HYPERLINK «http://www.ukrreferat.com/» www.ukrreferat.com – лідер
серед рефератних сайтів України!

Контрольна робота

з дисципліни «Управління персоналом»

Тема 9. Оцінювання та атестація персоналу

План

Вступ

Об’єктивна необхідність оцінювання персоналу в сучасній організації.

Сутність та види оцінки персоналу. Критерії та методи оцінки персоналу.

Оцінювання якості роботи різних категорій персоналу.

Оцінка індивідуального вкладу.

Оцінювання робітників і службовців: рівень кваліфікації, виконавська і
трудова дисципліна.

Оцінювання спеціалістів: рівень кваліфікації, творчість, винахідливість,
ініціативність, виконавська і трудова дисципліна.

Оцінювання керівників: рівень кваліфікації, відповідальність, готовність
ризикувати, організаторські здібності, стиль управління, ініціативність.

Атестація персоналу.

Організація проведення атестації персоналу

Висновки

Список використаної літератури

Вступ

В умовах становлення ринкової економіки в нашій країні особливе значення
мають питання практичного використання сучасних форм управління
персоналом, які б дозволили підвищити соціально-економічну ефективність
будь-якого підприємства, в першу чергу – виробничого підприємства.

Успіх роботи виробничого підприємства забезпечують працівники, зайняті
на ньому. Саме тому сучасна концепція управління підприємством
передбачається виділення з величезної кількості функціональних сфер
управлінської діяльності тієї, яка пов’язана з управлінням кадровою
складовою виробництва – персоналом підприємства.

Управління персоналом можна визначити як діяльність, що спрямована на
досягнення найбільш ефективного використання працівників для досягнення
цілей підприємства та особистісних цілей. Перші, традиційно,
пов’язуються з забезпеченням ефективності підприємства. Причому
ефективність іноді розуміється у вузькому значенні — як отримання
максимального прибутку. Однак дедалі частіше ефективність розглядається
не тільки в економічному плані — як економічність, якість,
продуктивність, нововведення, прибуток, а і в більш широкому контексті й
пов’язується з такими поняттями особистісного, психологічного плану, як
задоволеність співробітників своєю працею, участю у трудовому колективі
підприємства, високий рівень самооцінки колективу, мотивація персоналу
до ефективної праці.

Оцінювання персоналу визначає рівень кваліфікації працівників, рівень
знань, навичок, здібностей, дає уявлення про ділові та моральні риси
особистості. Кадрова служба має вибирати методи оцінювання з урахуванням
особливостей своєї організації та позитивних і негативних сторін кожного
методу.

Об’єктивна необхідність оцінювання персоналу в сучасній організації.
Сутність та види оцінки персоналу. Критерії та методи оцінки персоналу.
Оцінювання якості роботи різних категорій персоналу.

Вдосконалення практики підбору кандидатів на вакантні посади і робочі
місця, розстановки працівників, управління розвитком персоналу та
стимулювання його праці безпосередньо пов’язано з об’єктивною,
побудованою на науковій основі ділової оцінки робітників, фахівців і
керівників підприємства.

Оцінювання персоналу є процедура, що здійснюється з метою виявлення
ступеня відповідності професійних, ділових та особистих якостей
працівника, кількісних і якісних результатів його трудової діяльності
визначеним вимогам.

Працівник повинен відповідати вимогам, що висуваються до нього
кваліфікаційними характеристиками, посадовими інструкціями,
кваліфікаційними картами, картами компетенцій і професіограмами. Оцінці
підлягають не просто потенційні можливості працівника, його професійна
компетентність, а й реалізація цих можливостей у процесі виконання
доручених обов’язків, відповідність процесу виконання цієї роботи
ідеальній моделі, конкретним умовам виробництва, а результатів праці —
нормативним, запланованим показникам, поставленим цілям.

Ділова оцінка працівників має відношення до всіх категорій персоналу,
хоча на теперішній час у вітчизняній та зарубіжній практиці відсутні
ідеальні методики оцінки персоналу, а науковці і практики нерідко
дотримуються протилежних думок щодо доцільності та об’єктивності методів
оцінки персоналу. В цьому зв’язку заслуговує на увагу підхід А. М.
Колота про те, що відсутність ідеальних методик не знижує значущість
практики оцінювання персоналу. Найгірший вид оцінки — це її відсутність.

Досить складною є проблема оцінки керівників і фахівців. Об’єктивні
труднощі оцінки цих категорій персоналу пов’язані, по-перше, зі
складністю формалізації результатів праці й визначення кінцевого
результату управлінської діяльності. По-друге, зі взаємозалежністю,
взаємозв’язаністю управлінських функцій і складністю визначення внеску
кожного керівника та фахівця. По-третє, з наявністю значного проміжку
часу між виконанням управлінської функції і виявом її результатів на
практиці. По-четверте, необхідністю одночасної оцінки і особистих
якостей, і результатів роботи структурного підрозділу, і організації в
цілому.

Завданням ділової оцінки персоналу є виявлення трудового потенціалу
працівника, ступеня використання його потенціалу, відповідності
працівника займаній посаді або робочому місцю, його здатності зайняти
наступну посаду, в тому, щоб оцінити ефективність трудової діяльності
працівника, а отже й цінність працівника для організації, розроблення на
цій основі певних заходів щодо його подальшого розвитку.

Важливим завданням ділової оцінки є забезпечення зворотного зв’язку:
працівник повинен знати, як оцінюються результати його трудової
діяльності, ділові та особисті якості, до якісного виконання дорученої
роботи з боку безпосереднього керівника, керівництва організації.

Достатньо виправданою слід визнати позицію зарубіжних фахівців у сфері
менеджменту по відношенню до ділової оцінки персоналу. Вона повинна
розглядатися як можливість відкритого обговорення результатів діяльності
праці працівника, вибору шляхів удосконалення цієї діяльності.
Необхідно, щоб працівник розумів, які помилки він здійснює, які з них
пов’язані з його особистістю, як найбільш повно реалізувати свій
трудовий потенціал.

Ділова оцінка працівників сприятиме розвитку персоналу підприємства за
умови виконання таких принципів:

об’єктивність: передбачає використання в процесі оцінки достатньо
обґрунтованих критеріїв та системи показників оцінки ділових і особистих
якостей працівника, складності й результатів його праці;

оперативність та періодичність: забезпечує своєчасність і регулярність
оцінки протягом тривалого часу, врахування динаміки результатів й
складності праці працівника;

конфіденційність: вимагає надання результатів оцінки тільки самому
працівнику, його керівнику та службі управління персоналу з метою
недопущення погіршення соціально-психологічного клімату в трудовому
колективі;

усебічність: сприяє залученню до проведення оцінки працівника його
керівника, колег, рівних за рангом і підлеглих для оцінки всіх сторін
діяльності та особистості людини;

єдність вимог і загальність: передбачає здійснення оцінки всіх
працівників, які займають однакові посади, робочі місця, за однією
системою показників, однаковими методами та процедурою оцінки;

економічність, чіткість і доступність: вимагає врахування фінансових та
матеріальних ресурсів при проведенні оцінювання, кваліфікаційного рівня
фахівців служби управління персоналом;

результативність: забезпечує прийняття за результатами оцінки своєчасних
заходів щодо раціонального прийому і розстановки кадрів, розвитку
персоналу та його матеріального стимулювання.

Організація оцінки персоналу організації має бути зорієнтована на
максимальну автоматизацію процедури оцінки, використання комп’ютерної
техніки. Прикладом такого підходу є розробка систем автоматизованої
атестації керівників і фахівців вітчизняних та зарубіжних підприємств.

Поки не існує єдиної універсальної методики щодо ділової оцінки
персоналу. Виходячи з того, що організації функціонують у різних
економічних і соціальних умовах, а це зумовлює формування неоднакових
вимог до персоналу, існування універсальної методики оцінки персоналу
взагалі неможливе.

Тому організації повинні розробляти самостійно програму оцінки
персоналу, включаючи і методику її проведення, або переробляти типові
рекомендації щодо здійснення оцінки персоналу відповідно до власних
потреб. У ряді випадків організація може використовувати досвід
фірм-конкурентів з ділової оцінки персоналу, пристосовуючи такий досвід
під свої цілі, кадрові та фінансові можливості. Останнім часом служби
управління персоналом все частіше звертаються до послуг спеціалізованих
кадрових агентств, центрів зайнятості, що мають у своєму розпорядженні
висококваліфікованих фахівців, володіють пакетом методичних програм
оцінки персоналу щодо самих різних завдань її проведення.

Порядок розробки програми ділової оцінки персоналу включає такі етапи:
визначення змісту оцінки, розробка методів оцінки, обґрунтування
процедури оцінки.

Заслуговує на увагу думка А. М. Колота про те, щоб оцінка була дійовою,
а її сенс був зрозумілим і мав мотивуючий характер, її треба провадити
за основним змістом діяльності, за тими її аспектами, що прямо пов’язані
з працею, її результатами. Однак важливо оцінити й особисті якості
працівника, високий рівень яких є передумовою ефективної трудової
діяльності. Таким чином, зміст оцінки має включати оцінку ділових та
особистих якостей працівника, його праці та результатів праці.

Після встановлення змісту оцінки визначаються критерій та система
показників оцінки персоналу. Розв’язання цих завдань досягається
використанням методів оцінки персоналу.

Методи ділової оцінки персоналу включають:

методи виявлення показників змісту ділової оцінки;

методи вимірювання конкретного показника оцінки.

Виявлення критерію і системи показників ділової оцінки персоналу включає
такі елементи:

програма збирання інформації;

методи збирання інформації;

методи обробки інформації та її оформлення.

Застосовуються три основні групи методів збирання інформації: вивчення
документів, результатів тестування та інших письмових джерел; бесіди і
опитування; спостереження за працівниками.

Дослідження документів, результатів тестування та інших письмових джерел
включає вивчення об’єктивних даних про працівника (вік, освіта, стаж
роботи, послужний список тощо) та результати його праці. Джерелом
інформації про працівника можуть слугувати первинні документи обліку
кадрів, накази, розпорядження, матеріали нарад, зборів. Дані про
психофізіологічні та соціально-психологічні особливості працівника
одержуються через анкетування, тестування чи використання апаратурних
методик. Інформація про результати праці знаходить відображення в
матеріалах звітності про виконання працівниками виробничих завдань,
особистих творчих планів, про роботу структурного підрозділу та
організації в цілому.

Бесіда — це отримання усної інформації від самого працівника, а
опитування — інформація про працівника від інших осіб. Метод
спостереження є також джерелом інформації, що одержується під час
проведення ділових ігор, тренінгових занять, стажування працівника,
виконання їм завдань. Найпоширеніші методи оцінки інформації пов’язані з
використанням системи балів і коефіцієнтів.

Третьою складовою оцінки персоналу є процедура самого оцінювання, яка
має дати відповідь на запитання:

де проводиться оцінка?

хто проводить оцінку?

який порядок і періодичність оцінки?

які використовуються технічні засоби?

як оформлюються результати оцінки, як їх доводять до працівника і як
використовують?.

Належним чином організована та проведена ділова оцінка персоналу
справляє суттєвий вплив на ефективність виробництва, в значній мірі
визначає рівень управління персоналом. На основі результатів ділової
оцінки працівників здійснюються:

— вдосконалення підбору і розстановки персоналу завдяки найму найбільш
професійно придатних претендентів на вакантні посади та робочі місця;

— підвищення ефективності використання працівників шляхом визначення
ступеня завантаженості робітників, удосконалення організації праці
фахівців і керівників;

— визначення вкладу працівників у досягнуті результати роботи та
забезпечення на цій основі більш тісного взаємозв’язку оплати праці з
результатами праці, посилення матеріальних і моральних стимулів
персоналу;

— покращення організаційної структури управління організацією,
оптимізація чисельності працівників внаслідок уточнення норм виробітку,
нормативів чисельності персоналу, перегляду посадових інструкцій,
кваліфікаційних карт, карт компетенцій;

— удосконалення стиля та методів керівництва трудовим колективом з боку
керівників органанізації, підвищення відповідальності працівників за
доручену ділянку роботи, покращення соціально-психологічного клімату в
трудових колективах;

— встановлення основних напрямів удосконалення планування і організації
розвитку персоналу організації та ін.

На результатах ділової оцінки працівників ґрунтується вирішення таких
проблем управління розвитком персоналу: здійснення виробничої адаптації
молодих робітників і фахівців; визначення ступеня відповідності
працівників займаній посаді чи робочому місцю шляхом проведення
атестації персоналу, перетарифікації робочих; розробка програм
підвищення кваліфікації та перепідготовки кадрів; планування трудової
кар’єри персоналу, професійно-кваліфікаційне просування робітників і
фахівців, формування резерву керівників структурних підрозділів
організації тощо.

Оцінка результатів виробничої адаптації молодих робітників на
підприємстві може здійснюватися на основі об’єктивних і суб’єктивних
показників.

Традиційним методом оцінювання персоналу є атестація.

У цьому методі працівник оцінюється своїм безпосереднім керівником.
Керівник краще інших знає підлеглого. Атестаційний процес включає:
атестаційну співбесіду, поточний контроль протягом усього атестаційного
періоду, обговорення підлеглим і керівником роботи протягом
атестаційного періоду. Головною складовою атестаційного процесу є
атестаційна співбесіда, до якої мають готуватися і керівник, і
працівник.

Керівник здійснює об’єктивне оцінювання виконання працівником його
обов’язків, готує план розвитку працівника на наступний період і складає
план проведення співбесіди.

Працівник проводить оцінювання особистої роботи за минулий період за
допомогою розроблених кадровою службою методів атестаційного оцінювання,
складає план роботи на наступний період і готує список запитань до
керівника. Підсумком усього атестаційного процесу є оцінювання виконання
працівником своїх посадових обов’язків протягом атестаційного періоду.
Які конкретно використовувати методи оцінювання, вирішує організація.

Фахівці-психологи за допомогою психологічних тестів, завдань, вправ
оцінюють особисті характеристики працівника, його потенціал. Ці методи
дають високу точність результатів, але доволі дорогі.

6

t

*

GБільшість методів пов’язані з оцінюванням співробітника його
керівником. Однак, хоча керівник найбільше знайомий з результатами
роботи працівника, часто в процесі оцінювання керівниками своїх
підлеглих спостерігаються такі суттєві помилки:

інколи спрацьовує так званий ефект аналогії, або «луна», — якщо
працівник має великі здібності в якійсь галузі, то йому приписують інші,
позитивні риси, яких він часто не має; проекція — оцінюваному працівнику
приписуються почуття і думки того, хто оцінює. Так, амбіційний керівник
буде шукати у підлеглих подібні риси;

атрибуція — оцінюваному працівникові підсвідомо приписуються здатності
або риси, властиві іншій людині, яка нагадує керівникові цього
працівника;

очікування — оцінка залежить від того, чи виправдовує працівник
очікування свого керівника. Наприклад, якщо працівник може налагодити
контакт майже з будь-яким партнером, керівник оцінює цього співробітника
високо. Якщо з незалежних від цього працівника причин контакт не може
бути налагоджено, керівник знизить оцінку працівнику;

перше враження — дуже багато людей вірять, що перше враження найбільш
правильне, але це не завжди так;

вибірковість сприйняття — керівник помічає в оцінюваному працівникові
лише те, що вкладається у вже сформований у нього стереотип;

упереджений підхід до ветеранів — дослідження показують, що чим довше
працівник працює на одному місці, тим нижча його оцінка. Причина цього —
очікування, що з часом працівник буде краще працювати, а також
відсутність у ветеранів ентузіазму до нововведень.

Атестація персоналу. Організація проведення атестації персоналу.

Іноді атестацію персоналу називають просто оцінкою працівників. Водночас
у юридичній науці поняття «атестація» досить часто трактується як
визначення кваліфікації працівника з метою перевірки відповідності
займаній посаді. Однак якщо лише цим обмежитися, це означатиме звуження
та збіднення самого змісту поняття «атестація».

Атестація персоналу — це формалізована оцінка кадрів, що проводиться у
визначений час, у встановленій формі, за спеціально розробленою
процедурою, за результатами якої приймаються рішення щодо
професійно-кваліфікаційного просування працівників, зарахування їх до
резерву на керівні посади, професійного навчання чи звільнення
працівників. На практиці найбільшого поширення набула атестація
керівників та фахівців.

Значення атестації персоналу організацій підвищується тоді, коли у
суспільстві посилюється контроль за дотриманням прав людини, соціальних
гарантій у сфері трудових відносин і, навпаки, зменшується у випадку
послаблення соціальних гарантій у сфері трудових відносин, порушень
трудового законодавства, як це має місце, зокрема, в сучасному
українському малому бізнесі.

Проведення атестації персоналу ґрунтується на таких принципах:

гласність;

повнота системи показників діяльності та поведінки працівника;

взаємозв’язок поточної та підсумкової в кінці міжатестаційного періоду
оцінок працівника;

індивідуальний підхід і врахування суспільної думки;

об’єктивність та обґрунтованість рекомендацій атестаційної комісії;

обов’язковість прийняття за результатами атестації
організаційно-правових заходів щодо стимулювання чи відповідальності
працівника.

Атестація виконує як явні, так і латентні (приховані) функції. До явних
належить встановлення факту відповідності конкретного працівника вимогам
посади, яку він займає. Виходячи з цього, ціль атестації — це прийняття
офіційного рішення, що зберігає (підтверджує) або змінює соціальний
статус (становище, посаду) атестованого.

Латентні функції атестації досить різноманітні. До них належать:
поглиблене знайомство з підлеглими, їхніми можливостями і здібностями;
обґрунтування прийнятих раніше кадрових рішень; усунення кругової поруки
та взаємної невимогливості в колективі; посилення відповідальності
атестаційної комісії за розстановку кадрів; підвищення відповідальності
керівників і фахівців; одержання обґрунтованих підстав для звільнення
працівників, які не відповідають вимогам займаної посади; планування
трудової кар’єри персоналу, зарахування працівників до резерву на
керівні посади і т. п.

В процесі проведення періодичних атестацій персоналу відбувається
накопичення інформації про професійну діяльність працівника, його ділові
та особисті якості за всі міжатестаційні періоди і динаміку змін цих
показників за час роботи в організації. Це підвищує об’єктивність
наступних атестацій працівника, зменшує вплив суб’єктивізму і формалізму
при проведенні атестації. Атестація персоналу водночас відіграє важливу
виховну роль, вказуючи на недоліки працівника в роботі та накреслюючи
шляхи їх усунення. Таким чином, атестація виступає ефективним методом
управління розвитком персоналу.

Підвищення об’єктивності результатів атестації персоналу вимагає
проведення її не як одноразову періодичну процедуру, а на протязі всього
міжатестаційного періоду, включаючи сам атестаційний період. В
організаціях із сучасним менеджментом персоналу в центрі атестаційного
процесу знаходиться атестаційна співбесіда керівника з працівником, який
підлягає атестації. У процесі цієї бесіди відбувається обговорення
результатів роботи працівника за минулий період, дається оцінка
зазначеної роботи як керівником, так і самим працівником, затверджується
план роботи працівника на наступний рік та на перспективу.

Атестаційна співбесіда має велике значення в атестації персоналу, тому
вона вимагає ретельної підготовки від працівника, який підлягає
атестації, його керівника і від фахівців служби управління персоналом.
Організації із сучасним менеджментом персоналу спеціально навчають своїх
працівників як необхідно здійснювати атестаційну співбесіду.

Керівник повинен спрямовувати атестаційну співбесіду на позитивний,
орієнтований на самовдосконалення діалог з підлеглим працівником.
Виділяючи позитивні результати в роботі працівника та обговорюючи з ним
перспективи його розвитку, керівник орієнтує працівника на більш
ефективну трудову діяльність. При спільній розробці з підлеглим
працівником подальшого плану дій щодо розвитку працівника, керівник має
наводити своєму підлеглому приклади досягнень і недоліків у роботі,
демонструючи при цьому свою заінтересованість в їх усуненні працівником,
який підлягає атестації.

На думку Шекшні С. В., для успішного проведення атестаційної співбесіди
керівник повинен ретельно підготуватися до нього. Основними елементами
підготовки є проведення обґрунтованої на фактах трудової діяльності
оцінки працівника з урахуванням вимог посадової інструкції,
кваліфікаційної карти, карти компетенції та індивідуального плану
розвитку працівника за минулий період; підготовка плану розвитку
працівника на наступний атестаційний період.

Підготовка до співбесіди працівника, який підлягає атестації, полягає в
оцінці ним власної роботи за минулий період (з використанням методів
оцінки, передбачених атестаційною процедурою), складанні плану роботи на
наступний атестаційний період, а також формуванні переліку питань, які
працівник бажає задати керівнику під час співбесіди.

Одним з результатів атестаційної співбесіди є затвердження особистого
плану підлеглого працівника на наступний атестаційний період. Головне
призначення цього плану — це розробка конкретних заходів щодо підвищення
ефективності роботи працівника, забезпечення подальшого його
професійного розвитку. Існує декілька форм таких планів, хоча найбільш
поширеними є індивідуальний план розвитку та особисті цілі.

Індивідуальний план розвитку фахівця чи керівника містить оцінку
працівника атестаційною комісією, самооцінку працівника відповідно
займаної їм посади, його бачення того, як він міг би покращити
результати своєї професійної діяльності і заходи, що повинні допомогти
працівникові в його подальшому розвитку. Ці заходи можуть містити пункти
індивідуального професійного навчання, розвитку його трудової кар’єри,
професійно-кваліфікаційного просування в організації, зарахування до
резерву керівників тощо.

Атестація персоналу ґрунтується на відповідній нормативно-правовій і
методичній базі. В Україні прийнятий цілий ряд нормативно-правових
документів, що регламентують здійснення атестації персоналу на
підприємствах, в організаціях та установах. Серед них Закони України
«Про державну службу», «Про основи державної політики в сфері науки і
науково-технічної діяльності», «Про загальну середню освіту», «Про
службу в органах місцевого самоврядування» та інші.

З точки зору нормативно-правового забезпечення найбільш урегульованим є
процес проведення атестації державних службовців. Здійснення їх
атестації регулюється Положенням про проведення атестації державних
службовців, що затверджене постановою Кабінету Міністрів України.
Водночас атестація посадових осіб місцевого самоврядування регулюється
Типовим положенням про проведення атестації посадових осіб місцевого
самоврядування, яке також затверджується Кабінетом Міністрів України.

У державі створене відповідне нормативно-правове забезпечення атестації
наукових, педагогічних та деяких інших категорій працівників. Так,
постановою Кабінету Міністрів України затверджене Положення про
атестацію наукових працівників, Міністерством освіти і науки України
затверджене Типове положення про атестацію педагогічних працівників.
Причому останнє положення поширюється на педагогічних працівників
загальноосвітніх навчальних закладів незалежно від підпорядкування,
типів і форм власності.

Для підвищення ефективності роботи державних підприємств різних галузей
економіки постановою Кабінету Міністрів України затверджене Положення
про порядок проведення атестації працівників керівного складу державних
підприємств.

За своєю суттю, завданнями та функціями атестація персоналу суттєво не
розрізняється в організаціях різних форм власності. Тому регулювання
процесу атестації працівників слід поширити і на недержавні
підприємства. Функції державного регулювання питань, пов’язаних із
здійсненням атестації персоналу в організаціях незалежно від форм
власності, мають бути покладені на Міністерство праці та соціальної
політики України.

Зазначене регулювання може проводитися у формі розробки методичних
рекомендацій з організації і проведення атестації керівників та
фахівців. В Україні таких рекомендацій, що відповідали ринковим реаліям,
по суті, нема. Недержавні підприємства при здійсненні атестації
персоналу, розробці власних положень орієнтуються на Положення про
порядок проведення атестації керівних, інженерно-технічних працівників
та інших спеціалістів підприємств і організацій промисловості,
будівництва, сільського господарства, транспорту і зв’язку,
затвердженого ще за часів колишнього СРСР.

Організації мають право розробляти власні положення з проведення
атестації персоналу виходячи з поставлених цілей та завдань. Однак слід
мати на увазі, що є певні формальні вимоги до процедури її проведення,
причому додержанню цих процедур надається важливе значення, оскільки їх
порушення може слугувати підґрунтям для працівника, незадоволеного
прийнятим щодо нього рішенням, заперечувати це рішення. Тому розробка
методичних рекомендацій щодо організації та проведення атестації
керівників та фахівців сприяла би підвищенню ефективності управління
розвитком персоналу недержавних підприємств.

Висновки

Оцінювання персоналу є процедура, що здійснюється з метою виявлення
ступеня відповідності професійних, ділових та особистих якостей
працівника, кількісних і якісних результатів його трудової діяльності
визначеним вимогам.

Завданням ділової оцінки персоналу є виявлення трудового потенціалу
працівника, ступеня використання його потенціалу, відповідності
працівника займаній посаді або робочому місцю, його здатності зайняти
наступну посаду, в тому, щоб оцінити ефективність трудової діяльності
працівника, а отже й цінність працівника для організації, розроблення на
цій основі певних заходів щодо його подальшого розвитку.

Організація оцінки персоналу організації має бути зорієнтована на
максимальну автоматизацію процедури оцінки, використання комп’ютерної
техніки. Прикладом такого підходу є розробка систем автоматизованої
атестації керівників і фахівців вітчизняних та зарубіжних підприємств.

Порядок розробки програми ділової оцінки персоналу включає такі етапи:
визначення змісту оцінки, розробка методів оцінки, обґрунтування
процедури оцінки.

Методи ділової оцінки персоналу включають:

методи виявлення показників змісту ділової оцінки;

методи вимірювання конкретного показника оцінки.

Дослідження документів, результатів тестування та інших письмових джерел
включає вивчення об’єктивних даних про працівника (вік, освіта, стаж
роботи, послужний список тощо) та результати його праці. Джерелом
інформації про працівника можуть слугувати первинні документи обліку
кадрів, накази, розпорядження, матеріали нарад, зборів. Дані про
психофізіологічні та соціально-психологічні особливості працівника
одержуються через анкетування, тестування чи використання апаратурних
методик. Інформація про результати праці знаходить відображення в
матеріалах звітності про виконання працівниками виробничих завдань,
особистих творчих планів, про роботу структурного підрозділу та
організації в цілому.

Традиційним методом оцінювання персоналу є атестація.

Атестація персоналу — це формалізована оцінка кадрів, що проводиться у
визначений час, у встановленій формі, за спеціально розробленою
процедурою, за результатами якої приймаються рішення щодо
професійно-кваліфікаційного просування працівників, зарахування їх до
резерву на керівні посади, професійного навчання чи звільнення
працівників. На практиці найбільшого поширення набула атестація
керівників та фахівців.

Список використаної літератури

Гріфін Р., Яцура В. Основи менеджменту: Підручник / Наук. ред. В.Яцура,
Д.Олесневич. – Львів: БаК, 2001.

Киорринг В. Искусство управления. – М.: «БЕК», 1997.

Ковалев А. Г. Руководителю о работнике. Практический аспект изучения
личности. — М., 1988.

Колот А.М. Мотивація, стимулювання й оцінка персоналу: Навч. посібник.
К.: КНЕУ, 1998.

Кредісов А.І., Панченко Є.Г., Кредісов В.А. Менеджмент для керівників.
К.: Т-во “Знання”, 1999.

Орлов В. Єдність системи управління трудовими ресурсами підприємства //
Менеджер. – 2001. – №1. – с. 89 – 93.

Осипова Л. В. Проблеми менеджменту персоналу в механізмі ринкових
перетворень // Регіональні перспективи. – 2000. — №2 – 3. – с. 147 –
148.

Темофєєв В. Шляхи подолання кризи управління персоналом // Менеджер. –
2001. — №1. – с. 17 – 21.

Травин В. Основы кадрового менеджмента. — М., 1997.

Управление персоналом / Под ред.Кибанова А. – М.: «Инфра-М», 1997.

PAGE

PAGE 2

HYPERLINK «http://www.ukrreferat.com/» www.ukrreferat.com – лідер
серед рефератних сайтів України!

Похожие записи