Дерлоу Д. 2001 – Ключові управлінські рішення. Технологія прийняття
рішень
Зміст _________
Про автора …………….. 5
Подяки………………. 6
Пояснення позначок ………….. 11
Вступ ………………. 13
Революція в управлінні …………….. 13
Централізоване та децентралізоване прийняття рішень ….. 14
Нові стилі лідерства ……………… 15
Зміна ролі менеджменту …………….. 15
Вибух “відкритих” технологій ……………. 16
Прихід освіченого робітника …………… 16
Швидкість змін ……………….. 17
Математичні формули……………… 18
Безроздільний менеджмент ……………. 19
Чи потрібні нам керівники взагалі? ………… 19
Повертаємося до Дрюкера ……………. 20
Алгоритм ефективного прийняття рішень ………. 20
1. Рішення, рішення, рішення ………. 23
Що таке рішення? ………………. 26
Перехрестя в лісі ………………. 26
Внески та результати ……………… 27
Місце, звідки немає вороття …………… 27
Різні види рішень ………………. 28
Рішення, що стосуються Л]юдей, чи рішення,
що стосуються грошей? …………….. 29
Як приймати рішення (теоретичний аспект) ……… ЗО
Синоптична модель. ……………… 31
Людський фактор ………………. 31
Як насправді приймаються рішення? ………… 32
Воно працює на мене ……………… 32
Мистецтво, а не наука …………….. 32
Трикутник прийняття рішень …………… 33
Чому приймаються неправильні рішення? ………. 34
Остання війна …………….. ф …. 35
Залиште багаж па станції ……………. 37
Чому рішення не прийняті……………. 38
Сприятливі рішення — нові можливості. ………. 39
Геиерали-щасливці ………………. 42
8 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
2. Сміттєвий контейнер та інші моделі ……. 45
Модель сміттєвого контейнера ………….. 47
Раціонально-дедуктивна модель ………….. 48
Дискретно-інкрементальна модель …………. 48
Редукціонізм ………………… 49
Науковий менеджмент: тейлоризм …………. 50
Універсальне передбачення ……………. 51
Тотальне управління якістю (TQM) ………… 51
Філософія безперервного вдосконалення. ………. 52
Теорія хаосу ………………… 53
Стабільна зрівноваженість ……………. 54
Хаос (межова нестабільність) …………… 54
Вибухонебезпечна нестабільність. …………. 54
Теорія ігор …………………. 55
“Дилема в’язнів” ……………….. 56
Рівновага Неша ……………….. 56
Гра з нульовою сумою ……………… 56
Перевтілення ………………… 58
Взаємовигідні ситуації. …………….. 59
3. Інструментарій для прийняття рішень …… 61
Алгоритми рішень ………………. 64
Діаграми у вигляді риб’ячого скелету (метод Ішікави) ….. 64
Блок-схеми …………………. 66
Процес складання карт (“ґрунтовка”) ………… 67
Уявні схеми. ………………… 67
Способи формування пріоритетів …………. 68
АВС-метод, …………………. 68
Кольорове кодування ……………… 69
Метод Дельфі ………………… 69
Знаряддя аналізу. ………………. 70
SWOT-аналіз ………………… 70
П’ять основних конкурентних сил за Портером …….. 71
Бостонська матриця. ……………… 71
Матриця спрямовуючої політики …………. 74
Інші матриці ………………… 74
Аналіз вигід та витрат
(СВА/cost-benefit analysis) ……………. 74
ЛВС-аналіз (activity-based costing) …………. 75
АВМ (activity-based management) …………. 76
Сценарне планування ……………… 76
“Мислити про немислиме”:
походження сценарного планування ………… 77
Аеродинамічна труба ……………… 78
Як жити з неоднозначністю …………… 79
Політ із ввімкненим радаром …………… 79
Підкидання монетки ……………… 80
Орел — я виграв, решка — я знову виграв ……… 81
Прислухайтесь до голосу інтуїції …………. 82
Зміст 9
4. Заєць і черепаха ………….. 83
Два різні способи прийняття рішень ………… 85
Побіжні враження ………………. 87
Класифікація рішень ……………… 88
Розрахунок часу ……………….. 90
Управління часом ………………. 91
Віднаджування “крадіїв часу” ……………. 92
Термінове ще не значить життєво важливе ……… 94
“Принцип 80/20”. ………………. 94
Криза? Яка криза? ………………. 96
Управління в умовах кризи …………… 98
Швидше, жорсткіше ……………… 99
Рухлива організація. ……………… 101
Менше паніки, більше швидкості …………. 102
Своєчасні рішення ………………. 103
5. Дані, всюди дані… …………. 105
Інформація чи знання……………… 107
Дані заради них самих …………….. 108
Чи володієте ви правильною інформацією,
аби приймати рішення? …………….. 108
Детальне вивчення проблеми …………… 109
Наскільки надійна сама інформація? ………… 111
“Китайські чутки” ………………. 112
Тестування на упередження …………… 113
“Інформація Кассапдри” …………….. 115
Інформаційний потік ……………… 115
Контрольна розмітка найкращої практики ………. 117
Боротьба з інформаційним перевантаженням ……… 117
Інформаційний надлишок ……………. 118
Обстріл ………………….. 119
Інформаційні шлюзи …………..’…. 119
Вирішення проблеми ……………… 120
Розвиток навичок правильного поводження з інформацією … 120
Настільна демократизація ……………. 122
Інформаційний тиск чи інформаційне сприяння? ……. 124
Аналітичний параліч ……………… 125
6. Прийняття рішень і структурні типи організацій . . 127
Воєнізована модель ………………. 130
Ієрархії корпорацій ………………. 130
Модель функціональної спеціалізації ………… 131
Багаторівнева структура …………….. 132
Матричний менеджмент …………….. 133
Організація побудована за принципом трилистника …… 134
Спільноти з багатьма учасниками …………. 135
Структури нового типу …………….. 136
Організації побудовані за принципом зірки ……… 136
Безмежні організації ……………… 136
10 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
Амебоподібні організації …………….. 137
Організації типу хімічного розчину. ………… 137
Віртуальна організація. …………….. 138
Віртуальні команди: сьогодні тут — завтра там …….. 138
Спрощені управлінські структури …………. 140
Скорочення структур ……………… 140
Реконструювашія бізиес-процесу (BPR) ……….. 141
Управління процесом реконструкції …………. 141
Розширення звітних схем ……………. 142
Мінливе мистецтво делегувати повноваження. …….. 143
Уникаючи “перегріву” ……………… 144
Три принципи делегування повноважень ………. 145
Набридливі контролери та роззяви. ………… 146
Звітність ………………….. 147
7. Культура прийняття рішень ………. 149
1. Внутрішні культури. …………….. 152
Трирівиева культура Еда Шейна. …………. 152
Передача повноважень. …………….. 153
Менеджери як фасилітатори …………… 156
Організації, що постійно навчаються ………… 156
Культури з наголосом на відповідальність
та культури з наголосом на здобутки. ……….. 157
Уникнення помилок ……………… 159
Групове мислення ………………. 161
Політика та особистості …………….. 163
2. Національні культури …………….. 164
Японська модель прийняття рішень ………… 164
Не витрачайте час на неправильні рішення ……… 165
Життя в умовах культурного розмаїття ……….. 167
Взаємодія культур ………………. 169
Конфлікти між культурами. …………… 169
Культурна “призма” Брейка ……….’….. 171
8. Інтуїція та інші “ірраціональні навички” ….. 175
Інтуїція ………………….. 178
Сприйняття та судження. ……………. 180
Сприйняття…………………. 180
Судження …………………. 181
Рішення, що приймаються лівою та правою півкулями мозку . . 181
Розкриття внутрішнього чуття ………….. 182
Приховане знання ………………. 183
Читання знаків, які пропускають інші ……….. 184
Героїчний міф лідерства …………….. 187
Мислення “проти годинникової стрілки”. ………. 187
Типи осіб, які приймають рішення…………. 188
Типи людей, які приймають рішення ………… 188
“Свята трійця” прийняття рішень …………. 190
Рішення серцем та розумом …………… 191
Зміст 11
9. Важкі рішення …………… 193
Ділова етика ………………… 196
Спектр етичних рішень …………….. 197
Зони етичної невизначеності …………… 198
Створення етичної основи для рішень ……….. 199
Етичні кодекси ……………….. 201
Контроль етичної ефективності ………….. 202
Етичний тренінг ……………….. 203
Розрізнення правильного та неправильного ……… 204
Формування корпоративних цінностей ……….. 205
“Пайовики” ………………… 205
Скорочення штатів: як його здійснювати ………. 206
Працевлаштування звільнених. ………….. 207
То робіть її правильно …………….. 207
“Сюрчання у свисток”. …………….. 208
Ціна принциповості. ……………… 210
10. Реальні рішення в дії ………… 213
Скласти все разом та застосувати на практиці …….. 215
Рішення, пов’язані з кадровим забезпеченням …….. 216
Рішення, що стосуються залучення сторонніх організацій …. 217
Залучення зовнішніх ресурсів для задоволення інформаційних потреб 220
Що кажуть керівники? …………….. 223
“Дорожні карти” менеджера. …………… 223
Кар’єрні рішення ………………. 227
Вирішуємо, коли змінити місце роботи ……….. 227
Знайте собі ціну ……………….. 228
Що ви можете зробити, аби продемонструвати організації
свою справжню вартість …………….. 229
Рішення щодо способу життя: перехід на нижчу передачу. . . .
230
Рішення, пов’язані із здоров’ям ………….. 231
Післямова ……………… 234
Список літератури …………… 235
Покажчик ……………… 237
Пояснення позначок
Наведені нижче позначки, використані в цій крижці, мають такі значення:
Візьміть на замітку
Посилання
____Вступ__________
Керівники займаються багато чим, окрім того, що приймають рішення. Але
тільки керівники приймають рішення. Тому найголовнішим умінням керівника
є здатність приймати ефективні рішення.
Пітер Дрюкер,
автор численних праць з менеджменту
(вважається батьком сучасного менеджменту)1
Почнімо цю книгу з твердження, що ефективне прийняття рішень є головною
функцією і, власне, смислом менеджменту. І так було завжди. Щоправда,
спосіб, у який звикли розуміти цю функцію, останнім часом значно
трансформувався.
Традиційне бачення менеджменту, як-от погляд Пітера Дрюкера, полягає в
тому, що “тільки керівники приймають рішення”. Але все більше і більше
компаній зараз розуміють, що, надаючи право прийняття рішень лише
кільком головним працівникам організації, вони обмежують свою
ефективність і здатність реагувати на нові можливості та загрози. Таке
розуміння є стрижнем революційних змін в управлінських практиках
останніх десяти чи близько того років.
Революція в управлінні
Переворот в управлінській практиці останніх кількох років
характеризується різкою активізацією нових і не надто нових технологій
та філософій менеджменту, що значно вплинули на способи роботи компаній.
Деякі з цих технологій — включаючи реконструкцію бізнес-процесів (BPR)
та тотальне управління якістю (TQM) і, найбільш очевидно, рух у бік
поширення відповідальності — мали на меті спонукати працівників, що
перебувають на нижчих щаблях організаційної структури, брати проблему на
себе і, в багатьох випадках, самостійно приймати рішення.
У певних ситуаціях застосування цих технологій значно покращило процес
управління бізнесом. А де вони не принесли бажаних результатів — що таки
сталося в багатьох організаціях –
“Почнімо цю книгу з твердження, що ефективне
прийняття рішень є найбільшою
відповідальністю
і, власне, смислом менеджменту”.
14 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
то це лише тому, що процес надання права вирішувати проблеми не
за-торкнув найнижчі ланки компанії.
Наприклад, дуже часто таке надання повноважень означало, що працівники
торгового залу, набувши відповідальності за вирішення проблем, не мали
впливу на причини, які їх породжують. Одне слово, не надавши в повному
обсязі право приймати рішення тим, хто здатен безпосередньо бачити, які
зміни слід внести, дуже багато управлінців — на всіх рівнях —
заблокували процеси змін, що означало втрату можливих додаткових
прибутків.
До певної міри це — своєрідне похмілля від того часу, коли
поінформованість та здатність утримувати важелі прийняття рішень були
джерелом влади керівництва. Тепер ясно, що такий стиль управління
втратив життєздатність.
Як зазначають Майкл Гаммер та Джеймс Чампі в книзі “Рекон-струюючи
корпорацію”, що започаткувала рух реконструкції бізнес-про-цесів (BPR):
“Ієрархічне прийняття рішень коштує тепер надто дорого. Якщо передавати
все на верхні щаблі, рішення приймаються надто повільно, щоб встигати за
швидкими змінами ринку”2.
Фактично, сьогодні проґрес в управлінській сфері визначається здатністю
віддавати і інформацію, і прямий контроль. Це і є сенс поширення
відповідальності, але на сьогодні багато додаткових значень цього
процесу не достатньо зрозумілі. Зокрема, в багатьох компаніях не готові
до переходу від менеджера, що роздає інструкції, до менеджера, який
полегшує іншим процес прийняття самостійних рішень.
Якщо пощастить, то ідеї, викладені тут, можуть вплинути на звичні схеми
прийняття рішень організаціями та людьми, котрі ними керують. Перш за
все, ця книга має бути практичним посібником з прийняття рішень з метою
допомогти управлінцям ефективніше робити свою справу.
Централізоване та децентралізоване прийняття рішень
Традиційним аргументом, що висувається на користь обмеження прав
менеджерів та працівників приймати самостійні рішення, є потреба в
контролі та узгодженості дій. За цією логікою, як може компанія
відповідати стандартам, якщо правила та поточні процедури постійно
змінюються, і одна рука не знає, що робить інша? Вихід знаходимо в тому,
щоб витримувати певну збалансованість між необхідною свободою у
прийнятті рішень і адекватним рівнем контролю, що унеможливить ситуацію,
коли те, що трапляється в одній частині компанії, суперечить тому, що
відбувається в інших.
Виникає класична суперечність між централізацією та децентралізацією —
або контролем та автономністю. Це те, з чим компанії боролися
Вступ_________________________________________________15
впродовж років. Справді, в поствоєнний період багато фірм пережили низку
коливань від більш централізованих моделей до децентралізованих і назад,
залежно від того, яка з них ставала більш модною чи до якої схилялося
нове керівництво.
Організації з кращим рівнем управління мали тенденцію змінюватися менше,
проте й вони одного року надавали своїм менеджерам більше свободи, але
притримували їх наступного.
Як вказують Дейвід Клатербак та Волтер Голдсміт у своїй книзі “Переможна
смуга. Мітка II”3, успішні компанії відчули суперечність, коливаючись
між контролем та автономією, і зрозуміли — нехай підс-відомо — що дрібні
поправки час від часу необхідні, аби досягати певної збалансованості.
Спад може вилитися в посилення централізованого контролю, скажімо,
більше рішень повинно надходити згори. Але за умови економічного буму,
жорсткий контроль за прийняттям рішень може лише загальмувати
підприємницьку діяльність саме в той момент, коли компанія потребує
росту.
Нові стилі лідерства
На нашу думку, на розподіл ролей тих, хто приймає рішення, мають
важливий вплив також інші зміни. Багато дослідників згодилися б з нами в
тому, що здатність приймати ефективні рішення має бути невід’ємною рисою
лідера.
Щоправда, сьогодні в ролі лідера ми бачимо не лише головних
відповідальних осіб чи керівництво вищих рангів. У сучасних організаціях
кожен на певному етапі роботи стає лідером. Чи це чільний авторитет ради
директорів, голова функціонального чи відомчого підрозділу, лідер групи
чи просто лідер на своєму відтинку роботи — кожен з нас є відповідальним
за прийняття власних рішень стосовно нашої ж роботи чи роботи інших
довкола нас.
Візьміть, наприклад, ситуацію, коли жінка, що працює на конвеєрі,
помічає бракований виріб, котрий не помітили інші. У відмові допустити
неякісність вона вже виявляє лідерство, показуючи іншим приклад для
наслідування, її рішення — рішення лідера.
Водночас, наша думка про роль менеджменту теж трансформується.
Зміна ролі менеджменту
Низка факторів спонукають керівництво фірм уважно придивитися до їхньої
здатності витримувати конкуренцію в майбутньому. Зокрема:
• нибух інформаційних технологій;
• прихід освіченого робітника;
• пришвидшення змін.
16 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
Основою цих змін є фундаментальна переоцінка ролі керівництва всередині
організацій. Якщо колись воно розглядалося як джерело всіх знань, що не
лише розуміє, куди спрямовувати спільні зусилля, але й знається на
деталях виконання поставлених завдань, то тепер ситуація радикально
змінилася. Тепер керівник скоріше “забезпечує”, “тренує”, “надає
можливість”.
Перенос наголосу є важливим. Зміни в роботі компаній та поява так званих
“знаючих робітників”, зокрема, означають, що пересічний менеджер може не
розуміти деталей роботи кожного з команди. І навіть у майбутньому йому
не набути тих вмінь, якими зараз володіє ця особа. На практиці це
означає, що керівник уже не може вказувати людям, які працюють на нього,
що саме робити. Скоріше, його роль полягатиме в створенні того
середовища, в якому інші зможуть застосувати свої здібності. Для цього є
вагомі причини.
Вибух “відкритих” технологій
Сучасна технологія дозволяє співробітникам вільно спілкуватися в межах
всієї організації. Вона здатна розламати традиційні ієрархії, надаючи
змогу звертатися одне до одного людям різних ранґів та в різних
географічних точках.
У традиційніших компаніях інформаційні технології (IT) часто просто
дублюють традиційні ієрархії, в яких повідомлення передаються вгору
безпосереднім керівникам, а ті спрямовують їх своїм босам або ж
спускають назад до тих, хто виконує роботу. Фактично, справжній
потенціал IT у багатьох компаніях не використовується. Але прогресивніші
компанії вже використовують IT, цілковито змінюючи цим структуру процесу
прийняття рішень.
Прихід освіченого робітника
Паралельно до ІТ-революції відбувається прихід так званого “знаючого
робітника” — індивідуалів, чий рівень компетентності часто ставить їх
поза межами безпосередньої вказівки керівництва. Дослідники вважають, що
процес переходу від фізичної до інтелектуальної праці — “втручання
розуму”, якщо завгодно, — в розвинутих економіках зайшов уже достатньо
далеко.
Багатьом компаніям зараз слід усвідомити наявність підводних течій у
процесі управління. Як вказує Томас А. Стюарт у своїй книзі
“Інтелектуальний капітал: нові активи організацій”4, прихід освіченого
робітника змінює роль керівництва, оскільки перший пропонує свої власні
рішення.
Вступ 17
Отож, як коментує дослідник, нова “освічена економіка” означає “кінець
керівництва, яким ми його знаємо”.
“Прихід знаючого робітника фундаментальна змінює природу праці та
порядок денний керівництва. Керівник – це опікун, він захищає активи
корпорації та піклується про них; коли інтелект стає одним з активів,
робота керівника змінюється”.
Загалом ця теза означає, що з приходом освіченого робітника боси тепер
знають не більше за своїх робітників (якщо вони коли-небудь знали
більше). В результаті логіка управлінської піраміди — мала група людей
говорить великій, що робити, — стає зайвою.
Іншими словами, сьогодні знаючі робітники торгують інструментом, що
завжди з ними, — в їхній голові. Це вони, а не їхні керівники, є
експертами і повинні вирішувати, як щонайкраще використати свій
потенціал. В результаті, те що вони роблять, має більше спільного з
працею людей інтелектуальних професій і має бути оцінено не за
виконанням завдань, а за досягнутими результатами. Стюарт зазначає:
“Адвоката не оцінюють за кількістю слів у його заключній промові, але за
тим, наскільки вони ефектні та добре підібрані; не за кількістю посилань
у його промові, але за тим, чи виграв він справу”.
Адвокат не має боса, що вказує йому, як виконувати його роботу, — “він
має клієнта, покупця, який очікує, що той спланує та організує свою
роботу”. Можемо додати, що клієнт є загалом некомпетентним, щоб
вказувати адвокату, як зробити або приймати рішення, котрі вплинуть на
процес роботи.
Інформаційні технології (IT) сприяють такій видозміні. Як сказав Білл
Ґейтс в інтерв’ю кореспонденту “Financial Times” Полу Тейлору: “Компанії
хочуть наділити своїх освічених робітників інформацією і таким чином
дати їм владу приймати рішення. Такі робітники — здорова кров
компанії”5.
Швидкість змін
Варто зрозуміти, що компанії, які розраховують досягти успіху, насправді
не мають вибору перед необхідністю зміни схем, за якими вони працюють.
Багато дослідників вважають, що завданням номер один для сучасного
бізнесу є навчитися існувати в стані непевності. Діловий світ сьогодні
перебуває у невпинному русі, загрози та ймовірності чатують звідусіль, а
тому єдиним способом досягти успіху є здатність змиритися з непевністю
майбутнього.
“…логіка
управлінської
піраміди …
стає зайвою”.
18 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
Більше того, під загрозою традиційні передумови для прийняття рішень.
Західні компанії, зокрема, мають тенденцію виводити свої рішення з
аналізу минулого. Але сьогодні така стратегія, скоріш за все, призвела б
до серйозних проблем. Справа в тому, що ситуація в бізнесі змінюється
надто швидко, а наша можливість аналізувати дані залишається занадто
повільною, аби встигати робити висновки. Коротше кажучи, багато ринків
не існують достатньо довго, і ми не встигаємо їх проаналізувати.
З одного боку, люди, які приймають рішення, сьогодні позбавлені розкоші
націлюватися на якусь нерухому мету. Вони повинні бути готові
відстежувати рухому мішень і цілити на крок вперед в надії накрити її.
Сьогодні використовують кілька відносно нових технологій та способів, з
метою допомогти в такій ситуації. “Теорія ігор”, “теорія хаосу”,
“сценарне впланування” — ці ідеї революціонізували самий підхід
сучасного керівництва до прийняття рішень. Пропонуючи динамічніший
погляд на світ, вони допомагають зрозуміти, що рішення в бізнесі не
приймаються ізольовано — на них впливають акції та реакції інших. На тлі
цих розробок старі погляди на прийняття рішень здаються надто
механістичними.
Математичні формули
У минулому багато книг з теорії прийняття рішень зосереджувалися на
математичних формулах та теорії імовірності. Справді, науку про
прийняття рішень можна розглядати як намагання керувати людськими
справами. У цьому аспекті це вартісна розробка.
Втім, проблема, з якою одразу ж стикалися керівники, полягала в тому, що
акуратні математичні розв’язки мали дуже мало спільного зі світом, у
якому ми існуємо. Врешті, він має не лише чорний та білий кольори, але й
багато відтінків сірого.
Більше того, обстановка, в якій приймаються рішення, постійно
змінюється, і швидкість цієї зміни дедалі збільшується. Попри все,
головною відмінністю світу, у якому існує менеджмент, від того, який
прораховується математиками, є всі ці “зависання”, упередження, інтуїції
та інші ірраціональні штуки, що відрізняють живих людей від їх
математичних моделей.
Як нещодавно зазначив експерт з лінґвістики Ноам Хомскі в інтерв’ю
“Times”: “Як тільки йдеться про рішення, або причину, або вибір, або
дію, людській науці нічого сказати”6.
Центральною ідеєю нашої книги є переконання, що прийняття рішень — це
принципово людська діяльність. Якби ми були переконані в протилежному,
то могли б просто замінити менеджерів комп’ютерами, котрі набагато краще
опрацьовують інформацію і роблять раціональні
Вступ 19
вибори. І оскільки рішення приймаються людьми, саме люди є такими
цінними для організацій.
Звичайно, з плином часу прогрес у розробках штучного інтелекту та інших
технологіях може змінити ситуацію. Та навіть тоді залишатиметься
сумнівним, чи рішення прийнято без допомоги людей, котрі запрограмували
машину. Надалі можна обстоювати думку, що коли процес прийняття рішень
обмежити чистою логікою, ми не отримаємо жодного путнього рішення.
Безроздільний менеджмент
Серед питань, що стоять на порядку денному в сучасному бізнесі,
першочерговим є проблема прийняття рішень. А в ній – рух до ширшої
участі всіх працівників у керівництві — т. зв. безроздільний менеджмент.
Така постановка питання тягне за собою низку супутніх проблем:
• як вивчати людей та організації;
• у чому полягає ефективне лідерство;
• питання акціонерів і того, хто має голос у керівництві організацією;
• загальний внесок управління та бізнесу в суспільство;
• корпоративне управління.
Взаємозв’язаним з перерахованими є питання підзвітності. Надалі всі ці
проблеми матимуть вагоме значення для процесу прийняття рішень та задля
виправданості їх в очах акціонерів та громадськості поза межами
компанії.
Чи потрібні нам керівники взагалі?
Таке питання ставлять деякі дослідники, наприклад, Ричард Кох та Ян
Ґодден у книзі “Управління без управлінців”7, які твердять, що
традиційного типу керівники віджили своє.
“Щось недобре коїться з нашими великими корпораціями. Уперше великі
фірми почали програвати малим. Ніхто гце не пояснив цього і не порадив,
що робити. Панацея початку дев’яностих — поширення відповідальності та
реконструювання керівних схем — вочевидь неспроможна зупинити процес
занепаду. Що сталося з великим бізнесом?”
Пояснення цих авторів просте: управлінські кадри стали мертвим баластом
бізнесу. Великі корпорації, на їхню думку, винайшли поняття менеджменту
як необхідний інструмент контролю та координації. Але в другій половині
століття “управлінський капіталізм” безконтрольно поширився і став
занадто дорогим додатком до бізнесу, проштовхуючи свої
20 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
власні інтереси коштом покупців, інвесторів та суспільства в цілому.
Який вихід? Позбавитися його. Ґодден пише:
“Якщо придивимося, чим займається менеджмент тепер, то побачимо, що його
функції зводяться, як правило, до адміністрування. Більшість часу
управлінця поглинають внутрішні процеси: паперова робота, перекладання
папок, писання листів та пам’яток. Більшість із цього нічого не дає
покупцям чи бізнесу — це просто спілкування з іншими такими ж
менеджерами”.
До певної міри це правда; хоча вимагати, щоб компанії відмовилися від
послуг менеджерів, це вже занадто. Скоріше, в Коха та Ґоддена йдеться
про фундаментальну переоцінку ролі менеджменту. Зокрема про те, що
багато завдань, які традиційно виконувалися менеджерами, тепер стають
непотрібними. Натомість, більшої ваги набувають інші аспекти.
Наприклад, управлінці мають відігравати важливу роль не лише в тому, щоб
їхні власні рішення були ефективними, але й сприяти ефективному
розгортанню процесу прийняття рішень іншими.
Отже, метою цієї книги є допомога керівникам у розвитку корисних навиків
прийняття самостійних рішень у їхніх підлеглих. Іншими словами, йдеться
про розуміння схем поведінки — корисних чи не корисних, — які рухають
процесом прийняття рішень. У даній книзі ми розглядаємо цей процес у
його цілості. Ми націлюємо менеджерів, керівників на краще розуміння
власних мисленнєвих моделей і переконань, щоб ефективніше спрямувати
зусилля на відповідальні ділянки їхньої роботи.
Взяті всі разом, ці фактори мають вказувати на необхідність
фундаментального зсуву в розумінні процесу прийняття рішень
організаціями.
Повертаємося до Дрюкера
Беручи до уваги сказане, можемо перефразувати відому цитату Пітера
Дрюкера в такий спосіб:
“Люди, котрі керують організаціями, роблять багато речей на додачу до
прийняття рішень. Але тільки люди приймають рішення. Отож найпершим
вмінням керівника е забезпечити ефективність рішень, котрі цими людьми
приймаються”.
Алґоритм ефективного прийняття рішень
Ця книга має на меті розробку алгоритму ефективного прийняття рішень,
пропонуючи низку розділів, що розробляють ключові кроки процесу.
Вступ 21
1. Роз’яснення, що ж таке рішення і які види рішень доводиться приймати
керівникові, а також пояснення причин неефективних рішень.
2. Накреслення деяких моделей, згідно з якими ми обдумуємо рішення.
3. Розробка базового інструментарію для тих, хто приймає рішення.
4. Розрахунок необхідних часових затрат.
5. Збір та отримання інформації, на якій базується прийняття рішень.
6. Типи організаційних структур, що допомагають чи перешкоджають
ефективності процесу прийняття рішень.
7. З’ясування способів, у які культура — організаційна та національна —
може вплинути на рішення.
8. Роль “м’яких” навиків, наприклад, інтуїції.
9. Етичний вимір ділових рішень. 10. Синтез сказаного та рекомендації
щодо його застосування.
Водночас, книга покликана стимулювати думку і відкривати деякі приховані
пружини, які часто впливають на прийняття рішень.
22 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
Список використаної літератури
1. Drucker, Peter, Management, Pan, 1979.
2. Hammer, Michael, and Champy, James, Re-engineering the Corporation,
p. 96, Nicholas Brealey, 1993.
3. Clutterbuck, David, and Goldsmith, Walter, The Winning Streak Mark
II, Orion, 1997
4. Stewart, Thomas A, Intellectual Capital: The new wealth of
organizations, Nicholas Brealey, 1997.
5. Taylor, Paul, ‘Computer, read my lips’. Financial Times, 11 November
1996.
6. Finn, Widget, ‘Cutting out the indecision’, The Times, 12 September
1996.
7. Koch, Richard, and Godden, lan, Managing Without Management,
Nicholas Brealey, 1996.
1 Рішення, рішення, рішення________
Душі людей, які мають невизначені
та дрібні цілі, — це просто кладовища добрих
намірів.
Невідомий автор
Від того моменту, як ми прокидаємося, і до моменту, коли наша голова
знову падає на подушку (а іноді навіть після цього), наш мозок зайнятий
безкінечним потоком рішень, пов’язаних з нашим приватним та професійним
життям. Вони стосуються і тих дрібниць, що зустрічаються нам протягом
кожного дня — яку краватку та сорочку одягти на роботу, поїхати машиною
чи трамваєм — і тих, що вимагають значно серйозніших розмірковувань — чи
погодитись на нову запропоновану нам посаду, чи залишити все, як є; чи
повністю перевчитись задля нової кар’єри.
Сидячи за робочими столами, прокручуємо щоденне коло рішень,
перетасовуючи папери та листи з купи на купу в максимально швидкому
темпі. Побутує думка, що типовий західний менеджер щодня приймає
буквально сотні більш або менш важливих рішень. Маючи таку статистику,
дуже дивно, що ми не покращуємо свою здатність приймати рішення, а
залишаємося такими, якими є.
Нещодавно Віджет Фіни, журналіст, який займається проблемами
менеджменту, написав у газеті “Times”:
“У середньому менеджери мають шість ділових зустрічей на тиждень, але за
останніми опитуваннями майже 80 відсотків цих зустрічей виявляються
непродуктивними. Близько одного дня з п’яти або двох місяців з робочого
року присвячується зустрічам з іншими людьми, і ці зустрічі залишаються
безрезультатними. Немає сумніву, що скоро розпочнеться підрахунок
щорічних збитків від нерішучості в британському бізнесі”1.
Такі підрахунки показали б, що збитки вражаючі: напевне, аж тоді
компанії визнали б важливість навичок приймати ефективні рішення.
Незаперечним є факт, що мало хто з нас дістав якийсь формальний вишкіл в
цій галузі. Це не свідчить про те, що ми —————————————— не взажаємо себе
добрими спеціалістами у прийнятті рішень (навіть якщо багато хто з нас
такими не є), а лише свідчить про брак знань для компетентного вибору.
Скоріше, це просто результат того, що організації не визнають вміння
приймати рішення за знання, яке може бути засвоєне в процесі навчання.
Це велика помилка, і в даній книжці зроблено спробу продемонструвати, що
ефективних стратегій прийняття рішень можна навчитися так
“…Типовий
західний менеджер
щодня приймає
буквально сотні
більш або менш
важливих рішень”.
26 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
само, як усіх інших корисних навичок чи знань, адже рішення є основою
менеджменту.
Насамперед, необхідно дещо зрозуміти про природу рішень.
ЩО ТАКЕ РІШЕННЯ?
Рішення — це той пункт, у якому вибір робиться між альтернативними та,
як правило, конкуруючими можливостями. Здається, що відправним моментом
може бути та мить, коли дія вже робиться у певному напрямку, а решта
можливостей відкидається. Саме дія, зроблена у визначеному напрямку,
надає рішенню значущості.
Не випадково слово “рішення” походить від слова, яке означає “різати”,
або, як зазначає Гельга Драммонд в своїй книзі “Ефективне прийняття
рішень”, від “зробити специфічний вибір чи обрати напрямок дій” 2.
Драммонд пише про суттєву різницю між рішенням самим по собі та процесом
прийняття рішень. Автор вважає, що рішення є остаточним результатом
процесу, а процес прийняття рішення містить в собі лише “події, які
ведуть до моменту вибору та відбуваються після нього”.
Це доволі слушно. Однак, як і в багатьох інших процесах, що відбуваються
в людському мозку, тут складно — якщо взагалі можливо — абсолютно
розмежувати причину та наслідок.
Більше того, як вказує Алан Баркер:
“Прийняти рішення — це більше, ніж просто вирішити, що робити. Цей
процес містить ще й іншу настанову: розумову та емоційну. Більше того,
сюди часто додається настанова до дії від імені інших — особливо на
роботі чи в родині — а також прохання втілити вашу настанову, спрямоване
до інших”3.
Перехрестя в лісі
Наведемо приклад. Група мандрівників, наближаючись до небезпечного лісу,
наймає провідника, аби він показав їм шлях. У такий спосіб вони
передають повноваження приймати рішення провіднику.
Через деякий час група підходить до перехрестя. У цій ситуації
виявляється, що не просто провідник (той, хто приймає рішення) вибирає
на свій смак одну з доріг, а й самі мандрівники діятимуть за його
рішенням.
Може статися, наприклад, що з лісу виводить не одна стежка. Таким чином,
провідник може зупинитися для того, аби вирішити, яка з них найкраща;
важливість рішення полягатиме саме в тому, що приймається воно один раз
— чи добре, чи зле — але мандрівка триватиме в цьому напрямку. Якщо
подорож надзвичайно важка, може статися, що настанова, з якою
мандрівники вирушають, визначить успіх справи більшою мірою, ніж вибрана
стежка.
Рішення, рішення, рішення 27
Така аналогія ілюструє ще й інший важливий момент, який стосується
усього вище сказаного. Це — різниця між самим рішенням провідника та
шляхом роздумів, який вів до нього. Рішення — підсумок цілого процесу, і
це не тотожні речі.
Наприклад, якщо провідник добре знає ліс, може бути багато пунктів, які
він візьме до уваги ще перед тим, як вирішить, котрий шлях буде
найкращим, — яку кількість води група спроможна нести чи яка є
можливість зустрічі з диким звіром. З іншого боку, все може бути інакше.
Уявімо собі, що провідник зовсім розгублений і йому залишається лише
підкинути монетку, аби визначити, яким шляхом піти. Але якщо вже таки
рішення ним прийняте, він примусить групу скоритися своєму вибору.
Внески та результати
Поняття “процесу” зараз досить добре відоме керівникам, таким чином
різниця між процесом прийняття рішень та самими рішеннями мусить бути
зрозумілою.
В цьому контексті кінцеві рішення виглядають як результати, а відомості,
думки та інші складові, що впливають на рішення, можуть бути сприйняті
як внески. До них ми повернемося в наступному розділі.
Підсумовуючи, зазначимо, що процес прийняття рішень складається з того,
що Драммонд називає “події, які ведуть до моменту вибору та відбуваються
після нього”. Однак врешті вибір робиться, і саме рішення завжди містить
у собі те, що Алан Баркер називає “місцем, звідки немає вороття”.
МІСЦЕ, ЗВІДКИ НЕМАЄ ВОРОТТЯ
Місцем, звідки немає вороття, є етап, на якому той, хто приймає рішення,
визначається щодо певного напрямку дій — і після цього вирішує. Перед
цим моментом ще можливо повернутись назад, але коли вже він постав, усе
вирішується остаточно.
Як доводить Баркер, так буває навіть тоді, коли рішення містить кілька
відправних моментів, тобто проектів, дії. Звичайно, з досягненням
кожного наступного успіху зміна рішення даватиметься все більшою ціною,
і врешті поворот на 180 градусів стане неможливим, навіть якщо важко
точно визначити, коли ми потрапили у точку, звідки немає вороття.
Розуміння керівником феномену “місця, звідки немає вороття” запобігає
багатьом катастрофічним рішенням, адже організації за своєю природою
особливо чутливі до наслідків того, що називають “групове мислення”, про
яке йтиметься в сьомому розділі. А тепер розглянемо різні способи
класифікації рішення.
28 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
РІЗНІ ВИДИ РІШЕНЬ
Загалом, це книга про ділові рішення — тобто рішення, з якими люди
стикаються саме в діловому житті. Однак усередині цього широкого
визначення наукова література виділяє ще кілька підвидів рішень:
1. оперативні рішення;
2. стратегічні рішення.
Оперативні рішення стосуються щоденного перебігу справ. Звичайні
оперативні рішення можуть стосуватися розмітки виробничих рівнів,
рішення найняти додаткових працівників або закрити певний завод.
Стратегічні рішення стосуються організаційної політики та напряму
діяльності на значно довший період часу. Отже, стратегічне рішення може
визначати, чи входити в новий ринок, чи втрутитися в конкуренцію, або ж
зовсім вийти з виробництва.
Цікаво, що Меден Г.Сайн — голова інформаційного центру в Манчестерському
інституті науки та технології та визнаний експерт у галузі прийняття
рішень — рекомендує розшарувати рішення на кілька рівнів, які
співвідносяться з рівнями трансформацій усередині компанії.
В останньому інтерв’ю інтернет-журналу “Ехес!”4 він ділить рішення на
три рівні:
• щоденні рішення;
• тактичні рішення;
• стратегічні рішення.
Щоденні рішення, зазначає він, це рішення, які приймаються службовцями
найнижчих ланок. Вони відповідальні за тисячі рішень в день, більшість з
яких тимчасові та базуються на конкретній інформації^ наприклад,
відповіді на запити покупців щодо характеристик товару, їхні рішення,
звичайно, є меншими за масштабом та впливають на вузький діапазон
виробничих процесів.
З іншого боку, тактичні та стратегічні рішення стосуються тривалішого
відтинку часу. Відомості для їх прийняття значно ширші, розповсюджені
поза межами організації, а похідна інформація від цих відомостей менш
точна, повільніше змінюється та спричиняє більше помилок.
Тактичні рішення, говорить Сайн, забирають від кількох тижнів до кількох
місяців, ця група містить такі рішення, як калькуляція цін на товари та
послуги, рекламні та торгівельні витрати.
Стратегічні рішення — це рішення, часовий горизонт яких найдовший — від
року до п’яти і більше. Вони, головним чином, стосуються розширення або
скорочення бізнесу і його ресурсів, або виходу на ринки інших країн чи
випуску нових видів продукції.
Є й інші способи класифікації рішень. Один відомий метод ґрунтується на
визначенні їх важливості для організації чи сили їх потенційного
Рішення, рішення, рішення 29
впливу. Тут можна було б поділити рішення на дрібні, середнього та
великого масштабу.
Великомасштабне рішення залежатиме від величини та природи самого
бізнесу. Наприклад, для малої фірми інвестиція розміром 50 000 фунтів
була б масштабним рішенням, тоді як для великого концерну — це крапля в
морі. (З іншого боку, така сама інвестиція могла б бути значним рішенням
для менеджера-початківця, навіть якщо цей внесок у справу організації
мало впливає на зріст його чи її кар’єри).
Головним, однак, є те, що деякі рішення все ж таки важать значно більше,
ніж інші. Взяти хоча б, наприклад, відділ торгівлі харчового
підприємства. Ряд рішень, розташованих за зростанням їх значущості, мав
би такий вигляд:
• дрібне рішення — рішення щодо невеликих змін пакування наявних товарів
(оперативне рішення);
• рішення середнього масштабу — рішення щодо введення нових товарів у
наявний асортимент (оперативне рішення, але з невеликим відтінком
стратегічності);
• великомасштабне рішення — рішення вийти на новий ринок (стратегічне
рішення).
Розуміючи рівень значущості рішення, можна визначити, які ресурси треба
залучити. Причиною поразки багатьох відповідальних працівників є
недостатнє усвідомлення того, що найдефіцитнішим з ресурсів є час, — і
не має значення чий він — їхній власний чи чийсь інший.
Рішення, що стосуються людей
чи рішення, що стосуються грошей?
Інша класифікація рішень, що може нам згодитися, була запропонована
американським письменником та громадським діячем Роджером Давсо-ном. На
його думку, рішення можуть бути пов’язані:
• з грошима;
• з людськими ресурсами.
Розуміючи, з яким типом рішень менеджер має справу5, — пише Дав-сон, —
можна знайти найоптимальніше розв’язання. Однак, не розібравшись, їх
дуже легко сплутати.
Наприклад, цінний працівник, який погрожує звільненням з компанії, якщо
не одержить підвищення вже й так великої платні, є проблемою для
організації. До правильного рішення можна наблизитись, лише оцінивши
причину та можливий вислід ультиматуму.
Той, хто прийматиме рішення в даному випадку, має в першу чергу
прозондувати ґрунт для того, аби визначити наслідки. Зовні це рішення
пов’язане з грошима. Та чи справді це є питання грошей, чи, може, пра-
ЗО УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
цівник просто почувається ущемленим на своєму робочому місці і хоче
відчути свою вартісність? Якщо перше вимагає відкритих жорстких
переговорів, то останнє — уважності та, можливо, творчого підходу до
проблеми, наприклад, надання працівникові зовсім нового статусу.
ЯК ПРИЙМАТИ РІШЕННЯ
(теоретичний аспект)
Існує ціла академічна дисципліна, присвячена засвоєнню навичок прийняття
рішень у менеджменті. Багато з них базується на фундаменті, закладеному
економістами ще в ранній індустріальний період, коли вірили, що за
певних обставин людська поведінка буде логічною і її можна буде
передбачити. Виходячи з цієї умови, будували моделі для пояснення
комерційних процесів, які, згідно з їхніми уявленнями, мусили рухатись у
тому напрямку, куди їх скеровували рішення.
Такі моделі спираються на певні припущення щодо того, як діятимуть за
певних обставин суб’єкти економіки — наприклад, люди, які керують
компаніями.
Перш за все, вважається, що працівники діятимуть раціонально: іншими
словами, одержуючи точну інформацію, вони приходитимуть до логічного
висновку щодо рішення, яке спричинить бажаний результат. Іншим важливим
постулатом є те, що бізнесові рішення походять від бажання збільшувати
прибутки.
Такого кшталту уявлення дозволяють математикам вивести формулу, яка
базуватиметься лише на теорії і пропонуватиме менеджерам корисний
інструментарій для прийняття рішень. Цим грубим, простим аналізом витрат
та вигід намагались допомогти менеджерам оцінити альтернативи вибору.
Однак теорія та практика — не одне і те саме.
І це не дивно. Адже в основі цього математичного підходу лежать кілька
некоректних уявлень. Наприклад, процес прийняття рішень, на який
покладаються менеджери, мав би бути:
1. послідовним;
2. базуватися на точній інформації;
3. бути вільним від емоцій та упереджень;
4. бути раціональним.
Ми знаємо кращий варіант.
Поки що ідея раціонального прийняття рішень тримається на плаву. Навіть
сьогодні дехто переконаний, що ефективний процес прийняття рішень
складається з багатьох логічних кроків. Дуже часто апелюють до
“раціональної”, чи так званої “синоптичної моделі”.
“Той, хто прийматиме рішення в даному випадку, має в першу чергу
прозондувати ґрунт для того, аби визначити наслідки”.
Рішення, рішення, рішення 31
Синоптична модель
Процес ухвалення рішень згідно з синоптичною моделлю складається з
наступних етапів:
1. визначення проблеми;
2. прояснення проблеми та визначення цілей;
3. визначення альтернатив;
4. оцінка альтернатив (із застосуванням відповідного аналізу);
5. порівняння прогнозованого результату по кожній альтернативі з
цілями;
6. вибір однієї з альтернатив, яка найбільше підходить до поставлених
цілей.
Треба сказати, що синоптична модель є “дуже західною моделлю” (спосіб, у
який східні культури, такі як Японія чи Корея, розуміють процес
прийняття рішень, надзвичайно відмінний та обговорюватиметься в сьомому
розділі цієї книги).
Проблема синоптичної моделі полягає в тому, що, хоч вона і пропонує
логічне пояснення, як приймати рішення, наш власний досвід підказує нам,
що насправді все відбувається не зовсім так. (Однак, заперечить дехто,
вона дуже бажана.)
ЛЮДСЬКИЙ ФАКТОР
“Ніхто не знає, що відбувається в голові керівника в момент вибору”, —
зауважив одного разу Джон Ф. Кеннеді. Оскільки він сам не раз приймав
важливі рішення — зокрема ті, що стосувались Карибської кризи, яка
підштовхувала світ до третьої світової війни, а також інші, які
про-кл;Іли людині шлях на Місяць, — його думка має особливе значення.
Кеннеді вважав, що навіть той, хто безпосередньо приймає рішення,
повністю не розуміє всіх факторів чи розумових процесів, які тут
задіяні.
Напевне, нам хотілося б думати, що лідери — це далекоглядні творці
рішень, але кожному з нас зізнання Кеннеді є симпатичним. Ми просто
іноді не знаємо, чому приймаємо саме таке рішення.
Часто ми завершуємо аналізувати рішення вже після того, як воно
прийняте, і чим далі, тим більше розуміємо, що причини, від яких ми
відштовхувались, навряд чи могли на щось вплинути. Усвідомлення цього в
жодній мірі не перешкоджає нам приймати рішення, але й не полегшує їх,
однак дає зрозуміти, що ми відповідальні за прийняття рішень.
Таким чином, у цій книзі немає жодного наміру заперечити науку прийняття
рішень; навпаки, ми, скоріше, намагаємося поставити прийняття рішень в
людський контекст: іншими словами, зрозуміти ті недоліки та хиби, які
призводять до помилкових суджень та неправильних рішень.
32 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
ЯК НАСПРАВДІ ПРИЙМАЮТЬСЯ РІШЕННЯ?
Ми вже розглянули, в який спосіб людський фактор призводить до багатьох
неправильних рішень. Відповідь мусила б полягати в тому, що людина
здатна помилятись. Насправді картина набагато складніша.
З одного боку, всі ми знаємо, що цілком можливо прийняти правильне
рішення, навіть виходячи з помилкових установок. Ви можете вибрати
напрям дій, логіка яких протистоїть усім можливим фактам, а потім
з’ясується, що контекст раптово змінився і рішення принесе успішний
результат.
Наприклад, рішенням купувати акції можна проілюструвати кілька пунктів:
зокрема, рішення купувати акції в компанії з низьким коефіцієнтом
виробництва в минулому може принести успіх, якщо майбутній коефіцієнт не
пов’язаний з попереднім. І навпаки, можна зробити неправильне рішення за
умови всіх правильних передумов. Так, купувати акції в компанії, яка
постійно перемагає своїх суперників, виглядає цілком пристойним
рішенням, поки компанія не збанкрутує. (Детальніше про це йтиме у
восьмому розділі).
Воно працює на мене
З цього випливає, що рішення часом працює на одну людину саме завдяки
тому фактору, який перешкоджає йому працювати на іншу. В обох випадках
рішення може бути правильним, якщо воно було передбачено достатньо
добре. Також правильним є і те, що багато виголошених рішень невдалі,
тому що організаціям бракує рішучості змусити їх працювати. Приймаючи
рішення, слід мати це на увазі.
Ще одним з моментів, на який мусить зважати той, хто приймає рішення, є
рівень загальної скоординованості організації в процесі певної
діяльності. Це важливо, тому що рішення може мати блискучу концепцію,
але зазнати поразки, через те, що інші не схильні підтримувати його.
МИСТЕЦТВО, А НЕ НАУКА
Насправді прийняття рішень це не наука. Ефективні керівники це
усвідомлюють і намагаються збалансувати численні фактори, серед яких
можна назвати потребу в надійних фактах, сумлінному аналізі, в моральних
та етичних оцінках.
Розглядати процес прийняття рішень як сувору дисципліну — означає
випустити витонченість мистецтва. Тут варто враховувати логіку, інтуїцію
та досвід, як три сторони трикутника.
Рішення, рішення, рішення 33
Трикутник прийняття рішень
Ефективний процес прийняття рішень базується на балансі трьох елементів:
логіки, інтуїції та досвіду. Кожен з них важливий для зрозуміння
задіяних чинників та формулювання висновків.
Трикутник на мал. 1.1, наприклад, представляє рішення, де всі три
елементи є абсолютно збалансованими. Однак на практиці акценти будуть
великою мірою залежать від стилю прийняття рішення — групового чи
індивідуального — та типу самого рішення. Взаємодія цих факторів
визначатиме форму трикутника.
Мал. 1.1. Трикутник прийняття рішення
Таким чином, наприклад, стиль прийняття рішень керівника, який дуже
покладається на логіку та, меншою мірою, на свій власний досвід і вже
зовсім мало звертає уваги на інтуїцію, буде проілюстровано трикутником,
зображеним на мал. 1.2.
Мал. 1.2. Трикутник прийняття рішення, який зображає певний стиль
процесу
34 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
трикутників прийняття рішень
Можна сказати, що ефективний процес прийняття рішення — це процес
узгодження форми рішення та стилю його прийняття. Секрет добрих навичок
у цьому процесі полягає в наступному:
• в розумінні свого власного стилю (ваш природний трикутник);
• у визначенні форми трикутника конкретного рішення (його єдиного в
своєму роді трикутника);
• наскільки це можливо, їх взаємному узгодженню.
Зрозуміло, однак, що така схема виглядає доволі механістичною, аби
абсолютно справджуватись в реальності. Головна її мета — бути
інструментом для розуміння, чому ті чи інші люди досягають успіху
приймаючи одні рішення та програють в інших.
Варіюючи поєднання трьох ключових елементів, можна змінити бачення
рішень та відкрити нові способи.
Як пояснює Ельспет МакФедзен, експерт у прийнятті рішень та викладач
Henley Management College:
“Творчий момент посилюється, коли досвід та ідеї поєднуються та
перетворюються. Тому важливо вводити у формулювання завдань нові
елементи та створювати нові відношення між наявними елементами.
Поєднуйте все, що ви думаєте про певні речі, і виявиться що складність
проблеми повністю зруйнована”.
Діючи у той спосіб, багато хто з менеджерів хотів би, аби рішення
насправді були легенькими задачками. Та проблема в тому, що в діловому
житті не все так просто.
Той, хто візьметься приймати рішення, яке дійсно вимагатиме
збалансованості вищенаведених чинників, — наприклад, чи розташувати
фабрику у певному місці — звичайно матиме перевагу, але він зіткнеться з
незручностями, коли ситуація вимагатиме інтуїтивнішого підходу — як-от
вирішити, що робити з колись успішним менеджером, працездатність якого
суттєво знизилася через сімейні проблеми і він тепер подає поганий
приклад. (Ми повернемося до трикутника у восьмому розділі.)
ють. Наскільки вони співпадають?
Чому приймаються неправильні рішення?
Є дуже багато причин, які неґативно впливають на результати рішень.
Проте є й загальні фактори, які часто призводять до неефективних рішень.
Серед них:
Рішення, рішення, рішення 35
• неадекватне співвідношення між самим рішенням та стилем його
прийняття;
• невміння визначити корінь проблеми чи розпізнати справжню її причину;
• невміння змінити напрямок чи вчасно відмовитись від попереднього
неправильного рішення (у груповому стилі);
• неакуратна чи неточна інформація;
• персональні упередження, забобони чи нечесність;
• марнославство;
• самовдоволеність;
• відкладання рішень до останнього терміну (реактивна, а не проективна
настанова);
• страх наслідків рішення;
• лякливість;
• ігнорування чи приховування проблем (зверхність);
• неадекватність рівня прийняття рішень (некомпетентність того, хто
приймає рішення);
• невдача у виконанні рішення (брак дієвості);
• апатія (брак бажання);
• анархія (брак дисципліни);
• непередбачені обставини (“сюрпризи”);
• зсуви системи (зміна зовнішніх обставин);
• неякісне виконання (брак керівництва);
• невміння все передбачити (халатність прийняття рішень);
• паніка; t лінощі;
• недосвідченість;
• брак ресурсів;
• неадекватна підготовка та виконання;
• недостатній рівень аналізу;
• брак впевненості (слабка довіра до себе, тощо). Цей список можна
продовжувати. Втім, один фактор заслуговує на особливу увагу.
Остання війна
Йдеться про ситуацію, коли рішення вчорашніх проблем використовуються
для розв’язання тих, що постали сьогодні.
Втім, часто, хоча й не завжди, цієї помилки припускаються, скоріше,
працівники з великим досвідом. Бо хто вже подолав таку саму проблему
раніше, схильний шукати паралелі з нею в новій проблемі, навіть якщо
контекст міг змінитися. І навпаки, свіжий погляд швидше дасть змогу
вловити справжню суть справи.
36 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
Дійсно, більшість організацій має схильність приймати рішення спираючись
на минулий досвід. Це пояснюється просто, адже ми не можемо передбачити
майбутнє, і наше бажання надати більшої значущості своєму напрямку дій
емпіричним підтвердженням призводить до апеляції до минулого задля
розв’язання теперішньої ситуації. Більше того, якщо ми не будемо
уважними, а таке трапляється часто, то завжди спиратимемося в наших
рішеннях на останні події чи постійно будемо екстраполювати проблему на
них.
Так станеться тому, що:
1. нам потрібні факти для підтвердження рішень (ми наркомани фактів);
2. ми нездатні передбачити майбутнє.
Щоб розв’язати цю проблему, набагато ефективніше було б абстрагуватися
від усього того, що сталося напередодні.
Це може бути особливою проблемою для головних менеджерів, які завдяки
широкому досвіду схильні приймати рішення так само, як тоді, коли вони
були близько пов’язані з практикою. Як наслідок, у ситуації з іншої
парадигми, за умови фундаментальних змін, це їм лише нашкодить.
Класичний приклад — ситуація з компанією IBM, працівники якої свого часу
недооцінили значення переходу до персональних комп’ютерів та той
величезний вплив, який цей перехід матиме на подальший бізнес їхньої
фірми. Цікаво, що одна з теорій (а їх було дуже багато) про те, що ж
завадило компанії вчасно вийти на ринок персональних комп’ютерів,
полягає в припущенні, що відповідальні за проект менеджери скоротили
нормальний процес прийняття рішення для того, аби швидше зайняти ринкову
нішу.
На думку деяких коментаторів, знаменитий “шлях IBM”, далекий від
авторитарності, все ж мав би передбачати, якщо тільки його
дотримуватися, доволі жорсткий контроль за технологією, чи то в спосіб
прямого володіння нею, чи через виняткове ліцензійне врегулювання.
Однак, замість того, щоб у звичний спосіб проводити переговори стосовно
операційної системи DOS, які включали б глибший аналіз та дослідження,
певне скорочення та прискорення рішень дозволило Біллу Ґейтсу втримати
контроль. Решта, як то кажуть, вже історія.
“Big Blue” (неофіційна назва IBM) не була єдиною компанією, яка мала
проколи при зміні виробничої парадигми. Як відзначив Тоні Годжсон,
директор “Idon Associates”:
“Ще у 1970-х голова “Digital Equipment” запитував, чому б не поставити
кожному на своєму столі комп’ютер? У той час ия людина здавалася
мрійником, але відтоді гра зрушилася з місця. І тепер, з плином часу,
нам здається, що інакше бути й не могло”6.
Рішення, рішення, рішення 37
Стратеги, що сидять у своїх офісах, дуже далекі від того, аби визначити,
яким чином прореагувати на зміни ринку; цій проблемі присвячений восьмий
розділ нашої книжки. Зараз же достатньо сказати, що серед багатьох інших
аспектів процесу прийняття рішень ми зрозуміли центральний: враховувати
у наших розрахунках, що дана проблема не обов’язково нагадує попередню.
Усвідомлення того, що тенденція покладатися на минуле, намагаючись
передбачити майбутнє, є неправильною, певним чином захищає нас від
негативних результатів при прийнятті рішень.
Залиште багаж на станції
Надзвичайно успішною в аналізі поточних змін є “Reuters”, компанія
фінансових новин та інформації, її голова, Пітер Джоб, пояснив ключовий
фактор успіху фірми в інтерв’ю для книги “Переможна смуга. Мітка II”.
Коли його запитали, як компанія узгодила свою тривалу стратегію з
потребою невідкладних дій на ринку, який так швидко змінюється, Джоб
відповів:
“Я думаю, наше керівництво прекрасно усвідомлює, що тепер, як і завжди,
усі зміни можуть бути дуже значущими. Ви мусите пильнувати ці зміни. У
Сполучених Штатах це вже стало новою схемою роботи. Зразком, наприклад,
може бути Інтернет. У таких випадках варто залишити вашу валізу зі
своїми стратегічними розробками на станції та намагатись встигнути на
поїзд”.
Він мав на увазі, що, потрапивши у полосу великих змін, керівник мусить
бути готовий ризикнути й відкинути всі свої довготривалі плани, бо його
можуть випередити інші.
НШКЯАД ДЛЯ ВШШШШ *НОМ>А*>______’
У «низі “Упршяяши над прірвою” Річард ПаУперше цей принцип прийняття рішень описав американський профе-Ісор
управління Джеймс Марч. Просто кажучи, це така організаційна модель,
коли, задля прийняття рішення, співробітники компанії повинні Генерувати
невпинний потік завдань та пропозицій щодо їх вирішення. Увесь цей
матеріал зрештою потрапить до сміттєвого кошика і лише малу частку
запропонованих рішень буде розгляну- ————————————— |то і залучено до
фінального висновку.
За спостереженнями професора Марча такому моделюванню організаційної
поведінки сприяє схильність співробітників компаній до певних програмних
дій. У кожного з працівників є власні улюблені шляхи розв’язків.
Небезпечність да-
“У даному ж розділі ми намагатимемося вписати процес прийняття рішень у
теоретичний контекст”.
48 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
ної моделі полягає в тому, що як тільки постає якась проблема,
співробітники одразу ж накидаються на неї, намагаючись нав’язати власне,
наперед обране рішення. А це, в свою чергу, впливає і на процес
прийняття рішень, і на остаточний результат.
З іншого боку, можна розглядати цю модель як таку, де існують комплекти
готових конкурентних рішень, які очікують на виникнення певних проблем.
Модель сміттєвого контейнера позначає процес зіткнення різноманітних
проблем, рішень та виборів — колапс — або їхнє специфічне поєднання. У
цьому сенсі фінальне рішення буде не що інше як продукт алхімічного
процесу, проведеного на сміттєзвалищі.
(Співмірною цьому буде також інша ідея, висунута Марчем і ще одним
американським професором управління, академіком Річардом К’єр-том1,
котрий бачить співробітництво в організації як процес “організованої
анархії”).
РАЦІОНАЛЬНО-ДЕДУКТИВНА МОДЕЛЬ
На противагу першій, існує раціонально-дедуктивна модель прийняття
рішень. Фактично, це “раціональна” чи “синоптична” модель, до якої ми
зверталися в першому розділі. Вдруге згадуємо її вже під більш науковою
назвою з двох причин. Найперше, це найвідоміша модель — чи теорія, — за
якою приймаються рішення (хоча й не найточніша). По-друге, вона
увиразнить сенс наступної дискретно-інкрементальної моделі.
Нагадаємо, що синоптична модель спонукає керівника до виконання певного
алгоритму. Він полягає в наступному:
1. Визначити проблему.
2. Прояснити проблему та намітити пріоритетні цілі.
3. Розробити систему альтернативних рішень.
4. Дати оцінку кожній з альтернатив (використовуючи відповідні
аналітичні методики).
5. Порівняти прибутки, очікувані від кожного з можливих рішень, та
поставлені цілі.
6. Обрати те з рішень, котре найповніше відповідає поставленим цілям.
Хоч і опосередковано, однак дана модель передбачає, що керівник матиме
здатність передбачити наслідки прийнятих рішень. У цьому полягає головна
відмінність між цією та наступною моделями.
ДИСКРЕТНО-ШКРЕМЕНТАЛЬНА МОДЕЛЬ
Ця схема прийняття рішень була запропонована ще одним американським
вченим, спеціалістом з політичної теорії Чарлзом Ліндбломом. Він прийшов
до висновку, що більшість рішень приймаються невеликими порціями в ході
розгортання проблеми, і кожне з них мало пов’язане з попередніми.
Сміттєвий контейнер та інші моделі 49
До певної міри, дискретно-інкрементальна модель — це коли кажуть “ми
перейдемо цей міст лише тоді, коли до нього дістанемося”. Можна
рекомендувати цю методику найперше людям практичним. Бо ж навіщо
витрачати стільки часу та енергії, проробляючи рішення, які невідомо, чи
доведеться приймати?
Цей підхід повністю протилежний до попередньої раціонально-дедук-тикної
моделі, котра від початку передбачає повне окреслення та розуміння
проблеми, а також збір відповідної інформації для розробки різноманітних
варіантів та їх раціональної оцінки перед вибором найбільш вдалої
програми дій.
Ліндблом переконаний, що дискретний інкременталізм — це набагато
чутливіший спосіб прийняття рішень. Трапляється так через те, що людська
здатність опрацьовувати інформацію має свої межі, і навіть якби знати
наперед, які саме дані стануть потрібними, повної поінформованості
однаково досягти не вдасться.
Зрештою, Ліндблом просто усвідомлював, що має справу з живими людьми.
Він добре розумів, що краще оперувати тим, що є насправді, а не
вигадувати собі світ досконалого знання.
Останній штрих перед тим, як перейти до наступної моделі. Щойно
розглянута схема прийняття рішень має ще одну перевагу. Відкрито
вказуючи на те, що кожне наступне рішення не залежить від попереднього,
вона звільняє менеджерів від тягаря попередніх помилок.
Отже, особі, що приймає рішення, більше не зв’язано рук попередніми
прорахунками. Тепер більше надії на те, що рішення засновуватиметься на
тому, що відбувається зараз, а не на тому, що трапилось учора чи рік
тому.
РЕДУКЦІОНІЗМ
Редукціонізм — це не просто модель, а, скоріше, науковий рух, що суттєво
вплинув на способи, до яких ми вдаємося, вирішуючи ті чи інші проблеми.
Цей підхід ґрунтується на переконанні, що проблему можна звести до
найменшого її компонента і, зрозумівши його, віднайти логіку у всій
цілісності.
Зокрема, науковці довгий час вірили, що якби зрозуміти, як працює
найдрібніша часточка всесвіту, то це дасть змогу відкрити всі його
таємниці. Проблема, яка переслідувала їх, зводилась до того, що кожного
разу, коли вони думали, що знайшли найменшу часточку матерії, з’являлася
ще менша. Свого часу вважали, що найменшим є атом. Тепер уже ніхто
нічого не знає.
Скидається на те, що ми так само не маємо надії зрозуміти найменшу
часточку всесвіту, як і охопити його цілком. Внаслідок цього, основи
ре-дукціоністської моделі останнім часом захиталися. Втім, сліди цієї
теорії
50 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
зустрічаються мало не у всіх книжках з управління, що з’явилися в цьому
сторіччі.
НАУКОВИЙ МЕНЕДЖМЕНТ: ТЕЙЛОРИЗМ
Застосування редукціоністської теорії в управлінні найкраще показав у
своїй роботі Фредерік Вінслав Тейлор2. І хоча зараз його ідеї не в
пошані, проте вони допомагають багатьом працівникам, від яких сьогодні
залежить прийняття рішень.
Тейлор був інженером-виробничником і розвинув свою теорію “наукового
менеджменту” на зламі століть. Він уславився своїми часовими
експериментами на заводах “Midvale Steel Works”, де працював головним
інженером: за допомогою секундоміра складна робота розбивалася на
простіші операції, завдяки чому підвищувалася її ефективність.
Як пояснює автор книг з управління Стюарт Крайнер:
“Наука” Тейлора полягає в похвилинному розподілі індивідуальних завдань
працівників. Прорахувавши кожен окремий момент і кожну окрему операцію,
необхідні для виконання певного завдання, Тейлор вірив, що йому вдасться
визначити оптимальний час його закінчення. Озброєний цією інформацією,
керівник міг оцінювати, як добре працівник справляється зі своєю
роботою”3.
Щоправда, Тейлор розглядає керівні кадри як фактор обмеження можливості
для прийняття рішень всередині організації. Фактично, він бачить
робітників не більше ніж компонентами машини, що нею керують згори.
Сьогодні, на щастя, працюючих вже не вважають бездушними шестернями та
коліщатами. Головна зміна останніх років полягає в тому, що додана
вартість, котру утворює освічений робітник, виробляється не машиною, а
застосуванням його знань.
Яким би застарілим не видавався нам сьогодні тейлоризм, він без сумніву
справив великий вплив на практику управління у XX столітті, це була
також одна з найперших серйозних спроб створити науку про управління.
Британський прихильник теорії наукового менеджменту, Линдл Арвік у 1956
році писав:
“У той час, коли Тейлор розпочав свою роботу, менеджмент як окремий
специфічний вид діяльності привертав дуже мало уваги. Його розглядали як
щось несуттєве, супровідне до знань / навичок у тій чи тій галузі
виробництва, технічного “ноу-хау” виготовлення сосисок, сталі чи
сорочок”4.
Тейлору вдалося заявити про менеджмент уголос, його праця мала значний
вплив в усьому світі, і навіть тепер частина керівників прийма-
Сміттєвий контейнер та інші моделі 51
ють рішення, орієнтуючись на його методику. Можна навіть наважитися
стверджувати, що тейлорівська пристрасть до вимірювання спровокувала
виникнення стратегії тотального управління якістю (TQM), яка зараз
домінує в більшості галузей.
До певної міри, концепція поширення відповідальності, що постала в
останні роки, зводиться лише до того, що роль, яка за Тейлором
відводилася менеджерам, передана тепер тим, хто безпосередньо стикається
з виконанням завдань. Нині вони, а не їхні керівники, вирішують, як
найефективніше впоратися з проблемою.
УНІВЕРСАЛЬНЕ ПЕРЕДБАЧЕННЯ
Це переконання, що все можна передбачити. Хоч як наївно звучить воно
тепер, проте ще кілька років тому науковці справді вірили, в те що,
маючи в розпорядженні достатній обсяг комп’ютерних ресурсів та необхідні
дані, можна передбачити все.
Ідея виникла в 60-і роки, коли поява потужних комп’ютерів уможливила
дивовижну точність розрахунків і розробку американської та радянської
космічних програм.
Те, що науковці та інженери можуть точно вирахувати силу імпульсу,
необхідного для доставки ракети на задану орбіту чи навіть для
досягнення Місяця, переконало багатьох в тому, що всі наступні події
стають передбачуваними, якщо зібрано правильну інформацію і правильно
застосовано закони фізики. Фактично, такий погляд був навіяний
вражаючою, незвичною ще тоді потужністю комп’ютерів.
Деякі вчені почали вірити, що можна, приймаючи рішення, скласти з себе
відповідальність за вибір варіантів, – людина мусила поступитись місцем
машині. Якби всі рішення приймалися комп’ютерами, — казали вони, —
жодних помилок більше не траплялося б.
Втім, у 80-х науковці, врешті, зрозуміли, що певні події просто
неможливо передбачити. Зокрема, довгострокові прогнози погоди постійно
містили помилки.
Такий поворот подій примусив думати, що будь-яка діяльність, у якій
за-діяні природний або людський фактори, є принципово непередбачуваною у
середніх часових масштабах. Тут ми знаходимо зачатки “теорії хаосу”. Але
перш ніж перейти до неї, розглянемо ще одну управлінську модель.
ТОТАЛЬНЕ УПРАВЛІННЯ ЯКІСТЮ (TQM)
Ми не дуже відхилимося вбік, вказавши, що універсальне передбачення бую
передвісником деяких ідей, що лягли в основу підходу, відомого як
тотальне управління якістю (TQM).
52 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
За два останніх десятиліття TQM стало в діловому світі синонімом
ефективності та проґресу. Його витоки слід шукати в роботі японських
компаній у період після II Світової війни.
На японських підприємствах найперше проаналізували та задокументували,
що саме вимагається від кожного робітника, аби його продукція була
високоякісною. В такий спосіб було досягнуто стабільності — чи
передбачуваності — виробничого процесу, і кожен автомобіль чи телевізор,
що сходили з конвеєра, відповідали високим стандартам якості, незалежно
від впливу різноманітних факторів, від того які саме робітники
працюватимуть у ту чи іншу зміну.
Таким чином, і на противагу іншим індустріальним націям того часу,
японці набули можливість закласти якісність у саму серцевину
управлінських та виробничих процесів, в той час як іншим компаніям того
бракувало. (Дехто з читачів, можливо, пам’ятає економічний занепад у
Британії в 70-х роках, коли, наприклад, навіть існував термін
“п’ятничний автомобіль” для позначення низькопробного авто, зібраного
сяк-так, оскільки робітники в п’ятницю поспішали розпочати свій
вихідний).
Філософія безперервного вдосконалення
Отже, японські компанії розв’язали проблему стабільності. Більше того,
оскільки всі виробничі методики фіксувалися в документації, стало
можливим через дрібні удосконалення постійно підвищувати якість та
продуктивність в усій компанії.
Значною мірою саме завдяки впровадженню методики TQM за наявності
високодисциплінованої робочої сили, Японія впродовж 70-х змогла
протистояти конкурентам зі США та Європи і досягти сучасного рівня
економічного розвитку.
Є певна іронія в тому, що розробкою інструментарію управлінського
підходу, знаного тепер як TQM, займалися американські спеціалісти з
менеджменту Др. В. Едвардз Дімінґ та Др. Джозеф Джуран; саме цей підхід
дав змогу японським компаніям упродовж лише 25 років не тільки
наздогнати, а й випередити лідерів американського бізнесу.
Короткий час в кінці 70-х і на початку 80-х років американці були
схильні списувати успіхи японців на фактор наявності дешевої робочої
сили. Проте все стало на свої місця, коли японський виробник автомобілів
“Honda” відкрив завод у Марисвілі, штат Огайо, де праця американських
робітників оплачувалася за ринковими тарифами, а саме підприємство
випередило автомобільних гігантів Детройта5.
В американських компаніях зрозуміли, що японці якось зовсім по-іншому
працюють на своїх заводах. Середина 80-х пройшла у відчайдушному
намаганні західних компаній розібратися в схемах управління,
застосовуваних на японських підприємствах, і запровадженні власних
Г(Ж-розробок. Вплив методики в той час був настільки сильним, що на
Сміттєвий контейнер та інші моделі 53
кінець 80-х років усі найбільші світові компанії можна було розділити на
дві категорії: на тих, котрі вже застосовували технологію тотального
управління якістю, і на тих, що саме збиралися до неї звернутися.
Втім, як то часто буває з добрими ідеями, ніхто не міг дійти згоди щодо
шляхів найкращого застосування TQM. З’явилася маса варіацій цієї
методики: багато компаній намагалися застосувати власні принципи у
власних умовах.
Окрім того, оскільки тотальне управління якістю спершу застосовувалося
на підприємствах важкої промисловості і передбачало складний
статистичний аналіз таких змінних, як, наприклад, температура чи опір
матеріалів, його важче було застосовувати до процесів, в основі яких
лежить людська взаємодія.
Насправді ж, методика TQM не стільки залежала від цих дрібниць, скільки
від неї почали залежати нові схеми мислення, до виникнення яких вона
спричинилася.
Саме в той спосіб говоримо про величезний вплив TQM на прийняття рішень.
На певному рівні вже саме рішення застосувати цю методику значно
вплинуло на управління виробничими процесами в різних організаціях. З
іншого ж боку, філософія “вивіреного часу” та “нульових дефектів”, що є
стрижневою для TQM, визначила способи прийняття рішень у сучасних
організаціях.
Як бачимо, ця методика теж вимагає емпіричних даних, схильна до
залучення кількісних показників та вимірювань ефективності процесів. Від
TQM також походить розуміння того, що участь кожного є необхідною умовою
для успіху всієї організації.
Але перейдімо до теорії хаосу.
ТЕОРІЯ ХАОСУ
Популярне розуміння теорії хаосу полягає в тому, що всесвіт є абсолютно
хаотичним і що конфлікт двох, здавалося б, ніяк не пов’язаних подій в
одній його частині може спричинити непередбачувані наслідки в іншій.
Це означає, що мала дія може бути посилена впродовж її руху системою аж
до того ступеня, що її можливі наслідки значно переважать саму дію. Тож
коли кажуть, що помах метелика крильцями в Британії може спричинити
цунамі в Китаї, ми бачимо тут втілення теорії хаосу.
(Якщо пам’ятаєте, Джеф Ґолдблам у фільмі “Парк Юрського періоду” теж є
прихильником цієї теорії, вказуючи на можливість непередбачува-них
наслідків експерименту відтворення динозаврів з генетичного матеріалу
залишків крові, знайденої у викопаних рештках москітів.)
“Від TQM також
походить
розуміння того,
що участь кожного
є необхідною
умовою для
успіху всієї
організацГГ.
54 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
Іншою метафорою цього процесу є часом цитована приповідка про баклана,
що пірнає в озеро в Центральному Китаї і тим змінює погоду в Нью-Йорку.
Як і у випадку з метеликом, мається на увазі, що дрібна дія, значно
посилившись внаслідок перебігу цілого ланцюжка подій, врешті має вагомі
наслідки.
Кола від бакланового пірнання можуть — нехай навіть теоретично —
викликати ефект доміно і спричинити якусь іншу хвилю в природному
середовищі, котра, врешті-решт, може вплинути на погоду в Нью-Йорку.
Проте ланцюжки, що пов’язують події, за теорією хаосу, настільки складні
що намагатися зрозуміти їх безглуздо.
Втім, “вчені-хаотики” бачать три різних варіанти цього процесу.
Стабільна зрівноваженість
Йдеться про систему, в якій елементи перебувають у стані рівноваги і
швидко повертаються до цього стану, якщо баланс було порушено. Як
зазначає Нейл Ґласс, консультант компанії “Gemini Consulting”, у своїй
книзі “Уроки менеджменту”, добрим прикладом стабільної зрівноваженості
довгий час був ринок пральних порошків. Одна компанія може вдосконалити
свій виріб, а інша розпочати Грандіозну рекламну акцію, проте, коли пил
осяде, курси акцій поступово повернуться до тієї відмітки, на якій вони
були перед змінами.
Хаос (межова нестабільність)
У такій системі порядок і безлад співіснують. Трапляється багато
несподіваного, але головніші моделі, що визначають поведінку елементів,
можуть бути проаналізовані та прораховані наперед. У цьому випадку Ґласс
як приклад пропонує ринок автомобілів. Шокові обставини, такі як ріст
нафтових цін чи поява нових аґресивних конкурентів, можуть декого
застати зненацька, проте проґресивніші фірми відстежують певні загальні
тенденції і користаються з них.
Вибухонебезпечна нестабільність
Як видно з назви, це стан, коли система є невпорядкована і
немодельова-на. Можемо уявити це собі на прикладі ситуації в Югославії,
якою вона була упродовж усіх 90-х років.
“Вчені-хаотики”, тим часом, можуть посвідчити, що багато організацій,
котрі раніше де в чому наближалися до стану стабільної зрівноваженості,
тепер перебувають у межовій нестабільності чи в стані хаосу. Яскравими
прикладами є націоналізовані авіалінії та банки, а також інші орга-
Сміттєвий контейнер та інші мо де лі 55
нігації, що працюють на ринках, в яких швидка технологічна трансформація
може змінити розстановку сил конкурентів фактично за ніч.
Виходячи з теорії хаосу, Ґласс розглядає три ключові чинники, які
донедавна впливали на процес прийняття рішень. Вони такі: t Чинник 1:
організація є “закритою системою”, і тому те, що вона вирішить робити,
загалом не залежатиме від жодних зовнішніх впливів.
• Чинник 2: оперативний простір все ж є достатньо стабільним, аби
менеджери зрозуміли його і розробили деталізовані стратегії поведінки.
• Чинник 3: відношення між причиною та наслідком є достатньо зрозумілим,
аби менеджери мали змогу натиснути на певні важелі і домогтися
необхідних змін. За Ґлассом, ці три чинники тепер замінені трьома новими
реаліями:
• Реалія 1: організації є складними “відкритими системами”, на які дуже
впливають і які дуже впливають на середовища їх існування. Це означає,
що дії можуть мати не ті результати, які передбачалося.
• Реалія 2: середовище змінюється настільки швидко (постійно створюючи
можливості та загрози), що вище керівництво не може сподіватися на
розробку детальних стратегій, які лишатимуться дієвими на момент їх
застосування.
• Реалія 3: традиційні лінійні причинно-наслідкові моделі, що,
як правило, лежать в основі процесу прийняття рішень, провалено.
Внаслідок цього дії можуть мати несподівані наслідки. Теорія хаосу є
добрим аргументом проти моделі універсального передбачення. Вона
пояснює, чому, приймаючи рішення, ми ніколи не можемо повністю
покладатися на комп’ютери чи будь-які інші системи раціонального
аналізу.
Впродовж останніх 50 років виникла й розвинулася інша теоретична
система, важлива для прийняття рішень. Вона має назву “теорії ігор”.
ТЕОРІЯ ІГОР
Кажуть, що Джон фон Нойман, засновник теорії ігор, сформулював її
головні постулати, спостерігаючи за грою в покер на чемпіонатах в
Гарварді та Прінстоні в 1930-х роках.
Фон Ноймана, що, скоріше, був добрим математиком, ніж добрим шулером,
зацікавила поведінка людей в ігрових ситуаціях. Його спостереження
переконували, що за будь-яких обставин існує стратегія, котра вестиме
гравця до успіху. Отож, доводив він, чи ви граєте в покер, чи ведете
переговори з приводу торгових угод, чи берете участь в аукціоні, існують
певні правила – дуже непомітні і невловні, – та, якщо їх зрозуміти, вони
дають змогу перемогти.
Сам Нойман продовжив застосовувати власні таланти до створення
американських ядерних ракет і першого комп’ютера. Проте теорія ігор уже
мала послідовників, котрі розвинули її, за словами журналіста і авто-
56 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
ра книг з менеджменту Стюарта Крайнера, до специфічної мови дилем і
загадок в стилі “дзен-буддизму”. Найвідомішою з них є “дилема в’язнів”.
“Дилема в’язнів”
Розроблена Альбертом Такером, викладачем Прінстонського університету, в
1950-му році, “дилема в’язнів” є уявним сценарієм, у якому діють двоє
арештантів, звинувачених в одному і тому ж злочині. Під час допиту в
окремих камерах кожному з них кажуть, що якщо один зізнається, а інший
буде опиратися, то першого відпустять на свободу, а другого буде
засуджено до довгого терміну ув’язнення. Якщо обоє чинитимуть опір, вони
все одно будуть ув’язнені, хоча й ненадовго, а якщо ж обоє зізнаються,
то отримають середній термін ув’язнення.
Аналізуючи таку сукупність варіантів, в’язні доходять висновку, що
найкраще зізнатися. Оскільки ж обидва в’язні приймають однакове рішення
— отримують помірний строк перебування за ґратами.
В 50-х — 60-х роках теорія ігор пережила короткий злет популярності.
Втім, її сприймали швидше як сукупність інтелектуальних вправ, а не як
модель прийняття рішень. Зацікавились нею знову в 1994-му році, коли
Нобелівська премія з економіки була присуджена одразу трьом прихильникам
теорії ігор — Джону Нешу, Джону Харсані та Райнгарду Селтену. Всі троє
відштовхувалися від розробок Ноймана і Такера, виводячи теорію на нові
обшири. Нешу, наприклад, належить розробка “рівноваги Неша”, що лягла в
основу його кандидатської дисертації (котру він захистив в юнацькому
віці, в 22 роки).
Рівновага Неша
Це така ситуація, в якій жоден з гравців, навіть змінивши стратегію, не
може покращити свою позицію. Гравці, вважав Неш, постійно змінюватимуть
свою стратегію, аж доки така рівновага буде досягнута. (В “дилемі
в’язнів”, наприклад, “рівноваги Неша” досягнуто, коли обоє арештантів
вирішують зізнатися. Далі жоден з них не може покращити власну позицію,
бо зміна рішення загрожуватиме довшим терміном ув’язнення).
Теорія ігор також розрізняє типи ігрових ситуацій, залежно від
причетності до них тих чи тих гравців.
Гра з нульовою сумою
Це така гра, в якій на кожного переможця припадає співмірний до його
виграшу переможений. Іншими словами, один виграє те, що інший програє.
Всі азартні ігри є обов’язково іграми з нульовою сумою. Наприклад, у
рулетці те, що втрачає гравець, виграє казино і навпаки.
Сміттєвий контейнер та інші моделі 57
Добрим прикладом такої гри в бізнесі є змагання на ринку акцій. Проте
вона буде грою з нульовою сумою лише у випадку, коли ринок
залишатиметься статичним. Якщо ж нові надходження збільшуватимуть
оборотні обсяги, отримуємо “гру з позитивною сумою”.
Теорія гри стала впливати на винесення корпоративних рішень впродовж
останніх десяти років. Втім, зацікавлення у ній виявляють зазвичай
організації, що займаються суворо регламентованими формами виробництва —
як-от виробництвом електроенергії, — або ж ті, котрі працюють за умов
низької конкуренції чи в рамках певного картелю.
Обидві ситуації передбачають обмежене число гравців, що поводяться дуже
раціонально та згідно з прийнятими правилами. У такій ситуації теорія
ігор може запропонувати корисні схеми для прийняття рішень і розуміння
того, які ходи були б найкращими.
(Наступні приклади запозичені мною зі статті Стюарта Крайнера, що
з’явилася в Management Today в серпні 1996 року.)7
Особливо вдячним матеріалом для аналізу є функціонування картелів.
Візьмемо для прикладу Організацію країн—експортерів нафти (ОРЕС): логіка
цього об’єднання полягає в кооперуванні виробників нафти з метою
встановлення фіксованих цін на сирий продукт. Рішення базується на
заявках учасників щодо кількості нафти, яку вони збираються добути—в цей
спосіб досягається те, що теоретики гри називають “рівновагою”. Всі
члени картелю виграють від ціни, що спрямована на досягнення
довгострокових прибутків.
Щоправда, в дійсності котрийсь з учасників нахабно порушує квоту, з
метою отримання швидкої вигоди, і тоді рівновага дестабілізується. Така
“жадібна країна” за короткий час зриває добрий куш, але по тому ціна на
ринку падає, і учасники картелю подають на порушника позов до суду.
Наприклад, у 1980-му році, внаслідок подібних дій, ціна сирої нафти
впала від ЗО до 10 доларів за барель.
В інших випадках, компанії просто відтягують невідворотні наслідки гри.
Не порушуючи правил відкрито, вони проводять різноманітні тактичні
диверсії з метою віддалити очевидний мат. Це корпоративна версія
шкільної гри у “хто вдарив?”.
Показовим, у даному випадку, є суперництво між службами тунелю під
Ла-Маншем і поромної переправи через Ла-Манш. Крайнер вважає, що
переможець у цій грі все рівно один — тунель. Логіка підказує, що
компаніям, котрі контролюють пороми, слід утримувати ціни високими,
оскільки будь-яку цінову війну вони однаково програють — дехто з
теоретиків ігрової моделі передбачає, що в недалекому майбутньому саме
так воно й станеться. Тим часом поромні компанії продовжують грати в
шкільну гру.
58 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
Вони знають, що тунель існуватиме, хоч би що вони робили. Пором можна
списати, а дорогий величезний тунель — ні. З іншого боку, Євро-тунель,
обтяжений непомірними боргами, може збанкрутувати, до чого поромні
компанії, як можуть, підштовхують його керівництво, уникаючи стрімкої і
тотальної цінової війни. Це ризиковане балансування на грані
конфронтації провокує Євротунель розпочати справжню цінову боротьбу, яку
він неминуче виграє, але на яку він навряд чи матиме ресурси.
Є багато інших прикладів. За останні роки в Британії траплялися,
наприклад, бензинові цінові війни між супермаркетами та нафтовими
компаніями, газетні цінові війни тощо. Кожна з них знайшла своє
відображення в теорії ігор.
Крайнер підкреслює:
“Ключовим висновком, який можна винести з цього та з інших сценаріїв,
які досліджувала теорія ігор, є те, що діяльність компаній та
організацій е взаємозалежною. Те, що робите ви, взаємодіє або впливає на
можливі рішення конкурентів, котрі грають на полі того ж бізнесу. Успіх
залежатиме не лише від того, що робите ви, як би блискуче не прорахували
ви свої дії, але й від того, як у відповідь діятимуть інші.” “Взагалі ж,
незважаючи на свою раціональність аж до п-ного ступеня, теорія ігор щодо
прийняття рішень формулює кілька фундаментальних істин. Перш ніж робити
інвестиції, компанії варто спрогнозувати, як реагуватимуть на це інші –
її конкуренти, клієнти чи постачальники. Ігрова теорія застерігає, що
дійсне життя не проходить в абстрактному вакуумі, де А+Б неминуче дає В.
Перевтілення
Мовою теоретиків гри “перевтілення” (allocentrism) означає аналізування
з точки зору іншого, так ніби ви стали на його місце і уявляєте, які
наступні ходи він робитиме і які наслідки це матиме. Прикладом може
служити питання про входження Британії до Євросоюзу, і зокрема,
наскільки це зручно – перебувати в єдиній валютній системі.
Основна маса сучасної риторики з цього приводу спонукає думати, що
Сполучене Королівство прагне залишатися в ізоляції, незважаючи на те, що
насправді все набагато складніше. Бо якщо Британія дійсно обере власний
шлях, це рішення спричинить ланцюжок різноманітних подій не лише серед
членів Євросоюзу, а й зачепить країни зовні, такі як США та Японія.
Ті ж принципи можна застосувати до окремих компаній. Дейвід Стаут з
Лондонської школи бізнесу вважає:
“Абсолютної певності не існує. Все є взаємозумовленим, і розвиток кожної
компанії е наслідком її головніших ходів та ходів її конкурентів.”
Сміттєвий контейнер та інші моделі 59
Стаут вказує на зріст зацікавлення теорією ігор серед
“економістів, котрі дійшли висновку, що вони мають справу з живими
людьми, і що рішення базуються на неточній інформації та на загальних
уявленнях про можливу поведінку конкурентів”.
Наскільки плідною є теорія ігор для тих, кому доводиться приймати
рішення, залежить, звичайно, від вашої точки зору. Як пояснює Стефан
Шиманський, старший лектор з економіки Імперської школи управління
(Imperial College Management School):
“Теорія ігор дозволяє робити припущення щодо поведінки людей, котрі
діють у своїх власних інтересах. Вона не пропонує рішень. Скоріше, це
спосіб мислення про майбутнє; засіб, щоб спонукати людей мислити.”
Хоча “дилема в’язнів” видається стимулюючою, вона містить у собі значну
тріщину. Як вважає Др. Едді Обенґ, засновник “Пентаклу”, віртуальної
школи бізнесу:
“Прийняття рішень та відповідальність за ризик – це процеси
індивідуальні; це, скоріше, мистецтво, ніж точні науки. В’язням
притаманні людська невпевненість та емоційність. Більшість ділових
ситуацій не е іграми з нульовою сумою. Якщо ви втратили певну кількість
акцій на ринку, то це зовсім не обов’язково має означати, що ваш
конкурент їх набув. Прибутки тут не є фіксованими, передбачуваними чи
такими, що їх можна вирахувати. Теорія ігор гарно виглядає в
підручниках, але її дуже важко застосувати в реальному житті”.
Взаємовигідні ситуації
Теорія ігор, натомість, може допомогти керівнику переглянути ситуації, в
яких комусь дістанеться перемога, а іншому — поразка, і надасть
можливість почати прораховувати вигоди альтернативних стратегій, так
званих ситуацій подвійного виграшу, що обіцяють вигоду і їм самим, і
їхнім
І покупцям, і навіть конкурентам.
f Ідея якогось сталого комплекту правил, що можуть бути застосовані
до будь-якої ситуації, ось уже впродовж останніх 30-ти років надихає
теорію менеджменту. (Втім, можна вважати, що це поняття було головною
рушійною силою економічної теорії ще від її початків).
Застосування всіх цих ідей призвело до створення наборів моделей та
інструментарію, що пояснювали механізми конкуренції компаній на
світовому ринку. До деяких з них ми маємо намір звернутися в наступному
розділі.
“Наскільки
плідною є теорія
ігор для тих, кому
доводиться
приймати рішення,
залежить, звичайно,
від вашої точки
____зору”.____
60 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
Список використаної літератури
1. March, J, and Cyert, R, A Behavioural Theory of the Firm, New York,
1963.
2. Taylor, F W, The Principles of Scientific Management, Harper & Row,
New York, 1911.
3. Crainer, S, Key Management Ideas, Pitman, 1996.
4. Urwick, L (editor). The Golden Book of Management, Newman Neame,
Lon-don,1956.
5. Clutterbuck, David, and Dearlove, Des, ‘The Charity as a Business’,
Directory of Social Change, 1996.
6. Glass, Neil, Management Masterclass, Nicholas Brealey, 1996.
З Інструментарій для прийняття рішень_________
“Теоретики вчать, лк створити алгоритми рішень і як поєднати ці
алгоритми з можливими теоріями таким чином, аби ступінь ризику на
кожному відгалуженні та кожній гілці міг бути контрольованим. Але жоден
з менеджерів не використовує ці гілочки та відгалуження”.
Роберт Геллер, бізнес-журналіст
Як І в багатьох Інших галузях у сфері менеджменту, протягом певного
часу винайдено цілий набір інструментів і методів для того, аби
допомагати менеджерам краще приймати рішення. Деякі з цих знарядь дуже
прості, деякі складніші. Наскільки корисне кожне знаряддя, звичайно,
залежить від того, хто використовує його і з якою метою.
Проте, як уже зазначалося лишається відкритим питання чи дійсно
менеджери використовують такі знаряддя для того, аби приймати рішення.
Знання про це дозволяє читачам скласти свою власну думку (в будь-якому
випадку жодна книжка, присвячена процесу прийняття рішень, не була б
повною без розгляду таких засобів). Саме з цієї причини ми ще раз
наважимося вторгнутися в кордони теорії.
Тут також зустрінеться короткий виклад кількох засобів та моделей,
створених на допомогу тим, хто розробляє стратегії та приймає рішення.
Ми обговоримо: ____________________
• алгоритми рішень; “Наскільки корисне t діаграми у вигляді риб’ячого
скелету; кожне знаряддя,
• блок-схеми; звичайно, залежить
t процес складання карт від того, хто вико-
(т.зв. “ґрунтовка”); ристовує його і з
• уявні схеми; якою метою”.
інструменти формування пріоритетів:
• метод ABC;
• кольорове кодування;
• метод Дельфі;
інструменти аналізі/, включно з:
• 51УОГ-аналізом;
• п’ятьма конкурентними силами Портера;
• бостонською матрицею;
• матрицею спрямовуючої політики;
t іншими матрицями, такими як матриця Ансофа;
• аналізом вигід та витрат (СВА);
• аналізом ABC (“activity-based costing” — калькуляції собівартості з
урахуванням виду діяльності);
• АВМ (“activity-based management” — менеджментом з урахуванням виду
діяльності);
64 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
та інші стратегії:
• сценарне планування;
• чи просто — підкидання монетки.
АЛГОРИТМИ РІШЕНЬ
Алгоритм є, напевне, найкращим з усіх знарядь для прийняття рішень. Це
графічне зображення всіх альтернатив, що походять з вихідного рішення.
Таким чином, повторюючи широкоцитований приклад, можна навести алгоритм
рішення про побудову нової фабрики.
Алгоритм цього рішення (див. мал. 3.1) зображує альтернативні напрямки
дії та фінансові результати кожної альтернативи. Розраховуючи
імовірність кожного варіанту розвитку подій, можна проаналізувати
результати прийняття рішення чи низки рішень.
Мал. 3.1. Алгоритми рішень
ДІАГРАМИ У ВИГЛЯДІ РИБ’ЯЧОГО СКЕЛЕТУ (МЕТОД ІШІКАВИ)
Ці діаграми, названі так за свій зовнішній вигляд, були винайдеш
професором Каору Ішікавою з Токійського університету, який пояснив
спосіб їх використання, за що весь процес почали називати “методом
Ішікави”.
Діаграма є діагностичним інструментом. Вона допомагає зрозуміти
відношення між причиною та наслідком і особливо корисна в ситуаціях,
коли причини проблем чи криз важко визначити.
У даній ситуації ця діаграма може допомогти прийти до основних
висновків, що призвели до цього рішення. Маленький приклад (дивіться
мал. 3.2) ілюструє, як працює цей інструмент.
Інструментарій для прийняття рішень 65
Мал. 3.2. Діаграма у вигляді риб’ячого скелету
Робимо наступні кроки:
І. Поставте проблему у квадратик з правого боку сторінки (голова риби).
2. Намалюйте горизонтальну лінію, що виходить з цього квадратика (хребет
риби).
3. Поставте запитання “Що спричинило проблему?”. Та напишіть кожну
можливу причину на лінії, розташованій під кутом 45 градусів до
горизонтальної лінії (зробіть рибі ребра).
4. Запитайте, що могло б лежати за кожною можливою причиною, яка утворює
ребра, та додайте нову причину, як меншу кістку від ребер.
5. Оцініть зв’язки між головними причинами та субпричинами для того, аби
зрозуміти, як вони можуть бути поєднані, і чи не дублюються вони вже на
діаграмі.
В результаті, діаграма мусить допомогти тому, хто приймає рішення,
оглянути значно ширшу панораму факторів, які могли спричинити проблему.
Як помітив Алан Баркер, така діаграма дозволяє менеджеру: • поглянути на
цілу проблему, а не на окремі її частини; » знайти більше одної можливих
причин – зруйнувати ілюзію простих
відношень причина/наслідок;
66 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
• надати належну увагу дрібним причинам проблеми;
• чіткіше побачити зв’язки між причинами;
• обговорити проблему командою або групою;
• виробити нові ідеї;
• оцінити ідеї колективного прийняття рішень;
• встановити логічну узгодженість дій для вирішення проблеми: плани,
пріоритети тощо.
БЛОК-СХЕМИ
Блок-схеми або блок-діаграми — це графічні репрезентації поточної
інформації, ідей чи компонентів системи. У бізнесі блок-схеми просто
ілюструють процес — чи це фізичний процес виробництва, чи процес
менеджменту, завдяки якому рішення доводяться до кінця.
Наприклад, блок-схема могла б бути одним зі способів пояснення якогось
виробництва чи навіть способу прийняття рішень в організації. Кожен
рівень процесу представлено квадратиком, квадратики поєднані стрілками,
які показують напрямок “потоку” крізь систему. Куди буде зроблено
наступний крок, залежить від попереднього результату, який теж, у свою
чергу, був визначений попереднім (як правило, гілками “так” чи “ні”).
Блок-схеми — це найкращий спосіб пояснити чи зрозуміти, що відбувається
всередині замкненої системи. Зокрема, їх можна використати як
діагностичне знаряддя для допомоги в процесі прийняття рішень,
забезпечуючи краще розуміння того, де може міститись проблема, або задля
ідентифікації можливих дій чи альтернатив.
Заради легшого розуміння дамо умовні позначення у цих схемах:
• формулювання факту – овал • питання – ромб
• дія – прямокутник • напрямок руху — стрілка
На мал. 7.1 та 7.2 у сьомому розділі зображено блок-схеми двох різних
підходів до виправлення помилок — така собі школа управління
“згор-ни-все-під-килим” і, на противагу, — освічена організація. (Див.
сс. 158 та 159).
) Спробуйте намалювати таку діаграму для процесу прийняття рішення у
вашій організації. Чи, якщо ви почуваєтеся впевненіше, для способу, в
який у вас виправляють помилки. Тепер використайте цю діаграму, аби
визначити, що ще можна покращити.
Інструментарій для прийняття рішень 67
Використовуючи діаграми руху, треба враховувати кілька моментів:
• Чи є в цьому процесі такі кроки, які можна було б опустити задля
збереження часу і коштів?
• Чи існує результативніший спосіб організації ходу подій?
• Чи вимагає цілий процес реорганізації через свою застарілість?
• Чи варто його відмінити взагалі?
ПРОЦЕС СКЛАДАННЯ КАРТ (“ҐРУНТОВКА”)
Інша техніка, яка може бути використана для розуміння процесу, — це т.
,зв. “ґрунтовка”. Цей засіб описав менеджер-консультант Нейл Ґласс у
своїй книзі “Майстерклас із менеджменту”
Він корисний для простежування, що ж насправді трапилось у виробничому
процесі. Коли менеджери намагаються пояснити перебіг справ у
організації, вони, фактично, не виконують завдань, оскільки часто
зупиняються на поясненні, як робота мусила би бути виконана, замість
того, щоб пояснити що ж насправді трапилося. Як результат, вони часто
пропускають суть проблеми чи ключові ділянки, де можна було б зробити
покращення.
‘”Ґрунтовка” — це спосіб, у який можна точно зобразити перебіг процесу
Звичайно він полягає в інтерв’юванні людей, які виконують роботу на
кожній окремій ділянці, для того, аби зрозуміти головні напрямки їх
діяльності, інформаційні потоки та зв’язки між ними. Чернетка процесу
може бути намальована на аркуші паперу.
Наступний крок — приколоти довгий шматок сірого паперу – як правило,
чотири чи шість метрів завдовжки, — та розпланувати процес за допомогою
клейких папірців “Post-it”, простих аркушиків паперу та ключових
документів. Потім люди, яких попередньо інтерв’ювали, запрошуються
оглянути ті частини процесу, за які вони відповідають, щоб перевірити,
як дотримано точності їх описів у конструкції.
Коли цей крок завершено, люди, включені у процес або якоюсь мірою
за-торкнуті ним, запрошуються, аби “пройтись по ґрунтовочній моделі”.
Мимохідь додають пропозиції покращення на клейких аркушиках “Post-it”.
Коли і це завершено, залишається без помилок перемалювати діаграму.
Привабливість цієї техніки полягає в тому, що ідеї покращення
випробовуються шляхом оцінки нового процесу ще перед тим, як
безповоротні остаточні рішення прийняті.
УЯВНІ СХЕМИ
Цс спосіб одночасно репрезентувати багато різних компонентів складної
проблеми. Винайдений психологом Тоні Бузаном, він може допомагати
ґенерувати ідеї або запам’ятати складні системи та концепції. Це також
прекрасний інструментарій для передавання складних ідей іншим.
68 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
Головний принцип простий. Менеджер бере центральну ідею, проблему чи
спірне питання та пише його в центрі великого аркуша паперу. Ідеї,
ініційовані центральною, зображаються за допомогою серії ліній, що
виходять з центру, відтак другорядні ідеї чи питання, які випливають уже
з цих, — таким чином, перед нами з’являється зображення уявної схеми,
подібної на павутиння чи на кореневу систему алгоритму, де лінії
розходяться у всіх напрямках до країв паперу.
Такі карти дають можливість зламати традиційні, лінійні способи
міркування над проблемами. Перемішане, плутане змалювання ідей звільняє
людей від потреби ґрунтувати на чомусь їхні думки чи покладатись на
попередню логіку. Це дозволяє їм наблизитись до проблеми буквально з
чистим аркушем паперу.
Фактично, сила цього знаряддя в тому, що воно абсолютно не
струк-турований. Той, хто користується ним, може піти в будь-якому
напрямку та перескочити на інший, як тільки це спаде на думку. В
багатьох випадках складання такої схеми ідей є графічним еквівалентом до
методу “мозкової атаки”, коли група людей бере проблему та пропускає
через неї усі можливі думки, що раптово приходять у голову.
Як у випадку “мозкової атаки”, так і у випадку схеми ідей, якщо немає
безладу, то не буде й порядку.
СПОСОБИ ФОРМУВАННЯ ПРІОРИТЕТІВ
Є багато інструментів та методів, здатних допомогти менеджерам надати
перевагу певним видам роботи чи рішенням, і серед них:
• Л-ВС-метод;
• кольорове кодування;
• метод Дельфі.
АВС-метод
Простий, але ефективний спосіб складання ієрархії завдань та рішень —
розташувати їх як А-, В-, С-завдання, згідно з їх важливістю. (Ця
техніка також може бути використана для написання довгих промов або
звітів. У цьому випадку пункти, позначені С — ті, які можна відкинути).
• А — завдання найбільшої пріоритетності.
• В — ті завдання, які, будучи все ще важливими, мають меншу
пріоритетність, але можуть набути її дуже швидко.
• С — завдання, які рано чи пізно привернуть увагу, але зараз можуть
бути відкладені.
• D — завдання, що можуть взагалі залишитись не виконаними, їх можна
просто відкинути.
Інструментарій для прийняття рішень 69
Коли важливу роль відіграє фактор часу, завдання теж можуть бути
позначені А, В або С за ступенем невідкладності. Таким чином, важливе
рішення, яке є ще й терміновим, можна позначити як АА (подвійне А).
Так менеджери можуть швидко визначити порядок вирішення завдань. Це
також дозволяє їм визначити важливі рішення, які поки що можна відкласти
через наявність терміновіших, але не таких важливих завдань.
Кольорове кодування
За цією ж ознакою деякі менеджери використовують кольорові крапки для
позначення пріоритетності рішень. Автор книжок з менеджменту, письменник
Мередіт Белбін, одного разу влаштував експеримент, використавши
кольорову кодувальну систему, щоб допомогти менеджерам ієрархізувати та
прояснити роботу людей, які їм доповідають.
Він назвав цю техніку “робочий набір”, і вона полягала у вживанні
чотирьох основних кольорів, аби керувати виконанням завдань. Вони
використовувались для класифікації роботи, субординуючи її як “завдання”
та “можливості”, а також поділяючи її на персональну та спільну.
Таким чином, наприклад, синій колір стосувався завдань, які роботодавець
вимагав виконувати чітко, згідно з утвердженим стандартом; жовтий колір
позначав роботу, де індивід ніс би повну відповідальність за самостійну
ініціативу в будь-якому можливому напрямку.
Працівники визначають час, який вони витратили на позначені різними
кольорами завдання, та повертають результати менеджерам. Вони також
можуть використати три додаткових кольори на позначення часу, що не
описується основними кольорами — наприклад, позначити рожевим роботу,
яка вимагає їх присутності, але не приводить до корисних результатів.
Ця система була розповсюджена останнім часом серед службовців у “Royal
Leicester Infirmary”, і результати були обнадійливі: службовці
розповіли, що експеримент сприяв змістовнішим дискусіям про роботу з
менеджерами, поліпшив роботу в групах та зменшив кількість непотрібних
слів на 90 відсотків. Така система буде, звичайно, приваблювати більше
за інші.
Метод Дельфі
Цей прогностичний метод потребує кількох експертів (або менеджерів),
кожен з яких робить свою оцінку в першому колі, а потім одержує оцінки
інших експертів, переоцінює ще раз, у другому колі, і так, доки не буде
досягнуто консенсусу. Такий метод має свої переваги.
70 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
ЗНАРЯДДЯ АНАЛІЗУ
Надзвичайно популярним способом серед менеджмент-консультантів є
бізнес-аналіз, який найчастіше називають науковим менеджментом. За
останні 50 років було розроблено численні інструменти призначені для
того, щоб аналізувати ситуацію та робити раціональні рішення.
Важко сказати, яке з цих знарядь корисне, а яке є ще одним елегантним
прийомом для виправдання преміальних для менеджмент-консультантів. Однак
можна припустити, що взяті разом — ці методи зробили б позитивний внесок
у ефективність процесу прийняття рішень усередині організації.
Знаряддя, подані нижче, одні з найпростіших, але й одні з найкорисніших.
SWOT-аналіз
Напевне, найвідоміший та найфундаментальніший з усіх аналітичних
інструментів — 51^0Г-аналіз. Це огляд сильних та слабких сторін,
можливостей та загроз (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats).
Головним чином, сильні та слабкі сторони ‘стосуються самої організації,
тоді як можливості та загрози скоріше постають із зовнішнього
середовища. Отже, SWOT-анамз може застосовуватись, наприклад, при
прийнятті рішень про те чи варто виходити на нові ринки Східної Європи.
• Сильні місця (strengths): це означає моменти, в яких організація
достатньо сильна, практично це ті сфери, де вона має переваги порівняно
з іншими організаціями. Наприклад, відому торгову марку або низькі
поточні витрати.
• Слабкі місця (weaknesses): сфери, в яких організація має недоліки
порівняно з іншими. Наприклад, низький рівень спеціальних знань про
новий ринок чи вузька сфера дії на певній території.
• Можливості (opportunities): напрямки чи обставини, які сприяють
розгортанню організації на повну потужність. Наприклад, контакти
компанії в регіонах, які відкривають можливості для формування стратегій
партнерства або зростання попиту на її товар.
• Загрози (threats): тенденції, що приховують потенційну небезпеку.
Наприклад, конкурент, що будує нову фабрику в тому самому реґіоні, чи
політична нестабільність.
За допомогою цього аналізу вимальовується чітка картинка приблизних
наслідків, які може принести певне рішення.
Інструментарій для прийняття рішень 71
П’ять основних конкурентних сил за Портером
Майкл Портер, американський фахівець менеджменту, вважається одним з
найвпливовіших мислителів у сфері бізнесу свого покоління. У книзі
“Стратегія конкуренції: методика аналізу галузей і діяльності
конкурентів” (1980) він запропонував модель, з якою досі всім керівникам
наполегливо рекомендують ознайомитись.
“У будь-якому виробництві, незалежно від того, чи воно внутрішнє, чи
експортне, спрямоване на виробництво товарів чи стосується послуг, стан
конкуренції залежить від дії п’яти основних сил”, — пише він.
Ось ці сили.
1. Загроза появи на ринку: нова конкуренція вимагає певної відповіді,
яка неминуче потребує ресурсів, а ті, в свою чергу, скорочують прибутки.
2. Загроза виробництва замінників – товарів чи послуг: наявність
життєздатної альтернативи вашому товару або послузі на ринку означатиме,
що ціни, які ви можете запропонувати, будуть меншими ніж ви (подівалися.
3. Ринкова сила покупців: якщо покупець має достатню ринкову силу в
обговоренні цін, він нею скористається. Це звужуватиме межі прибутку,
та, врешті, вплине на рентабельність.
4. Ринкова сила постачальників: маючи над вами владу, постачальники
збільшуватимуть свої ціни та негативно впливатимуть на вашу
рентабельність.
5. Суперництво з боку існуючих фірм: конкуренція призводить до потреби
інвестицій у маркетинг та дослідження ринку, зменшення цін, що негативно
вплине на ваші прибутки.
L,i п’ять сил дають можливість компаніям зрозуміти конкурентний ринок, у
якому вони діють. Вони можуть сприйматись, як “правила гри”, які мусять
бути прийняті, якщо компанія хоче здобути конкурентну позицію на своєму
ринку. Інакше кажучи, вони є тими важелями, за допомогою яких мусить
рухатись кожна стратегія, що претендує на успіх.
Бостонська матриця
Цей спосіб використовується для аналізу стратегічних позицій окремого
бізнесу. Протягом 70-х pp. кілька таких методів використовувались для
того, аби допомогти компаніям класифікувати складові їхнього бізнесу.
Матриця, яку розвинула Бостонська консультативна група (BCG), —
найвідоміша.
Протягом 60-х pp. було модно урізноманітнювати свою діяльність
входженням на нові ринки, аби оминути ефекти спаду в наявних ринках, а
також задля запровадження нових альтернатив у вже розроблені галузі
вироб-
72 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
ництва. Це призводить до значного розгалужування великих централізованих
компаній. Втім, низка потрясінь світової економіки, разом з нафтовими
кризами початку 70-х pp., переконали компанії, що жорстке централізоване
планування може бути небезпечним. Тоді компанії почали усвідомлювати, що
їх центральні офіси вже не є “найбільш поінформованими”.
Це призвело до появи нового підходу, коли конгломерати, що об’єднували
по кілька різногалузевих підрозділів, надавали менеджерам, що вели
бізнес автономію. У цій новій моделі центр розглядався більше як банкір,
який вирішував, куди інвестувати гроші, аби мати найбільший прибуток.
Таким чином, це викликало потребу у певній категоризації складових
бізнесу в його загальному інвестиційному портфелі.
Мал. 3.3. Бостонська матриця
Бостонська матриця (або коробка) була одним з таких способів, що міг би
допомогти у цій справі; запропонували створити просту систему
класифікації інвестиційних рішень, згідно з майбутнім потенціалом
конкретного бізнесу.
Бостонська матриця, яку іноді називають “Собаки/зірки”, була винайдена в
60-х pp. як матриця розрахунку зростання/частки. Широковживаний досі,
цей аналітичний засіб певним чином резюмує загальний вигляд процесу
прийняття стратегічних рішень.
Маємо простий розкреслений дві на дві клітинки квадрат-матрицю (формат,
що був часто вживаний консультантами з менеджменту), де по вертикалі
позначається тепм розвитку ринку, а по горизонталі відносна
Інструментарій для прийняття рішень 73
ринкова частка для всіх типів бізнесу, котрими займається концерн. Кожне
підприємство може бути внесене в матрицю та відповідно класифіковане.
• Зірки — це підприємства з перспективами високого темпу розвитку та
матою часткою ринку. Вони репрезентують прекрасні інвестиційні
можливості.
• Дійна корова має низькі темпи зростання та малу частку ринку. Зробиоши
їх головним джерелом надходження коштів, треба у разі необхідності
підтримати інвестиціями.
• Знак питання — це підприємство, що має високий темп розвитку ринку та
велику частку ринку, за яким потрібно уважно стежити, щоб ко ттролювати
напрям їхнього розвитку.
• Собаки мають найгіршу комбінацію — високу ринкову частку та низький
темп розвитку ринку; краще їх позбутися. Бостонська матриця передбачає,
що її аналіз стосується всіх ринків. Інакше кажучи, замість розглядати
динаміку сукупності сил, особливих для кожного окремого ринку, вона
доводить, що ситуація цілком зрозуміла а ефект нового рішення можна
передбачити. Необхідні для цього навички полягають у з’ясуванні, який з
видів бізнесу посідає перше місце. Альтернатива випливає саме з цього, а
результат рішень до певної міри можна визначити наперед.
Ідея полягала в тому, що керівництво компанії може аналізувати свої
галузеві структури, використовуючи матрицю та базуючи її рішення на
таких пунктах:
• Зірки: розбудовувати.
• Дійна корова: доїти.
• Знак питання: утримувати та спостерігати.
• Собаки: позбутися.
Man. 3.4. Матриця спрямовуючої політики
T4 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
Матриця спрямовуючої політики
Інший концептуальний підхід має такий вигляд. Компанія “Royal Dutch
Shell”, наприклад, узявши матрицю Бостонської консультативної групи
(BCG), просунулась іще на крок уперед.
Інші матриці
В останні роки на базі BCG створено ще кілька матриць. Тож тепер вона не
є монополістом. Відома також “Коробка Роджера”, яка пропонує гіпотези
щодо того, як відповідальні працівника мусять проводити свій час;
матриця Ансофа (див. мал. 3.5) та “менеджерська сітка” Блейка та
Моунтона, яка відкриває менеджерам два виміри – їх ставлення до людей та
їх ставлення до завершення завдань. Цей список безконечний. Жодна
поважна журнальна стаття не була б завершеною без концептуальної карти
чи блок-схеми.
Мал. 3.5. Матриця Ансофа
Аналіз вигід та витрат (CBA/cost-benefit analysis)
Аналіз витрат/вигід — це грошова оцінка вартості товару, яка дозволяє
порівнювати всі витрати та вигоди. Він часто застосовується, аби оцінити
проекти державного сектора, де зроблено спробу кваліфікувати суспільні
вигоди; він може бути також використаний і менеджерами приватного
сектору для того, аби підрахувати непрямі прибутки від головних
проектів. В процесі аналізу усі вигоди та витрати проекту чи рішення
вносять в список та зважують.
“Жодна поважна журнальна стаття не була б завершеною без концептуальної
карти чи блок-схеми”.
Інструментарій для прийняття рішень 75
СВА менш популярний у приватному секторі, але він здобув прихильність у
багатьох відповідальних працівників. Може бути використаний, аби
покращити проекти, яким надавали значної, хоча й не першорядної
цінності, такі, наприклад, як програма всезагальної ідентифікації
працівників корпорації. Навіть наближені підрахунки непрямих прибутків
можуть бути корисними, втім, цей аналіз не застосовується для перевірки
уже прийнятих рішень.
ABC-аналіз (activity-based costing)
Це порівняно новий важливий метод перевірки того, чи всі кошти, особливо
непрямі кошти та мимовільні витрати, враховані при визначенні
собівартості певного товару. Традиційні методи калькуляції додавали
непрямі витрати до основних, що було неточним.
Це було не так важливо коли прямі витрати складали більшість у структурі
витрат; але сьогодні багато товарів містять якраз більшу частку непрямих
витрат. За старими методиками існувала тенденція занижувати собівартість
спеціалізованих товарів та послуг, списуючи численні непрямі витрати,
що, врешті, призводило до орієнтації на середні показники витрат і
собівартостей, і, як наслідок, до встановлення надто високих цін на
звичайні товари і надто низьких на спеціалізовані. ABC дозволяє цього
уникнути за допомогою точнішого розподілу непрямих коштів, завдяки
визначенню грошових рушіїв для кожної діяльності. Принаймні, так кажуть
експерти.
І ABC працює таким чином.
• 1. Визначаються види діяльності та її об’єкти (звичайно продукти, але
іноді покупці чи інші суттєві визначення). Цей процес може вимагати
певного часу. Наприклад, якщо покупець потребує двох товарів або
особливих умов, важливіше зважати на рентабельність продажу
; конкретному покупцеві, ніж на прибутковість окремого продукту.
2. Рушії витрат (чинники, що впливають на витрати – наприклад, кількість
робочих замовлень) визначаються відносно кожної діяльності.
3. Витрати розподіляються щодо кожного об’єкта зокрема та
співста-вляються з цінами, аби визначити прибутковість. »
ABC може бути також перетворений у бухгалтерську систему, але це дійсно
спосіб для аналізу прибутковості продукту у певний момент часу.
ABC-аналіз потребує періодичного перегляду для того, щоб переконатися,
що попередні факти та інтуїтивні висновки досі залишаються значущими,
особливо якщо змінюються причини витрат та види діяльності. ABC мусить
призвести до зміни рішень стосовно калькуляції цін, фокусування уваги на
товарах та замовниках, ринковій політиці та інших діях, які можуть
підняти прибутковість.
76 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
АВМ (activity-based management)
Це доповнення до /45 С-аналізу, який перетворює його на загальну
філософію менеджменту шляхом врахування потреб замовників при розгляді
та з’ясуванні коли додаткова вартість певних товарів чи послуг могла б
бути повністю або й більше покрита замовниками. АВМ ще не досяг такої
популярності, як ABC, але його логічний наслідок та фокусування на
утилітарності ролі замовника може бути корисний.
Цим завершуємо наш короткий огляд методів аналізу, що про їхню сумнівну
дієздатність ітиметься в пятому розділі. (Цій темі присвячена велика
кількість книжок). Нижче ми обговоримо інші знаряддя та засоби, які
стануть у пригоді керівникам різного ранґу.
СЦЕНАРНЕ ПЛАНУВАННЯ
Написання сценарію цілком можна назвати одним із найважливіших знарядь
для прийняття рішень серед усіх інших засобів, що застосовуються
менеджерами. З тої причини, а ще тому, що цей метод як правило
недооцінюється, він заслуговує на більше обговорення.
Хоча сценарне планування набуло широкого вжитку лише тепер, воно
практикувалося в тій чи іншій формі у діловому світі ще з початку 60-х
pp. Уперше його було вжито прогностичною групою, яка займалась
складанням планів для нафтової компанії “Royal Dutch Shell”.
Використовуючи цей засіб, вони спрогнозували енергетичні кризи 1973 та
1979 років, розгортання руху енергетичної економії, розвиток світового
руху охорони навколишнього середовища і навіть розвал Радянського Союзу
за багато років до цих подій.
Але потрібно було надрукувати дві книги, одну, написану колишнім
менеджером компанії Аріє де Псом, а другу — Артом Клинером, що провів
опитування менеджерів “Royal Dutch Shell” для того, аби зарекомендувати
сценарне планування як нове знаряддя менеджменту.
Тим часом дехто гадав, що навіть “Shell” послаблювала увагу, дозволяючи
довколишнім лоббістським групам диктувати темпи змін. Інші компанії
мусять багато що вивчити, аби цей засіб почав приносити результати.
Як написав у своїй книзі “Жива компанія” Ґіс, сьогодні складання
сценаріїв “здається оточеним невизначеністю та загадковістю. Люди не
впевнені, чи цей процес справді веде до кращих рішень; чи е він способом
кращого пізнання майбутнього, чи і перше, і друге разом”.
Залишається фактом, зазначають ті, хто застосовує даний засіб, що це
спосіб полегшення практичного мислення в організації. Хоча складання .
сценарію часто плутають зі складанням планів виходу із загрозливих
ситуацій чи пом’якшення наслідків несприятливих подій, які підказують,
як має діяти компанія у позаштатних ситуаціях, складання сценарію — це
Інструментарій для прийняття рішень 77
спосіб визначити як небезпеки, так і можливості, що випливають з
окремого рішення.
“Мислити про немислиме”: походження сценарного планування
Цей засіб був винайдений Германом Каном, відомим науковцем, який
займається питаннями прогнозування, в “Rand Corporation” та
Гудзонсь-кому інституті. А термін “сценарій” — детальний опис сюжету
майбутнього фільму — був запозичений з голівудського лексикону товаришем
Кана, сценаристом та новелістом Лео Ростеном.
“Ці історії про майбутнє призначались для того, аби допомогти людям
зламати колишні мисленнєві перешкоди та зосередитись на “немислимому” —
на речах, які можуть стати несподіванкою, якщо до них не підготуватись”,
— пояснює Арт Клинер у своїй книзі “Вік єретиків”6. “Завдання полягало
не в тому, щоб зробити точні прогнози (хоча, як і всі “футуристи”, він
надзвичайно хотів би мати рацію), а щоб повідати персоналу містичне
оповідання і переконати всіх у його правдивості.
Кан — найвідоміший своїми сценаріями про ядерну війну та крилатою фразою
— “мислити про немислиме”. Інші піонери сценарного мислення також були
схильні розглядати макрорівень – наприклад, майбутнє людства чи
економіку єдиного реґіону. Здається, саме це забезпечило сценарному
плануванню провідне місце в ряді головних стратегій менеджменту.
(Сценарне планування я **$Ьей*_______________–хг •.•–..-
Компанія №$kelt’ усвідомила, що менеджерам аеобхідш шдазмїжшати: великі
сценарії, перетворюючи їх на доступніші. Сюжет сценарію мусить бутя
сфокусований нй. конкретній аудиторії чи проблемі. Треба сказати, що
навчання тому, як фокусувати сценарій на певній меті, було частиною
внеску компанії в практику цього методу.
У 70-х рр, “яланошки” a$h&fl* пекшш оргшзшяга аа методикою Кана,
розвиваючи власну версію сценарного підходу як можливу відповідь на два.
запитання: “У яйай спосіб зазирнути на 20 чи Зі) років #а* перед?” та
“Як нам залучиш людей до нашої дискусії щодо “нємлс-лимотоТ
З шчайно, не випадково ця методика виходить на передній план тепер,
саме1 тоді, коли так багато, здавалося б, неприступних компаній зазнали
втрат від змін у своєму торговельному середовищі. Наприклад, якби свого
часу IBM побачила, які перспективи мають персональні комп’ютери у
порівнянні з великими обчислювальними машинами, її позиції сьогодні були
б іншими.
78 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
Аеродинамічна труба
Як же працює метод сценарного планування? Науковці порівнюють цю
методику з випробовуванням у аеродинамічній трубі. Кожен сценарій чи
прогноз майбутнього є певним набором умов у трубі. Політичне чи
стратегічне рішення — це прототип літака, який мусить бути випробуваний
потоком повітря. Рішення може виявитись вірним в одному зі сценаріїв,
але “зламати крила” в іншому.
Професор Кіз ван дер Гейден з університету в Стратклайді вважається
провідним спеціалістом з даного питання. Головуючи у відділі планування
в “Shell” у 80-х роках, він та його команда відповідали за розробку
сценарію, який серед інших завдань передбачав спостереження за впливом
середовища на бізнес компанії.
“Традиційне планування базується на визначенні тенденцій та
екстраполяції їх у майбутнє. Але незалежно від того, наскільки аналіз є
добрим, він завжди буде проекцією минулого. Ми знаємо, що майбутнє
не-визначене, і може бути не одне майбутнє, з яким доведеться мати
справу компанії.
Як і в традиційному плануванні, початковий момент у цьому методі — це
спроба визначення, що можна передбачити, а що – ні. Але той, хто планує
сценарій, намагається вийти за межі тенденцій та моделей для того, щоб
визначити важливі “рушійні сили”. Так створюється “казуальна техніка” чи
розумова модель, яка надає сценарію його звичайну структуру. Таким
чином, у цій структурі можливі кілька сюжетів, що репрезентують
різноманітні варіанти чи зразки майбутнього”7.
Як відмітив Тоні Годґсон, директор “Idon Group”, консультант зі
сценарного планування, ця відправна точка є обов’язковою для більшості
компаній.
“З одного боку, нам не дуже вдається прораховувати кілька рівноцінних і
правдоподібних варіантів майбутнього. Організації особливо схильні
ставити на один з варіантів та планувати подальшу діяльність відповідно
саме до нього.
Втім, ви мабуть погодитесь, що хоча й не можете передбачати майбутнє,
однак можете взяти до уваги альтернативні сценарії. Ви почнете розуміти
потребу того, що ми називаємо “мислення кількома майбутніми” —
враховуватимете кілька дуже різних, але правдоподібних варіантів
майбутнього. Чого вам слід уникати — так це того, щоб не потрапити в
пастку, котра полягає в намаганні передбачити найбільше імовірне
майбутнє”.
Інструментарій для прийняття рішень 79
Як жити з неоднозначністю
“Сценарне планування — це життя в умовах неоднозначності”, — казав
Годґсон. “Якщо менеджери можуть в такий спосіб подивитися на свої власні
проблеми та використати сценарії для перевірки ідей та рішень, тоді це
дуже дійове знаряддя”.
Професор ван дер Гейден з ним погоджується: “Оперативні рішення мусять
так само бути випробувані в аеродинамічній трубі, як і рішення вищого
рівня. Це може стосуватись підбору кадрів, оплати праці чи фахової
підготовки, але у всіх цих випадках ви намагаєтесь проаналізувати як
ваше рішення працює в умовах різних сценаріїв”.
Однак, згідно з цим висловлюванням професора ван дер Гейдена, важливий
аспект планування сценарію – це відкриття, що, незважаючи на непевність,
все ж таки є елементом передбачуваним.
“Сирнаристи” люблять наголошувати на непевності та двозначності, тому що
саме у цій сфері їхній підхід унікальний. Але якщо ви нічого не можете
передбачити, тоді немає сенсу навіть думати про нього. На щастя,
передбачуваність існує, так само як і непевність. Якщо ми подивимося на
нову ситуацію, все може здатися страшенно двозначним. Це справжнє
мистецтво, визначити, яка частина двозначності завдячує незнанню та
обмеженим перспективам, а яка – невід’ємній непевності. Сценарне
планування може нам тут допомогти. Але воно вимагає важкої праці. Це не
дається просто так”.
З “Shell”, провадить далі автор, сценарії використовуються на всіх
рівнях. Кожен проект — незалежно від того, чи це рішення побудувати
нафтопереробний завод, чи переміститись на інше нафтоносне родовище
обов’язково мусить бути випробуваний в аеродинамічній трубі.
“Це правило гри, без виконання якого неможливо досягти згоди вищого
керівництва. Є ще й культурний аспект сценаріїв — вивільняючий. Цей
метод дає змогу значно розширити горизонти мислення”.
Політ із ввімкненим радаром
Згідно з Клемом Сантером, керівником сценарного планування в “Anglo
American Corporation” та на думку інших ведучих авторитетів, які
застосовують цю техніку:
“Сценарії для організацій — це те саме, що й радар для пілота. Він
допомагає нам шукати перші ознаки змін, які можуть сильно вплинути на
нашу роботу та змусити нас подумати про свою реакцію”.
Ф
я- Південна Африка
І І «її f Л’І ‘І /І II Я Н ІЮ “IV-і-“”1* -% 4 ____„ ^——п ^ Ьпті аденй його «омандй
той «writ w &онИ fW^^d a грамадянеької
о
Написання сценарію ^ ^ ^ “рожеві” та надто “зловісні” • Коли
ви пишете сценарій, °мина^ ледве не подібними одне до од-Soro
“,ГеГтре”альМнУимиТЬКоУжен сцРенар,й мусить бути вщм,нною картиною
майбутнього з відмінним сюжетом
найл|пще _
Кожен сценарій мусить оути детальною Історією можливого майбутнього.
та підчас складання планів. ———————————
ПІДКИДАННЯ МОНЕТКИ
У цьому розділі ми
подума ви, однак, якшо цей
Інструментарій для прийняття рішень 81
вживгти розумно, виявиться, що не такий він примітивний, як здається з
першого погляду.
Перш за все, важливо зрозуміти, що знаряддя настільки добре, наскільки
воно відповідає меті, заради якої його використовують. Хірург ніколи не
використає молоток для виконання складної операції серця, а ви,
відповідно, не потребуватимете скальпеля чи лазера, аби забити цвях.
Підкидання монетки — є ефективним методом лише для вибору між
конкурентними альтернативами. Цей метод зовсім не має якихось
діагностичних чи аналітичних властивостей. Принаймні, він не має тих
аналітичних властивостей, які приписують менеджерам-консультантам.
Хай там як, в руках талановитого менеджера монетка може бути набагато
досконалішим знаряддям, ніж будь-яке інше з тих, що ми розглядали в
цьому розділі. Підкидання монетки може підказати вам те, на що не здатен
свідомий розум — що намагається сказати ваша інтуїція.
Орел — я виграв, решка — я знову виграв
Коли шанси 50 на 50, тільки дурень, гравець (або дуже відчайдушний
менеджер) покладеться на результат підкидання монетки. Але в ситуації, в
якіїі ви не здатні зробити вибір між двома варіантами, цей засіб може
бути дивовижно ефективним.
Наприклад, ви намагаєтесь вирішити — іти на нову роботу чи залишатись на
теперішній. Тут є мінуси та плюси з обох боків: нова робота означає вищу
платню, кращу службову машину та більше можливостей. Однак, з іншого
боку, вона також вимагатиме переїзду на нову квартиру та намотування
додаткових 100 кілометрів на день. Якщо ви оберете нову пропозицію, то
можете також залишитись взагалі без роботи через 12 місяілв, якщо проект
не виправдає себе на ринку. Тоді вже краще синиця в руках, чи не так?
Проте якщо компанія, де ви працюєте тепер, теж скорочує менеджерів у
ваиюму відділі, то, незважаючи на завіряння вашого боса, хто знає, коли
підійде ваша черга (або його — бо хто те знає)? Давайте припустимо
також, що ваша дружина (чоловік) зовсім не хоче звідси перебиратися, а
діти дійсно люблять школу, в якій вони тепер навчаються.
З іншого боку, додаткові гроші з нової роботи були б корисні, а також
цей досвід значно покращив би ваше CV. Що ж робити?
Мати шанси — це виснажлива ситуація, де всі аргументи носяться у вашому
мозкові, як білка в колесі. Як тільки ви вирішите прийняти нову
пропозицію, одразу ж, пригадуючи якусь причину, в я схиляєтеся до того,
щоб залишитись. І так продовжується далі.
“знаряддя настільки добре, наскільки воно відповідає меті, заради якої
його використовують”.
82 • УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
Це той самий момент, коли можна перевірити вашу інтуїцію, але як
заспокоїти усі інші голоси тоді, коли ви все ж таки чуєте, що вони
говорять? У цьому випадку надійним арбітром може стати монетка.
Прислухайтесь до голосу інтуїції
Аби довіритись присуду монетки, ви мусите зібрати, в одній кімнаті, всю
вашу родину або тих, хто зацікавлений у справі, і всі вони мусять
зберігати мовчання під час тривання церемонії, поки монетка не знайде
своє місце. Якщо можливо, візьміть когось, щоб він перевірив вашу
чесність.
Тепер ви готові. Забудьте про все, окрім монетки. Орел — ви підете на
нову роботу, решка — ви залишитесь. Почали!
Монетка підлітає в повітрі, перекручується кілька разів і падає на вашу
долоню. Випав орел. Це означає, що ви підете на нову роботу — і як ви
себе почуваєте? Задоволені? Звільнені? Чи розчаровані? Засмучені?
Налякані?
Голос, який ви чуєте, це голос вашої інтуїції. Послухайтесь його та
прийміть відповідне рішення.
Список використаної літератури
1. Barker, Alan, How to be a Better Decision-maker, Kogan Page, 1996.
2. Glass, Neil, Management Masterclass, Nicholas Brealey, 1996.
3. Porter, M., Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries
and Competitors, Free Press, New York, 1980.
4. Crainer, Stuart, The FT Management Handbook, Pitman, 1996.
5. de Geus, Arie, The Living Company, Nicholas Brealey, 1997.
6. Kleiner, Art, The Age of Heretics, Nicholas Brealey, 1996.
7. Author interview.
4 Заєць і черепаха
“Робота розростається, аж поки не заповнить весь час, відведений на
неї”.
С. Норскот Паркінсон. “Закон Паркінсона”
Отже, приймайте рішення.
“Я схожий на черепаху, і M&S також схожа на неї. Ми нічого не робимо,
доки не продумаємо справу належним чином”.
Сер Річард Ґрінбері, директор компанії “Marks & Spencer”
“Наявність широкомасштабного стратегічного плану уже не є ґарантією
успіху. В наш час доля прихильна до тих, котрі швидко рухаються і не
збиваються з кроку”.
Проф. Кетлін Айзенхарт,
Школа бізнесу Стендфордського університету
Кажуть, що правильний розрахунок часу — золоте правило комедії. Кожен з
нас знає, що найкращий жарт, сказаний невчасно, стає невдалим,
банальним. З іншого боку, ми готові сміятися навіть над дуже старими,
відомими нам жартами, якщо їх розказує справжній комедіант.
Ключем до вдалого прийняття рішень також є їх вчасність. Деякі рішення,
особливо ті, необхідність у яких виникає через несподівані можливості чи
загрози, повинні прийматися швидко, виходячи з тієї інформації, яка
доступна. Проте трапляються й інші, де швидкого рішення не вимагається і
які можна залишити відкритими: наприклад, чи варто Британії
приєднуватись до єдиної Європейської валютної системи. Як було показано
вище, деякі рішення не варто приймати взагалі.
У цьому розділі ми розглянемо:
• зайців та черепах — два різних типи менеджерів за способом прийняття
рішень;
• фіксацію побіжних вражень;
• класифікацію рішень; t розрахунок часу;
• управління часом;
• принцип 80/20;
• управління в умовах кризи;
• феномен рухливої організації;
• своєчасні рішення.
ДВА РІЗНІ СПОСОБИ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ
У бізнесі, як і в житті, є керівники, що нагадують зайців, і такі, що
схожі на черепах. Після ознайомлення з ситуацією деякі люди мають
схильність робити висновки швидко, а інші, навпаки, — довго перебирають
фактр, перш ніж сказати хоч що-небудь. Обидва типи мають свої переваги,
проте з’ясування, до якого саме типу належите ви, дасть вам змогу
приймати рішення ефективніше.
Та ким би ви не були, у будь-якому разі ви маєте свої плюси і мінуси.
“Ключем до
вдалого прийняття
рішень також є
їх вчасність”.
Зайці
Зайці, наприклад, здатні:
• дуже швидко схоплювати ідеї та інформацію і відразу відтворювати
загальну картину того, що відбувається;
• бачити короткі шляхи, котрі інші пропускають;
• приймати рішення, виходячи з будь-якого набору фактів;
• швидко реагувати на можливості та небезпеки;
• приймати рішення за мить до провалу;
• розпізнати можливість швидких змін та зрозуміти можливості, які за цим
ховаються;
• прискорювати хід подій, якщо це необхідно. Але зайці також схильні:
• використовувати короткі шляхи, навіть коли було б вигідніше піти в
далекий обхід;
• виявляти нетерплячість щодо деталей;
• опускати важливі речі, поспішаючи взятися до виконання наступного
завдання;
• покладатися на неглибокі пояснення складних проблем;
• бути нетерпимими до тих, хто сповільнює хід подій, особливо до
черепах, котрих вони вважають неробами;
• прискорювати хід подій, навіть коли це не потрібно;
• мало концентрувати на чомусь свою увагу;
• бачити лише один бік медалі;
• поспішати з рішеннями, в той час як варто було б почекати і
розібратися.
Черепахи
З іншого боку, черепахи здатні:
• опрацьовувати складну та деталізовану інформацію і формувати цілісну
картину;
• бачити обидва боки медалі;
• бути дуже терплячими, коли хід подій затягується довше, ніж
очікувалося;
• доводити справу до завершення;
• бути методичними;
• бачити глибші чинники, що лежать в основі проблеми;
• успішно відкладати рішення, що можуть трохи зачекати;
• скрупульозно ставитися до деталей;
• розробляти довготривалу перспективу.
Проте вони можуть:
• зациклюватися на непотрібних деталях;___________________
• відсторонювати людей, котрі швидко приходять до висновків, особливо
зайців, котрих вони вважають поверховими;
• втрачати сприятливі можливості і занадто повільно реагувати на
загрози;
• затримувати колег1;
• страждати на відстрочки та аналітичний параліч; t не бачити
необхідності нагальних рішень;
• слабко реаґувати на зміни;
• бути нерішучими.
Аналогічно можуть бути зайцями та черепахами цілі організації. З цитати
на початку розділу видно, що в “Marks&Spencer” розглядають власну
повільність як силу, хоча інші схильні вважати компанію, котру от-от
обійдуть спритніші конкуренти, вимираючим динозавром. Втім, Дейвід
Клатербак та Волтер Ґолдсміт у книзі “Переможна полоса. Мітка II”
вказують, що за спокійним екстер’єром “M&S” провадяться постійне
експериментування та модифікація. Найвідоміша в світі мережа роздрібної
торгівлі є, по суті, комбінатом обережних і добре продуманих рішень і
балансує між потребою постійної зміни та необхідністю зберегти
недоторканими головні свої принципи.
Інші компанії є зайцями. Це, знову ж таки, може бути перевагою на
ринках, які швидко змінюються.
Втім, багато компаній Америки та Британії ущільнюють власні часові
графіки без жодних на те причин, вони ставлять короткострокові завдання
і роблять наголос на дотриманні жорстких розкладів заради красивого
жесту. На противагу їм, багато японських, німецьких і, особливо,
скандинавських компаній схильні вибудовувати довгострокові перспективи
і, як “M&S”, є зорієнтованими на досягнення результату. Коли така
компанія приймає рішення, то робиться це в кілька довгих етапів.
Майкл Трешов, який очолює шведську інженерну групу “Atlas Copco”,
пояснює:
“Ми дуже, дуже настирливі. Люди знають, що коли ми вже щось вирішили, то
діємо, як бульдозер: навіть якщо бульдозер рухається повільно, він
однаково дістанеться туди, куди йому потрібно”.
ПОБІЖНІ ВРАЖЕННЯ
Чи ви заєць, чи черепаха, проте, вже роблячи первинну оцінку варіантів
рішень, ви негайно класифікуєте їх, нібито розкладаючи по різноманітних
шухлядках. І якщо правда, що така звичка більш притаманна зайцям, то
черепахам не завадило б її прийняти.
Радше ніж дозволити тисячам дрібних завдань розсіяти власні увагу та
зусилля, вмілі керівники сконцентруються на тому, що є дійсно важливим
на даний момент, втім, не забуваючи про рішення, які стануть важливими
завтра або за шість місяців.
КЛАСИФІКАЦІЯ РІШЕНЬ
Корисний спосіб категоризації рішень — їх розподіл за нагальністю
виконання чи за типом рішення. У цій перспективі бачимо рішення як
аркуші паперу, котрі потрапляють на стіл менеджеру і вимагають
первинного ознайомлення. В той спосіб можливо класифікувати рішення за
типом відповіді, котра вимагається.
За Роджером Давсоном,1 для розподілу рішень варто завести, принаймні,
чотири шухлядки:
• Правильна відповідь і неправильна відповідь: застосовується, зазвичай,
до тих рішень, що базуються на конкретних принципах. Поспішати, може, й
важливо, проте, перш за все, слід зібрати відповідну інформацію. Слід
негайно переконатися в тому, що відповідні дані збираються максимально
швидко, щоб не загальмувати процес прийняття рішення і не допустити, щоб
воно застаріло.
• Найкращий вибір: це випадок, коли керівник стикається з кількома
альтернативами і повинен вибрати між ними найкращий спосіб дій. Знову ж
таки, швидке рішення, може, й не завадило б, але задля його ефективності
варто добре зважити кожну з альтернатив — інакше пропонувати ці
альтернативи просто немає сенсу.
• Без відповіді: сюди потрапляють проблеми, для яких не буває негайних
відповідей. Такі рішення слід відкласти на найвищу полицю. Немає сенсу
приймати рішення просто, аби його прийняти, інколи це може навіть
завдати збитків.
• “Дати хід” і “не дати ходу”: єдине, що потрібно тут вирішити, — варто
розпочинати певну програму дій — новий проект, цінову пропозицію,
управлінську ініціативу — чи не варто. Часто такі рішення вимагають лише
підпису, коли керівника просять “дати зелене світло” певній пропозиції
чи рекомендації.
І Вибираючи часову шкалу
Відповідний часовий масштаб рішень повинен бути продиктованим часовими
межами тих дій, на яких він засновується. У випадку, якщо пропозиція
стосується розробки нового товару чи послуги з метою перемогти ринкових
конкурентів, швидкість, з якою рішення буде прийнято, матиме прямий
вплив на здійснення проекту. Проте в багатьох організаціях, доки проект
отримає “зелене світло”, виконати його в призначені терміни стає
неможливо.
Заєць і черепаха 89
До шухлядок, які пропонує Давсон, можна долучити ряд інших. Наприклад,
такі:
• Негайні рішення: ті, що вимагають миттєвої реакції, з метою
використати можливість або уникнути кризи. Наприклад, через страйк
конкурент не зможе вчасно виконати поставки — це можливість, що вимагає
негайної реакції. Або ж головний бухгалтер дізнається, що найкращий
клієнт готовий перекинутися до конкурентів, які пропонують знижки, —
потрібно наділити працівника владою встановлювати нову ціну. У обох
випадках, якщо ми бажаємо, щоб рішення було ефективним, його потрібно
приймати швидко.
• Прохідні рішення: це такі рішення, котрі, якщо їх негайно не прийняти,
очевидно, відпадуть самі собою. Скажімо, постає необхідність
санкціонувати користування машиною фірми для одного з працівників. Добре
знаючи, що менш ніж за тиждень вказана людина покине компанію, сміливо
можна сказати “залиште це на мене”. До п’ятниці працівник
розраховується, і рішення відпаде саме собою.
• Рішення для інших: стосується ситуацій, коли менеджер розуміє, що не є
тою особою, якій слід приймати дане рішення. Як тільки цей факт
встановлено, потрібно негайно прийняти інше рішення — хто буде адресатом
— і або спустити його вниз, працівнику, котрий стоїть ближче до справи,
або передати нагору, комусь, хто компетентніший чи краще бачить загальну
картину, (За правильного вибору, цей процес не повинен перетворитися на
пошук крайнього, скоріше він повинен стати самостійним відповідальним
рішенням. У будь-якому випадку затримувати таке рішення було б
непродуктивне).
• Допоміжні рішення: зіткнувшись з необхідністю прийняття конкретного
рішення, менеджер розуміє необхідність формулювання певного загального
принципу чи стратегії, яка б робила його позицію ясною для інших.
Витративши трохи більше часу, щоб сформулювати загальний принцип, цей
менеджер дасть можливість іншим у майбутньому швидше приймати рішення.
Це подібно до відкривання замка на дверях. Задовольняє безпосередню
потребу, а також дає змогу, зіткнувшись з аналогічними завданнями, не
повертатися назад.
• Реформуюче рішення: зіткнувшися з необхідністю прийняття рішення,
менеджер може потрактувати якесь задане запитання як некоректне чи
помітити зміщення орієнтирів. У тому випадку рішення слід приймати,
змінивши систему посилань. Це знову тип рішення, що вимагає певного
продумування і прояснення. Просто відкинути справу без пояснень не дало
б жодної користі.
90 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
РОЗРАХУНОК ЧАСУ
Часто від оперування чужим часом менеджерів утримує нездатність керувати
своїм власним. Так, здається, їм просто неможливо упродовж дня знайти
зайву годину для набування корисних навичок прийняття рішень. Зрештою,
зустрічаємо три додаткові типи працівників:
• Стопери: черепахи за натурою, такі менеджери ніколи не поспішають
приймати рішення, оскільки вони надто зайняті, опікуючись іншими
аспектами власної роботи. В результаті, гора відкладених рішень
перешкоджає їм приймати будь-які рішення взагалі. Стопери перекладають
аркуші паперу — чи рішення — з одного краю столу на інший, не роблячи
жодних висновків.
• Пожежники: можуть бути зайцями або черепахами. Такі менеджери
відкладають прийняття рішення аж до останнього можливого моменту (чи й
ще пізніше) і приймають його лише тоді, коли ситуація вже стала
критичною. Через це більшість їхніх рішень запізнюються і не можуть
запобігти небажаному розвитку подій.
• Спринтери: зайці і ще раз зайці, менеджери цього типу переконані, що
вони є добрими генераторами рішень, оскільки здатні моментально
оцінювати ситуацію, незалежно від того, скільки часу їм на те дається.
Вони часто небезпечніші, ніж представники інших двох груп, оскільки
одразу ж переходять до висновків, їхні необдумані рішення сіятимуть
паніку серед тих, хто намагатиметься втілити ці непрактичні хибні
ініціативи. Вони часто призводять до значних витрат часу та ресурсів на
такі види діяльності, які потім доводиться згортати.
Ефективні керівники не можуть не розуміти, що одне важливе рішення
цінніше для організації, ніж безконечна кількість дрібних і рутинних. Чи
не найголовнішою навичкою старшого керівника є вміння відрізнити важливі
рішення від термінових, і сконцентруватися на такому, в якому дійсно є
необхідність. Тоді, очевидно, в кожен окремо взятий відтинок часу вся
увага менеджера фокусуватиметься не більш як на 20 відсотках загального
валу роботи. Це також означатиме вміння розрізняти питання з жорсткими
та м’якими строками виконання.
Жорсткі та м’які строки виконання (“дедлайни”)
Варто визначити наперед, котрий зі строків є жорстким — останнім
можливим моментом, коли рішення таки слід прийняти, — а котрий м’яким —
таким, що допускає комфортний фактор відстрочки, або просто визначається
розпорядком, котрий має залежати від завдання.
Але багато менеджерів не розрізняють ці два види строків, оскільки
намагаються зробити надто багато за кілька годин. В результаті їм ніколи
подумати, чи це завдання повинно диктувати часові рамки, чи часові рамки
диктуватимуть порядок виконання завдань.
Заєць і черепаха 91
Навіщо, зрештою, підпорядковувати всю майбутню стратегію компанії
необхідності закінчити звіт до того, як головний керівник відбуде у
відпустку? Але ми часто зустрічаємо саме такі абсурдні ситуації.
Розпізнавання характеру рішення є найвагомішою передумовою для його
ефективного прийняття. Само собою зрозуміло, що це вимагає часу для
аналізу ситуації та сил, задіяних в грі. Тут постає потреба в одній з
найголовніших керівних навичок — здатності управляти часом.
УПРАВЛІННЯ ЧАСОМ
На цю тему, напевно, написано стільки, скільки не написано про жоден
інший аспект менеджменту. Але хто з нас має час усе те прочитати?
Сьогодні часовий тиск на нас більший, ніж будь-коли. (Це, дійсно, якась
іронія долі, коли згадаємо, скільки зусиль та грошей було інвестовано в
XX столітті в часозберігаючі пристрої та технології).
В одній зі своїх недавніх статей “Financial Times”2 Ванеса Хулдер пише:
“Чи дотримуєтеся ви принципу “зроби це негайно”? Чи розмежовуєте
термінові і важливі завдання? Чи бажаєте ви вибудувати шкалу пріоритетів
власних дій, проводити наради “ближче до справи”, працювати з кожним
окремим аркушем паперу на вашому столі лише раз? Якщо ваша відповідь
“так”, то ви, можливо, один з мільйона, що навчилися управлінню часом —
одній з найважливіших, хоч і найменш використовуваних управлінських
дисциплін”.
Вона таки має рацію. Справа не в тому, наскільки вдалими є висловлювання
викладачів курсів з управління часом, а в тому, що ці висловлювання
працюватимуть тільки, якщо менеджери серйозно ставитимуться до даної
дисципліни. На жаль, навіть за найкращих намірів афоризми викладачів
розбиваються об дійсність з того самого моменту, як менеджери закінчують
навчальну сесію і повертаються в реальний світ.
Внаслідок цього, на думку Кеті Волтон, директора центру бізнесової
психології Nicholson McBride: “Незважаючи на всі технології, існує
гігантський розрив між тим, що людям вкрай необхідно, і тим, як вони
використовують власний час”.
Якщо ж ми згадаємо, що до 85% поточної інформації ніколи не
переглядається вдруге, стає зрозумілим, що найкращим — і найпростішим —
часоз-берігаючим пристроєм, який коли-небудь існував, є корзина для
сміття.
Управлінська пробка
У своїй книзі “Глухий кут часу”3 Ральф Кеєс описує ситуацію, добре
знайому всім менеджерам. Він уподібнює часові труднощі з пробками на
дорогах. Наше життя настільки сповнене речами, котрі ми повинні зробити
чи які нам варто зробити, вже не кажучи про ті, які ми хочемо зробити,
що ми просто почуваємося в пастці.
92 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
Більше того, наша робота все більше чинить на нас тиск, переобтяжує нас,
нависаючи, немов Дамоклів меч. Якщо є вислів на позначення 90-х років,
то це, напевне, “ніщо не є невідкладним”.
(Десять природних законів Гирума В. Сміта Автор та експерт з проблем
управління часом Гирум В. Сміт так описує стан багатьох сучасних
менеджерів:
“Життя стає хворобливим і дедалі поквапливішим. Колесо щоденного життя
прискорює свій рух, і нам доводиться бігти все швидше, щоб просто
втриматися на одному місці. Вимоги сучасної ринкової конкуренції до
особистої продуктивності є настільки високими, що якщо ви не будете
продуктивними, то вас витіснять на узбіччя. В результаті виникатиме
страшне навантаження, поєднане з усепоглинаючою невпевненістю в
майбутньому.”
Тому не дивно, що прийняттю рішень не приділяють достатньо часу та
уваги. Втім, Сміт, чия компанія “Franklin Quest’ провадить навчання з
управління часом в кількох найкрупніших компаніях Америки, зазначає, що
менеджери могли б навчитися розпоряджатися своїм часом ефективніше, якщо
лише вони знайдуть час зрозуміти 10 природних законів і дотримуватися
їх.
Кілька з них, що безпосередньо стосуються прийняття рішень, ми наводимо
тут:
• визначте найголовніше;
• навчіться розрізняти термінові і життєво необхідні завдання;
• оцініть, що ви можете, а чого не можете контролювати;
• позбудьтеся “крадіїв часу”.
З цього всього найлегше відстежити останню проблему. Але справитися з
нею найважче.
Віднаджування “крадіїв часу”
Ви, можливо, пам’ятаєте фільм “Крадії часу” з Джоном Клізом та його
колеґами із в’язниці Монтрі Пітон. Зрештою, всі ми страждаємо від цих
крадіїв на наших робочих місцях. Однією з найважливіших навичок, що
стосуються прийняття рішень, є вміння знаходити час для найважливіших із
них, а це, в свою чергу, передбачає розпізнавання і уникання часових
злочинців.
Популярний імідж керівника високого ранґу, нав’язаний у десятках
голівудських фільмів, — це такий собі чоловік, оточений особистими
помічниками та асистентами. Ці улюбленці тільки те й роблять, що в
шаленому темпі записують безперервний потік його рішень, який
народжується в його голові в той час, як він упевнено крокує від однієї
успішної наради до іншої. Це, звісно, карикатура. Але, як у кожній
гарній карикатурі, в цій є зерно правди. Надто багато менеджерів
приймають
Заєць і черепаха 93
рішення на ходу, оскільки не виділили місця в своєму розпорядку для їх
продумування.
Одна з причин такої карикатурності — це спосіб організації ділового
життя. Є цілий спектр зайвих домовленостей і поганих звичок, котрі
зазіхгють на наш робочий день, — усі вони крадуть наш час, час, який
можна було б використати для підвищення ефективності прийняття рішень.
Сміт називає близько 32 таких “крадіїв часу” — більшість з них відомі
кожному менеджеру. Частину з них зараховано до групи А — це ті, що нам
нав’язані, інші належать до групи Б — ті, що їх ми створюємо собі самі
(див. таблицю).
Досвідчені керівники усувають “крадіїв часу” заздалегідь і таким чином
викроюють час для прийняття рішень. Щоб зробити це, їм необхідно
усвідомлювати, які часові мірки використовуються.
Ще одна річ. Не так-то легко знайти час на продумування і проробку
рішень, коли всі довкола безглуздо метушаться. Але само собою це не
станеться. Як і всі решта аспектів управління, це дисципліна, яку варто
вивчити, що часто не так легко.
Але покажіть мені керівника, в діловому щоденнику якого немає пустих
проміжків, і я покажу вам компанію, в якій рішенням не приділяють
належної уваги.
І Крадії часу
Гирум Сміт серед “крадіїв часу” до групи А зараховує:
• неточні робочі інструкції; • непотрібні наради; • перевантаження
роботою; • погана система зв’язку; • несправність обладнання; •
дезорганізованих босів; А в групі Б:
• невміння передоручити завдання;
• невміння слухати; • втома;
• надмірне узагальнення; • надмірна паперова робота;
• бюрократичні затримки;
• конфлікт пріоритетів; • недосвідченість персоналу; • брак повноважень;
• помилки інших співробітників; • перенесення строків.
• непорядок на робочому місці — втрата часу на пошук речей;
• надмірне прагнення якості;
• схильність надто багато брати на себе — синдром героя чи мученика;
• нерішучість.
•4 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
Термінове ще не значить життєво важливе
Гирум Сміт підкреслює важливу відмінність між терміновими та життєво
необхідними завданнями. Проте доволі часто ми відкладаємо вбік життєво
важливе рішення, оскільки якесь нагальне завдання відбирає час,
виділений на його проробку. Через те, що працюємо в такий спосіб, часто
маємо упередження проти тих рішень, що вимагають нашої негайної уваги.
Як вважає Сміт:
“Термінове завдання — таке, що невідкладно вимагає уваги. Воно
з’являється невідомо звідки і заявляє: “Гей, мною потрібно зайнятися
прямо зараз”. Наприклад — телефон. Що він вам каже кожного разу, коли
дзвонить? “Візьми трубку, візьми трубку, візьми трубку”. Ви й не думаєте
займатися телефонами, доки вони не задзвонять, а все, що вони вимагають,
це — “займися мною негайно”. Але наскільки важливими є більшість
дзвінків? Один-два на день — так, але тільки не більшість з них. Хочете
бачити, кому сьогодні належить справжня влада? Нехай-но лиш задзвонить
телефон!”
Втім, чи багато з нас звернуть увагу на таке застереження? Не багато.
Частково, це трапляється, бо знаємо, що як не дамо відповіді на дзвінок
тепер, то це доведеться зробити пізніше. Крім того, це може бути як раз
один з тих важливих дзвінків.
В результаті, стратегічне рішення, життєво необхідне для успіху чи й
самого виживання бізнесу, відкладається заради якогось рутинного
канцелярського розпорядження типу організації фуршету чи заповнення
денних звітів, задля наради, що, як ми знаємо, нічого не дасть жодному з
присутніх. Так воно і триває, а життєво важливе рішення припадає порохом
цілі тижні, а то й місяці, аж доки не настане криза.
Одним зі способів застрахуватися щодо ефективного використання власного
часу є розуміння того, що невеликий відсоток рішень забезпечує основну
масу результатів. Цей феномен знаходить втілення у “принципі 80/20”.
“ПРИНЦИП 80/20”
Таку назву Річард Кох, консультант і досвідчений автор книг з
менеджменту, дав тому, що він вважає фундаментальним принципом людської
діяльності. А саме, що 80 відсотків наслідків засновуються на 20
відсотках причин. Лише “принцип 80/20”, — доводить Кох у своїй
однойменній книзі, — є тим принципом, на який єдино можуть спиратися
ефективні працівники та організації.
На думку Коха, головні постулати, на яких побудовано “принцип 80/20”,
такі:
Заєць і черепаха 95
• Доктрина кількох важливих і багатьох тривіальних членів: лише деякі
речі спричинюють важливі наслідки.
• Більшість зусиль не ведуть до запланованих наслідків.
• Те на що ви розраховуєте — це не те, що ви отримаєте: діють також
підводні течії.
• Як правило, розібратися в тому, що насправді відбувається, надто
складно і надто виснажливо, та й не потрібно: все, що вам необхідно
знати — це чи певні речі працюють, чи ні, змішуючи їх доти, доки в
суміші не почнеться реакція; далі цю суміш слід підтримувати, доки
процеси в ній не припиняться.
• Більшість позитивних подій трапляється внаслідок діяльності малого
числа високопродуктивних сил; більшість негативних подій є наслідками
дії невеликої кількості сильних деструктивних сил.
• Більшість зусиль колективу чи окремого працівника — це даремна витрата
часу. До бажаних результатів вони не призводять.
Звідси, — вважає автор, — випливає п’ять уроків — чи правил, — що можуть
бути застосовані для коригування процесу прийняття рішень.
• Правило 1: важливих рішень небагато. Пам’ятайте, що лише одне з
двадцяти має шанси бути важливим. Не агонізуйте над непотрібними
рішеннями і, понад усе, не проводьте дорогого та довготривалого аналізу.
Якщо ж можливо — передайте це все іншим.
• Правило 2: найважливіші рішення часто приймаються всупереч правилам,
оскільки суть справи залишається непоміченою. От, наприклад: йдуть у
відставку провідні спеціалісти, або конкуренти розробляють новий товар,
або ж ви втрачаєте провідні позиції на ринку, бо змінилися шляхи збуту
продукції. Коли відбувається щось подібне, то, на думку Коха, навіть
найглибший аналіз не допоможе. Покладатися слід на інтуїцію та
прозріння.
• Правило 3: “принцип 80/20” застосовується до важливих рішень: зберіть
80 відсотків даних і проведіть 80 відсотків аналізу за перші 20
відсотків доступного часу, далі на всі 100 відсотків виконайте прийняте
рішення і дійте так, ніби ви на 100 відсотків певні в його правильності.
Кох називає це правилом прийняття рішень 80/20/100/100.
• Правило 4: якщо ваше рішення не спрацьовує, краще відмовитися від
нього рано, ніж пізно. Ринок є набагато кращим індикатором ситуації, ніж
аналіз будь-якого обсягу. Не бійтеся експериментувати. І не намагайтеся
боротися з ринком, якщо щось не спрацьовує.
• Правило 5: якщо щось справді працює, подвоюйте й подвоюйте ваші
ставки. Це ті 20 відсотків продуктивних сил працюють на вас, то й
наживайтеся!
Поради Коха прості, і водночас складні для застосування, втім, багато
менеджерів працювали б ефективніше, якби їх дослухалися. Але більшість
керівників працюють за тим принципом, що швидше потраплять у “пастку
23”, ніж скористаються можливостями “принципу 80/20”.
96 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
“Пастка 23”
Один з важливих для процесу прийняття рішень феноменів управління був
названий автором книг з менеджменту Едвардом де Боно “пасткою 23”.
Найпростіше пояснити його так: “Важливо, що щось робиться, але немає
сенсу робити це щось в якийсь конкретний момент”. Іншими словами,
менеджери схильні відкладати важливі і, часто, складні рішення, бо
вірять, що справи рухаються не так швидко і не вимагають негайної
реакції. Кра-Щ9 вони відкладуть болюче рішення до певного часу. Так може
тривати, аж доки не стане надто пізно, і тоді вже необхідно переходити
до кризового управління.
КРИЗА? ЯКА КРИЗА?
Кризи — це, напевне, найяскравіші приклади ситуацій, коли рішення стають
нагальними і життєво важливими одночасно. Фактично, слово “криза”
походить від грецького krinein, вирішувати. Отже, криза в компанії — це
вирішальний момент, час великих труднощів чи небезпек у її історії.
Кризи бувають настільки загрозливими для корпоративного існування, що
цілу галузь теорії управління, а також багатомільйонний бізнес довкола
неї названо “управлінням в умовах кризи”. Часто, проте, коріння кризи
слід шукати в бездіяльності вищого керівництва.
Консультант Лєкс Ван Ґунстерен багато написав з цього приводу. Він
зазначає:
“Кризи є звичним явищем управління. Проте щодо виходу з них постійно
допускаються одні й ті ж помилки. Байдужі чи самовдоволені керівники
надто довго залишаються на своїх постах. Власники й чути не хочуть про
заміну колись успішної команди менеджерів, тож менеджери з навичками
кризового управління можуть бути залучені, коли вже занадто пізно”.
“Так само часто не помічають й ознак кризи, що намічається, оскільки
оглядачі, аналітики, інвестори та менеджери концентруються на строгих
фінансових даних і не враховують похибок, що ведуть до дещо інших
висновків”.
Ван Ґунстерен розрізняє два типи кризи на рівні компанії:
• несподівана криза-сюрприз;
• криза управління.
Як він вважає, перша може трапитися в кожній компанії. Товар може
несподівано виявитися неякісним; у країні, яка є найбільшим ринком збуту
виробів компанії, може вибухнути війна; або й світова криза — як-от
війна в Перській затоці — може серйозно вразити кілька ланок індустрії —
авіаперевезення, туристичний та готельний бізнес.
Криза управління, натомість, як правило, не є несподіванкою для
співробітників. Часто працівники нижчих ешелонів організації можуть від-
Заєць і черепаха 97
чути її наближення задовго до того, як керівна команда зрозуміє
серйозність проблеми.
Ван Ґунстерен пише:
“Приказка “Якщо ви не отримуєте прибутку, то або ви помилилися бізнесом,
або ви помилилися в своїх менеджерах” справджується лише наполовину.
Помилка у виборі бізнесу — це помилка менеджменту: не було вчасно
визначено конфігурацію вашої справи. Отже, якщо бізнес є послідовно
неприбутковим, то у вас просто погані менеджери”.
Втім, аж до останнього моменту менеджмент навряд чи визнає власну
некомпетентність. Як вважає Ван Ґунстерен:
“Иевдатливе керівництво завжди звинувачує зовнішні обставини, задля
зручності забуваючи, що “ринковий колапс”, “нечесна конкуренція країн з
дешевою робочою силою”, “конкуренція підроблених товарів” і т.д. не
виникають несподівано, а можуть бути передбачені та попереджені”.
Якщо ж криза настає через помилки в прийнятті рішень, то це, як правило,
означає, що зі зміною обставин старі формули більше не працюють. На
думку Ван Ґунстерена, у випадку управлінської кризи переважають два
фактори.
1. Надмірна впевненість в успіху, що призводить до:
– браку бажання вчитися чи пристосовуватися;
– егоцентризму, потреби бути в центрі уваги, що орієнтує менеджера
більше на свою особу, ніж на потреби справи;
– потреби залишити по собі “пам’ятник”, увінчати чимось важливим свою
кар’єру;
– страху втратити обличчя.
2. Ефект “розрядки”. Коли знижується енергійність менеджера і його
здатність відчувати ринок. Наприклад, він може втратити контакт із
середовищем, у якому працює компанія, якщо його зовнішні контакти
засновувалися на старих особистих знайомствах. У такому випадку менеджер
більше не має уявлення про сучасні технології і не робитиме серйозних
спроб у напрямку розвитку необхідних нових навичок. В результаті, його
найбільше цікавитиме збереження status quo, і він не допустить жодного
ризику, котрий може обернутись провалом.
Ван Ґунстерен також вказує, що у випадку, коли проблема стосується
найвищого керівника, можна спостерігати ще кілька симптомів: і найпершим
є нерішучість. Це, на його думку, найкращий індикатор наближення кризи і
свідчення на користь заміни керівництва.
98 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
Управління в умовах кризи
Управління в кризовій ситуації вимагає володіння певними навичками. Як
правило, криза вимагає негайної реакції всієї організації. Постає
потреба у швидкому прийнятті рішень.
Все більша кількість спеціальних консультантів та інших проблемних
експертів пропонують компаніям свої послуги в справі кризового
управління. Найчастіше вони займаються тим, що розставляють програми та
процеси по своїх місцях і тим самим допомагають компаніям швидко
зреагувати на кризу. Фактично найважливіше рішення, котре, врешті,
дозволяє вийти з кризи, це те, що було прийнято багато місяців, а то й
років тому і передбачало відповідне навчання спеціалістів з кризового
управління і розробку відповідного плану дій. Такий план передбачає
спосіб виходу з ситуації і поведінку впродовж кількох перших критичних
годин – тобто якщо це станеться, ми автоматично починаємо робити те й
те.
Випадок для вивчення: етраж перед Тайленсшш________
Класичним прикладом зваженого прийняття рішень лід зовнішнім тиском &йже
шслужити випадок з компанією *Jofm$(m у кризових ситуаціях
Візьмемо, наприклад, акцію кілька років тому неправильно еке-роваау
“Шошг”. Те, що спочатку вщаазлоеь їїрщраеною ідеє», — підвищиш валовий
жшд шляхом пропозиції двох додаткових безкоштовних авіарейсів до Європи
чи Сполучених Штатів для м.ешкаНі|і& Сполученого Королівства, які
витратила на вироби компанії як мші-
Заєць і черепаха 99
мум 100 фунтів, ~~ перетворилося н» загальне стгошще лахо, оскільки
оргашззтори акції неправильно підрахували силу споживацької щціо*
жгливості, через що акція вийшла зна^ж» дорожчою, ніж очікувалося,
Проблема була, вшшгена ке менеджерами, які муешш й помітиш, що
невдоволе/нва зростає, а засобами масової інформації, котрі передавали
історії про розлючених шжузщів, які купшш вироби “H&ov&r*, за-давншій
свої заявки для одержання квитків, та нічого за це від комщ-«й ке
одержали. Перша помилка була посилена шстушжш*. промахами. Серед шх
нездатність швщко трзаґуваш ш стуащіо, «би повернути довіру покупців, та
неправильна PR-яолітика, включно з коментарем від менеджерів “Яоошг* що»
мовляй» недолугі покупці ще на щось чекали від компанії,
У квітні І9Ш-го року uMaytag\ комгшшг “Hoover” у Сполучших Штатах»
оголосила про втрату 10,5 мільйонів доларів (7 мільйонів фунтів) у
першому кварталі, і це вже після тотот яи вона витратила 3D мільйонів на
покриття неїтередбачуваних витрат акції
ШВИДШЕ, ЖОРСТКІШЕ
Як традиційний тиск часу, кількість нових винаходів також до
не-впізнання змінює спосіб та швидкість прийняття ділових рішень.
Перша та найзначніша зміна — поява інформаційних технологій, які
дозволяють людям будь-де у світі спілкуватись значно швидше. Інший
значний вплив чинить постійно зростаючий темп змін у діловому світі. Ці
два феномени міцно пов’язані між собою та живлять одне одного.
Можливість майже тої самої миті спілкуватися з особою в будь-якій
частині світ)’ приводить до створення глобального ринку. Це, в свою
чергу, робить швидкість реакції на ринкові вимоги ключовим елементом
конкурентоспроможності.
Вилив інформаційної технології на те, як ми робимо свою роботу, можна
виміряти за допомогою спеціального дослідження. Воно підтверджує, що ми
тепер більше, ніж раніше, проводимо свій робочий час перед комп’ютерним
екраном. Але всюдисущий комп’ютер домінує не лише на нашому столі, усе
більше він домінує і в нашому житті, включно зі способом, у який ми
спілкуємося. Його роль також збільшується і в прийнятті рішень.
Висновки, які були проголошені першим комп’ютерним переписом,
засвідчили, що офісні працівники в Сполученому Королівстві тепер
проводять майже половину (48 відсотків) свого робочого життя,
вдивляючись у миготливий екран — і від 1993 року ця цифра зросла на 15
відсотків. Працівники у Сполучених Штатах ще більше залежні, від
комп’ютера ніж їхні колеш в Сполученому Королівстві, вони проводять біля
терміналу 67 відсотків свого робочого часу.
100 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
Спонсороване менеджерським консультаційним аґентством “Compass”, це
дослідження було проведене Кітом Ґріндлі, професором “Price Water-house”
кафедри системної автоматизації в Лондонській школі економіки. Згідно
його висновків, з 1993 року комп’ютер дійсно почав домінувати в нашому
житті. “В результаті змінилась офісна культура”, — казав він.
“За короткий трирічний термін традиційні секретарі з монопольним
контролем комунікаційної системи поступаються місцем програмним засобам
автоматизації колективної роботи, які дозволяють координувати
спілкування між тими, хто приймає рішення, робочими групами та
інформативними ресурсами. А керівник з офісного наглядача перетворюється
на інстанцію, що генерує нові ідеї та відфільтровує їх”.
У той самий час, 57 відсотків всіх зовнішніх зв’язків забезпечують
інформаційні технології, що цілком змінює спосіб, у який певні типи
бізнесу взаємодіють із покупцями та постачальниками.
“Інформаційні технології чинять значний вплив на традиційні схеми
зв’язків між компаніями, їхніми постачальниками та покупцями”, — вважає
професор Ґріндлі.
Як висловився директор однієї з компаній, що працює у галузі
інформаційних технологій:
“Електронна комерція зробила більше, ніж винесла вирок поштареві, тому
що вона більше, ніж просто новий спосіб спілкування. Той факт, що
будь-хто, будь-де, у будь-який час може спілкуватися, знімає старі
обмеження, які всю повноту контролю асоціювали з центральним офісом.
Тепер будь-хто може виробляти ваш товар, і кожне робоче місце може
функціонувати як центр управління.
Електронна пошта і пошта для равликів
Недосконала з точки зору сучасного колективного програмного
забезпечення, електронна пошта все ж таки залишається однією з найбільш
широкови-користовуваних форм електронного спілкування. Це можливість
пересилати повідомлення безпосередньо від одного комп’ютерного терміналу
до іншого в обхід телефонної трубки.
Прихильники електронної пошти вихваляють її швидкість у порівнянні з
традиційною — останню вони принизливо називають поштою для равликів
(snail-mail). Втім, багато дослідників вважають, що повніші можливості
цієї та інших форм спілкування, забезпеченого розвитком інформаційних
технологій (IT), лише починають проявлятися.
ҐремХойл, консультант-інструктор компанії “Reed Personnel”, вважає, що,
хоч багато керівників вищих ранґів не розуміються на нових технологіях,
електронна пошта ламає традиційні ієрархії і надає можливість
працівникам будь-якого рівня та в будь-яких географічних широтах
спілкуватися між собою і спільно приймати рішення.
За» ць і черепаха 101
У традиційніших компаніях, — зазначає Хойл, — електронна пошта просто
дублює традиційну ієрархію, передаючи повідомлення нагору до
керівництва, котре, в свою чергу, передасть їх ще вище або ж опустить
назад, особі, що безпосередньо виконуватиме роботу.
Хойл погоджується, що електронна пошта несе заряд демократичності, пооте
лише в тому випадку, коли це дозволяє культура самої компанії. “Буває,
що її вважають найбільшим відкриттям після скибки хліба, а трапляється й
навпаки, це залежить від організації'”.
Вплив інформаційних технологій — це вагомий фактор посилення тиску на
компанії щодо кращої реакції на потреби покупця. А це виливається в
коротший термін життєвого циклу товару та в потребу швидкого прийняття
рішень задля надходження на ринок нових товарів у найкоротші терміни.
Багато дослідників переконані, що стрімкість і швидкість реакції є зараз
головним джерелом переваги в конкурентній боротьбі.
РУХЛИВА ОРГАНІЗАЦІЯ
Початки цієї ідеї знаходимо в книзі Розабет Кантер “Коли гіганти вчаться
танцювати”5 та в іншій, написаній Джеймсом А. Беласко під назвою
“Навчаючи слона танцювати”. Обидва автори стверджують, що великим
корпораціям вдасться вижити лише за умови подолання власної
бюрократичної інерції.
Річард Паскаль, академік управління та письменник, теж виступає на
захист “рухливої організації”. Наприклад, в інтерв’ю з Ґодфреєм
Ґолзе-ном, редактором журналу “Human Resources” (березень/квітень 1997),
Паскаль висловлює думку, що “рухливість” (agility) стане наступним
модним слівцем у світі бізнесу.
А гуру з питань управління Том Петерс із притаманною йому прямотою
недавно заявив: “Рухливість — головна якість майбутнього”.
Фактично, упродовж всіх останніх десяти років тема прийняття рішень як
засобу переваги в конкурентній боротьбі стала для Петерса наскрізною.
На підтримку цих ідей висловлюється також лауреат премії журналу
“California Management Review”, професор Стенфордського університету
Кетлін Айзенхард у своїй статті “Швидкість та стратегічний вибір: як
менеджери прискорюють прийняття рішень”. У статті (у співавторстві з
Джей Буржуа з Університету Вірджинії) проаналізовано досвід прийняття
рішень на дванадцяти комп’ютерних фірмах у Силіконовій Долині.
Автори дослідили, що повільніші фірми лише за 12-18 місяців справляються
з тією роботою, котра у рухливіших фірмах триває від 2 до 4 місяців.
Айзенхард підкреслює п’ять головних відмінностей між цими двома групами.
102 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
1. Ті, хто прагнув приймати рішення швидко, кидались у вируюче море
найсвіжішої інформації, а повільні фірми покладались на планування та
футуристичну інформацію.
2. Перші визначили кілька ключових параметрів, як-от обсяги замовлень,
готівкові надходження та інженерні контрольні відмітки, і контролювали
їх майже щоденно, проводячи за тиждень, принаймні, три наради вищого
керівництва, аби з’ясувати, “що відбувається”. Вони також перебували в
постійному діалозі через електронну пошту та проводили жваві дискусії,
на відміну від письмових інструкцій та довгих звітів, що характеризували
повільні компанії.
3. Повільні компанії розглядали менше альтернативних варіантів, ніж
їхні рухливі суперники, ретельно розбираючи кожну з альтернатив, у той
час як тамті гончі пси мали справу з пачками ідей одночасно.
4. Повільним командам перешкоджали конфлікти, траплялися затримки, в
той час як їх опоненти, мов швидкі кулі, жили конфліктами, котрі вони
вбачали природними та бажаними частинами процесу; втім, дорадник вищого
рангу завжди був готовий втрутитись у суперечку і, якщо потрібно,
прийняти рішення. В цих останніх покладалися на “старших та
досвідченіших” менторів-дорадників, в той час, як у компаніях з
повільною манерою прийняття рішень таких дорадників не було.
5. Врешті, — пише Айзенхард, — швидкі малюки уважно інтегрували
стратегію і тактику, жонглюючи одночасно бюджетами, розпорядками і
можливостями. Повільні малюки аналізували стратегічні плани у вакуумі і,
здається, не помічали деталей виконання рішень.
Айзенхард назвала спосіб швидкого прийняття рішень, стиль, за яким
працювали рухливі команди, поведінкою “все одразу”. В останні роки
кілька нових організацій продемонстрували, що швидкість прийняття рішень
значно збільшується, якщо діяльність протікає одразу у всіх напрямках.
Одним з добрих прикладів є цілодобовий телеканал новин CNN, що почався з
невеликого осередку, а зараз є лідером у багатьох галузях
телекомунікацій. Компанія CNN пишається перш за все швидкістю, з котрою
її кореспонденти реагують на події в будь-якій точці земної кулі.
Менше паніки, більше швидкості
Поза такими прикладами швидкого прийняття рішень, як мовиться в одній
давній приказці, в основі прийняття багатьох рішень лежить парадокс.
Часто напружений графік спонукає до важливого рішення швидше за будь-яку
кружну дорогу. Певною мірою, спосіб, у який діють західні компанії,
фактично заважає менеджерам досягати своїх цілей. Багато організацій
більш схильні створювати видимість проґресу, ніж цей прогрес
забезпечити.
Засць і черепаха 103
З одного боку, надто багато часу витрачається на зустрічі, які варто
було б скоротити, оскільки ясності або інформації для того, щоб прийняти
необхідне рішення, було недостатньо. Однак трапляється, що рішення
приймаються за будь-яких обставин і організація одразу ж переходить до
наступної фази проекту. Японські компанії, як ми побачимо в сьомій
главі, роблять це в інший спосіб.
СВОЄЧАСНІ РІШЕННЯ
Один зі способів сприймати проблему рішень у новий час — це уподібнити
їх прийняття до процесу розробки надточних технологічних систем, вперше
застосованих японськими компаніями і потім адаптованих на західних
виробництвах.
Ця система виросла з усвідомлення, що виробництво, зокрема конвеєри,
вимагає безперервного постачання компонентів, які займають багато місця
та потребують значних площ складських приміщень. Японські компанії
розробили інший підхід. Вони зрозуміли, що коли матеріали, компоненти та
вироби випускаються або доставляються на робочі місця саме у визначений
час, то обсяг запасів, що знаходяться на фабриці чи на території
компанії, може бути зменшений.
Привабливий приклад такого стилю роботи — практика багатьох підприємств.
Стандартизацією компонентів вони досягли тієї стадії, на якій кожна
індивідуальна машина робиться на замовлення. Інакше кажучи, вона
виробляється лише тоді, коли надійшла конкретна заявка. Таким чином,
краще наперед дізнатися про всі вимоги замовника, ніж виробляти сотні
машин кожного кольору та специфікації. Тепер кожна машина, котра сходить
з конвеєра, складена саме так, як того хотів покупець. І втрати тут
мінімальні. Так само слід розглядати і процес приймання рішень. Замість
того, щоб заготовляти масу розв’язків, намагаючись передбачити проблему
— як то траплялося колись у багатьох організаціях, — слід братися за
обдумування рішень безпосередньо, коли виникає потреба, і рішення це
повинно обумовлюватися не якимись внутрішніми процесами, а вимогами
покупців та ринку. Ясно, що в таких умовах було б надто витратне в часі
і просто безглуздо чекати, доки рішення прийде згори, а не прийняти його
на місці. А те рішення, яке не продиктоване ситуацією на ринку, є
втратою часу в будь-якому випадку.
“…слід братися
за обдумування рішення
безпосередньо, коли
виникає потреба, і
рішення це повинно
обумовлюватися не
якимись внутрішніми
процесами, а вимогами
покупців та ринку”.
104 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
Список використаної літератури
1. Dawson, Roger, Make the Right Decision Every Time, Nicholas Brealey,
1993.
2. Houlder, V, ‘Ticking over efficiently’, Financial Times, 17 February
1997.
3. Keyes, R, Time Lock.
4. Smith, Hyrum W, The 10 Laws of Successful Time and Life Management,
Nicholas Brealey, 1994.
5. Koch, Richard, The 80/20 Principle, Nicholas Brealey, 1997.
6. de Bono, E, Future Positive, Penguin, 1983.
7. Van Gunsteren, Lex, FT Handbook of Management 1995.
8. Grindley, ?, International Computer Census, Compass.
9. Kanter, R M, When Giants Learn to Dance, Simon & Schuster, 1980.
10. Belasco, James A, Teaching the Elephant to Dance, Century, 1990.
11. Golzen, Godfrey, ‘The Next Big Idea’, Human Resources, March/April
1997.
12. Eisenhardt, Kathleen, ‘Speed and Strategic Choice: How managers
accelerate decision-making’, California Management Review, Winter 1989,
Vol. 89, No.2.
5 Дані всюди дані,,,
“Компанії хочуть наділити своїх освічених робітників інформацією і в
такий спосіб дати їм владу приймати рішення. Такі робітники — здорова
кров компанії”.
Віл Ґейтс, Виконавчий директор “Microsoft”
“Інформація доти не є знанням, доки вона не опрацьована людським
мозком”.
Др. Дейвід Льюїс, професійний психолог
Як ми вже зрозуміли на прикладі розрахунку часу в попередньому розділі,
коли справа доходить до інформації, на основі якої приймаються рішення,
слід встановити баланс між надто великим та надто малим обсягом даних.
Деякі рішення потребують старанного дослідження та аналізу. Але надто
доскіпливе дослідження може спричинити сповільнення та параліч аналізу,
що виллються у збиткові затримки.
Також важливо розрізняти кількість та якість даних. У цьому розділі
йтиметься про:
• різницю між інформацією та знаннями;
• правильну інформацію для прийняття рішень;
• інформаційний дрейф (чинники, що можуть спонукати керівника
“збитися з курсу”);
• надійність інформації;
• “китайські чутки” (добрі новини піднімаються вгору, погані новини
спускаються донизу);
• тестування на упередження;
• “інформацію Касандри” (ключові дані, що лишаються неврахованими);
• інформаційний потік;
• контрольну розмітку;
• інформаційне перевантаження;
• розвиток корисних інформаційних звичок;
• “настільну демократизацію”;
• аналітичний параліч.
ІНФОРМАЦІЯ ЧИ ЗНАННЯ
Перед тим, як розглядати конкретні випадки, варто зупинитися на ще
одному питанні. Інформація — це не те саме, що знання. В одному з
варіантів ми можемо розуміти дані чи інформацію як сирий матеріал,
котрий надходить до людського мозку, а знання — як продукт, виготовлений
з цієї інформації шляхом перетворення її в процесі мислення. Це,
звичайно, не точне визначення, але воно, принаймні, дозволяє провести
межу між цими поняттями.
Вчені все ще б’ються над точним розумінням того, що ж таке, власне,
знання. Більшість, проте, погоджуються, що на перетворення даних у
використовувані знання впливають кілька факторів. Одним з них є,
очевидно, досвід. Іншим є ступінь зацікавлення і розуміння, яке індивід
вкладає в цей процес. Деякі дослідники процесу управління вважають, що
ми
108 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
перейшли з “інформаційної ери” до “ери знань”, але більшість з них
насправді не знає, що це означає.
Дані заради них самих
Однією з найбільших помилок у процесі прийняття рішень є не стільки
невміння визначити, обсяг необхідної інформації потрібно, аби прийняти
ефективне рішення, скільки невміння вирізнити необхідну інформацію. В
результаті на кожного менеджера, що приймає рішення на основі
недостатньої кількості даних, припадає такий, котрий збирає надто багато
інформації або інформація якого є неправильною.
Простого виходу з цієї дилеми не існує. У більшості випадків присуд
доводиться виносити тому, хто прийматиме рішення. Проте існує кілька
простих питань, що до певної міри можуть вважатися добрими звичками в
таких випадках. Багато з цих питань такі прості, що здаються
непотрібними. А найрудиментарніші з них постійно ігноруються.
Пам’ятаймо, інформація є одним з ключових вхідних ресурсів до процесу
прийняття рішень. А якість вхідних даних, безпосередньо впливає на
якість того, що отримаємо на виході. Або, як висловоюються
комп’ю-терники: “Непотріб ввів — непотріб отримав”. Найкращий процес у
світі — це робити з кислиці цукерку.
ЧИ ВОЛОДІЄТЕ ВИ ПРАВИЛЬНОЮ ІНФОРМАЦІЄЮ, АБИ ПРИЙМАТИ РІШЕННЯ?
Одне з перших питань, яке повинна поставити собі людина, що приймає
рішення, є: “А яка інформація мені потрібна, щоб прийняти рішення?”
Часто трапляється, що керівники починають від протилежного. Питання, яке
вони собі ставлять (якщо взагалі ставлять якісь питання), звучить так:
“Яку інформацію я маю, щоб прийняти рішення?”
Класичний приклад: ставити воза попереду коня. Візьмемо, наприклад,
менеджера, котрий вирішує, чи розпочати виробництво нового товару в
Японії. Він має можливість доступу до будь-якої інформації про
споживацькі смаки та купівельні звички в США та Європі. Він може також
володіти деякими даними щодо вартості експорту продукту в Токіо. Він,
напевне, навіть має японських друзів, котрі вважають, що товар
стовідсоткове переможе на ринку. Проте йому ще бракує однієї гранули
інформації, котрої він потребує найбільше, — що думають японські покупці
про його товар.
“інформація є
одним з ключових
вхідних ресурсів
до процесу прийняття рішень. А якість вхідних даних, безпосередньо
впливає на
якість того,
що отримаємо на
виході”.
Дані, всюди дані» IW
Це може видатися смішним, але більшість із нас, приймаючи важливі
рішення діє саме у такий спосіб. (Трапляється, що менеджер просить ще
когось дібрати даних, котрих йому бракує, або намагається зібрати їх
самостійно. І от через два тижні виснажливих пошуків усе, що він має, —
це чудова інформація про споживацькі смаки людей в Гонконгу, Австралії,
на Гаваях, але він надто мало знає про саму Японію. Тоді наш менеджер
впрішуЄ| що цього достатньо, і будує своє рішення на цьому матеріалі.
Детальне вивчення проблеми
Найкращий спосіб вирішення даної проблеми полягає в ранжуванні
інформації за пріоритетами. Це життєво необхідний елемент у розвитку
добрих навичок для прийняття добрих рішень. У журналістиці вважається,
що існують три типи інформації: t необхідна інформація (мушу мати);
• інформація, яку добре було б мати (корисне тло);
• інформація, що справи не стосується (цікава чи ні, але не потрібна в
цьому випадку).
Щоб визначити, як саме дані розподіляються між цими категоріями,
застосуємо процедуру детального вивчення проблеми. Ось список запитань,
котрі варто поставити в такому випадку:
• Якими є критерії успіху для цього рішення? (У наведеному вище випадку
таким критерієм будуть, напевне, обсяги продажу в Японії, що перевищують
якийсь $х).
• Що може статися несприятливого?
• До чого це може, (якщо може), призвести?
Таким чином можна краще зрозуміти, яка інформація потрібна для прийняття
рішення.
Розвиваючи інформаційні навички такого типу, переконуємося в тому, що
збір інформації — це процес набагато цілеспрямованіший, ніж просте
намагання асимілювати всі можливі дані, що стосуються даної теми. До
певної міри він також може передбачати пошук даних, на даний момент
недоступних. Як тільки обумовлено параметри, можна розпочинати пошук
інформації.
У даному випадку доречним буде порівняння простого рибалки, котрий точно
знає, що він хоче зловити, і використовує все своє вміння, аби
підманити, наприклад, форель, зі шкіпером траулера, котрий просто
переглядає свої сіті і бачить, що він спіймав. Обоє, звісно, можуть
діяти ефективно, але перший потребує значно більше часу та ресурсів. Чим
більше з’являється інформації, тим менш привабливою виглядає модель
траулера.
118 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
Також важливо запобігти несприятливим тенденціям у процесі пошуку
інформації. І знову, для того щоб приймати рішення ефективніше, слід
розглянути, що впливає на те цей процес. Одним з найважливіших факторів
впливу є явище, що його можна назвати інформаційним дрейфом (див.
Таблицю).
Інформаційний дрейф
Роджер Давсон, американський автор книг з менеджменту, зазначає вісім
факторів, що можуть спричинити відхилення процесу збору інформації від
курсу і зменшити ефективність прийнятих рішень. Ось ці фактори:
• фактор доступності;
• фактор досвіду;
• фактор конфліктності;
• фактор “готовності”;
• фактор “вибірковості”;
• фактор “відсутності орієнтирів”;
• фактор “концентрації на останньому”;
• фактор “фаворита”.
Про деякі з цих восьми факторів ми говоритимемо пізніше, однак кожен з
них здатен “збити з курсу” особу, що приймає рішення, впливаючи на її
думку. Зокрема, інформаційний дрейф може спричинити рішення, в основі
яких лежить інформація, або призвести до втрат певних можливостей.
Ці вісім факторів можна схарактеризувати так:
• Фактор доступності: особи, що приймають рішення, схильні віддавати
перевагу даним, наявним на даний момент. (Ставити, скоріше, питання “Що
за інформацію я маю?”, ніж “Якої інформації я потребую?” Інакше кажучи,
чим більше ви щось уже знаєте, тим більша вірогідність, що ви занадто на
ньому наголошуватимете).
• Фактор досвіду: люди схильні бачити речі в світлі своїх особистих чи
професійних зацікавлень. Якщо ви прихильник кінних перегонів, то
вважатимете, що це найпопулярніший вид спорту в світі. Так само,
керівник відділу кадрів вважатиме найважливішим “людський фактор”
проблеми чи рішення тоді як бухгалтер може дотримуватися іншої думки.
• Фактор конфліктності: люди мають природну схильність відкидати
інформацію, яка не збігається з їхніми переконаннями. Керівник, скоріш
за все, проіґнорує інформацію, що суперечить тому рішенню, якому він сам
віддає перевагу.
• Фактор “готовності”: люди краще пригадують інформацію, яка їм більше
знайома. Але їм важче активізувати дані зі сфер, у яких вони не є
фахівцями.
• Фактор “вибірковості”: оскільки людина неспроможна охопити весь
матеріал, вона схильні відкидати інформацію та спостереження, що її не
цікавлять.
Дані, всюди дані— 111
• Фактор “відсутності орієнтирів”: якщо ви не фахівець у даній галузі,
то матимете спокусу вхопитися за першу-ліпшу інформацію або думку,
почуту від експерта.
• Фактор “концентрації на останньому”: ми всі схильні особливо
наголошувати на тому, що сталося з нами щойно. Відповідно, ми також
схильний довіряти щойно зібраній інформації, навіть якщо давніший аналіз
був глибший і доскіпливіший.
• Фактор “фаворита”: люди мають схильність найперше шукати ту
інформацію, котра відповідає їхнім переконанням чи поглядам, а не ту, що
їм суперечить.
Розуміння та розпізнавання перерахованих інформаційних “факторів дрейфу”
є найкращим захистом проти них.
У наступній частині даного розділу розглядатиметься інше важливе для
прийняття рішень вміння — детально аналізувати самі дані.
НАСКІЛЬКИ НАДІЙНА САМА ІНФОРМАЦІЯ?
Вага, що ми її надаємо тому чи іншому інформаційному повідомленню, теж
залежить від низки факторів, зокрема фактора надійності джерела
повідомлення. (Тут ми говоритимемо про зовнішні джерела інформації, про
внутрішні йтиметься пізніше). Наприклад, ваше ставлення до результатів
дослідження наслідків куріння залежить від того, яка інституція його
проводила:
1. організація борців з курінням;
2. тютюнова компанія;
3. незалежна дослідницька медична інституція.
Розглянемо детальніше джерело інформації. Для цього застосуємо простий
набір запитань:
• хто?
• що?
• чому?
• де?
• коли?
• як?
За допомогою цих запитань, можна вичленити корисну інформацію з
будь-якого джерела. Звернімось до нашого попереднього прикладу:
• Хто провадив дослідження? Хто за нього платив?
• Що намагалися з’ясувати дослідники? Чи ставили вони потрібні запитання
потрібним людям?
112 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
• Чому? Це об’єктивний погляд чи заторкнуто чиїсь конкретні інтереси?
Яку ідею чи гіпотезу вони намагаються підтвердити чи спростувати?
• Де проводилося дослідження? В Європі, США, Африці? В усьому світі? Чи
співмірне воно місцевій ситуації?
• Коли воно було проведено? Минулого місяця? Минулого року? Десять років
тому? Можливо, дані вже застаріли?
• У який спосіб це дослідження велося? Базувалося на великій чи малій
кількості прикладів? Співбесіди велися по телефону чи за особистої
присутності опитуваного? Чи були респонденти анонімними? Чи зробило все
це дослідження більш менш надійним?
Більшість із нас застосовує подібну серію запитань щоразу, коли ми щось
читаємо (саме так воно і має бути). Проте подальший розвиток цієї звички
дозволяє оцінювати і, якщо потрібно, відкидати інформацію набагато
швидше. Важливість цього процесу зростає з багатьох причин. Одна з них —
величезна кількість доступних сьогодні джерел інформації. Інша — стрімке
збільшення обсягів даних, якщо їх ці джерела постачають (про це будемо
говорити далі в цьому розділі як про інформаційне перевантаження).
Усе сказане стосується зовнішніх джерел. Але й внутрішні джерела
вимагають старанного розгляду.
“КИТАЙСЬКІ ЧУТКИ”
Ми всі знайомі з ситуацією, яка виникає, коли до уваги береться
інформація з джерел усередині самої організації. Просто організація
схильна фільтрувати інформацію, що циркулює в ній. Зокрема, з
інформації, котра рухається вгору до керівництва, як правило,
вилучаються погані новини, в той час як хороші — наголошуються: хороші
новини підіймаються вгору, а погані осідають унизу. Ми всі це робили, і
більшість з нас продовжують цим займатися.
Трапляється так, що інформація, котру ми дістаємо знизу, є дещо
прикрашена, аби більше сподобатися босу і представити нас самих у
вигіднішому світлі. Зазвичай це не лише заокруглення плюсів у більшу
сторону, а мінусів — у меншу. Сама по собі вона невинна і нешкідлива,
але кумулятивний ефект таких “китайських чуток” може викривити
інформацію, виходячи з якої керівництво прийматиме рішення.
Розглянемо, наприклад, процес редагування важливого звіту.
Відповідальний менеджер ще не розпочав писати його, бо мав надто багато
інших справ. Але цього сказати своєму безпосередньому керівникові він не
може, отож рапортує про “добрий початок”. Його керівник на запитання
вищого за ранґом начальства відповідає тим самим, проте інтерпретація
вже інша: “робота триває”. Потім звіт постає як “майже закінчений”, а ще
Дані, всюди дані… 113
далі як такий, що “відмінно рухається до завершення”, і, врешті, на
найвищому рівні дізнаються, що там “додаються останні штрихи”.
Те саме трапляється і з числами. 46% успішності нової системи може легко
заокруглитися до 50%, а далі прозвучати вже як “більше половини” і,
зрештою, зупинитися на “добрих трьох чвертях”.
З інформацією, що циркулює по організації донизу, трапляється якраз
навпаки. Керівник на кожному з рівнів до критики, спущеної згори, додає
свої власні зауваження. В результаті м’який докір головного керівника,
рухаючись до найнижчих щаблів організації, переростає у сварку і крик.
І Зміни в культурі компанії “Rover”__________________
Наступні факти корпоративного життя вказують, як цінно знати, звідки
походить інформація. Зокрема, корисно розуміти будь-які потенційні
передумови та інші фактори, що можуть відіграти роль. Добрий приклад
маємо від Джопа Таверза, колишнього виконавчого директора компанії
“Rover Cars”.
Розповідаючи про зміну в культурі, що сталася в компанії у 80-і роки,
він пояснював, як пращовалося в старі погані дні британського застою.
Якщо вищих менеджерів про щось запитували, вони, замість звернутися за
потрібною інформацією до тих, хго мас доступ до фактів, просто
імпровізували висновки для важливих рішень. Це Таверз швидко виправив.
Як вій сам пояснював:
“Колись па управлінських рівнях, яким були доступні факти, не лежала
відповідальність. Ті, хто мали доступ до фактів, були позбавлені
можливостей приймати якісь рішення, в той час як на зборах вищого
персоналу знаходилися відповіді па такі запитання, відповісти на які без
залучення знавців було неможливо. Такого кшталту відповіді лягали в
основу процесу прийняття рішень, отже, ми приймали важливі рішення,
базуючись па суб’єктивних думках та поглядах. У такий спосіб робити
бізнес неможливо”.
І вій, звісіго, правий, проте чимало компаній ще й зараз страждають
через подібні проблеми.
Є також і багато таких, в яких внутрішні інтриги та кар’єристські
маневри окремих працівників сприяють виправленню фактів. Найкраще
запобігти такому процесу, перевіряючи дані на наявність “упереджень”.
ТЕСТУВАННЯ НА УПЕРЕДЖЕННЯ
На думку Давсона, інформаційний дрейф часто посилюється, якщо дані для
процесу прийняття рішеннь постачаються іншими людьми. Щоб
114 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
оцінити таку привнесену інформацію, варто поставити перед собою ряд
запитань.
1. Чи зацікавлений той, хто дає мені інформацію, у цьому рішенні
особисто? Свідомо чи несвідомо намагається він чи вона вплинути на мою
власну думку?
2. Чи володіє особа, котра зібрала інформацію, достатнім рівнем
компетенції в даній галузі?
3. Скільки часу було в цієї особи на опрацювання даних? Чи могло
трапитися так, що нестача часу призвела до подачі поверхових
результатів, неповних даних?
4. Чи не є особа, котра подає дані, в той чи інший спосіб упередженою?
(Він або вона можуть не бути особисто зацікавленими в справі, але можуть
мати те чи інше упередження. Наприклад, чи не є ця особа більшим/меншим
прихильником ризику, ніж ви? Чи не має вона упередження за/проти
технології, експансії на іноземні ринки?)
5. Чи не кидають тінь ці дані на особу, що їх пропонує? Можливо, вони
дають змогу їй самій чи його/її відділу мати кращий або гірший вигляд?
Ніхто не пропонує допитувати співробітників перед тим, як прийняти
пропоновані ними дані. Проте ефективно приймає рішення той, хто враховує
всі можливі моменти упередження і нейтралізує їх, наближаючись до
висновку.
Прекрасний приклад наводить Сер Клів Томпсон, виконавчий директор
компанії “Rentokill Initial”. На запитання, що він вважає найважливішою
інформацію для провадження бізнесу, він відповів так:
“Якби я завтра перейшов працювати в іншу компанію, моя відповідь була б
інакшою. Я опускаю великий відсоток інформації, оскільки надто добре
знайомий з цією компанією. До мене надходять прогнози на весь рік від
кожного з менеджерів (важливо мати повну розгортку, оскільки збірні
прогнози можуть бути неточними). І так повторюється щомісяця. Оскільки я
знаю кожного з менеджерів індивідуально — котрі з них є оптимістами, а
котрі — песимістами, — то бачу з цих прогнозів, яким буде прибуток весь
наступний рік”.
Таким чином, Томпсон, бажаючи мати чітку загальну картину діяльності
компанії, узагальнює дані, виходячи з того, що він знає про менеджерів,
котрі ці дані запропонували.
Бачимо також усю небезпеку узагальненої інформації. Бухгалтери знають,
що змішування “позитивних” і “неґативних” цифр часто має наслідком
зникнення піків та провалів. А це може призвести до того, що
недосвідчений молодий менеджер випустить щось важливе. Він також посилює
імовірність впливу того, що письменник і дослідник Лекс Ван Ґунстерен
називає “інформацією Кассандри”.
Дані, всюди дані» 115
“ІНФОРМАЦІЯ КАССАНДРИ”
Ван Ґунстерен пише про специфічний тип інформації, котрий здатен
вплинути на вищий менеджмент, який він називає “інформацією Кассан-дри”
3 інформації, котра пропонується до уваги керівників, — пише Ґунстерен,
— лише якась її частина потрібна для виконання поставлених завдань. Цю
інформацію можна назвати “використаною інформацією” — вона дотична до
справи і важлива.
Інший тип інформації, що не стосується предмета, але на який, однак,
звертають увагу, Ґунстерен називає “мішаною (непевною) інформацією”,
оскільки вона стосується побіжних деталей і розмиває предмет за крок до
нього.
І навпаки, третя категорія даних — “інформація Кассандри” — проходить
непоміченою. Це інформація, що безпосередньо стосується суті справи, але
якій не приділяють належної уваги: це ключові дані, на які не звертають
увага.
Назва цього типу інформації походить від імені Кассандри, дочки царя
Трої Пріама, у яку, за класичним переказом, закохався бог Аполлон, давши
їй дар передбачати майбутнє. Коли ж вона відкинула його залицяння, взяти
дарунок назад було неможливо — дар богів є вічним. Тоді Аполлон доповнив
його — відтепер ніхто не хотів її слухати. Тому коли Кассандра
застерігала троянців про дерев’яного коня, її пораду зіґнору-вали і, як
наслідок, місто було зруйновано.
Як вважає Ван Ґунстерен, є кілька причин неуважного ставлення до
“інформації Кассандри”:
• керівники не мають достатнього доступу до інформації;
• інформація є надто загрозливою (наприклад, інформація про те, що війна
з греками ще не закінчилася, була надто загрозливою для троянців — і
вони відкинули її).
Моріль цієї історії для керівників, що приймають рішення, цілком
прозора. Пам’ятайте про “інформацію Кассандри”: це часто перше
попередження про те, що справа стає невідкладною. л
ІНФОРМАЦІЙНИЙ ПОТІК
На думку автора книг з питань менеджменту Дейвіда Клатербака, є три типи
інформаційного потоку4:
• цільова інформація;
• контекстуальна інформація;
• мотиваційна інформація.
Всі “ри складові необхідні для приймання рішень. Втім, потрібно
розібратися, що ми шукаємо і що отримуємо.
116 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
• Цільова інформація: те, що необхідно знати працівнику, аби виконувати
свою роботу. Цю інформацію безпосередні виконавці подадуть у термінах,
відмінних від тих, які звикли застосовувати вищі керівники. Наприклад,
рядовий працівник може сильніше, ніж його керівник, наголошувати на
необхідності отримання якомога повніших даних щодо попередніх угод з
індивідуальними покупцями.
Цільова інформація існує в трьох головних формах. Найперше — це
найпростіші дані про роботу — її технічні параметри та будь-яка дотична
фонова інформація. По-друге, це дані, котрі надходять вже під час
процесу, вони повинні поступати вчасно, акуратно, у зручному для
оперування ними вигляді. Третій підвид об’єднує все, що стосується
покращення знань і навичок, які використовуються в даній роботі, включно
з навчальними матеріалами.
• Контекстуальна інформація: те, що необхідно знати працівнику, аби мати
уявлення, як його чи її завдання та рішення вкладаються в ширшу картину
роботи компанії. Контекстуальна інформація може бути подана унаочнено чи
в алгоритмічних формулюваннях, включати інформацію виробничого сектора,
роз’яснення економічних стратегій у ході спільних зустрічей між
директоратом та нижчим керівництвом і т.д. Вона життєво важлива, аби
працівники розуміли, що їхня власна робота є частиною більшого цілого.
Без неї рішення прийматимуться у вакуумі.
Добрим прикладом компанії, яка забезпечує своїх працівників
контекстуальною інформацією, є новий завод “Ford” в Брідґенді. Компанія
згодилася з вимогою профспілок надавати працівникам доступ до всієї
ділової інформації, аби покласти край застарілому протистоянню між
профспілками та керівництвом. Коментуючи цей крок, представник
профкомітету пояснив, що і керівництво, і профспілки в Брідґенді мають
спільну мету — завод повинен процвітати.
• Мотиваційна інформація: інформація, що її потребує працівник, аби
відчувати, що його зусилля цінують. Така інформація повинна бути доб^’е
підлаштована до потреб індивіда чи колективу. Вона працює тим краще, чим
ближча до того, на кого спрямована. Так похвала головної контори напевне
спричинить слабший мотиваційний поштовх, ніж визнання напарника. І,
звичайно, надходи-тиме вона довше. А ті, хто наділені повноваженнями
приймати рішення, тим більше повинні бачити, що вони користуються
підтримкою і довірою у вищого керівництва. Без цього не варто чекати
амбітних рішень, які є запорукою успіху.
“…ті, хто наділені повноваженнями приймати рішення, тим більше повинні
бачити, що вони користуються підтримкою і довірою
у вищого керівництва”.
Дані, всюди дані-. 117
КОНТРОЛЬНА РОЗМІТКА НАЙКРАЩОЇ ПРАКТИКИ
Однією з найбільших проблем для компанії є порівняння її роботи з
роботою інших організацій. У багатьох випадках рішення, спрямовані на
підвищення продуктивності праці, повинні бути детально прорахованими.
Так, наприклад, не має сенсу просто вирішити зменшити відсоток втрат чи
скоротити час доставки, якщо ви не маєте уявлення, на скільки ви хочете
їх зменшити чи скоротити. Тому все більше компаній, щоб отримати
інформацію для порівняння з іншими організаціями найкращої практики
(“best practice benchmarking’}.
Принцип такої розмітки простий: якщо ви бажаєте поліпшити певний аспект
роботи вашої компанії, знайдіть іншу компанію, у якої те, що ви прашете
виправити, вдається дуже добре, і вважайте її показник за контрольний.
Контрольна розмітка (яка також застосовується для порівняння
ефективності різних відділів однієї компанії) не має нічого спільного ні
з клонуванням чужого успіху, ні з промисловим шпіонажем. Мета ставиться
подвійна: навчитися краще працювати і прорахувати імпульс, який
спричинять дана ініціатива або рішення.
Скажімо, виробниче об’єднання, занепокоєне термінами доставки своєї
продукції, може зібрати інформацію про власний автопарк і порівняти ці
дані з даними компанії, котра спеціалізується на перевезеннях. Таким
чином, виявляться відмінності між даною організацією та організацією, що
є лідером в цьому виді діяльності. А оскільки ці дві компанії не є
прямими конкурентами, отримати дані буде неважко.
Контрольна розмітка найкращої практики також може стати першим кроком до
розвитку інших можливостей. Якщо виявиться, що власну схему перевезень
годі покращити до рівня, який пропонує спеціалізована компанія, ми
отримаємо цінну інформацію для можливого подальшого передоручення цієї
діяльності.
БОРОТЬБА З ІНФОРМАЦІЙНИМ ПЕРЕВАНТАЖЕННЯМ
Найбільшою проблемою, з якою стикається зараз керівництво, є не нестача
інформації, а навпаки: її надмір. Врахуйте наступне:
• Щоденне число “Тайме” зараз вміщує стільки інформації, скільки
пересічна людина 17-го сторіччя не отримувала впродовж усього свого
життя.
• За останні ЗО років було вироблено більше інформації, ніж за попередні
5000 (щодня входять друком близько 1000 книг).
• Загальний обсяг друкованих матеріалів подвоюється кожні п’ять років —
процес прискорюється.
118 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
• Упродовж наступних кількох років цифрова техніка, котра зараз
перебуває в зародковому стані, матиме ще більший вплив.
Не дивно, що всі ми плаваємо — і тонемо — в інформаційному морі.
Психолог др. Дейвід Льюїс вважає:
“Мати надто багато інформації так само небезпечно, як і мати й надто
мало. Поряд з іншими проблемами ця може спричинити параліч аналізу,
утруднюючи знаходження правильних розв’язків та прийняття кращих
рішень”5.
Інформаційний надлишок
Останні дослідження показують, що перевантаженість інформацією є зараз
найголовнішою проблемою багатьох менеджерів. У листопаді 1996-го
агентство “Reuters” опублікувало результати опитування, які свідчать, що
потік даних душить бізнес і спричиняє психічні та фізичні хвороби
працівників. Проблема ускладнюється слабкою інформаційно-технічнною
підготовкою персоналу та неспроможністю багатьох організацій запровадити
адекватні політику і процедуру для обробки інформатизації.
Опитування, в котрому взяли участь понад 1200 менеджерів з усього світу,
засвідчує, що кожен четвертий з опитаних вважає, що стан його здоров’я
погіршився через ті обсяги інформації, з якими доводиться мати справу
(хоча половина з них погодилися, що велика кількість даних є необхідною
для успішного виконання роботи). Близько 48-и відсотків опитаних також
передбачають, що розвиток Інтернету впродовж двох наступних років ще
більше загострить цю проблему.
Наслідком надлишку інформації, як зазначається у коментарі, будуть
уповільнення темпу дій та часові втрати, що відвертатимуть увагу від
основної роботи, спричинять затримку важливих рішень, напругу між
співробітниками і втрату задоволення від праці. Багато з опитаних також
ствердили, що інформаційні перевантаження призводять до сильних
хворобливих стресів та розриву особистих стосунків.
Такі відкриття не можуть не турбувати. Але чому інформація зненацька
стала такою проблемою?
На думку Пола Водінґтона, керівника служби маркетингу компанії “Reuters
Business Information”, до цього спричинилися два фактори. Один з них, —
каже він, — це величезне зростання обсягів інформації, що надходить як
із зсередини самої компанії, так і ззовні — від покупців, постачальників
та від інших джерел, включаючи засоби масової інформації. Водночас, ми
стикаємося з вибухом технологій поширення даних, масштаби якого людство
намагається осягти. В результаті інформація напливає на нас звідусіль.
Дарі, всюди дані.. 119
; “Ми звикли, що є лише внутрішні розпорядження та наради. Тепер же
доводиться мати справу з електронною поштою, Інтернетом та цілою масою
інших речей. Колись були можливості якось фільтрувати інформацію, а
тепер Ті стільки, що робити це далі вже немає змоги”.
Більше того, деякі організації, як вважає автор, зрозуміли всю
масштабність цієї зміни.
“Приймаючи рішення, працівники відчувають на собі тиск, який частково є
наслідком загострення конкуренції та затяжного скорочення обсягів робіт
і перевиробництва. Часто вони мають стільки інформації, що навіть не
знають, що з нею робити. З іншого боку, вони хвилюються, щоб їхні
конкуренти не набули кращої чи свіжішої інформації”.
Обстріл
Деякі менеджери нарікають на навмисний саботаж співробітників своєї
організації, котрі підкидають їм непотрібну інформацію і тим відривають
від роботи. Як правило, це набуває форми потоку електронних повідомлень,
які мають дуже мало або не мають зовсім цінності для організації, а
натомість, закупорюють інформаційні канали і марнують час тих, хто
намагається все це прочитати і дати відповідь. Др. Льюїс зазначає:
“Нам, звичайно, траплялися нарікання щодо “обстрілу”, до котрого
засуджують деяких осіб, їх навмисно відокремлюють від світу і з усіх
боків розстрілюють повідомленнями — через Інтернет, наприклад, — просто,
щоб ускладнити їм життя”.
Інформаційні шлюзи
У багатьох організаціях проблема інформаційного перевантаження постає
через безлад у функціонуванні служб, котрі в першу чергу відповідають
саме за управління інформацією: відділів кадрів (HR), відділів зв’язків
з громадськістю (РК), бюро інформаційних технологій (IT). В результаті,
багато організацій нагадують зону бойових дій, де керівники перебувають
під постійним вогнем нових і часто непотрібних повідомлень.
Коментар д-ра Льюїса:
“Багато компаній, коли йдеться про управління інформаційним потоком, все
ще перебувають, ніби в глухому середньовіччі, намагаючись спілкуватися
про все і з усіма. Інколи керівник розсилає свою інструкцію 2000-м
співробітників, аби лише продемонструвати власну значущість”.
120 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
Результати іншого опитування, опублікованого в “Business
Intelligen-се”Ш, вказують на те, що саме од відділів кадрів очікують
вирішення цієї проблеми. За даними опитування, в якому вивчалися
стратегії управління внутрішніми комунікаціями, 35 відсотків організацій
вважають, що функції інформаційного шлюзу повинен взяти на себе відділ
кадрів (HR). І лише 25 відсотків асоціюють це завдання з відділом
громадських зв’язків (РК).
Усвідомлення інформаційного буму як потенційної загрози для самопочуття
співробітників робить цю проблему першочерговою. Др. Льюїс, погоджується
з цим, однак вважає доцільнішим крос-функціональний підхід:
“Я думаю, що це проблема відділу кадрів, оскільки вона пов’язана з
персоналом, але її слід вирішувати спільно з іншими відділами, зокрема
відділом інформаційних технологій (IT)”.
“Це насправді, начебто, інтерфейс між людським мозком і технологією.
Інформація не е знанням, доки вона не опрацьована людським мозком.
Знання можна визначити як інформацію, в якій рівень невизначеності
зведено до мінімуму. Але надто великі обсяги інформації насправді
сприяють збільшенню невизначеності, і це призводить до стресів”.
Вирішення проблеми
Як повинне діяти керівництво, знаючи, що інформаційне перевантаження
забирає чи не найбільше робочого часу у їхніх підлеглих?
Пол Водінґтон з агентства “Reuters” вважає, що краще розробити ефективну
технологію розподілу інформації та різноманітні процедури інформаційного
менеджменту, аніж застосовувати звичні дискримінаційні підходи. Автор
вважає, що дотримання певних стандартів електронного повідомлення,
наприклад, таких, які визначають, що за інформація і кому надходить,
може значно зменшити кількість несанкціонованих електронних листів:
“Зараз нікого не дивує, коли менеджер отримує до 60-ти електронних
повідомлень за день. І краще вже думати наперед, скільки з цих 60-ти
повідомлень варто відсилати, ніж потім змушувати людину вирішувати, на
які з повідомлень відповідати а які іґнорувати”.
РОЗВИТОК НАВИЧОК ПРАВИЛЬНОГО ПОВОДЖЕННЯ З ІНФОРМАЦІЄЮ
Для окремих менеджерів найкращим способом захисту від інформаційного
перевантаження є розробка навих більш ефективних способів перерозподілу
даних. Розвиток навичок правильного обходження з інформацією — це
більше, ніж просто чутлива тактика прийняття рішень, це метод, що дає
змогу не “втонути” у великих обсягах даних, з якими доводиться мати
справу менеджерам.
Дані, всюди дані… 121
Др. Льюїс підкреслює пріоритетність пошуку нових способів навчання:
”Люди потребують навичок обходження з інформацією на індивідуальному
рівні. Більшість із них мають дуже слабкі навички навіть, коли гідеться
про читання: вони набуті ще в школі, коли читалося вголос. Читаючи, ці
люди все ще промовляють написані символи — інколи ви паніть можете
бачити, як ворушаться їхні губи. Це найбільша перешкода на шляху
ефективного управління інформацією, їм потрібно навчитися читати зовсім
по-іншому, ставлячи собі питання і проглядаючи данні доти, поки не буде
знайдено відповідь”.
Автор також вважає, що не завадить поліпшити і навички писання.
‘Вищі керівники могли б багато чого навчитися, працюючи як журналісти.
Писати складно набагато легше, ніж писати просто”.
Працівники, відповідальні за прийняття рішень, можуть істотно ви-граги,
розвиваючи згадані навички. Вони б навчилися:
• ставити правильні запитання, аби звузити потік даних, необхідних для
прийняття рішення (проста ловля на вудку замість неперебірливого
тралення);
• аналізувати достовірність джерела;
• аналізувати самі дані і виокремлювати корисне;
• уникати упереджень.
Щоправда, такі рішення можливі лише для тих організацій, що опти-мізують
власні інформаційні канали з метою ефективного інформування саме тих,
хто цього найбільше потребує.
Деякі компанії, що спеціалізуються з внутрішньої комунікації, проводять
консультування тих організацій, котрі вирішили змінити стиль своєї
роботи. Наприклад, компанія ITEM Group нещодавно запровадила нову
послугу, розраховану на роботу з клієнтами і визначення найкращої
стратега інформування. Дейвід Джеймс, консультант фірми ITEM, зазначає:
“Багато компаній запровадили електронні інформаційні мережі, аби
полегшити внутріорганізаційну комунікацію, але незабаром переконалися,
що за відсутності налагодженого інформаційного менеджменту ці системи
лише ускладнюють ситуацію. Ми допомагаємо клієнтам інтегрувати
інформаційні системи на зразок Інтранету та електронної пошти з
традиційними формами внутріорганізаційного спілкування”.
Наприклад, у деяких компаніях прийняте рішення про використання
електронної пошти лише для передачі оперативної інформації. Пропонуються
шаблони та тренінґи, що дають змогу менеджерам опанувати мистецтво
укладання ефективних, чітких повідомлень, з яких ясно випливатиме, що
саме слід робити. Деякі великі мережі супермаркетів за-
122 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
проваджують посібниками, що реґламентують усі форми комунікації аж до
використання систем нагромадження даних.
“НАСТІЛЬНА ДЕМОКРАТИЗАЦІЯ”
Більшість дослідників вважають, що доступність новітніх інформаційних
технологій, можливість кожного користуватися електронною поштою і, таким
чином, вільно спілкуватися з будь-ким в організації, веде до
демократизації кожного окремого робочого місця. Як зазначає Джеймс:
“Так звана демократизація робочого місця означає, що тепер кожен може
писати і посилати повідомлення, чого не було раніше. Це вимагає нових
підходів”.
Джеймс вважає, що на найвищому, стратегічному рівні значно допомогла б
сегментація повідомлень — процес, що включає ясне розуміння
інформаційних потреб тієї чи іншої аудиторії та дають змогу зекономити
час на обробку непотрібної інформації. Іншими найпростішими кроками в
даному напрямку могли б бути такі:
• набуття навичок відокремлення первинної інформації (що є важливою для
прийняття рішення або розв’язання задачі) від вторинної, котра не
стосується справи, якою б цікавою вона не була;
• забезпечення більш ефективного попереднього аналізу і фільтрування
інформації у такий спосіб, щоб менеджери отримували лише ту інформацію,
яка потрібна їм для роботи;
• розвиток навичок комунікації та представлення інформації з метою
відокремлення поттрібної від зайвої та ефективного пошуку необхідних
даних;
• розробка точних рекомендацій щодо оптимального використання
різноманітних інформаційних каналів, як-от електронна пошта та інші
ІТ-інструменти;
• розробка шаблонів для регулярних звітів та надання оперативної
інформації, що визначатимуть стандартний формат повідомлення;
• краща підготовка з використання інформаційного інструментарію;
• проведення тренінгу з ранжування і аналізу інформації.
Жорсткіші заходи могли б включати:
• облік менеджерами тих електронних повідомлень, що несуть непотрібну
інформацію;
• інформаційний аудит;
• адміністративні покарання і стягнення за інформаційний саботаж і
перевантаження ліній.
Дані, вс юди дані» 123
Інформаційний стрес
Інформаційне перевантаження спричиняє різні за характером стреси. Як-от:
• страх, що нерозуміння нами певної інформації спричиниться до значних
збитків;
• страх викликаний надходженням великої кількості важливої інформації,
що повинна бути негайно опрацьована;
• страх викликаний незнанням, ми важлива інформація насправді існує і як
це перевірити;
• “фрустраційний стрес”, що трапляється, коли ми знаємо про наявність
інформації, проте не знаємо, як знайти до неї доступ. Часовий пресинг
загострює та інтенсифікує інформаційні стреси. Чим більше нам потрібно
прочитати й зрозуміти, тим більшим є навантаження в розрахунку на одну
годину. Змушені вибирати між великою кількістю варіантів, залучаючи
гігантські обсяги потенційно важливої інформації, та ще й на тлі
годинникового циферблату, ми перебуваємо в стані надмірного стресу —
психологічного гіпернапруження. Такий стан неминуче послаблює нашу
здатність до прийняття рішень та шкодить висновкам.
Економічна та людська вартість інформаційного перевантаження Економічна
вартість
За даними агентства “Reuters”:
• 38% менеджерів витрачають значну частину власного часу, намагаючись
знайти потрібну інформацію;
• 84% менеджерів змушені збирати інформацію, щоб витримати конкуренцію;
• 43% вважають, що важливі рішення затримуються, а сама можливість
прийняття рішень послаблюється насамперед через інформаційне
перевантаження;
• 47% стверджують, що збір інформації, необхідної для прийняття рішень,
відволікає їх від основної роботи;
• 44% переконані, що вартість пошуку інформації перевищує її цінність
для бізнесу.
Людська вартість Серед менеджерів, котрі повідомляють про інформаційне
перевантаження:
• дві третини вважають, що стрес від інформаційного перевантаження
призводить до напружених стосунків між співробітниками та втрати
задоволення від власної роботи;
• третина вважає, що ослаблення їхнього здоров’я безпосередньо пов’язано
з обсягами інформації, яку вони мусять опрацьовувати (цей показник сягає
43% серед вищого менеджменту);
• 49% менеджерів реґулярно затримуються на роботі чи беруть роботу
додому, аби дати раду великим обсягам інформації;
• 62% кажуть, що через інформаційне перевантаження їхнє особисте життя
погіршилось.
124 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
Інформаційний тиск чи інформаційне сприяння?
В результаті аналізу згаданих питань вдалося визначити оптимальні
способи забезпечення менеджерам доступу до необхідних даних. У цьому
відношенні, нова технологія, яка сама є частиною проблеми, могла б стати
джерелом нових рішень.
Чимало працівників переконані, що електронна пошта є технологією
інформаційного тиску. Повідомлення, і ті, що несуть корисну інформацію,
і ті, що швидше нагадують інформаційний мотлох, розсилаються з єдиного
джерела інформації до персональних комп’ютерів працівників. Отже,
менеджер, що таку інформацію отримує, жодним чином не може контролювати
її обсяг і не має змоги визначити її цінність.
Розповіді про менеджерів, що стали жертвами інформаційного обстрілу,
нікого не дивують. Інколи подібну агресію застосовують зумисне: кожного
разу, як тільки менеджер заходить у свою електронну скриньку, він одразу
ж отримує сотні повідомлень, що на довгий час паралізують роботу його
комп’ютера і позбавляють його самого можливості займатися своєю основною
роботою.
Навіть, якщо подібне робиться не зумисне, працівники все рівно можуть
витрачати по кілька годин на тиждень, читаючи нікому не потрібні
повідомлення. Коли одного менеджера з інформаційних технологій запитали,
що він думає про корисність Інтернету, той відповів: “Та я ніяк не можу
дати собі раду з внутрішніми повідомленнями, куди мені ще той Інтернет?”
І все ж таки, найновіші розробки, такі як “інтранет”, — інформаційні
системи в межах компанії, в основі яких лежить Web-технологія Інтернету
(www-technology), — можуть, навпаки, розглядатися як “інформаційне
сприяння”. Користувачі розміщують корисну інформацію на своїх особистих
електронних сторінках, котрі потім стають доступними для будь-кого, чий
термінал підключений до внутрішньоорганізаційної мережі.
Насправді, внутрішні мережі (intranets) дозволяють працівникам мати
доступ до тої інформації, якої вони потребують, за допомогою
перекачування її до власних терміналів. У той самий спосіб можна мати
доступ до інформації з усіх підрозділів навіть тоді, коли її власника
немає на його робочому місці.
Компанія “Burson-Marsteller”, що спеціалізується на зв’язках із
громадськістю, радить фірмам встановлювати внутрішні мережі. Мел Лоу
консультант компанії з питань внутрішнього інформування, зазначає:
“Зручність внутрішньої мережі в тому, що вона змінює динаміку циркуляції
даних в межах організації. Це вже не процес “інформаційного тиску”, але
“інформаційне сприяння”. Замість того, щоб постійно перебувати під
бомбардуванням тих чи тих повідомлень з усіх кінців компанії, працівник
може сам відшукати потрібну йому інформацію “.
Дані, всюди дані— 125
”Ми також бачимо, що компанії, які досягли найбільшого прогресу в
даному напрямку, розглядають можливості управління вже не інформацією, а
знанням. Ми багато працюємо, допомагаючи таким компаніям структурувати
їхні електронні сторінки, використовуємо ефективну систему позначень та
виділень, щоб зробити можливим швидкий доступ до головних питань”.
?
>
T¦
l
AE
T¤¦th
j
l
Ae
AE
i i
!^iaiti«i1/2iAiAiAEiiiyii
*Ue TH a a ? o H
J
’
O
O
Oe
O
u
ue
??
o
oe
?
o
l
z
~
o
oe
o
b
?
ae
?
ae
ae
¤
E
”
(
4
6
D
H
Z
\
j
l
?
‚
’
”
?
c
¦
?
¶
Ae
E
I
I
U
TH
a
ae
?
o
”
$
.
2
4
6
>
@
F
H
Z
\
p
r
v
x
c
¤
AE
E
, що, наприклад, дає менеджеру можливість швидко скласти уявлення про
клієнта ще напередодні його візиту.
АНАЛІТИЧНИЙ ПАРАЛІЧ
Якою б якісною не була інформація, що її зібрав той чи той співробітник,
обов’язково настає такий момент, коли додаткові інформація чи аналіз
перестають бути корисними. До певної міри, що інформованіший той хто
приймає рішення, то краще. Але вплив інших чинників, зокрема брак часу,
призводять до появи критичної точк™
Це такий пункт, після якого додаткова інформація більше заплутує дані і
затримує рішення, ніж допомагає або що-небудь прояснює. Що далі, то
гірше — це може призвести до ефекту, відомого як аналітичний параліч.
Він трапляється у тих випадках, коли зібрано стільки суперечливих даніх,
що чіткої відповіді знайти вже неможливо. Тоді постає питання, чи не є
подальший аналіз не є пережовуванням уже виконаного? А далі, як у
відомому висловлюванні: “Минуле — це чужа країна”. І таким самим стає
майбутнє.
І Коли інформації більше ніж досить
Як видно із заголовку, надходить момент, коли зібраної інформації стає
вже задосить. Проблема полягає лише в тому, щоб з’ясувати де, власне,
проходить згадана межа. Визначальним фактором тут є важливість рішення,
що розглядається: питання покупки чи найму такої чи такої копіювальної
машини набагато менш серйозним, ніж затвердження довгострокової
стратегії компанії.
“Якою б якісною не була інформація … обов’язково настає такий момент,
коли додаткові інформація чи аналіз перестають бути корисними”.
126 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
Розробка такої стратегії вимагає значних обсягів даних про ринок,
питання покупки — трьох, максимум чотирьох прицінювань. Але зрештою все
зводиться до використання навичок прийняття рішень.
Збір та обробка даних є лише частиною рішення. Так само для осмислення
також потрібні простір і час. Ось чому, коли справа доходить до збору
даних, досвідчені керівники знають, коли інформації стає задосить.
Список використаної літератури
1. Dawson, Roger, Make the Right Decision Every Time, Nicholas Brealey,
1994.
2. Clutterbuck, David, and Goldsmith, Walter, The Winning Streak Mark
II, Orion,1997.
3. Van Gunsteren, Lex, FT Handbook of Management, Pitman, 1995.
4. Clutterbuck, David, dark, Graham, and Aronistead, Colin, Inspired
Customer Service, Kogan Page, 1993.
5. Dearlove, Des, ‘Junk Information’, Human Resources, Issue 29, March/
April 1997.
6. Reuters, Information Overload, 1996.
7. Is Anyone Listening, Business Intelligence, 1995.
6 Прийняття рішень і структурні типи організацій______
Якщо людині не давати можливості приймати
важливі рішення, вона вважатиме важливими ті
рішення,
які їй дозволено приймати
С. Норскот Паркінсон, вчений, автор книг з менеджменту
Рішення мають приймати ті, хто володіє необхідними для цього знаннями. Я
певен, що ці права всередині компаній повинні належати професіоналам, і
що вони потребують повноважень, щоб виконувати свою роботу.
Чарлз Генді, автор книг з менеджменту
Ієрархічне прийняття рішень коштує тепер надто дорого. Якщо передавати
все на верхні щаблі, рішення приймаються надто повільно, щоб встигати за
-швидкими змінами ринку.
Майкл Гамер та Джеймс Чампі “Реконструюючи корпорацію”
Важливим фактором, який впливає на процес прийняття рішень, є структура
організації, її форма. За останні роки багато компаній еволюціонували у
бік спрощення управлінських структур, а інколи, поруч із тим, — до їх
абсолютно нових форм. Логіка тут подвійна: по-перше, спонукати
організацію гнучкіше реагувати на ринкові зміни, приймаючи рішення у
безпосередній близькості до клієнта, по-друге — прискорити процес
прийняття рішень шляхом скорочення обсягів звітності.
Втім, у багатьох випадках реструктуризація та скорочення звітних обсягів
не супроводжуються відповідними змінами у внутрішній субкуль-турі
компанії. Тому, хоча формально структура організації може спроститися,
взаємовідносини залишатимуться ієрархічними. Дослідження — та й здоровий
глузд — підказують, що за таких обставин тип взаємовідносин переважить
формальну організацію. (Типи відносин обговорюватимуться у розділі 7).
А в цьому розділі ми розглянемо формальні структури і зупинимося на
елементах, які сприяють підвищенню ефективності рішень або, навпаки,
Іальмують цей процес. Традиційні моделі організації можна згрупувати
таким чином:
• воєнізована контрольно-командна модель;
• модель функціональної спеціалізації;
• багаторівнева структура;
• матричний (мультинаціональний) менеджмент.
Останнім часом з’явилися нові види моделей:
• організації побудовані за принципом трилисника трилистого типу;
спільноти з багатьма учасниками; організації побудовані за принципом
зірки; безмежні організації; амебоподібні організації; проектні групи —
організації типу хімічного розчину;
• віртуальні організації.
Ми також розглянемо кілька споріднених проблем, як-от:
• спрощення управлінських структур;
• скорочення апарату управління;
• ре конструювання бізнес-процесу;
• збільшення звітних обсягів;
“Важливим
фактором, який
впливає на процес
прийняття рішень,
є структура
організації,
її форма”.
130 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
та їхній вплив на:
• делегування повноважень;
• звітну мобільність.
ВОЄНІЗОВАНА МОДЕЛЬ
Традиційні структури, лк правило, орієнтуються на військову модель
управління. Влада в ієрархії такого типу залежить від старшинства або
ранґу. Прийняття рішень поєднується з контрольно-командним підходом, що,
власне, живив енергією традиційні корпоративні структури.
Головною перевагою такого типу структури є те, що вона надає можливість
центру чи вищим посадовим особам організації ефективно віддавати накази,
які виконуватимуться без зайвих запитань. Це також дозволить їм
визначати стратегічні напрямки, а дрібні тактичні рішення залишати для
тих, хто перебуває ближче до справи. Оскільки такий тип організації
відрізняється жорсткою дисципліною, то керівнику набагато легше
сконцентрувати владу в одних руках і одноосібне командувати своєю армією
у випадку критичної ситуації.
Головний недолік такого типу організації полягає в тому, що вироблення
стратегії залежить від кількох осіб нагорі, — чи то на ринку, чи на полі
бою, — які ясно бачать картину подій. Якщо ж керівники втратять зв’язок
з тим, що відбувається, наслідки можуть бути катастрофічні.
Як підмітив Роберт Тавнсенд, колишній президент компанії “Avis”: “Той,
хто замовляє освітлювальну бригаду, не обов’язково бачить, що
відбувається на території”.
Крім того, контрольно-командний підхід вимагає високого рівня дисципліни
серед працівників, оскільки вони повинні виконувати те, що від них
вимагається. В компанії такого типу менеджери середньої ланки
уподібнюються до собак-вівчарок, головне завдання яких — спрямовувати
отару. Врешті, компанія стає бездіяльною, якщо керівники вищого ранґу не
приймають потрібних рішень, оскільки більше ніхто не наділений
відповідними повноваженнями.
Організації з розгалуженою ієрархічною структурою, як правило,
потерпають від бюрократизму. За винятком кризових випадків, процес
прийняття рішень тут надзвичайно повільний, і їх відкладають аж до
останнього, оскільки кожне рішення доводиться передавати на вищі рівні і
чекати на відповідь.
Ієрархії корпорацій
Серед власників великих корпорацій воєнізовану модель застосовував Генрі
Форд. Його виробництво було побудоване на принципах тейлоризму, тобто на
переконанні, що виробничий процес слід розбити на низку
Прийняття рішень і структурні типи організацій 131
простих завдань, виконувати кожне з яких можна, незалежно від роботи
інших працівників.
Руками своїх менеджерів Форд забезпечив високий рівень дисциплінованості
робітників. Вища за середню заробітна платня вважалася достатньою
мотивацією, аби робітники бездумно підкорялися управлінській машині.
Втім, багатьох працівників така робота деморалізувала, і, коли падала
продуктивність праці, їх просто звільняли, а на їхнє місце приходили
нові, приваблені можливостями високого заробітку.
До певної міри, цифри статистики кадрової плинності у компаніях Форда
відображають роботу корпоративної машини Форда, котра “перемелює” людей
і через короткий відрізок часу їх випльовує. Але коштом цієї величезної,
хоча й низько кваліфікованої робочої маси Форду вдалося забезпечити
безперервний рух автомобільного конвеєра.
Тривалий час, аж до початку 60-х pp., саме розподіл праці був тим
принципом, на якому ґрунтувались усі нові розробки корпоративних
структур.
МОДЕЛЬ ФУНКЦІОНАЛЬНОЇ СПЕЦІАЛІЗАЦІЇ
З того часу компанії розросталися і ускладнювалися; збільшення кількості
спеціалістів призвело до виникнення нової управлінської структури, що її
можна порівняти з системою димових труб або силосних башт. Фінансисти
працюють над фінансовими питаннями, спеціалісти з маркетингу — в
маркетологічному відділі і т.д. Між видами спеціалізації пролягли чіткі
демаркаційні лінії. Рівномірність розподілу відповідальності між
працівниками — залишилася у спадок від тейлоризму — була
інституціоналізована профспілками, кожна з яких ревно охороняла “свою
територію”.
Лише у 80-х профспілкові бастіони впали і працівникам дозволили
поєднувати різні спеціальності. Втім, традиційна спеціалізація
менеджерів збереглася незмінною у порівняно великій кількості
організацій.
Захисники подібного функціонального підходу стверджують, що він цілком
дієздатний. Справді, організації застосовували й розвивали його принципи
упродовж всього XX століття. Поза тим, критики твердять якщо не про
крах, то, принаймні, про виняткову неефективність такої системи.
Зокрема, вказується на неможливість плідних взаємовпливів між різними
спеціальностями. А в розрізі проблеми прийняття рішень такий підхід веде
до утворення функціонального вакууму, в якому втрачено здатність до
адекватного розуміння потреб та намірів інших підрозділів фірми.
Наприклад, менеджер з маркетингу вирішує розпочати просування на ринок
нового товару, котрий — і про це можна було б дізнатися у
конструкторському відділі — не працюватиме у той спосіб, як його уявляє
маркетолог.
132 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
Є також тенденція до замикання функціональних рівнів у собі і, як
наслідок, до втрати цими підрозділами розуміння ринкових процесів
довкола. Вузькі спеціалісти можуть настільки зануритись у вирішення
власних внутрішніх проблем, що перестануть помічати навіть покупців.
Внаслідок цього, на думку багатьох дослідників-економістів, модель
функціональної спеціалізації зараз доволі непопулярна (хоча й продовжує
бути надзвичайно поширеною).
БАГАТОРІВНЕВА СТРУКТУРА
Хоча недоліки моделі функціональної спеціалізації стали незабаром
очевидними, нове рішення з’явилося не скоро. Однією з перших спроб
створити новий тип структури, що мала найвагоміші наслідки, була
розробка Альфреда П. Слоана, з 1923 року президента “General Motors”, з
1946-го — голови правління цієї компанії, а від 1956-го і аж до смерті
через десять років — почесного голови.
Як зазначає Сумантра Гхошаль з Лондонської школи бізнесу:
“Слоан створив нову організаційну форму — структуру, що складалася з
багатьох рівнів, — яка стала окремим напрямком у менеджменті. Зараз її
не пов’язують з ім’ям Слоана, але вигадав її саме він”.
Фактично, роль Слоана в ” General Motors” полягала в реорганізації
заплутаної бюрократичної системи; перетворення її на сукупність
підрозділів, об’єднаних за федеративним принципом. Кожен з 30-и чи
близько того підрозділів мав свою власну, чітко визначену сферу
відповідальності. На ринку товари “General Motors” — включно з “Шевроле”
та “Кадилаком” — конкурували між собою і розроблялися окремими
підрозділами, чия автономність від центру була доволі високою.
Такий підхід дозволив “General Motors” наздогнати “Форд”. Але системі
Слоана постійно доводилося балансувати між централізованим та
децентралізованим прийняттям рішень. Крім того, все спиралося на хистку
мережу численних комітетів, відносини між якими з часом деградували до
рівня рутинних сварок та політичного інтриганства. До початку 60-х
фінансові підрозділи компанії почали у ній домінувати і рівновагу було
втрачено.
Незважаючи на падіння “General Motors” зі свого п’єдесталу, принцип
багаторівневої структури було підхоплено іншими компаніями і він
продовжував своє переможне поширення аж до кінця 80-х. Втім, на початку
90-х стала очевидною його неповороткість і надто слабка гнучкість, що
робило метод непридатним для швидкого прийняття рішень в умовах
конкуренції глобального ринку.
Прийняття рішень і структурні типи організацій 133
Як влучно відзначив Джек Велш, голова правління “General Electric”: “Цей
метод чудово почував себе у 70-х, ледве дихав у 80-х, а в 90-х став
перепусткою на цвинтар”.
Як бачимо, більш гнучкі підприємницькі структури почали з’являтися не
так давно.
МАТРИЧНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Варіація методу багаторівневої структури — матричний менеджмент —
побудовано більш ніж на одному командному ланцюжку: звітувати тут
доводиться двом (або й кільком) керівникам.
Цього типу організації дотримуються більшість міжнародних компаній. Перш
за все матричний менеджмент був спробою розмежувати рівні
відповідальності та розробити оптимальні схеми звітності в компаніях, що
працюють більш ніж на одному національному ринку.
Як правило, в компанії, яка побудована за принципом матричного
менеджменту, керівник служби маркетингу, наприклад у Німеччині, зазвичай
звітує вищому керівництву в своїй країні, але також і керівнику
мар-кетологічної служби в країні, де міститься центр корпорації. Ці дві
звітні лінії є географічною та функціональною осями координат матриці.
Теоретично, матрична модель є найкращою структурою для великих
комплексних компаній. Проте в реальності вона доволі незбалансована і
неминуче провокує виникнення внутрішніх конфліктів. Якщо ж її ще
ускладнити, увівши, наприклад, практику звітування між підрозділами чи
проектними групами на стадії запуску проекту, то наш бідний менеджер з
маркетингу опиниться в непростій ситуації, коли потрібно вдовольнити
кількох різних керівників одночасно.
Характерним питанням матричної структури є питання “кому належить
влада?”. “Національному” менеджерові чи керівникові десь там в далекій
закордонній штаб-квартирі? Спроби розв’язати цю дилему часто заважають
приймати рішення згідно з реальними обставинами. Багато міжнаціональних
компаній застосовують матричну модель лише тому, що вони не знають
кращої.
Ієрархи під обстрілом
Останнім часом всі ієрархічні способи прийняття рішень зазнають нищівної
критики. Сьогодні швидкі зміни на ринку спонукають компанії максимально
наблизитися до клієнта і забезпечити можливість прийняття рішень на
місці. Водночас, соціальний тиск та різке збільшення кількості
професійних робітників, котрі вимагають ширшої свободи для своїх дій,
призвели до зросту неґативних реакцій на будь-які спроби контролю та
командного управління.
134 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
Більшість дослідників також переконані, що завдяки досягненням в сфері
інформаційних технологій старі типи управлінських структур зникнуть
остаточно.
“Принципи ієрархічності критикують через їхню все більшу неефективність,
крім того, справді дієвим працівникам в усіх організаціях ієрархії вже
давно стали впоперек горла”, — зазначає доктор Гарвардської школи
бізнесу Квін Мілс.
“Вони стомлені цими постійними ритуалами і браком справжнього
спілкування, затримками у прийнятті рішень та переході до реальних дій.
З появою нових технологій, що забезпечують вдосталь інформації,
працівники відчувають, що має значення не те, ким ти є в організації, а
чим ти займаєшся і що вже зробив”.
Такий стан речей призвів до появи нових організаційних моделей, як-от
компанії побудовані за принципом трилистника чи спільноти з багатьма
учасниками, що істотно покращило ефективність процесу прийняття рішень.
ОРГАНІЗАЦІЯ ПОБУДОВАНА ЗА ПРИНЦИПОМ ТРИЛИСТНИКА
“Організація побудована за принципом трилистника” — це термін, що його
пущено в обіг з легкої руки автора книг з менеджменту Чарлза Ген-ді. Це
тип організаційної структури, складеної з трьох частин — або листків. За
визначенням, така організація “складається з ядра основних керівників та
працівників, а також — сезонних контрактників і експертів, що працюють
неповний робочий день.
Таку модель часто використовують для пояснення руху від\головного до
другорядних видів діяльності. В аналогії, запропонованій Генді, перший
листок трилистника складає основний персонал організації. Ці працівники,
як правило, є висококваліфікованими професіоналами, що складають вищий
рівень керівництва.
Наступний “листок” об’єднує контрактників — окремих осіб чи організації
— переважно це люди, що колись працювали в компанії, а тепер надають їй
певні послуги. Вони діють у рамках, визначених керівництвом організації,
проте мають достатню самостійність, аби приймати рішення на власний
розсуд, керувати проектами чи навіть передоручати виконання контракту.
Третій листок — це спеціалісти, що працюють за гнучким графіком. Більш
ніж прості наймані працівники, вони у моделі Генді розташовуються в
достатній близькості до ядра організації, аби — незважаючи на те, що
працюють вони неповний день — відчувати емоційну причетність до
виконуваної роботи, і тим забезпечити високу якість виконання власної її
частки. Компетенція прийняття рішень у таких працівників, як правило,
обмежується рамками їх власних завдань.
Прийняття рішень і структурні типи організацій 135
СПІЛЬНОТИ З БАГАТЬМА УЧАСНИКАМИ
Цікаво, що Генді робить кілька кроків далі і пропонує зразок успішної
організації майбутнього, яку називає “спільнотою з багатьма учасниками”.
Його логіка зводиться до того, що оскільки компанії вже тепер не можуть
запропонувати працівнику роботу на все життя, їм слід винайти якусь нову
форму причетності до справи, аби утримувати власні кадри. Для цього він
пропонує надати учасникам спільнот певних прав.
Фактично, Генді розробляє модель федералістської організації, заснованої
на принципі взаємної доповнюваності. Ця схема передбачає наявність
високого рівня довіри до професіоналізму співробітників на ключових
керівних постах та до знань інших працівників. Як висловився автор
концепції в інтерв’ю Джоель Курцман зі “Strategy & Business”:
“Потрібно передати якомога більше влади якомога далі вниз у структурі
організації, саме там концентруються і знання, і досвід. Я вважаю, що
професіоналізм в першу чергу ґрунтується на взаємній доповнюваності.
Давайте на секунду уявимо собі лікаря швидкої допомоги. Він несе
відповідальність за результати своєї роботи, навіть якщо його тільки-но
закінчив медичний інститут. Він повністю відповідає за все, оскільки
лише він у цьому місці і в даний момент володіє необхідними знаннями й
навичками. Отож всі рішення доводиться приймати саме йому.
Так само повинні діяти і члени корпорацій… Рішення повинні приймати
ті, хто володіє необхідними для цього знаннями. Тому я певен, що права
всередині компаній повинні належати професіоналам. Вони потребують
повноважень, аби виконувати свою роботу”.
За моделлю спільнот з багатьма членами центральний управлінський апарат
є дуже невеликим і його головне завдання полягає в тому, аби
“піклуватися про майбутнє”. Вся повнота відповідальності за прийняття
рішень може повертатись до рук центру лише у випадку серйозної загрози
самому існуванню організації. Це дозволить компанії швидко вийти з
кризи. Увесь інший час процес прийняття рішень є максимально
децентралізованим.
Усе це дуже нагадує федералістичну структуру Сполучених Штатів Америки:
всі питання зовнішньої політики та національної безпеки вирішуються у
Вашингтоні, проте достатньо багато проблем локального масштабу
підпадають під повноваження урядів кожного зі штатів. На час значної
загрози існуванню країни вся повнота влади передається її виконавчим
інституціям і президент дістає особливі повноваження головнокомандуючого
всіма збройними силами. Подібне має, на думку Генді, відбуватися і в
компаніях нового зразка.
136 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
Структури нового типу
Новаторська праця Генді наштовхує також на інші незвичні моделі. Втім,
автор книг з менеджменту Дейвід Клатербак вважає, що всю величезну їх
кількість можна звести до кількох типів:
• організації побудовані за принципом зірки;
• безмежні організації;
• амебоподібні організації;
• проектні групи — організації типу хімічного розчину.
ОРГАНІЗАЦІЇ ПОБУДОВАНІ ЗА ПРИНЦИПОМ ЗІРКИ
Організації такого типу розбудовуються навколо невеликої кількості
важливих клієнтів: усе тут спрямовано на задоволення їхніх потреб.
Компанія—”зірка” може навіть розташовуватися на території замовника і
залучати колишніх його співробітників до власних проектів. Більшість
співробітників такої організації займаються розповсюдженням, а кількість
експертів, що їх обслуговує, та адміністративних працівників є доволі
обмеженою. Організаційні зміни та прийняття рішень, як правило,
синхронно залежать від процесів у компанії замовника, хоча остання може
розраховувати також на те, що компанія-супутник, навпаки, стимулюватиме
процеси внутрішньоструктурної та технічної інновації, які годі
започаткувати без допомоги зовні. Організаціями типу “зірка” часто
стають інформаційні партнери, як-от “Perot Systems”, що обслуговує “FI
Group”.
Рутинні рішення приймаються працівниками безпосередньо, виходячи із
ситуації, крім того, вони звітують центру, що розробляє загальну
стратегію.
БЕЗМЕЖНІ ОРГАНІЗАЦІЇ
У компаніях такого типу стирається різниця між власною діяльністю і
діяльністю партнерів компанії — постачальників та покупців. “Безмежні
організації” здійснюють свої операції через мережу
експертів-субпідряд-ників, якими головним чином є дрібніші фірми та
наймані незалежні підприємці; поширена практика утворення спільних
підприємств з компаніями замовників аж до тимчасового передоручення
останнім керівництва власним персоналом. “Безмежна організація” зберігає
свою цілісність лише завдяки тому, що займає певне, чітко визначене
місце на ринку і діє поза цією нішею лише у партнерстві з подібними
організаціями. Компанії такого типу спеціалізуються у сфері
управлінського консалтін-гу. Середовище всередині них є прагматичним,
засновується на крайньому індивідуалізмі та надто залежить від особистих
взаємовідносин.
Прийняття рішень і структурні типи організацій 137
Підхід до прийняття рішень тут надзвичайно дисперсний: працівники
повинні робити це або самостійно, або ж звертатися по допомогу деінде,
використовуючи власні зв’язки всередині організації.
АМЕБОПОДІБНІ ОРГАНІЗАЦІЇ
“ami би” швидко розростаються та інстинктивно діляться, як тільки
відчувають, що контакт із замовниками починає втрачатися. Організації
такого типу повністю зорієнтовані на покупця та різноманітні новації.
Кожен із співробітників має шанси стати автором власного шоу — надання
широких повноважень з часом переростає у створення нових структур та
систем. Амебоподібні організації характеризуються певною дезорганізацією
(особливо в нежорстких питаннях менеджменту) — вони рідко перебувають в
статичному стані, а тому їм просто бракує часу навести у всьому лад. Як
правило, амебоподібною буде молода активна компанія, що працює на ринку
високих технологій.
Прийняття рішень в такого типу організаціях може видатися хаотичним, але
воно завжди винятково швидке і ефективне, оскільки в системах їх
звітності фактично відсутня неточна інформація. Втім, “амеби” мож/ть
зіткнутися зі значними проблемами, якщо ростимуть надто швидко, не
ділячись, — рівні відповідальності всередині них переплутаються, і їхні
менеджери вже не зможуть покладатися на власний підприємницький
інстинкт.
ОРГАНІЗАЦІЇ ТИПУ ХІМІЧНОГО РОЗЧИНУ
Організації типу хімічного розчину відрізняються від безмежних
організацій тим, що останні мають все ж таки чітку організаційну
структуру, оперативні коридори, в яких працівники мають достатній
ступінь свободи, аби приймати рішення. В організаціях типу хімічного
розчину, здається, нічого сталого немає взагалі. Головною рушійною
силою, далеко поза межами бачення вищого керівництва, є змінні за
складом групи, що працюють над різноманітними проектами. Жодна їх робота
чи завдання не є постійними; зміна обставин, що залежить від зміни
потреб замовника, нові ринкові можливості чи яка-небудь інша внутрішня
мотивація спричиняють утворення чи розпад таких груп, які навіть не
завжди бувають помічені. Працювати в таких умовах перспективно, але
тривожно і психологічно важко (часто працівникам здається, що жодна річ
не доводиться до завершення), проте віддача та швидкість прийняття
рішень часто спричиняються до швидкого зростання та високих прибутків і
для самих компаній, і для людей, що в них працюють.
Компанії типу хімічного розчину — це, як правило, величезні організації,
що переживають період стрімкого зросту чи трансформації внутрішнього
середовища. Процес прийняття рішень в них є результатом внут-
138 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
рішніх хімічних реакцій і проходить за умов, коли працівники стають то
керівниками, то підлеглими, часто впродовж одного і того ж дня міняючись
своїми ролями.
ВІРТУАЛЬНА ОРГАНІЗАЦІЯ
Мабуть, найрадикальнішою структурною моделлю є віртуальна організа-ція,
котра в своєму найбільш радикальному вигляді взагалі не має жодної
структури. Улюблене теоретиками менеджменту поняття віртуальної
організації має кілька значень. Для декого воно просто означає
можливості компаній, використовуючи новітні інформаційні технології,
надати змогу співробітникам у різних точках, ба навіть на різних
континентах, ефективно працювати разом.
Існує думка, що, використовуючи новітні технології, співробітник скоро
не матиме потреби приходити в офіс, і зможе виконувати роботу
безпосередньо вдома або в будь-якому іншому офісі будь-де, словом, він
долучиться до віртуальної спільноти, що її витворила новітня технологія.
У такий спосіб, компанії могли б позбутися помпезних будівель своїх
офісів, котрі складають величезну частку в їх витратах. А співробітники
можуть працювати вдома чи в офісах-супутниках. Поєднані комп’ютерними
мережами, засобами електронної пошти, працівники звільняються від
виснажливої офісної рутини. З іншого боку, організації можуть значно
заощадити, бо зникне потреба утримувати дорогі хмарочоси.
Втім, багато дослідників дотримується думки, що все це — лише початок. У
деяких компаніях зрозуміли, що віртуальне співробітництво дозволяє
повністю забути про традиційну мо- —^—————————
дель організації. Поступово вимальовуються нові структури, здатні
об’єднати окремих працівників та цілі компанії для співпраці в рамках
одного проекту; в такому випадку віртуальна організація існуватиме лише
до завершення проекту, після чого її буде розформовано.
Віртуальні команди: сьогодні тут — завтра там
Можемо краще зрозуміти, про що йдеться, уявивши групу акторів кіно чи
театральну трупу — людей, що діють як одна команда, доки робота над
фільмом чи виставою триває, а потім розходяться займатися кожен своїми
справами. Добрі спеціалісти можуть належати одночасно до кількох
віртуальних організацій, з тим щоб їхні знання та вміння
використовувалися якомога ефективніше.
“Мабуть,
найрадикальнішою структурною моделлю є віртуальна організація…”
Прийняття рішень і структурні типи організацій 139
Спільною для всіх типів віртуальної організації є передумова швидкого
розвитку інформаційних технологій, що дозволятимуть окремим працівникам
у різноманітних місцевостях співробітничати, незважаючи на відстань,
їхня здатність інтенсивно спілкуватися та обмінюватися інформацією також
означатиме фундаментальну зміну моделі прийняття рішень – тепер уже не
існуватиме потреба координувати дії з центру.
Якщо ми уявимо собі окремих працівників у вигляді крапок на карті
умовної організації, то функцією традиційних управлінських структур було
б спрямувати їх зусилля в одному напрямі. Але як тільки ми з’єднаємо
кожну точку — чи комп’ютерний термінал — з іншими, потреба у формальній
структурі зникає.
Коли ж ми ступимо ще на крок далі і уявимо ці точки у формі електроламп,
що живляться енергією взаємного спілкування, то побачимо, що, хай навіть
теоретично, віртуальна організація може висвітлити будь-яку потрібну
конфігурацію вмінь і навичок і потім так само швидко може її вимкнути.
ПРИКЛАД ДЛЯ ВИВЧЕННЯ: КОМПАНІЯ “VERIFONE”
В каліфорнійській компанії “Verifone”, котра домінує на амєрикансь-І ому
ринку авторизації кредитних карток, віртуальна концепція роз-І инута чи
не найповніше. Директор компанії Хатім Тябжі щодо цього розповів автору
книг з менеджменту Тому Петерсу наступне:
“Організаційна модель нашої компанії нагадує торт з вишнями: незалежні
підрозділи (вигині) поєднані нейтральним середовищем (маслом)”.
Це високо децентралізована компанія, що не має чітко визначеної І
Ітаб-квартири. Натомість, від кожного з підрозділів очікують власних і
їси, нових стратегії”! і, врешті-решт, — власних рішень.
Для такого “вишневого торта” спілкування через електронну пошту t
необхідним інґридігптом. Співробітники отримують “ноутбук” ще до того,
як сядуть за власний стіл, а внутрішній обмін паперовою документацією
взагалі заборонено. Пан Тябжі зазначає:
“Компанія па всі 100% керується за допомогою електронних засобів. Ми не
маємо справи з папером. Електронна пошта — то наша кров. Це тряме, ніким
не фільтроване спілкування. Спершу співробітники навіть },е наважуються
думати, що вони здатні опрацювати 75 електронних г овідомлень за день,
адже й тут трапляються речі, що придатні лише ьа сміття. Та це вже
справа досвіду — навчитися відрізняти важливе бід тривіального”.
Відмова від паперу, на думку автора, створює “культуру тер-лїіновості”,
що дозволяє йому самому як директору позбавитися пут, цо утримують інших
керівників біля їх робочих столів. А це значить, І Іо він може
відігравати у власному бізнесі більш активну роль і проводити 80-90%
свого часу в дорозі.
14в УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
“Я б не зміг стільки подорожувати, скільки подорожую, якби керував
компанією традиційного типу. Після мого приїзду на мене завжди б чекала
ціла купа звітів та нам ‘яток. І я б мусив перечитувати їх і па них
відповідати. Замість всього цього, я ще в дорозі сідаю за свій ноутбук і
негайно всім відповідаю. Коли ж я повертаюсь у офіс, єдина річ, яка мене
чекає на моєму робочому столі — це звичайна пошта, як правило,
жі/рнали “.
Персонал “Verifone” також знає, що будь-хто в компанії — незалежно від
свого ранґу — може надіслати електронне повідомлення прямо директору, де
б він не був.
“Я кажу людям, що я не боюся великої кількості повідомлень. Як пра–м
вило, я особисто відповідаю на кожен запит у межах 24-х годин”.
Для більшості компаній знайомство з віртуальним управлінням усе ще
попереду. Проте тенденція до “спрощеного менеджменту” простежується
чітко.
СПРОЩЕНІ УПРАВЛІНСЬКІ СТРУКТУРИ
Яку модель 90-х років не візьми — їх управлінський прошарок суттєво
схуд. Більшість реструктуризаційних компаній останніх років, як правило,
передбачали видалення “жирової тканини” середнього менеджменту з метою
створення “дволанкової” системи управління. Логіка цих перетворень
проста: ієрархія спричиняє утворення бюрократичної системи, а її
усування надає працівникам свободу приймати власні рішення, що, зі свого
боку, підвищує ефективність.
Те, що усунення проміжної ланки управління припало на 90-і, аж ніяк не
співпадіння. Багато компаній, скорочуючи управлінські кадри, шукало
способів зекономити кошти.
Управлінські теорії та ідеї мали значний вплив на процес спрощення
організаційних структур та на трансформацію способів прийняття рішень.
СКОРОЧЕННЯ СТРУКТУР
Ідея структурного скорочення була запущена в обіг американським
академіком менеджменту Стефеном Роачем, котрий виступав за масоване
скорочення управлінських кадрів на всіх рівнях і вважав такий підхід
ключем до підвищення ефективності. Напочатку ця стратегія розглядалася
як антитеза зростаючому бюрократизму у великих американських компаніях,
проте чим далі, тим більше вона перетворювалася на засіб економії
коштів.
У деяких випадках спрощення та скорочення здійснювалися з таким
завзяттям і з таким нехтуванням людськими ресурсами, що і ті, кого
Прийняття рішень і структурні типи організацій 141
змусили піти, й ті, кому дозволили залишитися, були єдині, розцінюючи
дану процедуру як верх цинізму.
Побачивши звірячу маску капіталізму такого типу, сам Роач заявив, шо
скорочення зайшло задалеко і що його часто використовують неправильно.
РЕКОНСТРУЮВАННЯ БІЗНЕС-ПРОЦЕСУ (BPR)
Спорідненою до структурного скорочення є інша управлінська панацея:
реконструювання бізнес-процесу (BPR). Ця метода вчинила найбільший вплив
за останні кілька років.
Як зазначає “The Business Magazine”, “BPR полягає в фундаментальному
переосмисленні та реконструюванні процесів, які всі ми звикли приймати
як належне, з метою різкого підвищення ефективності бізнесу”. Від
менеджера тут вимагається уважно і скрупульозно простежити й
проаналізувати головні процеси виробництва від початку (розробка та
дизайн товару) і до кінця (доставка товару замовникові). Бар’єри між
підрозділами ігноруються — гра варта свічок. Ідея полягає в тому, щоб ще
більше спростити цей процес, зменшити кількість управлінських рівнів і
розробити нову організаційну структуру. “Реконструюючи корпорацію” —
книга, з якої все й почалось — з’явилася друком у Великій Британії в
1993. На думку її американських авторів Майкла Гамера та Джейм-са Чампі,
вона є справжнім “маніфестом бізнесової революції”.
Втім, робота ця вважається далеким від революційності наступним логічним
кроком після методів наукового менеджменту (тейлоризму), виробничого
проектування та тотального контролю якості (TQM). Але насправді
реконструювання було добрим засобом для тих компаній, що вирішили
боротися з бюрократизмом, самовдоволеністю і зламати традиційні
ієрархічні способи прийняття рішень.
Власне, BPR вимагає від організації виокремлення ключових виробничих
процесів та їх “реконструкцію” з метою зробити їх якомога досконалішими.
До певної міри BPR був тим мечем, що дав змогу перерубати Гордіїв вузол
бюрократії, що утворився в багатьох компаніях. Зокрема, пропонувалося
скоротити асигнування на всі периферійні процеси та периферійних
працівників.
Як і у випадку з TQM, поява BPR найперше спричинила швидке зростання
обсягів консультаційного бізнесу.
Управління процесом реконструкції
Революція В PR стосувалася процесів реконструкції усередині організацій.
Проте сама практика управління залишилася цією методикою не
за-торкнутою. І це, незважаючи на титул наступної книги Чампі
“Реконструюючи керівників”.
142 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
“Зараз настав час реконструювати самого менеджера. Вище керівництво
надто довго і пристрасно здійснювало процес реконструкції бізнесу,
відкидаючи структури, що більше не сприяли роботі організації. А проте
практика самого управління в більшості випадків цієї долі уникнула. Тож
якщо колишні керівні кадри залишалися на своїх місцях і зберегли свій
стиль роботи, це вже наперед підривало саму структуру щойно
реорганізованої організації”,
Оскільки одним із найголовніших управлінських процесів є процес
прийняття рішень, методика реконструювання може істотно вплинути на те,
як будуть прийматися рішення в майбутньому.
І Дозвольте людям керувати власним шоу
Спрощення управлінських структур означає також меншу кількість сходинок
кар’єри, що, в свою чергу, залишає менше простору для службового
зростання. Втім, логіка, що захищає метод спрощення, як видно із серії
досліджень з проблем розвитку кар’єри, свідчить, що менеджери схильні
вбачати у розширенні своїх повноважень — наприклад, в одержанні права на
самостійні рішення — альтернативне джерело винагороди.
The “Ashridge Management Index”, щорічне видання Школи менеджменту в
Ашриджі, що може вважатися своєрідним барометром настроїв працівників
сфери менеджменту, складає свої огляди на підставі опитування близько
500 менеджерів середнього та найвищого ранґу.
На запитання, що є для них найбільшою мотивацією до праці, 61% опитаних
в 1996 році відповіли, що їх приваблює, в першу чергу, перспективність
та цікавість самої роботи. Великий відсоток інших обрали такий вид
мотивації, як “можливість керувати власним шоу” та “можливість бачити
наслідки своїх рішень”. Ці фактори, поряд з “високою платнею” (35 %),
очолюють список найпоширеніших мотивацій. Др. Лоренс Генді, директор
Ашридзької дослідницької групи з питань управління, зазначає:
“Наші результати засвідчують, що більшість менеджерів зуміли
адаптуватися до новочасної реструктуризації. Зараз вони потребують лише
відповідної підтримки з боку вищого керівництва, щоб мати можливість
виконувати свою роботу без постійної присутності когось у них за
спиною”.
РОЗШИРЕННЯ ЗВІТНИХ СХЕМ
Рух в бік спрощення управлінських структур неминуче матиме два наслідки.
По-перше, скорочуються звітні відстані, і між найвищим керівництвом та
менеджерами з продажу стає менше посередників. По-друге, звітувати
доводитиметься за ширше коло персоналу, оскільки пересічний менеджер
сьогодні несе відповідальність за більшу кількість працівників. Обидва
фактори ґрунтуються на делегуванні повноважень.
Прийняття рішень і структурні типи організацій 143
Еліот Жак, канадський психолог з питань стратегічного прориву і
за-снозник Інституту взаємовідносин у Тавістоку, в період між 1948 та
196.5 роками провів кілька досліджень у цехах Glacier Metal Company”.
Його найвідомішим дітищем є теорія розподілу часових періодів, згідно з
якою ранґ управлінців слід встановлювати відповідно до проміжку часу, за
який результат роботи того чи того з них можна проконтролювати; залежно
від цього, нараховують і заробітну платню.
Жак багато в чому випередив свій час. Одним з перших він наголошував, що
різноманітні графіки й діаграми в межах організації не інформують нас
про те, ким і кому надається звіт, однак, мудрий керівник добре знас
своїх підлеглих і реаґує на інформацію кожного відповідно. Так само
першим Жак зрозумів важливість створення у співробітників компанії
відчуття, що ними керують справедливо.
Інші дослідники вважають, що скорочення кількості управлінських ланок
значно змінило схеми звітування і що менеджери всіх ранґів змушені тепер
пристосовуватись до нових умов практично без допомоги з боку самих
організацій. Д-р. Бері Браун, психолог-консультант та помічник
проректора з навчальної роботи Ашридзького коледжу менеджменту,
зазначає:
“Традиційно вважалося, що оптимально первинна звітність повинна
охоплювати максимум сімох чоловік. Менеджери старшого покоління — це ті,
кому 40 і вище — дотепер переконані, що, доручивши роботу більш як семи
працівникам, годі втримати над нею контроль. Але тепер у деяких
компаніях первинні звіти охоплюють діяльність до 150 чоловік”.
Др. Браун підкреслює, що спрощення структур управління неминуче вимагає
надання менеджерам середніх ланок додаткових повноважень.
“Якщо ви подвоїте кількість працівників на дільниці, менеджеру стане
важче контролювати їх. Якщо при цьому він не має дозволу надавати певним
працівникам додаткові повноваження, йому самому доведеться виконувати
вдвічі більший обсяг роботи”.
МІНЛИВЕ МИСТЕЦТВО ДЕЛЕГУВАТИ ПОВНОВАЖЕННЯ
Одним з найочевидніших наслідків скорочень, реконструкцій та
струк-турьих спрощень є значне скорочення кількості працівників
середньої керівної ланки. А це означає, як стверджує Жан-Луї Барсо,
старший науковий співробітник INSEAD, що навантаження на тих менеджерів,
які залишились, катастрофічне збільшується.
“Якщо тільки вони не навчаться більше передоручати іншим, — провадить
він далі, — то незабаром будуть настільки завантажені, що ефектив-
144 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
ність їх роботи впаде практично до нуля”. З іншого боку, занепокоєння
безпекою і ефективністю власної роботи перешкоджає менеджеру
передоручити її помічнику.
Як, знову ж, вказує Барсо:
“Для деяких працівників є справжньою проблемою довіряти іншій людині
так, як довіряєш собі. У багатьох організаціях неписані правила
спонукають співробітників жорстко контролювати свою власну роботу — і
вони вважають, що саме так і повинно бути”.
Проблема в тому, що фірми вимагають одночасно і збільшення числа людей,
підконтрольних одному менеджеру, і значного підвищення відповідальності
останніх за роботу перших. Це й утримує менеджерів від передоручення
власних завдань іншим.
Керівникам потрібно навчитися передовіряти владу навіть в процесі
значних змін, саме тоді, коли їм здається, що сконцентрувати всю повноту
влади в своїх руках. З іншого боку, співробітники нижчих ран-ґів, котрим
надано додаткові повноваження, набудуть відчуття власної значущості, що
сприятиме підвищенню колективної відповідальності за досягнення спільних
цілей.
УНИКАЮЧИ “ПЕРЕГРІВУ”
Аби уникнути “перегріву” від надміру роботи, менеджерам слід зрозуміти,
що вони залежать від людей довкола. Зрозуміло, що їх було призначено на
такі посади, оскільки вони зарекомендували себе динаміч-нішими чи
умілішими в процесі прийняття рішень, ніж їхні колеги. Як правило, вони
не помиляються, коли вважають, що можуть зробити все краще, ніж їхні
підлеглі. Але чим далі, тим більше їх роль полягатиме в інструктуванні
інших, а не у виконанні всього обсягу робіт самотужки.
Тож як їм поводитися? Барсо вважає, що з появою нових структурних
моделей керівництва означає, що стара гамлетівська модель передоручення
відповідальності — “довірити чи не довірити — от питання!” — така
популярна колись, тепер зовсім втратила свою актуальність. Делегувати
повноваження чи ні, вже більше не є питанням; натомість важливо, що саме
передовірити і кому, коли і як?
Барсо вважає, що керівникові краще ставити запитання так: “Які
повноваження я не можу делегувати?” Але список рідко вийде за межі
найнагальніших звітів та, можливо, укладання бюджету. Є ще кілька нарад,
куди неможливо послати заступника, чи певні завдання, з якими не
впорається навіть досвідчений співпрацівник.
Менеджер також має чітко уявити, виконання яких функцій він хотів би
собі залишити. Це ті ділянки, що перебувають у критичному стані; провал
тут загрожував би майбутньому всієї компанії, підірвав довіру до
Прийняття рішень і структурні типи організацій 145
роботи відділу або ж неґативно відбився б на здатності неупереджено
оцінювати ситуацію.
Три принципи делегування повноважень
Барсо вважає, що аби, делегування повноважень було успішним, потрібно:
• знати, які саме повноваження передаються;
• розвивати у працівників довіру до підлеглих;
• пам’ятати про час.
На думку Барсо, існує тенденція до перегляду цього списку в світлі
особистих інтересів: кожен менеджер намагається зайнятися тим, що
найбільше йому подобається, і це природно. І хоча для доброго робочого
на-сгрою так важливо залишити собі “щось смачненьке”, однак не можна,
зловживаючи керівною посадою, збирати самі вершки, залишаючи іншим
різний мотлох. Як зазначає Пітер Вебер, директор “Andrews Sykes group”:
“У більшості випадків, я маю претензії до своїх менеджерів не тому, що
вони погано роблять свою роботу, а тому, що вони займаються не своїми
справами”.
Після прийняття рішення про делегування частини відповідальності
менеджер повинен реально оцінити можливості своїх підлеглих. Висловлюючи
довіру — і це дуже важливо, коли йдеться про передачу уповноважень —
менеджер повинен бути певен у співробітниках, яким він доручає виконання
справ. Це важче, якщо підлеглі нові чи мало йому знайомі. Брак певності
в інших часто утримує від делегування повноважень. Поза тим, подібна
практика, у разі якщо вона добре контрольована т.г супроводжується
відповідним інструктажем, є чудовим засобом розвитку ваших підлеглих.
Тепер на авансцену виходить третій чинник: час. Підлеглі можуть
перебувати на різних стадіях розвитку. Завбачливому керівнику слід
виховувати їхню здатність переймати відповідальність і пропонувати їм
відповідні повноваження. В залежності від особи працівника та від
запропонованого завдання, можна вдатися до методу бліц-інтерв’ю, аби
обговорити можливі підходи до проблеми, або вимагати в процесі роботи
письмових звітів аж доки її не буде завершено.
Отже, процес набуття певності в можливостях підлеглого та послаблення
контролю над ним повинен бути безперервним. Керівнику слід окремо
оцінювати готовність кожного з підлеглих до нового рівня
відповідальності. Надавши більше повноважень, залишається лише
“відкинутися на спинку стільця і чекати” — тому що довіра полягає також
у відсутності контролю. А втручатися — значить не довіряти. Тим часом,
ке-
146 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
рівник повинен відчувати настрій підлеглого: можливо, той чекає на’
підтримку, пораду чи похвалу.
Врешті, має значення, в який спосіб надавати повноваження. Розподіл
відповідальності — це не спихання роботи на підлеглого. Петер Вебер
вважає:
“Передавати повноваження треба чесно. Вам потрібно навчитися віддавати
накази, аби інші робили те, що ви хочете, але на їх власний розсуд.
Співробітники не пропустять нагоди обговорити суть проблеми, лише щоб
наголосити на її складності і почути що ви переконані в їхньому успіху”.
Барсо підсумовує:
“Таким чином, перерозподіл повноважень є найбільш ризикованим кроком
менеджера. Важливо передати потрібні права потрібним людям у правильний
спосіб і у відповідний час. Проте найважче — це навчитися довіряти іншим
людям і своєму власному рішенню”.
Але якщо ми хочемо, щоб новітні структури прийняття рішень запрацювали,
ми маємо відчувати таку довіру.
Наступним кроком після делеґування частини повноважень є певний
перерозподіл влади, що є обов’язковою характеристикою сучасних спрощених
структур управління. До цього питання ми повернемося в наступному
розділі.
НАБРИДЛИВІ КОНТРОЛЕРИ ТА РОЗЗЯВИ
Протилежністю ідеї делегування повноважень є надмірний набридливий
контроль. Директор однієї невеликої компанії був відомий тим, що сам
вкручував у конторі електролампочки і виконував іншу подібну дрібну
роботу. Розбудувавши фірму, фактично, з нуля, він звик втручатися у всі
справи. І хоча бізнес розростався, він все одно розтрачував свій цінний
час керівника на тривіальні речі. Його компанія існує і досі, однак
можливо, краще було б, якби свого часу він займався “більшими речами”.
Такий керівник не є винятком. Подібне зустрічаємо в багатьох компаніях і
в багатьох країнах. Працівників просувають вгору по службі, але вони,
здається, тільки й чекають, щоб засукати рукава і, за першої ж
можливості, зайнятися своєю давньою брудною роботою. Часто вони самі
собі створюють таку ситуацію.
Звичайно, певна мотивація діяти так існує. Навіть переконані лідери
визнають, що час, витрачений на подібне “панібратство”, обертається
значним моральним впливом та доброю мотивацією. Але ті керівники, що
вдаються до нього надто часто, насправді просто намагаються
Прийняття рішень і структурні типи організацій 147
залатати діри поганого управління. І, чесно кажучи, це не завжди їх
власна вина.
Багатьох технічно освічених людей просувають у керівні кадри буквально
проти їхньої волі. У західних компаніях чомусь існує тенденція
підвищувати по службі тих, хто просто добре працює, не питаючи, чи вони
самі того хочуть.
В результаті, багатьох керівників відривають від роботи, котру вони
насправді люблять (і в якій добре розбираються), і спонукають грати
роль, котру вони ненавидять, до котрої в них немає здібностей або ж їхні
здібності тут виявляються непридатними. Тому, не дивно, що вони
намагаються повернутися до того, в чому є справжніми професіоналами.
На жаль, такі їхні дії спричинюють інші проблеми, що знижують ефект
ивність організації в цілому. По-перше, такий керівник втручається у
виконання оперативних завдань, що не належать до його компетенції. Якщо
ця практика стане регулярною, то надалі чинитиме неґативний вплив на
підлеглих.
В кращому випадку, така поведінка керівника просто набридає. В гіршому —
обмежує повноваження підлеглого і серйозно перешкоджає його професійному
розвитку. Якщо постійний контроль триватиме невизна-чено довго, молодий
талановитий менеджер, скоріш за все, почне шукати собі іншу роботу.
Якщо ж керівник надто багато часу приділяє прийняттю рішень, що їх
повинен приймати хтось інший, це, як правило, означає, що значні
рішення, прийняття яких належить до його компетенції, відсуваються вбік.
Як зазначає Річард Філіпс із Ашридзького коледжу менеджменту:
“Викопуючи роботу, котру міг би зробити хтось із підлеглих, керівник
повинен пам’ятати, що він відкладає справи, котрі, крім нього самого,
вирішити нікому”.
ЗВІТНІСТЬ
Якою б не була структура організації, з погляду прийняття рішень вона
служить одній єдиній меті. Вона визначає, хто і кому підзвітний.
Зіткнувшись з можливо найжорстокішою ди-лб-мою в історії людства —
застосовувати ядерну бомбу чи ні — Гаррі Трумен, не вагаючись, взяв
відповідальність за це рішення на себе.
Це важливо. Але сама здатність організації змінити схему прийняття
рішень залежить від культури взаємовідносин всередині неї — що ми й
розглянемо у наступному розділі.
“Якщо ж керівник надто багато часу приділяє прийняттю рішень, що їх
повинен приймати хтось інший, це, як правило, означає, що значні
рішення, прийняття яких належить до його компетенції, відсуваються
вбік”.
148 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
Список використаної літератури
1. Sloan, A P, My Years with General Motors, Doubleday, New York, 1963.
2. Crainer, Stuart, Key Management Ideas, Pitman, 1996.
3. Mills, D Q, The Rebirth of the Corporations, John Wiley, 1991.
4. Handy, C, The Age of Unreason, Century Business Books, London, 1989.
5. Kurtzman, Joel, ‘An interview with Charles Handy’, Strategy &
Business, Issues 1-2, 1995-1996
6. Clutterbuck, David, and Dearlove, Des, The Charity as a Business’,
Directory of Social Change, 1996.
7. Peters, Tom, The Tom Peters Seminar: Crazy times call for crazy
organizations, Vintage Books, Random House, New York, 1994. .
8. Hammer, M, and Champy, J, Re-engineering the Corporation, Harper
Business, New York, 1993.
9. Ashridge Management Index, 1996, Ashridge Management Research Group,
Ashridge School of Management. 10. Barsoux, Jean-Louis, unpublished
article, ‘The changing art of delegation’.
7 Культура
прийняття рішень
“Я виконую роль каталізатора. Намагаюся створити середовище, в якому
інші зможуть приймати рішення. Успіх — це коли тобі не доводиться їх
приймати самому”.
Рікардо Сельмер, автор журналу “Maverick”
“У більшості організацій хід справ залежить від нереґламентованих
чинників, що діють поза межами формальної структури управління”.
Джон Товерз, колишній виконавчий директор компанії “Rover Cars”
“Ніхто сьогодні не прийматиме рішення за вас. Отже, найкраще вирішити
все самому. Вдало чи невдало, але щось робіть. Підштовхуйте події.
Памятайте: бездіяльність убиває”.
Том Петерс, автор книг з менеджменту
Якою б не була формальна структура організації, спосіб, у який
приймаються рішення, залежатиме від її внутрішньої культури, тобто від
неформальної структури та стилю самої компанії. Отже, розуміння способу
існування цієї культури, її базису, речей, які вона не приймає, життєво
важливо для ефективної праці того, хто приймає рішення.
Оскільки бізнес за масштабами стає усе більш інтернаціональним, він
потребує менеджерів, які вміють застосовувати навички, незалежно від
кордонів, національних та культурних розбіжностей, та можуть завжди
ефективно взяти участь у процесі прийняття рішень. Менеджери, які
коли-небудь мали досвід співпраці та ведення переговорів із партнерами,
які належать до інших національних культур, добре знають, що таке
глибоке розчарування, спричинене культурними конфліктами та
непорозуміннями.
В інших випадках, компанії намагалися нав’язати свою культуру
працівникам, які належать до інших культур, або створювали спільні
підприємства з компаніями, культура яких істотно відрізнялась від їх
власної. Працюючи за подібних умов, менеджери усвідомили, що розуміння
культурних розбіжностей є дуже важливим для входження у процес прийняття
рішень.
У цьому розділі ми розглянемо такі дві групи культур:
1. Внутрішні культури, зокрема:
• трирівнева культура Еда Шейна;
• методика передачі повноважень;
• менеджери, як фасилітатори;
• організації, що навчаються;
• культури з наголосом на відповідальність та культури з наголосом на
здобутки;
• виправлення помилок;
• групове мислення;
• політика та особистості.
2. Національні культури, зокрема:
• японська модель прийняття рішень;
• життя в умовах культурного розмаїття та чотири культурні моделі
Тромпенаарса: сім’я, Ейфелева вежа, ракета з автоматичним наведенням та
інкубатор;
• конфлікти між культами;
• культурна призма Брейка. Почнемо з внутрішніх культур.
“…розуміння культурної різниці є дуже важливим для входження у процес
прийняття рішень”.
152 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
1. ВНУТРІШНІ КУЛЬТУРИ
Організації так само залежать від культурних моделей, як останні в свою
чергу від структурних. Дійсно, їх культура настільки фундаментальне
впливає на спосіб дій компанії, що вилучити її з процесу прийняття
рішень було б щонайменше недалекоглядно, в найгіршому — випадку рівним
самогубству.
Трирівнева культура Еда Шейна
Професор Слоанської школи менеджменту при Масачусетському технологічному
інституті в Америці, Ед Шейн запропонував одну з найвідо-міших та
найзручніших моделей культури. Згідно з цією моделлю, культура
організації формується з висновків, які певна організація засвоїла
впродовж своєї історії. Таким чином, культура, каже він, — це набір
базових моделей, які достатньо добре спрацьовували в минулому, аби бути
визнаними за ефективні. Можна виділити три окремі рівні:
• поведінковий (матеріальний рівень);
• цінності та принципи;
• фундаментальні уявлення.
Поведінковий, або матеріальний, рівень складається з тих аспектів
організаційної культури, які можна побачити на власні очі — обладнання,
інтер’єр офісу, специфіка одягу працівників, слогани, рівень шуму та
емоціональний клімат. Це саме той рівень, який найпомітніший
відвідувачам. Здається, ці “артефакти” служать яскравим джерелом
необхідної інформації про організацію, однак важко точно визначити, про
що вони свідчать, не належачи до цієї культури.
Якщо ви запитаєте менеджерів чи працівників про їхні моделі та схеми
поведінки, ви можете почати складати для себе картину другого рівня
культури — рівня цінностей та принципів, згідно з якими й будується оця
видима поведінка.
Таким чином, якщо ми протиставимо культуру банку та культуру рекламного
агентства, то виявиться, що банківська культура базується на вірі в те,
що успіх залежить від жорсткого фінансового контролю, консерватизму та
поваги до менеджерської ієрархії. І, навпаки, культура рекламного
агентства може ґрунтуватися на вірі в те, що успіх залежить від того,
наскільки індивіди вміють мислити самі. В такому випадку, звичайно,
повага до авторитетів буде значно менше потрібною, а обмін думок — менш
формальним. В обох організаціях культура буде підкріплюватися історіями
про минулі події, що складають так званий фольклор організації та який
одночасно підтримує її цінності.
На третьому рівні, розташовано фактично основу культури, —
фундаментальні уявлення, від яких, власне, й походять як поведінка, так
і цінності організації. У банку, наприклад, може бути безумовною
аксіомою,
Культура прийняття рішень 153
шо клієнти сподіваються добре організованого та серйозного поводження з
їхніми грошима. Рекламне агентство, з іншого боку, мусить враховувати
протилежні очікування своїх клієнтів — його завдання здивувати, кинути
їм виклик, застосовуючи всю свою винахідливість.
Ще й досі, на жаль, у багатьох організаціях не розуміють, що просто
змінити структуру прийняття рішень без зміни внутрішньої культури
недостатньо. Іншими словами, не досить просто сказати людям, що належали
до ієрархічної організації, що вони тепер уповноважені самі приймати
рішення, якщо культура зберігає орієнтацію на старі системи управління
та контролю.
Більше того, якщо люди побачать, що сказане насправді суперечить
фінансовій функції, і додаткових коштів для навчання чи для прийняття
рішення, яке б задовольняло покупців, немає, вони швидко зрозуміють, шо
ніяких реальних змін не відбулося.
Також, якщо власний досвід говорить їм, що керівництво, стверджуючи
одне, має на думці зовсім інше, наприклад, бос і не думає надавати їм
право приймати рішення — тоді вони продовжуватимуть передавати рішення
нагору. Все це неминуче приводить нас до проблеми передачі повноважень.
Передача повноважень
“Передача повноважень” (empowerment) — один з найбільш широко уживаних
виразів (і найчастіше неправильно) у діловому лексиконі останніх років.
Як підказує саме слово, передача повноважень пов’язане з наділенням
людей владою. Логічно, що воно означає й передачу влади приймати
рішення.
У більшості компаній цьому поняттю відповідає бажання керівництва
передоручити владу приймати рішення рядовим працівникам, аби люди, які
виконують завдання, повніше контролювали процес виконання своєї роботи.
Це видається цілком логічним, але на практиці це, на жаль, май-же
неможливо.___________________________________
Коли розпочався рух за передачу повноважень
Уповноважування, яке, фактично, перетворилось на цілий рух, стало
попу-пярним серед західних компаній з кінця 1970-х років.
У 1979-му році, коли японські компанії та управлінські технології
почали, не зитримувати конкуренції, Коносуке Мацушита з “Matsushita
Corporation”, зробив презентацію для групи американських та європейських
менеджерів, які приїха-пи до Японії. Схарактеризувавши комерцію як
битву, він спокійно пояснив:
“Ми збираємося перемогти, а індустріальний Захід програє. І нічого •пут
не вдієш, оскільки причини вашого падіння – всередині вас самих. Ваші
фірми побудовані за моделлю Тейлора, і гірше того, такими ж стали й ваші
голови. Ваші керівники займаються розумовою роботою, тоді як ваші
працівники тримають у руках лише викрутку-і це ви називаєте правильним
способом провадити бізнес!?
154 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
Ви вважаєте, що бізнес полягає в тому, аби “переправляти” ідеї з голів
босів до рук простих робітників. Ви не доросли навіть до моделі Тейлора.
Ми знаємо, що бізнес надзвичайно складний, виживання фірм поставлене під
загрозу у цій, з кожним днем усе більш непередбачуваній ситуації, де
зростає конкуренція а небезпек настільки багато, що вживання залежить
від щоденної мобілізації “кожної краплини” розуму.
Для нас сутність менеджменту полягає в мистецтві мобілізації та
поєднання інтелектуальних ресурсів абсолютно всіх працівників фірми…”
Лише завдяки об’єднанню інтелектуальних здібностей всіх робітників фірма
може протистояти негараздам та обмеженням сьогоднішньої ситуації.
На думку К. Мацушити коли японська організація, зі ста тисячами
працівників, змагалася із західною такого ж самого розміру, японська
перемагала тому, що використовувала інтелектуальний потенціал усіх ста
тисяч людей, в той час, як західна компанія — лише двадцяти тисяч,
власне менеджерів.
Здавалося б, усе було зрозуміло, однак потрібно було кілька років та
надзвичайно багато болісного навчання, поки ця ідея стала зрозумілою для
західних компаній. Вони із задоволенням скористалися можливістю
вповноваження як способом вирішити всі корпоративні проблеми. Але вони
так і не зрозуміли, що набагато легше казати, аніж робити.
Процес передачі повноважень
Велика кількість ініціатив з передачі повноважень не досягла очікуваних
результатів. І цьому є певні причини. З одного боку, просто сказати
людям, що вони вповноважені приймати рішення, зовсім не означає, що вони
обов’язково мусять це робити. Для прийняття рішень необхідні:
• ресурси (гроші, персонал тощо);
• авторитет;
• інформація.
Проте існує ще одна проблема. В організації, де операційні рішення
приймалися менеджерами та контролерами середньої ланки, наївно було б
чекати, що вони передадуть свої повноваження працівникам нижчого за себе
рівня, а ті, в свою чергу, будуть готові їх прийняти.
До того ж, поки тенденція до передачі повноважень входила в русло, вона
зустріла собі перепону у вигляді іншої тенденції до скорочення кількості
ланок управління; причому скорочення зазнала саме середня ланка
управління, яка згідно з ідеєю передачі повноважень (уповноважування)
мала взяти на себе тягар прийняття рішень.
В результаті у багатьох випадках ідея передачі повноважень зазнала
трансформації та перекручувалася. Тому не дивно, що часто ініціативи
загального вповноваження гальмувалися саме менеджерами середньої ланки,
які хотіли скористатися своєю владою хоча б на деякий час, хоча й
почували небезпеку від надуживання нею.
Культура прийняття рішень 155
В інших випадках, повне усунення менеджерів середньої ланки при-зиело до
того, що передача відповідальності відбувалася занадто різко, тим
більше, що одразу набути необхідних навичок комусь іншому, задля
успішного виконання повноважень, просто неможливо. В найекстре-мальніших
випадках ефект був жахливий – спустошення самої середини організації
заради створення вакууму для прийняття рішень у “серці” організації,
коли ніхто не був готовий до зустрічі зі складною проблемою.
Багато компаній так і не зуміли впоратися з проблемою. Невдовзі стало
зрозуміло, що бажання головних менеджерів провести “культурну зміну”
обов’язково вимагає ще й нового підходу, нового “ноу хау”.
Доволі мало компаній правильно зосередились на навчанні, комплектуванні
штату та матеріальному заохочуванні своїх щойно вповноважених
працівників. Отже, надаючи людям більше відповідальності, керівники
мусять також:
• додатково їх нагороджувати;
• запроваджувати додаткове навчання для того, аби працівники могли
впоратись зі своїми новими повноваженнями;
• створювати сприятливу для змін робочу атмосферу.
У більшості компаній, де вдавались до передачі працівникам повноважень,
якийсь із цих факторів, на жаль, обов’язково ігнорувався. Доктор Ян
Канінгхем, директор Центру вивчення змін зауважує:
“Відтоді, як ієрархії почали вирівнюватися, вповноваження стало модним
терміном. На практиці він часто вживається як синонім передачі наказів.
Замість того, аби передати справжню владу своїм підлеглим, менеджери
залишаються на своїх місцях для того, аби у відповідальний момент
приймати важливе рішення та передавати менш важливі завдання іншим
працівникам.
Така передача розпочалася як трансформація роботи менеджерів.
Уповноваження, однак, передбачає в першу чергу усунення обмежень, які
заважають всім учасникам процесу виконувати свою роботу
якнайефективніше”.
Ефективне вп овноважування___________, ____………….
У деякий регіонах рух вповноважування був достатньо ефективним, Про це
свідчать І результати, оеташіього опитування («вітекь 1997)>.
проведеного комшшією *Ше4 Fщ>1оуішп?, яка займається ярщешшш.-тувадням,
Досліджена я маю Ід меті дослідиш вшшв секретарі» ч%. персональних
асистентів на процес прийняття рішень щодо здійснення влрат,. Буао
з’ясовано,, що близько жшйшни секретарів у Еезшісїй Британії^ здшсшсншь
шшяй фшшїешші кшпф; 44 відсотки секретарів зш*|
156 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
жуть розпоряджатися грошима, ввдшешми на певшй проект на в Іас-вдш
розсуд, без додаткових вказівок своїх менеджерів
близько 28 відсотків & нж можуть розпоряджатися сумою до тисячі фунтів,
18 відсотків мають ще вищі ліміти чи навіть необмежені суми, яйі вони
правомочні передати на якийсь проект без консультації й менеджером.
Більше того, 12 процентів мають у роаіюряджект від шся-чі до десята
тисяч фунтів на один проект, а 2 відсотки можуть розпо-рятук.тіе-ь сумою
від десяти до Ії’ятдееагги тисяч фунтів.
AV.- Л\* ґ ^ЧЛ ‘••’.•
Ч > V
Менеджери як фасилітатори
Організації, які здійснили передачу повноважень своїм працівникам,
виявили, що це вимагає фундаментального переосмислення ролі менеджерів в
межах установи. Частково це відбувається тому, що їхні колишні
повноваження щодо прийняття рішеннь тепер виявляються розподіленими між
значною кількістю людей, і трапляється це тому, що нова модель, яка
передбачає таке розосередження повноважень, вимагає нового способу
управління людьми. Це, в свою чергу, вимагає визначення нових сфер
компетенції, які були б обов’язковими для менеджерів, а також нового
розуміння призначення менеджера.
З великою затримкою у багатьох аспектах компанії починають зараз
осмислювати, що насправді означають ці зміни. Так, наприклад, вони
починають усвідомлювати факт, що роль менеджерів у майбутньому швидше
нагадуватиме роль фасилітатора, людини, що спрямовує і організовує
роботу своїх підлеглих, своєрідного наставника, ніж боса чи полісмена,
відповідальних за прийняття рішень.
Організації, що постійно навчаються
Іншою популярною ідеєю серед дослідників менеджменту є ідея перетворення
організацій на організації, що постійно навчаються. Розповсюдженню цієї
тенденції посприяла робота відомого теоретика менеджменту Пітера Сенжа,
якому вдалось переконати компанії, що здатність навчатися з уроків
минулого життєво необхідна для їхнього успіху в майбутньому. Це
означало, що менеджери та решта працівників почали сміливіше вдаватися
до експериментування з новими ідеями та повертати результати
організації.
Головне, що треба зазначити стосовно культури, це те, що якою б не була
офіційна лінія, саме культура організації визначає її загальне
середовище. Головні менеджери можуть говорити про повноваження, про те,
що працівники мусять брати ініціативу та про організації, що постійно
навчаються, але все буде марним, якщо поведінкові зміни не
підтримуватимуться загальною культурою організації.
Культура прийняття рішень 157
Зокрема, малоймовірно, що менеджери добровільно братимуть на себе більшу
відповідальність, якщо за традицією у випадку невдачі скоріше за все
першими полетять саме їхні голови.
Найяскравіше свідчить про культуру прийняття рішень певної організації
її ставлення до помилок. За великим рахунком від цього залежить те,
наскільки менеджери готові ризикувати. Так само важливим є фактор
здатності організації навчатись.
Вчитися на помилках
Соіхіро Хонда, засновник Honda Motor Corporation, одного разу зауважив:
“Багато людей мріють про успіх. Як на мене, успіху можна досягти лише
через повторення помилок та поглибленого вивчення обставин. Фактично
успіх це 1 відсоток вашої праці, який неможливий без решти 99 відсотків,
що їх ми звикли називати невдачами’^.
Незважаючи на загальну думку, що, мовляв, експериментування життєво
необхідне для компаній, аби залишитися сильними, в багатьох
корпоративних культурах дуже нетерпиме ставляться до помилок; а це
означає, що у випадку, коли творче рішення матиме неґативні наслідки,
перспективи кар’єрного росту деяких працівників опиняються під загрозою.
Культури з наголосом на відповідальність та культури з наголосом на
здобутки
Сюзан МакДональд в одній зі своїх статей у The Times цитує доктора
Пітера Хани, психолога, що досліджує відмінності поведінкових моделей
для представників культур, орієнтованих на відповідальність і культур,
орієнтованих на здобутки, що виявляються у тому, як менеджери підходять
до прийняття рішень.
“Нетолерантне ставлення придушує творчість. Якщо керівник повсякчас
твердить про шкоду, яку принесло останнє прийняте рішення, то особа,
відповідальна за нього, постійно почувається присоромленою, пригніченою
та злою і концентрується не на тому, що робить тепер, а лише на своїх
колишніх помилках”. Це культура, орієнтована на відповідальність.
У культурах виграшу увага фокусується головним чином на тому, що погано
й чому, а керівник сприяє тому, аби працівники, які відповідають за
певні ділянки роботи, брали участь в обговоренні можливих змін задля
того, аби в майбутньому помилки не повторювалися”.
Культури, орієнтовані на відповідальність — це часто саме ті культури,
які практикують специфічний стиль менеджменту, котрий можна метафорично
назвати “найняти та звільнити”, тоді, як культури, орієнтовані на
здобутки загалом частіше пробачають різні помилки своїх працівників.
158 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
Для того, аби перевірити, до якого типу культури бізнесової політики
належить ваша організація, дайте відповіді на такі запитання:
• чи маєте ви достатньо сміливості, аби приймаючи рішення ризикнути та
спробувати новий підхід? Тепер порівняйте вашу першу відповідь з
наступною:
• як часто ви кажете вашому босові чи вашим підлеглим, що те, що ви
робите, не виходить – завжди, Іноді чи лише тоді, коли ви впевнені, що
вони і так побачать вашу невдачу до того, як вам вдасться все залагодити
і прикрити свої гріхи?
Ваші відповіді, особливо якщо ви працюєте в цій організації протягом
певного часу, можуть слугувати добрим індикатором її культури.
Культура прийняття рішень 159
Кілька років тому я створив діаграми, зображені на мал. 7.1 та 7.25.
Коли була надрукована перша з них, кілька людей сказали мені, що вони
повісили її на дошці оголошень у себе на роботі. Коментарі були
приблизно такого роду: “Це про нас, модель з метафоричною назвою “замети
— під — килимок” відповідає нашому способу ведення бізнесу”. З чого я
зробив висновок, що неправильні процеси прийняття рішень глибоко
проникли у численні корпоративні культури.
Уникнення помилок
Одна з абсурдних особливостей бізнесового життя полягає в тому, що певні
культури ведення бізнесу примушують працівників приховувати свої
помилки. Як наслідок цього, можливості вивчити внутрішню ситуа-
160 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
цію (що тепер застосовується) часто майже всі втрачаються; і таким
чином, ті самі або дуже подібні помилки повторюються знову й знову
різними працівниками компанії. Ще гірше, коли неправильні висновки та
некоректні рішення розростаються до гігантських розмірів та завдають
великої шкоди прибутковості та репутації цієї компанії.
Мається на увазі, що тенденція до вповноважування (коли працівникам
надасться можливість самим керувати своєю роботою) та сильне бажання
деяких компаній-лідерів стати організаціями, які в процесі роботи
навчаються, а тому краще здатні оцінити себе та зробити висновки зі
свого минулого досвіду, дає змогу деяким менеджерам легше визнавати свої
помилки.
Однак дослідження, проведені в Темплтонському коледжі, при Оксфордському
університеті свідчать, що багатьох організацій це поки що не стосується.
Дослідження Кейт Ґрінт, старшого викладача в Темплтоні, ґрунтується на
вивченні явища ігнорування організаціями всієї відповідальності за
проблеми, які виникають внаслідок неправильних рішень та вад
менеджменту, її висновки допомагають з’ясувати причини помилок та
наслідки приховування невірних рішень.
Як стверджує Ґрінт:
“У більшості організацій немає ніяких заохочень для того, хто повідомляє
погані новини. Менеджери, які знають недоліки, як правило, повідомляють
тим, хто стоїть вище за них, лише те, що ті хочуть чути. Навіть
організації, які провадять політику вповноважування своїх працівників,
не дають менеджерам та нижчим працівникам можливості робити помилки і
потім вчитися на цих помилках. Таким чином, помилки, які б могли бути
надзвичайно ефективним засобом навчання, такої функції, на жаль, не
виконують”.
Вчитися на помилках
Помилки, однак, не завжди є недоглядом саме тої людини, яка їх робить. У
деяких випадках вони спричинені неправильною роботою цілих систем
прийняття рішень чи процесів, якими оперує компанія. Але поки вони не
усвідомлені, нічого не можна зробити задля вирішення проблеми.
У своїй конструктивній книзі “П’ята дисципліна: мистецтво та практика
управління організацією, що навчається” Пітер Сенж, американський
вчений, який присвятив свою діяльність вивченню проблем менеджменту,
вважає, що невдача – це можливість для навчання.
Сенж наводить приклад Еда Ленда, засновника та президента компанії
“Polaroid’, винахідника миттєвої фотографії, який на стіні свого офісу
розмістив таке гасло: “Помилка – це подія, цілковита користь з якої поки
що не перетворилась на вашу вигоду” 6.
Навіщо тоді нам приховувати свої помилки від інших? Кейт Ґрінт каже:
“Британським та американським організаціям притаманне поєднання двох
елементів: короткозорість та низький рівень довіри. Як правило,
Культура прийняття рішень 161
люди в організаціях такого типу надзвичайно малоініціативні, аби брати
на себе відповідальність за помилки, порівняно з працівниками
далекоглядніших компаній із вищим рівнем довіри, якими є, наприклад,
японські та німецькі компанії.
Навіть коли компанії намагаються подолати бюрократизм шляхом
децентралізації влади та уповноважування працівників, люди, завдяки
природному скепсису продовжують неґативно ставитись до ризику. Вони
прекрасно знають, що, тільки-но піднімуть свої голови над парапетом,
зізнавшись, що зробили помилку, їх одразу ж підстрелять”.
Чому трапляються помилки
За даними доктора Майкла Пірна, спеціаліста з психології трудових
відносин, більшість помилок в процесі прийняття рішень трапляються через
те, що:
• людина не погоджується з іншими щодо цілей, які мусять бути досягнуті;
• одержана інформація видається сумнівною тим, хто мусить діяти за її
допомогою;
• люди втомлюються працювати під тиском.
Один з найкращих способів для працівників вивчити свої помилки, каже
він, це дозволити їм брати на себе відповідальність за погані рішення та
від-стежувати наслідки власних рішень.
Групове мислення
Групове мислення — спосіб, у який всередині групи людей ідеї та думки
можуть набути динаміки власного розвитку та швидко перетворитись у щось
на кшталт догми. Цей феномен не зрозумілий до кінця навіть тим, хто
безпосередньо вивчає поведінку організацій. Здається, в якийсь момент
вони досягають певної критичної маси, думки (незалежно, якою мірою вони
обґрунтовані), стають “загальноприйнятими істинами” всередині культури,
і їх важко піддати сумніву, навіть коли умови не зовсім сприятливі для
їх втілення.
Наслідки групового мислення
Феномен групового мислення є причиною великої кількості поганих рішень.
У деяких випадках це призводить до досить серйозних прорахунків. Відомий
приклад ілюструє, як складно призупинити проект, що набув динаміки
неправильного розвитку.
“Феномен групового мислення
є причиною великої кількості поганих рішень”.
162 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
Свого часу Лондонська фондова біржа прийняла запізніле рішення зупинити
невдалий комп’ютерний проект “Taurus”, який коштував 75 мільйонів; це
був класичний випадок, коли невдалий план завдав значних збитків лише
тому, що ніхто із задіяних у ньому працівників просто не хотів або не
був здатний визнати жахливі масштаби цієї помилки.
Як зауважив у “The Times” Віджет Фін:
“Багато людей, скептично ставилися до “Taurus”, але не хотіли показати
свій сумнів стосовно проекту, який видавався необхідним для фінансового
статусу Лондона. Через тиждень після колапсу цього проекту в 1993 році
ніхто не міг знайти пояснення, чому він був розпочатий”7.
Ця проблема доволі часто ще супроводжується культурним несприй-няттям
помилок, які є спільними для будь-якої організації. До цього ж додається
один з найнебезпечніших способів поведінки в процесі ведення бізнесу:
приховування помилок. (Див. розділ 9).
Загалом, групове мислення завдає серйозної шкоди процесу прийняття
рішень. На практиці це може спричинити:
• неадекватне вивчення проблем;
• тенденцією до схвалення загальної думки групи без перевірки її
життєздатності;
• надмірну довіру до упереджених фактів на користь проекту (див.
інформаційний ухил у розділі 6);
• обмеженість дискусії груповими нормами;
• неможливість думати за межами групи;
• соціальний тиск у бік дій, спрямованих на запобігання “розхитування
човна”;
• неможливість заперечити правильність рішення чи запропонувати
адекватний план;
• сліпоту стосовно зміни парадигми;
• процес прийняття рішень часто має набагато менше значення, ніж
випадковість, у формуванні остаточного результату.
Ціпа альтернативної думки
Єдиний вихід для усунення негативних наслідків групового мислення
-введення суперечного голосу в групу, яка займається прийняттям рішень.
Багато освічених керівників застосовують цю техніку, аби створити
ситуацію наявності альтернативи, коли вони стикаються з потребою
прийняти важливе рішення.
Будучи виконавчим директором компанії “Chrysler” Лі Якока, наприклад,
часто доручав певним людям представляти протилежні думки на
Культура прийняття рішень 163
зборах для того, аби бути впевненим, що він врахував суперечну позицію і
проаналізував аргументи на її користь. Проте більшість організацій менш
схильні до критицизму. Ворен Беніс, американський “гуру менеджменту”,
каже, що сім із десяти працівників найбільших американських компаній
мовчать, коли вважають, що керівник сприйме їхню ідею негативно.
Що робити з груповим мисленням
За твердженням Гельги Драмонд, “проблема менеджменту полягає в тому, аби
розбити кайдани конформізму не створюючи проблем для тих, хто
дотримується іншої думки”.
Ось деякі корисні елементи такої тактики:
• розмір групи має бути оптимальним, щоб її роботою можна було керувати;
• стиль менеджменту має бути яскравим і непередбачуваним;
• введіть підгрупи;
• розподіліть між певними особами окремі завдання;
• враховуйте особисті думки кожного з членів групи;
• доручіть комусь представляти альтернативні погляди.
Політика та особистості
Одним з найзначущіших чинників, що впливають на прийняття рішення є
статус та особисті якості менеджерів, які беруть у ньому участь.
Дослідження показало, що в багатьох організаціях різниця ранґу чи
статусу учасників часто стримує підлеглих від висловлювання своїх думок
у присутності босів.
Як видно зі спостережень Гельги Драммонд, викладених в останньому
інтерв’ю The Times, політика та особистості виявляються найбільшими
перепонами, що заважають групі людей дійти до певного висновку.
“Особистості в групі мають свої “секретні плани”, протилежні цілі та
різні функції. Статус ще більше все ускладнює. Думки вищих за статусом
людей, як правило, мають більше прихильників, незалежно від того,
правильні вони чи ні, а їхні підлеглі намагаються продемонструвати свою
відданість, висловлюючи те, що керівникам приємно слухати. У будь-якій
групі домінуючі особистості будуть також впливати і на рішення або
взагалі можуть діяти на власний розсуд, не звертаючи увагу на об’єктивні
сторони певної ситуації”.
Однак вміння бути лідером полягає в тому, щоб не давати безцеремонним
колегам взяти збори під свій контроль, впливаючи на тихіших та молодших
членів групи, і одночасно підштовхувати останніх до висловлення своїх
думок.
164 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
Нова технологія також може стримати домінування у процесі прийняття
рішень тих, чий голос чути найбільше та хто вищий за ранґом. Одна з
методик, розроблена у “Henley Management College”, передбачає
застосування інформаційних технологій і здатна цілком нейтралізувати
вплив статусу на менеджерів компанії, які беруть участь у вирішенні,
отже, усі думки стають рівноправними.
Кожен член групи, який відвідує центр підтримки рішень “Henley”,
користується комп’ютером, і таким чином сесія починається з електронного
пошуку творчих ідей, протягом якого кожен викладає свої ідеї анонімно.
Потім члени груп коментують результати, обговорюють висновки та після
всього цього досягають консенсусу шляхом голосування.
2. НАЦІОНАЛЬНІ КУЛЬТУРИ
Не так давно коментатори вважали, що глобалізація ринків приведе до
появи нового виду інтернаціональних менеджерів. Ці гіганти менеджменту,
як їх називають, зможуть подолати культурні розбіжності різних країн за
допомогою універсального набору знарядь, який уможливить ефективне
прийняття рішень, незважаючи на національну культуру. Відтоді компанії,
однак, зрозуміли, що навіть їх найбільш випробувані та перевірені
управлінські формули в глобальних умовах не спрацьовують.
Японська модель прийняття рішень
Часто кажуть, що одна з найважливіших відмінностей японського та
західного бізнесу полягає у способі прийняття рішень. Західні компанії,
зокрема компанії Сполучених Штатів та Європи, як правило, рішення
приймають швидко однак, сприймають їх окремо від втілення.
Справді, деякі західні менеджери пишаються швидкістю, з якою вони
приймають рішення, порівняно з японськими колегами. Все почалося з того,
що деякі дослідники менеджменту, такі, як, наприклад, Пітер Дрюкер,
зазначили в своїх роботах, а західні бізнесмени почали усвідомлювати
певні відмінності у способах прийняття рішень в цих двох культурах.
(Відтоді багато було написано про ці відмінності між японською та
західною культурою про ведення бізнесу, однак нічого нового до
спостережень Дрюкера не додалось.)
Було б спрощенням твердити, що японці завжди повільно приймають рішення,
хоча це доволі часто можна почути від їхніх західних колеґ; мова йде про
значно фундаментальніші речі.
Якщо говорити просто, на Заході акцент ставлять на швидкому віднайдені
правильної відповіді та, відповідно, якнайшвидшому її втіленні.
Натомість, японці надають більшого значення пошукові правильного
формулювання самої проблеми. Вони переважають у керуванні процесом, який
дає змогу приймати рішення на основі консенсусу. Як тільки
Культура прийняття рішень 165
консенсусу досягнуто, відкривається можливість рухатись далі зі значно
більшою швидкістю, будучи впевненими, що всі проблеми, які вимагали
вирішення, розв’язано.
На Заході ми маємо абсолютно протилежну картину. Хоча ми думаємо, що
приймаємо рішення швидше за японців, однак насправді спочатку шукаємо
вирішення проблеми, і лише потім переконуємо організацію в його користі
та необхідності. Тим часом японці ухвалюють рішення лише тоді, коли
організація вже переконана у його потрібності. Це класичний випадок
“менше паніки, більше швидкості”.
Не витрачайте час на неправильні рішення
На практиці це означає, що японці не витрачають час на неправильні
рішення. Відомий вислів американського дослідника менеджменту, Во-рена
Беніса був би тут дуже доречним. Він сказав, що одна з найважливіших
відмінностей між лідерами та менеджерами полягає в тому, що “менеджери
роблять речі правильно, тоді як лідери роблять правильні речі”. Щось
подібне ми можемо сказати й стосовно результативних та нерезультативних
менеджерів та організацій.
Як відзначив Пітер Дрюкер: “Японські менеджери можуть помилитися з
вибором правильного вирішення правильної проблеми, але вони ніколи не
шукають правильного рішення неправильної проблеми. А це, як відомо усім,
хто приймає рішення, найкоротший шлях до безнадійно неправильного
рішення”.
Дрюкер зауважив, що процес прийняття рішень в японських компаніях
складається з багатьох етапів, кожен з яких дуже важливий для кінцевого
успіху. На першому місці увага фокусується на визначенні суті рішення,
тобто, яких питань воно стосується. На цьому етапі головна мета полягає
у врахуванні опозиційних думок та альтернативних поглядів на проблему.
Потрібно спочатку визначити альтернативи, а потім уже шукати правильне
рішення.
Можливо, такий спосіб видається занадто педантичним, але він таким не є.
Скоріше, це спроба застосувати поєднані підходи до проблеми, запозичені
одночасно в двох культурах. До цього, власне, і веде Дрюкер, продовжуючи
свою тезу: “Ефективні рішення виростають не з консенсусу фактів, а з
поєднання думок та розуміння всіх можливих наслідків. Дуже складно
досягти згоди, коли двоє людей розв’язують дві різні проблеми”.
Рінґі
Процес “рінґі”, який застосовують японські компанії, життєво важливий
для їхнього способу прийняття рішення. Узгоджені пропозиції,
висловлені
H56 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
учасниками процесу, обговорюються всередині організації. Це дійсно
найкращий спосіб колективного творення рішень.
В японських компаніях процес прийняття рішень автоматично визначає
рівень, на якому має бути прийняте рішення, іноді навіть особу чи групу
людей, що мають його ухвалити. Такий процес виключає необхідність
“просувати” рішення, переконуючи інших в його необхідності. І таким
чином, втілення рішення відбувається успішно.
Для того, аби проілюструвати різницю між двома підходами, Дрюкер про- .
понує приклад ведення переговорів про купівлю-продаж ліцензій, які
велися між керівниками американської та японської компаній.
Представникам заходу було досить важко зрозуміти, чому японці щоразу
надсилають нових людей, які розпочинають переговори “з нуля”, ніби їм
нічого не відомо з того, про що йшлося на попередніх зустрічах.
Як пояснює Дрюкер, це знак того, що японці серйозно ставляться до
справи. Вони намагаються залучити до обговорення та прийняття рішень
навіть тих людей, які можуть бути причетні до справи ще не скоро. Мета
цього полягає в тому, аби досягти консенсусу в тому, чи ліцензії дійсно
необхідно купити. Лише після того, як усі причетні досягнуть згоди щодо
необхідності прийняти таке рішення, воно буде прийняте і швидко
рухатиметься вперед. Саме на цьому етапі розпочинається справжнє
проведення переговорів, а вже звідси японці рухаються надзвичайно
швидко. Дрюкер говорить:
“Коли японці досягають точки, яку ми називаємо прийняттям рішення, вони
вважають себе на стадії дії. Тепер уже вище керівництво передає рішення,
як кажуть японці, “відповідним людям”.
Коли рішення вже остаточно узгоджене, воно вважається корисним для
організації та, відповідно, не зустріне спротиву. А втілення як
наслідок, відбувається значно швидше. Спостереження над тим, як працюють
японські компанії, порівняно з американськими, привело Дрюкера до
висновку, що складність переконувати інших співробітників у слушності
рішення, фактично є головною причиною невдач.
Нова модель
Добре, спитаєте ви, чому ж тоді західні компанії не адаптують японську
модель? Це не так просто, як здається. Річ у тім, що японська модель є
характерною саме для японської культури. Вона ґрунтується на певних
культурних уявленнях та структурі соціальної системи, які разом формують
організацію.
З одного боку, західні культури значно більшою мірою, ніж східні
базуються на принципі індивідуалізму. Було б неправильно стверджувати,
що японська культура базується лише на колективізмі, особливо сьогодні,
коли західний вплив дуже помітний і там; і все ж таки залишається
надзвичайно велика відмінність між цими двома культурами.
Є ще кілька проблем, пов’язаних з японською моделлю прийняття рішень. З
одного боку, як уже було зазначено раніше, це надзвичайно швидкий шлях
до консенсусу у прийнятті головного рішення, проте цей
Культура прийняття рішень 167
спосіб занадто повільний для прийняття дрібних і термінових рішень. (Це,
звичайно, можна розглядати, як показник сили японської системи, мовляв,
вона заохочує до прийняття важливих рішень, а отже до розробки планів на
віддалену перспективу).
Навіщо проводити стільки часу, вибираючи собі стратегію, яка
застосовуватиметься лише якихось пару років, чому б не бути
далекогляднішим і ие вибрати собі таку модель проведення бізнесу, якою
можна було б керуватись протягом, припустимо, десяти років?
Ось що каже про це сам Дрюкер: “Нічого не завдає стільки клопотів
організації, як велика кількість дрібних проблем”.
Загалом, ситуацію прояснено. Однак усі ми знаємо, що життя не таке
просте. Тепер стає надзвичайно складно передбачити, що станеться
протягом кількох найближчих місяців, не кажучи вже про наступні десять
років. У сьогоднішньому світі бізнесу загрози та можливості можуть
несподівано надходити з багатьох напрямків – це факт, який багато
компаній прекрасно вивчили на власному досвіді.
Життя в умовах культурного розмаїття
Ще один висновок, який ми можемо зробити, вивчаючи японський спосіб
прийняття рішень, стосується того, що різні національні культури
застосовують різні підходи до ухвалення рішень. Це те, що менеджери
часто ігнорують собі ж на шкоду.
Деякі автори найвпливовіших робіт, присвячених культурним відмінностям,
посилаються на голандського дослідника Фонса Тромпенаарса.
За його даними, у кожній культурі такі явища як влада, бюрократія,
творчість, повноваження, перевірка та відповідальність реалізуються
по-різному. Але те, що ми вживаємо однакові слова на позначення цих
понять, не дає нам змоги побачити ці відмінності.
Дослідження Тромпенаарса охоплює понад 15 років діяльності 15-ти тисяч
працівників у 50-ти країнах. Йому вдалося виділити чотири типи культур,
на яких ґрунтуються чотири стилі менеджменту:
• сім’я;
• Ейфелева вежа;
• ракета з автоматичним наведенням;
• інкубатор.
Кожен з них по-різному впливає на процес прийняття рішень.
Модель сім’ї
Ця модель типова для культур, таких країн як Франція, Італія, Японія та
Індія. Це централізована корпоративна культура, де лідер нагадує голову
родини, який найкраще знає, що потрібно робити і що краще для підлег-
188 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
лих. Японські компанії відтворюють аспекти традиційної родини. Ідеальні
стосунки називаються “семпай-кокай”: тобто, стосунки між старшим та
молодшим братами. Для таких відносин характерні тривалість та
відданість. Поштовх для дискусії про проблеми та їхнє вирішення дає
голова такої родини, тому що лише таким чином він може гарантувати
остаточне загальне узгодження.
Модель Ейфелевої вежі
Така модель типова для німецьких компаній, де авторитет визначається
посадою, яка передбачає право приймати рішення та контролювати процес.
Деталізація роботи з чітко визначеними сферами відповідальності формує
суперструктуру, всередині якої діють члени організації. Кожен наступний
рівень ієрархії має чітко визначені функції, за допомогою яких він
утримує разом усі нижчі рівні для того, аби підтримувати загальну
будівлю менеджменту. Підлеглі підкоряються не тому, що мають якісь
емоціональні залишки родинних відносин, а тому, що їхня роль у загальній
схемі полягає в тому, аби підкорятись особі, яка стоїть на щабель вище
за тих.
Модель ракети з автоматичним наведенням
Ця модель називається так тому, що базується на баченні організації, яка
нагадує ракету, що сама знаходить стратегічні об’єкти та цілі.
Британські компанії, як і багато американських та шведських,
відповідають саме цьому типові організації. Ця культура орієнтована на
свої завдання та об’єкти, і як правило, керована командами та проектними
групами. Вона відрізняється як від моделі сім’ї, так і від моделі
Ейфелевої вежі, оскільки тут ролі не фіксовані. Неухильний принцип —
робити все можливе задля виконання завдання чи досягнення мети. Це,
безперечно, відбивається і на стилі прийняття рішень, який ставить перш
за все швидкість.
Модель інкубатора
І, нарешті, говорить Тромпенаарс, існує ще модель інкубатора. Вона
спостерігається у нових компаніях Каліфорнійської Кремнієвої Долини та
на ранніх етапах роботи компанії “Apple Computers”. Така організація
струк-турується навколо виконання планів кожного окремого працівника.
Менеджмент тут скерований на те, щоб звільнити індивідів від рутинних
завдань, аби вони могли застосовувати свої творчі здібності.
Обмежувальна функція керівників полягає в захисті від помилок. Ці
організації складаються з кваліфікованих працівників, які вимагають
високого рівня вповноваженості у прийнятті рішень.
Культура прийняття рішень 169
Взаємодія культур
Там, де ці чотири варіанти культурних моделей починають заважати один
одному, каже Тромпенаарс, справи йдуть зле. Там, де з’являються
проблеми, причина, як правило, полягає в тому, що стиль прийняття рішень
суперечить відповідному типу культури.
Наприклад, вш наводить історію, яка трапилась на одному семінарі з
питань менеджменту.
“Щредйисий менеджер- скаржився на незді^ивіеть д&леїушщгя щ»* їішшжекь
дюм інженерам, що працювала на нього — о-дш з них буй француз, а друтй ~
Ьздїець, У дискусії з- іншими мш&джерши шведський менеджер сказав, що
він планує вйрішйїй цю проблему, шляхом більш чіткого формулювання
завдань у їхніх: рїчвшс: дагашх (його підхід втілщє модель “ракети з
автшіатйдним наведенням”); гфисугжй там американський зажсультант,
яораяий йому затсть цш~ го збагатиш шїстом Іхнюро&шу- (модель
інкубатора); а тлщьшй ко-j era доводив, що він мусить створити
докладніші лосадові інетрукіз,!! та з’ясувати сфери відповідальності
(класична шдель Щфелевої ве-yd), ІталійськІ’Ш менеджер, який теж брав
участь у семінарі, спочатку взагалі не зрозумів проблеми» а потім
запропонував шведському менеджеру змінити посаду.
Кожна з порад мала раціональне зерйо. Але в культурному ісонтексті
ороблем», пшйо? іаайбїльше мав рацію італійський мшедж«р, Фран-І^зьісйй
та італійський інженери, фактично, поділяють з дим свої уя&-тшя стосовно
роботи, власне, свою орієнтацію на модель сім’ї. У цьому контексті лшш
зрозуміти, чому вони не хотіли сприймати будь-які делеговані їм
повноваження за наявності свого колишнього керівника, їхня культурна
основа цередбачае, що “баткі&еькі* ш>вноважшнй можуть дарййти до
піддегдих дише за умови, що “батька” іягше воруч”»
Конфлікти між культурами
Тері Брейк, автор книги “Світовий лідер” і президент консультаційного
центру з проблем менеджменту та людських ресурсів TMA-USA, має багато
розробок і в галузі впливу культурних відмінностей на процес прийняття
рішень.
В еру глобального бізнесу, пише він, культурні контакти виходять за межі
антропологічних досліджень. “Конфлікти між культурами впливають на
практичний результат і можуть зашкодити успіху спільного підприємства чи
стратегічного альянсу”.
170 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
У пресі друкують багато історій про те, як надзвичайно успішні компанії
несподівано сідали на мілину через культурні несумісності. Брейк
зазначає:
“Згідно з документами, спільне підприємство компанії “Corning” та
мексиканської компанії з виробництва скла “Vitro”, здавалося, приречених
на успіх. Однак, через двадцять п’ять місяців “шлюб” було розірвано.
Конфлікт між культурами поклав край потенційно успішним та рентабельним
відносинам.
Що ж сталося? Американські менеджери були неприємно вражені повільністю
процесу прийняття рішень мексиканцями. На відміну від США, Мексика
належить до ієрархічної моделі культури, і, таким чином, тут приймають
важливі рішення лише головні менеджери. До цих менеджерів у Мексиці дуже
велика довіра, і тому ніхто не втручається у сферу їхньої діяльності.
Уповільнений спосіб роботи мексиканців утруднив складання робочого
графіка, їм здавалося, що американці надзвичайно поспішають, тоді як ті
вважали навпаки. Комунікація стала неможливою, і не лише через мовний
бар’єр. Американська безпосередність зіштовхнулася з нездатністю
мексиканців висловлюватися прямо. Американцям постійно здавалося, що
мексиканська ввічливість насправді означає спробу приховати проблеми чи
невдачі. Крім того, у керівництва “Corning” склалася думка, що стиль
продажу “Vitro” є недостатньо агресивним. Через деякий час всім стало
зрозуміло, що ці розбіжності поєднати неможливо. Досвід “Corning” аж
ніяк не унікальний. Візьмемо досвід Діснея у Франції — це ще один
яскравий приклад такого непорозуміння. Преса Британії та Франції
інтерпретувала операції “Disney” у Європі як американський культурний
В’єтнам або Чорнобиль”.
Ще один недавній випадок із виробником спортивного одягу “Nike”,
пов’язаний із припиненням виробництва однієї з ліній спортивного взуття.
Первинний дизайн містив візерунок, який нагадував написання слова Аллах
арабською мовою, і через те товар не продавався в країнах арабського
світу, оскільки взуття брудниться. В результаті, що дизайнери “Nike”
змушені були змінити емблему на іншу, яка б не викликала подібної
проблеми.
“Procter & Gamble” погано стартували в Японії, пише Брейк. Рішення
застосувати агресивний спосіб рекламування на телебаченні ображало смак
японців та їхню потребу принаймні до зовнішньої гармонії або “ва” та
повністю зруйнувало довіру до компанії.
Доуг Рейд, віце-президент з питань людських ресурсів у
“Colgate-Palmolive”, вважає культурну вразливість однією з найголовніших
проблем світового бізнесу.
Культура прийняття рішень 171
“Якщо ви не знаєте, як будувати відносини, за межами США, ви безумовно
програєте. Ваша мета – врахувати цю культурну вразливість та досягти
розуміння, у який спосіб діють різні культури. У деяких країнах
головними є управлінські відносини. В інших — важливий родинний тип
відносин. Те, як ви спілкуєтесь: за допомогою конструктивних пропозицій
чи за допомогою наказів, — може або допомогти, або зашкодити вашим
планам. Загальні проблеми бізнесу однакові в усьому світі. Коли ваші
люди зазнають невдач за кордоном — це трапляється скоріше за все через
культурні непорозуміння”.
Культурна “призма” Брейка
У своїй книзі “Світовий лідер” Брейк подає соціальну та психологічну
схему (“призму”) для розуміння інших національних культур.
Ця схема пропонує структуру, яка дає змогу усвідомити відмінності між
культурами. Кожна велика група всередині схеми розбивається на різні
пари чи трійки культурних уподобань. Поруч подані короткі пояснення
того, як один елемент, наприклад, комунікація, може бути розглянутий
крізь призму культури.
Комунікація: як виражають себе індивіди в групі
Ппііупвяня- значення ховається під поверхнею. прихована.
Підкреслюється симпатія та щире розуміння.
Чітко значення міститься просто на поверхні. сформульована: Все
цілком зрозуміло.
Окільна: пояснення максимально розкривають зовнішні умови. Пряма:
мінімум щодо зовнішніх умов.
Впорядкована: до кожної ситуації існує певна схема дій, яку треба
виконувати, наприклад, люди висловлюються почергово.
Випадкова: кожна ситуація нагадує будь-яку іншу.
Протоколи потрібні хіба що для приватних потреб та задля забезпечення
чесної комунікації.
Інші елементи можуть бути розбиті на пункти цим самим способом за
прикладом комунікації. Однак, використовуючи всю цю структуру, можна
розібратися в особливостях кожної культури та передбачити характер її
можливої взаємодії з іншою культурою. Таким чином, якщо ми візьмемо як
приклад японців та американців, то, згідно з Брейком:
172 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
“В Японії комунікація тяжіє швидше до прихованої, ніж до чітко
сформульованої. “Ми підкреслюємо розуміння та симпатію. Нам немає
потреби пояснювати абсолютно все, оскільки сподіваємося, що інші
зрозуміють, про що йдеться, ще до кінця розмови”. Цей тип комунікації
притаманний культурам, для яких важлива узгодженість групи та
однотипність більше, ніж індивідуальність. Непряма комунікація допомагає
зберегти цю загальну узгодженість та уникнути НЄСПОКОЮ та
роздратування.
Ще японці вірять в ефективність окільного способу спілкування. “Коли ви
поставите нам запитання, ми дамо вам вичерпний аналіз умов та вихідних
даних проблеми, таким чином, аби вам був зрозумілий контекст. Без
розуміння контексту ви не збагнете, чому і як ми дійшли того чи іншого
висновку. Після нашого пояснення ви матимете абсолютно повну картину”.
(Такий підхід є типовим також для Латинської Америки та
Швденноєвропейських країн)”.
Більше того, Брейк зауважує, що в Японії спілкування надзвичайно
впорядковане. Кожна соціальна ситуація має відповідну схему дії, яку
треба наслідувати; інакше можна викликати подив та нерозуміння. “Ми
почуваємося комфортно лише тоді, коли інші поводяться відповідно до
ситуації”.
Американці, з іншого боку, віддають перевагу чітким висловлюванням. “Ми
не намагаємось вдавати, що ви одразу розумієте, що ми хочемо сказати.
Тому ми намагаємося все чітко пояснити”. Такий стиль комунікації
притаманний культурам, які індивідуальність цінують більше, ніж групу.
Однак, американці також цінують прямий стиль вислову, причому набагато
більше, ніж розгортання усього контексту. “Коли ви запитуєте, ми даємо
пряму відповідь. Ми можемо навести вам ряд коротких логічних кроків,
якими ми рухалися до вирішення, але він не буде довгий. Вам не потрібно
знати всі вихідні дані, аби зрозуміти наш висновок. Потім ви запитаєте
про передумови, і ми пояснимо все, що потрібно”. Спосіб презентації
американцями своїх планів завжди починається з підсумку, а про контекст
згадується лише мимохідь.
Для американців (а також для австралійців) кожна ситуація нічим
особливим не відрізняється від усіх інших. Вони взагалі намагаються
скрізь, де це можливо, відступати від стандартних схем.
Таким чином, аналіз культурної “призми” свідчить, що комунікація між
японськими та американськими менеджерами часто може наражатися на
небезпеку.
“Використовуючи культурну таблицю як початковий етап розв’язання
проблеми, менеджери починають глибше розуміти й свою власну культуру
паралельно з іншими, стосовно
яких приймають ___рішення”.___
Культура прийняття рішень 173
Використовуючи культурну “призму” як початковий етап розв’язання
проблеми, менеджери починають глибше розуміти й свою власну культуру
паралельно з іншими, стосовно яких приймають рішення. Брейк додає:
“В результаті, навіть таке поверхове відображення нашого досвіду та
глибока повага до інших культур, дають нам можливість розгледіти їх
красу у надзвичайній розмаїтості людської раси”.
174 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
Список використаної літератури
1. Schein, Е Н, Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass,
San Francisco, 1985.
2. Reed Employment survey, 1997.
3. Peters, T, Thriving on Chaos, Macmillan, London, 1987.
4. MacDonald, S, ‘Blundering your way to the top’, The Times, 20 March
1997.
5. Dearlove, D, ‘Seeing the error of your ways’. The Times, 19 August
1993.
6. Senge, P, The Fifth Discipline: The art and practice of the learning
organization, Doubleday, New York, 1990.
7. Finn, W, ‘Cutting out the indecision’, The Times, 12 September 1996.
8. Drucker, Peter, Management, Penguin, 1979.
9. Trompenaars, Fons, Riding the Waves of Culture, Nicholas Brealey,
1993. 10. Brake, Terence, The Global Leader, Irwin, 1997.
8 Інтуїція та інші “ірраціональні навички “________
“Часто щось мені підказує, який вибір є правильним, тоді у мене просто
немає проблем з прийняттям рішень”.
Лу Ґерстнер,
Виконавчий директор IBM
“Аналіз знецінюється, коли увага переміщується з машин на абстрактні
гуманітарні системи та соціальні терміни, адже неможливо щось виграти,
поділивши ціле на частини”.
Чарлз Гампден-Тернер, Джаджська школа
менеджменту,
Кембриджський університет
Керівники найвищих ранґів часто підкреслюють, наскільки важливою є
інтуїція чи інстинкт у залі засідань ради директорів. Ось що каже сер
Дейвід Сімон, колишній голова “British Petroleum”: “Певні речі взагалі
не варто обговорювати. Ви мусите їх відчути. Відчуття таке ж важливе, як
і інтелект”1.
Або ж голова компанії “Disney”, Майкл Існер, пояснюючи своє рішення не
голосувати за Джефрі Каценберґа, коли той балотувався на пост
президента, сказав, що “мав багато логічних причин, а також деякі
підказки інтуїції”2.
Голова компанії “Virgin”, Річард Бренсон — ще один керівник, що
намагається діяти, керуючись своїм інстинктом. Так Бренсон пригадує своє
рішення про входження в індустрію авіаперевезень в 1984 році.
“Це був жест, який з економічної точки зору кожен, включно з моїми
найближчими друзями, міг би вважати божевільним. Однак у мене було
відчуття, що ми зможемо зробити те, що не зможуть інші”3.
Втім, все ж таки, не дивно, що ви не знайдете інтуїцію в розкладах
біз-нес-шкіл. Інтуїція та інші “ірраціональні навички” прийняття рішень
достатньо складні, дехто навіть сказав би, неможливі, для вивчення. Тому
бізнес-школи схильні ігнорувати той факт, що ці навички для прийняття
рішень є життєво необхідними.
Лише кілька шкіл тепер все ж таки визнали доцільність нераціонального,
наприклад, випадкове спілкування з людьми як ключ до менеджерської
компетентності; однак ще довгий шлях доведеться подолати, перш ніж
інтуїція посяде відповідне місце в академічних програмах. Шкода, адже
без інтуїції менеджери здаються на волю твердої руки холодної логіки з
її обмеженими можливостями та аналізом, що постійно звертається до
минулого.
Навіть найраціональніші люди не можуть завжди ігнорувати велику ро/’ь
інтуїції у прийнятті рішень. Навіть якщо ви визнаєте її як забобон,
надзвичайне судження чи здатність бачити знаки, які не помічають інші,
історія пам’ятає багато оповідей про окремих людей та компанії, чий
успіх залежав від чистої інтуїції.
У цьому розділі ми спробуємо розглянути нелогічний бік прийняття рішень,
який місить кілька складових, зокрема:
“Інтуїція та інші
“ірраціональні
навички” прийнятя
рішень достатньо
складні, дехто
навіть сказав би,
неможливі, для
вивчення”.
178 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
• інтуїцію;
• сприйняття та судження;
• рішення, що приймаються правою та лівою півкулею мозку;
• розкриття внутрішнього чуття;
• приховане знання;
• читання знаків, які пропускають інші;
• героїчний міф лідерства;
• мислення “проти годинкової стрілки”;
• типи осіб, які приймають рішення;
• Святу Трійцю прийняття рішень — інтуїцію, логіку та досвід;
• рішення серцем та розумом.
ІНТУЇЦІЯ
Для того, щоб оцінити роль інтуїції, необхідно дізнатись трохи більше
про те, як діє ця містична здатність людини. Правду кажучи, ми нічого не
знаємо напевне, але маємо кілька міркувань з цього приводу. Психолог
Френсіс Е. Воґан зазначив:
“У будь-який момент людина усвідомлює лише невелику частку того, що вона
знає. Інтуїція дозволяє покликати на допомогу величезний запас
неусвідомленого знання, яке включає не лише те, що людина знає з досвіду
чи вивчила усвідомлено або не зовсім усвідомлено, але й безкінечний
резервуар колективної чи вселенської свідомості, де індивідуальна
відокремленість та межі его трансцендентні”4.
Коли менеджерів запитували, що таке, на їхню думку, інтуїція, вони
пропонували широкий спектр варіантів відповідей. Наприклад, дослідження,
зроблене доктором Джаґдішем Паріхом в IMD, відомій школі бізнесу, яка
розташована в Лозанні, в Швейцарії, ґрунтується на відповідях на
запитання “Що таке інтуїція?” 1300 опитуваних старших менеджерів з
дев’яти різних країн, їхні відповіді можна згрупувати, як показано в
таб. 8.1.
Паріх проводить порівняння між країнами (див. табл. 8.2), в результаті
чого виявляється, що японські менеджери стверджують, що вони в своїй
роботі, вдаються до інтуїції надзвичайно часто цей висновок
підкріплюється іншими дослідженнями японського менеджменту.
Паріх віддає американському менеджменту друге місце за використанням
інтуїції. Третє посіли британці.
Інтуїція та інші “ірраціональні навички” 179
Таблиця 8.1. Відповіді на запитання: “Що таке інтуїція?”
Опис___________________________%______________,
Рішення/ сприйняття без допомоги логічних 23 4 / раціональних методів
Внутрішнє сприйняття; непояснювана здатність; ^ 1 почуття, яке приходить
зсередини ‘
Інтеґрація попереднього досвіду; ..g о відтворення сприйнятої інформації
‘
Інстинктивне чуття 12,0
Рішення/вирішення проблеми за відсутності нових 8 б даних та фактів
Шосте почуття 7,4 Спонтанне відчуття або бачення 7,3 Неусвідомлюване
знання 6,7 Підсвідомі процеси 6,1
Інстинкт____________________________5,7_______________
Джерело: Jagdish Parikh, IMD
Таблиця 8.2. Рейтинг1 використання інтуїції за країнами Країна % Японія
45,8 США 43,0 Велика Британія 41,5 Австрія 37,1 Бразилія 33,5 Нідерланди
30,1 Індія 29,0 Франція 27,6 Швеція__________________18,8
Джерело: Jagdish Parikh, IMD
180 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
СПРИЙНЯТТЯ ТА СУДЖЕННЯ
Науковці також намагаються дати визначення інтуїції. Більшість їхніх
формулювань у той чи інший спосіб мають певні вади. Одне з найкращих
належить швейцарському психоаналітику Карлу Юнґу, який сказав: “Інтуїція
— це відчуття усіх можливостей певної ситуації”.
Юнґ розробив модель двох пар взаємодоповнюючих розумових функцій:
1) відчуття та інтуїція, які він бачив як функції сприйняття;
2) почуття й мислення, які він бачив як функції судження.
В процесі прийняття рішень задіяні всі чотири функції (див. мал. 8.1).
Мал. 8.1. Модель розумових функцій за К.Г.Юнґом
Сприйняття
Засновуючись на юнґіанському аналізі, можна сказати, що сприйняття
складається з двох компонентів — відчуття та інтуїції, так само як
почуття та мислення є двома складовими судження.
Відчуття — це те, що ми можемо визначити як інформацію про наше
оточення, одержану за допомогою:
• зору; • слуху; • нюху; • дотику; •
смаку.
Інтуїція та інші “ірраціональні навички” 181
З іншого боку, інтуїція — це те, що ми сприймаємо за допомогою
підсвідомості. Інакше кажучи, наші відчуття говорять нам про фізичний
світ, яким він є насправді; тим часом, інтуїція допомагає нам зрозуміти
реалії, ям перебувають поза межами фізичного світу. Вони складаються з
глибших відношень, моделей та можливостей.
Отже, не дивно, що інтуїція часто буває вирішальним фактором для
революційного рішення. Можливо, навіть інтуїція — це здатність, яка
дозволяє нам зробити прорив у невідоме; творити асоціації; чи побачити
модель рішення, яку ще ніхто до цього не застосовував.
Судження
Зробимо ще один крок. Згідно з Юнґом, мислення — це раціональне
судження: надання значення тому, що ми відчуваємо, за допомогою логіки,
аналізу та аргументів.
З іншого боку, почуття — це справедливі судження, які ми формуємо за
допомогою емоцій, моралі, етики чи естетики для оцінювання того, що нас
оточує за допомогою категорій: приємне, огидне, добре, зле, прекрасне
або потворне.
Рішення, таким чином, поєднують обидва ці елементи, так само як і дві
згадані чуттєві функції.
Візьмемо, наприклад, Дарвіна. Будучи глибоко релігійною людиною, він
ніяк не наважувався остаточно сформулювати висновок, до якого привела
його наукова робота; тобто оголосити про відкриття теорії еволюції
(справді, власні судження спонукали Дарвіна відкладати публікацію свого
відкриття протягом багатьох років).
Все ж таки Дарвін прорвав коло своїх релігійних вірувань заради теорії,
яка врешті змінила розуміння людиною свого місця в природі. Таким чи
ном, голос, який радив Дарвіну не мовчати, був саме голосом інтуїції.
Нібито всупереч своїм релігійним судженням, він протиставив модель
еволюції видів, які дослідив на Галапаґоських островах.
РІШЕННЯ, ЩО ПРИЙМАЮТЬСЯ ЛІВОЮ ТА ПРАВОЮ ПІВКУЛЯМИ МОЗКУ
Робота Роджера Спері та його колег, опублікована у 60-х роках, допомогла
популяризації ідеї, що мислення може бути кероване “правою півкулею” або
“лівою півкулею” головного мозку. Більшість з того, що ми знаємо про
різницю між двома півкулями мозку, є доволі спрощеною моделлю, однак дає
змогу зрозуміти роботу різних наших складових. Достатньо тут сказати, що
права частина мозку вважається центром творчих думок та емоцій, тоді як
ліва частина вважається сферою, що відповідає за логічне вирішення
проблем. Таким чином, ліва півкуля
182 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
асоціюється з логікою, мовою, обґрунтуванням, роботою з числами,
лінійними властивостями, аналізом. Тим часом права півкуля пов’язується
з творенням образів, ритму, просторовими уявленнями, асоціативністю,
творчістю та всебічним підходом до розв’язання проблем.
Одним із пояснень чуття, яке звичайно називають інтуїцією, є те, що
творчий бік мозку починає працювати над проблемою раніше, ніж ліва
півкуля. (Доктор Беньямін Лібет, психолог Університету Сан-Франциско,
експериментальне дослідив, що права півкуля мозку починає пошук
інформації приблизно на чотири десятих секунди раніше, ніж ми це
усвідомлюємо). Це пояснює, чому права півкуля іноді “видає” творче
рішення проблеми, тоді як логічна ліва півкуля ще тільки працює над нею.
Цікаво також, що, як було доведено, права частина мозку швидше підлягає
алкогольному сп’янінню. У цьому стані права півкуля починає заважати
роботі лівої, спричиняючи незв’язне мовлення та прийняття неправильних
рішень (на кшталт того, чи варто сідати за кермо після вечірки).
Права частина має також властивість “вимикатися” під дією стресу — свого
роду самозахисна реакція. Уявіть собі, наприклад, що ви опинилися на
місці дорожньої аварії, — ваша схвильованість перешкоджатиме
найраціональнішому рішенню “оцінити ситуацію та діяти далі, згідно з
обставинами”.
Оскільки багато важливих рішень приймаються у стані стресу, це доволі
важливий фактор. На жаль, саме тоді, коли ми потребуємо, аби наша права
півкуля підказала нам творче рішення, вона перебуває у вимкненому стані.
РОЗКРИТТЯ ВНУТРІШНЬОГО ЧУТТЯ
У своїй блискучій книзі про лідерство Рендел П. Байт, Філіп Годґсан та
Стюарт Крайнер написали про необхідність для менеджерів розвивати та
плекати своє “внутрішнє чуття”. Це внутрішнє чуття, кажуть вони,
ґрунтується на інтуїції, тваринному чутті, інстинкті та інших речах, які
менеджери не можуть зрозуміти, проте постійно використовують у своїй
роботі.
Всупереч цьому факту, вказують вони далі, більшість виконавців не
здатні, та й просто не мають бажання зрозуміти, що їх внутрішнє почуття
— це саме те, що керує великою кількістю їхніх вчинків і часто диктує
рішення, які вони приймають.
“Більшість виконавців не можуть і не бажають говорити про це. Акціонери
та інвестори практично оминають інтуїтивні рішення та су-
“Одним із пояснень чуття, яке звичайно
називають
інтуїцією, є те, що
творчий бік мозку
починає працювати
над проблемою
раніше, ніж
вступить ліва
півкуля”.
Інтуїція та інші “ірраціональні навички” 183
дження. Як наслідок, річні звіти нагадують неправдоподібну фантастику.
Якщо головному виконавчому директору у ванні випадково прийде до голови
прекрасна ідея, він навряд чи виголосить її назавтра на зборах
акціонерів.
Правда полягає в тому, що навіть у випадку наявності всіх графіків,
діаграм та докладно сконструйованих ієрархій, жоден виконавець не може
оминути внутрішнього почуття. Дійсно, зі збільшенням акценту на
швидкість прийняття рішень важливість внутрішнього чуття зросла теж:.
Колись менеджмент був чимось відчутним, ніби “матеріальним” (чи таким, у
що ми були схильні вірити). І коли він перестав таким бути, менеджери
почали намагатися зробити його таким. Вони винайшли звіти, бюджети,
стратегічні плани, директиви, правила та протоколи. Це не працює. Було і
є дещо більше. Як ми бачимо, корпоративне життя залишається неосяжним,
як завжди. Рішення більші, інформація складніша, та часу на їх
опрацювання відводиться все менше”.
Момент появи освіченого працівника — це знак того, що сьогодні у бізнесі
насправді цінуються знання, а не інформація, однак більшість з наших
уявлень про знання зводиться до обізнаності стосовно певних непорушних
фактів. Вдосконалюючи внутрішнє чуття, треба, однак, покладатися на
здатність інтерпретувати “приховане знання”.
Цитовані нами автори не єдині, хто проголосив, що західні менеджери
більше схильні працювати з фактами, ніж з відчуттями. У своїй книзі
“Компанія, де створюються знання”, двоє японських вчених Айкуджиро
Нонака та Хіротака Такеучі, доводять, що західні компанії залишаються
прив’язаними до “явного” знання, тоді як японці активно застосовують
“приховане знання”8.
ПРИХОВАНЕ ЗНАННЯ
Приховане знання, говорять Нонака й Такеучі, неможливо вловити. Воно
ґрунтується на “тваринному чутті”, ідеалізмі та навичках. Для того, аби
повністю використати таке знання, автори розробили три принципи.
• Перший полягає в тому, що компанії мусять бути впевнені, що працівники
діляться один з одним своїм досвідом, тобто сприяти утворенню гнучких
команд.
• Другий — менеджери середньої ланки компанії мають стати посередниками
для забезпечення функціонування каналу передачі інформації між нижчим
рівнем та радою директорів.
• Третій — компаніям пропонується структурувати себе як
“гіпер-текстову”, відкриту для зв’язків організацію, яка поєднує
традиційну ієрархію з існуванням більш гнучких творчих команд і дозволяє
будувати рішення, використовуючи приховану базу знання організації.
184 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
Структура прихованого знання
У своїй роботі про приховане знання Річард Ваґнер та Роберт Стернберґ
розробили так званий “список інвентаря для менеджерів”. Вони визначили
три типи прихованого знання, що активно використовується удачливими
менеджерами.
• Приховане знання про керування самим собою: це стосується знання
себе, своїх мотивацій та способу, у який ви організовуєте процес
управління. Прикладом цього типу знання може бути винайдення найкращого
способу подолання своєї схильності відкладати та відтягувати.
• Приховане знання про керування іншими: стосується знання про відносини
з підлеглими, рівними та вищими за ранґом особами. Наприклад, знання
найкращого способу переконати свого боса, у тому що ваша пропозиція, —
варта уваги.
• Приховане знання про виконання завдань: стосується того, як добре
виконати специфічне завдання. Наприклад, як використати ваші
найсиль-ніші моменти, роблячи презентацію.
ЧИТАННЯ ЗНАКІВ,
ЯКІ ПРОПУСКАЮТЬ ІНШІ
Згідно з Байтом, Годґсаном та Крайнером, одним з найпоказовіших випадків
застосування внутрішнього почуття є уважне ставлення до пропозицій,
запропонованих моделей та загального напряму розвитку всередині
організації та на ринку.
“Керівники приймають велику кількість рішень, які ґрунтуються на ледве
вловимих сигналах. Навчитись пристосовуватись, задовольняти потреби
ринку та ринкового середовища дуже важливо, однак це вивчення того, що
вже реально існує. Зовсім інший вид навчання — це цікавість до того,
чого ще немає”.
Автори пропонують сконцентруватися на “пошуку ледве помітних сигналів”.
Іноді, сигнали, які здаються слабкими для оточуючих і напевне не
враховуються ними, виявляються настільки промовистими для проникливого
менеджера, що проігнорувати їх просто неможливо. Може здатися, що сигнал
був очевидним для всіх, однак таким його зробило внутрішнє почуття того,
хто приймав рішення.
Вміння дослухатися до внутрішнього голосу Байт, Годґсан та Крайнер
називають “яскравим приладом інстинкту”. Особисто я знаю унікальний
приклад цього інстинкту — це Тоні Піджлі, керуючий директор “Berkeley
Group” у 1989 році (Див. нижче).
Інтуїція та інші “ірраціональні навички” 185
І …МШ^М–^8..^^™^ “ffiftm^fe6^ &rOUp*
Наприкінці І9В8-ГО року» а апогеї буму у сфері нерухомості, Тші Під-жлі,
керівний директор бр,швдьної компанії “Berkeley Group” зробив вчинок,
який відтоді скрізь згадувався як *сше з найкращих шмер-
ЩЙНЙХ РІШИШ», КОЛИ-НебуДЬ ПрйЙЇШт В СТА”.
Tfej що ІКйнітив Ш^жлі, лк^игі^ й»:а з&уду&алй авторитет компанії на
якості продукту за допомогою свого ущкалшо-токкот відбуття ранку
нерухомості, було поворотним пунктом буму. Чшгаїшза те,, що вій називав
“індійськими знаками” (сиґнали, непомітні для інших, йле надзвичайно
виразні для нього самого), Шджлї примусив компанію зробити рішучий
маневр, якнайшвидше конвертувавша усі свої земельні володіння її пдиніси
в гроші.
Він так пояснював свій вчинок в одному зі своїх останнії? інтерв’ю;
“Ми позиваємо це індійськими такшш. Робота, у сфері нерухомості — це або
пишка учти, або пввш розорення. Bit щщет& за шини* у/жими гфшми^ ft
продаєте коли ціни єятчоть максимуму, Але> якщо ціни па будинки
подвоюються, це вже не трмальтві бізнес, це гіперінфляція. Ц& час, чшли
треби dttutmt з гри. Так пі&казуе добрий старомодний з&оршш щузд, дещо,
що mm вдається тдтримувспгщ, їєторгя по-шзув пУ своїй статті в “Harvard Business Review” за листопад-грудень 1981
року Л. Неш пропонував кілька спрямовуючих запитань, що дозволяють
оцінити етичність бізнесових рішень5.
• Чи достатньо точно визначена проблема?
• Як би ви окреслили цю проблему, якби були по той бік “барикад”?
204 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
• Як склалася така ситуація?
• Кому/чому вам слід, вирішуючи проблему, засвідчити свою лояльність як
члену певної організації?
• Якою є ваша мета у порівнянні з можливим результатом?
• Як співвідноситься ваша мета з можливим результатом?
• Кому можуть зашкодити наслідки вашого рішення?
• Чи можете ви перед прийняттям рішення обговорити проблему Із
зацікавленими сторонами?
• Чи впевнені ви, що через певний період часу ваше рішення здаватиметься
таким же правильним, як І тепер?
• Чи можете ви, не вагаючись, повідомити про своє рішення керівника,
президента компанії, раду директорів, чи готові ви розповісти про нього
вашій сім’ї, громадськості загалом?
• Наскільки символічним буде ваш вчинок, якщо його зрозуміють? Якщо не
зрозуміють?
• За яких умов ви допускаєте винятки?
Ці запитання дозволяють перевірити на коректність будь-яке рішення.
Проте менеджери повинні також розуміти специфіку етичного середовища
всієї організації, в якій працюють.
РОЗРІЗНЕННЯ ПРАВИЛЬНОГО ТА НЕПРАВИЛЬНОГО
Врешті-решт, міцність етичної основи для прийняття рішення у кожній
конкретній організації залежить від вміння менеджерів відрізняти
правильні вчинки від неправильних. Більшість людей легко розрізняють
біле та чорне, проте зони сірого, невизначеного кольору вже спричиняють
проблеми. Одним з виходів з такої ситуації є спонукання груп менеджерів
та працівників до дискусії про етичні аспекти рішень.
І ПІишшд дм шнюешак шюшйя “Lockheed Martin*________
Деякі компанії винайшли, інноваційні способи розгляду етичних гаг-танін
Наприклад, аерокосмічна компанія ^Lockheed Martin” розробила рольову
гру, в якій її співробітники перевтілювалися в героїв му. льти-шікаціішх
фільмів. Гра з’явилась у березні Ш97 року під назвою “Етичний виклик” і
з т0щ часу користується популярністю у тірщда-шків компанії.
Ятг тдаїцодавш заяви» керівник відділу ешки та корпоративної вза-t \І
єдності щнйтщщ. Дол Гені в інтерв’ю журналу “$а& Forward”; “Ця гр. -І
доброю альтерна?йшю етичним сшінарам* що їйчюго* крім па не
викликали”.
Сене гься. до того, що Іеілька команд у SQ+тж ігрових ситуаціях намаї
аіо гься лнайти нзйкравде вирішення проблем, котрі стоеуки
Важкі рішення 205
ться етичних питань, зокрема крадіжки майка корпорації,
щіики-справедлйвоісті щідати, фадьчдафїкадд зщтів і т.ін,
І
ФОРМУВАННЯ КОРПОРАТИВНИХ ЦІННОСТЕЙ
Деякі компанії надали певним, пріоритетним для їхніх менеджерів
цінностям статус закону. Наприклад, вірною своїй філософії залишилася
британська компанія напоїв та кондитерських виробів “Cadbury Schweppes”.
У 1976-му році її головні принципи були видані у формі документу під
назвою “Характер компанії”, що був розроблений директором фірми сером
Адріаном Кедбері. Документ визначає основні принципи компанії:
конкурентоспроможність, якість, цілеспрямованість, простоту і
відкритість, відповідальність перед працівниками, клієнтами,
постачальниками та акціонерами.
Для тисяч співробітників компанії, що працюють в 190 країнах світу,
означені цінності стали сильним об’єднавчим фактором, засвідчили
розуміння працівниками їхніх спільних цілей. Тому, наприклад, коли після
падіння Берлінської стіни відкрилися ринки Східної та Центральної
Європи, менеджери цієї компанії, і без нагадування з Лондона, знали, що
ті чи інші неетичні дії щодо закріплення на цих ринках застосовані не
будуть.
Компанія продовжує розглядати власну репутацію як головний козир у
змаганні з конкурентами.
“ПАЙОВИКИ”
Багато компаній спонукають своїх менеджерів оцінювати можливі рішення не
лише у світлі того, який прибуток вони принесуть, але і які наслідки ці
рішення матимуть для тих чи інших груп акціонерів.
Останнім часом політики все частіше оперують поняттям “пайовики”.
Зокрема, Тоні Блер закликає до створення “суспільства пайовиків”, в
якому кожній з верств населення забезпечено “пай майбутнього”. Але ж ця
ідея існує в бізнесовому світі вже віддавна.
Багато компаній тепер вважають, що певна частка у них належить не лише
номінальним власникам акцій, але й “пайовикам”, до яких належать:
• співробітники;
• клієнти;
• постачальники;
• ширша спільнота, в рамках якої діє компанія.
206 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
СКОРОЧЕННЯ ШТАТІВ: ЯК ЙОГО ЗДІЙСНЮВАТИ
Як сказати людині, що вона більше не має роботи, — чи то внаслідок
скорочення штатів, чи у зв’язку із закриттям всієї фірми — це одна з
найбільш табуйованих тем у сфері менеджменту. Напевне, саме тому ця
процедура відбувається як правило негарно і болюче.
У травні 1996-го 20 000 робітників однієї страхової компанії саме
снідали, коли по радіо оголосили, що їхня компанія об’єднується з іншою,
а тому 5000 з них підлягають скороченню. У серпні того ж року 7000
страховиків іншої компанії почули — і теж за сніданком, — що 1700 з них
будуть змушені залишити роботу.
На жаль, таке трапляється скрізь і всюди. Один з профспілкових лідерів
навіть придумав назву цьому феномену — “скорочений сніданок”. Багато з
нас чули також сумно відому історію про компанію, в якій додумалися
оголосити імена скорочених працівників через систему масового
оповіщення.
Всі ми чули — а багато хто пережили — подібні жахливі історії. В процесі
таких неграмотних скорочень шок — чи навіть психічну травму — одержують
не лише ті, кого скорочують, але й ті, кому доводиться сповіщати про
погані новини. Через неграмотно проведене скорочення, огріхи і
невмілості будуть сприйняті підлеглими як черствість керівництва, що
може серйозно підірвати довіру до нього у решти працівників.
В одній інформаційній компанії, де скорочення вважалося неминучим, один
з працівників так описує поведінку менеджерів, що повідомляли людей про
звільнення:
“Як тільки вони комусь повідомляли про скорочення, одразу ж зникали, на
цілий день. Знали, що всі говоритимуть про них, називатимуть їх
мерзотниками, а тому тікали з-перед наших очей”.
А поза тим, ще ніхто не придумав вивіреної формули, аби точно визначити,
хто повинен піти, а хто залишитись у випадку скорочень. Традиційно
застосовується підхід “хто останнім прийшов — той першим пішов”, але це
мало що міняє в даній ситуації, окрім того, що пропонує задовільне
пояснення. Менеджери часто відіграють лише дорадчу роль у прийнятті
відповідних рішень, а в остаточному рахунку все залежить від відділу
кадрів.
Проте від рядового менеджера залежить рішення, як саме повідомити
працівникові неприємні новини. І це не дрібне рішення. Існує ціла низка
служб, покликаних допомогти організації провести скорочення і
забезпечити звільненим працівникам можливість знайти собі іншу роботу.
Важкі рішення 207
Працевлаштування звільнених
За останні кілька років виникла й розвинулася цілком нова галузь,
покликана допомогти відділам кадрів різних компаній у проведенні
звільнень. Працевлаштування звільнених — це процес, до якого, як
правило, залучають платних незалежних консультантів; їхні поради
скороченим робітникам є частиною процесу звільнення, тією безцінною
соломинкою, за яку хапаються роботодавці, аби утриматися на плаву.
Як розповідав нещодавно один зі спеціалістів з працевлаштування:
“Мені можуть повідомити в п’ятницю, щоб я під’їхав у понеділок вранці.
Працівнику, що його планують скоротити, скажуть з’явитися на виїздну
нараду теж у понеділок. Цілий вікенд людина проводить за звичними
клопотами, нічого не знаючи про зміни, які на неї чекають. У понеділок я
чекатиму в своїй машині навпроти готелю. Як тільки їм про все скажуть —
вони вже мої. Я маю допомогти їм дати з усім цим раду”.
Втім, навіть з такою справою, як повідомлення поганих новин, впоратися
не легко, а безпосередні виконавці “брудної роботи” при цьому часто
переживають справжній стрес. Хоча вони й готові до подібних речей у
рамках виконання власних обов’язків, проте більшість з них скаже, що це
найважчі моменти їхнього професійного життя. Як сказав один молодий
менеджер: “Це паскудна справа, але ж хтось повинен її робити”.
То робіть її правильно
Той, хто приймає рішення про скорочення, часто навіть не знає особу, яка
стане його жертвою. Проте менеджер, котрий це рішення виконуватиме,
зобов’язаний подбати про те, аби остання зустріч з працівником була
проведена кваліфіковано і гуманно. Це від менеджера залежить, як вийти з
ситуації, що часто є критичною. У багатьох випадках те, як він з нею
впорається, визначає ступінь його професіоналізму та компетентності.
Що слід і чого не слід робити, звільняючи працівника Не слід:
• відкладати новину до останньої миті (якщо зробити все запізно,
стресо-вість ситуації багатократно збільшиться для всіх, хто до неї
причетний);
• намагатися робити все без належної підготовки;
• вважати, що люди розуміють, що відбувається;
• тягнути з поясненням;
• жартувати;
• казати працівникам, що ви знаєте, як вони почуваються (бо насправді ви
цього не знаєте);
208 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
• допускати підчас розмови зовнішні втручання — телефонні дзвінки і
т.д.;
• дивуватися, якщо реакція людей буде надто емоційною (відсутність
реакції теж часто може свідчити про шоковий стан);
• залишати їм надію, якщо ви добре знаєте, що рішення не може бути
переглянуто;
• іґнорувати мову жестів ваших співрозмовників;
• сподіватися на їхнє розуміння;
• дивуватися, тому, що ви самі засмучені. Слід:
• попросити поради, або взяти участь у тренінгу з питань проведення
скорочення штатів;
• добре підготуватися;
• вибрати час зустрічі (дехто з експертів вважає, що не варто проводити
її в кінці дня в п’ятницю або на початку дня в понеділок, оскільки це
може спричинити додатковий стрес);
• вибрати місце для зустрічі (поза організацією чи в офісі?);
• збезпечити присутність ще одного менеджера (особливо важливо у випадку
звільнення працівника з ініціативи адміністрації);
• виділити достатньо часу і звернути увагу на те, щоб нічого не
відвертало уваги;
• намітити собі план і дотримуватися його якомога точніше;
• швидко перейти до суті справи і чітко роз’яснити її;
• пояснити причину і вказати, що таке правило діє для всіх;
• перейти до пропозицій щодо подальших кроків (можливо, представити
консультанта з працевлаштування);
• професійно провадити обговорення;
• надати письмові інструкції (люди, яких звільняють не зрозуміють багато
з того, що ви скажете);
• бути уважними щодо “особливих обставин” — як-от втрата близьких чи
розлучення — вони потребують особливо чуйного ставлення;
• зробити все, щоб працівник не почував себе зневаженим чи осоромленим
перед колишніми колеґами;
• думати про професійний бік справи.
“СЮРЧАННЯ У СВИСТОК”
Нарешті ми підходимо до найважчого з усіх можливих рішень. Як ви
розумієте, — “сюрчати у свисток” з приводу найближчих колеґ неетично.
Більшість менеджерів вірять, що їм особисто ніколи не доведеться цим
займатись. Дай-то Бог. Проте, як показує історія з Майклом (див. нижче),
значному числу менеджерів у Британії щороку доводиться стикатися з
подібною дилемою.
І Важкі рішення 209 Iffy ofiig,, i^ffiHjlflfo „ ,ff*ft „»є,, ,м**
Ще,, ^fflff ^Ш,___„„iiiiiiiiiiiiiiM.m.iii.iiiiiiiiii.iim.iM.uiu.
Це справжня історія, Майкл був біохіміком j штаті гуртового торго* шш*
що забезпечував м’ясом великий супермаркет. Щойно прийншв-діи на роботу
в компанію, він дізнався, що до магйзину всупереч сані гарним положенням
та Стандартам якості самого супермаркету шдтгштї» яеявшше м’ясо Ко ш а
вш поділився своїми тривогам» » колегами, ті порадили йому не пхати носа
не в свої справи.
Майжжші, що приїхав з місцевості з високим рйшем безробіття і”| адав на
утриманні молоду еім’ю варто було 4 залишити все як е„ але ^ Іому не
дозволила совість. Натомість він написав анонімку керівництв ? ву
супермаркету. Ті, зі свого боку, провела розслідування, вийшли’ тривоги
невідомого доброзичливця слушними і вжили заходів, аби в$ * дояуетитй
Іюдібнш: зловживань у майбутньому. 1
їплшдсть людей сказала б, що Майкл вчинив правильно, проте ЇС* ‘ торія
на цьому не Іат-рши І ь( л Так. завжди трапляється з авторами ^ «шашок..
Вшсяикадаш начальством, Майкл зізнався» що це вій зава-1 рлв усю кашу, і
його негайно звільнили з роботи. Як і багато інших, „й ного сумління. Це типова Історія, І подібний-|
вибір щороку яостає деред сотнями британсьщ-іх службовці», Дехто »-*’
шсхі як-от державиі чиновник» Сара Тісдол і Кжв Понтінґ стають’ відомими
навіть домогосподаркам, проте бідьщість щщовнвде ряди иє* * оспіваних
героїв.
Тим чашм, такі люди знову і знову прислужуються громадськості» часто
ламаючи свої власні кар’єри і долі. Інколи їхні дії впливають на* * віть
на долю шліти-чнях лідерів. Однвм з менш відомих факті», щог?
стосувалися скандалу довкола поставок зброї Іраку, є історія праців*^
кика компанії ^Mafrtx ChwcMtF, котрий попередай уряд про те* що йо«; го
фірма продає Саддаму Кусейну обладнання для шробнищва зброї, 4
Лист ш’й людини, котрий лорд Джастіс Скот назвав “винятково в&»ч
Ж.ШВИМ*, тримали у секреті від міністрів більш як три роки. Саме ч^л рез
нього Майкл Гезельтайн відмо&ввея поставити свій підше на за- ^
«онопроекті про захист громадських інтересів. Як його офіційно попб*^
редили н pa n початку судового процесу ім*я щукаїз справедливості^ може
потрапити на шпальти газет. Пан Гезельтайн був обізнаним зі-!
свідченнями лорда і же підпасав законопроект,, оскільки: боявся
бути-звинуваченим у приховуванні важлишх даних від громадськості,
210 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
…^І^ге^Я^^^ ______________ІІІІпІІІІІмІммиІІ
Джой Крййсорй, інструктор, Іцо вшєазйла винуватців трагедії в заході
JlatM, була однією з. кількох скаржників, одо підтримала білль “Про
викриття зловживань, які стасуються громадських Інтересів”, За кідь-ка
місяців до того, як у аатоціг плаваючи на каное, потонуло четверо
мшкаяя|йагмшF Кршеорй подала у відетажу, оскільки й шпередження ‘ яро
‘можливість нещасного випадку були проігноровані У 1994 році її
свідчення вшрше в історії Сполученого Королівства спонукали суд визнзти
керівництво корпорації винним.
Коментуючи бітть (який, до речі,, парламент таіс 1 не ратифікував)» вона
зазначила:
ЗІ “Якби цей jfiko’i були введенії б Зш, ті діти зараз, мвжливо, були
б •живі. Мені ж що мене
у&тю&; я б зла if, вні ітжитуціг своїми дшми можуть відвернути Шц”,
»V*««*^
Нашли опечатку? Выделите и нажмите CTRL+Enter