HYPERLINK «http://www.ukrreferat.com/» www.ukrreferat.com – лідер
серед рефератних сайтів України!

РЕФЕРАТ

на тему:

“Сутність функцій організування та місце в системі управління”

ПЛАН

Вступ

1. Організування як загальна функція менеджменту

2. Організування розроблення стратегії

3. Організування формування цілей

Висновок

Список використаної літератури

Вступ

Наявність в організації найсучасніших техніки і технології,
висококваліфікованого персоналу, вільних обігових коштів є необхідними,
але не достатніми умовами забезпечення стійких конкурентоспроможних
позицій на ринку. Без належного організування діяльності в організації
виникатимуть проблеми неефективного використання ресурсного потенціалу
та наявних можливостей.

Наступним кроком після визначення перспективи і майбутніх параметрів
діяльності організації є її побудова, яка закріплює повноваження,
завдання та обов’язки працівників у різних підрозділах і на різних
рівнях управління.

1. Організування як загальна функція менеджменту

Організування — вид управлінської діяльності, який відображає процес
формування структури управління організацією.

Сутність цієї функції менеджменту утворюють такі структурно-
функціональні аспекти: поділ організації на підрозділи відповідно до
цілей і стратегії (департаменталізація); встановлення взаємовідносин
повноважень вищих і нижчих рівнів управління і забезпечення можливості
розподілу та координації завдань.

Повноваження, відповідальність і делегування. Організування ґрунтується
на трьох категоріях: повноваженні, відповідальності й делегуванні.

Повноваження — обмежене право використовувати матеріальні, фінансові,
трудові та інші ресурси підприємства і спрямовувати зусилля підлеглих
працівників на виконання встановлених завдань.

Повноваження делегують відповідній посаді, а не особі, тобто при зміні
роботи змінюються і повноваження працівника.

Відповідальність — покладений на посадову особу обов’язок виконувати
поставлені завдання і забезпечувати їх позитивне виконання.
Відповідальність має подвійну властивість. З одного боку, посадова
особа, приймаючи повноваження, одночасно бере на себе в повному обсязі й
відповідальність. З іншого, за керівником, який делегує повноваження,
цілком зберігається відповідальність. Такий подвійний характер
відповідальності забезпечує якісну реалізацію повноважень. Насамперед
відповідальним є менеджер, який делегує повноваження. Наприклад,
начальник дільниці делегує бригадиру повноваження управління процесом
складання телевізорів. Але відповідати за результати буде передусім сам
менеджер. Навіть в організаціях, у яких широкий обсяг делегування є
неминучим, найбільша відповідальність — за посадою менеджера найвищого
рівня управління.

Великий обсяг відповідальності зумовлює високі оклади. Делегування
повноважень є основним процесом, завдяки якому керівництво встановлює
формальні відносини працівників в організації.

Делегування — передавання завдань і повноважень особі, яка бере на себе
відповідальність за їх виконання.

Загалом делегування є способом домогтися виконання роботи іншими людьми.
Водночас воно є актом, який перетворює людину на керівника.

2. Організування розроблення стратегії

Характеристика процесу розроблення і впровадження корпоративної
стратегії й бізнес-стратегії може скласти помилкове враження, що ці
процеси відбуваються автономно. Однак на практиці деякі їхні етапи
суміщені в часі й просторі.

Досвід зарубіжних корпорацій свідчить, що процес стратегічного
управління складається з таких основних стадій: формування місії
діяльності організації; стратегічної діагностики її середовища;
визначення основних планових показників — стратегічних цілей;
поглибленого аналізу ринку (сегментація ринку, оцінка привабливості
сегментів, формування в структурі організації СГЦ і оцінка їхньої
конкурентоспроможності); вибору стратегій СГЦ і попередніх стратегічних
програм дій; формування функціональної стратегії (визначення ролі та
місця конкретної функціональної служби в плановій діяльності СГЦ,
розроблення програми дії; узгодження стратегій СГЦ і функціональних
стратегій); формування й оцінки конкретних програм дій на рівні СГЦ і
функціональних служб; розроблення бюджету СГЦ і функціональних служб;
узгодження бюджетів і розроблення загальнокорпоративного бюджету.

Організаційна структура, яка забезпечує функцію вибору стратегії,
залежить від складності системи управління, її специфічних властивостей,
нагромадженого досвіду тощо. Здебільшого у процесі планування задіяні
такі категорії працівників, як: вище керівництво організації; керівники
та спеціалісти підрозділів організації; фахівці з планування,
консультанти. їхня роль і місце визначаються особливостями конкретної
організації та системи управління. Однозначний підхід до організації
планування стратегії не вироблений, та й не може бути виробленим.

Як свідчить досвід зарубіжних корпорацій, формування та впровадження
корпоративної стратегії здійснює вище керівництво, зокрема обмежене коло
менеджерів. Вони формують загальний напрям розвитку на тривалу
перспективу, визначають основні сфери діяльності організації тощо.
Уточнюються і затверджуються стратегічні плани на нарадах вищого
керівництва, які проводяться щорічно. Протягом року діяльність зі
стратегічного планування координує невеликий плановий відділ корпорації.
Розроблена стратегія обов’язкова для нижчих рівнів управління.

Основна відповідальність за розроблення та впровадження стратегії
покладена на виконавчого директора. Проблеми, вирішення яких він вважає
найважливішими для успішної діяльності організації в майбутньому, стають
стратегічними завданнями. Переважно виконавчий директор персонально
приймає рішення щодо серйозних стратегічних дій.

У диверсифікованій організації вищому керівництву доволі важко врахувати
всі особливості різних сегментів ринку, тому виникає потреба у передачі
частини повноважень на розроблення стратегії керівникам самостійних
господарських підрозділів. Вони організовують розроблення
бізнес-стратегії, а також відповідають за успішну її реалізацію.

Стратегічне планування в такій організації забезпечує відділ
стратегічного планування на найвищому рівні управління і служби
стратегічного планування, які входять до складу СГЦ. При цьому
центральний відділ планування може розробляти стратегію для всієї
організації та її підрозділів, або здійснювати стратегічне планування
шляхом надання методичної допомоги й координації діяльності планових
служб СГЦ. СГЦ визначають свою стратегію відповідно до узгоджених умов,
відповідають за результати своєї діяльності. Управління підрозділами
характеризується відкритими діловими стосунками.

Віце-президенти з виробництва, маркетингу, фінансів, кадрів та інші
функціональні керівники також відповідають за розроблення і здійснення
стратегії. Наприклад, віце-президент з виробництва контролює виробничу
стратегію, віце-президент з маркетингу — маркетингову тощо.
Функціональні керівники, працюючи разом із виконавчим директором і
досягаючи консенсусу, підвищують ефективність окремих складових
стратегічного плану.

Менеджери основних оперативних підрозділів і регіональних відділів
(підприємства, регіональні відділи, місцеві бюро) несуть основну
відповідальність за внесені під час роботи уточнення та реалізацію
корпоративної стратегії на відповідному рівні.

У великій одногалузевій організації до розроблення стратегії залучають
такі категорії: виконавчого директора, який є головним керівником робіт
з вибору стратегії та відповідає за її реалізацію; функціональних
віце-президентів; менеджерів оперативних підрозділів. У невеликих
організаціях діяльність з вибору та реалізації стратегії зосереджується
в руках одного-двох менеджерів.

Служба планування бере безпосередню участь у розробленні стратегії
організації, формуванні її основних цілей. Фахівці з планування
здійснюють збір і опрацювання інформації, яка потрібна для відповідного
рівня управління під час формування стратегії, сприяють впровадженню
передових методів планування стратегії. Відділ з планування також
координує процес перегляду і затвердження стратегічних планів,
розроблених для різних відділів організації. Однак, як свідчить досвід,
такі фахівці не повинні давати рекомендації щодо формування стратегії,
приймати стратегічні рішення, готувати стратегічні плани для виконання
іншими, тому що це може призвести до негативних наслідків. По-перше,
наділяючи службу планування відповідальністю за розроблення стратегії, а
лінійних керівників — за її виконання, доволі важко встановити причини
недоотримання результатів. Вибір стратегії обов’язково має бути функцією
лінійних керівників, а не тільки плановиків. По-друге, коли лінійні
керівники знають, що стратегічний план сформований плановою службою, то
ставляться до нього не завжди серйозно й докладають недостатньо зусиль
для його реалізації. Стратегічний план, за який вище керівництво не несе
персональної відповідальності і в якому не особливо зацікавлене,
викликає аналогічну реакцію і в керівників нижчих рівнів.

E

???????¤?¤?$??????за виконання стратегії, сформованої не ними. І
навпаки, вони несуть персональну відповідальність, якщо вибір і
виконання стратегії входить у їхні функції.

Необхідність залучення консультантів та їхня роль визначаються різними
чинниками. Для малих організацій зовнішні консультанти відіграють
особливу роль: їх залучають на противагу створенню власної планової
служби. Водночас середні організації здебільшого передбачають у своєму
штаті наявність працівника, який займається плануванням стратегії без
допомоги зовнішніх консультантів. Великі організації створюють
спеціальні служби планування і залучають консультантів, забезпечуючи
найкращу організацію формування стратегії.

У процесі стратегічного управління можуть бути реалізовані три підходи
до формування стратегії: «згори — вниз», «знизу — вгору» і за принципом
«цілі вниз — план вгору».

Централізований підхід здебільшого застосовують вузькоспеціалізовані
організації. Основну планову роботу в них виконують відповідні служби,
які безпосередньо підпорядковані вищому керівництву, а СГЦ, які
організовані переважно у розрізі регіональних ринків, тільки виконують
доведені їм плани. Фінансова відповідальність СГЦ при цьому обмежена.
Децентралізований підхід властивий для організацій конгломератного типу,
а також для тих, хто є науково-технічними лідерами на відповідних
ринках. Повністю автономні СГЦ відповідають за вибір і реалізацію своїх
стратегій, включаючи пошук нових сфер інвестування капіталу, а також за
організування всього циклу робіт з розроблення, виробництва та збуту
нової продукції. Вище керівництво контролює своєчасність і обсяг
надходження коштів від СГЦ у бюджет організації. Таку систему вважають
доволі ефективною з позицій націленості на перспективу.

При комбінованому підході керівництво, виходячи з можливостей
зовнішнього та внутрішнього середовища організації, визначає цілі її
діяльності; СГЦ формують плани, спрямовані на досягнення цих цілей;
затверджує ці плани вище керівництво організації. Ця система є доволі
поширеною, оскільки найповніше задовольняє потреби диверсифікованих
організацій.

Таким чином, особливості організації стратегічного планування
визначаються багатьма чинниками: складністю організаційної структури
організації, її специфічними властивостями, нагромадженим досвідом,
традиціями планування тощо. При цьому вирішують питання про те, чи
відділ планування повинен бути лінійним чи штабним і до якого рівня
управління він має належати. Склад і чисельність служби планування в
організації залежить від типу організаційної структури управління
(централізована чи децентралізована), стилю управління, розмірів
організації тощо.

3. Організування формування цілей

Перелічені стадії процесу визначення цілей конкретизуються відповідно до
особливостей системи управління. Наприклад, для довгострокового
планування, беручи до уваги основні його передумови (майбутнє можна
передбачити шляхом екстраполяції тенденцій розвитку, які склались
історично; майбутнє має бути обов’язково кращим, ніж минуле), типовим є
завдання надто оптимістичних і доволі часто нереальних цілей, внаслідок
чого виникає розбіжність між ними та результатами. В організації, де
управління відзначається високим рівнем, результати діяльності переважно
вищі, ніж передбачає екстраполяція, але мають вигляд типових «зубців
пили» (А на рис. 1).

У тих організаціях, де управління неефективне, реальні результати теж
схематично можна зобразити у вигляді «зубців пили», тільки вони є
нижчими від намічених цілей (Б на рис. 1). Схематично процедура
визначення цілі описується ламаною лінією, так званим «слідом хокейної
ключки»: шлях досягнення цілі буде поступовим, навіть у деякі періоди
зворотним, але загалом наближатиметься до бажаного рівня.

З посиленням нестабільності зовнішнього середовища організація перестає
бути вільною у виборі своїх цілей. Вона може формулювати основну
філософію, вільно призначати пріоритети для неекономічних цілей, але
вибір економічних цілей обов’язково відбувається з урахуванням чинників
зовнішнього середовища та інших елементів стратегії. Сформувавши місію
організації, паралельно проводять конкурентну оцінку її позиції й аналіз
поточних цілей, в результаті чого вони доповнюються необхідними
рішеннями. Якщо ж під час такої оцінки буде прийняте рішення щодо
проведення диверсифікації, то, очевидно, відбудеться оновлення цілей
відповідно до нових пріоритетів. Останнє уточнення сформульованих
стратегічних цілей проводять після вибору конкретного варіанта
диверсифікації. Отже, в системі стратегічного планування основним
методом визначення цілей є аналіз розривів між цілями та результатами
(рис. 2).

Аналіз розривів між цілями та результатами передбачає виконання кількох
етапів:

Аналіз трендів, які виявлені в середовищі організації. Дослідження
тенденцій зростання, які склались історично, та передбачення майбутнього
шляхом екстраполяції минулих тенденцій.

Аналіз перспектив організації. Формування образу майбутнього організації
відповідно до виявлених тенденцій, можливостей і загроз зовнішнього
середовища.

Аналіз позицій у конкурентній боротьбі. Визначення того, наскільки можна
поліпшити результати діяльності організації, підвищивши рівень її
конкурентоспроможності у традиційних видах діяльності.

Аналіз шляхів диверсифікації. Оцінка негативних сторін наявного набору
видів діяльності (товарного асортименту) та визначення доцільності й
можливостей його зміни.

Формулювання стратегічних і короткострокових цілей.

Незалежно від системи управління, в якій відбувається встановлення
цілей, розрізняють такі основні підходи до організації цього процесу:
централізований, децентралізований і змішаний.

Централізований підхід до визначення цілей («згори — вниз») передбачає
формулювання головних цілей вищим керівництвом організації, а на їхній
основі свої цілі вибирають нижчі рівні управління. Цей підхід є логічним
способом поділу завдань, сформульованих для всієї організації, на цілі,
за досягнення яких відповідають керівники самостійних підрозділів.
Водночас усі цілі підпорядковані одній орієнтації, що є істотною
перевагою. Разом із тим можливе неприйняття цих цілей нижчими рівнями
організації. Такий конфлікт між різними рівнями керівництва породжений
значною мірою орієнтаціями виконавців, які впливають на прийняття
управлінських рішень. Ще одним недоліком цього підходу є те, що навіть у
випадку виявлення певних неузгоджень у сформульованих цілях або під час
їх реалізації низові ланки не завжди мають можливість (а іноді й
бажання) довести цю інформацію до вищого керівництва.

Децентралізований підхід до визначення цілей («знизу—вгору») передбачає,
що цілі нижчих ланок є основою для формулювання цілей вищого рівня, а
також більшої самостійності і відповідальності всіх підрозділів і
кожного працівника. Такий процес відповідає філософії тих організацій,
які декларують залучення до управління працівників усіх рівнів.
Прикладом децентралізованого підходу може бути процедура, яка
практикується в японських компаніях. Виконавець приймає рішення, яке
потім скеровує на узгодження в усі підрозділи організації, які будуть
причетні до його виконання. Кожна зацікавлена особа висловлює свою думку
з цього питання. У випадку виникнення неузгодженості, рішення
повертається до виконавця. І навпаки, за його підтримки йде на наступне
погодження і врешті приймається керівником.

Водночас не завжди існує можливість «знизу» визначити й оцінити
глобальні завдання, які стоять перед організацією загалом, і
скоординувати діяльність усіх працівників на їх досягнення. Деколи
визначення цілей «знизу—вгору» може свідчити про відсутність
стратегічного управління з боку вищого керівництва. За оцінками
фахівців, децентралізований підхід доцільно застосовувати в акціонерних
товариствах, особливо закритого типу.

Змішаний підхід передбачає, що керівники вищого рівня розробляють
основні показники діяльності організації на плановий період і доводять
їх до відповідних підрозділів, які аналізують свої можливості у
виконанні поставлених завдань і при потребі уточнюють їх, а потім
повертають для розгляду й затвердження вищому керівництву. Цей підхід
застосовують на практиці багато зарубіжних приватних фірм. Загалом він
об’єднує обидва з описаних вище способів визначення цілей, що до певної
міри дає змогу позбутись їхніх недоліків.

Таким чином, організація самостійно визначає, який підхід до визначення
цілей обрати, але, незалежно від прийнятого підходу, алгоритм його
виконання є спільним.

Висновок

Отже, організування — вид управлінської діяльності, який відображає
процес формування структури управління організацією.

Сутність цієї функції менеджменту утворюють такі структурно-
функціональні аспекти: поділ організації на підрозділи відповідно до
цілей і стратегії (департаменталізація); встановлення взаємовідносин
повноважень вищих і нижчих рівнів управління і забезпечення можливості
розподілу та координації завдань.

Список використаної літератури

Андрушків Б. М., Кузьмін О. Є. Основи менеджменту. – Львів: Світ, 1995.
– 226.

Важицький Ф. Управління в умовах стратегічних невизначеностей: основні
методи і засоби // Регіональна економіка. 2001. — №2. – с. 147 – 150.

Жигалов В. Т., Цикановська Л. М. Основи менеджменту і управлінської
діяльності: Підручник. – К.: Вища школа., 1995. – 223. – іл.

Кредісов А. І. та ін. Менеджмент для Керівників. – К.: Товариство
“Знання”, КОО, 1996. – 556 с.

Мескон М. Х. Альберт М., Хедоури Ф. Основи менеджменту: Пер. С. Англ. –
М.: Дело, 1995. – 704 с.

Ніпіаліді О. Прийняття управлінських рішень, аналітичний і інформаційний
аспект // Наукові записки. 2001. — №7. – с. 176 – 178.

Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя / Авт
– сост. Н. Е. Сальков. – Д. – «Станкер», 1998. – 448 с.

Тарнавська Н. П., Пушкар Р. М. Менеджмент: теорія та практика: Підручник
для вузів. – Тернопіль: Карт-бланш, 1997. – 456 с.

Хміль Ф. І. Менеджмент: Підручник. – К.: Вища школа, 1995. – 351 с.

Шегда А. В. Основи менеджмента: Учебное пособие. – К. – Издательство
«Знания», КОО, 1998. – 512 с.

Похожие записи