HYPERLINK «http://www.ukrreferat.com/» www.ukrreferat.com – лідер
серед рефератних сайтів України!

РЕФЕРАТ

НА ТЕМУ:

Поняття організації. Організація і її оточення

План

Сутність організації. Формальні та неформальні організації.

Сучасна типологія організацій.

Характерні риси організаційних систем.

Місія як цільова функція існування організації.

Соціальна відповідальність та культура організації.

Організація як відкрита система. Внутрішнє середовище організації.

Зовнішнє середовище організації.

Сутність організації.

Суспільство складається з великої множини різноманітних організацій, з
якими пов’язані всі прояви людського життя. Організації можуть бути
різними за характером і метою діяльності, за формою власності, мати
комерційну й некомерційну спрямованість, але всі вони діють на основі
певних правил і процедур.

В українському законодавстві організації, що володіють певним майновим
комплексом для здійснення підприємницької діяльності й мають статус
юридичної особи, називають підприємствами. Тому поняття «організація»,
«підприємство», «фірма» надалі використовуватимуться як взаємозамінні.

Організація — (від латинського organizo — надаю стрункий вид,
облаштовую) – це група людей, діяльність яких свідомо координується для
досягнення загальної мети або цілей;об’єднання індивідів в єдине ціле
для сумісної, координованої праці.

Організація – це соціальне утворення (група людей) з певними межами, що
функціонує на відносно постійних засадах і свідомо координує свою
діяльність для досягнення спільної мети.

Отже, організаціями є фірми (економічні суб’єкти), профспілки, політичні
партії, університети, неприбуткові організації, державні установи чи
органи місцевого самоврядування й безліч інших «одиниць координації, які
мають певні межі й функціонують для досягнення мети або кількох цілей,
що їх поділяють її члени-учасники».

З визначення організації випливають три основні вимоги, які потрібні для
її створення: певна кількість учасників, ступінь ідентифікації всіх
учасників з цілями організації, які випливають з інтересів її
засновників (власників), формальна структура владних відносин, ієрархія,
що характеризується певною складністю.

Члени організації доповнюють одне одного, що робить їх сильнішими в
боротьбі за виживання – закон синергії.

Організації проектуються заздалегідь, вони моделюються для формування
структури, яка підпорядковується інтересам досягнення поставлених цілей.
При проектуванні організації використовується уявлення про неї як про
організм, що діятиме раціонально і цілеспрямовано для досягнення
поставленої мети й удосконалюватиме методи її досягнення. Але
виникнувши, організації починають часто діяти за власною логікою й
можуть, більшою чи меншою мірою, втрачати залежність ВІД людей, які її
створили. Люди прагнуть використати організацію для досягнення власних
цілей. Зокрема, вони сподіваються, що організація дасть їм змогу вести
цікаву й важливу діяльність, забезпечить певною інформацією, надасть
необхідні права й самостійність, гарантує безпеку й соціальний захист.

Організація, у свою чергу, використовує можливості людей для власного
зміцнення й розвитку. Тому вона очікує від своїх членів наявності
певного досвіду, знань, кваліфікації, активної участі у справах,
відповідальності, дисципліни, визнання своїх цілей і цінностей тощо.

В ідеалі стосунки між людиною і організацією мають бути збалансовані,
але баланс може порушуватися внаслідок зловживань з того чи іншого боку,
коли або організація принижує людей до становища гвинтиків, або люди
використовують організацію у своїх корисливих цілях, завдаючи збитків її
потенціалу й репутації. І в тому, і в іншому разі результат однаковий –
організація слабшає і перестає ефективно виконувати свої функції.

2. Сучасна типологія організацій

Кожна організація, незалежно від її конкретного призначення,
характеризується певними параметрами: цільовим призначенням,
організаційно-правовою формою, галузево-функціональним видом діяльності
тощо.

Види організацій:

Мета і характер діяльності: комерційні, некомерційні;

Форма власності майна: державні, колективні, приватні;

За кількістю цілей: прості, складні;

Правовий статус і форма господарювання: одноосібні, кооперативні,
господарські товариства;

За величиною: великі, середні, дрібні;

Галузево-функціональний вид діяльності: промислові,
сільськогосподарські, будівельні, торговельні, банківські та ін.;

За юридичним статусом: юридичні особи, неюридичні особи;

За характером адаптації до змін: механістичні, органічні (гнучкі);

За способом та метою утворення: формальні, неформальні;

За формами підприємництва: підприємства, товариства, торгівельні фірми,
банки, страхові компанії, інвестиційні фонди, транспортні,
інжинірингові, туристичні, аудиторські, консалтингові тощо.

Нові типи: едхократичні (засоби досягнення цілей визначає виконавець),
багатомірні (робочі групи самостійно і одночасно виконують «n» функцій);
партисипативні (використання участі робітників в управлінні);
підприємницькі (зорієнтовані не на контроль ресурсів, а на зростання
через наявні можливості); ринкові (швидко адаптовані до змін ринкових
умов).

Таблиця 1.

Порівняльна характеристика основних елементів механізму функціонування
різних організаційно-правових форм підприємницької діяльності

Елемент механізму Одноосібне володіння Товариство (партнерство)
Корпорація (акціонерне товариство)

Ставлення до власності й порядок розподілу прибутку (доходу) і збитків
Один приватний власник, якому належать усе майно й доходи, цілком
відповідає особистим майном перед кредиторами Права власності і
обов’язки закріплені в установчому договорі. Розподіл доходів потребує
узгодження з партнерами. Кожен партнер може цілком відповідати за борги
товариства Існує приватна колективна власність корпорації. Права та
обов’язки акціонерів фіксуються у статуті корпорації. Доходи і збитки
від господарської діяльності розподіляються пропорціонально до кількості
належних акціонерам акцій

Керівництво (управління) За бажанням власника За узгодженням між
партнерами. Вищим органом управління товариством є загальні збори
учасників Вищим органом є загальні збори акціонерів, які обирають
правління на чолі з головою, спостережну раду та ревізійну комісію

Можливості інвестування Обмежені розмірами капіталу власника. Із
зовнішніх джерел доступний лише кредит Те саме, що і для одноосібного
володіння Можливості для інвестування є широкими. Здійснюються за
рахунок нерозподіленого прибутку, емісії цінних паперів і банківських
кредитів

Інформація про бізнес Обов’язкові реєстрація та подання щоквартального
звіту до органу статистики й податкової інспекції Те саме, що і для
одноосібного володіння Офіційна інформація надається акціонерам. Щорічно
проводяться ревізія й аналіз господарської діяльності, складається звіт.
Щоквартально подається звітність органам статистики та податкової
інспекції

Припинення діяльності За бажанням власника За згодою партнерів Термін
дії необмежений, якщо корпорація не ліквідується (відповідно до
законодавства)

Характерні риси організаційних систем

Усі організації, незалежно від специфіки їх діяльності, характеризуються
ресурсною базою, залежністю від зовнішнього середовища, розподілом
праці, наявністю управління.

Ресурсна база, необхідна для досягнення цілей організації. Для
виготовлення продукції, надання послуг кожна організація використовує
різні види ресурсів (матеріальні, трудові, фінансові, інформаційні
тощо). Залучаючи їх із зовнішнього середовища, необхідно визначити
ключовий, що забезпечить організації конкурентні переваги: досконала
технологія, унікальний матеріал тощо. За обмеженості ресурсів може
здійснюватися державне регулювання їх використання через надання
дозвільних ліцензій.

2. Розподіл праці. Розподіл праці дає змогу працівникам виконувати свої
функції кваліфікованіше і з меншими зусиллями, що сприяє зменшенню
витрат організації. Розподіл праці може бути горизонтальним і
вертикальним. Горизонтальний поділ праці передбачає утворення в
організації підрозділів, які спеціалізуються на різних видах діяльності.
Вертикальний – відмежовує безпосереднє виконання роботи від роботи з
координування діяльності виконавців; відображається в ієрархії рівнів
менеджменту.

Результатом вертикального поділу праці є утворення рівнів управління.

Найчастіше виділяють три рівні управління: технічний рівень (низовий) –
менеджери, які керують переважно робітниками (бригадири, майстри,
начальники змін, виробничих дільниць тощо); управлінський рівень
(середній) – (менеджери, відповідальні за перебіг виробничих процесів у
підрозділах, що складаються з декількох структурних одиниць; менеджери
штабних та функціональних служб апарату управління; керівники допоміжних
та обслуговуючих виробництв, цільових програм та проектів);
інституційний рівень (вищий) – адміністрація підприємства, яка здійснює
загальне стратегічне керівництво; на цьому рівні зайнято всього 3-7%
загального управлінського персоналу.

4. Наявність управління. Щоб організація могла досягти поставлених
цілей, необхідно координувати роботу всіх працівників, тобто управляти
(керувати) ними. Призначення управління – надати організаційній роботі
системності, порядку, передбачуваності, логіки, постійності, незважаючи
на мінливість і складність середовища, в якому вона працює.

Місія як цільова функція існування організації

Кожна організація має своє призначення – місію, в ім’я якої люди
поєднуються і здійснюють свою діяльність. Місія – поняття неоднозначне.
Здійснюючи свою місію (призначення), організація домагається досягнення
визначених цілей – виживання, росту, прибутковості. Вона випускає
визначену продукцію і надає послуги, використовує різні технології тощо.

Зразкова характеристика призначення організації в узагальненому вигляді
включає: продукти чи послуги, які пропонуються; місце і роль у системі
ринкових відносин; цілі організації (виживання, ріст, прибутковість);
технологію (процеси, інновації); філософію (базові погляди, цінності,
мотивації); внутрішню концепцію (джерела сили, ступінь
конкурентноздатності, фактори виживання); зовнішній образ, імідж
(відповідальність перед партнерами, споживачами, суспільством у цілому).

Місія – обґрунтування необхідності діяльності організації.

Місія – принципове призначення організації, яким вона відрізняється від
інших і в межах якого визначає характер операцій з своєю продукцією, так
і дії на ринку.

Місія організації– суперзавдання, природа бізнесу, головна мета
існування та глобальна причина, що спонукає займатися саме цим видом
діяльності. У вужчому змісті, це вибір галузі, визначення номенклатури й
асортименту продукції, робіт чи послуг, вибір ринку та шляхів
товаропросування, напрямки інвестиційної діяльності, розподіл прибутку
та ін.

Соціальна відповідальність та культура організації

«Організацію можна порівняти з людиною,

у неї свої переконання, цілі, які не схожі ні на чиїсь інші.

Тому згодом в організації утвориться своє лице,

або те, що я зву культурою».

У. Оучі

Проблема соціальної відповідальності виникла ще наприкінці XIX — на
початок XX ст., але й досі стосовно цієї проблеми не вщухають дискусії.
Дуже часто при цьому згадують ім’я Е.Карнегі.

Під терміном «соціальна відповідальність» розуміють ті зобов’язання, які
фірма несе перед суспільством, в якому вона працює. Оригінальним є
тлумачення її, як трирівневого поняття є: соціальне зобов’язання;
соціальне реагування; соціальна чутливість.

Створення успішної системи менеджменту соціальної відповідальності
бізнесу є комплексною, довгостроковою справою для будь-якої компанії.
Вона передбачає зміни в її загальній бізнес-стратегії. Головною метою
такої системи є інтеграція соціальних і екологічних пріоритетів у
діяльність компанії на всіх рівнях прийняття рішень, що має призвести до
покращення якості менеджменту загалом.

Аналізуючи діяльність багатьох компаній дослідники дійшли висновку, що
соціальна відповідальність сприяє розвиткові організації, і навпаки,
уникнення соціальної відповідальності звужує можливості її успіху.

Слід врахувати наявність аргументів за і проти соціальної
відповідальності.

Таблиця 2

Аргументи соціальної відповідальності

Аргументи на користь соціальної відповідальності Аргументи проти
соціальної відповідальності.

• сприятливі для бізнесу довготривалі перспективи;

• зміна потреб і очікувань широкого загалу (громадськості);

• наявність ресурсів для надання допомоги у вирішенні соціальних
проблем;

• моральне зобов’язання поводити себе соціальне відповідально. •
порушення принципу максимізації прибутку;

• витрати на соціальні потреби перекладаються на споживачів підвищенням
цін;

• недостатній рівень інформації для громадськості;

• недостатнє уміння вирішувати соціальні потреби.

Єдиного універсального підходу до формування політики соціальної
відповідальності компанії та необхідної для цього структури не існує.
Кожний окремий випадок має бути специфічним і враховувати особливості
роботи компанії, мету її діяльності, розмір, галузеву спеціалізацію,
культурно-географічні особливості тощо. Проте, загальні рекомендації не
втрачають від цього своєї цінності.

Багато компаній розглядають перш за все можливості не реалізувати
політику соціальної відповідальності. Слід завжди пам’ятати про наслідки
такого підходу – втрата довіри споживачів, потенційних інвесторів,
публічні бойкоти, штрафи та стягнення з боку державних органів тощо. Ці
ризики завжди важко вимірити та передбачити, проте їх треба тримати на
увазі.

Культура організації – це поводження співробітників організації, їхні
переконання і цінності, традиції, рівень взаємовідносин між менеджерами
і працівниками, між компанією, її клієнтами і постачальниками. Культура
компанії формується роками, тому досить стабільна.

Культура організації виявляється по-різному. Вона може містити в собі
стійкі неписані правила, стандарти про те, що важливо, упередження,
стандарти суспільного етикету і поведінки, традиції, що визначають
відношення старшинства і субординації й Інші традиції, що дають поняття
робітникам, як потрібно і як не потрібно поводитися. Щоденне життя в
організаційному товаристві сповнене особливих переконань, визначеного
режиму і звичаїв, що разом складають особливе культурне життя.

Дослідники визначили сім характеристик, що разом складають суть
організаційної культуру.

Організація як відкрита система. Внутрішнє середовище організації.

Система – це об’єкт, який складається із взаємопов’язаних і
взаємозалежних елементів, кожен з яких вносить свій внесок в утворення і
існування цілого. Це організована множина взаємозв’язаних елементів, які
взаємодіють між собою в процесі існування і розвитку (досягнення цілей).

Відкрита система – система, що взаємодіє із зовнішнім середовищем.

Організація – це група людей з усвідомленими загальними цілями.
Внутрішні змінні – це ситуаційні чинники в межах організації. Ці змінні,
в основному, є результатом управлінських рішень.

Відповідно до системного підходу до управління, організація, як відкрита
система, функціонує й розвивається завдяки наявності в ній певних
елементів, які дають змогу своєчасно і адекватно реагувати на сигнали
зовнішнього оточення. Ці елементи і являють собою її внутрішнє
середовище. Воно формується під впливом різних факторів. З одного боку –
це особливості ринку, вимогам якого внутрішнє середовище має
відповідати, з другого – розміри організації. Великі підприємства з
тисячами працівників вимагають зовсім іншого управління, ніж
підприємства малого бізнесу.

Рисунок 1. Структура системи управління організацією

Діяльність будь-якої організації має бути підпорядкована завданню
забезпечити ефективне господарювання, яке вирішується по-різному за
однакових умов. Тому можна стверджувати, що внутрішнє середовище
організації створюється її керівниками відповідно до їхніх уявлень про
спроможність системи бути життєздатною й досягати поставлених цілей у
конкретному оточенні.

Відомі різні підходи до структурування внутрішнього середовища
організацій. Найчастіше в ньому виокремлюють п’ять змінних, по яких
належать: цілі організації, її структура, технологія, завдання й люди,
що здійснюють виконання завдань за допомогою відповідної технології в
межах створеної структури з метою досягнення поставлених цілей.

Узагальнюючи різні підходи до визначення внутрішньої структури
організації, можна зробити висновок, що основними її елементами є:

мета організації;

організаційна структура;

система технологій;

кадровий склад і організаційна культура.

Розглянемо ці елементи детальніше та визначимо, яким чином вони між
собою пов’язані.

Будь-якій усвідомленій діяльності людей дає поштовх мета (ціль). Ціль –
це бажаний стан об’єкта або бажаний кінцевий результат діяльності. Цілі
організації визначаються у вигляді ідеальної моделі стану системи в
майбутньому, можливість досягнення якої оцінюється менеджерами з
урахуванням різних чинників, починаючи від особистих (рівень
професіоналізму, співвідношення мотивів і стимулів) і закінчуючи тими,
які впливають і впливатимуть на функціонування системи з боку
зовнішнього середовища. Останнє зумовлене ресурсними та інституційними
обмеженнями, у рамках яких можливе досягнення цілей.

Цілі різних організацій можуть бути подібними або істотно різнитися.
Так, для підприємства, що працює на комерційних засадах, важливою метою
є отримання прибутку, а для неприбуткових організацій – вирішення в
рамках встановленого бюджету тих проблем, заради яких вони створюються.

Як правило, організації ставлять і реалізують не одну ціль, а кілька,
які є важливими для їхнього функціонування й розвитку. Це можуть бути
цілі, розраховані на перспективу або короткотермінові, вони можуть
стосуватися вирішення економічних, технічних або соціальних завдань,
бути пріоритетними або другорядними тощо.

Для того, щоб забезпечити досягнення цілей організації, необхідно
відповідним чином координувати діяльність її елементів (підрозділів,
окремих людей). Отже, зважаючи на поставлені цілі, організація вибудовує
свою структуру.

Структура організації – це сукупність елементів і взаємозв’язків між
ними, що дає змогу найефективніше перетворювати вхідні ресурси в
завершальний продукт і досягати поставлених цілей.

Структура є начебто кістяком організації, об’єднуючи окремі її елементи,
які вступають у стосунки між собою, проявляючи свої властивості.

Структура організації має у своїй основі розподіл праці, який ніколи не
буває випадковим, а ґрунтується на тому, що кожен вид роботи доручається
тим фахівцям, які можуть виконати її краще, ніж інші працівники з
погляду інтересів даної організації. Такий розподіл праці називається
спеціалізованим і може стосуватися роботи з людьми, роботи з машинами та
з інформацією. Залежно від виду робіт, які лежать в основі розподілу
праці відповідно йдеться про структуру управління, виробничу структуру й
організаційну структуру.

Розподіл завдань, пов’язаних з машинами, устаткуванням, інструментами,
сировиною та іншими засобами праці формує виробничу структуру
підприємства. Вона більшою мірою, ніж перераховані вище фактори,
залежить від обраного типу технології і являє собою групування
конкретних завдань у межах виробничих підрозділів (цехів, дільниць), які
між собою пов’язані єдиним ланцюжком.

Горизонтальний розподіл праці дає змогу визначити кількість рівнів
управління, побудувати управлінську вертикаль і сформувати скалярні
ланцюги (ланцюги команд), за якими має здійснюватися керівництво або
надходити інформація на вищі рівні управління. В даному разі уже
йтиметься про структуру апарату управління організацією. Структура
апарату управління являє собою форму розподілу влади й відповідальності
між управлінськими працівниками й сукупність формальних стосунків між
ними з приводу цього розподілу.

Об’єднувальну роль щодо розглянутих вище структур відіграє організаційна
структура управління. Під час її побудови передусім визначаються
функції, які повинен здійснювати персонал даної організації. Якщо
масштаби діяльності організації великі, то працівники, які виконують
роботу в межах однієї функції, об’єднуються у спеціалізовані відділи.
Вибір функціональних сфер багато в чому зумовлює можливість успішної
діяльності організації. Тому завдання менеджера полягає в тому, щоб
створити таку організаційну структуру, яка краще від інших відповідатиме
вимогам функціональної спеціалізації і даватиме змогу організації
ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно й
раціонально розподіляти і спрямовувати зусилля своїх співробітників, а
також задовольняти потреби клієнтів і досягати своїх цілей з високою
ефективністю.

Технологія – це спосіб перетворення вхідних елементів (матеріалів,
сировини, інформації тощо) на вихідні (продукти, послуги).

Основною характеристикою технології у сучасному світі стає її
мінливість. Так, у сфері інформаційних технологій зміни відбуваються
навіть протягом кількох місяців. Проте деякі технології є досить
консервативними щодо змін. Рівні мінливості технології, які впливають на
діяльність організації: • стабільна технологія, яка в основному
залишається незмінною протягом усього життєвого циклу попиту (наприклад,
виготовлення консервів та інших продуктів харчування традиційного
асортименту); плідна технологія, яка у своїй основі залишається тривалий
час, але постійно вдосконалюється (наприклад гнучкі автоматизовані
системи, роторні лінії, що застосовуються в машинобудуванні і здатні до
значного переналагоджування робочої частини при незмінній основі;
комп’ютерні технології; мінлива технологія, коли в період життєвого
циклу попиту з’являються нові базові технології (наприклад телевізори,
залишаючись неодмінним атрибутом житла, пережили кілька поколінь базових
технологій – від лампових до цифрових).

Стрижнем внутрішнього середовища організації є людські ресурси. Люди,
які працюють в організаціях, поводяться в суспільстві і на роботі
по-різному, залежно від складного поєднання індивідуальних рис,
особливостей організаційного оточення та обставин зовнішнього
середовища. Дуже часто наявність індивідуальних рис, що у своїй
сукупності можуть формувати потенційно активного працівника, здатного
виконувати роботу з високою продуктивністю й результативністю, не
гарантує його активної поведінки в певному організаційному оточенні, яке
не заохочує ініціативу й підприємливість. І навпаки, людина із середніми
здібностями може у відповідному організаційному оточенні прагнути до
розвитку й поліпшувати результати своєї діяльності. Отже, робоча група
впливає на людей в організації, формує певні норми поведінки, створює
певні ціннісні орієнтири й зумовлює ставлення людей до роботи.

У мінливому зовнішньому середовищі організація повинна бути максимально
гнучкою, а це можливо не лише завдяки змінам, ініційованим керівництвом,
а й за рахунок формування певної організаційної (корпоративної)
культури. Організаційна культура є складною композицією важливих
припущень, які часто не підлягають формулюванню, бездоказово приймаються
й поділяються всіма членами колективу. Це дає змогу забезпечувати
гармонізацію колективних та індивідуальних інтересів працівників,
мобілізувати їхню ініціативу, виховувати відданість організації,
поліпшувати процес комунікації, поведінку. Організаційна культура
визначає межі, в яких можливе виважене прийняття рішень на будь-якому
ієрархічному рівні, використання ресурсів організації в цілому,
відповідальність, напрями розвитку, регламентує управлінську діяльність,
сприяє ідентифікації членів з організацією. Формування і зміни
організаційної культури відбуваються під впливом багатьох факторів. Які
саме образи та об’єкти втілюватимуть культуру компанії, вирішують її
керівники. Отже, свідомі цілеспрямовані зусилля керівників підприємства
дають змогу сформувати в ньому таку організаційну культуру, яка буде
адекватною оточенню фірми і сприятиме реалізації її стратегії. Таким
чином, формування організаційної культури є логічним завершенням роботи
менеджерів підприємства з іншими, розглянутими вище компонентами
внутрішнього середовища, своєрідним «відображенням» їхніх змін і
вдосконалення.

Підсумовуючи вищесказане, можна зробити висновок, що взаємозв’язок
внутрішніх складових організації є обопільним і досить непростим. Зміна
в одному елементі обов’язково вимагатиме зміни ще в одному чи декількох
інших елементах, причому не завжди в бажаному напрямі. Так, упровадження
нової технології супроводжується зростанням вимог до компетенції
працівників, що її обслуговуватимуть. Виникає потреба у фахівцях з новим
комплексом знань, що спричиняє зміну структури персоналу й повноважень
окремих працівників. Це може негативно вплинути на поведінку
працівників, вони чинитимуть опір нововведенням. До початківців
ставитимуться насторожено, психологічний клімат погіршиться,
продуктивність праці впаде. Роль «буфера» в даному разі може відіграти
висока організаційна культура, яка, завдяки спільній системі цінностей,
забезпечить взаєморозуміння між керівниками й підлеглими. Високий рівень
корпоративної культури сприяє успішній реалізації навіть складної за
масштабами і спрямованістю стратегії, а низький її рівень ускладнюватиме
реалізацію і простої, традиційної для підприємства стратегії.

Отже, основою потенціалу організації цілком справедливо можна вважати
організаційну культуру. Саме вона дає змогу вирізнити одну організацію
від іншої; саме з урахуванням філософії, на якій вона ґрунтується,
формуються мета й завдання організації; завдяки потенціям, закладеним у
її основні цінності, члени організації згуртовуються й мобілізують свої
зусилля у складний час і постійно готові до сприйняття нового (як у
сфері технологій, так і в принципах і методах роботи) у відносно
спокійний період; завдяки високій організаційній культурі можлива така
децентралізація управління, яка забезпечує гнучкість і оперативність
фірми, краще використання її ресурсів, творчого потенціалу працівників,
а також можливостей, що їх надає зовнішнє середовище. Модель
внутрішнього середовища підприємства з виділенням організаційної
культури як ключового й завершального його елементу зображено на рис. 1.

Рис. 2. Модель внутрішнього середовища організації

Завдання менеджера полягає у формуванні внутрішнього середовища
організації таким чином, щоб забезпечити найбільшу відповідність між
його елементами. Це створить умови для найкращою використання ресурсів
підприємства і його спроможності і вчасно відгукуватися на вимоги
зовнішнього середовища, вносити необхідні зміни, коли виникають нові
обставини, що супроводжують його діяльність.

Таблиця 3

Організація як відкрита система

Риси і властивості Характеристика, обґрунтування

Компоненти Система складається з деякої кількості частин, які
називаються елементами

Зв’язки Компоненти системи зв’язані між собою

Структура Форма зв’язку організаційно закріплена в структурі

Взаємодія Компоненти впливають один на одного своїм перебуванням у
системі і виходом з неї, що є результатом взаємного впливу і взаємодії з
навколишнім середовищем

Процес Зміни, що відбуваються в результаті взаємодій, називаються
процесами

Холізм і емерджентні властивості Система — цілісність, що виявляє
властивості і виникає тільки в результаті взаємодії її компонентів

Ідентифікація Властивості системи, на підставі яких її можна
ідентифікувати і відрізнити від інших явищ, що не входять у систему

Оточення Представлено явищами, утвореннями, що, не будучи частиною
системи, істотно впливають на неї. Це навколишнє середовище системи

Концептуалізм Система — це концепція, особлива форма якої відбиває цілі
і цінності індивідуума чи групи, що розробили цю концепцію

7. Організація й зовнішнє середовище

Організація є відкритою системою, вбудованою в зовнішній світ. На вході
вона отримує ресурси із зовнішнього середовища, на виході – віддає йому
створений продукт. Організація (в даному разі виробниче підприємство),
орієнтуючись на інформацію про стан ринку, на якому вона працює, ринкову
кон’юнктуру, умови господарювання тощо, відбирає із зовнішнього
середовища ті ресурси, що найбільше відповідають вимогам для
виготовлення продукту, який матиме попит. Ці ресурси задіюють у
виробничому процесі, по завершенні якого підприємство отримує готовий
продукт. Від того, як буде продукт сприйнятий зовнішнім середовищем,
залежатимуть доходи фірми, її фінансове становище і, в кінцевому
результаті, її спроможність існувати.

Зовнішнє середовище може змінювати свої вимоги щодо продукту
підприємства. Реагуючи на нові вимоги підприємство модифікує продукт або
змінює технологію. При впровадженні нової технології може змінитися не
тільки сам технологічний процес виготовлення продукції, а й системи
забезпечення його матеріалами, управління запасами, збуту, підготовки й
управління персоналом, обслуговування споживачів. Якщо нова технологія
підвищить конкурентоспроможність підприємства, це поліпшить і його
імідж, що, в свою чергу, вплине на систему фінансового забезпечення
діяльності через зміну способу залучення капіталу (охочіше йому
надаватимуть кредити; можливе залучення нових інвесторів, у тому числі й
збільшення числа акціонерів).

Зовнішнє середовище – це сукупність господарських суб’єктів,
економічних, суспільних і природних умов, національних і міждержавних
інституціональних структур та інших зовнішніх (відносно підприємства)
умов і чинників, і що діють у глобальному оточенні. Залежно від
характеру впливу зовнішнє середовище поділяють а середовище прямої та
опосередкованої дії.

Успіх організації залежить не лише від досконалості її внутрішнього
середовища, а й від зовнішніх щодо організації сил. Вони прямо чи
опосередковано впливають на її діяльність, ускладнюючи її чи відкриваючи
перед нею нові можливості. Тому необхідний всебічний і ретельний аналіз
характеру впливу зовнішніх сил на організацію, що дасть змогу приймати
такі управлінські рішення, які поліпшуватимуть конкурентні позиції
організації, забезпечуватимуть її ефективне функціонування та розвиток.

Кожна організація є відкритою системою, яка перебуває у постійній
взаємодії із зовнішнім середовищем.

Зовнішнє середовище – сукупність господарських суб’єктів, економічних,
суспільних і природних умов, національних та міждержавних інституційних
структур та інших зовнішніх щодо підприємства умов і чинників.

Залежно від характеру впливу зовнішнє середовище поділяють на середовище
прямої (мікросередовище) та непрямої (макросередовище) дії.

Зовнішнє середовище є складним, мінливим, взаємозалежним і, як правило,
невизначеним:

Складність – велика кількість факторів, на які організація мусить
реагувати, а також рівень варіативності кожного з них. Складнішою є
робота тієї організації, на яку впливає більше факторів.

Мінливість – швидкість зміни оточення організації. У деяких з них
зовнішнє середовище дуже рухливе (комп’ютерні технології, електронна,
хімічна, фармацевтична промисловість, біотехнології). Менш рухливе воно
у підприємств харчової, деревообробної промисловості тощо. Крім того, в
межах одного підприємства більш рухливим є середовище для одних
підрозділів, зокрема, науково-дослідних, маркетингових відділів, і менш
рухливим – для інших, наприклад, виробничих.

Взаємозалежність факторів (зміна одного фактора спричиняє зміни інших).
Наприклад, зростання цін на енергоносії зумовлює стрибок цін на всі види
продукції, а особливо ті, при виробництві яких є велика частка
енергозатрат. Це може призвести до ослаблення конкурентних позицій фірм,
які виготовляють цю продукцію. Водночас таке становище змушує виробників
шукати енергозберігаючі технології.

Невизначеність – необмежена кількість інформації про зовнішнє середовище
і ймовірність її недостовірності. Організації, прагнучи знизити рівень
невизначеності зовнішнього середовища, можуть застосовувати дві
стратегії – пристосуватись до змін або впливати на середовище з метою
зробити його сприятливішим для свого функціонування.

Динамічність зовнішнього середовища, його видозмінюваність, відсутність
необхідного обсягу достовірної інформації перешкоджають урахуванню всіх
можливих наслідків впливу на діяльність підприємства. Зважаючи на це,
керівники підприємств мають обмежувати спектр зовнішніх чинників,
віддавати перевагу тим, які найістотніше впливають на результати
діяльності. Досягненню цієї мети сприяє, зокрема, аналіз мікросередовища
підприємства і виділення тих його суб’єктів, чий вплив на нього є
відчутним.

Суб’єкти середовища прямої дії (мікросередовища)

Ступінь складності та рухливості мікросередовища, сила і спрямованість
впливу його факторів визначаються характером, призначенням,
конструктивно-технологічними особливостями продукції (послуг)
підприємства і різноманітністю виробничо-господарських зв’язків, які
враховуються при проектуванні його організаційної структури і
обґрунтуванні напрямів її адаптації до можливих змін у зовнішньому
оточенні. Особливістю факторів середовища прямої дії є інтенсивність і
постійний характер впливу, спрямованість на зміну базових внутрішніх
складових підприємств. Це потребує оперативного розроблення заходів щодо
пом’якшення їх негативних наслідків або, навпаки, повнішого використання
сприятливих можливостей.

До суб’єктів мікросередовища належать постачальники, посередники,
споживачі, конкуренти, «контактні аудиторії» тощо:

Постачальники. Забезпечують підприємство необхідними
матеріально-технічними, трудовими та інформаційними ресурсами.

Посередники. До них належать організації або окремі фізичні особи
(підприємці), які допомагають виробникам реалізовувати їх товари. Серед
них: торговельні посередники, фірми з організації товарообігу (в т.ч.
транспортні підприємства, складські мережі), агентства з надання
маркетингових послуг (спеціальних досліджень, консалтингових, реклами
тощо), а також кредитно-фінансові установи комерційної спрямованості
(комерційні банки, страхові компанії). Плідна співпраця з посередниками
може сприяти завоюванню міцних ринкових позицій, ефективно працювати і
розвиватись, а невдалий вибір посередників, які лише «накручують» ціну
на товар, а не дбають про його ефективний збут, може довести фірму до
банкрутства.

Споживачі. Це клієнти товаровиробників – споживачі продукції, послуг.
Щоб знати кон’юнктуру ринку й оперативно реагувати на її зміни,
товаровиробники повинні ретельно вивчати своїх споживачів. Такий
моніторинг слід здійснювати на різних клієнтурних ринках: споживчому
(товари і послуги для особистого споживання); виробників (продукція
виробничо-технічного призначення); проміжних продавців (товари для
перепродажу з метою одержання певного зиску); державних і комерційних
структур (оптові та дрібнооптові покупці); світовому, що охоплює всі
перелічені типи клієнтури ринків.

4. Конкуренти. До них належать організації і фізичні особи, які
займаються аналогічною діяльністю. Комерційного успіху на внутрішньому
та зовнішньому ринках досягає, як правило, той господарюючий суб’єкт,
який усебічно і систематично вивчає своїх конкурентів, пропонує покупцям
конкурентоспроможну продукцію.

5. «Контактні аудиторії»:

державні органи управління – мають регулюючий характер і впливають
безпосередньо на рівень і ступінь жорсткості конкуренції; це законодавчі
органи, різні державні установи представницької і виконавчої влади, які
наглядають за дотриманням законів і видають необхідні нормативні акти;
місцеві адміністративні органи; профспілкові та інші громадські
організації та об’єднання громадян (асоціації споживачів, підприємців
тощо);

засоби масової інформації (ЗМІ) – розміщують статті-замовлення щодо
певних аспектів діяльності організації або її представника; це
«імідж-інформації», «інформації-кілери »;

– місцеве населення – перешкоджає діяльності підприємства, відчувши на
собі негативний його вплив (шум, забруднення довкілля тощо), або
підтримує – у разі створення ним нових робочих місць, справної сплати
податків, участі в доброчинних заходах.

6. Законодавство України про підприємство, підприємництво, власність,
охорону праці, захист прав споживачів, про обмеження монополізму і
недопущення недобросовісної конкуренції; урядові декрети і постанови;
нормативні документи галузевих і територіальних органів управління, що
спрямовані на правове та організаційне регулювання відносин між
державними владними структурами і господарюючими суб’єктами, на
регламентацію норм і правил їхньої поведінки (правил гри) в економічному
просторі.

Чим вища міра втручання держави в економічні процеси, тим вужчим стає
«коридор» підприємницької свободи, зменшується варіативність
управлінських рішень, стандартизується поведінка суб’єктів ринку,
полегшується аналіз ринкової ситуації. І навпаки, коли чинне
законодавство встановлює лише загальні «правила гри», з’являються
передумови для пошуку нестандартних, інноваційних рішень, спрямованих на
отримання господарюючими суб’єктами конкурентних переваг. Однак в умовах
перехідного періоду деякі «інновації» можуть іти навіть врозріз із
нормами світової практики ведення бізнесу, а їх реалізація суперечити
інтересам суспільства. Тому при формуванні системи регулюючих законів
важливо забезпечити їх позитивний вплив на загальний економічний
розвиток.

Отже, вплив суб’єктів зовнішнього середовища на організації є потужним і
різновекторним, що зумовлює необхідність своєчасного виявлення та
оперативного реагування на них, щоб уникнути небезпеки або швидше, ніж
конкуренти, скористатися новими можливостями.

Фактори середовища непрямої дії (макросередовища)

У макросередовищі, яке оточує підприємство, діє значно більша кількість
факторів, ніж у мікросередови-щі. їм притаманний високий рівень
варіативності, невизначеності та непередбачуваності, що зумовлено їх
опосередкованою дією на суб’єкти господарювання. До основних факторів
макросередовища відносять економічні, політичні, соціокультурні,
науково-технологічні, природно-кліматичні, демографічні тощо.

Економічні фактори. До них належать: рівень і темпи інфляції; зростання
та спад виробництва; коливання курсу національної валюти щодо валют
інших країн; оподаткування; умови одержання кредиту і відсоткова
банківська ставка; рівень динаміки цін, розподіл прибутків і попит
покупців; платоспроможність контрагентів тощо. Нині вагомого значення
набула глобалізація – політико-економічний фактор, який робить сильних
суб’єктів ринку ще сильнішими, а слабких – ще слабшими і переводить
конкурентну боротьбу на нові рівні.

Для забезпечення сприятливих умов своєї діяльності підприємства мусять
здійснювати постійний моніторинг економічної ситуації та оцінювати її
зміни з точки зору можливих для себе наслідків.

Політичні фактори. Це політична стабільність у державі, регіональні
політичні інтереси, міжнаціональні та міжконфесійні відносини тощо.
Вплив політичних факторів особливо відчутний у нестабільному
соціально-економічному і політичному середовищі (період трансформації
економічних відносин). Нестабільна політична ситуація спричиняє відтік
капіталу від галузей, що потребують значних довгострокових інвестицій, і
водночас спрямовує підприємницьку діяльність у бік короткого обігового
циклу, який властивий торговельному бізнесу.

Соціокультурні фактори. Формуються в межах конкретного суспільства і
відображають погляди, цінності та норми поведінки людей, що впливає на
прийняття ними управлінських рішень. Наприклад, однією з основних причин
повільного здійснення ринкових реформ в Україні є перенесення
управлінського досвіду західних країн на вітчизняне інституційне
середовище, яке характеризується своїми традиціями і своїми
преференціями. Зокрема, просування по службі чи відбір кандидата на
певну посаду часто відбувається не за ознакою високого професіоналізму,
а за ознакою особистої відданості, належності до певної «сім’ї» чи
клану.

Серед ментальних рис громадян України все ще мають місце дистанціювання
від влади і недовіра до неї, правовий нігілізм (цілковите заперечення),
нехтування законами, аргументація з позиції сили, а не знань тощо. Це
зумовлює небажання дотримуватись загальноприйнятих етичних норм ведення
бізнесу, і замість правила «Діяти так, щоб було вигідно всім» перевага
надається нормі «Діяти так, щоб було вигідно мені». Ухиляння від норм
етики у веденні бізнесу призводить до зростання ризику.

Демографічні фактори. Це структура населення за піковими, національними,
кваліфікаційними ознаками, рівнем освіти, доходів, споживацькими
перевагами тощо. їх аналіз дає змогу визначити, чи достатній освітній та
кваліфікаційний рівень населення регіону для позитивного сприйняття
продукції чи послуг фірми (це важливо, зокрема, для Інтернет-проектів,
деяких гуманітарних проектів тощо); як діяльність підприємства вплине на
рівень зайнятості населення регіону. Такі фактори слід брати до уваги,
визначаючи клас споживачі п своєї продукції; при оцінюванні залучення
трудових ресурсів відповідної кваліфікації, місткості ринку та
обґрунтуванні інших управлінських рішень.

Науково-технічні фактори. До них відносять відкриття, винаходи, що
зумовлюють зміну уявлень про найкращий спосіб використання певного
ресурсу, виготовлення продукції, задоволення потреб тощо. Динаміка
технологічного прогресу у високорозвинутих країнах є просто
фантастичною. Відбувається «виштовхування» одних поколінь техніки та
технології іншими. Тому керівникам підприємств необхідно аналізувати
можливий вплив загальносвітового науково-технічного середовища на
створення і впровадження технологічних новацій.

Екологічні фактори. До цієї групи факторів впливу належать викиди у
середовище забруднюючих та отруйних речовин; рівень фізичного
(електромагнітного, радіаційного, теплового) впливу на середовище;
надійність і соціально-екологічна безпека виробничих систем та великих
технологічних утворень (гідротехнічних споруд, газо- і нафтопроводів,
тунелів тощо); кількість і якість продукції, що виготовляється, її
безпечність і утилізаційна (корисна) придатність; стан природного
середовища, в якому перебуває підприємство (до і після реалізації
запланованої стратегії розвитку), і розміри можливих незворотних
негативних наслідків тощо.

Питання і завдання для обговорення

Дайте визначення поняття «організація».

Які вимоги потрібні для її створення організації?

Назвіть сучасні типи організацій.

Які складові становлять характерні риси організаційних систем?

Яке значення місії організації для досягнення нею визначених цілей?

Місце соціальної відповідальності та організаційної культури в
діяльності організації.

Дайте визначення поняття «система», «відкрита система».

Охарактеризуйте структуру системи управління організацією.

Основними елементами внутрішньої структури організації є:..?

Дайте характеристику зовнішньому середовищу організації.

Що є суб’єктами середовища прямої дії (мікросередовища)?

Які складові фактори середовища непрямої дії (макросередовища) Ви
знаєте?

ЛЕКЦІЯ 2. Закономірності, принципи та функції управління

План

Основні закони та закономірності взаємодії суб’єкта та об’єкта
управління

Принципи управління.

Методи менеджменту

Зворотній зв’язок як основа належної реалізації управлінських впливів
суб’єкта та контролю за їх результатами.

Функції управління як основні види управлінської діяльності.

Навчальні цілі:

знати: закони управління, принципи менеджменту, методи менеджменту,
зворотній зв’язок, функції управління.

вміти: застосовувати в практичній діяльності керівника-менеджера закони,
принципи та методи управління; організовувати свою керівну діяльність з
використання основних функцій менеджменту.

Ключові терміни: закони управління, принципи менеджменту, методи
менеджменту, зворотній зв’язок, функції управління,

Основні закони та закономірності взаємодії суб’єкта та об’єкта
управління

На розвиток управління впливають закони, сформульовані суспільними
науками (таблиця 1):

Таблиця 1

Закони управління

Закони Загальна характеристика

економічні попиту, пропозиції, прибутковості, спадаючої доходності

соціології соціалізації особистості, соціальної структуризації
організації, соціального статусу, соціальної мобільності, соціального
контролю

індивідуальної і соціальної психології причини поведінки людини у
виробничому середовищі, як особисті, наділені індивідуальними
характеристиками

кібернетики множинності поведінки, керованості, наявності керуючого
пристрою, взаємодії з навколишнім середовищем, наявності каналів
інформації, цілеспрямованості поведінки системи, рівноваги,
самореалізації тощо

Менеджмент як наука і сфера діяльності людини створюється, діє і
розвиває ся відповідно до власних законів і принципів.

Закон – категорія, що відображає істотні, загальні і стійкі відносні
залежності між предметами і явищами об’єктивної дійсності, які
повторюються і випливають з їх сутності.

Закони менеджменту виступають основою створення і функціонування
організацій. Закони фіксують єдність і спільність явищ. Закони
менеджменту об’єктні їхня дія виявляється тільки в діяльності людини.

Закони менеджменту не заперечують сутності й об’єктивного характеру
економічних законів.

Будь-яка наука розвивається на основі властивих тільки їй законів і
закономірностей. У менеджменті як науці також є свої особливі
закономірності.

Закономірність – первинна стадія формулювання закону або частковий вияв
його дії. Це об’єктивні, стійкі, загальні та повторювальні зв’язки між
явищами, процесами, категоріями менеджменту. Відповідно виділяють
закономірності: процесу менеджменту; функцій та методів менеджменту;
управлінських рішень; керуючої та керованої систем організації;
внутрішнього та зовнішнього середовища організації; розвитку менеджменту
тощо.

Ф.І.Хміль наводить наступні закономірності менеджменту:

відповідності організації та управління стану розвитку суспільства;

диверсифікації виробництва та управління;

співвідносності керуючої і керованої систем;

децентралізації і демократизації управління;

визначальної ролі людського фактору у виробництві й управлінні.

Категорія «закономірність» належить до тієї ж групи категорій, що й
«закон». Закономірності, як і закони, встановлюють загальні, істотні й
необхідні залежності й зв’язки між досліджуваними явищами. Між цими
категоріями практично не існує розбіжностей. У теорії менеджменту
закономірність розглядається як первісне стимулювання закону на початку
його теоретичного осмислення і дослідження. Закономірності менеджменту є
сполучною ланкою між економічними законами і теорією менеджменту.

Закони менеджменту: закон спільності цілей, закон поділу праці, закон
зовнішнього доповнення, закон інерції, закон економії часу.

Закон спільності цілей – суть полягає у тому, що ефективна спільна
діяльність людей в організації можлива тільки за наявності спільної
мети. І навпаки, відсутність спільної мети робить працю людей
безглуздою.

Закон поділу праці

Цей закон відображає сутність менеджменту як виду діяльності людини. До
змісту цього закону входить така категорія, як спеціалізація управління.
Сутність цього закону:

Цілі організації можуть бути досягненні тільки за умови колективної
праці.

Функціональний поділ праці в організації розкриває сутність і зміст
управлінської діяльності на всіх рівнях менеджменту.

Функції управління – особливий, спеціалізований вид діяльності, що
відображає напрями здійснення цілеспрямованого впливу на стосунки людей
у процесі виробництва і самого управління. У цьому сенсі функції
управління утворюють функціональні сфери діяльності.

Закон зовнішнього доповнення. Сутність цього закону можна сформулювати
таким чином. Будь-яка організація повинна мати потенціал, здатний
компенсувати наслідки, зумовлені різного роду зовнішніми збурюваннями,
вплив яких на організацію не може бути завчасно передбачений. Дія
закону:

1. Зовнішнє доповнення варто розглядати з двох боків: вплив чинників
зовнішнього середовища на діяльність організації; вплив вищих рівнів
управління на нижчі рівні всередині самої організації.

2. Наявність рівнів управління в організації зумовлює властивість
зовнішнього доповнення. Один рівень управління стосовно іншого являє
собою своєрідне зовнішнє середовище. У їхній взаємодії завжди
зберігаються можливості, достатньою мірою не описані, а отже, і не
регламентовані. Однак впливи одного рівня на інший, яких не можна
передбачити, мають бути керованими.

Суть закону зовнішнього доповнення полягає в тому, що на всіх рівнях
управління організацією вплив із боку кожного її рівня, крім нижчого,
має поширюватися безпосередньо тільки на об’єкти нижчого рівня, а для
інших рівнів вплив зводиться до визначення певних обмежень, які
застосовуються до діяльності підлеглих об’єктів.

Закон інерції

Відповідно до цього закону для ефективної діяльності будь-якої
організації, яка піддається впливові різноманітного зовнішнього
середовища, необхідно, щоб інформація про результати її власних дій
передавалася їй як частина тієї інформації, відповідно до якої вона
повинна продовжувати функціонувати й далі, зберігаючи свої властивості.

Суть цього закону в менеджменті полягає у тому, що усім організаціям
притаманні такі загальні ознаки:

1. Інерційність організації забезпечується складом її елементів і
способами їхнього взаємозв’язку. Маючи властивість інерційності, кожен
елемент, діючи в безпосередньому зв’язку з іншими елементами, забезпечує
інерційність організації в цілому.

2. Зв’язки, що забезпечують інерційність організації, утворюють прямий і
зворотний зв’язки.

Прямий зв’язок обслуговує менеджерів у процесі прийняття рішень,
забезпечуючи їх інформацією про стан ресурсів, поводження об’єктів
управління і стан зовнішнього середовища. Прямий зв’язок створює вхід в
організацію. Зворотний зв’язок надає інформацію про поведінки об’єкта як
реакцію на вплив суб’єкта управління і зовнішнього середовища. Він
інформує менеджера про ступінь досягнення заданого результату або про
необхідність прийняття додаткових рішень, якщо результату не було
досягнуто. Таким чином, зворотний зв’язок забезпечує інерційність
організації. Зворотний зв’язок, синтезуючи зовнішні й внутрішні
збурення, що прагнуть вивести організацію зі стану рівноваги, забезпечує
компенсацію цих збурень при збереженні її властивостей. Звідси випливає,
що за допомогою зворотного зв’язку організація набуває властивості
інерції.

3. Закон інерції виявляється у діяльності організації у створенні їй
властивості самоорганізації. Першоосновою самоорганізації є зворотний
зв’язок. Ця властивість створює здатність організації
самовдосконалюватися й адаптуватися до умов зовнішнього середовища.
Організації, здатні до збереження свого стану і підвищення міри своєї
інерції, приводять свої параметри у відповідність з умовами зовнішнього
середовища. Це відбувається завдяки особливому типові взаємодії
організації із зовнішнім середовищем на основі зворотних зв’язків.

Таким чином, дія закону інерції забезпечує організації стан постійного
удосконалювання. Звідси виходить, що закон інерції за характером свого
впливу на менеджмент поглинає закон постійного удосконалювання, що
виділяється у літературі, й перетворює його на принцип.

Закон економії часу

У менеджменті цей закон пов’язаний із продуктивністю, яка показує міру
використання часу, затраченого на одержання результату. Продуктивність є
головним джерелом економічного зростання організації. У сучасних умовах
діяльності організації в складі показника продуктивності перше місце
посідає економія живої праці. Отже, менеджмент організації має бути
сформований таким чином, щоб для одержання результатів кожний елемент
витрачав мінімальну кількість часу.

Дія закону економії часу, трансформованого через продуктивність
організації, залежатиме від менеджменту, тобто від якості робочої сили,
умов її використання, відповідності професійної структури, від форм
організації і мотивації праці. Безумовно, у сферу менеджменту для
підвищення продуктивності мають потрапляти капітал, технологія, методи і
засоби, розробка продукції, якість, а також чинники зовнішнього
середовища, що можуть сприяти або заважати підвищенню продуктивності.

Реалізація вимог законів менеджменту

Процес урахування вимог цих законів здійснюється через розуміння
об’єктивності дії законів і творчу діяльність керівництва й менеджерів
організації.

Розуміння керівництвом дії законів відбувається з урахуванням їхньої
об’єктивності й незалежності від бажання людини. Закони, завдяки своїй
об’єктивності, формують такі відносини, такі істотні внутрішні
залежності між елементами організації, що змушують керівників діяти
відповідно до вимог законів. Пізнання дії законів, по суті, має
примусовий характер.

Творча діяльність керівництва організації виявляється у знаходженні форм
і порядку дії законів, а також у розробленні й використанні механізму
їхньої реалізації у практиці менеджменту.

Кожен закон має свої форми впливу на організацію. Так, закон спільності
цілей виявляється у необхідності визначення спільної мети (місії) і
формування системи цілей діяльності кожного елементу й організації в
цілому. Нами вже було доведено, що без мети не може існувати
організація, а менеджмент втрачає всякий зміст.

Закон поділу праці визначає необхідність виділення функцій,
функціональних сфер діяльності й процесів управління.

Закон зовнішнього доповнення змушує керівників організації пам’ятати про
чинники зовнішнього середовища і реагувати на їхній вплив. Цей закон
диктує умови, у яких організація має працювати.

Успіх діяльності організації визначається не внутрішніми її умовами, а
тим, наскільки вдало вона може пристосуватися до свого зовнішнього
оточення. Під дією цього закону керівництво організації має вчасно
розпізнати загрози, що виникають із боку зовнішнього середовища, і
шукати максимум вигоди від можливостей, які воно надає.

Закон інерції виявляється у відносинах, що формуються прямим і зворотним
зв’язками, а також критеріями гнучкості й адаптивності.

Закон економії часу виявляється здебільшого у таких формах, як
продуктивність праці, система норм і нормативів, використання засобів і
знарядь праці тощо.

Як механізм реалізації законів використовуються виробнича, технологічна,
управлінська, інформаційна структури організації, а також економічні
важелі її функціонування. Конкретизація дії законів на організацію
розкривається за допомогою принципів менеджменту.

Принципи менеджменту

Еволюція принципів менеджменту

Одним із найважливіших моментів, про які необхідно постійно пам’ятати,
кажучи про управління, є підпорядкування дій людини вимогам загальних
принципів.

Принципи – це загальна норма, правила, які поділяють і визнають усі люди
або окремі групи людей. Управління організаціями рідко має справу з
обмеженою групою принципів. Воно має справу з набором взаємозалежних
принципів.

Таблиця.2

Принципи управління Г. Емерсона

1. Точно поставлені ідеали або цілі Керівник має формувати чітко
визначені ідеали або цілі. Усі цілі й ідеали повинні бути об’єднані від
верху до низу. Вони мають діяти в одному напрямі.

2. Здоровий глузд Необхідно розглядати кожен новий процес не з
найближчої, а з високої точки зору, шукати спеціальні знання і
компетентну пораду всюди, де тільки можна їх знайти, підтримувати в
організації від верху до низу високу дисципліну, організовувати будь-яку
справу на твердій скелі справедливості.

3. Компетентна консультація Компетентна консультація має від верху до
низу пронизувати кожне підприємство, і якщо насправді компетентна порада
не впроваджується в життя, то це через погану організацію, відсутність у
ній якоїсь необхідної одиниці.

4. Дисципліна Нестійкі організації тримаються дисципліною. І тому
дисципліна стає важливим принципом, що постійно, енергійно і неухильно
працює над здійсненням високих норм особистої і колективної поведінки.

5. Справедливе ставлення до персоналу Справедливе ставлення до
робітників і службовців має бути нормалізоване, воно повинно бути
змістом спеціальної роботи особливої висококваліфікованої штабної групи.

6. Швидкий, надійний, повний, точний і постійний облік Облік усіх
деталей, що дає в результаті облік усього цілого, кожної окремої статті
за кожний день, усіх статей за довгий період часу – робота не суха й
монотонна, а натхненна і керівна.

7. Диспетчеризація Видача виробничим підрозділам скоординованих
календарних планів роботи. Підтримка гнучкості у виробничому процесі.
Контроль процесу виконання календарних планів.

8. Норми і розклади У процесі розроблення норм і розкладів людської
роботи ми маємо спочатку класифікувати самих людей, робітників, а потім
дати їм таке устаткування, облаштувати їх так, щоб вони могли, не
витрачаючи додаткових зусиль, виробляти у шість, сім, а то й у сто разів
більше продукції, ніж досі.

9. Нормалізація умов Людина, що бажає домогтися нормалізації умов,
повинна мати належне поняття про час, зусилля і собівартість. Вона має
інстинктивно відчувати, що для кожної операції існує таке поєднання всіх
цих елементів, яке дає максимальні результати.

10. Нормування операцій Це принцип, що найгучніше закликає до
індивідуальності людини, робітника. Стосовно робітників ідеали пасивні,
пасивний здоровий глузд, пасивне планування у всіх своїх стадіях, але
добре виконання на основі норм дає робітникові особисту радість, дає
йому все багатство активного прояву власних сил.

11. Писані стандартні інструкції Підприємство, яке не має стандартних
писаних інструкцій, не здатне неухильно рухатися вперед. Писані
інструкції дають нам можливість досягати нових і нових успіхів швидше,
аніж це роблять птахи і комахи.

12. Винагорода за

продуктивність Справедливість вимагає прямого співвідношення між
винагородою за продуктивність і якістю продуктивності. Щоб люди
працювали добре, у них мають бути ідеали; у них має бути надія на високу
винагороду за продуктивність, а інакше ні зовнішні почуття, ні дух, ні
розум не отримують ніякого стимулу.

Таблиця 3

Загальні принципи управління Анрі Файоля

1. Розподіл праці. Спеціалізація є природним порядком речей. Метою
розподілу праці є виконання роботи, більшої за обсягом і кращої за
якістю за однакових умов. 2. Повноваження і відповідальність.
Повноваження – це право віддавати наказ, а відповідальність – її
складова протилежність. Де надаються повноваження, там виникає
відповідальність.

3. Дисципліна. Дисципліна передбачає слухняність і повагу до досягнутих
угод між фірмою і її працівниками. Дисципліна передбачає справедливе
застосовування санкцій. 4. Єдиноначальність. Накази працівникові мають
надходити тільки від одного безпосереднього начальника.

5. Єдність дій. Кожна група, що діє в межах спільної мети, має бути
об’єднана на основі спільного плану і мати одного керівника. 6.
Підпорядкованість особистих інтересів спільним. Інтереси одного
працівника чи групи працівників не повинні переважати над інтересами
організації.

7. Винагородження персоналу. Для забезпечення вірності і підтримки
працівників, їм повинна виплачуватися справедлива зарплата за свою
працю. 8. Централізація. Централізація є природним станом речей.
Відповідний ступінь централізації буде варіюватися залежно від
конкретних умов.

9. Скалярний ланцюг. Це низка посадових осіб, що перебувають на
керівних посадах, починаючи від особи, яка обіймає найвищу посаду в
цьому ланцюжку, вниз, до керівника нижчої ланки. 10. Порядок. Місце для
всього і все на своєму місці.

11. Справедливість. Справедливість – це поєднання доброти і правосуддя.
12. Стабільність робочого місця для персоналу.

Посередній керівник, що тримається за своє місце, безумовно, має
переваги над видатним, талановитим менеджером, який не тримається за
своє місце і швидко залишає його.

13. Ініціатива. Ініціатива означає розроблення плану і забезпечення його
успішної реалізації. 14. Корпоративний дух. Спільнота – це сила. Вона є
результатом гармонії.

Хоч проблема принципів поки що існує, наявні теоретичні праці, а також
узагальнення практики дають змогу виділити фундаментальні загальні
принципи, які є основою дослідження менеджменту.

Основні принципи управління:

Принцип цілеспрямованості

Відповідно до закону спільності цілей сенс існування менеджменту полягає
у необхідності досягнення цілей організації. Сама праця людини, яка
трудиться в організації, має цілеспрямований характер. Тоді вихідним
пунктом менеджменту є необхідність формулювання загальної мети для групи
людей, що працюють спільно, або для організації в цілому. їхня
цілеспрямована діяльність пов’язана з процесом досягнення цілей
організації. Отже, цілеспрямованість є головною рисою будь-якої людської
діяльності. Ось чому управління як специфічна соціально-економічна
діяльність має бути цілеспрямованим.

Із принципу цілеспрямованості випливають такі положення: мета є сенсом
існування будь-якої організації, а відсутність головної мети ставить під
сумнів необхідність існування будь-якої організації; цілі організації
мають відповідати вимогам законів розвитку природи та суспільства.; цілі
мають відображати сутність явищ і процесів, що відбуваються в
організації, і в цьому розумінні вони створюють могутній механізм
координування спільної праці. Мета дає можливість суб’єкту й об’єкту
управління (членам організації) знати, до якого результату вони повинні
прагнути; визнаючи мету організації спільною, члени організації мають
підпорядкувати свої дії процесу її досягнення, тобто їхня діяльність
повинна бути цілеспрямованою.

Таким чином, цей основоположний принцип визначає головне – мету
функціонування організації й зумовлює наявність самого процесу
управління.

4

1/4

th

&

2

4

?

1/4

ue

th

&

&

e

e

e

e

h?MYB*

ta

gdOQ«

„A`„Agd?MY

????«g??

????«g??

????«g??

&

< @ & & F ?Принцип урахування інтересів Суб’єкт і об’єкт управління у процесі досягнення мети виконують відповідні ролі. За визначенням Мінцберга, роль є «набором певних правил поведінки, що відповідають конкретній установі (організації) або конкретній посаді». Ролі визначені як необхідність колективного досягнення цілей. Отже, виконання певної ролі людиною має цілеспрямований характер. Проте не лише необхідність досягнення загальної мети визначає ефективну діяльність людини в організації. Спонукою до ефективного виконання ролі суб’єктом і об’єктом є також їхні власні потреби й інтереси. Потреба – це стан, що спонукає людину до дії з метою усунення відхилень віл якихось конкретних значень динамічної рівноваги у процесі обміну речовин. Інтерес – це ставлення суб’єкта, що виступає в тій чи іншій ролі, до ресурсів (засобів досягнення мети) і умов їхнього привласнення у процесі задоволення своїх потреб. Інтереси – це відбиття потреб суб’єкта через структуру відносин, у яких він бере участь, виконуючи певні ролі. Потреба завжди була і залишається величиною змінною. Передусім потреби залежать від того, кого вони стосуються – окремої людини чи всього суспільства. За цією ознакою потреби можна поділити на такі види: індивідуальні потреби, що їх відчуває і задовольняє кожна людина, наприклад, потреба в їжі для того, щоб утамувати відчуття голоду; колективні потреби, які відчуває окрема людина, але задовольнити їх має змогу тільки суспільство, наприклад, потреба людини жити в екологічно чистому районі. За ступенем задоволення потреби людини і суспільства можна поділити на дві групи – первинні й вторинні. Зазначені дві групи потреб мають різні класифікації. Найширше у практиці управління використовується класифікація потреб за теорією А. Маслоу (рис. 1). Із наведеної піраміди видно, що люди мають безліч різних потреб. Вони можуть виявлятися у різний час і в різних ситуаціях, діяти послідовно або спільно. За теорією Маслоу, всі ці потреби можна розташувати у вигляді чіткої ієрархічної структури. Основою піраміди є первинні потреби, до яких входять два їхніх різновиди: Фізіологічні потреби, що є необхідними для виживання людини. Потреби в безпеці й упевненості в майбутньому, до яких входять потреби в захисті від фізичних і психологічних небезпек із боку навколишнього світу і впевненість у тому, що фізіологічні потреби будуть задоволені (страхування, пошук надійної роботи з доброю зарплатою). Рис. 1. Ієрархія потреб за теорією А. Маслоу Вторинні потреби характеризують поведінку людини в групах, колективах, у суспільстві. До них входять такі три види потреб: Соціальні потреби – це потреби у причетності, приналежності до чогось або до когось, відчуття, що тебе розуміють інші, відчуття соціальної взаємодії, прихильності й підтримки. Потреби в повазі – потреби в самоповазі, у повазі особистих досягнень, компетентності, пізнання, у повазі з боку довколишніх. Потреби самовираження – потреба в реалізації своїх потенційних можливостей і зростання як особистості. Задовольнити як первинні, так і вторинні потреби людина може тільки через виконання певних видів дій – роботу. Коли потреба відчувається людиною, вона спонукає у ній стан спрямованості. Спонукання – це відчуття нестачі чогось, що має певну спрямованість. Воно є проявом потреби, засобом поведінки, і сконцентроване на досягненні мети. Мета у цьому розумінні – це щось, що усвідомлюється як засіб задоволення потреби. Коли людина досягає такої мети, її потреба: задовольняється; частково задовольняється; не задовольняється. Принцип ієрархічності Принцип ієрархічності визначає правила побудови організації або окремих її елементів. Він характерний не лише для організацій, а й для будь-яких складних об’єктів. Цей принцип розглядає складні й великі системи як багатоступеневі, що мають багато рівнів і ділять систему на елементи (рівні, ступені). У природі на кожному кроці можна спостерігати прояв принципу ієрархічності. Наприклад, будова людини, дерева і т. ін. Принцип ієрархічності випливає із закону розподілу праці. Раніше ми довели, що досягнення складної мети (коли індивідуальної праці людини замало) потребує розподілу (спеціалізації) праці. Спеціалізована праця має потребу в координації, інакше мети не буде досягнуто. Необхідність у координації спеціалізованої праці породжує ієрархію управління. Крім того, зміст спільної мети не однозначний. Щоб з’ясувати зміст мети, треба поділити її на певну кількість вужчих цілей нижчого рівня. Таким чином, формування системи взаємопов’язаних цілей базується на принципі ієрархічності. Принцип ієрархічності визначає характер взаємовідносин, що виникають у процесі управління між суб’єктами різних рівнів, а також між суб’єктами й об’єктами управління. Отже, головна роль принципу ієрархічності полягає в обґрунтуванні кількості рівнів розподілу праці суб’єкта управління, а також ступеня його самостійності відповідно до обсягу роботи, яку необхідно виконати для досягнення мети. Принцип взаємозалежності Простої вказівки на те, які змінні чинники найбільше впливають на діяльність суб’єкта й об’єкта управління, не вистачить для того, щоб визначити, як організація досягатиме власних цілей. Складність визначення полягає в тому, що всі чинники і всі елементи організації взаємозалежні. Усі ці категорії в організації так пов’язані між собою, що їх не можна розглядати одну окремо від одної. Ось чому всі зміни, що відбуваються в одному з елементів, викликають ланцюгову реакцію в інших елементах. Внутрішні елементи організації піддаються впливові закону зовнішнього доповнення. Дотримання цього принципу потребує врахування організацією впливу безлічі чинників зовнішнього середовища, що виникають у процесі її діяльності для досягнення цілей. Зовнішні змінні є чинниками середовища, що знаходяться поза організацією, і впливають на її діяльність. Зовнішнє середовище по-різному діє на організацію. Різниця полягає як у глибині впливу різноманітних змін чинників на організацію. Унаслідок впливу принципу взаємозалежності організація змушена створювати потенціал, здатний реагувати на впливи чинників зовнішнього середовища. Процес управління є засобом, за допомогою якого організація реагує на дію чинників зовнішнього оточення і забезпечує свій стійкий стан. Суб’єкт управління визначає, якими будуть цілі організації і як у найкращий спосіб їх. може бути досягнуто, ґрунтуючись на оцінці потреб і стримувальних чинників зовнішнього середовища. Принцип взаємозалежності виявляється в тому, що функціонування й розвиток організації визначається співвідношенням і характером зовнішніх і внутрішніх збурювальних дій, які порушують або визначають умови нормального функціонування організації. Принцип динамічної рівноваги Відповідно до закону інерції успішне функціонування організації залежить від рівня накопиченого потенціалу. У цьому разі під потенціалом мається на увазі здатність організації успішно протистояти зовнішньому середовищу, змінюючи свій стан із такою самою складністю й швидкістю, як і зміни, що відбуваються в середовищі. Іншими словами, потенціал організації має перебувати в динамічній рівновазі з чинниками зовнішнього середовища. Порушення такої рівноваги обертається для організації слабкістю. Наприклад, Г. Форд перший, заявивши в той момент, коли треба було перейти від масового виробництва до ринкової орієнтації: "Дайте їм автомобіль будь-якого кольору, тільки нехай він буде чорний", потрапив у пастку своїх колишніх досягнень, що призвело до втрати лідерства в автомобільній промисловості. Принцип економічності Організації створюються для досягнення певних цілей. Щоб робити це успішно протягом тривалого часу, організація має бути ефективною й економічною. І перше, і друге важливо. Ефективність вимірює досягнення цілей організації в умовах дії зовнішнього середовища. Економічність вимірює найкраще використання ресурсів і оптимізацію процесів в організації. Економічність на всіх рівнях організації є критично важливим чинником для того, щоб організація могла вижити і домогтися успіху в умовах ринку. Тому принцип економічності є одним із ключових при оцінці роботи організації. Організація має домагатися у процесі досягнення мети не лише ефективного поєднання людських і матеріальних ресурсів, а й економії сил і продуктивного застосування праці. Ми розглянули тільки основні принципи управління, що визначають вимоги до управління організацією. Вони не зникають, а лише можуть змінити свій зміст (умови, що можуть бути задані організації у процесі розвитку науки управління. 3. Методи менеджменту Будь-яка діяльність, у тому числі управлінська, повинна бути спрямована на отримання конкретних результатів. Основними завданнями управлінців усіх рівнів є розроблення дієвих способів та прийомів впливу на працівників, вибір найоптимальніших управлінських важелів та створення механізмів впровадження їх у життя. Зміст методів менеджменту: специфіка прийомів і способів впливу. Головне завданням керуючої системи: створення методів менеджменту, за допомогою яких вона впливатиме на працівників, забезпечуючи їхню активність, керуючи та координуючи їх діяльність. Головна ціль методів менеджменту: забезпечення гармонії, органічного поєднання індивідуальних, колективних та суспільних інтересів. Методи менеджменту діалектично пов’язані з функціями менеджменту, оскільки основним завданням функцій менеджменту як видів управлінської діяльності, є формування методів менеджменту. Рис. 2 Класифікація методів менеджменту Таблиця 4. Класифікація методів за характером впливу Вид методів за характером впливу Характеристика Економічні методи менеджменту Економічні плани. Їх вплив на працівників відбувається шляхом побудови економічних планів за тривалістю дії, рівнем впливу та змістом. Економічні стимули. Фактично є найдієвішими способами впливу на працівників організації, оскільки вони базуються на використанні матеріальних стимулів (тарифних ставок, посадових окладів, доплат, надбавок, премій), дивідендів, цінних подарунків, дотацій, компенсацій, пільг тощо Бюджет. Є базовим економічним методом менеджменту, який формує засади функціонування організації з точки зору збалансованого співвідношення надходжень та витрат. Технологічні методи менеджменту Технологічні документи. Вплив через технологічні документи забезпечується в процесі трудової діяльності. Конструкторські документи. Вплив таких документів забезпечується через використання працівниками в процесі трудової діяльності ескізів (деталей, вузлів та ін.), креслень, конструкторських карт, конструкторських схем складання машин Соціально – психологічні методи менеджменту Соціальні плани. Їхній вплив здійснюється через створення умов праці, забезпечення відпочинку, організації побуту, медичного обслуговування, охорони праці тощо Моральні стимули. Впливають через нагородження орденами, медалями, грамотами тощо Методи формування колективів та соціально – психологічного клімату в колективі. Вплив на засадах добору його членів за характером, стажем тощо Адміністративні методи менеджменту Організаційні способи впливу. Організаційне регламентування через закони; нормування витрат сировини енергії; інструктування через інструкції; Інформування за допомогою актів, протоколів Розпорядчі способи впливу. Формалізація завдань, прийомів; усування недоліків, відхилень у ході виробничо – господарської діяльності Дисциплінарні способи впливу. Виражаються у зауваженнях, доганах, переміщеннях посадових осіб тощо Методи менеджменту є результатом реалізації функцій менеджменту, тобто апарат управління будь-якої організації у процесі своєї діяльності повинен створити усі необхідні способи впливу на керовану систему. Завдання управлінців і полягає в тому, щоб сформувати необхідні методи менеджменту, здатні забезпечити виробничо-господарську діяльність, досягнення цілей та місії організації. 4.Зворотній зв’язок як основа належної реалізації управлінських впливів суб’єкта та контролю за їх результатами Управляння неможливе без такого елемента , як зв’язок. Зв’язок – це факт однозначного взаєморозуміння щодо змісту інформації між двома або більшою кількістю суб’єктів та об’єктів. У процесі спільної праці вони мають розуміти один одного. Тому між ними повинен існувати обопільний зв’язок. Він буває прямий та зворотний. Зворотний зв’язок дає змогу менеджеру оцінити результат здійсненого ним процесу управління і, у разі, потреби, скоригувати результат, поки організації ще не завдано значного збитку. Зв’язок передбачає передачу інформації, на відміну від передачі даних. Саме інформація, а не дані вважається фундаментальним поняттям науки управління. Важливо встановити різницю між даними й інформацією. Дані можуть перетворитися на інформацію, якщо суб’єкт усвідомив їх значення. Основу всіх управлінських рішень становить інформація, передана за допомогою людської мови, документів або відповідних технічних засобів. Тому інформаційне забезпечення необхідне при виконанні всіх управлінських процедур. 5.Функції управління як основні види управлінської діяльності «Об’єм роботи зростає в залежності від того , на скільки це необхідно, щоб зайняти час, визначений на її виконання » Закон Паркінсона Управління розглядається як процес, тому що робота по досягненню цілей за допомогою інших – це не якась одноразова дія, а серія безперервних взаємопов’язаних дій. Ці дії, кожне з яких саме по собі є процесом, дуже важливі для успіху організації. Їх називають управлінськими функціями. Кожна управлінська функція також являє собою процес, тому що також складається з серії взаємопов’язаних дій. Вони відображають сутність і зміст управлінської діяльності на всіх рівнях управління. Функції менеджменту виникли внаслідок поділу і спеціалізації праці. Будь-які управлінські процеси на підприємстві здійснюються із застосуванням функціонального підходу (технології менеджменту). Функції менеджменту виконуються у певній послідовності, яка й утворює поняття «цикл менеджменту» . Рисунок 3. Цикл менеджменту Слід зауважити, що такий підхід до розуміння циклу менеджменту зовсім не означає, що процес управління носить дискретний характер (в понеділок - планування, у вівторок - організація і т. д.). Реально у роботі менеджера постійно сполучаються усі перелічені функції менеджменту. Функції доцільно класифікувати за ознакою місця у менеджменті, що дозволить підкреслити панівну роль конкретних (часткових) функцій менеджменту і важливу роль загальних (основних) функцій та виділити об’єднувальну функцію. Загальні функції з абстрактного стану трансформуються у конкретний лише в процесі управління певними об’єктами, процесами, елементами виробничо-господарської діяльності. Тобто загальні функції набувають відповідного змісту тоді, коли вони беруть участь у реалізації конкретних функцій менеджменту. Функції планування, організування, мотивування, контролювання та регулювання можна вважати загальними (основними), оскільки будь-яка інша управлінська діяльність (конкретні функції) буде здійснюватись через послідовне їх застосування, а саме: - планування процесу, діяльності об’єкта, виробничо-господарської діяльності; - організування процесу, діяльності об’єкта, виробничо-господарської діяльності; - мотивування працівників, які здійснюють певні процеси, забезпечують діяльність об’єкта, виробничо-господарську діяльність; - контролювання процесу, діяльності об’єкта, виробничо-господарської діяльності; - регулювання процесу, діяльності об’єкта, виробничо-господарської діяльності. Отже, за ознакою місця у менеджменті можна виділити загальні (основні) функції (планування, організування, мотивування, контролювання та регулювання), тобто ті, які беруть участь у будь-яких управлінських процесах, і конкретні (часткові), з допомогою яких здійснюються певні управлінські процеси, та об’єднувальну функцію менеджменту (керівництво), яка пронизує усі управлінські процеси в організації. Панівну роль відіграють конкретні функції менеджменту, які реалізуються через основні на засадах керівництва. У свою чергу конкретні функції можна класифікувати за ознаками процесів і об’єктів управління, а також елементів виробничо-господарської діяльності. Таким чином, за ознакою процесів управління конкретні функції менеджменту поділяються на: управління основним виробництвом, допоміжним виробництвом, технічною підготовкою, матеріально-технічним забезпеченням, патентно-ліцензійною діяльністю, капітальним будівництвом, зовнішньоекономічною діяльністю тощо. За ознакою об’єкта – це управління підприємством, цехом, службою, відділом, дільницею, бригадою, проектною групою тощо. За ознакою елементів виробничо-господарської діяльності – управління працею, предметами та знаряддями праці, інформацією. Виділяють також спеціальні функції менеджменту. Коли основні функції менеджменту притаманні всім організаціям будь-якої галузі народного господарства, то спеціальні – організаціям певних галузей економіки або певним органам управління. Рисунок 4. Схема структури спеціальних функцій менеджменту Спеціальні функції менеджменту розподіляються за формою поділу процесу управління на складові частини, наприклад, технологічна підготовка виробництва, матеріально-технічне забезпечення, капітальне будівництво і реконструкція, організація праці і заробітної плати, бухгалтерський облік і фінансова діяльність, зовнішньоекономічний зв’язок тощо. ? Питання і завдання для обговорення Як можна класифікувати принципи управління? Чим вони відрізняються? Як пояснити поняття "принцип управління"? Які вимоги ставляться до загальних принципів управління? Яка сутність принципу цілеспрямованості? Охарактеризуйте поняття ролі суб’єкта або об’єкта управління. Що таке потреба? Який зв’язок між потребами, інтересами і цілями? Які теорії потреб ви знаєте? Дайте характеристику потреб за Маслоу. Що таке ієрархічність? Як вона виявляється у природі, у штучних об’єктах, в управлінні? Як виявляється в управлінні принцип взаємозалежності? Дайте характеристику поняття "потенціал" організації. Як потенціал організації змінюється під впливом чинників зовнішнього середовища? Дайте визначення продуктивності. Як виявляється економічність в управлінні організацією? Чим відрізняються закони, закономірності й принципи менеджменту? Як пов’язані закони менеджменту з принципами менеджменту? Який зв’язок існує між законом спільності цілей і законом розподілу праці. Наведіть практичні приклади. Класифікація методів менеджменту Охарактеризуйте методи менеджменту за характером впливу. Яка роль зворотного зв’язку у процесі управління? Назвіть функції менеджменту Які функції належать до основних функцій менеджменту? ЛЕКЦІЯ 3. Функція планування. Функція організовування План Сутність та зміст функції планування. Види планів Мистецтво встановлення цілей і пріоритетів діяльності Стратегічне, тактичне і оперативне планування Організаційний процес як розподіл і координування виконання прийнятих під час планування управлінських рішень Делегування влади, повноважень і відповідальності. Ланцюг команд Навчальні цілі: знати: суть та зміст функцій планування та організовування вміти: вибирати напрям діяльності організації; встановлювати в кожному з напрямків цілі, завдання, прогнозувати результати; приймати рішення про ресурсне забезпечення їх досягнення на основі збору, аналізу та оцінки необхідної для цього інформації; покращувати умови праці, провадити активну кадрову політику, використовувати раціональні форми поділу та кооперації праці, вибирати оптимальні організаційні структури та форми управління ними; приймати рішення про необхідні дії, які приведуть до досягнення встановлених в процесі планування цілей та рішення із забезпечення цих дій всіма видами необхідних ресурсів Ключові терміни: планування, принципи розробки планів, місія, цілі, стратегічне планування, тактичне планування, оперативне планування, функція організовування, організаційна структура, лінійні організаційні структури, функціональні організаційні структури, комбіновані організаційні структури (лінійно-штабна, лінійно-функціональна, бюрократична, адаптивна (проектна, матрична, координаційна програмно-цільова), дивізійні (продуктові, споживчі, територіальні); делегування, повноваження, відповідальність, Cутність та зміст функції планування. Види планів Планування – процес вибору напрямку майбутньої діяльності організації загалом та її окремих підрозділів зокрема, встановлення в кожному з напрямків запланованих цілей, завдань і очікуваних результатів, а також прийняття рішень про ресурсне забезпечення їх досягнення на основі збору, аналізу та оцінки необхідної для цього інформації. План, як інтелектуальний продукт, є найвищою та найскладнішою моделлю майбутнього, якою передбачені цілі, завдання, система заходів, спрямованих на їх досягнення і необхідні для цього ресурси. План не є кінцевою метою, а скоріше - частиною і результатом процесу планування. Головні принципи розробки планів, які були сформульовані ще А. Файолем, є такими: необхідність, єдність, неперервність, гнучкість, точність. При цьому, необхідність – повсюдне та обов’язкове використання планів при виконанні будь-якого виду трудової діяльності, єдність – розробка загального або зведеного плану соціально-економічного розвитку організації, неперервність – процес планування повинен здійснюватись безперервно, гнучкість – можливість коригування встановлених планом показників та координації планово-економічної діяльності організації, точність – відповідність планів внутрішнім і зовнішнім факторам функціонування організації. Плани класифікують за ознаками: ієрархічного рівня – плани розвитку народного господарства, розвитку окремих галузей, розвитку регіонів (територій), розвитку підприємств (організацій); сфери дії – соціальне, економічне, політичне, наукове планування; змісту – плани техніко-економічні, організаційно-технологічні, соціально-трудові, постачальницько-збутові, фінансові, фінансово-інвестиційні, маркетингові, прогнозні, бізнес-плани; часу дії – плани коротко-, середньо- і довготермінові; типу цілей – плани оперативні, тактичні і стратегічні. Таким чином, план організації – передбачувана і підготовлена на певний період програма соціально-економічного розвитку організації і всіх її підрозділів, яка охоплює зміст, цілі, завдання, збалансовану взаємодію ресурсів, обсяг, методи, послідовність і терміни виконання робіт з виробництва та реалізації продукції чи надання послуг. Джерелами інформації для планування є система моніторингу змін в зовнішньому оточенні і внутрішньому середовищі організації, а також в конкурентному оточенні. Для ефективного планування необхідним є надходження інформації від кожної з трьох названих підсистем моніторингу та її обробка в процесі утворення планів дій. Планування – це процеси вирішення певних комплексів задач, результати яких спрямовані на завчасне прийняття й оцінку взаємозалежної сукупності рішень для досягнення такого стану в майбутньому, який бажаний, але віл якого не можна очікувати, що він настане сам по собі. Планування – це процес прийняття рішень. Так само ясно, що не всяке ухвалення рішення є плануванням. При сприйманні планування як способів ухвалення управлінського рішення необхідно виходити з того, що планування як професійна специфічна діяльність може розглядатися не як функція, а як інструмент досягнення конкретної локальної цілі. Зміст функції планування Планування засноване на: а) передбаченні того, що може відбутися з організацією, якщо не починати планового втручання; б) визначенні умов діяльності організації, дотримання яких забезпечить досягнення намічених цілей; в) у виявленні можливостей, наданих зовнішнім середовищем, що їх організація може використовувати для досягнення своїх цілей. На сьогодні планування – це одна з найдокладніше описаних функцій управління. Проте наявність великої кількості закордонних і вітчизняних публікацій не зробила цього виду людської діяльності чітким і до кінця зрозумілим. Для сучасного менеджера важливо мати концептуальне уявлення про планування в єдиному процесі управління організацією і розуміти логіку своїх дій при використанні сучасного арсеналу конкретних методів. Концепція планування як специфічного виду управлінської діяльності має базуватися на певному понятійному апараті. Цілеспрямоване й ефективне управління організацією або будь-якими процесами, здійснюваними менеджерами, може відбуватися тільки за наявності заздалегідь розробленої моделі майбутньої поведінки. Така модель повинна визначати перелік дій, види і кількість ресурсів, порядок їхнього використання у процесі досягнення поставлених цілей. Модель майбутньої поведінки організації являє собою план її роботи, а діяльність менеджерів, пов’язана з розробкою таких моделей, називається плануванням. Менеджер розглядає планування як одну зі своїх функцій, обов’язкових для виконання. Планування як діяльність може сприйматися менеджером усвідомлено або неусвідомлено. Однак будь-який процес, здійснюваний менеджером, потребує розробки моделі його дій, виконання яких може привести до бажаного результату. У процесах управління, перш ніж діяти, необхідно усвідомити порядок здійснення дій та їхній зміст. Мистецтво встановлення цілей і пріоритетів діяльності Місія організації – це суперзавдання, природа бізнесу, головна мета існування та глобальна причина, що спонукає займатися саме цим видом діяльності. У вузькому змісті, це вибір галузі, визначення номенклатури та асортименту продукції, робіт чи послуг, вибір ринку та шляхів товаропросування, напрямки інвестиційної діяльності, розподіл прибутку та ін. Цілі розробляються для забезпечення місії і підпорядковуються їй. Місія визначає основні напрями та орієнтири для розвитку організації, забезпечує правовий статус фірми. Усі перспективні плани і наслідки діяльності – похідна від її місії. В межах загальної місії можна визначити ряд компонентів: Вибір зовнішнього середовища організації; Основні цілі, завдання, ринки, технології та ін.; Персонал, вимоги до нього, принципи набору та розстановки кадрів. Цілі організації конкретизують її подальшу діяльність і повинні відповідати певним вимогам: бути конкретними, чітко визначеними і підлягати виміру; мати різну тривалість дії: оперативні, поточні – декада, місяць, квартал; середньострокові – до 1-го року; довготермінові – від 1-го до 5-ти років; перспективні – на невизначений період, направлені у майбутнє, необмежені в часі. бути реальними (яких можна досягти з тими організаційними ресурсами, що є в розпорядженні); не повинні вступати у протиріччя, а навпаки – взаємопідтримувати одна одну. Наведемо найбільш типові цілі для будь-якої організації комерційного (бізнесового) профілю (табл. 1). Таблиця 1 Опис цілей організації № п/п Назви цілей Показники, за допомогою яких цілі підлягають виміру /. Прибутковість Обсяг прибутку, доход на інвестований капітал, розмір виплати дивідендів на акцію, відношення прибутку до обсягу продаж, частка коштів, що залишається в розпорядженні підприємства після сплати податків і розрахунків з учасниками 2. Ринки Частка ринку (питома вага підприємства у галузі чи певному виді діяльності), обсяг реалізації в грошовому чи натуральному вимірнику, галузева ніша 3. Рентабельність Економічний ефект, фінансовий результат або співвідношення між отриманим результатом та сукупними витратами 4. Продукція Обсяги виробництва та продажу в розрізі окремих видів і найменувань продукції 5. Фінансові можливості Структура капіталу, його поділ на власний і залучений (перманентний), характеристики використання коштів, аналіз дебіторської та кредиторської заборгованості, зобов’язань 6. Виробничі потужності Вартість основних фондів, фондовіддача й фондомісткість, амортизація, постійні витрати на одиницю продукції 7. R&D (ресурси і розвиток) Співвідношення витрат на проведення досліджень, розробок та нововведень до корисного ефекту від їх впровадження, технологічний рівень, ступінь моральної застарілості продукції 8 Зміни в структурі чи діяльності Створення, виділення чи ліквідація спеціалізованих структурних підрозділів, злиття, продаж чи купівля, освоєння нових видів діяльності, ведення допоміжних виробництв 9. Використання персоналу Продуктивність праці, кількість та якість працівників основного і допоміжного виробництв, адміністрації 10. Соціальна відповідальність Екологічна безпека, ресурсозбереження, безвідходне виробництво чи утилізація залишків, соціальна сфера, пільги для працівників, пенсійне та медичне забезпечення, благодійництво, розвиток сфери послуг і побутового обслуговування Тактика являє собою конкретні оперативні короткострокові дії, тобто це інструмент негайного сприяння впровадженню в життя перспективних намірів. Політика – це загальні орієнтири для дій та прийняття рішень. Процедури прописують дії, котрі повинні застосовуватись у конкретних випадках. Правила точно вказують, що саме слід робити в даній ситуації. Розробка типових правил та процедур сприяє досягненню намічених організаційних цілей через те, що вони: вказують працівникам напрям дій, які відповідно до досвіду діяльності з високим ступенем імовірності повинні бути успішними і призводить до бажаних наслідків; підвищують ефективність діяльності виключенням зайвих повторів процесу; дають можливість керівникові точно передбачити, що будуть робити його підлеглі в конкретній ситуації; дозволяють проводити точні порівняння з минулими результатами чи результатами інших груп (оскільки аналогічні завдання виконуються як правило, ідентичним способом, то вони повинні виконуватись кожний раз з однаковою чи зростаючою результативністю /ефективністю/). Окремим пунктом у реалізації забезпечуючих проектів виділяються бюджети – механізми розподілу обмежених ресурсів організації. Бюджети складаються в межах функції планування. Вони являють собою свого роду еталон чи взірець, з яким пізніше, після виконання завдань, під час здійснення функції контролю будуть порівнюватися фактично досягнуті результати (чи результати використання ресурсів). Бюджети схожі на бухгалтерський баланс. Вони теж складаються з двох частин: у правій відображається ресурсний потенціал, що є в розпорядженні організації – джерела надходження та їх вартість, а у лівій – статті їх використання у виробничому процесі. Ціль планування полягає у втіленні в життя планового уявлення про те, наскільки організація може просунутися у здійсненні своїх бажань. Функція планування дає змогу одержати зрозумілу відповідь на два важливих питання в підприємницькій діяльності. а) чого хоче домогтися організація до кінця планованого періоду; б) що може трапитися в діяльності організації, якщо заздалегідь не передбачити і вчасно не почати планового втручання. Ціль стратегічного планування – створення й підтримка стратегічної відповідності між цілями організації, її потенційними можливостями і шансами в зовнішньому середовищі. Ціль тактичного планування – розгортання стратегії в докладний перелік планових задач для кожного рівня керівництва. Кожна планова задача є програмою дій менеджерів у забезпеченні процесу досягнення цілей організації. Ціллю оперативного планування є пов’язування кожного продукту з обсягами його реалізації, запасами товарно-матеріальних цінностей і можливостями виробництва. Ця мета спрямована на забезпечення безперервності потоку продукції до споживача. 3.Стратегічне, тактичне і оперативне планування Загалом у практиці менеджменту в складі функції планування виділяють стратегічне, тактичне й оперативне планування. Стратегічне планування – це довгострокове комплексне планування орієнтоване на кінцеві результати . Оскільки управління – це практична діяльність, що орієнтується на результат варто розглянути це поняття, тим більше що з цього питання сьогодні немає єдності. Наприклад, Р. Акофф вкладає в поняття результат визначення цілей і задач. За Месконом, стратегічне планування являє собою набір дій і рішень, початих керівництвом, що ведуть до розробки специфічних стратегій, призначених для то-щоб допомогти організації досягти своїх цілей. Стратегія являє собою детальний всебічний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення а організації і досягнення її цілей. Стратегія: набір правил для прийняття рішень, якими організація керується у своїй діяльності. Цей термін лежить в основі стратегічного планування як процесу розробки певних правил. Стратегія є планом досягнення цілей організації. Ціль, якої прагне досягти організація – це «результат», а засобом для досягнення цілі є стратегія, кількісний зміст якої називається «задачею». Характеристики (показники) результату називаються «орієнтирами». Орієнтири і задачі взаємозамінні як в окремі моменти, так і на різних рівнях управління організацією. Наприклад, рівень конкурентоспроможності продукту в один момент може бути для організації орієнтиром, а в інший – задачею. Для верхнього рівня ієрархії цей показник являє собою задачу (засіб), а для нижчого він перетворюється на орієнтир. Тим паче їх треба розрізняти, оскільки орієнтири для здійснення контролю часто виконують роль стандартів (критеріїв), а задачі – контрольовані параметри. Орієнтири – це інформаційне уявлення (опис) просування організації до кінцевого результату, тобто цілі. Задачі управління являють собою спосіб, що його використовує менеджер для просування організації до цілі. Невміння чітко формулювати цілі, орієнтири і задачі призвело до того, що ці різні поняття на практиці змішуються і не мають чіткого змісту. Удавана ідентичність розглянутих понять викликана тим, що в процесі планування виробляються як орієнтири (стандарти, критерії), так і задачі. А процес планування являє собою вирішення комплексу взаємозалежних задач управління. Таким чином, результат планування являє собою набір орієнтирів (які випливають з цілей або можуть бути окремими цілями) і задач, виконання яких відповідно до орієнтирів приведе організацію до досягнення цілей. До стратегії організації входять три обов’язкові складові: особлива компетентність організації, сфери діяльності й план розміщення (використання) ресурсів. Особлива компетентність указує на сильні сторони діяльності організації. Це та сфера діяльності, у якій організація має найбільшу перевагу і бажає її використовувати в майбутній діяльності як стратегію бізнесу. Сфера діяльності визначає стратегічний розмір ринку, на який орієнтує свою діяльність організація. Залежно від свого потенціалу організація може обирати за ринкову стратегію один ринок із визначеною кількістю взаємозалежних товарів, орієнтувати свою діяльність на кілька ринків або освоювати безліч ринків. Розміщення ресурсів указує на вибір керівництвом організації найкращих сфер діяльності й виділення на їх розвиток певних обмежених ресурсів. Через свою обмеженість і жорстке регулювання використання ресурсів організація змушена перерозподіляти наявні ресурси між різними сферами діяльності. Стратегічне планування можливе тільки за наявності сформованої системи цілей діяльності організації. Визначення цілей і особливо місії організації здійснюється вищим керівництвом до процесу планування. Цілі є вихідним пунктом планування, а не його результатом. Стратегічне планування служить для розробки стратегічних планів, спрямованих на досягнення поставлених раніше цілей діяльності організації. Тому місія і цілі є вихідними даними для розробки стратегічних планів. Формування місії і системи цілей являє собою процес проектування організації або процес її розвитку. Місія може не змінюватися тривалий час. Планування є безперервним процесом і завжди залишається об’єктом для перегляду внаслідок впливу на організацію зовнішнього середовища (але не тільки його). У процесі планування цілі переводяться на мову орієнтирів, (тільки тому цілі можуть бути орієнтиром) стандартів і планових задач. Вибором засобів і їхнім конкретним розподілом для досягнення поставлених цілей займається тактичне планування. Його призначення полягає в деталізації стратегічного планування. Тактичне планування Про відмінності між тактичним і стратегічним плануванням говорять так само часто, як і незрозуміло. Справді, дуже складно провести чітку межу між цими видами планування. Це відносні поняття. Тактичне планування має такі особливості: а) невеликі періоди часу (від одного до п’яти років). Але це не головне; б) вузький спектр планових задач (кількісно поняття "вузький" визначити складно); в) результатом є кошти і їхній розподіл між плановими задачами; г) плани виробляються на рівні керівництва середньої ланки; д) основними компонентами є тактика і політика. Тактика – це короткострокові стратегії, що погоджуються з довгостроковою стратегією і співвіднесені з конкретними діями. Політика являє собою загальне керівництво для конкретних лій і прийняття рішень, що деталізують процес досягнення цілей. Політика визначає додаткові орієнтири для прийняття рішень і здійснення контролю. Головним призначенням тактичного планування є: визначення пріоритету досягнення тих тактичних цілей, що забезпечують реалізацію головних стратегій, розроблених у стратегічному плані; визначення обсягів матеріальних і фінансових ресурсів і їхній розподіл між напрямами діяльності й часом їх використання; розробка планів використання людських ресурсів. Таким чином, тактичне планування являє собою організовану послідовність дій працівників організації, що мають необхідні ресурси, використання яких зумовлює реалізацію стратегічного плану. Виконання задач тактичного планування досягається шляхом розробки низки короткострокових, поточних (оперативних) планів. Оперативне планування Поточне (оперативне) планування являє собою процес розробки конкретної документації для забезпечення виробництва необхідними ресурсами, випуску продукції відповідного асортименту з метою своєчасного задоволення потреб замовника. У практиці менеджменту цей вид планування одержав три найпоширеніші назви: «поточне планування», «оперативне планування», «операційне планування». Ми надалі будемо використовувати поняття «оперативне планування». Основними компонентами оперативного планування є процедури і правила. Процедури описують дії, які варто почати менеджерові в конкретній ситуації. Наприклад, визначити собівартість продукції, використовуючи загальноприйняту методику. Правила пропонують порядок дії менеджера в конкретній ситуації. Прикладом застосування правил може бути інструкція з визначення якого-небудь податку, припустимо ПДВ. Порушувати цієї інструкції не можна. За формою розробки оперативні плани бувають різних типів (табл.2). Таблиця 2. Типи оперативних планів Типи планів Призначення планів План одноразового використання Розробляють для діяльності, що не повторюється в майбутньому Програма План для великої кількості заходів Проект План, що не є комплексним і масштабним Постійні плани Розробляються для повторюваних протягом визначеного періоду часу видів діяльності Політика (визначення загального курсу дій) Плани, що відображають головні підходи організації до проблем або ситуацій Стандартна операційна процедура План, що визначає кроки, які необхідно зробити в конкретних обставинах Правила й інструкції Плани, що описують порядок виконання конкретних дій Організаційний процес як розподіл і координування виконання прийнятих під час планування управлінських рішень Наявність в організації найсучасніших техніки і технології, висококваліфікованого персоналу, фінансових і сировинних ресурсів є необхідними, але недостатніми умовами забезпечення її стійкої конкурентоспроможності за рахунок ефективного використання ресурсного потенціалу та наявних можливостей. Наступним кроком після визначення перспективи і майбутніх параметрів діяльності організації у вигляді комплексу стратегічних, тактичних і оперативних планів є побудова певної організаційної структури, згідно якої закріплюються повноваження, завдання, обов’язки працівників різних рівнів управління у різних підрозділах, а також організація праці в цій структурі. Функція організовування на рівні окремої організації переслідує покращення умов праці, розстановку кадрів, використання раціональних форм поділу та кооперації праці, вибір оптимальних організаційних структур та форм управління ними і, нарешті, прийняття рішень про необхідні дії, які приведуть до досягнення встановлених в процесі планування цілей, а також рішень із забезпечення цих дій всіма видами необхідних ресурсів (людських, фінансових, фізичних і сировинних). З метою забезпечення цих функціональних цілей менеджер використовує сукупність методів і заходів, спрямованих на створення чіткої та узгодженої раціональної системи з впорядкованою трудовою діяльністю та взаємодією працівників в процесі досягнення поставлених цілей і виконання місії організації. Таким чином, сутність цієї функції менеджменту роз’яснюють такі структурно-функціональні аспекти: - поділ організації на підрозділи відповідно до стратегії, цілей та завдань (т. зв. департаментизація); - встановлення прав, повноважень і взаємовідносин вищих і нижчих рівнів управління в процесі розподілу та координації виконання завдань і досягнення цілей. Побудова організаційної структури здійснюється шляхом організаційного проектування, основою якого виступає стратегічний план, спрямований на досягнення цілей організації та реалізацію її місії. Організаційне проектування здійснюється зверху вниз і охоплює наступні етапи: визначення вертикальних рівнів управління; виконання горизонтального поділу організації, тобто закріплення видів діяльності за лінійними та штабними (функціональними) підрозділами; встановлення зв’язків між різними підрозділами; визначення повноважень і відповідальності посад; визначення посадових обов’язків, закріплення їх за конкретними посадовими особами (за допомогою формування посадових інструкцій). Найвідоміший приклад організаційного проектування наведено в Біблії (СВЯТЕ ПИСЬМО СТАРОГО І НОВОГО ЗАПОВІТУ. - Ukrainian Bible 63 DC. United Bible Societies. 1992 – 50M. - 352 c., КНИГА ВИХОДУ). Цим прикладом служить пропозиція Їтро (тестя Мойсея – провідника єврейського народу, який очолював вихід євреїв з єгипетського рабства) розбити єврейський народ на тисячі, сотні, півсотні і десятки та призначити керівниками кожної з цих груп - “тисяцькими, соцькими, півсоцькими та десяцькими” - людей, які б “вершили суд” (управляли) в межах своєї компетенції, а до вищих рівнів управління звертались тільки у дуже складних випадках. Говорячи сучасною мовою, Їтро запропонував Мойсею запровадити придуману ним управлінську інновацію – нову ієрархічну, вертикальну п’ятиступеневу схему організаційної структури, та систему управління останньою з встановленням зв’язків, визначенням посад, повноважень і обов’язків. В результаті організаційного проектування формуються організаційні структури управління певних видів. Структура управління організацією і структура організації є різними. Структура організації відображає поділ організації на окремі підрозділи, відділи і групи, а структура управління організацією визначає: ланки управління на кожному його рівні; розміщення, зв’язки та підпорядкованість ланок; права, обов’язки, повноваження і відповідальність кожної ланки в межах виконання загальних і конкретних функцій менеджменту; чисельний і професійно-кваліфікаційний склад працівників; ступінь централізації та децентралізації функцій менеджменту. В ієрархічній побудові організації ті рівні управління, які відображають її виробничо-господарську структуру, утворюють лінійну організаційну структуру управління. Необхідність збору, переробки та використання інформації, встановлення зв’язків, забезпечення виробничо-господарської діяльності зумовили появу у системі управління функціональних служб (штабів), які формують функціональну організаційну структуру управління. Сукупність лінійних і функціональних органів утворює організаційну структуру управління. Таким чином, організаційні структури управління поділяють на: ЛІНІЙНІ, ФУНКЦІОНАЛЬНІ та КОМБІНОВАНІ. Результатом комбінування лінійних і функціональних структур з іншими критеріями цільового призначення організацій стала поява і використання в практиці управління організаціями структур наступного переліку: Продуктові. Споживчі. Територіальні. Раціональної бюрократії. Дивізійні. Лінійно-штабні. Лінійно-функціональні. Бюрократичні. Проектні. Матричні. Програмно-цільові. Координаційні. Адаптивні. Конгломератні та ін. Лінійна організаційна структура. Складається із взаємо підпорядкованих органів у вигляді ієрархії, в якій кожен управлінець підпорядковується тільки одному зверхнику і всі зв’язки з вищими рівнями управління відбуваються через нього. Переваги структури: простота, чіткість і зрозумілість взаємовідносин ланок і працівників управління. Недоліки: може використовуватись тільки у відносно простих організаціях з постійними умовами, завданнями і функціями менеджменту. Рис1. Принципова схема лінійної організаційної структури Переваги лінійної оргструктури: чіткість і простота взає’ємодії (неможливість отримання підлеглим суперечливих розпоряджень та вказівок); - відповідальність кожного за виконання свого завдання (надійний контроль та дисципліна); - оперативність підготовки і здійснення управлінських рішень; - економічність (за умови невеликих розмірів організації). Недоліки лінійної оргструктури: - необхідність високої кваліфікації керівників; - зростання числа рівнів управління при збільшенні розмірів організації; - обмеження ініціативи у робітників на нижчих рівнях. Функціональна організаційна структура. Передбачає чітку ієрархію органів управління підрозділами, які забезпечують виконання конкретних функцій управління на всіх рівнях. Переваги: керівники спеціалізуються на окремих управлінських функціях, які виконуються спеціалістами. Недоліки: процес управління дробиться на множину окремих слабо пов’язаних підфункцій, з виникненням нескоординованих дій і дублювання. Рис.2 Принципова схема функціональної організаційної структури Лінійно-штабна структура. При лінійних керівниках створюють штаби (служби), які спеціалізуються на виконанні специфічних управлінських функцій. Права приймати рішення вони не мають, а тільки в межах виділених їм функцій розробляють положення, які забезпечують підготовку якісних управлінських рішень, які приймаються і доручаються для виконання лінійним менеджером. Недолік – тенденція до збільшення числа і розширення штабних служб. Рис.3. Принципова схема лінійно-штабної організаційної структури Лінійно-функціональна організаційна структура являє собою комбінацію лінійної та функціональної структур. В основу такої структури покладено принцип розподілення повноважень і відповідальності за функціями та прийнятті рішень по вертикалі. Лінійно-функціональна структура дозволяє організувати управління за лінійною схемою, а функціональні підрозділи допомагають лінійним керівникам у вирішенні відповідних управлінських функцій (див. рис.4.). Із схеми випливає, що функціональні керівники мають право безпосередньо впливати на виконавців. При цьому аби усунути можливість отримання виконавцями суперечливих вказівок: 1) або вводиться пріоритет вказівок лінійного керівника; 2) або функціональному керівнику передається лише певна частина повноважень; 3) або функціональному керівнику передається тільки право рекомендацій. Рис. 4. Принципова схема лінійно-функціональної організаційної структури Переваги лінійно-функціональної структури: поєднує переваги лінійних та функціональних структур; забезпечує відносно швидке здійснення управлінських рішень завдяки своїй ієрархічності; - спеціалізація функціональних керівників. Недоліки лінійно-функціональної структури: - складність регулювання відносин лінійних і функціональних керівників; - в умовах реорганізації збільшується потік інформації, який спричиняє перевантаження керівників; - така структура чинить опір здійсненню змін в організації. Лінійно-функціональна оргструктура застосовується при вирішенні задач, які постійно повторюються, забезпечуючи максимальну стабільність організації. Вона ефективна для масового виробництва зі стабільним асортиментом продукції при незначних (еволюційних) змінах технології виробництва. Бюрократичні організаційні структури. На початку XX ст. німецький соціолог Макс Вебер (1864-1920) запропонував концепцію бюрократії як своєрідну нормативну модель-ідеал, назвавши її моделлю раціональної (традиційної) бюрократії. Для цієї моделі характерні наступні особливості: чіткий поділ праці, що забезпечує формування висококваліфікованих спеціалістів; ієрархічність рівнів управління, за якої нижчий рівень контролюється вищим; наявність взаємопов’язаної системи формальних правил і стандартів; формальна безособовість, згідно з якою офіційні особи виконують свої обов’язки; домінування кваліфікаційних вимог під час формування штатів організації. Недоліками цієї моделі є негнучкість, неадекватне реагування на нові рішення, консервативне відношення до змін, конфліктність. Дивізійні організаційні структури. Використовують в організаціях із широкою номенклатурою продукції (послуг), у яких швидко змінюються споживачі, а також у міжнародних організаціях. Серед дивізійних виділяють продуктові, споживчі й територіальні організаційні структури управління. Дивізійна організаційна структура. Групування видів діяльності тут здійснюється за принципом розподілу праці за цілями. Це означає, що навколо певного виробництва формується організаційний підрозділ з автономією у здійсненні своєї повсякденної операційної діяльності (див. рис.5.). Рис.5. Принципова схема дивізійної організаційної структури Перехід до дивізіональної організаційної структури означає подальший розподіл управлінської праці, який відбивається у децентралізації оперативних функцій управління, що передаються виробничим підрозділам та централізації загальнокорпоративних функцій управління (фінансова діяльність, розробка стратегії тощо), що сконцентровані на вищому рівні управління у штаб-квартирі компанії. Переваги дивізійної оргструктури: - невтручання в оперативну діяльність виробничих підрозділів; - можливість для вищого керівництва зосередитись на вирішенні стратегічних проблем; - підвищення якості рішень, що приймаються (завдяки наближенню до місця виникнення проблеми); - внутрішньофірмова конкуренція. Недоліки дивізіональної оргструктури: - дублювання функцій управління на рівні підрозділів; - збільшення витрат на утримання апарату управління. Дивізіональна організаційна структура відповідає умовам динамічного середовища та організаціям з великою кількістю виробництв, життєвий цикл яких відносно тривалий. Продуктова організаційна структура управління передбачає делегування керівнику повноважень щодо управління певним типом продукції. У його підпорядкуванні перебувають і керівники вторинних служб (виробничої, технічної, збуту тощо). Недолік – збільшення витрат у зв’язку з можливим дублюванням робіт при виробництві різних видів продукції. Споживча організаційна структура. Утворюється підрозділами, діяльність яких орієнтована на певні групи споживачів (покупців, клієнтів). Територіальна організаційна структура. Формується за географічним розташуванням підрозділів організації в різних регіонах світу, держави чи її регіонів. Адаптивні організаційні структури. Існує чотири основні типи: проектні, матричні, програмно-цільові, координаційні. Ці структури здатні швидко пристосовуватись до змін в ринковому оточенні. Проектні – створюються для реалізації конкретних завдань (проектів) з виключною концентрацією зусиль групи на цьому проекті. Матричні – тимчасові групи, члени яких підпорядковані як керівнику групи (проекту), так і керівникам функціональних підрозділів, де вони працюють постійно. Програмно-цільові – керівник постійно пристосовується до нових умов, цілей і завдань, доручених групі для виконання цільових програм, які можуть змінюватись. Координаційні – використовуються за умов одночасної реалізації значної кількості програм, при яких функції керівників делегують кураторам служб або їх блокам. Конгломератна організаційна структура. Формується шляхом об’єднання різних типів організаційних структур шляхом використання останніх в різних службах. Матрична організаційна структура з’явилась як відповідь на підвищення ступеня динамічності (мінливості) середовища функціонування фірм. Особливістю оргструктур у такому середовищі має бути високий ступінь адаптованості. Це можна забезпечити за рахунок тимчасового характеру функціонування структурних одиниць. В матричній організаційній структурі крім звичайних функціональних підрозділів, які функціонують постійно, формуються так звані проектні групи як тимчасові колективи. Проектні групи відповідають за реалізацію стратегічних планів. Робітники проектних груп залишаються членами своїх функціональних підрозділів і повертаються в підпорядкування своїх функціональних керівників після розформування своєї проектної групи (див. рис.6). Переваги матричної структури: - високий ступінь адаптації до змін у середовищі; - наявність ефективних механізмів координації між багатьма складними і взаємопов’язаними проектами. Недоліки матричної структури: - обмежена сфера застосування; - виникнення конфліктів на підставі “боротьби за владу” між функціональними керівниками і керівниками проектів. Рис.6. Принципова схема матричної організаційної структури 5. Делегування влади, повноважень і відповідальності Забезпечення належного функціонування створеної організаційної структури вимагає від менеджера обов’язкового встановлення прав, повноважень і відповідальності вищих і нижчих рівнів управління в процесі їх взаємовідносин, розподілу та координації виконання завдань з досягнення цілей. Таким чином, функція організування як процес ґрунтується на трьох категоріях: повноваженнях, відповідальності і делегуванні. Повноваження – обмежене право керівника використовувати матеріальні, фінансові, трудові та інші ресурси організації (підрозділу) і спрямовувати зусилля підлеглих працівників на виконання встановлених завдань. Повноваження делегують відповідній посаді, а не особі, тобто при зміні роботи змінюються і повноваження працівника. Відповідальність – покладений на посадову особу обов’язок виконання поставлених завдань, забезпечення позитивних результатів їх виконання та відповідати за їх невиконання. Відповідальність має подвійну властивість. З одного боку, посадова особа, приймаючи повноваження, одночасно бере на себе в повному обсязі й відповідальність. З іншого, за керівником, який доручив виконувати завдання і делегував необхідні для цього повноваження, цілком зберігається відповідальність за вчинені ним дії. Тобто, насамперед відповідальним залишається делегуючий менеджер. Делегування повноважень є основним процесом, завдяки якому керівництво встановлює формальні відносини працівників в організації Делегування – передавання завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх належне виконання і використання. Загалом делегування є способом домогтися виконання роботи іншими людьми. Водночас воно є актом, який перетворює людину на керівника. Американською школою менеджменту запропоновано дві концепції процесу передавання повноважень: класична і обмежених повноважень. Згідно першої повноваження передаються від вищого до нижчого рівня, а згідно другої – підлеглий має право відхиляти вимоги керівника. Повноваження визначаються політикою, процедурами, правилами тощо і розширюються з підвищенням рівня управління. Вони залежать також від традицій, моралі, культури, звичаїв, обрядів, особливостей структури організації тощо. Повноваження не є тотожними владі оскільки вони є правом, яке делегується, а влада – це можливість впливати, реальна здатність діяти і змінювати ситуацію. За характером делегування розрізняють лінійні і функціональні повноваження. Лінійні повноваження передають безпосередньо від вищої посадової особи до підлеглого і далі до інших підлеглих. Вони передбачають передачу узаконеної влади, використовуючи яку керівник у межах лінійних повноважень може розв’язувати проблеми без погодження з вищими керівниками, керуючись при цьому наказами, розпорядженнями, настановами, законами, звичаями тощо. Делегування лінійних повноважень формує ієрархію рівнів управління в організації, процес створення якої називається скалярним. Завершена ієрархія є скалярним ланцюгом, тобто ланцюгом команд. Ефективність лінійних повноважень визначається і залежить від: єдиновладдя (керівник отримує свої повноваження тільки від одного вищого керівника); регламентування кількості працівників, безпосередньо підпорядкованих даному керівникові (установлення норми управління); вибору керівником ефективного стилю управління. Функціональні (штабні) повноваження делегуються менеджером вищого рівня управління, який відповідає за певну функцією менеджменту, менеджеру нижчого рівня управління, який керує аналогічною функцією. Зважаючи на різноманітні особливості функціональних повноважень, виділяють кілька їх видів: узаконені – функціональний керівник діє в межах законодавчих норм, статутних документів, наказів тощо, виконуючи їх без жодних узгоджень; рекомендаційні – спрямовані на вироблення конкретних рекомендацій; обов’язкові з’ясування – функціональний керівник з’ясовує свої рішення з лінійними керівниками різного рівня; паралельні – рішення функціонального керівника діють незалежно і одночасно з рішеннями лінійних керівників. Делегування лінійних і функціональних організаційних повноважень вимагає від керівника ефективного виконання і використання мотиваційних і лідерських впливів, комунікацій, контролю тощо, в чому йому повинен допомагати підпорядкований управлінський апарат: - обслуговуючий – виконує конкретні функції (плановий відділ, відділ кадрів, конструкторський відділ, відділ праці та заробітної платні, бухгалтерія, відділ збуту, відділ постачання тощо); - консультативний – формується зі спеціально запрошених на постійну або тимчасову роботу консультантів керівника; - особистий – працівники, які безпосередньо співпрацюють із керівником (секретар, референт, помічник та ін.); - інформаційний – надає керівникові необхідні комунікаційні послуги. Основні недоліки в організаційному процесі найчастіше зумовлені, з одного боку, небажанням керівників делегувати разом з дорученнями свої повноваження, з іншого – небажанням підлеглих брати на себе відповідальність. Причини цього є різними для двох взаємодіючих сторін. Небажання керівників делегувати повноваження пояснюється, як правило, наступними причинами: перебільшення власних можливостей, коли спрацьовує принцип “Я це зроблю краще”; невпевненість щодо своєї здатності керувати; відсутність довіри до підлеглих; страх перед ризикованими рішеннями; відсутність вибіркового контролю для попередження керівництва про можливу небезпеку. Підлеглі відмовляються від відповідальності та блокують процес делегування з наступних причин: відсутність ініціативи, побоювання самостійно розв’язувати проблему; побоювання провалити доручену роботу і боязнь наступної критики чи покарання; відсутність необхідних інформації та ресурсів; перевантаженість роботою; невпевненість у власних силах і здібностях; відсутність додаткових мотивів і стимулів. З метою подолання проблем делегування повноважень і приймання відповідальності в процесі виконання менеджером функції організовування доцільно і необхідно забезпечити чіткий розподіл функцій між підлеглими, доступність і прозорість інформації, створити дієві мотиваційні механізми, забезпечити дієвий контроль і оцінку виконання підлеглими делегованих доручень і т.д. PAGE PAGE 1 Вхід: праця,капітал, інформація, матер.ресурси Процес управління Керуюча підсистема Система управління організацією Управлінські підрозділи Процес виробництва Керована підсистема Виробничі підрозділи Забезпечуючі підрозділи Вихід: товари, послуги, інформація Організаційна культура Мета організації Персонал організації Організаційна структура Система технологій Класифікація методів менеджменту За напрямком впливу: 1. Методи прямого впливу 2. Методи непрямого впливу За способом врахування інтересів: 1. Методи матеріального впливу 2. Методи владного впливу 3. Методи морального впливу За формою впливу: 1. Кількісні методи 2. Якісні методи За характером впливу: 1. Економічні 2. Технологічні 3. Соціально-психологічні 4. Адміністративні Рис. 5.1 Класифікація організаційних структур управління ТЕРИТОРІАЛЬНІ СПОЖИВЧІ ПРОГРАМНО-ЦІЛЬОВІ КООРДИНАЦІЙНІ МАТРИЧНІ

Похожие записи