать ресурсы у
возможностей дополняющих и фундаментальных.

Дополняющие возможности изменяют структуру бизнеса. Они предлагают
что-то новое, что, будучи объединенным с существующим бизнесом, приведет
к созданию нового целого, более крупного, чем сумма его частей.

Примером может служить внедрение бумагоделательного производства в
производство пластмасс для использования в качестве упаковки как бумаги,
так и пластиков, что даст совершенно новое качество. Дополняющим
возможностям всегда будет требоваться по меньшей мере одна область
знаний, в которой необходимо добиться совершенства. Поэтому в данном
случае нужна самооценка: насколько велики наши желания и способности
изменить себя?

Пример: Крупная механическая компания занялась проблемами органической
химии с тем, чтобы воспользоваться некоторыми многообещающими шансами,
возникающими при изменении формы пластмасс. Но вела эта компания новое
дело так, как будто это была та же механическая мастерская, с теми же
людьми и теми же основными правилами. Прибыли, конечно, не было. А
солидные капиталовложения в новый бизнес только создали рынок для
конкурентов. В конце концов, компания ликвидировала это направление
своей деятельности с большими убытками.

Дополняющим возможностям всегда сопутствует значительный риск. Если нам
кажется, что риска нет, то это -самообман. Нельзя считать возможность
крупной, если она не обещает преумножить потенциал всего бизнеса.

Фундаментальные возможности (или возможности «прорыва») изменяют
основные экономические характеристики и потенциал бизнеса (фирмы).

Эти возможности требуют применения крупных усилий, первоклассных
ресурсов, особенно человеческих. Они требуют

-178-

проведения крупных затрат на НИОКР, а иногда и крупных
капиталовложений. И, конечно, риск здесь всегда велик.

Минимальный доход должен быть очень и очень значительным – иначе это не
крупная возможность и нет смысла ею заниматься.

В качестве примера можно привести историю фирмы «Ксерокс». Фирму в
начале ее деятельности можно было по размерам сравнить разве что с
пигмеем. И вот эта фирма узнала, что есть новый процесс копирования,
отвергнутый многими крупными компаниями, как слишком рискованный и
дорогой из-за необходимости доработки. А «Ксерокс» (тогда она называлась
корпорацией «Галоид») взялась за этот процесс и затратила на его доводку
40 миллионов долларов из взятой в банке ссуды. Зато вознаграждение было
соответствующим и не заставило себя ждать.

Ни одна компания, думающая о своем будущем, не хочет пройти мимо
фундаментальной возможности. Да и не может себе этого позволить. Ведь
это именно тот случай, когда закладываются основы будущего.

Возможности поддаются классификации и по степени их «вписываемости» в ту
или иную компанию. Ибо то, что одним компаниям дается легко, для других
является камнем преткновения. Но это факт, хотя объяснить его довольно
трудно…

И, наконец, можно задать следующий вопрос: «Та ли это возможность,
которая поможет нам реализовать нашу идею бизнеса, или она просто уведет
нас в сторону?».

Риски также нуждаются в классификации. Риск может быть большим или
малым.

Существует в основном 4 вида рисков:

Риск который необходимо принять; риск, который «встроен» в структуру
бизнеса.

Риск, который можно себе позволить. Риск, который нельзя себе позволить.
Риск, который нельзя не позволить.

Почти в каждой отрасли промышленности есть риски, которые необходимо
принимать^ если есть желание остаться в деле.

При разработке новых лекарств всегда существует опасность выпустить на
рынок лекарство-убийцу. Это произошло с печально известным талидомидом в
1960-1962 гг., использование которого

-179-

привело к появлению на свет деформированных младенцев К сожалению, мы
пока что обладаем, недостаточными знаниями относительно реакции
человеческого организма, чтобы четко определить методику испытаний новых
лекарств.

Выпуск таких лекарств может стать катастрофой для производителя. Но если
предприятия фармацевтической промышленности хотят добиться успеха, они
должны верить в свою благородную задачу оказания помощи больным.
Поэтому-то и приходится рисковать.

Риск, который можно себе позволить, означает потерю денег и усилий при
работе над какой-то возможностью при условии, что эти потери не превысят
определенного уровня для каждой конкретной компании.

В противном случае мы имеем дело с риском, который нельзя себе
позволить. Кроме того, следует подумать и о возможностях фирмы по
выделению дополнительных ресурсов в том случае, если риск будет
оправдан, и новое предприятие будет успешно развиваться.

Риск, который нельзя не позволить, – это, другими словами,
фундаментальная возможность.

Классическим примером является история вхождения компании «Дженерал
Электрик» в область использования атомной энергии Несмотря на
единодушные возражения инженеров и ученых компании (их доводы касались
невозможности экономического использования атомной энергии), фирма
решила, что не может позволить себе пойти на риск остаться на обочине
мирового поступательного процесса, если новый вид энергии все-таки
найдет достойное использование ..

Специализация, диверсификация*, интеграция

Каждый бизнес нуждается в стержне, т.е. в области, где он занимает
лидирующие позиции. Поэтому каждый бизнес должен заниматься
специализацией. Но пытаясь извлечь

* Расширение ассортимента, развитие дополнительных направлений
бизнеса. – Ред

-180-

максимум выгоды из своей специализации, фирма обязана заниматься
диверсификацией.

Соотношение между этими 2 компонентами и определяет размер бизнеса…

Специализация и диверсификация в отрыве друг от друга малопродуктивны.

Соотношение между специализацией и диверсификацией определяет, в
основном, продуктивность ресурсов данной фирмы. Нарушение же равновесия
между основными ресурсами всегда означает неверное соотношение между
специализацией и диверсификацией. Но даже идеальное соотношение легко
нарушить. Оно требует постоянной корректировки, соответствующей
изменениям, происходящим на рынке и в экономике в целом…

Примером могут служить классические предприниматели в слаборазвитых
странах (но это уже было и в США, Европе и Японии в XIX веке). Они
достигают высочайшей степени специализации* на фоне отсутствия серьезных
знаний в области менеджмента и развития бизнеса. Но экономика мужает,
становится на ноги, знания становятся уделом многих. На первое место
выходят специальные знания в области техники и маркетинга. Наш
предприниматель со своими обширными интересами становится ненужным, а
затем и исчезает.

Интеграция часто используется как средство для диверсификации или
концентрации усилий. Она может быть направлена как в направлении к
рынку, так и от него. Первое способствует диверсификации, второе –
концентрации усилий. Примером первого может служить бумагоделательная
компания, приобретшая большое количество упаковочных фирм с целью
превращения угрозы со стороны производства и использования пластмасс в
благоприятную возможность. Это привело к диверсификации, но не повлекло
за собой необходимости вникать в технологию производства пластмасс.

Второе – это сосредоточение усилий, например, в области производства
алюминия. Однако следует заметить, что

* Открывая и контролируя самые разнообразные предприятия от
текстильных фабрик до малых сталелитейных заводов и банков! – Ред.

-181-

достижение совершенства в этой области вовсе не является достаточной
базой для крупного бизнеса.

Точкой отсчета для решений относительно интеграции является анализ
структуры расходов всего экономического процесса. И стремиться следует к
такому решению, которое в течение длительного периода приводит к
наиболее благоприятному соотношению между расходами и доходами…

Специализация, диверсификация и интеграция являются стратегиями,
ведущими к крупномасшабным последствиям иногда даже в виде риска. Их
следует проверять на экономичность результатов и оправданность риска.

Выбранные размер и форма бизнеса должны придать ему такие качества,
которые могли бы полностью изменить характер бизнеса в целом. 2 + 2
должны нам дать по меньшей мере 5. А риск, связанный с возможными
изменениями на рынке, в продукции или технологии, должен быть из
категории таких «рисков, которые бизнес может себе позволить».

Строить или прикупать

Основное развитие фирмы возникает и идет изнутри, поэтому требует
времени. Но в каких-то пределах время можно заменить деньгами. Фирма
может предпочесть «прикуп» вместо строительства. И в тех случаях, когда
нет ни времени, ни знаний о том, как строиться, бизнес может обратиться
к финансам, используя такие формы, как перепродажа дочерней компании,
приобретение фирмы, слияние, образование совместного предприятия…

Продажу всегда можно и нужно иметь в виду, когда фирма (или направление
ее деятельности) стала иметь большее значение для кого-то другого, чем
для себя, для главной фирмы.

Лучшим примером фирмы, которую следует продать, является такой бизнес,
который перерос свое руководство. Обычно это фирма, основанная, одним
способным человеком и доведенная им до внушительных размеров,
перспективы у

-182-

фирмы очень неплохие, но реализуются они слабо. Причина всегда одна и
та же: бизнес перерос философию, привычки и практику основателя или его
семьи. Если руководители не изменят своей политики, фирма в скором
времени начнет деградировать.

Поэтому единственным способом спасти эту фирму является ее продажа.

Если бизнес не в состоянии сам вырасти до нужных пределов за счет своих
собственных ресурсов, тогда данной фирме показаны как слияние, так и
приобретение другой фирмы.

Совместное предприятие, в котором 2 компании объединяются как партнеры
для создания независимой, но находящейся в их общей собственности
третьей компании, является часто наилучшим способом войти на рынок,
отличающийся от рынков компаний-родителей. Иногда целью может стать
объединение разных ресурсов знаний для работы над новой благоприятной
возможностью.

Совместные предприятия являются обычно единственным способом основания
своего дела западной компанией в условиях другой культуры, например –
Японии. Ибо это требует знаний японского рынка, традиций и языка,
освоение которых потребовало бы больших затрат времени. Вместе с тем,
много времени ушло бы и у японцев на разработку или усвоение технологий,
имеющихся у западной фирмы. Таким образом, каждая сторона вносит что-то
свое.

Выигрыш во времени никогда не принесет успеха, если не будут предприняты
соответствующие усилия внутри нового образования.

Так, Дюран создал «Дженерал Моторз» путем приобретения ряда компаний. Но
только с приходом Слоана, который определил идею бизнеса и создал единую
команду менеджмента, детище Дюрана обрело жизнеспособность…

Следует учесть, что в вышеприведенных способах и приемах экономии
времени нет места финансовым махинациям. Успех может принести только
целенаправленная деловая политика, ставящая себе на службу финансовый
аспект этих операций.

•183-

Структура и стратегия

По словам профессора Чанллера*, структура следует за стратегией.

Верная структура не гарантирует получение соответствующих результатов.
Но неверная структура однозначно сводит на нет все, даже самое лучшие и
целенаправленные, усилия…

Как бы ни приспособлена была организация к нуждам и потребностям
сегодняшнего бизнеса, ее следует подвергать постоянному пересмотру по
мере изменения самого бизнеса. Вопросы структуры более важны для малой,
чем для крупной компании, ибо малая фирма зачастую уделяет структуре
слишком мало внимания. Структура особо важна для компании, которая
пережила период быстрого роста. Здесь следует направить все усилия на
то, чтобы избежать уже упоминавшиеся опасности: компания может перерасти
свое руководство до такой степени, когда единственным выходом будет ее
продажа…

* Alfred D. Chandler, Jr, Strategy and Structure
(Cambridge, Massachusetts: M.I.T. Press, 1962).

-184-

14. От предпринимательской программы к программе действий

Чтобы перевести предпринимательскую программу на рельсы программы
действий, требуется эффективный менеджмент:

— Программа должна воплотиться в действительность, за которую кто-то
несет конкретную ответственность.

— Программа должна быть увязана с практикой бизнеса.

— Все действия должны рассматриваться в экономическом аспекте. На то
же должен быть нацелен и «дух» организации.

План работы

Основами такого плана станут решения относительно идеи бизнеса и его
целей, относительно областей совершенства, приоритетов и стратегий.
Отсюда план работы черпает цели и задачи. Какие результаты нужны? Где?
Когда? Это, в свою очередь, ведет к оценке усилий и к отбору ресурсов,
которые должны быть задействованы.

Затем идут рабочие задания, с выделением ответственных и установлением
окончательного срока завершения работы.

Значительное внимание следует уделить планированию интеллектуальной
работы, которая требует большего анализа, направленности, чем любой
другой вид работы. То, что человек должен сделать, работая за станком,
вполне понятно и просто. Но менеджер отдела сбыта, сидящий за столом,
может делать множество разных вещей – или вообще ничего. И никто об этом
долго знать не будет! А тем не менее, только в очень небольшом
количестве фирм интеллектуальная работа продумывается, планируется и
направляется.

К сожалению, нередко пользуются выражениями, говорящими обо всем и ни о
чем. Например, популярной фразой является следующая: «Консультирование
маркетинговой деятельности компании во всех областях». Еще одна фраза из
этой же серии: «Улучшить использование челвеческих ресурсов на всех
уровнях».

-185-

Особенно необходим четкий план, направленный на достижение целей
бизнеса, в самом дорогом виде деятельности – в исследованиях технологии,
рынков покупателей и т.д…

Все больше и больше фирмы нуждаются в «чистых» исследованиях, т.е.
исследованиях, нацеленных на получение новых, еще не существующих,
знаний. Такие исследования особенно должны быть нацелены на получение
экономических результатов. Будут эти результаты или нет – неизвестно. Но
если уж они будут получены, то они должны быть такими, чтобы их можно
было практически использовать.

Практика бизнеса

Все предложения, касающиеся новых предприятий, капиталовложений, новых
товаров и услуг должны быть направлены и сориентированы на программу
действий компании. Все эти предложения должны представляться в
комплексе, а не порознь. Только в этом случае становится возможным
определить, направлены ли эти предложения на достижение наилучших
результатов, на наилучшее использование ресурсов фирмы, сосредоточены ли
они на использование благоприятных возможностей. Только таким способом
можно будет увидеть, состоит ли цель предполагаемых капиталовложений,
изделий или видов деятельности в реализации идеи бизнеса и в поддержке
его программы.

Предложения должны раскрывать количество требуемых человеческих
ресурсов, их качество и то, откуда их можно будет получить.

Необходимо во вносимых предложениях отметить и то, от какого старого
вида деятельности следует отказаться в пользу нового. Вот оттуда-то
скорее всего и можно будет получить людское пополнение, ибо
высококвалифицированные кадры без дела не сидят, и в другом месте найти
их будет трудно.

Еще один практический подход бизнеса состоит в систематическом
пересмотре всех изделий (услуг), всех видов деятельности и т.д. – каждые
3 года. При таком подходе всегда сравниваются реалии с тем, что было
запланировано.

-186-

Люди. Их работа и моральное состояние

Только вчера экономическое решения даже в очень крупной фирме
принимались несколькими людьми, находящимися во главе компании.
Остальные выполняли эти решения…

Сегодня же даже малые предприятия состоят все в большей части из людей,
которые применяют в своей деятельности знания в большей степени, чем
мускульные усилия. Каждый интеллектуальный работник принимает
экономические решения – будь он инженером-исследователем, бухгалтером,
менеджером отдела сбыта или исследователем рынка. Чтобы принять верное
решение, работник умственного труда должен знать, какая нужна работа и
какие нужны результаты. В свою очередь, работник умственного труда не
может быть просто управляемым звеном. Он долже сам направлять, управлять
и мотивировать самого себя. А этого он делать не будет, если не увидит,
что его знания и труд вносят достойный вклад в дела всей фирмы.

Поэтому-то и необходимо, чтобы работа каждого управленца, профессионала
в организации определялась тем вкладом, который он должен внести в
достижение фирмой экономических результатов. Что же касается
обыкновенных работников, которые просто честно трудятся, то для
определения их работы вполне достаточно пользоваться терминами
качественного выполнения порученного дела.

Если фирма намерена достичь требуемых результатов, она должна
вознаграждать тех, кто способствует их приближению. «Дух» компании, ее
моральное состояние вырабатываются теми, кого фирма выдвигает на
ключевые позиции. Продвижение работников по служебной лестнице есть
показатель того, чего фирма действительно хочет, во что верит, к чему
стремится, за что выступает.

И здесь следует крайне взвешенно относиться к политике служебных
продвижений и назначений. Речь идет не о высшем эшелоне управленцев, ибо
там приходится выбирать из небольшой, заранее отобранной группы.
Важнейшим решением следует считать продвижение в группу, из которой

-187-

завтра придется выбирать людей на высшие должности в фирме. Именно в
этом месте происходит резкое сужение пирамиды в организации. До этой
точки в каждой крупной организации имеется обычно от 40 до 50 человек,
из которых можно отбирать людей для занятия вакантного места. Выше
данной точки выбор сужается до 1 из 3-4. Итак, другими словами, до этой
точки человек работает в определенной области, выше ее (точки) он
работает в фирме.

Военные знают этот процесс издавна. До звания майора повышение
осуществляется в соответствии с выслугой лет и зависит во многом от
выживания. Но .только 1 может стать полковником из 30-40 майоров. А
будущие генералы отбираются уже из малой группы полковников. Итак,
именно при присвоении звания полковника происходит наиболее тщательная
проверка кандидатов в генералы…

Существенным фактором, о котором нельзя забывать ни в коем случае,
является следующий: экономические результаты – это не продукт
экономических сил. Они достигаются человеком.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Приверженность делу

Важнейшие экономические решения принимаются сегодня менеджерами,
нанятыми компанией. Эти решения более не принимаются предпринимателем –
человеком, работающим вполне независимо, самостоятельно и для самого
себя.

Организованный бизнес стал предпринимательским центром современного
общества и его экономики. Экономические решения, принимаемые им,
определяют во многом уровень и направление развития промышленной
экономики.

Традиционный предприниматель не исчез. В условиях крупного
развивающегося хозяйства создается больший простор, чем раньше, для
деятельности индивидуума, открывающего свой бизнес. Но даже при
максимальной активности этот частный предприниматель является всего лишь
небольшим – хотя и существенным – элементом экономики по сравнению с уже
организованным бизнесом. Более того, частный предприниматель должен
организовать свой бизнес и сам стать в нем менеджером, как только он
достигнет какого-либо успеха. Иначе его предпринимательские достижения
испарятся очень и очень быстро.

Для каждого бизнеса систематическая, целенаправленная работа по
выполнению экономических задач и выработке решений должна стать образом
жизни. Разъяснение этих задач и способы их организации — стали предметом
обсуждения данной книги.

Но если деловое предприятие есть предпринимательский центр современной
экономики, то каждый работник умственного труда в нем должен выступать в
роли предпринимателя. В современном бизнесе, где главным ресурсом
являются знания, несколько человек на вершине пирамиды не могут сами
обеспечить успех. Чем больше бизнес применяет знаний в своей работе и
опирается на них, тем больше в нем будет менеджеров, чьи решения окажут
сильное воздействие на весь бизнес и его результаты.

Высшее управленческое звено не теряет при этом своего значения.
Наоборот, оно усиливается в связи с необходимостью больше внимания
уделять своей задаче: вести

-189-

за собой, направлять и мотивировать работников с целью превращения их в
эффективных менеджеров.

Работник, обладающий знанием – будь он менеджер или эксперт, – должен
возложить на себя следующие обязательства:

— Вносить соответствующий вклад в получение экономических результатов,
используя свои знания и посильную деятельность.

— Брать на себя ответственность за концентрацию усилии в использовании
благоприятных возможностей с целью получения значимых результатов.

— Быть приверженным систематическому, целенаправленному и
организованному выполнению экономических задач на своем участке работы и
в фирме в целом…

Экономическая деятельность, если ею заниматься целенаправленно,
ответственно, опираясь на знания и предусмотрительность, может
действительно стать волнующим и стимулирующим занятием. Она дает
возможность интеллектуалу участвовать в борьбе с препятствиями,
позволяет ощутить радость награды за осуществленное и, главное, рождает
неповторимое чувство удовлетворения, связанное с наведением порядка в
окружающем нас хаосе.

О гл а в л е ни е

Стр. Введение: задачи ……………… 6

Часть! Понимание бизнеса

1. Реальности бизнеса ……………. 10

2. Области результатов …………… 23

3. Доходы, ресурсы и перспективы ………. 33

4. Как у нас идут дела? …………… 62

5. Центры расходов и структура затрат …….. 79

6. Бизнес – это покупатель ………….101

7. Бизнес – это знания …………… 117

8. Это наш бизнес …………….. 126

Часть II

Все внимание открывающимся возможностям

9. Концентрация усилий …………..131

10. Определение потенциала бизнеса ……… 149

11. Будущее закладывается сегодня ………. 163

Часть III Программа действий

12. Ключевые решения ……………. 173

13. Стратегии бизнеса ……………. 177

14. От предпринимательской программы

к программе действий …………… 185

Заключение: приверженность делу ……… 189

-191-

Питер Ф.Драккер

Управление, нацеленное на результаты

Редактор В.И.Евсевичев Художник Л.А.Григорьева

Подписано в печать Тираж 20000 экз.

Схема серии книг

“Психотехнологии и эффективный менеджмент”

Библиотека Технологической Школы Бизнеса

(TBS)

Серия «Психотехнологии и эффективный менеджмент»

1. И.Кузьмин «ПСИХОТЕХНОЛОГИИ И ЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

Книга содержит концептуальный подход к развитию общества, а также
практические примеры, позволяющие освоить стратегии и технологии
эффективного менеджмента, психофизиологические технологии, навыки
деловой и межличностной коммуникации, самопрограммирования. Практический
материал неоднократно успешно апробирован в различных регионах страны и
получил высокий рейтинг.

2. А.Ситников «ТЕХНИКА ЭФФЕКТИВНОЙ РАБОТЫ С ИНФОРМАЦИЕЙ»

В книге описаны методики освоения динамического чтения, развития памяти,
практически все известные своей эффективностью технологии
совершенствования процессов переработки информации, предлагается
календарный план занятий 11-недельного курса.

3. kojul авторов «ЭТИ НЕВЕРОЯТНЫЕ ЯПОНЦЫ». В.Вахрушев «ПРИНЦИПЫ
ЯПОНСКОГО УПРАВЛЕНИЯ».

Книга содержит материал одного из ведущих отечественных специалистов по
японскому менеджменту В.Вахрушева и практическое пособие TBS на основе
бестселлера К.Паркинсона и М.Растомджи «Эти невероятные японцы».

4. Колл. авторов «БИБЛИЯ МЕНЕДЖМЕНТА» Авторы в простой форме сумели
раскрыть секреты эффективного менеджмента для всех, у кого есть проблемы
в межличностном общении. Практическое пособие TBS на основе
«Одноминутного менеджера» К.Блэнчарда и «Библии менеджмента»
К.Паркинсона поможет каждому руководителю работать более плодотворно.

5. Дайджест «АЗБУКА УСПЕШНОГО БИЗНЕСА» представляет собой практическое
руководство для всех желающих открыть собственное предприятие и содержит
рекомендации для руководителей в области торгово-закупочной
деятельности, бухгалтерского учета, маркетинга, ценообразования,
управления финансовой деятельностью, организации работы офиса.

6. В.Авдеев «ПСИХОТЕХНОЛОГИЯ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМНЫХ СИТУАЦИЙ»

Предлагаемая в книге технология не имеет аналогов. Она дает возможность
успешно преодолевать стрессы, решать проблемные ситуации в
профессиональной, внутриличностной и межличностной сферах, реализовать
личные интересы и устанавливать эффективные отношения.

1. ДАЙДЖЕСТ ПСИХОТЕХНОЛОГИЙ (по работам М.Эриксона, Д.Гриндера,
Р.Бендлера, Д.Делозье, Л.Камерон-Бендлер, А.Ситникова, М.Спаркса и др.)
представляет собой хрестоматию известных авторов, чьи принципы и техники
показали свою эффективность в менеджменте, рекламе, паблик рилейшнз,
психотерапии и других областях человеческой деятельности.

8-9. Г.Бейтсон, М.К.Бейтсон «АНГЕЛЫ СТРАШАТСЯ» Г.Бейтсон — один из
авторитетнейших американских философов, основоположник экологического
подхода к процессу мышления. Прочитав эту книгу, Вы сможете основательно
разобраться в закономерностях общения, личностного развития и
эффективной деятельности.

10-11. Н.Бурмистрова, В.Котляр «АНГЛИЙСКИЙ ЯЗЫК ДЛЯ ЭФФЕКТИВНОГО
МЕНЕДЖМЕНТА»

Книга составлена на базе лексики американских печатных изданий по
менеджменту и деловой документации. Она поможет Вам читать специальные
тексты в оригинале, составить документ или вести деловую беседу на
английском языке с зарубежным партнером по бизнесу.

12. АПетренко «БЕЗОПАСНОСТЬ В КОММУНИКАЦИИ ДЕЛОВОГО ЧЕЛОВЕКА»

В книге рассматриваются приемы качественной ориентации в партнере,
даются рекомендации по обеспечению надежности и эффективности деловой
коммуникации в различных ситуациях, а также по особенностям коммуникации
в экстремальных условиях.

13. П.Драккер «УПРАВЛЕНИЕ, НАЦЕЛЕННОЕ НА РЕЗУЛЬТАТЫ»

В книге основоположника современного этапа развития менеджмента
П.Драккера на большом фактическом материале освещаются стратегии
эффективного управления предприятиями, анализируются пути выбора
оптимальных управленческих решений с целью получения высоких результатов
в бизнесе.

14. А.Алексеев, В,Котляр, С.Лукашин «ТРЕНИНГИ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ ШКОЛЫ
БИЗНЕСА»

Книга представляет собой сборник тренингов, тестов и деловых игр,
использование которых позволит проверить Ваши способности в управлении
персоналом, ответить на вопрос: «Готовы ли Вы достичь успеха в ведении
бизнеса в условиях рыночной экономики?»

15. Дайджест «СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ» Книга представляет собой
обобщение опыта известных западных специалистов по менеджменту в
постановке стратегических целей ведущих компаний. Авторы доказывают
прямую зависимость между грамотным выбором стратегии развития фирмы и ее
долговременным успехом.

16. Дайджест «МЕНЕДЖМЕНТ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ»

Это практическое пособие позволит руководителям высшего и среднего звена
управления определить, как наиболее эффективно использовать имеющиеся
человеческие ресурсы. Менеджмент человеческих ресурсов требует
постоянного пристального внимания и особенно в период глобальных
преобразований.

17. И.Кузьмин «РЕСУРС МЕНЕДЖМЕНТА» Ресурс менеджмента позволяет каждому
предприятию развиваться как живому организму. Эта книга содержит
технологические особенности формирования составляющих ресурса
менеджмента: ресурса целостного образа мышления, ресурса успеха, ресурса
доверия, ресурса самоутверждения, ресурса творчества, ресурса
утверждения группы и ресурса управленческой культуры.

18. И.Кузьмин. Справочник «ТЕХНОЛОГИИ ЭФФЕКТИВНОГО МЕНЕДЖМЕНТА»

Технологии эффективного менеджмента позволяют каждому предпринимателю по
шагам усвоить: «Как эффективно управлять подчиненными, равными себе и
даже шефом? Как аккумулируется стратегический и ситуационный ресурс? Как
развивается целостный образ мышления?» Справочник объединяет технологии
эффективного менеджмента первого и второго уровня управленческой
концепции Технологической Школы Бизнеса.

19. А.Ситников «СПРАВОЧНИК ПСИХОТЕХНОЛОГИЙ»

А. Ситников — авторитетный в России и за рубежом специалист в области
прикладных психотехнологий, нейро-лингвистического программирования.
Книга будет полезна профессиональным психотерапевтам, менеджерам,
работникам рекламы и средств массовой информации, а также всем людям,
желающим разобраться в себе и окружающих.

20. И.Кузьмин «УНИВЕРСАЛЬНАЯ ТЕХНОЛОГИЯ БИЗНЕСА»

Универсальная технология бизнеса является результатом научных
исследований, проведенных Технологической Школой Бизнеса в конце 80-х
начале 90-х годов. В книге обобщен опыт ведущих компаний XX века,
дополненный новыми представлениями о наиболее эффективном использовании
человеческих ресурсов.

Данная технология может быть реализована любым предприятием,
ориентирующимся на долговременное успешное развитие в XXI веке.

21. А.Алексеев, В.Пигалов «ДЕЛОВОЕ АДМИНИСТРИРОВАНИЕ НА ПРАКТИКЕ»

Авторы наглядно показывают, что от сегодняшнего руководителя требуется
объективное отношение к внедрению новых методов планирования и
распределения работы, принятие своевременных решений. Это своеобразная
«настольная книга» руководителя, содержащая методики и технологии
самоподготовки, управления персоналом и решения проблемных ситуаций.

22. Дайджест «МЕНЕДЖМЕНТ И ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ»

Книга представляет собой обобщение опыта западных и отечественных
специалистов по ценообразованию и управлению финансами, материал книги
изложен доступным и понятным для руководителей языком, умело сочетаются
теоретические положения и примеры практического применения финансовой
системы западными фирмами в целях успешного ведения бизнеса.

23. В.Евполов, С.Лукашин «МАРКЕТИНГ И РЕКЛАМА»

Книга написана на основе современных зарубежных и

отечественных исследований в области маркетинга и рекламы.

Она органично синтезирует мировой опыт в области

маркетинга с отечественными условиями хозяйствования.

24. Дайджест «ЭТИКА ДЕЛОВЫХ ОТНОШЕНИЙ» Заключению взаимовыгодных
контрактов с зарубежными партнерами нередко мешает не столько отсутствие
серьезных предложении с нашей стороны, сколько недостаток у
отечественных предпринимателей опыта общения с партнером по бизнесу.
Предлагаемая книга содержит полезные рекомендации по успешному ведению
переговоров.

25. Дайджест «ЭФФЕКТИВНЫЕ КОММУНИКАЦИИ В МЕНЕДЖМЕНТЕ»

Только в полной мере овладев эффективными коммуникациями, можно стать
эффективным менеджером. Приведенные в данной книге эффективные
технологии межличностных отношений позволят Вам этого добиться.

Уважаемый читатель!

Если вы хотите приобрести одну или несколько книг нашей серии, Вам
достаточно вложить в конверт открытку с номерами избранных Вами книг и
послать на адрес Технологической Школы Бизнеса.

Не забудьте вложить туда же открытку на Ваше имя с маркой и четким
почтовым адресом, и мы сообщим Вам, когда выйдет в свет интересующая Вас
книга.

Наш почтовый адрес: 105215 Москва, ул.5-я Парковая, д.60.
Технологическая Школа Бизнеса

Нашли опечатку? Выделите и нажмите CTRL+Enter

Драккер Питер Ф. 1994 – Управление, нацеленное на результаты (книга)