Запровадження нової системи публічного менеджменту в місцевому
самоврядуванні
1.1. Перехід від бюрократичної моделі управління до системи публічного
менеджменту (проф. Хелфрід Бауер)
Системи державного управління багатьох європейських країн нині зазнають
процесу всебічної модернізації. Державний сектор комплексно переходить
від “бюрократичної моделі” до концепції публічного менеджменту. Цей
процес відбувається на всіх рівнях влади та в різних державних установах
(від пошти до університетів).
1.1.1. Бюрократична модель управління
Бюрократична, або традиційна модель державного управління,
характеризується наступними структурними та функціональними елементами:
Установи пропонують більш або менш широкий спектр послуг;
Існує висока ступінь вертикальної інтеграції, тобто стандартизовані
системи планування, реалізації та фінансування відповідних заходів;
Функціональна та ієрархічна організація внутрішніх структур (високий
рівень розподілу праці) є правилом;
У роботі керуються принципом необхідності. Отже, методи роботи членів
організації, які зосереджені на точному виконанні завдань, позбавлені
особистісного підходу (наявний жорсткий розподіл повноважень);
Значна увага при взаємодії членів організації надається письмовому
спілкуванню (за допомогою файлів);
Стандартизоване і централізоване управління як персоналом, так і
фінансами;
Присутня система стимулів для державних службовців (наприклад,
преміювання)
Протягом довгого часу “бюрократична модель” спрацьовувала – не тому, що
вона була ефективною, а скоріше тому, що вирішувала основні проблеми,
які потребували розв’язання. Забезпечувалася стабільність, яка була
особливо важливою якістю в минулому. Забезпечувалося відчуття
справедливості та безпристрасності, з того часу як бюрократія (як
зазначав Макс Вебер) була зобов’язана ставитися до всіх однаково. Це
давало роботу і можливість забезпечити всіх людей однаковими базовими
послугами, яких потребували і на які сподівалися в індустріальну епоху:
дороги, магістралі, каналізація, школи.
Однак, бюрократична модель розвинулася в умовах, які дуже відрізняються
від тих, в яких ми перебуваємо зараз. Вона розвивалася в ієрархічному
суспільстві з повільними темпами розвитку, де зміни відбувалися
повільно, і коли достатньо інформації для прийняття рішення мали лише
ті, хто перебував на верхівці піраміди. Це було суспільство людей, які
працювали руками, а не розумом. У ті часи масовий ринок цілком
задовольняв бажання та потреби, які були схожі у більшості громадян.
Тоді ми мали сильні територіальні громади – міцно зцементовані общини і
міста.
Перехід до системи публічного менеджменту.
Внаслідок трансформації публічних функцій та повноважень, яка на
місцевому рівні призвела до розширення різноманітних соціальних послуг
та послуг щодо місцевої інфраструктури, постала необхідність адаптувати
процеси планування та контролю, які застосовуються в державному
управлінні.
Таким чином, з початку 90-х років перехід до моделі публічного
менеджменту прискорився. Державний сектор зазнав значних змін: “Сучасне
середовище потребує установ винятково гнучких і здатних до
пристосування. Воно вимагає установ, які постачають високоякісні товари
та послуги, що відповідають кожній витраченій на них копійці. Потрібні
установи, що несуть відповідальність перед споживачами, пропонуючи вибір
нестандартизованих послуг; які керуються скоріше через переконання та
стимулювання, аніж через накази; що дає їх працівникам почуття
значимості та контролю, і навіть власності. Потрібні установи, які
скоріше уповноважують громадян, аніж просто служать їм”.
Таким чином, публічний менеджмент означає:
Створення організаційних передумов для цілеспрямованого здійснення
суспільних задач;
Зосередження на отримувачах державних послуг та благ;
Врахування суттєвих тенденцій середовища, що оточує організацію;
Уповноваження всіх членів організації відповідно до переліку обов’язків
та персональної компетенції.
Подальшими аспектами такого переходу є:
Управління, орієнтоване на досягнення результату – фінансування
результату, а не процесу;
Управління, орієнтоване на споживача – забезпечення потреб споживача, а
не бюрократії;
Децентралізоване управління – не ієрархія, а особиста участь і робота у
команді;
Конкурентне управління – внесення елементу змагання у постачання послуг.
Таким чином, в державному секторі відбувається всебічна і систематична
реструктуризація. Базуючись на демократичному розумінні головних
цінностей та завдань державної діяльності, ці дії можуть складатися з
наступних компонентів:
Планування політичних принципів;
Розвиток стратегій в залежності від громадських інтересів та з метою
подальшого розвитку державних повноважень;
Деконцентрація владних повноважень і вдосконалення фінансування структур
у федеративних державах;
Часткове припинення регулювання і часткове створення більш ефективних
систем регулювання (наприклад, доповнених засобами контролю, побудованих
на використанні так званого “терміну дії” та оцінки результатів
виконання повноважень);
Формування довіри до демократичних інституцій, які несуть певну
відповідальність перед групами громадян;
Застосування принципів публічного менеджменту в державних інституціях.
Нова система публічного менеджменту (NPM) представляє нову роль держави
і державної служби (державного управління), що спирається на практичний
досвід, є більш економічно орієнтованою та тісніше пов’язаною з
критеріями менеджменту для того, щоб досягати державних цілей.
Глобальною метою нового публічного менеджменту є “стимулювання нових
оперативних механізмів у державному секторі, належним чином покращуючи
якість, ефективність та результативність у наданні послуг”.
Наведена нижче таблиця дає стислий огляд найбільш важливих стратегій та
інструментів нового публічного менеджменту.
Таблиця 1: Основні стратегії та механізми нової системи публічного
менеджменту.
Стратегія Інструменти (принципи побудови) у новій системі публічного
менеджменту
“Політичний“ контроль Стратегічний менеджмент на рівні політичного і
адміністративного керівництва; основні державні функції і повноваження
та їх фінансування чітко визначено (угодами); розмежування
державно-політичних управлінських завдань та виконавчих функцій.
Невеликі, гнучкі організаційні структури Стратегії, що забезпечують
децентралізацію, розподіл та (або) більшу незалежність; поєднання
відповідальності за зміст та ресурси на виконавчому рівні різних
організаційних підрозділів (створення центрів, які несуть
відповідальність за досягнення результату); створення відділів, які
займаються міжсекторною співпрацею та надають інформацію як для
підрозділів, що займаються стратегічними питаннями, так і для
підрозділів, які ведуть оперативну роботу;
Діяльність Зосередження на результатах, що визначаються необхідністю
отримання “кінцевого продукту” та передбачуваного ефекту (“результату”);
контрактний менеджмент; контроль якості звітів, бухгалтерський облік,
конкуренція, аналіз впливу (оцінка);
Розвиток персоналу та організаційний розвиток Зростання відповідальності
для виконавців на всіх рівнях; розвиток персоналу за допомогою
професійних тренінгів, зустрічей з працівниками, планування кар’єри та
зайнятості; організаційний розвиток через створення нової корпоративної
єдності, моделей делегування повноважень з акцентом на проектній роботі,
позитивне ставлення до інновацій.
Зв’язки з громадськістю Вдосконалення орієнтації на споживача через
маркетинг та якісний менеджмент; відкритість для конкуренції та
застосування процедур оцінки відділів на основі їх досягнень та оцінки
витрат.
Комплексний підхід до нового публічного менеджменту, як зазначено в
схемі 1, складається з наступних елементів:
Вступає в силу нова філософія контролю (оцінка виконання, командна
робота);
Успішні інструменти управління (наприклад, децентралізована
відповідальність за професійну діяльність та ресурси, угоди, підрахунки
затрат і результатів) також використовуються в державному секторі;
Нові принципи організації (такі, як більша відкритість, реагування на
тенденції в суспільстві та технічний розвиток, визнання конкуренції);
Зміна в управлінській культурі (що включає нове визначення лідерства,
зміну підходу щодо припущених помилок тощо).
Схема 1: Нова система публічного менеджменту – концепція комплексної
модернізації
Нова система публічного менеджменту тісно пов’язана з концепцією
“Доброго врядування”. Відповідно до Білої Книги “Європейське врядування”
визначаються наступні принципи європейського Доброго врядування:
Таблиця 2: Принципи Європейського врядування
Відкритість
Інституції та процеси прийняття рішень мають бути більш доступними та
зрозумілими
Участь
Широка участь через комплекс заходів, націлених на створення більшої
довіри в організаціях
Відповідальність
Чіткі ролі інституцій в законодавчому та виконавчому процесах
Ефективність
Задоволення потреб споживачів за допомогою чіткого формулювання завдань
та застосування методів оцінки
Послідовність Узгодженість між політикою та діяльністю
Нова система публічного менеджменту, перш за все, призводить не до
зменшення витрат з бюджету, а скоріше до “якісного” зростання та появи
більш ефективних процесів планування та контролю виконання державних
повноважень. Нова система публічного менеджменту та Добре врядування
разом можуть зміцнити систему державного управління через:
надання громадянам більших можливостей щодо участі та розвитку
“громадянського суспільства”;
встановлення тісних зв’язків між політичною діяльністю та
адміністративним управлінням, сприяння визначенню головної цілі та інших
стратегічних рішень;
формування основ дружньої до службовців системи державного управління.
Нову систему публічного менеджменту в державному секторі можна
проаналізувати за допомогою системи, розробленої Європейським Союзом у
2001-2002 роках і викладеної у документі “Загальні рамки оцінки” (CAF).
CAF представляє значний крок уперед в питаннях визначення якості
державного управління. Існує загальне розуміння того, що система CAF та
різні форми оцінки, що використовують критерії CAF, мають бути
запроваджені в усіх кранах Європи.
Схема 2: Елементи та сфери сучасного менеджменту в державному секторі
(CAF)
1.1.3 Нова система державного управління та місцеве управління.
Інтернаціональна група дослідників намагалася застосувати підхід нової
системи публічного менеджменту до місцевого управління і запропонувала
наступне визначення:
“Місцеве управління може визначатися як набір формальних та неформальних
норм, структур і процесів, через які зацікавлені сторони на місцях
колективно вирішують свої проблеми та задовольняють соціальні потреби.
Цей процес є неподільним, оскільки кожна зацікавлена сторона привносить
до нього важливі якості, можливості та ресурси. У цьому процесі важливо
створювати та підтримувати довіру, виконувати зобов’язання та вести
переговори”.
Це спричинило розвиток по всій Європі руху, націленого на створення на
місцях структур та механізмів управління, які включають стару систему
місцевої влади, але в той самий час вже виходять за її межі. Основними
особливостями цього нового світу місцевого управління є:
“Відродження” політичного виміру органів місцевої влади.
Нове ставлення до старих цінностей, таких як справедливість, мораль,
прозорість та довіра, які відповідають принципу трьох основних “Е” (в
англійській транскрипції – прим. редактора) нової системи публічного
менеджменту (економічність, результативність, ефективність).
Багатофакторний підхід до державної служби (її структури, діяльності та
оцінки), проблем в територіальних громадах (встановлення пріоритетів
стосовно проблем та діяльність по їх вирішенню) та механізмів прийняття
рішень, згідно з якими повинні розроблятися стратегії (де вони впливають
на якість життя широких груп населення та майбутніх поколінь).
Використання засобів координації для вирішення проблемних питань,
наприклад, стратегічні плани, різні види формального і неформального
співробітництва та домовленості.
Експерименти з сучасними інформаційними технологіями для створення
віртуальної співпраці між зацікавленими сторонами (електронний уряд).
Принципами “Доброго місцевого врядування”, які лише незначною мірою
відрізняються від охарактеризованих вище принципів Європейського
врядування, можуть називатися такі:
Надання можливості територіальній громаді планувати та управляти своїми
справами (органи місцевої влади як ініціатор розвитку громади);
Підвищення зовнішньої ефективності органів місцевої влади;
Побудова громадської довіри до органів місцевого самоврядування через
прозорі процеси, підзвітність та демократичний діалог.
Таким чином, місцеве врядування потребує більшого, ніж просто
результативне місцеве самоврядування і не обмежується управлінням
процесами надання послуг. Наведена нижче таблиця демонструє відмінності.
Таблиця 3: Органи місцевої влади як постачальники послуг та “ініціатор
розвитку громади” (Бовер, Льофлер, 2002)
Функціонування органів місцевої влади Розвиток Доброго місцевого
врядування
Слугування громаді через проведення політики, надання послуг та знань
(“постачальник послуг”) Можливість громади займатися плануванням та
управляти своїми власними справами (“ініціатор розвитку громади”)
Підвищення внутрішньої ефективності органів місцевої влади Підвищення
зовнішньої ефективності органів місцевої влади
Зростання у споживачів задоволення діяльністю органів місцевої влади
Створення громадської довіри до органів місцевої влади через прозорі
процеси, підзвітність та демократичний діалог.
1.1.4. Аутсорсинг та приватизація
Передача права виконання деяких видів робіт від органів місцевого
самоврядування у приватний сектор (який включає також неприбуткові та
недержавні організації) дозволяє розподілити ресурси для виконання нових
завдань, які постають у сферах охорони здоров`я, захисту навколишнього
середовища та впровадження інновацій. Рушійними силами цих змін є:
зміна територіальних громад та їх потреб;
зміна організаційного та фіскального тисків;
усвідомлення збитків та неефективності.
Аутсорсинг може бути дешевшим через те, що приватний сектор часто
досягає знижених цін через спеціалізацію та виграє за рахунок більшої
гнучкості. Існує додатковий фактор: сутність договірних відносин.
Принцип “Тобі платять за роботу, яку ти робиш, ти платиш тільки за те,
чого справді потребуєш” допомагає зменшити вимоги. Поширений досвід
показує, що у випадку з безкоштовними послугами запити робляться навіть
без наявної потреби.
Існують, однак, деякі моменти, які необхідно враховувати:
Державна установа, така як орган місцевої влади, не може скорочувати
свій штат кожного разу, коли перевищується необхідний мінімум;
Аутсорсинг без еквівалентного скорочення власної робочої сили не є
оптимальним рішенням для органів місцевого самоврядування;
Наукоємкі види діяльності, такі як стратегічне планування, юридичні
консультації, обробка даних, рідше передаються на аутсорсинг, ніж менш
наукоємкі, переважно рутинна робота така, як технічне обслуговування,
зберігання та прибирання;
Залежність від постачальників послуг, втрата впливу та додаткові
координаційні проблеми є серйозними ризиками при аутсорсингу.
Таким чином, для органів місцевого самоврядування аутсорсинг дає
можливість сконцентруватися на ключовій діяльності та використовувати
цінові переваги більш гнучких і спеціалізованих зовнішніх постачальників
послуг. Але існують також деякі ризики, на які варто звернути увагу,
такі як зменшення впливу, більша залежність результату від зусиль з
координації і, відповідно, їх збільшення.
1.1.5. Нові вимоги до працівників органів місцевого самоврядування
Сучасна система державного управління потребує нових державних
службовців! Вони відіграють ключову роль у процесах модернізації на
місцевому рівні. Вони є лідерами команди, ініціаторами і головними
проектувальниками організаційних процесів. Вони повинні розпізнавати
здібності, сильні та слабкі сторони персоналу. Знання законодавства та
вміння застосувати його на практиці не є достатнім для нового
державного управлінця. Він або вона повинні також володіти спеціальними
економічними та численними соціальними знаннями. Наголос ставиться
більшою мірою на управлінських та комунікативних навичках, ніж на
юридичних знаннях.
Таким чином, новий державний службовець повинен мати наступні якості та
навички:
Знання: всебічні знання в галузі теорії державного управління,
політології, фінансового менеджменту, управління персоналом, а також
базові знання законодавства, економіки та соціології.
Професійні якості:
технічні навички: спроможність застосування методів та інструментів
управління, тобто планування та розрахунку проектів, контролю,
застосування інформаційних технологій;
соціальні навички: спілкування, лідерство, вміння мотивувати та
координувати, управління конфліктами, вміння працювати з інформацією,
техніка проведення переговорів тощо;
аналітичні здібності: оцінка ризиків, системне мислення, вміння
передбачати проблеми тощо.
Особисті якості: готовність до змін, мотивація, незалежність, гнучкість,
здатність до навчання, креативність тощо.
Вірність цінностям: демократична свідомість, дотримання законів,
здатність до швидкого реагування на політичні зміни, орієнтованість на
громадянина, на спільний добробут, на ефективність та результативність.
Значимість та важливість цих якостей змінюється залежно від рівню
управління.
Внаслідок загальної інтернаціоналізації, що може спостерігатися в
сучасному середовищі, такі знання та вміння, як іноземні мови,
міжкультурні знання, міжособистісні та комунікаційні навички будуть
також важливими в майбутньому.
Зміни у державному управлінні впливають, звичайно, не тільки на вищих
посадових осіб, але також і на працівників кожного організаційного
рівня. У цій новій ситуації представники органів місцевого
самоврядування повинні:
Бути готовими брати на себе більше відповідальності та робити певні
роботи більш самостійно;
Працювати більш ефективно, виконуючи більший об`єм роботи;
Діяти методом, орієнтованим на громадян;
Бути адаптативними і реагувати відповідним чином на зміни у середовищі.
Отже, службовцям органів місцевого самоврядування бажано мати наступні
якості:
Професійні навички: технічні, а також ділові знання та досвід;
Соціальні навички: комунікаційні навички, здатність працювати в команді;
Особисті якості: здатність постійно навчатися, гнучкість, мобільність;
Методологічна оцінка: комплексне та логічне мислення.
1.2. Публічний менеджмент на місцевому рівні (проф. Пол Майер)
1.2.1. Стратегічні цілі публічного менеджменту
Професійний публічний менеджмент є передумовою для функціонування
місцевої влади в демократичній державі. Відтак, стають важливими підходи
ефективного публічного менеджменту, націлені на громадян. Система
публічного менеджменту, як ми розуміємо її сьогодні, повинна
забезпечувати надання ефективних, орієнтованих на громадян соціальних
послуг за прозорими механізмами і конкурентоспроможними вартістю та
цінами. Відповідно до цієї концепції, громадянин вважається клієнтом,
який “купує” потрібні та запропоновані послуги. Школи, лікарні,
комунікаційні мережі, громадський транспорт – всі ці послуги можуть
управлятися у такий спосіб. Але, що ми можемо сказати про такі
інституції по наданню державних послуг як міліцейські відділення,
податкові органи та тюрми? Хто є споживачем, який потребує державних
послуг? В той час, коли міліцейські відділення можуть розглядатися як
забезпечувачі безпеки громадян, щодо податкової служби люди можуть
думати, що вона не є абсолютно необхідною для них особисто. Але, як може
держава діяти без належного фінансування державних витрат, які звичайно
є необхідними для всього суспільства?
Новий підхід у публічному менеджменті складається з бачення, яке добре
знайоме приватним підприємствам і яке запроваджується у державне
управління. Головними відмінностями між традиційною концепцією
державного управління та сучасною концепцією публічного менеджменту є:
орієнтованість на громадян або споживачів (які потреби мають громадяни
або споживачі, і як вони хотіли б задовольнити їх через специфічні
державні послуги);
формулювання поточних завдань щодо надання державних послуг, їх ціни та
вартості;
ринково орієнтовані організаційні структури і ринково орієнтовані
процедури;
прозорість щодо витрат та доходів;
адекватні форми управління якістю та контролю якості;
Добре врядування, маючи на увазі чіткий розподіл повноважень, дієві
системи перевірки та дієві, об’єктивні критерії контролю;
використання сучасних засобів загального управління, стратегічного
планування, управління людськими ресурсами, маркетингу та фінансування,
адаптованих до специфічних потреб державного управління, але базованих
на управлінському досвіді приватних підприємств.
Зміна традиційного підходу державного управління – особливо в тих
країнах, які мають відносно невеликий досвід демократичного управління –
є головним завданням всіх фахівців та інституцій, які мають до цього
відношення. Головні зусилля, таким чином, мають бути спрямовані на зміну
ставлення державних службовців вищого рангу, які мають стати “публічними
виконавцями”, що служать представникам громади, і які повинні сприймати
державну службу саме як службу, а не просто як виконання,
“функціонерство”, для якого громадяни є різновидом “фактору
занепокоєння”.
Вплив на місцеві органи влади
Ця нова концепція Публічного менеджменту особливо легко запроваджується
на рівні місцевих органів влади через те, що вони у своїй діяльності
більше наближені до населення та окремих громадян, ніж центральні органи
влади.
Яка мета Публічного менеджменту? Головною його метою, поза всяким
сумнівом, є краще управління, і саме шляхом кращого досягнення цієї мети
місцеві органи влади мають служити своїм споживачам (громадянам). Для
цього існує багато аргументів:
Органи влади мають служити громадянам (а не навпаки);
Переконання населення (і, відповідно, платників податків) у тому, що їх
місцеві органи влади добре виконують свої обов’язки і є ефективними,
буде створювати позитивний імідж “своєї” адміністрації, воно почне
співвідносити себе (хоча б частково) зі своєю територіальною громадою, і
це обов’язково буде сприяти створенню того, що ми можемо назвати
“демократичним духом”;
Демократія базується на добре керованих, ефективних місцевих органах
влади, які, залежно від рівня децентралізації в даній країні,
забезпечують потрібні громадянам послуги високої і незмінної якості за
помірними (прийнятними) цінами. Перевага демократичних держав над
диктатурою або тоталітарним режимом, серед іншого, також призводить до
ефективного надання послуг громадянам;
Ефективний Публічний менеджмент здійснює соціальну справедливість шляхом
розподілу суспільних благ за чіткими та прозорими критеріями – як за
допомогою ринкових механізмів, так (або) через соціальну адаптацію тих,
хто не може (поки що) дозволити собі платити повну ринкову ціну за
життєві блага та послуги, що надаються місцевими органами влади (в тому
числі, шкільну освіту, медичні послуги тощо);
Ефективний Публічний менеджмент зазвичай створює позитивний імідж серед
місцевого населення та допомагає стабілізувати демократію;
Ефективний Публічний менеджмент все частіше стає критерієм того, що ми
називаємо “позиційним маркетингом”. Таким чином, це стає вирішальним,
коли компанія вибирає місце для розміщення свого головного офісу та
(або) виробничих площ. Іноземні інвестори регулярно оцінюють країни та
їх розміщення за “м’якими” та “жорсткими” факторами. “Жорсткими”
факторами є, наприклад, населення, ВВП, темпи економічного зростання,
податки, енергетичні ресурси тощо. “М’які” фактори стосуються таких
речей як освітня інфраструктура, охорона здоров’я, інфраструктура розваг
і відпочинку, політична стабільність та ефективність правління;
Ефективний Публічний менеджмент є основним проявом того, що називається
“Добре врядування” в демократії. З досвіду багатьох країн, де корупція
та неефективність складають серйозні перепони соціально-економічному
розвитку, ми знаємо, що населення там не достатньо (або взагалі) не
довіряє своєму уряду. Такі проблеми, як нелегальна еміграція, “виток
капіталу” та політична нестабільність виникають з цієї недовіри та мають
значний вплив на закордонні інвестиції і, відповідно, на
соціально-економічний розвиток нації.
Таким чином, професійний та добрий Публічний менеджмент життєво
необхідний для майбутнього демократичних країн.
Однак, концепцію Публічного менеджменту не завжди легко застосувати на
практиці на місцевому рівні з наступних причин:
Досягнути професіоналізму важко, якщо певні публічні функції виконуються
непрофесіоналами (виборними особами), які не зайняті виконанням
відповідних публічних функцій на постійній основі;
Органам місцевої влади може бракувати можливостей, щоб найняти на
постійній основі персонал з професіоналів для виконання всіх функцій;
Органам місцевої влади може бракувати фінансових засобів (наприклад,
через недостатні податкові надходження) для забезпечення на всіх рівнях
професійного управління особами, які працюють на постійній основі;
Органам місцевої влади може бракувати досвіду (“духу” та знань), щодо
стосується системи Публічного менеджменту;
Громадяни (та виборці) можуть мати недостатньо інформації для того, щоб
оцінити, наскільки добре чи погано виконують свої обов’язки їх органи
місцевої влади, або ж вони мають нереалістичні очікування з приводу
того, якими повинні бути “хороші” місцеві органи влади і що вони повинні
робити для них.
1.2.3. Визначення місії та бачення місцевого самоврядування
Першим кроком до побудови кращої системи Публічного менеджменту є
визначення “духу”, який повинен означати політику, завдання, плани дій
та бюджети органів місцевої влади. Цей “дух” значною мірою буде
визначати адміністративну “культуру” та управлінську поведінку в органах
місцевої влади. Як і в приватних структурах, дух і культура, головним
чином, визначаються та запроваджуються вищими посадовими особами, через
їх приклад у повсякденних рішеннях та діяльності, та через їх
послідовність у вимогах аналогічної поведінки від своїх співробітників.
Приватні структури визначають свою місію та бачення на самому першому
кроці розробки корпоративної стратегії. Які ж наші головні завдання? Де
наш ринок? Які наші пріоритети у ставленні до громадян (споживачів)? Що
ми розуміємо під клієнт орієнтованим менеджментом та управлінням? Які
наші цінності дають нам змогу реалізувати цей тип Публічного
менеджменту?
D r e
8
p r t e
i
8:B
D
?
&
)¤)¦)p+r+//i///////aaaa///OeOeOeOe///
&
C
&
C
&
C
&
C
C
&
&
F
C
&
&
?^‹ ?////eeee///////aaOOEEE
C
&
&
C
&
C
&
C
&
?????????C
1/4oAueAethAeTHAaAIAEFEVEoeEOE.I0I?I?IoeOoOAeOAEOX
Z
&
C
&
овинні сформулювати свою “місію” та “бачення” у простому, зрозумілому та
прозорому вигляді таким чином, щоб це було зрозуміло іншим та доступно
громадянам та суспільству.
Приватні корпорації розробляють стратегії, базуючись на проведенні
розгорнутого аналізу. Одним з найбільш розповсюджених типів такого
аналізу є “SWOT-аналіз” (аналіз переваг, слабкостей, можливостей та
загроз). Стратегічний менеджмент знає велику кількість стратегічних
аналітичних інструментів – кількісних та якісних – які допомагають
розвивати послідовні та логічні стратегії для цілої корпорації,
підрозділу або окремої служби.
Формулювання стратегій має прямий вплив на структурну організацію
корпорації. Той самий принцип буде діяти і відносно місцевої влади. Чим
точніше ми визначимо стратегію, що базується на баченні та місії, тим
ясніше ми будемо знати, як ця конкретна корпорація або орган місцевої
влади чи місцеве комунальне підприємство може бути структуроване та
організоване. Тобто, нам слід спочатку визначити нашу місію/ бачення
(хто ми і куди ми йдемо?) та наші стратегії (як ми реалізуємо нашу
місію/ бачення) перед тим, як ми будемо організовувати себе. Однак, на
практиці, це часто робиться іншим шляхом, і тому не завжди легко
адаптувати наявну традиційну організацію до нових місії (бачення) та
стратегії.
Хороші стратегії зазвичай є дуже чіткими. Вони не повинні займати більш
ніж одну сторінку формату А4 для підрозділу та (або) організаційної
одиниці. Зведення всіх стратегій цілої корпорації або системи державного
управління зазвичай має вміщатися також на листі А4. Це може здивувати,
враховуючи той факт, що часто виклад стратегій різноманітних компаній та
організацій займає цілі томи або багато сторінок, – але мистецтво
складання стратегій (які є не просто переліком поточних завдань) полягає
в тому, щоб вони фокусувалися на декількох актуальних питаннях та
підсумовували найважливіші напрямки діяльності компанії або організації,
які необхідно реалізувати під час планового періоду (в системі
Публічного менеджменту це, зазвичай, термін або строк, на який
обираються депутати і який складає, як правило, 3-4 роки).
1.3. Ситуація в Україні (проф. Віктор Кравченко)
1.3.1. Становлення та розвиток місцевого самоврядування в Україні.
Напрями та пріоритети муніципальної реформи
Необхідною передумовою ефективного виконання завдань та повноважень
місцевого самоврядування є належний професійний рівень підготовки
службовців органів місцевого самоврядування, депутатів місцевих рад,
сільських, селищних, міських голів. Від того в якій мірі службовці та
депутати місцевих рад обізнані із законодавчими основами муніципальної
діяльності, з новітніми технологіями муніципального менеджменту, чи
володіють вони навичками практичного застосування цих знань в умовах
конкретної територіальної громади, безпосередньо залежить те, в яких
умовах живе населення відповідного села, селищ, міста, який рівень
громадських послуг надається в системі місцевого самоврядування.
На прикладі України ми можемо спостерігати, коли за однакових умов
ресурсного забезпечення соціально-економічний стан одних територіальних
громад разюче відрізняється від стану інших. Так, прикладами сталого
соціально-економічного розвитку протягом останніх 2 – 4 років можна
назвати такі українські міста, як Бердянськ, Іллічівськ, Київ,
Комсомольск, Славутич тощо. Цікаві проекти муніципального розвитку
успішно реалізуються в Житомирі, Івано-Франківську, Рівному, Чернівцях,
Одесі та у багатьох інших великих і малих містах України.
Досягнення територіальних громад цих міст є результатом впливу багатьох
різноманітних чинників, зокрема, географічних, кліматичних, економічних,
політичних тощо. Але головним фактором є те, що там сформовані
професійні команди менеджерів, здатні до пошуку нетрадиційних рішень у
проблемних ситуаціях місцевого життя. Міські голови, ради цих міст
постійну увагу приділяють питанням підготовки, перепідготовки та
підвищення кваліфікації муніципальних службовців. Їх представники є
постійними учасниками всіх освітніх заходів, що проводяться Українською
Академією державного управління при Президентові України, асоціаціями
органів місцевого самоврядування, Фондом сприяння місцевому
самоврядуванню України, іншими державними та недержавними органами та
організаціями, міжнародними установами.
Зазначене свідчить про те вагоме значення, яке набувають питання
підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації муніципальних
службовців для забезпечення сталого місцевого і регіонального розвитку,
підвищення добробуту територіальних громад, покращання якості
громадських послуг, що надаються населенню в системі місцевого
самоврядування.
Для України нагальність та актуальність цього питання набувають
особливого значення, що обумовлено наступними факторами:
По-перше, це економічні фактори – відсутність належного матеріального та
фінансового ресурсного забезпечення для ефективного виконання завдань та
повноважень місцевого самоврядування, криза житлово-комунального
господарства, систем енергопаливоводозабезпечення і соціальної
інфраструктури, необхідність проведення муніципальної реформи,
реорганізації житлово-комунального господарства. Зокрема, з року в рік в
Україні можна спостерігати катастрофічну нестачу коштів місцевого
самоврядування. Сучасна бюджетна система України спрямована на
підтримку не самодостатніх (тих, що володіють власною фінансовою базою),
а дотаційних територіальних громад, оскільки діє правило – чим більше
надходжень до бюджету місцевого самоврядування поступає за рахунок
внутрішніх джерел, тим більше вилучень слід чекати в наступному
бюджетному році. І навпаки, чим менше таких надходжень, тим більше
поступає до бюджету місцевого самоврядування коштів з Державного бюджету
України за рахунок міжбюджетних трансфертів, з метою фінансового
вирівнювання.
Реконструкції потребують об’єкти комунальної власності, що забезпечують
надання комунальних послуг населенню. Так, вкрай незадовільним є
технічний стан мереж і споруд, які експлуатуються підприємствами
житлово-комунального господарства. Зокрема, в аварійному стані перебуває
30% водопровідних та 27% каналізаційних мереж, майже 14 тис. кілометрів
теплових мереж. Постійно погіршується стан житлового фонду України.
Зокрема, близько 40 тис. будинків (4% житлового фонду України) належать
до категорії старих та аварійних, а всього потребує ремонту кожна третя
квартира.
По-друге, це фактори правового характеру, пов’язані з недосконалістю
українського законодавства про місцеве самоврядування, що, зокрема,
стосується правового режиму комунальної власності, неврегульованості
питання щодо розмежування земель права державної та комунальної
власності, невизначеності статусу та просторових меж територіальної
громади, невирішеності питань реформування системи
адміністративно-територіального поділу в цілому, не зовсім чіткого
розподілу повноважень між різними видами органів публічної влади та
різними територіальними рівнями влади.
По-третє, це фактори психологічного характеру, пов’язані з менталітетом
службовців органів місцевого самоврядування та державних службовців,
наявністю у їхній професійній свідомості залишків “радянських”
стереотипів здійснення влади, командно-адміністративних методів
управління, “телефонного” права
По-четверте, це фактори організаційного характеру, що обумовлені значною
плинністю кадрів в органах місцевого самоврядування, суттєвим оновленням
(до 60 % в окремих регіонах та територіальних громадах) корпусу
сільських, селищних, міських голів, голів обласних та районних рад,
депутатів місцевих рад.
По-п’яте, це фактори навчально-методичного характеру, а саме –
відсутність єдиного загальнонаціонального навчально-методичного центру
підвищення кваліфікації посадових осіб органів місцевого самоврядування
та працівників комунальних установ, недостатнє забезпечення навчального
процесу необхідною навчальною літературою та іншими методичними
матеріалами, зокрема, навчальними програмами.
Таким чином, проблема підготовки, перепідготовки та підвищення
кваліфікації муніципальних службовців, депутатського корпусу в сучасних
умовах становлення місцевого самоврядування в Україні є вкрай
актуальною, і її розв’язання потребує суттєвої перебудови всієї системи
муніципальної освіти. У цій доповіді проведено аналіз сучасного стану і
перспектив вдосконалення організації підготовки, перепідготовки та
підвищення кваліфікації службовців органів місцевого самоврядування у
контексті потреб місцевого і регіонального розвитку.
Парламент України ще не ухвалив Концепції муніципальної реформи, але її
основні пріоритети та напрямки вже визначені у деяких указах Президента
України, у документах асоціацій органів місцевого самоврядування, Фонду
сприяння місцевого самоврядування України, у працях науковців та
практиків. Пропозиції, що містяться у цих документах передбачають
заходи, спрямовані, перш за все, на вдосконалення організаційної,
законодавчої і матеріально-фінансової основ місцевого самоврядування,
включаючи, серед іншого, реформування житлово-комунального господарства
на основі:
а) удосконалення системи управління підприємствами і організаціями
житлово-комунального господарства всіх форм власності; розмежування
функцій органів влади, підприємств – виробників послуг, споживачів
житлово-комунальних послуг; розвитку ринкових відносин у галузі;
б) демонополізації житлово-комунального господарства, створення
конкурентного середовища і ринку послуг, реструктуризації підприємств і
організацій, формування єдиної соціальної та фінансової політики на
території самоврядування, створення сільської комунальної служби в
єдиній системі житлово-комунального господарства;
в) зменшення витрат та втрат енергоносіїв у житлово-комунальному
господарстві, проведення ефективної енергозберігаючої політики;
а також, зокрема, на основі формування ефективної системи підготовки,
перепідготовки та підвищення кваліфікації посадових осіб органів
місцевого самоврядування, працівників комунальних установ, широкого
запровадження у муніципальну практику новітніх технологій муніципального
менеджменту.
1.3.2. Функції та повноваження місцевого самоврядування.
Місцеве самоврядування в Україні здійснює приблизно такі ж функції, як і
в інших європейських державах. До найважливіших з них відносяться:
забезпечення комплексного соціально-економічного та культурного розвитку
відповідної території;
володіння, використання та управління комунальною власністю;
залучення населення до участі у вирішенні питань місцевого та
загальнодержавного значення;
надання громадських послуг населенню;
забезпечення законності, громадської безпеки, правопорядку, охорона
прав, свобод і законних інтересів громадян;
соціальний захист населення, сприяння працевлаштуванню громадян;
захист прав місцевого самоврядування.
Що стосується повноважень територіальної громади, то більш-менш чітко до
її відання (або до відання її структурних підрозділів – внутрішніх
громад: жителів будинків, вулиць, кварталів, мікрорайонів, районів у
містах, сіл, селищ) чинне законодавство відносить наступні питання:
Схема 3. Конституційний розподіл повноважень місцевого самоврядування.
Таблиця 4. Співвідношення самоврядних та делегованих повноважень органів
місцевого самоврядування
Самоврядні повноваження
Делеговані повноваження
соціально-економічний та культурний розвиток території;
місцевий бюджет, місцеві податки та збори;
місцеві референдуми;
управління комунальним майном;
утворення підприємств комунальної власності;
затвердження статуту територіальної громади та її символіки;
муніципальна міліція;
утримання об’єктів житлово-комунального господарства, розвиток місцевої
інфраструктури;
будівництво, ремонт комунального житла та інших приміщень комунальної
власності;
утримання соціально-культурних закладів комунальної власності;
побутове, торгівельне обслуговування, громадське харчування;
місцевий пасажирський транспорт;
збирання, транспортування, утилізація та знешкодження сміття;
шляхи місцевого значення;
кладовища;
місцева пожежна охорона;
ритуальні послуги;
повна загальна середня освіта;
підвезення школярів;
медичне обслуговування у закладах освіти, культури, фізкультури і
спорту, оздоровчих закладах комунальної власності;
охорона довкілля;
земельний податок, плата за користування природними ресурсами;
встановлення додаткових гарантій щодо соціального захисту населення;
найменування вулиць, площ, проспектів тощо. охорона, реставрація та
використання пам’яток історії і культури, заповідників;
розвиток всіх видів освіти і медичного обслуговування;
реєстрація статутів (положень) закладів освіти, охорони здоров’я тощо
(всіх форм власності);
облік дітей, запобігання бездоглядності неповнолітніх;
працевлаштування випускників шкіл;
контроль за додержанням земельного та природоохоронного законодавства;
реєстрація суб’єктів права власності на землю;
реєстрація підприємств;
надання згоди на проведення мітингів, демонстрацій та інших масових
заходів;
соціальний захист населення від безробіття;
надання пільг і допомоги, пов’язаних з охороною материнства і дитинства;
вирішення питань опіки і піклування;
організація та контроль прикордонної та прибережної торгівлі;
військово-патріотичне виховання, сприяння організації призову громадян
на строкову військову службу;
розгляд звернень громадян;
вчинення нотаріальних дій;
реєстрація актів громадського стану;
розгляд справ про адміністративні правопорушення;
ліквідація наслідків стихійного лиха, екологічних катастроф, епідемій,
епізоотій, пожеж тощо.
Останнім часом спостерігається розширення повноважень місцевого
самоврядування, особливо у житлово-комунальній сфері, що пов’язано з
передачею у комунальну власність об’єктів місцевої інфраструктури і,
відповідно, розширення кола обов’язків органів місцевого самоврядування
щодо надання населенню громадських комунальних послуг.
У новій редакції Закону України “Про місцеве самоврядування в Україні”,
яка сьогодні перебуває на розгляді у Верховній Раді України
передбачається:
визначити перелік питань, віднесених до виключної компетенції
територіальної громади;
розмежувати повноваження між органами місцевого самоврядування різного
територіального рівня;
розширити коло самоврядних повноважень місцевого самоврядування за
рахунок включення до їх числа переважної більшості делегованих
повноважень. Зокрема, передбачається, що у сфері житлово-комунального
господарства всі делеговані повноваження набудуть статусу самоврядних
(власних) повноважень.
1.3.3. Комунальна власність
Конституція України до матеріальної і фінансової основи місцевого
самоврядування відносить рухоме і нерухоме майно, доходи місцевих
бюджетів, інші кошти, землю, природні ресурси, що є у власності
територіальних громад сіл, селищ, міст, районів у містах, а також
об’єкти їхньої спільної власності, що перебувають в управлінні районних
і обласних рад.
Провідне місце в структурі матеріальної основи місцевого самоврядування
займає комунальна власність.
До складу комунальної власності входить: рухоме і нерухоме майно, доходи
місцевих бюджетів, інші кошти, земля, природні ресурси, підприємства,
установи та організації, в тому числі банки, страхові товариства, а
також пенсійні фонди, частка в майні підприємств, житловий фонд,
нежитлові приміщення, місцеві енергетичні системи, громадський
транспорт, системи зв’язку та інформації, заклади культури, освіти,
спорту, охорони здоров’я, науки, соціального обслуговування, майно,
передане в комунальну власність іншими суб’єктами власності та будь-яке
інше майно, рухомі та нерухомі об’єкти, які на праві власності належать
територіальним громадам, а також кошти, отримані від відчуження об’єктів
права комунальної власності.
Перелік об’єктів права комунальної власності територіальної громади
визначає відповідна сільська, селищна, міська рада. А підставою для
набуття права комунальної власності може бути:
передача майна територіальним громадам безоплатно державою, іншими
суб’єктами права власності, а також майнових прав;
створення, придбання майна органами місцевого самоврядування в порядку,
встановленому законом.
При цьому, сільські, селищні, міські, районні в містах (у разі їх
створення) ради мають право:
вносити пропозиції про передачу або продаж у комунальну власність
відповідних територіальних громад підприємств, установ та організацій,
їх структурних підрозділів та інших об’єктів, що належать до державної
та інших форм власності, якщо вони мають важливе значення для
забезпечення комунально-побутових і соціально-культурних потреб
територіальних громад;
на переважне придбання в комунальну власність приміщень, споруд, інших
об’єктів, розташованих на відповідній території, якщо вони можуть бути
використані для забезпечення комунально-побутових та
соціально-культурних потреб територіальних громад;
мати об’єкти комунальної власності за межами відповідних
адміністративно-територіальних одиниць.
Рухоме і нерухоме майно, інші об’єкти права комунальної власності
громадського користування, які мають важливе значення для
життєзабезпечення села, селища, міста визначаються територіальною
громадою (відповідною сільською, селищною, міською радою) як об’єкти
виключного права комунальної власності.
До об’єктів виключного права комунальної власності, зокрема, можуть бути
віднесені:
землі загального користування населених пунктів (майдани, вулиці,
проїзди, шляхи, пасовища, сінокоси, набережні, парки, міські ліси,
сквери, бульвари, кладовища, місця знешкодження та утилізації відходів),
а також землі, надані для розміщення будинків органів державної влади та
органів місцевого самоврядування;
землі природоохоронного, оздоровчого, рекреаційного та
історико-культурного призначення;
річки, водойми та їх береги;
пам’ятки історії та архітектури;
природні ландшафти та заповідники;
інші об’єкти, перелік яких встановлює територіальна громада або
відповідна рада.
Об’єкти виключного права комунальної власності не можуть бути відчужені
в будь-який спосіб, а їх перелік встановлюється статутом територіальної
громади або спеціальним рішенням ради.
Територіальна громада безпосередньо або через органи місцевого
самоврядування володіє, користується і розпоряджається належним їй на
основі права комунальної власності рухомим і нерухомим майном, коштами
та іншими об’єктами з метою забезпечення надання населенню передбачених
законом громадських послуг.
Від імені та в інтересах територіальних громад правомочності щодо
володіння, користування та розпорядження об’єктами права комунальної
власності здійснюють відповідні органи місцевого самоврядування. Згідно
зі ст. 60 Закону України “Про місцеве самоврядування в Україні” органи
місцевого самоврядування виконують всі майнові операції щодо об’єктів
права комунальної власності, можуть здійснювати з ними будь-які
господарські операції, зокрема, передавати їх у постійне або тимчасове
користування фізичним та юридичним особам, здавати в оренду, вносити як
частку до статутного фонду акціонерних товариств, товариств з обмеженою
відповідальністю, кооперативів, фінансово-кредитних установ та інших
підприємств і організацій, продавати, купувати, використовувати як
заставу, вирішувати питання їхнього відчуження, визначати в угодах та
договорах умови використання та фінансування об’єктів комунальної
власності, що приватизуються або передаються в користування та оренду
тощо.
Закон України “Про місцеве самоврядування в Україні” чітко розмежовує
повноваження різних органів місцевого самоврядування щодо комунальної
власності.
Так, до виключних повноважень сільських, селищних, міських рад
віднесено:
прийняття рішень щодо відчуження відповідно до закону комунального
майна; затвердження місцевих програм приватизації, а також переліку
об’єктів комунальної власності, які не підлягають приватизації;
визначення доцільності, порядку та умов приватизації об’єктів права
комунальної власності; вирішення питань про придбання в установленому
законом порядку приватизованого майна, про включення до об’єктів
комунальної власності майна, відчуженого у процесі приватизації, договір
купівлі – продажу якого в установленому порядку розірвано або визнано
недійсним, про надання у концесію об’єктів права комунальної власності,
про створення, ліквідацію, реорганізацію та перепрофілювання
підприємств, установ та організацій комунальної власності відповідної
територіальної громади;
прийняття рішень про передачу іншим органам окремих повноважень щодо
управління майном, яке належить до комунальної власності відповідної
територіальної громади, визначення меж цих повноважень та умов їх
здійснення;
створення у разі необхідності органів і служб для забезпечення
здійснення з іншими суб’єктами комунальної власності спільних проектів
або спільного фінансування (утримання) комунальних підприємств, установ
та організацій, визначення повноважень цих органів (служб);
вирішення відповідно до законодавства питань про створення
підприємствами комунальної власності спільних підприємств, у тому числі
з іноземними інвестиціями;
вирішення відповідно до закону питань регулювання земельних відносин;
затвердження відповідно до закону ставок земельного податку, розмірів
плати за користування природними ресурсами, що є у власності відповідних
територіальних громад;
вирішення відповідно до закону питань про надання дозволу на спеціальне
використання природних ресурсів місцевого значення, а також про
скасування такого дозволу;
До відання виконавчих органів сільських, селищних, міських рад належать:
управління в межах, визначених радою, майном, що належить до комунальної
власності відповідних територіальних громад;
встановлення порядку та здійснення контролю за використанням прибутків
підприємств, установ та організацій комунальної власності відповідних
територіальних громад;
заслуховування звітів про роботу керівників підприємств, установ та
організацій комунальної власності відповідних територіальних громад;
підготовка і внесення на розгляд ради пропозицій щодо порядку та умов
відчуження комунального майна, проектів місцевих програм приватизації та
переліку об’єктів комунальної власності, які не підлягають приватизації;
організація виконання цих програм; підготовки і внесення на розгляд ради
пропозицій щодо визначення сфер господарської діяльності та переліку
об’єктів, які можуть надаватися у концесію, подання раді письмових
звітів про хід та результати відчуження комунального майна.
Виконавчі органи місцевого самоврядування затверджують статути
комунальних підприємств, організацій та установ. Відповідно до закону
вони регулюють ціни та тарифи на продукцію та послуги створених
підприємств, делегують своїх представників до спостережних рад.
Територіальні громади можуть мати спільну власність – об’єднувати на
договірних засадах на праві спільної власності об’єкти права комунальної
власності, а також кошти місцевих бюджетів для виконання спільних
проектів або для спільного фінансування (утримання) комунальних
підприємств, установ та організацій.
При цьому в структурі об’єктів права спільної власності можна виділити:
а) об’єкти, що задовольняють спільні потреби територіальних громад і
перебувають в управлінні районних та обласних рад без визначення часток
територіальних громад (спільна сумісна власність);
б) об’єкти права комунальної власності, а також кошти місцевих бюджетів,
які за рішенням двох або кількох територіальних громад, відповідних
органів місцевого самоврядування об’єднуються на договірних засадах для
виконання спільних проектів або для спільного фінансування (утримання)
комунальних підприємств, установ та організацій з визначенням часток
територіальних громад (спільна часткова власність).
Управління об’єктами права спільної сумісної власності територіальних
громад здійснюють від імені територіальних громад сіл, селищ, міст
районні обласні ради (на практиці це повноваження делегується районним,
обласним державним адміністраціям).
Для управління об’єктами права спільної часткової власності сільськими,
селищними, міськими радами можуть бути створені відповідні органи
управління.
Право комунальної власності територіальної громади захищається законом
на рівних умовах з правами власності інших суб’єктів. Об’єкти права
комунальної власності не можуть бути вилучені у територіальних громад і
передані іншим суб’єктам права власності без згоди безпосередньо
територіальної громади або відповідного рішення ради чи уповноваженого
нею органу, за винятком випадків, передбачених законом.
Закон України “Про місцеве самоврядування в Україні” (ст. 60) закріплює
важливе правило, згідно з яким всі майнові операції, які здійснюються
органами місцевого самоврядування з об’єктами права комунальної
власності, не повинні ослаблювати економічних основ місцевого
самоврядування, зменшувати обсяг та погіршувати умови надання послуг
населенню. Це положення також є важливою гарантією права комунальної
власності.
Naschold Frieder/Bogumil, Joerg: Modernisierung des Staates – New
Public Management und Verwaltungsreform, Leske+Budrich, Opladen 1998, p.
77.
Osborne, David/Gaebler, Ted: Reinventing Government – How the
Entrepreneurial Spirits is transforming the Public Sector.
Addison-Wasley Publishing, Reading (Mass.) 1993, p. 15.
Commission of the European Communities: European Governance – A White
paper, Brussels 25.07.2001
Bovaird, Tony/Loeffler, Elke/Parrado Diez, Salvador (Hrsg.): Developing
Local Governance Networks in Europe – Local Governance in Europe, Band
1, Nomos, Baden-Baden 2002, p. 12.
Інструменти
управління
Зміна в управлінській культурі
Нові організаційні принципи
Філософія
контролю
Конкуренція
Децентралізована відповідальність за ресурси
Націленість на результати
Контракти
Контракти
Зосередження
на споживачах та громадянах
ТЕРИТОРІАЛЬНІ ГРОМАДИ
(безпосередньо або через утворені ними органи місцевого самоврядування)
майном, що є в комунальній власності
управляють
затверджують
місцеві бюджети; програми соціально-економічного та культурного
розвитку
виконання місцевих бюджетів; програм соціально-економічного та
культурного розвитку; діяльність комунальних підприємств, організацій і
установ
контролюють
встановлюють
місцеві податки і збори
комунальні підприємства, організації і установи
утворюють, реорганізують та ліквідовують
проведення місцевих референдумів та реалізацію їх результатів
забезпечують
інші питання місцевого значення, віднесені законом до їхньої компетенції
вирішують
Нашли опечатку? Выделите и нажмите CTRL+Enter
