HYPERLINK «http://www.ukrreferat.com/» www.ukrreferat.com – лідер
серед рефератних сайтів України!

ОСНОВНІ НАПРЯМИ МОДЕРНІЗАЦІЇ СИСТЕМИ ПІДГОТОВКИ КАДРІВ ДЛЯ АПАРАТУ
ДЕРЖАВНИХ ОРГАНІВ

Серед головних проблем суспільного розвитку України, які потребують
розв’язання, особливе місце посідає реформування державного управління.
Воно включає визначення ролі, завдань, функцій органів державного
управління, чіткий розподіл між центральною владою та органами місцевого
самоврядування, розроблення соціальних та гуманітарних аспектів
управління, створення належної нормативно-правової бази, а також
розвиток стабільної системи державної служби.

1. Кадрове забезпечення державної служби

в умовах адміністративної реформи

Головні цілі та завдання державної служби, викладені в Концепція
адміністративної реформи, потребують певної конкретизації, яка дозволить
визначити цілі та завдання окремих підсистем та сприяти пошуку критеріїв
їх досягнення.

Цілі й завдання державної служби обумовлюють розкриття
системно-функціонального аспекту державної служби, як системи. Головні
її функції за Концепцією адміністративної реформи такі: забезпечення
реалізації державною політики в управлінні суспільними процесами;
залучення до державної служби та утримання на ній найбільш компетентних
і відданих кадрів; побудова кар’єри та просування по службі на основі
особистих якостей, досягнень і результатів роботи державних службовців;
забезпечення професійної підготовки, перепідготовки та підвищення
кваліфікації персоналу державної служби; здійснення ефективного
управління державною службою; забезпечення зв’язків з громадськістю.

Разом з тим, перелік основних ідей щодо функцій державної служби,
викладений в Концепції, має бути доповнений деякими загальними
функціями, що уточнюють функціональну реалізацію цілей та завдань
державної служби, а саме:

здійснення державної кадрової політики в сфері державної служби;

планування та прогнозування розвитку персоналу державної служби;

аналіз стану та ефективності державної служби в органах державної
влади та місцевого самоврядування; контроль за дотриманням законодавства
про дер-жавну службу;

нормативно-правове, організаційне та методичне забезпечення
комплектування персоналу органів державної влади та місцевого
самоврядування з урахуванням здібностей, професійних досягнень,
особистих і моральних якостей службовців;

нормативно-правове врегулювання відносин в системі «органи державної
влади та місцевого самоврядування – державний службовець – громадянин»,
яке передбачає створення та ведення реєстру органів державної влади та
органів місцевого самоврядування, реєстрів державних посад і посад
державних службовців, розробку та запровадження сучасних типових схем
управління та їх методичного забезпечення, визначення та унормування
професійно-кваліфікаційних характеристик посад державного апарату та
органів місцевого самоврядування;

удосконалення правового забезпечення статусу державних службовців,
зокрема механізмів захисту прав і інтересів державних службовців;

формування сучасної інформаційно-аналітичної мережі;

організація та методичне керівництво професійною підготовкою,
перепідготовкою, підвищенням кваліфікації та стажуванням державних
службовців.

Функції державної служби зумовлені її призначенням, а також внутрішніми
властивостями та принциповими рисами. Загалом можна констатувати, що
функціями державної служби є забезпечення здійснення функцій
безпосередньо держави, оскільки державна служба забезпечує реалізацію
завдань і функцій держави через практичне виконання службовцями своїх
посадових обов’язків, які визначаються компетенцією конкретних органів
державної влади та місцевого самоврядування.

Розвиток державної служби передбачає удосконалення системи управління
державною службою України на основі визначених в Конституції України
принципів єдності державної влади (ст. 5), поділу державної влади на
законодавчу, виконавчу та судову (ст. 6) з урахуванням унітарного устрою
держави (ст. 2). Це потребує удосконалення функціональної та формування
організаційної вертикалі управління, яка забезпечить єдину реалізацію
норм права в сфері державної служби на всій території України, в усіх
органах державної влади та місцевого самоврядування поза залежністю від
рівня управління та гілки влади.

Підсумовуючи, можна констатувати, що в Україні формується наступна
модель державної служби.

По-перше, державна служба охоплює працівників всього державного апарату,
які здійснюють організаційно-розпорядчі, консультативно-дорадчі та
нормо-проектні функції органів державної влади та місцевого
самоврядування.

По-друге, державна служба охоплює всю владну вертикаль та забезпечує
безпосереднє управління наданням та саме надання послуг населенню.

По-третє, державна служба має власне законодавче та нормативне
забезпечення, яке з часом сформується в окрему правову галузь — право
державної служби.

По-четверте, державна служба забезпечує здійснення завдань та функцій
держави.

По-п’яте, державна служба забезпечує формування організаційно-правових
засад діяльності працівників державного апарату, яке включає побудову та
правовий опис ієрархії посад державних службовців з визначенням цілей,
функцій, прав, повноважень, обов’язків, державних гарантій, стимулювання
та відповідальності відповідних працівників.

По-шосте, державні службовці мають окремий правовий статус та їх
поведінка унормовується спеціальним законодавчим актом.

По-сьоме, державна служба має спеціалізовану систему підготовки,
перепідготовки та підвищення кваліфікації державних службовців, яка
органічно поєднана з системою вищої освіти України.

Треба відзначити, що при всіх негативних факторах відокремлення від
державної служби роботи на державних посадах і в органах місцевого
самоврядування не змінює попередньо викладені характерні особливості
моделі української державної служби.

Проведення адміністративної реформи, реформування державного апарату та
розвиток державної служби як невід’ємна складова цього процесу має
здійснюватися на основі програмно-цільових методів та забезпечити
виконання місії сучасної держави – служби суспільству, реалізації
сучасної парадигми державного управління – забезпечення захисту прав і
свобод людини і громадянина, політичного та соціального партнерства.

В цей період особливого значення набувають питання кадрового
забезпечення державної служби. Адже, як показує досвід, успіх будь-якої
справи залежить від якісного складу кадрів, від правильної,
науково-обґрунтованої роботи з їх підготовки, добору і просування по
службі.

У сучасних умовах склалася нелегка і суперечлива кадрова ситуація.
Проаналізуємо більш детально фактори, які впливають на ці процеси.

1. Спостерігається тенденція до збільшення чисельності державних
службовців. Значною мірою вона зумовлена факторами суб’єктивного
характеру: погане опрацювання завдань, функцій і технологій здійснення
державної політики; невміння моделювати професійно кваліфікаційні
структури й оптимізувати кількість працівників; відсутність науково
обґрунтованих норм керованості та чіткого розмежування компетенцій і
повноважень різних органів і рівнів влади; невідповідність оплати праці
державного службовця тим обсягам і відповідальності, яку вони несуть. Це
призводить до дублювання, безвідповідальності, намагання «розподілити
роботу» серед значної кількості виконавців, створити запасний фонд
матеріального стимулювання за рахунок вакансій.

Зрозуміло, що вказані тенденції негативно вплинули на авторитет
державної служби і потребували усунення. На вирішення цих проблем
спрямована низка важливих документів, які були прийняті протягом
1995-2009 років. Наприклад, укази Президента України від 19.05.1995 року
№ 381 «Про заходи щодо вдосконалення роботи з кадрами в органах
виконавчої влади, з керівниками підприємств, установ і організацій», від
15.12 1999 року. №1572 «Про систему центральних органів виконавчої
влади» від 15.12 1999 року. № 1573 «Про зміни у структурі центральних
органів виконавчої влади», постанова Кабінету Міністрів України «Про
упорядкування структури місцевих державних адміністрацій» від 18.05.2000
року № 821, укази Президента України: «Про Стратегію реформування
системи державної служби в Україні» від 14.04.2000 року № 599/2000, «Про
підвищення ефективності системи державної служби» від 11.02.2000 року №
208/2000, «Про заходи щодо реалізації Стратегії реформування системи
державної служби в Україні на 2000-2001 роки» від 26.07.2000 року №
925/2000, «Про державну підтримку розвитку місцевого самоврядування в
Україні» (із змінами, внесеними згідно з Указами Президента № 776/2002
від 27.08.2002 року. Аналіз цих актів свідчить, що їх метою є
вдосконалення структури органів виконавчої влади, підвищення
ефективності державної служби.

2. Доволі слабка професійна підготовка, дефіцит компетентності значної
частини державних службовців. У цілому професіоналізм державних
службовців залишається невисоким, особливо в правових, кадрових і
економічних сферах.

Це виявляється, зокрема, в невмінні співпрацювати з недержавними
структурами, громадськими об’єднаннями; суворо виконувати закони, укази,
постанови, інструкції.

Не можна не помічати тенденцію «старіння» апарату. За останні роки на
державній службі зросла кількість працівників старших поколінь. Ці
тенденції мають свої позитивні і негативні аспекти. Вони пов’язані,
одного боку, з необхідністю використання в апараті професіоналів із
достатнім досвідом роботи, а з другого – актуальністю підготовки і
висування нового покоління кадрів. За відсутності регулювання названих
тенденцій сучасному кадровому складу державної служби загрожує в
перспективі «виродження». Отже, омолодження кадрів державної служби –
доконечне завдання для держави, зумовлене необхідністю розробки й
упровадження в кожному відомстві прогнозних моделей і технологій із
сучасного заміщення працівників, які вибули. Це стане базою
раціонального оновлення кадрового корпусу державної служби, її
стабілізації і розвитку.

Занепокоєння викликає практика добору жінок на державну службу. При
помітному зменшенні кількості жінок на керівних посадах вони становлять
більшість державних службовців [8].

Отже, проблема кадрового забезпечення державної служби є багатогранною
проблемою. Однією із складових цієї проблеми є відсутність публічної
форми державної служби. На нашу думку, обмежений доступ до державної
служби – ключова проблема її кадрового забезпечення.

«Замкненість» державної служби веде до:

непрофесіоналізму державних службовців;

корупції;

клановості в системі державної служби;

відсутності чітких критеріїв щодо просування по службі.

Це негативно позначається на державі в цілому. Вона втрачає престиж на
міжнародній арені, в суспільстві формується негативне ставлення не
тільки до державної служби, а й загалом до інститутів держави

Важливими засобами, яких необхідно досягти розв’язуючи проблему
обмеженого доступу до державної служби є:

добір кадрів за принципом професіоналізму, який має бути
визначальним;

публічна форма конкурсу;

піднесення престижу державної служби;

розробка ефективного механізму щодо просування по службі.

Одне з головних питань кадрової політики – просування по службі.
Згідно зі ст. 27 Закону України «Про державну службу», кар’єра
здійснюється шляхом обіймання більш високої посади на конкурсній основі,
крім випадків, коли інше встановлено законами України та Кабінетом
Міністрів України або шляхом присвоєння державному службовцю вищого
рангу. Переважне право на просування по службі мають державні службовці,
які досягли найкращих результатів у роботі, виявляють ініціативність,
постійно підвищують свій професійний рівень та зараховані до кадрового
резерву. Формування сучасної кадрової політики неможливе без
удосконалення системи підготовки управлінських кадрів.

Для вирішення проблеми обмеженого доступу до державної служби необхідні
ресурси.

Це, по-перше інтелектуальний ресурс:

створення конкурсних комісій (з викладачів ВНЗ, керівників суміжних
органів влади);

піднесення престижу державної служби, формування адміністративної
еліти.

По-друге, це матеріально-технічне забезпечення реформування
державної служби.

По-третє – науково-методичне прогнозування розвитку державної
служби.

Вирішення цих та інших питань дозволить створити оптимальні можли-вості
для корінного поліпшення в Україні формування управлінських кадрів,
насамперед державних службовців [9].

2. Професійне навчання керівних кадрів для державної служби

Аналіз соціально-економічних проблем України та досвід високорозвинених
країн світу свідчить, що вирішення завдань, які стоять перед державним
управлінням, залежать, зокрема, і від ефективної організації та
професійних дій керівників державного управління. Досягнення цієї мети
не можливе без підвищення рівня професіоналізму керівних кадрів
державного управління, що передбачає удосконалення системи професійної
підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації державних
службовців.

З метою виявлення особливостей професійної підготовки керівних кадрів
державного управління, проблему розглянуто під двома кутами зору:
зв’язок реформ державного управління з професіоналізацією членів корпусу
вищих керівних кадрів державного управління та професійної підготовки
вищих керівників державного управління з типами державної служби.

У зв’язку з цим доцільно звернутися до зарубіжного досвіду.

Модель професійної компетентності державного службовця вже давно
сформувалася в державах з високорозвиненою ринковою економікою. У
процесі реформування механізмів і методів управління, залежно від
ускладнення функцій системи державного управління, модель набула якісних
змін. Так, на початку XX ст. загальне уявлення про діяльність державного
службовця, в основі якого закладено концепцію раціональної бюрократії
видатного німецького історика, соціолога М. Вебера, представляло
процедурні засоби діяльності, підзвітність, підконтрольність, політичну
нейтральність. Це певним чином вплинуло як негативно, так і позитивно на
характер діяльності державного службовця. Зокрема, це вилилось у боязнь
ризикованих дій, недостатню гнучкість, засекреченість, канцелярщину,
ігнорування інновацій, у небажання професійно удосконалюватися,
задовольняючись уже набутою освітою. Вже на початку XXI ст. державний
службовець спрямовує свою діяльність на програмні й проблемні методи
адміністрування в усіх сферах суспільного життя, використовуючи сучасні
технології, застосовуючи плюралістичні лінії забезпечення (парламент,
партії, опозиції), виробляючи нові рівні відносин між державою і
громадянським суспільством, сприяючи інтеграційним процесам, будуючи
діяльність на творчих і інноваційних підходах, що певним чином створює
мотивацію до постійного підвищення професійної кваліфікації. Учені
вважають, що сучасні моделі державних службовців дають змогу сформувати
широкий, панорамний погляд на особистість і діяльність сучасних
керівників та спеціалістів державної служби з урахуванням не лише
функціонально-діяльнісних, а й культурно-ціннісних і цивілізаційних
аспектів. Спинимося докладніше тільки на окремих з них [19].

Німецькі експерти до якостей, які притаманні керівникам державного
управління (незалежно від посади), відносять:

1) стратегічну – глобальне мислення, системне мислення, здібність
передбачати, здібність вирішувати проблему, безпечність відносин;

2) соціальну – здібність: працювати в міжнародних командах; мотивувати і
переконувати; до навчання і нововведення, вирішувати конфліктні
ситуації, а також особиста привабливість;

3) функціональну – вміння приймати рішення, ініціативність, вміння, які
пов’язані з роботою, гнучкість та витривалість у роботі;

4) управлінську – організаційні здібності, відповідальність, сила
переконання, авторитет керівника, поведінка керівника;

5) професійну – університетська освіта, досвід лінійної та штабної
роботи, багатий досвід роботи у функціональних сферах, зарубіжний досвід
роботи, знання не менше двох іноземних мов. Вони також вважають, що в
майбутньому однією із важливих якостей для керівника буде управлінське
лідерство [2].

Англійські фахівці, серед рис, притаманних керівнику державного
управління, виділяють: ефективне лідерство, неупередженість,
відкритість, порядність, високу компетентність у виконанні своїх
професійних обов’язків, уміння успішно реалізовувати державну стратегію
(проектний і програмний менеджмент), уміння контактувати з іншими
відомствами та недержавним сектором, здійснювати керівництво і приймати
ризиковані рішення, чітко розуміти шляхи змін корпоративної культури
організації.

Цікаво зіставити якості моделей професійної компетентності вищих
керівних кадрів державного управління США і Нідерландів (нідерландська
модель наближена до аналогічних систем, які існують в Австралії, Новій
Зеландії і деяких скандинавських країнах).

Зіставлення моделей професійної компетентності вищих керівних кадрів
державного управління США і Нідерландів привертає увагу істотне
розходження в пріоритетах. Нідерландська модель надає перевагу поєднанню
системного мислення з лідерськими якостями керівника, тоді як у США –
стратегічного мислення з інтелектом та мотивацією на послуги.

Узагальнюючи якості керівника, що представлені у вищезазначених моделях,
і які задають певні рамки організації роботи й навчання керівника, можна
виділити такі його особливості:

а) аналітична діяльність переноситься на засоби стратегічного мислення;

б) перехід до нового сприйняття систем, що дасть змогу здійснювати
організаційно-управлінську діяльність в умовах розвитку,
непередбачуваних ситуацій;

в) організація управлінської діяльності, яка зорієнтована на клієнта,
його проблеми, потреби, інтереси;

г) розуміння колективного характеру сучасних систем діяльності і
вирішення проблем, застосовуючи нові методи керування між професійними
об’єднаннями, коаліціями, міжетнічними, монокультурними, тимчасовими
колективами;

д) формування лідерських якостей у керівника вищого рівня;

є) освоєння реальності людської комунікації (розуміння, взаємовідносини,
взаємодії);

ж) мотивація на якісну роботу, постійне навчання, творчість та
інновацію.

Особливу роль у формуванні нових професійних якостей керівників вищого
рівня відіграють навчальні заклади, точніше, певні системи навчання
державних службовців вищого рівня, які є одним з основних елементів
систем державної служби.

Загальноприйнято поділяти організації державної служби на відкриті і
закриті системи. У відкритій системі державної служби (Австралія,
Канада, США, Великобританія), характерними рисами є мобільність і
конкурентоспроможність персоналу. Система кадрового добору в цих
системах здійснюється на основі вільного доступу на посаду з урахуванням
університетського диплома та незалежного конкурсу у вигляді співбесіди
або екзамену (письмового, усного). Оплата праці встановлюється в
основному за результатами праці чиновника. Також цій моделі характерний
досить строгий контроль з боку громадянського суспільства [12].

Закрита система державної служби (Німеччина, Японія, Франція)
характеризується ієрархічною системою добору кадрів, елітарними рисами в
системі професійної підготовки вищих керівних кадрів, високим соціальним
статусом. Оплата праці встановлюється залежно від посади і стажу
державної служби. Система кадрового добору здійснюється в усіх країнах
по-різному, наприклад, у Франції проводяться конкурси, в Німеччині
взагалі існує специфічна система заміщення посад, яка передбачає
складання екзаменів, навчання у спеціалізованих навчальних закладах,
випробувальний термін. Але існують загальні тенденції, які передбачають
прийом на службу відповідно до знань на основі дипломів університету. У
подальшому передбачається просування по службі або перевід на іншу
роботу з урахуванням постійного підвищення кваліфікації шляхом навчання
в межах державної служби.

Аналітичний огляд літератури свідчить, що професія керівника державного
управління перебуває в центрі уваги й ретельно вивчається психологами,
соціологами, економістами, філософами, спеціалістами з питань
управління. У провідних країнах світу жодна інша професія не привертає
до себе такої уваги, оскільки успіх реформ в усіх сферах суспільного
життя значною мірою залежить від дій керівників державного управління.

Наприкінці XX ст. у процесі реформування державного управління і
державної служби у багатьох країнах світу (Австралії, США, Нідерландах,
Великобританії і т.д.) з метою гнучкого керівництва і досягнення бажаної
якості складу керівних кадрів державного управління було створено
спеціальні структури. Ці структури в кожній країні мають різні назви,
наприклад у США – Вища Виконавча Служба SES (Senior Executive Service),
Канаді – виконавчий клас (Саtе gогіе ехесutіvе), Великобританії –
Комісія у справах державних службовців (Civil Service Commission),
Служба вищих чиновників тощо.

Відповідно до типів державної служби на основі загальних тенденцій у
методах освіти вищих державних службовців науковцями визнано кілька
підходів: європейський, американський, британський.

Європейський метод передбачає струнку організовану багаторівневу систему
професійної підготовки, де, як правило, функціонують спеціалізовані вищі
навчальні заклади для підготовки вищих керівних кадрів. Такий підхід
обмежений мобільністю кар’єри. Крім того, випускники навчальних закладів
залежні від КВУК та наявності високої відданості цим корпусам.

Яскравим прикладом європейського методу є французька модель професійного
навчання. Процеси професійного навчання службовців, незалежно від їх
управлінського і кваліфікаційного рівнів, визначаються поняттям
«постійна професійна підготовка». Вона починається з підготовки
службовця до його першої посади (початкова професійна підготовка),
продовжується протягом усієї кар’єри.

Для підготовки вищих керівних кадрів державного управління у Франції діє
Національна школа адміністрації – НША (з 1945 року), завдання якої
полягає у забезпеченні уніфікованого набору і підготовки управлінських
кадрів для вже існуючого корпусу вищих державних службовці. НША
безпосередньо впливає на формування корпусу вищих державних службовців.
Її випускниками є практично всі вищі державні службовці, що забезпечує в
їх середовищі корпоративні принципи взаємодії. Прийом у НША проходить за
двома конкурсами. Перший проводиться для керівних працівників зі стажем
не менше п’яти років, другий – для випускників навчальних закладів (як
правило, гуманітарного профілю) без стажу роботи. Головним принципом
відбору під час конкурсу є не професійні якості претендента, а класична
гуманітарна освіта, загальна ерудиція та вміння яскраво, елегантно
висловлювати свою думку. Навчання передбачає річне стажування в апараті
мерії, регіональних радах, посольствах та інших відомствах, на великих
фірмах, підприємствах, а також теоретичне навчання в самій школі. Така
модель дає змогу слухачеві сформувати новаторський підхід до вирішення
поставлених завдань, оволодіти сучасними технологіями управління. У НША,
починаючи з 1988 року., на основі договорів між профспілками і державою
та індивідуального підходу здійснюється підвищення кваліфікації вищих
керівників державного управління [15].

У Німеччині основними вимогами до державних службовців є професійна
освіта і спеціальна підготовка, види та діяльність якої диференціюється
залежно від рівня в державному управлінні.

У Німеччині є ряд вищих навчальних закладів, що готують кадри для
державної служби. Це насамперед Федеральна вища школа державного і
муніципального керування і відповідні земельні вищі школи, Федеральна
академія державного керування Міністерства внутрішніх справ. У
Федеральній вищій школі працюють факультети загальної адміністрації,
зовнішніх зносин, адміністрації бундесверу, залізничної справи,
суспільної безпеки, пошти, соціального страхування. Тільки перерахування
факультетів дає представлення про те, що поняття «державна служба» у
Німеччині має досить широкі рамки, і підготовка чиновників охоплює всі
галузі, що належать державі.

Для державних службовців Німеччини підвищеного і вищого рівня
обов’язковою є вища освіта (для вищого рангу – університетська).
Еквівалентом французького вищого керівника-універсала тут є юрист. Німці
вважають, що люди, які належать до фахової групи юрист, мають усі
необхідні навички для процвітання як у структурах громадянського
суспільства, так і в державних структурах, найчастіше – як законодавців.
Якщо кандидат на посаду вищої категорії не має юридичної освіти, то
протягом двох років він проходить підготовку в спеціалізованих
навчальних закладах. Освітні програми побудовані за модульним принципом,
що робить їх гнучкими відповідно до потреб суспільства. Традиційно
найбільший відсоток програм становлять юридичні дисципліни. Особлива
увага в процесі навчання майбутніх спеціалістів вищого рівня
приділяється стажуванню. Наприклад, в Академії управління в
Баден-Вюртемберзі навчання кадрового резерву за спеціальністю «Державне
управління» та «Управління персоналом» триває 15 місяців, шість із них
відводиться на стажування, у тому числі три місяці в державних органах,
три місяці в комерційних структурах, нерідко буває в структурах
управління Європейського Союзу. Підвищення кваліфікації керівників
проводиться в Академії вищих державних службовців (1986 р.). Широкий
спектр навчальних програм супроводжує державного службовця протягом
усієї кар’єри.

Японська модель професійного навчання передбачає сукупність п’яти
систем: найом на все життя, кадрова ротація, професійна підготовка,
репутація і оплата праці. Взаємозв’язок і взаємозалежність цих систем
створює мотивацію до високоефективної праці, максимальної реалізації
професійних і ділових якостей [17].

Цінність і причина дієвості цих систем полягає в тім, що вони являють
собою не набір окремих елементів, а є системами в єдиній системі. Кожна
з них, доповнюючи іншу, є основою й умовою її функціонування, сприяє
запуску наступних і ефективній їхній роботі. Одна система не може
існувати без іншої. У сумі вони складають єдиний злагоджений механізм,
що формує могутнє мотиваційне середовище, що забезпечує підготовку
високопрофесійних чиновників і повну реалізацію їхньої творчої й
інтелектуальної здібностей.

Американський підхід професійного навчання вищих керівних кадрів
ґрунтується на принципах відкритості державної служби. У США відсутній
заклад подібний до французької Національної школи адміністрації, яка
готує кадри для вищих ешелонів державної влади. Більшість державних
службовців вийшли з великих університетів. Американці вважають, що
завдяки такому вільному вступу з університетів, бізнесу та промисловості
державна служба забезпечила основу для певної соціальної мобільності й
утримання державної служби від наслідування жорсткої класової структури,
яка передбачає кастовий характер формування корпусу вищих управлінських
кадрів і властива закритим системам.

x z | U Ue

»

°

?

 

\

 

&

¤a$gd Q’

¤a$gd Q’

¤gd Q’

&

gd Q’

th

#Тому програми навчання вищих керівних кадрів орієнтуються на створенні
міцних зв’язків між виробленням політики і її реалізацією. Особливий
акцент у навчанні керівників робиться на застосуванні випереджувального
методу, який має базуватися на достовірній, якісній інформації. У
Коледжі проходять навчання державні службовці середнього і вищого
рівнів. Для вищих керівників державного управління адресовані курси, де
навчання ведеться за двома програмами, які відповідають вимогам системи
оцінки компетентності: «переміни», яка допомагає керівникам осмислити
значення і масштаби фундаментальних змін, які відбуваються у світі,
економіці, соціальній сфері тощо; «ефективне лідерство», яке присвячене
питанням управління людськими ресурсами [15].

Узагальнюючи сказане, зазначимо: по-перше, зарубіжний досвід щодо роботи
з вищими керівними кадрами може бути корисним для України, де сьогодні
існує чимало проблем у цій сфері, зокрема з питань стабільності
державного апарату, професіоналізації і відповідальності керівників
державного управління; по-друге, представлені моделі професійної
компетентності вищих керівних кадрів державного управління не можуть
наслідуватися вітчизняною теорією і практикою. Для ефективної
організації роботи керівників вищого рівня необхідно сформувати
вітчизняну модель, передбачивши якості, що вкажуть на кращі вітчизняні
традиції державного управління; філософію реформи державного управління
та державної служби; наявні і передбачувані громадські запити;
інтеграційні процеси у міжнародне співтовариство; мотивацію до
постійного навчання; систему моральних цінностей. Доцільно врахувати при
формуванні моделі ті якості, які виявлені в процесі дослідження в інших
аналогічних моделях, і яким характерна повторюваність; по-третє,
приведені переліки якостей, які характерні вищим керівникам державного
управління, свідчать про те, що успішне управління потребує від
керівників принаймні трьох блоків знань. Перший з них – це знання теорії
управління і соціального середовища. Другий – практика управління.
Третій і чи не найважливіший блок – людинознавчий; по-четверте,
встановлено, що незалежно від типу державної служби ефективне
функціонування системи (моделі) професійної підготовки вищих керівних
кадрів державного управління залежить, насамперед, від взаємодії з
іншими системами кадрової роботи (добір, розстановка, кар’єра, оцінка,
атестація, професійний розвиток), що певним чином впливає на мотивацію
навчання керівних кадрів; по-п’яте, підготовка вищих керівників
державного управління базується на сучасній випереджувальній концепції
навчання, що забезпечує формування у слухачів творчих, дослідницьких
навичок, умінь вирішувати проблеми тощо.

Перспективні напрямки підвищення кваліфікації

керівників та спеціалістів сфери державного управління

Підвищення кваліфікації спрямоване на послідовне удосконалення
професійних знань, умінь і навиків, зростання майстерності, професії.
Особливістю її є те, що слухачі уже володіють певними знаннями і
практичними навиками виконання своєї роботи, можуть критично відноситись
до навчального матеріалу, хочуть отримати саме ту інформацію, яка
потрібна для виробничої діяльності. Підвищення кваліфікації — це
навчання, направлене на підтримку і удосконалення професійного рівня,
знань і умінь персоналу.

Потреба в підвищенні кваліфікації персоналу зумовлена: змінами
зовнішнього і внутрішнього середовища, удосконаленням процесу
управління, освоєнням нових видів і сфер діяльності. Підвищення
кваліфікації повинно бути комплексним за обсягом, диференційованим по
окремих категоріях працівників, та неперервним. Конкретними завданнями
підвищення кваліфікації є: забезпечення ефективного виконання нових
завдань; підвищення гнучкості управління і придатності до інновацій;
просування по посаді або в горизонтальному переміщенні; освоєння нових
професій; підвищення розряду і адаптація працівників до нової техніки та
технології. Сучасні програми підвищення кваліфікації ставлять за мету
навчити працівників самостійно думати, вирішувати комплексно проблеми,
працювати командою. Вони дають знання, що виходять за межі посади і
формують бажання вчитись. Планування підвищення кваліфікації ґрунтується
наданих аналізу потреб у навчанні, етапами якого є: визначення основних
вимог до виконавців (наданий момент і на перспективу); аналіз існуючих
навиків, знань та вмінь; моделювання профілю наявної кваліфікації,
виявлення розбіжностей і потреб у навчанні та пріоритетів їх
задоволення.

Підвищення кваліфікації робітників здійснюється на виробничо-технічних
курсах та курсах цільового призначення; керівників і спеціалістів – в
інститутах і на факультетах підвищення кваліфікації при вузах, на
аналогічних підприємствах і за кордоном.

Підвищення кваліфікації є досить поширеною формою професійного навчання,
оскільки вона є дешевшою, цілеспрямованою, менш тривалою, ніж нова
підготовка.

Основою підвищення кваліфікації є гнучка програма навчання, що

ґрунтується на базі навчальних модулів. Навчальний модуль – закінчений
елемент певної дисципліни з чіткою структурою плану, цілей і завдань
роботи, вихідних методів, методики викладання, переліку технічних
засобів, списку літератури і способів контролю одержаних знань. Загалом
навчання складається з чотирьох видів навчальних модулів: проблемні
лекції – до 25 %, методи активного навчання – 50%, практичні заняття до
15% і оздоровчий комплекс – до 10%.

Потрібно розробляти декілька типових програм підготовки із розрахунку
8-10 навчальних годин у день. Деякі програми можуть змінюватись залежно
від вимог замовників, інтересів слухачів, складу викладачів і термінів
підвищення кваліфікації.

Планомірна підготовка навчального процесу є основою для ефективної
організації професійного розвитку персоналу.

Ефективне вирішення проблем раціональної зайнятості персоналу передбачає
взаємодію навчальних закладів з центрами зайнятості, в сфері
професійного його розвитку. За розрахунками західних спеціалістів,
ефективність капіталовкладень у підвищення кваліфікації керівників
складає до 800 %. Останнім часом у зв’язку з доступністю професійного
навчання за кордоном великі підприємства почали активно використовувати
цю форму. Так, німецькі фірми використовують дві форми навчання свого
персоналу за кордоном: практика на виробництві й обмін досвідом.
Навчання свого персоналу німці проводять в 156 країнах світу, але
основна частина навчається в США, Франції, Англії та Японії.

В Україні така підготовка організовується міністерствами, відомствами і
приватними організаціями. Так, майже 12 % промислових підприємств
України посилають своїх працівників на різні форми професійного навчання
за кордон, особливо суднобудівні, металургійні, переробні підприємства.
Прикладів навчання наших спеціалістів за кордоном можна навести багато.
Слід відмітити, що японські фірми на професійне навчання, підвищення
кваліфікації персоналу витрачають коштів в 3-4 рази більше, ніж у США,
незважаючи на те, що в останніх вони є досить високими.

В цілому, всі форми навчання сприяють підтримці конкурентоспроможності
робочої сили. Одним із недоліків програм навчання є відсутність у них
економічних знань. Більшість працівників американських фірм не розуміють
суті економічних систем, не зовсім розуміють, як зростання
продуктивності праці може вплинути на рівень їх життя та зайнятість
[12].

Розвиток підготовки державних службовців повинен призводити до
удосконалення програм та технологій навчання, що передбачає:

запозичення світового досвіду;

врахування сучасних наукових досягнень, теорії організацій та теорії
управління.

Зміст професійних програм підвищення кваліфікації повинен бути
прогностично орієнтованим на повноцінне підвищення
індивідуально-професійного статусу державного службовця, мати
випереджувальний характер, використовувати інформацію про нові наукові
дослідження, новітні досягнення окремих галузей науки та рекомендації
щодо їх використання в практичній діяльності, аналіз та ознайомлення з
різними концептуальними підходами до актуальних проблем державного
управління, в тому числі, закордонний досвід.

На жаль, двотижневий термін підвищення кваліфікації не дає змоги охопити
всезростаючий обсяг інформації про нові наукові дослідження, новітні
досягнення окремих галузей та рекомендації щодо їх використання в
практичній діяльності.

Навчання за професійними програмами, що розраховані на 4-тижневий
термін, дасть змогу не тільки засвоїти необхідні професійні вміння та
навички для виконання посадових обов’язків, але й здобути необхідні
знання, більш ґрунтовно навчити діловому спілкуванню тощо.

При формуванні професійної програми необхідно враховувати різний рівень
освітньої підготовленості та практичного досвіду слухачів.

Це пов’язано, по-перше, з різницею в термінах, які пройшли з моменту
закінчення вищого (середньо-спеціального, середньо-технічного) закладу
освіти, в набутті спеціальних знань в певній галузі (гуманітарна,
технічна, економічна, сільськогосподарська тощо), це певним чином
визначає різноплановий обсяг набутих знань. У зв’язку з цим доцільно в
загальній складовій програми підвищення кваліфікації державних
службовців, передбачати органічне поєднання лекційних та семінарських
занять для систематизації раніше набутих знань і заповнення прогалин в
базових знаннях за такими дисциплінами, як економіка, маркетинг,
інформаційні технології тощо.

По-друге, групи формуються зі слухачів, які мають різний стаж державної
служби, що обумовлює різний обсяг набутих професійних знань, вмінь та
навичок. Тому до функціональної складової доречним має стати включення
таких дисциплін, як основи управління персоналом, проблеми управління
місцевим розвитком, сучасні інформаційні технології тощо.

Заняття більш ефективно проводити у формі активної лекції, проведенні
«круглих столів» з залученням провідних спеціалістів та науковців. На
особливу увагу заслуговує вивчення норм етики у таких формах занять, як
аналіз конкретних ситуацій, проведення ділових ігор, що без сумніву,
дасть можливість підвищити культуру та ефективність роботи [5].

Для підвищення професійної компетентності державних службовців та їх
вмінь виконувати завдання, функції та повноваження їх
професійно-кваліфікаційних характеристик та посадових інструкцій, у
складову програми мають бути включені дослідження загальних проблем
практики розгляду звернень громадян, контролю за виконанням директивних
документів та власних рішень тощо. Навчання з дисциплін галузевого
модулю слід проводити в основному у формі практичних занять, «мозкового
штурму», ділових ігор тощо.

Крім цього, при організації навчального процесу необхідно зменшити
кількість годин, які відводяться програмою на аудиторні заняття. Це
дозволить слухачам якісно виконувати самостійні завдання, що сприятиме
забезпеченню формування необхідних вмінь і навичок для майбутньої
професійної діяльності.

Зміст навчання за функціональною складовою передбачає здобуття
додаткових знань і вмінь відповідно до вимог професійно-кваліфікаційних
характеристик сільських, селищних голів щодо прийомів роботи в умовах
ринкової економіки, розвитку бюджетної і фінансової стратегії місцевого
самоврядування, основ управління персоналом в організації, реформування
державного управління, застосування інформаційних технологій тощо.

Зміст навчання за галузевою складовою передбачає здобуття додаткових
знань та вмінь з проблем становлення і розвитку місцевого
самоврядування, механізму його функціонування, правового регулювання,
виконання власних (самоврядних) і делегованих повноважень виконавчих
органів сільських, селищних рад, вивчення досвіду та практики роботи
органів місцевого самоврядування.

Зміст навчання за нормативними дисциплінами включає основні
соціально-гуманітарну, правову, економічну, управлінську та
психолого-педагогічну підготовки. Всі дисципліни загальної та
функціональної складової є обов’язковими для вивчення всіма слухачами.

Зміст навчання за вибірковими дисциплінами включає додаткову
фундаментальну, фахову та галузеву підготовки, що дозволяє врахувати
потреби та інтереси фахівців. Перелік вибіркових дисциплін не є
остаточним, він може корегуватися та доповнюватися регіональним ЦППК.
Такий підхід до структури розподілу навчального часу дає змогу з одного
боку дотримуватись певних стандартів навчання, з іншого –
використовувати потреби організацій суспільного сектора.

Необхідність більш уважного ставлення до теоретико-методологічної
підготовки слухачів системи підвищення кваліфікації державних службовців
зумовлена:

по-перше, радикальними змінами в суспільно-політичному житті, що вимагає
оперативної орієнтації викладачів за нових умов;

по-друге, регіональними особливостями роботи управлінських кадрів,
особливо у сфері політичної та ідеологічно-виховної роботи;

по-третє, великою динамічністю кадрів, пов’язаною з перевиборами органів
влади різних рівнів і так званою «зміною командирів», коли на ту чи іншу
ділянку роботи приходять нові люди, які потребують ґрунтовних знань для
успішного виконання своїх функцій;

по-четверте, це зумовлено ще й ідеологічним монополізмом, в умовах якого
виховувалася більшість тих, хто сьогодні віднесений до категорії
викладачів.

Підготовка слухачів повинна мати комплексний характер, адже найбільшого
успіху досягають ті з них, які здатні забезпечити системний підхід до
роботи, аналіз потреб у ньому, вміння формулювати стратегічні завдання,
виділяти ключові моменти, робити висновки, пропонувати рекомендації для
практичної роботи.

Основні напрями вдосконалення роботи державно-управлінських органів з
професійного розвитку державних службовців мають визначатися на підставі
системних уявлень про компонентний склад і структуру такої роботи і
включати діяльність із поліпшення основних її базових елементів:
визначення місії, візії, здійснення цілепокладання і планування,
залучення (професійне визначення, призначення, кар’єрне просування),
функціонування (виконання, перебування на посаді), удосконалення
(професійного розвитку), мотивації (стабілізації, утримання), оцінювання
персоналу державної служби, моніторингу відповідної організаційної
роботи [18].

Місія, візія. Місія (головна мета) органу державної влади разом з візією
(баченням) форм і способів досягнення організаційної мети є
системоутворюючим фактором його функціональної та структурної
організації, визначення відповідних стандартів, вимог, показників і
критеріїв, правил і процедур кадрового забезпечення. Отже, мають бути
чітко визначено та усвідомлено призначення, покликання
державно-управлінського органу, його статутні, інституційні форми
організації, засади (принципи і пріоритети, стандарти і процедури)
функціонування, тенденції розвитку (підвищення результативності та
ефективності, співвідношення традицій та інновацій).

Цілепокладання, планування. Для конкретизації завдань діяльності органу
державної влади має бути розроблена ієрархія цілей з реалізації його
місії. Крім загальних організаційних цілей, мають бути сформульовані
спеціальні цілі, зокрема стосовно професійного вдосконалення та
кар’єрного розвитку персоналу як для органу в цілому, так і для окремого
структурного підрозділу, а також для конкретного державного службовця.
За характером цілі повинні бути короткострокові (оперативні),
середньострокові (тактичні) і довгострокові (стратегічні), а також щодо
інституціалізації, функціонування, розвитку. Згідно з ієрархією цілей
здійснюється планування завдань з їх досягнення. Ціле покладання і
планування повинно стосуватися усіх без виключення компонентів
діяльності органу.

Залучення персоналу. Процес залучення державних службовців передбачає
реалізацію послідовних стадій: професійної орієнтації, добору, відбору
та призначення (розстановки) кадрів. У свою чергу, професійна орієнтація
включає етапи професійної інформації, консультації, агітації та
професійного самовизначення. У процесі добору персоналу проводиться
професійна діагностика, формується кадровий резерв (відкритий або
закритий). При відборі застосовуються методи відкритого або закритого
(корпоративного) конкурсу (безпосередньо осіб або/та їх документів),
запрошення кандидатів з резерву або за фахово компетентними
рекомендаціями, організації спеціальних документальних перевірок або
перевірок у роботі, іспитів, тестів, співбесід. Призначення і вступ на
посаду підходящих кандидатів відбувається в установленому для державних
службовців порядку.

Функціонування персоналу. Складається з входження в посаду та
перебування на посаді. Процес входження може передбачати строкове
посадове випробування та вимагає заходів з посадової адаптації.
Перебування на посаді здійснюється виконанням посадових обов’язків з
дотриманням посадових інструкцій та вирішенням завдань і доручень
керівництва; реалізацією професійної компетентності, що виражається в
результативності та ефективності професійної діяльності, забезпеченні її
стандартів якості, досягнення організаційних цілей, професійній
самореалізації; професійною взаємодією, що включає службову субординацію
та координацію, комунікацію і діалог, партнерство, командну роботу;
професійним лідерством та менеджментом.

Удосконалення персоналу. Насамперед повинно відбуватися в активних
безпосередніх цілеспрямованих формах професійної освіти, навчання,
стажування. При організації підготовки та підвищення кваліфікації слід
повною мірою враховувати і використовувати можливості рівнево-ступеневої
та галузево-предметної (за освітніми галузями, напрямами,
спеціальностями, спеціалізаціями) фахової освіти як з опануванням
освітньо-кваліфікаційних рівнів (молодший спеціаліст, бакалавр,
спеціаліст, магістр) і здобуттям наукових ступенів (кандидат, доктор
наук), так і з наданням свідоцтв та сертифікатів про короткотермінове
тематичне навчання. При цьому відповідно до категорії працівників має
бути задіяний увесь арсенал форм навчання (з відривом і без відриву від
основної діяльності, поєднані, активні, пасивні, інтегровані,
довготривалі та ко-роткотривалі, корпоративні, на робочому місці, з
використанням інформаційно-комунікаційних технологій, інтернету,
дистанційного навчання, з участю в науково-практичних заходах, проектах
і програмах, фахових організаціях) і стажування в Україні та за
кордоном. Навчання і стажування мають бути законодавчо забезпечені із
використанням різноманітних джерел фінансування (державних і
недержавних, змішаних) у навчальних закладах різної форми власності.
Мають використовуватися наставництво, кураторство, тьюторство з метою
поширення кращої практики, обміну ідеями, інформацією, досвідом, а також
консультування з питань професійного вдосконалення, кар’єрного розвитку,
особистісного самовдосконалення. На систематичній основі має
здійснюватися самоосвіта персоналу, слід підтримувати його участь у
викладацькій, дослідницькій діяльності, підготовці публікації, публічних
дискусіях за фахом. У перспективі має відбутися інтеграція на системних,
доцільних та оптимальних засадах роботи, навчання і досліджень протягом
службової кар’єри. Не слід відкидати і такі пасивні
(опосередковано-накопичувальні) форми професійного росту, як стаж
професійної роботи, періодичні посадові ротації і просування.

Мотивація (стабілізація, утримання) персоналу. Кваліфікований
професійний персонал має бути приваблений й утриманий на державній
службі. Це досягається розвиненою спонукальною системою заохочень і
стимулів як матеріальних, так і морально-психологічних, надійним
соціально-правовим захистом та безпечними і комфортними умовами роботи.
Матеріальна винагорода, оплата праці, базовий посадовий оклад,
додатковий дохід, преміювання повинні бути конкурентні, справедливі,
обґрунтовані, прозорі, гласні та зрозумілі. Важливу роль відіграють і
належні матеріально-технічні умови роботи. Комплекс
морально-психологічних впливів має включати адекватні посади і посадові
просування, зокрема швидке, за особистими професійними заслугами, чіткі
перспективи службової кар’єри, зайняття вищої, керівної, фахово
відповідної посади, інформування про кар’єрні можливості.
Стабілізуюче-утримуючими чинниками є фахова підготовленість, професійна
відповідність службовій діяльності, задоволеність роботою, а також
достатні умови для ініціативної, творчої, незалежної, самостійної
діяльності в межах посадових повноважень, функцій і завдань, можливості
для професійної самореалізації, фахового розвитку. Слід також дбати про
суспільний імідж і престиж державної служби, організаційну стабільність,
гарантії стабільної державної служби, об’єктивну і справедливу оцінку
службових досягнень персоналу, морально-психологічний клімат, формування
відчуття причетності до організації, справ, участь у виробленні
корпоративних цінностей, відкритість і взаємодію персоналу, справедливе
і рівне ставлення до службовців, опера-тивний зворотній зв’язок, діалог
з керівництвом, прозорість і гласність в організації професійної
діяльності. Крім заохочувальних заходів необхідно застосовувати і
зобов’язуючі стимули, побудовані на тісному зв’язку та залежності
результатів роботи і заробітної плати, посадового стану, доплат,
надбавок, підзвітності та контролі, відповідальності. Необхідно створити
на-лежний професійний захист, що має включати конституційно гарантовану
доступність державної служби, можливість професійного розвитку, а також
гарантії запобігання суб’єктивізму, політичного втручання і тиску, а
також створити систему соціального страхування, зокрема пенсійного
забезпечення, надання певних пільг. Важливо забезпечити охорону праці,
здоровий стиль (спосіб) діяльності.

Оцінювання персоналу. На всіх етапах проходження службової кар’єри
(залучення, функціонування, удосконалення) необхідно здійснювати
систематичне персоніфіковане оцінювання кадрів. Насамперед це стосується
їх професійних якостей: компетентності, результативності, ефективності.
Для цього потрібно застосовувати тестування, іспити, співбесіди, звіти,
опитування із залученням усіх учасників здійснення роботи органу:
керівників, колег, підлеглих, спеціально утворених комісій, а також
використання оцінювання «360 градусів» та самооцінювання. Крім того,
періодично слід проводити комплексну за підсумками оцінювання та за
результатами перевірки кваліфікаційну атестацію. Всі заходи з оцінювання
та атестації мають бути науково, методично, організаційно і ресурсно
забезпечені для досягнення об’єктивності та справедливості, валідності
отриманих висновків. Особливого значення набуває розроблення комплексу
компетентнісних профілів (характеристик) службових посад і професійних
компетентностей працівників та засобів їх компетентної діагностики.

Моніторинг. Загальний і спеціальний організаційний моніторинг
функ-ціонування кожного структурного компоненту потрібен для контролю,
своєчасної і валідної оцінки їх системного функціонування, оперативного
внесення необхідних коректив у службову діяльність з реалізації
поставлених цілей і завдань.

Необхідно забезпечити:

розробку нормативно-правових актів, що передбачають створення умов для
вирішення проблем підвищення кваліфікації кадрів;

узгодження заходів щодо організації підвищення кваліфікації кадрів
органів влади з добором, оцінкою, кар’єрою тощо;

перегляд підходів у визначенні видів та термінів підвищення кваліфікації
кадрів;

впровадження нових тарифів оплати праці викладачів;

створення умов для безперервного навчання осіб, які надають освітні
послуги;

розробку вимог до змісту навчання управлінських кадрів та технології їх
реалізації;

удосконалення процесу ліцензування навчальних закладів;

створення навчальних програм тренінгових курсів, їх організація та
мульти-плікація, підготовка нового контингенту тренерів;

створення умов для кар’єрного зростання в залежності від рівня та якості
підвищення їх кваліфікації;

приведення обсягів та змісту перепідготовки та підвищення кваліфікації
фахівців у відповідність із поточними та перспективними потребами
держави;

формування змісту навчання, виходячи з його цільового спрямування,
посадових обов’язків фахівців, попередньо здобутої ними освіти, досвіду
діяльності, індивідуальних інтересів і потреб.

Список використаної і рекомендованої літератури

Адміністративна процедура та контроль за діяльністю адміністративних
органів в Угорщині, Польщі, Болгарії, Естонії, Албанії. – К.: УАДУ при
Президентові України, 1999. – 235 с.

Актуальні питання навчання і методики викладання в системі підвищення
кваліфікації державних службовців: Матеріали міжнародної
науково-практичної конференції. – К.: Видавництво Української Академії
державного управління при Президентові України, 1998.

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: Пер. с англ.;
Под ред. С.К. Мордовина. – 8-е изд. – СПб.: Питер, 2004. – 832 с.

Боссарт Д. Державна служба у країнах-кандидатах до ЄС: нові тенденції та
вплив інтеграційного процесу (пер. з англ. О.М. Шаленко). / Д. Боссарт,
К. Деммке. – К.: Міленіум, 2004. – 128 с.

Василенко И.А. Административно-государственное управление в странах
Запада: США, Великобритания, Франция, Германия: Учебное пособие. – Изд.
2-е, перераб. и доп. – М.: Изд-во Логос, 2000. – С. 127-169.

Грицяк Н.В. Проблеми ефективності підвищення кваліфікації керівних
кадрів: Кол. моногр. / Н.В. Грицяк, В.О. Глущенко, Н.Г. Протасова; За
заг. ред. І.В. Розпутенка. – К.: Вид-во К.І.С., 2003. – 224 с.

Державне управління: Слов.-довід. / Уклад.: В.Д. Бакуменко (кер. творч.
кол.), Д.О. Безносенко, І.М. Варзар, В.М. Князєв, С.О. Кравченко, Л.Г.
Штика; За заг. ред. В.М. Князєва, В.Д. Бакуменка. – К.: Вид-во УАДУ,
2002. – 228 с.

Звіт про підсумки діяльності у 2008 році Головного управління державної
служби України. – K., 2009. – 128 с.

Луговий В.І. Шляхи і засади вдосконалення підготовки керівного персоналу
державної служби (аналіз вітчизняного та зарубіжного досвіду). /
Підвищення кваліфікації державних службовців: Зб. наук. пр. / Кол. авт.;
Кер. – П.С. Назимко. – К.: Вид. УАДУ, 1999. – 232 с.

Луговий В., Князєв В., Калашнікова С., Куценко В., Соколик С. Про
підсумки XVIII Міжнародного конгресу з підготовки вищих державних
службовців // Вісн. НАДУ. – 2005. – № 2. – С. 11-14.

Нижник Н.Р. Вивчення курсу «Основи державного управління» в системі
підвищення кваліфікації державних службовців // Вісн. УАДУ. – 1998. – №
2. – С. 31-33.

Озірська С.М. Системи державної служби європейських країн: Велика
Британія, Російська Федерація, Україна, Французька Республіка:
Науково-аналітичне дослідження. / С.М. Озірська, Ю.Д. Полянський. –
К.:Вид-во УАДУ при Президентові України, 1999.– 168 с.

Пашко Л. Модернізація Національної школи управління Франції як неминучий
процес осучаснення державних інституцій // Вісн. НАДУ. – 2004. – № 3. –
С. 62-67.

Про Комплексну програму підготовки державних службовців: Указ Президента
України від 9 листопада 2000 року № 1212. – HYPERLINK
«http://zakon.rada.gov.ua» http: // zakon.rada.gov.ua .

Про Концепцію адаптації інституту державної служби в Україні до
стандартів Європейського Союзу: Указ Президента України від 5 березня
2004 р. № 278. – HYPERLINK «http://zakon.rada.gov.ua» http: //
zakon.rada.gov.ua .

Про Концепцію розвитку законодавства про державну службу в Україні. Указ
Президента від 20 лютого 2006 р. № 140. – HYPERLINK
«http://zakon.rada.gov.ua» http: // zakon.rada.gov.ua .

Слюсаренко О. Робота органів державної влади з професійного та
кар’єрного розвитку державних службовців (аналіз світового та
вітчизняного досвіду) // Держава та регіони. Серія: Державне управління.
Гол. ред. М.Х. Корецький, Запоріжжя. – 2006. – № 3. – С. 175-187.

Слюсаренко О.М. Діяльність органів державної влади з професійного
вдосконалення й кар`єрного розвитку державних службовців (світовий
досвід і його застосування в Україні). Дисертація на здобуття наукового
ступеня кандидата наук з державного управління. – Дніпропетровськ, 2007.
– 272 с.

Удосконалення системи підвищення кваліфікації державних службовців та
посадових осіб місцевого самоврядування. – ГУДС, 27 серпня 2009 р.

Хаджирадєва С.К. Теорія і практика підготовки державних службовців до
професійно-мовленнєвої комунікації: Монографія. – Одеса: ОРІДУ НАДУ,
2005. – 294 с.

Похожие записи