Реформа системи управління в органах місцевого самоврядування

Служба в органах місцевого самоврядування (проф. Віктор Кравченко)

До прийняття Конституції України 1996 року службовці органів місцевого
самоврядування підпадали під категорію державних службовців. Конституція
України розмежувала державну службу і службу в органах місцевого
самоврядування як відносно самостійні форми публічної служби.
Відповідно, сьогодні службу в органах місцевого самоврядування не можна
розглядати як різновид державної служби, а службовців органів місцевого
самоврядування – як державних службовців, що працюють в органах
місцевого самоврядування.

Правові, організаційні, матеріальні та соціальні служби в органах
місцевого самоврядування, загальні засади діяльності посадових осіб
місцевого самоврядування, їх правовий статус, порядок та правові
гарантії перебування на службі в органах місцевого самоврядування
визначаються Законом України «Про службу в органах місцевого
самоврядування» від 7 червня 2001 р.

Закон дає визначення служби в органах місцевого самоврядування як
професійної, на постійній основі діяльності громадян України, які
займають посади в органах місцевого самоврядування, що спрямована на
реалізацію територіальною громадою свого права на місцеве самоврядування
та окремих повноважень органів виконавчої влади, наданих законом. Таким
чином до службовців органів місцевого самоврядування віднесені лише
посадові особи, тобто особи, які працюють в органах місцевого
самоврядування, мають відповідні посадові повноваження щодо
здійснення організаційно-розпорядчих та консультативно-дорадчих
функцій і отримують заробітну плату за рахунок місцевого бюджету.

Статус службовців органів місцевого самоврядування не поширюється на
технічних працівників та обслуговуючий персонал органів місцевого
самоврядування, а також на працівників комунальних підприємств, установ
і організацій.

Посади в органах місцевого самоврядування поділяються на:

виборні посади, на які особи обираються територіальною громадою;

виборні посади, на які особи обираються або затверджуються відповідною
радою;

посади, на які особи призначаються сільським, селищним, міським головою,
головою районної, районної у місті, обласної ради на конкурсній основі
чи за іншою процедурою, передбаченою законодавством України.

За станом на 01.01.03 р. в Україні нараховувалося 12 061 представницьких
органів місцевого самоврядування, з них: сільських та селищних рад – 11
017, районних рад – 488, районних у містах рад – 82, міських рад (міст
обласних центрів, обласного і республіканського в Автономній Республіці
Крим, районного значення) – 448, обласних рад – 24 та Київська і
Севастопольська ради, які мають особливий статус.

У місцевих радах та їх виконавчих органах працює 77,5 тис. службовців
органів місцевого самоврядування (таблиці 5 та 6). З них виборні посади
займає близько 10 тис. службовців, а 68,5 тис. – призначені на посади
сільським, селищним, міським головою, головою районної, районної у
місті, обласної ради.

Таблиця 5. Динаміка загальної чисельності службовців органів місцевого
самоврядування у 1995 – 2003 роках

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Всього службовців (тис.) 64,05 53,15 53,19 59,42 65,61 67,49 67,66 77,44

Обласні ради, Київська, Севастопольська міські ради (тис.)

0,276 0,662 0,761 0,737 0,757 0,787

Міські ради міст обласного та республіканського в АР Крим значення
(тис.) 25,96 26,64 26,34 28,19 26,10 27,61 25,40 26,16

Міські ради міст районного значення (тис.) 5,849 1,902 1,846 1,843
3,226 2,291 2,455 2,776

Районні у містах ради (тис.)

0,796 6,533 6,963 8,222 8,104

Районні ради (тис.)

1,25 3,377 3,715 3,671 3,819 4,042

Сільські, селищні ради (тис.) 32,25 24,62 23,48 24,55 25,27 26,20 27,01
35,58

Таблиця 6. Якісна характеристика службовців органів місцевого
самоврядування

Тис. %

Всього службовців органів місцевого самоврядування 77 442 100

Зі стажем служби До 1 року 16 759 21.64

Від 1 до 3 років 10 681 13.79

Від 3 до 5 років 8 779 11.34

Від 5 до 10 років 18 432 23.80

Від 10 до 15 років 9 833 12.70

Від 15 до 25 років 9 653 12.46

Понад 25 років 3 305 4.26

За статтю чоловіків 20 435 26.4

жінок 57 007 73.6

За рівнем освіти Повна вища 45 973 59.36

Базова вища 28 032 36.20

Науковий ступінь 118 0.15

Вчене звання 29 0.04

Здобули вищу освіту в 2002 р. 846 1.09

Прийняття на службу в органи місцевого самоврядування здійснюється:

на посаду сільського, селищного, міського голови у порядку,
встановленому Законом України «Про місцеве самоврядування в Україні»;

на посаду голови та заступників голови районної, районної у місті,
обласної ради, заступника міського голови – секретаря Київської міської
ради, секретаря сільської, селищної, міської ради, голови постійної
комісії з питань бюджету обласної, Київської та Севастопольської міських
рад шляхом обрання відповідною радою;

на посади заступників сільського, селищного, міського голови з питань
діяльності виконавчих органів ради, керуючого справами (секретаря)
виконавчого комітету сільської, селищної, міської, районної у місті ради
шляхом затвердження відповідною радою;

на посади керівника секретаріату (керуючого справами) районної, обласної
ради, керуючого справами виконавчого апарату обласних і районних рад,
керівників відділів, управлінь та інших працівників органів місцевого
самоврядування шляхом призначення відповідно сільським, селищним,
міським головою, головою районної, районної у місті, обласної ради на
конкурсній основі чи за іншою процедурою, передбаченою законодавством
України.

Проведення конкурсу, випробування та стажування при прийнятті на службу
в органи місцевого самоврядування здійснюється в порядку, визначеному
законодавством України про державну службу. У разі необхідності, за
згодою сторін, посадова особа місцевого самоврядування може бути
переведена на рівнозначну чи нижчу посаду або посаду радника чи
консультанта без конкурсного відбору.

Голови районних, районних у містах, обласних рад, Київський та
Севастопольський міський голова та міські голови (міст обласного і
республіканського в Автономній Республіці Крим значення) мають право
самостійно (без конкурсу) добирати та приймати на службу своїх
помічників, радників (патронажну службу).

На службу в органи місцевого самоврядування не можуть бути прийняті
особи:

визнані судом недієздатними;

які мають судимість за вчинення умисного злочину, якщо ця судимість не
погашена і не знята у встановленому законом порядку;

які відповідно до закону позбавлені права займати посади в органах
державної влади та їх апараті або в органах місцевого самоврядування
протягом установленого терміну;

які у разі прийняття на службу в органи місцевого самоврядування будуть
безпосередньо підпорядковані або підлеглі особам, що є близькими
родичами чи свояками.

Посадові особи місцевого самоврядування не можуть бути організаторами і
безпосередніми учасниками страйків та інших дій, що перешкоджають
виконанню органами державної влади, органами влади Автономної Республіки
Крим чи органами місцевого самоврядування передбачених законом
повноважень.

В органах місцевого самоврядування встановлено сім категорій посад – від
першої (найвищої) категорії, до якої відносяться посади Київського
міського голови, голів обласних рад та Севастопольського міського
голови, до сьомої категорії, до якої відносяться посади радників,
консультантів секретаріатів районних у містах рад, спеціалістів
виконавчих органів районних у містах, міських (міст районного значення)
рад, спеціалістів виконавчих органів сільських, селищних рад.

Таблиця 7. Кількість посадових осіб органів місцевого самоврядування по
категоріях

Всього службовців 77 442

Керівники

з них мають категорії посад:

першу

другу

третю

четверту

п’яту

шосту 32 341

27

59

892

1122

17751

12490

Спеціалісти

з них мають категорії посад:

другу

третю

четверту

п’яту

шосту

сьому 45 101

16

10

69

1257

21669

22080

Служба в органах місцевого самоврядування характеризується значною
плинністю кадрів, особливо в ті роки, коли проводяться муніципальні
вибори, наприклад у 2002 році (таблиці 8,9)..

Таблиця 8. Кількість працівників, які вибули з органів місцевого
самоврядування у 2002 році

Назва категорії Всього осіб Вибуло

осіб %

Всього осіб 77 442 16026 20,7

У тому числі:

1. Керівники

з них мають категорії посад:

першу

другу

третю

четверту

п’яту

шосту

2. Спеціалісти

з них мають категорії посад:

другу

третю

четверту

п’яту

шосту

сьому 32341

27

59

892

1122

17751

12490

45101

16

10

69

1257

21669

22080 7886

14

29

321

439

4854

2229

8140

2

1

28

225

4397

3487 24,4

51,9

49,2

36,0

39,1

27,3

17,8

79,3

12,5

10,0

40,6

17,9

20,3

15,8

Найбільша плинність кадрів спостерігається серед виборних посад органів
місцевого самоврядування. Так, кількість новообраних у 2002 році голів
обласних рад становить 50% від їх загальної кількості, голів районних
рад – 41,8%, районних у містах рад – 26,8%, міських голів міст обласного
значення – 44,4%.

В цілому у зв’язку із закінченням повноважень або їх достроковим
припиненням вибуло з органів місцевого самоврядування у 2002 році 5013
осіб (6,5%), з них: керівників – 4649 осіб (14,4%), спеціалістів – 364
(0,8%).

Серед інших причин вибуття з органів місцевого самоврядування можна
вказати:

за власним бажанням – 5656 (7,3%);

досягнення граничного віку служби в органах місцевого самоврядування –
923 (1,2%);

скорочення штатів – 601 (0,8%);

корупція – 5 (0,006%);

перехід на іншу роботу тощо – 3825 (4,9%).

Таблиця 9. Кількість працівників, прийнятих на службу в органи місцевого
самоврядування у 2002 році

Назва категорії Всього осіб Прийнято

осіб %

Всього осіб 77 442 23 790 30,7

У тому числі:

1. Керівники

з них мають категорії посад:

першу

другу

третю

четверту

п’яту

шосту

2. Спеціалісти

з них мають категорії посад:

другу

третю

четверту

п’яту

шосту

сьому

32341

27

59

892

1122

17751

12490

45101

16

10

69

1257

21669

22080

8514

15

32

357

461

5047

2602

15276

8

4

37

276

5588

9363

26,3

55,6

54,2

40,0

41,1

28,4

20,8

33,9

50,0

40,0

53,6

22,0

25,8

42,4

В залежності від процедури було прийнято на службу в органи місцевого
самоврядування у 2002 році:

на конкурсній основі – 14348 осіб (18,5%);

зі стажуванням – 533 (0,68%);

з кадрового резерву – 975 (1,26%);

внаслідок обрання чи за іншою процедурою – 7934 (10,25%).

Заробітна плата службовців органів місцевого самоврядування складається
з окладу, премій, доплати за ранг, надбавки за вислугу років та інших
надбавок, передбачених цим Законом

Умови оплати праці посадових осіб місцевого самоврядування згідно з
Законом України «Про службу в органах місцевого самоврядування»
визначаються відповідним органом місцевого самоврядування, виходячи з
умов оплати праці, встановлених для державних службовців відповідних
категорій і посад. У той же час питання оплати праці службовців органів
місцевого самоврядування сьогодні в Україні регулюються в основному
централізовано – Кабінетом Міністрів України (Постанова Кабінету
Міністрів України від 13 грудня 1999 р. N 2288 “Про впорядкування умов
оплати праці працівників апарату органів виконавчої влади, місцевого
самоврядування та їх виконавчих органів, органів прокуратури, судів та
інших органів”), який визначив межі посадових окладів службовців органів
місцевого самоврядування

У таблиці 10 наведені дані щодо середньомісячної заробітної плати (у
гривнях) службовців органів місцевого самоврядування за станом на
01.01.03 р.:

Таблиця 10. Середньомісячна заробітна плата службовців органів місцевого
самоврядування

Органи місцевого самоврядування Середньомісячна заробітна плата (грн.)

Обласні ради

Районні ради

Міські ради міст обласного значення

Міські ради міст районного значення

Районні у містах ради

Селищні та сільські ради 666,81

432,52

403,42

344,81

388,26

262,77

2.2 Сучасні інструменти управління в місцевих органах влади (проф. Пол
Майер)

Сучасний місцевий орган влади потребує певної кількості інструментів для
того, щоб бути функціональним. Деякі з них::

Структура організації, яка визначає ієрархію організації: хто
підпорядковується кому? Хто відповідає за що?

Посадові інструкції, які визначають основні функції та завдання кожної
посади у певній організації;

Робоча концепція „цільового управління” (ЦУ);

Керівні принципи організації, які стосуються таких питань як фінансова
компетенція відповідно до бюджету;

Концепція, яка дозволяє оцінити менеджерські якості співробітників
(„оцінка”);

Операційна концепція контролю, яка дозволяє кожному відповідальному
співробітнику ефективно керувати своєю роботою відповідно до
встановлених цілей (напр., „Кокпіт”, збалансована карта звітності).

Серед вищевикладеного, особливої уваги заслуговують посадові інструкції,
концепція ЦУ та оцінки роботи.

2.2.1. Посадові інструкції

Раніше деякі компанії та адміністрації розробляли детальні інструкції
для кожної посади, в яких перераховувалось багато завдань, що мав
виконувати відповідний працівник. Сьогодні – оскільки часи стали
настільки турбулентними, що часом посадові інструкції застарівають
раніше, ніж їх затверджують – посадові інструкції здебільшого невеликі
(максимум 2-3 сторінки формату А4). Тому вони фокусуються на абсолютно
необхідних і постійних завданнях, які вимагаються роботою. У посадовій
інструкції зазвичай визначається, хто заміщує працівника у разі його
відсутності, і кого він сам заміщує. Рекомендується, щоб посадова
інструкція не визначала більше завдань, ніж звичайно може запам’ятати
людина. Тому кількість таких завдань має обмежуватись 5-10. Якщо
необхідно щось деталізувати, деталі краще навести у формі цілей, чинних
певний обмежений період часу.

2.2.2. Концепція „цільового управління” (ЦУ)

Концепція ЦУ, напевне, найширше відома; вона застосовується в усіх
сучасних концепціях менеджменту. Навіть концепції „управління по
результатам” або „управління по відхиленням” не є такими популярними і
поширеними, як концепція ЦУ.

Хоча ця концепція успішно використовується по всьому світу в тисячах
приватних компаній та адміністраціях, в галузі державного управління ця
концепція набагато менш відома, а тим більш застосована. Тільки зі
створенням концепції „Нового публічного менеджменту”, деякі з аспектів
систем ЦУ були „відкриті” у теорії та на практиці.

Однак, протягом багатьох років ця концепція працювала і приносила добрі
результати у приватних компаніях. Важко уявити, чому вона не повинна
працювати – звичайно, після пристосування до потреб державного
управління – у добре організованій та ефективно керованій публічній
установі.

Концепція ЦУ має засновуватися на чіткій структурній організації та
добре визначених і затверджених стратегіях. Стратегії, звичайно,
розробляються на період у 2-3 роки, а часом на 4-5 років.

Концепція ЦУ складається з двох головних частин:

Головні завдання, визначені в індивідуальних посадових інструкціях;

Стратегії роботи, визначені для конкретної сфери відповідальності
конкретного працівника.

„Цілі”, як вони розуміються концепцією ЦУ, – це чітко визначені, можливо
дискретні, результати, які мають бути досягнуті протягом певного
визначеного періоду. Ціль має бути чітко визначеною, так, щоб після
закінчення відповідного періоду ми могли сказати:

ціль досягнуто (реалізовано) або ні;

в якій мірі вона реалізована (або ні).

Цілі завжди визначаються як показник, який треба досягнути протягом
певного періоду певною особою (відповідальна особа ? функція).

ЦУ вимагає специфічного стилю управління. Замість роздачі індивідуальних
інструкцій керівником і співробітником визначається певна кількість
важливих цілей. Співробітник має бути здатним брати участь у визначенні
цілей, інакше його самоідентифікація з ціллю залишиться низькою.
Концепція ЦУ вимагає стиля керівництва, який визначається передачею
повноважень, довірою, певним ступенем свободи у прийнятті рішень – тобто
управлінського клімату, який заохочує „підприємництво”, самомотивацію та
інновації.

Тому концепція ЦУ – це набагато більше, ніж набір інструментів або
адміністративний підхід для „кращого” менеджменту. Це – управлінська
позиція, заснована на ідеї про те, що співробітники стають набагато
більш мотивованими, якщо вони мають певний ступінь автономії та,
найголовніше, довіри. Досвід показує, що при застосуванні цієї концепції
в організації більшість керівників, які встановлюють цілі, мають
тенденцію до встановлення їхнього надмірного обсягу. Вони встановлюють
занадто амбіційні, занадто високі цілі, або звертають недостатньо уваги
на фактор часу, і хочуть зробити все швидко.

Фактично, належне впровадження концепції ЦУ вимагає 2-3 роки залежно від
розміру організації та стилю керівництва, що використовувався раніше.
Вивчення такого впровадження ніколи не можна вважати достатніми – нам
потрібна зміна підходів (духу), тому ЦУ представляє собою ідеальний
приклад конкретної „зміни управління”.

Досвід концепції ЦУ показує, що спочатку більшість керівників,
запрошених встановити цілі, охоплює ентузіазм і вони встановлюють
занадто амбіційні цілі. Тому ми рекомендуємо обережний підхід до
одночасного запровадження систем оцінки та
(або) заохочень, пов’язаних з досягненням цілей. Роздратування може
знищити мотивуюче „піднесення”, характерне для початкового періоду
роботи з ЦУ.

На завершення можна сказати, що ЦУ:

є робочою технікою, що систематизує розробку, встановлення і контроль
дискретних та (або) оперативних цілей;

є управлінським „духом”, який вважає співробітників партнерами, а не
підлеглими.

Для встановлення довіри до концепції ЦУ дійсно необхідно, щоб цілі
встановлювалися, як для керівництва, так і для співробітників, за
допомогою багатоходової процедури, а не „наказом”. Якщо говорити про
організацію взагалі, то існують два основних шляхи розробки цілей:

Згори донизу: найвище керівництво або керівник встановлює керівні
принципи („глобальні цілі”), які мають бути досягнуті за будь-яких
обставин наступного року (напр., доля ринку, продажі, обсяги
виробництва, вартість, прибуток або норма прибутку тощо). Він спускає ці
цілі на наступний рівень керівництва, і керівники цього рівня
розроблюють власні цілі на основі цих „глобальних цілей”.

&

Ffoe

$a$gdQ|e

&

gdQ|e

?F??????

?\???????

?\?????#?

?\?????#?

?????e

?F??????

?\???????

?\?????#?

?\?????#?

?

?

0Ee fhgAeg?h6iAjAj’k”kEkIkvrxrOrOr¤t8wlyezizN{Oe{?|ooooooiiiciaiciOeOeOe
iiiEE

&

gdQ|e

gdQ|e

&

//ii///aaaU//??///AA//

&

F

gdQ|e

&

gdQ|e

gdQ|e

&

опонувати свої цілі на наступний рік. Підсумовуючи всі пропозиції,
найвищий керівник перевіряє, щоб досягалися основні показники (=
глобальні цілі). Досвід часто показує, що такий спосіб розробки цілей
призводить до більш амбіційних цілей, ніж шлях „згори донизу”.

І ще один аспект є дуже важливим. Це випадок, коли протягом періоду
впровадження цілі не досягаються. Спосіб, у який керівництво опрацьовує
такі випадки, є значним сигналом для всіх відповідальних працівників
організації. Спочатку з помилками треба миритися, інакше у наступний
період багато керівників стануть надзвичайно обережними (і тому
скромними) у встановленні цілей.

І останнє у цьому розділі за розташуванням, але не за значенням –
концепцією ЦУ ніколи не треба зловживати у ході „боротьби за владу” між
керівниками та їхніми співробітниками. Така практика підірве мотивацію,
яку зазвичай породжує ця концепція.

2.2.3. Оцінка роботи

Оцінка роботи широко використовується у приватних корпораціях. Оцінка
роботи все більше проникає і до публічного сектору (public sector),
оскільки багато публічних установ (public administration) вже
застосовують цю систему. Існують декілька систем і концепцій; багато з
них включають у себе „аналіз” поведінкової позиції співробітника. Такі
концепції є необ’єктивними. Досвід показує, що найбільш логічним (і
об’єктивним) підходом є оцінка роботи на основі досягнутих результатів.
Ми розглядаємо питання не про те, як співробітник „думає” або
„поводиться”, а про те, чи досягає він цілей, встановлених за взаємною
згодою співробітника і керівника (і якщо не досягає, то наскільки). Ця
практика поєднується з концепцією ЦУ „Управління за результатами”. Вона
особливо рекомендується у разі, якщо фінансові заохочення пов’язані або
прямо випливають з оцінки роботи.

Однак оцінка роботи не має служити виключно системою вимірювання для
визначення питань щодо підвищення зарплат і премій. Оцінка роботи має
також містити якісний аспект і відповідати на такі питання:

чи потребує (і бажає) співробітник подальшої освіти та (або) навчання;

чи потрібно підвищити співробітника до вищого рівня відповідальності або
перевести його на іншу посаду з більш широким колом відповідальності.

Багато систем оцінки роботи врешті-решт знищують самі себе, оскільки
вони розглядають співробітників як студентів на іспиті і часом навіть
виставляють їм „оцінки” як у школі або університеті. Чому одні дорослі
люди повинні ставитися у такий неефективний спосіб до інших дорослих
людей? Саме тому рекомендується концепція оцінки роботи, орієнтована на
результат. Автор пригадує власний досвід у великій міжнародній
консалтинговій фірмі, в якій двічі на рік відбувалися оцінки „шкільного
типу”. Загальна „атмосфера” в цій фірмі ставала найгіршою під час цих
періодів оцінки у липні та січні кожного року, і роздратування
співробітників було найсильнішим у ці моменти.

У цьому контексті не треба забувати про деякі інші практичні елементи:

Вся оцінка має здійснюватися у письмовій формі;

(Безпосередній) керівник і підлеглий мають обговорити всю оцінку під час
спеціальної зустрічі, присвяченої виключно цій розмові;

Співробітнику має надаватися особиста копія письмової оцінки;

Письмову оцінку можуть підписати керівник і співробітник, але останньому
треба повідомити, що підписуючи оцінку, він жодним чином не висловлює
свою згоду з оцінкою;

Письмова оцінка має також містити план дій, який складається на основі
обговорення, напр., програми навчання, додатковий досвід, який необхідно
отримати, планування підвищення тощо.

2.3. Управління людськими ресурсами (проф. Хелфрід Бауер)

2.3.1. Завдання управління людськими ресурсами

Управління людськими ресурсами (УЛР) стає одним з елементів стратегій
менеджменту. Відповідно до цього підходу, всі заходи і рішення, які
пов’язані з роботою і мають кількісний, якісний або мотиваційний вплив
на персонал, повинні плануватися у інтегрований спосіб та систематично
координуватися зі стратегією організації.

Впровадження нових організаційних структур, зокрема, децентралізація,
залучення співробітників до процесу прийняття рішень, командна робота і
керування за допомогою встановлення цілей;

Забезпечення організації співробітниками:

Кадрове планування,

Відбір співробітників (внутрішній та зовнішній),

Розстановка і введення у роботу,

Розвиток персоналу,

Оцінка роботи і потенціалу,

Планування кар’єри,

Звільнення персоналу;

Створення організаційних заохочень для кращої мотивації персоналу:

Структуризація роботи і розподіл робочих годин,

Політика винагород і соціальна політика,

Управління персоналом і мотивація досягнень,

Освітня політика.

Відповідно до Спільної системи оцінки (див. розділ 1.1.2, стор. 11) для
підсилення і підтримки якісного розвитку публічної установи, УЛР є одним
з дев’яти головних аспектів, які вимагають розгляду в ході будь-якого
організаційного аналізу і покращання якості.

Управління людськими ресурсами в організації може оцінюватися за
допомогою розгляду заходів, які здійснюються організацією щодо:

Планування, управління і покращання людських ресурсів у аспекті
стратегії та планування, напр., розвиток і розповсюдження політики УЛР
на основі стратегії та планування організації, аналіз існуючих та
майбутніх кадрових потреб з урахуванням потреб і очікувань зацікавлених
сторін, розвиток і узгодження чіткої політики, яка містить об’єктивні
критерії щодо підвищень, винагород та розподілу управлінських функцій,
визначення управлінських і лідерських якостей, які вимагаються від
менеджерів тощо.

Визначення, розвитку і використання здібностей працівників шляхом
поєднання особистих цілей, цілей групи і цілей організації, напр.,
шляхом визначення існуючих здібностей на індивідуальному рівні та рівні
організації у таких сферах, як знання, вміння та ставлення, створення і
поширення плану навчання, заснованого на поточних і майбутніх
організаційних і особистих потребах, розвиток і узгодження особистих
планів навчання і розвитку для всіх працівників, розвиток і сприяння
сучасним методам навчання (навчання на робочому місці, електронне
навчання), розвиток і сприяння вмінням спілкування і навичкам поводження
з громадянами тощо.

Залучення працівників шляхом розвитку діалогу і довіри, напр., сприяння
культурі відкритого неієрархічного спілкування і діалогу, за допомогою
яких співробітники залучаються до розробки планів і стратегій, пошук
згоди між управлінцями і персоналом щодо цілей та шляхів виміряння
досягнення цілей.

2.3.2. Створення і поглиблення заохочення персоналу

Головним завданням розвитку людських ресурсів є визнання, підтримка і
збільшення потенціалу для досягнень, а також вивчення здібностей кожного
працівника. Системи мотивації та заохочення, оцінка роботи, планування
кар’єри та подальша освіта представляють собою ключові елементи такого
розвитку. Він має призводити до освіти і мотивації персоналу. Завдання
управлінця полягає у розвитку мотивації за допомогою створення
середовища, в якому співробітники відчувають себе мотивовано. У цьому
зв’язку важливим є питання того, які фактори мотивують ваш персонал.
Кожна особа має специфічні потреби, мотиви, очікування і здібності. З
одного боку, для того, щоб отримувати добрі результати, працівники
повинні бути відданими своїй роботі і зацікавленими у ній. З іншого
боку, цього можна досягнути лише зважаючи на цілі та індивідуальні
потреби кожного співробітника.

Державні управлінці, які працюють в умовах сучасного управління
людськими ресурсами, повинні керуватися наступними правилами:

Залучати співробітників до процесу прийняття рішень;

Передавати відповідальність і визначати її;

Інформувати співробітників;

Дотримуватись політики „відкритих дверей”;

Бути готовим слухати;

Просити вносити пропозиції;

Конструктивно критикувати та демонструвати інші види реакції;

Усвідомлювати моральний рівень працівників та клімат в організації.

Мотивація – це одна з форм прояву влади керівника. Звичайно, менеджер
може здійснювати мотивацію за допомогою:

винагород;

стягнень;

законності;

ідентифікації;

ноу-хау;

інформації.

Тлумачення працівниками поведінки керівника пов’язане з його особою та
вмінням керувати.

Взагалі, заохочення можна поділити на матеріальні (напр., зарплата,
бонуси за ефективність, нагороди, краще обладнання тощо) та
нематеріальні (напр., подяка, підвищення, можливість працювати над
цікавими проектами тощо). Система заохочень має на меті зменшити розрив
між цілями публічних установ (public administrations) та особистими
потребами співробітників. В ідеалі, особисте задоволення потреб
відбувається завдяки досягненню цілей публічного управління (public
management).

Розгляд особистих мотивів працівника – це, перш за все, завдання
безпосереднього керівника. Потрібно завжди пам’ятати про потреби
співробітників під час вжиття заходів у галузі управління людськими
ресурсами і організацією. Цієї мети можна досягнути завдяки встановленню
особистих шляхів розвитку в рамках розвитку людських ресурсів. Кожен
працівник повинен мати шанс обрати певний захід для розвитку відповідно
до своїх особистих потреб на основі всеосяжної пропозиції можливостей
для навчання. Тому якість і різноманітність навчання – це ключ для
мотивації.

Планування кар’єри (вертикальне і горизонтальне) відіграє важливу роль у
цьому відношенні. Мотиваційний компонент, тобто активація
індивідуального бажання навчатися далі та покращувати свою кваліфікацію,
відіграє велику роль. Також, звичайно, важливими є престиж і збільшення
доходів.

На завершення, розвиток людських ресурсів має різноманітні цілі. Він
виступає у ролі професійного заохочення і мотивації для співробітників,
як розширення ноу-хау організації, а також засобом досягнення
персональних цілей співробітників.

2.3.3. Культурні аспекти

Модернізація державного управління на місцевому рівні вимагає змін не
лише у стратегії та структурі, а й у культурі та поведінці. Процес
відходу від бюрократії до дієвого управління представляє собою процес
організаційного навчання, який можна здійснити лише за допомогою
культурних змін. Тому співробітники відіграють дуже важливу роль в
усьому процесі реформи. Працівників можна переорієнтувати на досягнення
результатів та задоволення потреб і цілей замовників, лише якщо вони
розуміють роль своєї роботи в процесі надання державних послуг.

Бюрократія, зі своєю формалізацією, спеціалізацією та ієрархічними
структурами, призвела до значного культурного відчуження у процесі
роботи. Роботу зумовлювали не колективні цінності, а фіксовані норми,
які спускалися „згори”. Бюрократія реагує на всі зміни у навколишньому
середовищі бюрократично. Теоретично, запровадження управління якістю
можна було б здійснити за бюрократичної системи. Але воно не працювало б
належним чином, оскільки бюрократична система навряд чи може внутрішньо
змінитися. Вона лише інтегрує нові підходи у свою структуру та продовжує
працювати далі як механізм.

Зокрема, у посткомуністичних країнах культурні та поведінкові зміни є
дуже складними і повільними. Вони вимагають змін у способі мислення.
Старі працівники і керівники – це ті ж люди, які зараз відповідають за
модернізацію, і вони зараз представляють собою один з факторів успіху.
Без схвалення і підтримки з боку співробітників неможливо успішно
здійснити будь-яку реформу. Нові виклики на місцевому рівні вимагають
зміни поведінки у багатьох сферах, що в свою чергу вимагає нових
здібностей та організаційного навчання. Для успішного проведення процесу
реформ необхідні всебічні знання, і тому послідовне навчання
співробітників та менеджерів стає надзвичайно важливим для підвищення
їхньої кваліфікації. Саме тому співробітники органів місцевого
самоврядування на кожному адміністративному рівні потребують навчання.

2.3.4. Потреба у стратегії управління людськими ресурсами

У зв’язку з реформою державного управління, яка має створити нову
організаційну структуру, для кожного місцевого органу влади в Україні
необхідно підготувати всеосяжну стратегію управління людськими
ресурсами. Така стратегія в ідеалі має включати у себе всі інструменти
управління людськими ресурсами, такі як опис завдання, посадові
інструкції, кваліфікаційні вимоги, щорічну оцінку, планування кар’єри
тощо.

У цьому зв’язку важливу роль відіграє стратегія навчання. Статус
державного службовця з негнучкими умовами роботи, які включають в себе
працевлаштування на все життя і фіксовану зарплату, стає з року в рік
все менш привабливим. Головним фактором стає кваліфікація та
різноманіття сфер роботи кожного працівника. Тому важливим стає
послідовне навчання.

У порівнянні з роботою у приватному секторі, робота в державному секторі
стає все менш привабливою у багатьох європейських країнах, у тому числі
в Україні. Тому мотивування працівників стає все важливішим. Навчання як
мотиваційний фактор є однією з можливостей утримання добрих працівників
у державних установах; воно надає можливість для розвитку організації.
Реформу державного управління можна здійснити лише за допомогою
мотивованих та кваліфікованих співробітників.

2.4. Кращі методи організації роботи як інструмент сприяння Доброму
врядуванню в місцевому самоврядуванні (проф. Хелфрід Бауер)

Конкуренція у межах місцевого громадського сектора між державними і
приватними постачальниками послуг, як і конкуренція у приватному
секторі, розглядається сьогодні як важливий імпульс для досягнення
ефективності. Це справедливо при порівнянні різних практик і рішень,
оцінці кращих методів надання послуг та діяльності органів державного
управління.

Найочевиднішою перевагою у цьому відношенні є збільшення ефективності,
проте, воно є не єдиною перевагою при конкуренції та порівнянні. Існують
й інші, такі як:

Заохочення інновацій, оскільки ті, хто надає погані послуги за високими
цінами поступово виходять з гри, в той час як ті, хто надає послуги
високої якості за розумну ціну, розширюють свою діяльність;

Краща координація і співробітництво внаслідок визнання різноманітних
видів взаємозалежності;

Краще реагування на потреби громадян і клієнтів, навіть у разі існування
певних перешкод, таких як державні монополії, оскільки громадянам
нелегко змінити свою місцеву владу, навіть якщо вони не задоволені її
діяльністю;

Підвищення гордості та морального стану працівників, що дає розуміння
того, що конкуренція не обов’язково означає неприємності для
працівників. Якщо місцевий орган влади може гарантувати своїм
працівникам роботу (не обов’язково ту, яку вони виконують зараз),
співробітники із задоволенням сприймають конкуренцію, оскільки більшість
з них хочуть добре виконувати роботу, і щоб вона була помічена

.

Існують декілька шляхів порівняння і конкуренції, які широко
використовуються у державному секторі європейських країн:

Внутрішня адміністративна конкуренція: це регулярне порівняння
показників роботи однакових або подібних установ однієї місцевої общини
(напр., різні дитячі садки, публічні басейни, податкові органи, органи
реєстрації, відділення поліції тощо). У цьому контексті мотивація
співробітників та розробка показників (для складних видів послуг)
представляють собою велику проблему.

Конкуренція між державним та недержавним секторами: це порівняння
державних установ і представників приватного сектору часто
зустрічається, наприклад, у житлово-комунальному господарстві, юридичних
консультаціях, послугах по плануванню тощо. Тут, однак, особливо важко
встановити базу для порівняння, оскільки необхідно пам’ятати про те, що
у випадку державної служби, з якої не можна звільнити, можна укладати
субдоговори про надання послуг, але не можна відповідно зменшувати
кількість співробітників.

Порівняння різних общин: порівняння різних органів місцевої влади
нагадує внутрішню конкуренцію. Тут знов-таки треба пам’ятати – як і у
випадку з конкуренцією між державним та недержавним секторами – що
встановлення бази для порівняння є проблематичним. Важливо, щоб існуючі
правила порівняння різних общин чітко виконувались при обробці
порівняльних даних, які здебільшого вимагають розширеного тлумачення.

Необхідними елементами сучасного Публічного менеджменту є здатність
витримати внутрішню або зовнішню конкуренцію та проявити себе. Проте,
необхідно пам’ятати, що процедури конкуренції та порівняння не повинні
перетворитися на лише зовнішні покращання, а мають привести до справжніх
якісних змін. По суті, треба запровадити прозору процедуру, що може бути
розроблена, напр., в межах проекту, а потім оцінена клієнтами, групою
експертів і т. д.

Конкуренція також може приймати форми місцевих, національних або
міжнародних змагань між общинами та іншими формами державних
організацій. У ході таких змагань перевіряються, зокрема, досягнутий
прогрес, досягнутий рівень якості та методи, які застосовуються. За
допомогою спеціальних заходів для підвищення гласності, які включать у
себе подорожі за кордон, і, за допомогою більш детальних можливостей
порівняння, такі нагороди підвищують зацікавленість працівників і
політичних лідерів. З одного боку, численні кандидати докладають значних
зусиль для демонстрації переконливих результатів, а з іншого – кращі
методи організації роботи стимулюють тих, хто хотів би взяти участь у
таких змаганнях пізніше.

Також необхідно розвивати всі форми корисної конкуренції, такі як
внутрішня конкуренція, порівняння різних місцевих органів влади,
вивчення кращих методів організації роботи і конкуренція з приватним
сектором. Дослідження кращих методів організації роботи, організація
національних нагород, підтримка участі у міжнародних змаганнях, оцінка
роботи – це лише деякі з заходів, які треба вживати на регулярній основі
для сприяння мотивації та бажанню здійснювати модернізацію.

За даними Головного управління державної служби України

За даними Головного управління державної служби України

За даними Головного управління державної служби України

За даними Головного управління державної служби України

За даними Головного управління державної служби України

За даними Головного управління державної служби України

Похожие записи