HYPERLINK «http://www.ukrreferat.com/» www.ukrreferat.com – лідер
серед рефератних сайтів України!

КУРСОВА РОБОТА

на тему:

«Організація та підвищення ефективності праці керівника підприємства»

ПЛАН

Вступ

1. Сутність та завдання наукової організації праці

2. Напрямки наукової організації праці керівника

3. Функції керівника в процесі організації його праці

4. Практичні аспекти організації праці керівника

5. Поняття ефективності праці керівника та можливі шляхи її підвищення

Висновки

Список використаної літератури

Вступ

Управляти — значить спонукати інших до досягнення ясної мети, а не
змушувати інших робити те, що вважаєш правильним.

Відомий український економіст Валерій Терещенко підкреслював, що
завдання керівника — диригувати, підібрати гарний персонал, розробити
організаційну структуру підприємства, вибрати загальний напрям його
діяльності, координувати всю роботу, боротися з непродуктивними
витратами часу. Слід виділити ще одне з найважливіших завдань — вчитись
інтенсивно працювати, поліпшувати якість роботи.

Отже, центральною фігурою в системі менеджменту будь-якої організації є
менеджер-керівник, який керує власне організацією (підприємством),
якимсь конкретним видом діяльності, функцією, підрозділом, службою,
групою людей тощо. Американські дослідники Роберт Блейк та Джейн Моутон
підкреслюють, що сильне та ефективне керівництво сприяє створенню
атмосфери участі та колективної підтримки цілей діяльності організації,
у якій її члени отримують стимул в усуненні перепон і досягненні
максимальних результатів.

У своїй роботі я хочу розглянути організацію роботи менеджера як
комплексне поняття, що включає в себе такі компоненти як:

особисті і ділові якості кваліфікованого менеджера;

функції, що виконує менеджер у процесі управління;

форми влади, застосовувані менеджером в управлінській діяльності;

інструменти впливу на підлеглих;

аспект лідерства в організації управлінського процесу.

Детальний розгляд перерахованих вище компонентів допомагає глибше
розкрити і зрозуміти самий процес організації роботи менеджера. Адже
всі ці чинники впливають на вибір менеджером стратегії організації своєї
праці і усі вони взаємозалежні.

Робота керівника полягає в тому, щоб бути ефективним. Чим би він не
займався – малим бізнесом чи великим бізнесом, в урядовому закладі чи в
університеті, — від нього потрібно правильне виконання завдань, тобто
очікують прояву ефективності.

Проте керівні посади часом займають працівники, які не володіють високою
ефективністю, хоча серед них чимало тих, хто має високий інтелектуальний
рівень і творчу уяву. Ці люди звичайно добре інформовані і мають великі
знання. Однак прямого зв’язку між цими якостями керівника і його
ефективністю як працівника не спостерігається. Навіть самі обдаровані
люди можуть бути на подив неефективними; вони часом не розуміють, що
завдяки одним здібностям не можна домогтися скільки-небудь значних
успіхів у роботі. Вони не усвідомлюють, що талант може сприяти
ефективності тільки за допомогою цілеспрямованої праці. І навпаки, у
кожній організації є високоефективні працівники, що не мають особливих
талантів. У той час як одні гарячково мечуться, імітуючи кипучу
діяльність, що часом інші приймають за «творчу іскру», інші крок за
кроком, повільно рухаються до наміченої мети і досягають її першими,
подібно черепасі у відомій старій байці.

Інтелект, уява та поінформованість — безумовно, істотні якості, але
тільки в сполученні з ефективністю вони втіляться в результатах. Взяті
самі по собі, вони лише встановлюють планку можливих досягнень.

1. Сутність та завдання наукової організації праці

Щоб забезпечити виконання встановлених перед працівниками підприємства
конкретних задач, необхідно відповідним чином організувати працю людей,
зокрема:

визначити функції кожного працівника;

розробити форми кооперації праці;

визначити робочі місця;

вказати методи виконання роботи.

Характер організації праці в колективі визначається мірою прогресивності
техніки і технології, що застосовуються, а також рівнем кваліфікації
працівників. Наукова організація праці передбачає систематичне
впровадження досягнень науки і передового досвіду та дозволяє найкращим
чином поєднувати техніку і людей в єдиному виробничому процесі,
забезпечує найбільш ефективне використання матеріальних і трудових
ресурсів, безперервне підвищення продуктивності праці.

Впровадження наукової організації праці (НОП) спрямоване на рішення
економічних, соціальних і психофізіологічних задач. До економічних задач
НОП належать:

підвищення продуктивності праці, економія живої праці, що витрачається
при виконанні трудових операцій;

найбільш ефективне використання матеріальних і трудових ресурсів;

використання найбільш прогресивних методів і прийомів праці, скорочення
або повна ліквідація витрат робочого часу;

створення сприятливих умов праці;

підвищення рівня нормування праці.

Соціальні задачі НОП — це всебічний розвиток людини в процесі праці,
виховання свідомого відношення до праці, розвиток творчої ініціативи,
підвищення освітнього рівня і ділової кваліфікації кадрів і перетворення
праці в першу життєву потребу. Психофізіологічними задачами НОП є
забезпечення умов для збереження в процесі праці здоров’я, стійкої
працездатності людини, полегшення праці, підвищення його змістовності і
привабливості.

Економічні, психофізіологічні і соціальні задачі НОП тісно пов’язані між
собою. Впровадження наукової організації праці дає найкращий результат
тільки тоді, коли її застосування носить комплексний характер по всьому
підприємству загалом. Основними задачами наукової організації праці є:

підвищення продуктивності праці, зростання освітнього і культурного
рівня робітників, використання в організації праці наукових досягнень і
передового досвіду;

поліпшення умов праці;

всебічний облік і контроль за мірою праці, матеріальне стимулювання
працівників;

правильний підбір кадрів, виховання відповідальності, дисципліна праці;

розвиток творчої активності робітників, залучення їх до роботи в області
НОП.

Практичне застосування методів НОП в торговельному підприємстві сприяє:

зростанню товарообігу;

зниженню витрат праці, витрат обігу;

підвищенню продуктивності праці працівників;

поліпшенню і оздоровленню умов праці;

підвищенню змістовності і привабливості праці в торгівлі;

скороченню витрат часу покупців на придбання товарів.

Принцип комплексності передбачає, що наукова організація управлінської
праці розвивається не за одним напрямком, а за їх сукупністю; стосується
не одного працівника, а усього управлінського колективу. Проблема
організації управлінської праці повинна вирішуватися всебічно з
урахуванням усіх аспектів управлінської діяльності.

В основі наукової організації управлінської праці полягають певні
принципи (рис.1).

Рис. 1. Принципи наукової організації праці

Принцип системності передбачає взаємне узгодження усіх напрямків
розглядання об’єкту, а також усунення протиріч між ними. В результаті
такого підходу створюється система організації праці, у рамках якої усі
її складові частини взаємно узгоджені і діють в інтересах ефективного
функціонування усієї системи.

Регламентація — це встановлення і дотримання певних правил, положень,
інструкцій, нормативів та інших нормативних документів, заснованих на
об’єктивних закономірностях розвитку системи управління. При цьому
виділяється коло питань, що підлягають жорсткій регламентації, і
питання, для яких потрібні лише рекомендації.

Спеціалізація полягає у закріпленні за кожним підрозділом певних
функцій, робіт і операцій з покладанням на них повної відповідальності
за кінцеві результати їх діяльності в процесі управління. При цьому слід
мати на увазі, що існують границі спеціалізації, які не можна
переступати, щоб не стримувати творче зростання працівників, не впливати
негативно на змістовність їхньої праці.

Трудовий колектив повинен працювати в умовах стабільності його складу,
функцій і задач, що ним вирішуються. Це не виключає динаміки у розвитку
колективу. Важливо, щоб зміна змісту і складу задач була обумовлена
об’єктивно необхідними потребами і відбувалася на науковій основі.

Цілеспрямована творчість полягає у досягненні двох взаємозалежних цілей:
забезпечення творчого підходу при проектуванні і впровадженні передових
прийомів праці і максимальне використання творчого потенціалу
управлінських працівників у їхній повсякденній діяльності.

Кожен з розглянутих принципів має самостійне значення. Разом з тим вони
доповнюють один одного, розкриваючи різні засоби загального підходу до
організації управлінської праці.

2. Напрямки наукової організації праці керіника

Наукова організація праці апарату управління здійснюється за наступними
основними напрямками (рис.2).

Рис. 2. Основні напрямки наукової організації управлінської праці

Перший напрямок наукової організації управлінської праці — оплата і
стимулювання праці Перехід від адміністративно-командних методів
управління до ринкової економіки, побудованої на розмаїтті форм
власності, передбачає необхідність переосмислення сутності і змісту
оплати праці. В основі механізму розподілу по праці лежать наступні
критерії:

визначення оптимального співвідношення централізованого регулювання
заробітної плати з правами організацій в області оплати праці;

визначення рівня мінімальної зарплатні;

розробка методики колективно-договірного регулювання розподілу по праці.

Основний зміст роботи в області матеріальної винагороди робітників
організації полягає в тому, щоб визначити міру праці і розмір її оплати.
Розробка оптимальних співвідношень в оплаті праці різної складності є
найбільш важливим моментом у системі диференціації заробітної платні.
Такий підхід забезпечує відповідність розмірів в оплаті праці з її
якісними показниками.

Рівень оплати праці в організації повинен бути таким, щоб її працівники
не заздрили робітникам конкуруючих фірм. Інакше може виникнути таке
явище, як “міграція робочої сили”, що негативно вплине на організацію.

Система оплати і стимулювання праці повинна відповідати наступним
вимогам (рис.3).

Рис.3. Вимоги до організації оплати і стимулювання праці

Оплата за результатами праці. Оплата по праці (формула “кожному — по
праці”) має двояке тлумачення. Під працею можна розуміти або її
результат, або витрати (кількість праці). Принцип “по витратах праці”
гарантував індивідуальну зарплатню, але не регулював її. Регулювання
оплати праці повинно відбуватися з урахуванням витрат і результатів
праці. Таким чином, платити потрібно не по праці, а по її результатах.

Упевненість і захищеність працівників. Заробітна платня повинна
формувати у робітників почуття упевненості у майбутньому і захищеності
від змін як у зовнішньому, так і у внутрішньому середовищі організації.
Завдання полягає в тому, щоб робітники максимум уваги зосереджували на
рішенні головних задач організації. їх не повинні відволікати грошові
проблеми, пов’язані з матеріальним забезпеченням себе і своєї родини. Цю
задачу повинна вирішувати гарантована частина заробітної платні.

Стимулюючий і мотивуючий аспект зарплатні. Система оплати праці повинна
включати діючі засоби стимулювання і мотивації. Працівникам слід
надавати можливість одержувати більше, ніж просто фіксовану заробітну
платню. У зв’язку з цим застосовуються додаткові виплати, прямо
пов’язані з досягненнями робітників.

Додаткові (заохочувальні) форми оплати праці за особистий внесок. На
додаток до основної заробітної платні організація встановлює різного
роду пільги для кращих працівників. Це виступає свого роду оцінкою і
визнанням організацією особливо якісної роботи робітника або досягнення
ним важливих для організації результатів. Додаткові форми оплати праці
включають знижки на купівлю товарів підприємства; субсидії на
харчування; оплату витрат на освіту; медичне обслуговування; страхування
життя і т.п. Принципи оплати і стимулювання праці:

універсальність (система оплати праці повинна однаково добре
функціонувати в різних організаційних структурах);

простота;

колективна відповідальність за виконання встановлених показників;

справедливість при розподілі колективного заробітку (розмір зарплатні
будь-якого члена колективу залежить тільки від особистого внеску і
ніяких меж не має);

самостійність трудового колективу не тільки у виборі стилю і методів
роботи, але й у визначенні величини заробітної платні у залежності від
кінцевих результатів його роботи.

Другий напрямок наукової організації управлінської праці — розподіл і
кооперація праці. Третій напрямок наукової організації управлінської
праці — технічне забезпечення і механізація праці.

Так, необхідність широкого використання засобів оргтехніки виникає у
зв’язку з переходом до ринкових відносин, зростанням виробництва і
зміною номенклатури товарів, а також збільшенням обсягів інформації, що
вимагає швидкої її обробки. Традиційні прийоми збору, обробки і передачі
інформації стають малоефективними, а це вимагає пошуку і упровадження
високопродуктивних систем механізації та автоматизації управлінської
праці.

Упровадження навіть найпростіших засобів техніки управління скорочує
затрачуваний на обробку документів час приблизно на 20 %, а системне
їхнє застосування збільшує продуктивність управлінської праці в 3 рази.

Крім того, широке використання різних технічних засобів дозволяє
здійснити перехід на якісно новий рівень управління, сприяє ефективному
рішенню багатьох управлінських задач, забезпечує обробку інформації в
мінімально короткий термін.

Однак варто мати на увазі, що застосування технічних засобів управління
повинно здійснюватися на основі комплексного підходу, з урахуванням
глибокого аналізу техніко-економічних показників керованої системи. Це
пов’язано з тим, що засоби оргтехніки не є самі по собі універсальним
засобом підвищення продуктивності праці працівників
адміністративно-управлінського персоналу. Разом з тим вони можуть надати
дієву допомогу в зниженні витрат часу на виконання технічних операцій по
обробці інформації і тим самим збільшити ресурси часу на творчі процеси,
зробити управлінську працю більш інтенсивною і результативною.

Виділяють два основних напрямки механізації й автоматизації
управлінської праці:

реалізується шляхом упровадження сучасних електронно-обчислювальних
систем, розробки економіко-математичних методів і моделей і використання
на їхній основі АСУ;

реалізується за допомогою застосування організаційної техніки і
розроблених на її основі організаційних проектів та систем комплексної
механізації та автоматизації управлінської праці.

У залежності від використання тих або інших засобів організаційної
техніки можна виділити три основних напрямки механізації та
автоматизації управлінської праці:

механізація окремих операцій;

механізація груп операцій і процедур управління;

створення систем комплексної механізації та автоматизації процесів
реалізації усіх функцій управління. Організаційною технікою, або
технікою управління прийнято

називати сукупність засобів, що використовуються для раціональної
організації та автоматизації управлінських робіт з метою підвищення
оперативності, ефективності і культури управління.

Механізації, в першу чергу, підлягають бухгалтерський і первинний облік,
оперативне керівництво, планові розрахунки, діловодство, облік кадрів,
загальне керівництво, господарсько-технічне обслуговування.

Ступінь механізації управлінської праці внаслідок її кооперації є
різною. Так, на етапі збору і передачі інформації праця працівників
системи управління за своїм змістом є переважно технічною, допоміжною.
Вона характеризується повторюваністю і масовістю операцій, що дозволяє
ефективно використовувати засоби оргтехніки. На етапі аналізу та обробки
інформації переважають логічні операції.

У залежності від характеру роботи з інформацією засоби оргтехніки можна
об’єднати в наступні основні групи:

засоби виготовлення документів;(Складання документів — один з найбільш
масових процесів в апараті управління. Дослідження показують, що витрати
на створення документів ручним засобом багаторазово перевищують витрати
із застосуванням комплексу технічних засобів.)

засоби копіювання і множення документів;(Сучасна копіювально-множна
техніка представлена великою кількістю різноманітних пристроїв. У
практиці склалося кілька методів копіювання — світлокопіювання,
фотокопіювання, термокопіювання, електрографічне копіювання та ін.
Найбільш прогресивними методами є електрографія і мікрофільмування.
Ефективність мікрофільмування полягає у підвищенні оперативності пошуку
інформації, що зберігається, економії (до 90-95 %) площі архівних
приміщень. Найбільш часто використовуються ксерокси різних модифікацій.)

засоби обробки інформації;(Машини й устаткування цієї групи засобів
механізують роботи, пов’язані з прийомом і обробкою документів. Вони
можуть використовуватися окремо, а також поєднуватися у комплекси. Сюди
належать пристрої для розкриті я і заклеювання конвертів, фальцювальні
машини і пристрої, адресувальні і штемпелювальні засоби, засоби
скріплення і склеювання документів та ін. В умовах АСУ засоби обробки
інформації забезпечують управління ходом рішення задач по заданих
алгоритмах і здійснюють обмін інформацією з пристроями
введення-висновку, із зовнішніми запам’ятовуючими пристроями, з лініями
зв’язку. Сюди входять також обчислювальні машини, комплекси і процесори
з оперативною пам’яттю різних типів ЕОМ.)

засоби збереження, групування і пошуку документації; (Практика
управління вимагає організації централізованого збереження інформації.
Для цієї мети використовується спеціальне устаткування для збереження
документів (блоки підвісного збереження, спеціальні шафи, секційні і
рухливі стелажі), різного роду комп’ютерні системи.)

засоби передачі інформації;(Ці засоби повинні забезпечувати передачу
інформації, можливість функціонування інших систем управління
організацією. Вони належать до основних систем технічної бази
управління, що включають системи професійного радіозв’язку
(радіостанції, радіотелефони) і радіотелефонні системи; директорські
комп’ютери; автоматичні номеронабирачі; автовідповідачі і різного роду
селекторні пристрої.)

засоби обчислювальної техніки. (Цю групу засобів складають
лічильно-клавішні механічні й електронні машини. Використовуються
комп’ютерні лічильно-вирішальні системи.

Четвертий напрямок наукової організації управлінської праці — нормування
праці.

П’ятий напрямок наукової організації управлінської праці — сприятливий
режим і умови праці.

Так, продуктивність управлінської праці знаходиться у прямій залежності
від стану робочих місць і умов, в яких працює менеджер.

Значення розглянутої проблеми підсилюється у зв’язку з появою нових
організацій ринкового типу, коли відбуваються суттєві якісні зміни в
системі управління економічними і соціальними процесами. Раціональна
організація робочого місця менеджера забезпечує створення в
управлінській діяльності максимальних зручностей і сприятливих умов
праці, підвищує змістовність роботи.

В даний час розроблено більш 5 тис. типових проектів організації робочих
місць для різних категорій адміністративно-управлінського персоналу. У
їхній основі лежать принципи, представлені на рис.4.

Окрім цих принципів при організації робочих місць, апарату управління
необхідно дотримувати ряд економічних, ергономічних і естетичних вимог
(рис.5).

Рис. 4. Принципи раціональної організації управлінської праці

Рис. 5. Вимоги до організації робочого місця менеджера

Матеріальна і моральна зацікавленість. Менеджер повинен сформувати
систему мотивів, що спонукують робітників систематично поліпшувати режим
і умови їхньої праці. Зручність меблів. Задача полягає в тому, щоб
обрати габарити і форму меблів з обліком антропометричних даних
особистості.

Наявність засобів оргтехніки. Робоче місце повинно бути обладнане
відповідною оргтехнікою, а отже, створена технологія ефективного її
використання. Сприятливі санітарно-гігієнічні і естетичні умови праці. У
приміщенні повинні бути оптимальними температурний режим, освітлення,
вологість повітря, колір стін, меблів і т.п.

Раціональний режим праці і відпочинку. Ненормований робочий день
менеджера робить необхідним встановлення йому гнучкого графіка виходу на
роботу з урахуванням стомлюваності людини.

На основі детальних спостережень було встановлено чергування періодів
вищої працездатності і стомлення управлінських працівників протягом
робочого дня (рис.6).

Рис. 6. Графік зміни працездатності людини протягом робочого дня

Як видно з рис.6, працездатність людини змінюється протягом робочого дня
і може бути поділена на три фази. Тривалість першої фази (фаза
впрацьовування (а) у залежності від виду праці коливається від декількох
хвилин до 1 год. У завершенні цієї фази організм працівника переходить у
так званий “стійкий стан” (b), що характеризується найвищою для даного
індивіда ефективністю і стійкістю. Тривалість цієї фази залежить від
інтенсивності праці, умов зовнішнього середовища і суб’єктивного
відношення людини до своєї роботи.

Як правило, через 3-4 години працездатність починає знижуватися, увага
розсіюється, рухи сповільнюються, зростає кількість помилок (період с).
Звичайно до цього періоду пристосовують обідню перерву (d). Після
обідньої перерви організм знову проходить через фазу впрацьовування.

Найбільш відповідальним моментом у роботі з раціоналізації управлінської
праці є планування заходів щодо створення сприятливих умов пращ
керівників і фахівців організації. Вони можуть розроблятися на різних
рівнях управління (нижчому, середньому і вищому). На основі вивчення
різних аспектів трудового процесу складається комплексний план
раціональної організації праці (табл.1).

Таблиця 1. Комплексний план раціональної організації праці менеджера

Мета прове-дених заходів Передба-чувані заходи Засоби і місце їхнього
впрова-дження Час прове-дення заходів Матеріальні і трудові витрати
Передба-чуваний економічний і соціальний ефект, гри. Терміни прове-дення
заходів Відповідальний за виконання Примітка

1. Оплата і стимулювання праці

2. Удосконалення форм розподілу і кооперації праці

3. Нормування праці

4. Використання засобів оргтехніки

5. Організація робочих місць і умов праці

6. Підбір і розставлення управлінських кадрів

У цьому плані відображають заходи відповідно до основних напрямків
раціональної організації праці.

На першому етапі готується об’єкт планування й обсяг робіт, мета
проведених заходів. На другому, найбільш трудомісткому етапі вивчається
досягнутий рівень організації управлінської праці, і розкриваються
резерви підвищення його продуктивності. Для цього використовуються
фотографія, хронометраж, моментові спостереження, а при необхідності і
кінозйомка.

Фотографія робочого дня керівника полягає у спостереженні і вимірах усіх
без винятку витрат часу протягом повного робочого дня або його певної
частини. Основне призначення цього процесу полягає у виявленні втрат
робочого часу і причин, що їх породжують. За допомогою хронометражу
вивчають витрати робочого часу на виконання повторюваних трудових
операцій.

Моментові спостереження застосовуються для вивчення праці фахівців,
зайнятих виконанням практично однакової роботи.

При кінозйомці процес праці фіксується на відеоплівці. В результаті
перегляду можна побачити “вузькі” місця організації праці.

На заключному, третьому етапі встановлюються конкретні виконавці
намічених заходів і здійснюються контрольні функції за виконанням
запланованих заходів.

3. Функції керівника в процесі організації його праці

У процесі управління керівник здійснює ряд конкретних функцій, серед
яких: організація і планування діяльності колективу і своєї власної
роботи; розподіл завдань і інструктаж підлеглих; контроль за ними;
підготовка і читання звітів; перевірка й оцінка результатів роботи;
ознайомлення з усіма новинками у світі бізнесу, техніки і технології,
висування і розгляд нових ідей і пропозицій; рішення питань, що виходять
за межі компетенції підлеглих; знайомство з поточною кореспонденцією;
відповіді на і прийом відвідувачів; проведення зборів і представництво;
заповнення форм звітності; ведення переговорів; підвищення кваліфікації.

Всі ці роботи характеризуються: високою розмаїтістю (до 200 видів дій у
день), розмаїтістю форми самих цих дій і місця їхнього здійснення,
широкими контактами і комунікаціями усередині і поза фірмою, швидкою
зміною подій, людей і дій.

Виконуючи свої повсякденні обов’язки, менеджер спілкується з
різноманітними категоріями осіб. Насамперед, це партнери. Іноді вони
можуть бути дуже неприємними, що висувають безглузді вимоги і навіть
загрозливими, але в будь-якому випадку поводитись з ними потрібно
коректно, не показуючи дратування. Інша категорія людей, із якими
доводиться спілкуватися, — керівники різноманітного рангу. У розмовах
із ними виражатися потрібно чітко і недвозначно, притримуватися тільки
фактів або власних міркувань, коротко викладати думки. Ставлячи якусь
проблему, найкраще відразу ж запропонувати варіант її рішення, щоб бос
не займався нею від початку до кінця. Взагалі, найкраще велику частину
його роботи взяти на себе — він цього не забуде. З підлеглими
спілкування повинно бути у вищій мірі довірчим і доброзичливим — від
них, як відомо у вирішальному ступені залежить доля менеджера. І
нарешті, менеджер постійно спілкується з колегами — керівниками інших
підрозділів. Прямого впливу на них він зробити не може і тут в
особливій мірі потрібно вміти вести переговори, торгуватися і
переконувати.

У процесі спілкування менеджеру доводиться виконувати три основні ролі.

По-перше, це роль координатора, що зв’язує одну групу людей з іншою, і
спрощуючого діалог між ними.

По-друге, це роль інформатора, що забезпечує отримання, передачу й
обробку різноманітного роду інформації. Цю роль може грати контролер,
що стежить за роботою підлеглих, що порівнює її з поставленими цілями.
Її може взяти на себе розповсюджувач ідей, що у курсі всіх змін, що
впливають на роботу співробітників, що інформує їх про це, що роз’ясняє
політику фірми. Це і представник, що роз’ясняє значення і характер
проблем іншим підрозділам або партнерам.

По-третє, це роль, пов’язана з прийняттям рішень. Її грає підприємець,
що шукає нові шляхи досягнення цілей і бере на себе всю відповідальність
за ризик, пов’язаний із ними. Її грає менеджер, відповідальний за
розподіл ресурсів фірми. Її, нарешті, грає представник фірми, що веде
переговори з партнерами.

Менеджери вищої ланки фірми звичайно є номінальними главами,
координаторами, представниками, визначають цілі й основні принципи
діяльності. Менеджери середньої ланки частіше усього виступають у
якості генераторів ідей, представників на переговорах, координаторів
діяльності своїх підлеглих, визначаючи їхній функціональні обов’язки і
цілі, що удосконалюють виробничий процес. Менеджери нижчої ланки —
майстри — знаходяться ближче до безпосередніх виконавців. Цілі для них
формуються на найближчу перспективу безпосередніми керівниками й
орієнтовані на підвищення продуктивності праці, кваліфікації окремих
робітників, зниження браку. На відміну від попередніх категорій
управлінців вони вирішують питання не «Що робити? «, а «Як робити? »

Стилі організації праці менеджера обов’язково залежать від стилів
керівництва, тому спробую розглянути організацію праці кваліфікованого
менеджера через призму стилів керівництва.

Стиль керівництва, який характеризує даного менеджера, залежить від
обсягу делегування повноважень, використовуваних типів влади, турботи
про людські стосунки і виконання завдань організації тощо. Розглянемо
види стилів керівництва і механізми їхнього застосування більш повно.

Авторитарне керівництво базується на тому, що авторитарний керівник має
достатню владу, щоб нав(язати свою волю виконавцям (орієнтація йде на
споживи більш низького рівня).

Автократ централізує повноваження, структурує роботу підлеглих,
відмовляє їм у свободі прийняття рішень, здійснює психологічний тиск,
погрози. Якщо автократ використовує винагороди, то його називають
доброзичливим автократом.

Демократичне керівництво апелює до потреб більш високого рівня, а саме
до потреб у причетності, високих цілях, автономії і самовираженості.

Демократичний стиль характеризується високим рівнем децентралізації
повноважень, вільним прийняттям рішень і виконанням завдань, оцінкою
роботи після її завершення, турботою про забезпечення працівників
необхідними ресурсами, встановленням відповідності цілей організації і
цілей груп працівників.

Ліберальне керівництво базується на майже повній свободі у визначенні
своїх цілей і контролі своєї власної роботи. Його можна розглядати як
різновид демократичного стилю.

4. Практичні аспекти організації праці керівника

Важливим елементом організації праці на підприємстві є вдосконалення
планування, організації і обслуговування робочих місць з метою створення
на кожному з них необхідних умов для високопродуктивної праці.

Робоче місце — це зона трудової діяльності робітника, або групи
робітників, оснащена всім необхідним для успішного здійснення роботи.
Водночас це первинна ланка виробничої структури підприємства, яка може
функціонувати відносно самостійно.

Організація робочого місця — це система заходів щодо його планування,
оснащення засобами і предметами праці, розміщення в певному порядку,
обслуговування й атестації.

Планування робочого місця передбачає раціональне розміщення у просторі
матеріальних елементів виробництва, зокрема устаткування, технологічного
та організаційного оснащення, а також робітника. Робоче місце має
робочу, основну і допоміжну зони.

Проведення нарад і засідань варто проводити на початку і наприкінці
тижня, коли спостерігається зниження працездатності.

Правильно підготовлене і розумно проведена нарада є ефективною формою
використання колективного розуму учасників нарад. Для ефективного
проведення наради керівнику необхідно:

заздалегідь повідомляти його учасникам порядок денний;

запрошувати на нараду тільки тих, хто зв’язаний з обговорюваною
проблемою;

стежити за дотриманням регламенту наради: 5—7 хвилин кожному на виступ,
а тривалість наради не повинна перевищувати однієї години;

говорити чітко і коротко самому і вимагати того ж від виступаючих.

У процесі проведення наради для створення обстановки ділового і
зацікавленого обговорення виниклих проблем керівник не повинен:

вести телефонні переговори;

чи переглядати підписувати які-небудь документи;

коментувати й оцінювати виступу учасників наради;

висловлювати свою точку зору по обговорюваній проблемі на початку
наради;

застосовувати негативні формулювання (типу «нас не зрозуміють»).
Перераховані рекомендації націлені на створення атмосфери щирого
висловлення своєї точки зору учасниками наради.

Для підвищення ефективності нарад їх варто проводити методом «мозкової
атаки» (автор методу Алекс Осборн). Їхнім організаторам необхідно
враховувати наступне:

на нараді, проведеній методом «мозкової атаки», забороняється критика
виступаючих у будь-якому вигляді;

слово для виступу на нараді учасники одержують у послідовності,
зворотній субординації (першим виступає учасник наради, що займає нижчу
ступінь в управлінській ієрархії);

учасники наради сидять поруч, а не навпроти один одного;

стимулюється генерація ідей, навіть самих фантастичних. Цей метод
проведення нарад застосовується, коли складається надзвичайна,
«позаштатна» ситуація, і немає варіантів її рішення. Завдяки цьому
методу створюється обстановка, у якій учасники наради не бояться
висловлювати самі дикі, фантастичні ідеї.

F

O

e

??????6 »

??

`„A

????????????????????&?

???????????и самого керівника до наради, то насамперед потрібно подумати
про те, яку мету ви як керівник ставите, проводячи конкретну нараду.
Ціль наради — це опис необхідного результату, потрібного типу рішення,
бажаного підсумку роботи (можливі варіанти цілей: попередній обмін
думками, підготовка рекомендацій для ухвалення рішення, ухвалення
рішення по питанню й ін.). Тема наради — це предмет обговорення. Ніж
більш точно й у потрібному напрямку сформульований предмет обговорення,
тим більше шансів одержати потрібний результат.

Робота керівника полягає в тому, щоб бути ефективним. Чим би він не
займався – малим бізнесом чи великим бізнесом, в урядовому закладі чи в
університеті, — від нього потрібно правильне виконання завдань, тобто
очікують прояву ефективності.

Проте керівні посади часом займають працівники, які не володіють високою
ефективністю, хоча серед них чимало тих, хто має високий інтелектуальний
рівень і творчу уяву. Ці люди звичайно добре інформовані і мають великі
знання. Однак прямого зв’язку між цими якостями керівника і його
ефективністю як працівника не спостерігається. Навіть самі обдаровані
люди можуть бути на подив неефективними; вони часом не розуміють, що
завдяки одним здібностям не можна домогтися скільки-небудь значних
успіхів у роботі. Вони не усвідомлюють, що талант може сприяти
ефективності тільки за допомогою цілеспрямованої праці. І навпаки, у
кожній організації є високоефективні працівники, що не мають особливих
талантів. У той час як одні гарячково мечуться, імітуючи кипучу
діяльність, що часом інші приймають за «творчу іскру», інші крок за
кроком, повільно рухаються до наміченої мети і досягають її першими,
подібно черепасі у відомій старій байці.

Інтелект, уява та поінформованість — безумовно, істотні якості, але
тільки в сполученні з ефективністю вони втіляться в результатах. Взяті
самі по собі, вони лише встановлюють планку можливих досягнень.

Ефективність керівника залежить не від людей, над якими він має
безпосередній контроль, а від тих, хто працює в інших областях, чи від
безпосереднього начальства. Діяльність керуючого буде неефективної, якщо
він не буде взаємодіяти з цими людьми і вносити свій внесок у їхню
роботу.

Єдиним способом збільшення досягнень є підвищення ефективності праці.

Можна на багатьох робочих місцях і посадах використовувати людей з
підвищеними здібностями; можна задіяти людей із самими великими
знаннями. Але, як представляється, ці два шляхи, узяті самі по собі, не
мають великий ефект. Рухаючи в цьому напрямку, ми можемо досягти крапки,
після якої всі наші зусилля виявляться марними. Разом з тим ми не
збираємося виводити нову расу «зверхлюдей». Нам призначено, щоб на чолі
наших організацій стояли звичайні люди.

Потрібно вміти використовувати сильні сторони кожного окремого
працівника. Це може підвищити ефективність. Адже якщо неможливо
збільшити надходження ресурсів, то необхідно збільшити їхню віддачу.
Ефективність саме і є тим інструментом, за допомогою якого можна
підвищити результативність таких ресурсів, як знання і здібності.

От тому підвищення ефективності повинне стати одним з найбільш
пріоритетних напрямків діяльності організацій. Ще велику важливість
здобуває ефективність як інструмент керівника, що дозволяє досягти більш
високих результатів роботи.

Існують п’ять основних елементів для підвищення ефективності праці
керівника.

1. Ефективні керуючі повинні знати, на що вони витрачають свій час.
Уміння контролювати свій час є найважливішим елементом продуктивної
роботи.

2. Ефективні керуючі повинні концентруватися на досягнення, що виходять
за рамки своїх організацій. Їм варто бути націленими не на виконання
роботи як такий, а на кінцевий результат. Гарний керуючий, перш ніж
приступити до виконання того чи іншого завдання, задає собі питання:
«Яких результатів я повинний досягти?» Сам процес роботи і її методи
відходять для нього на другий план.

3. Ефективні керуючі повинні будувати свою діяльність на переважних,
сильних якостях, як власних, так і керівників, колег і підлеглих, а
також зобов’язані відшукувати позитивні моменти в конкретних ситуаціях.
Їм не слід спиратися на те, що ненадійно. Не можна починати роботу з
рішення нереальних на даний момент задач.

4. Ефективні керуючі концентрують свою увагу на декількох найважливіших
ділянках, у яких виконання поставлених завдань принесе найбільш відчутні
результати. Вони повинні навчитися встановлювати пріоритетні напрямки
робіт і не відхилятися в їхньому виконанні. Власне, уся їхня діяльність
повинна складатися з виконання саме пріоритетних завдань — зобов’язаний
займатися лише головним. Порожня витрата сил і часу приводить до самих
негативних результатів.

5. Нарешті, ефективні керуючі повинні приймати ефективні рішення. А це
насамперед питання системності, тобто процес виконання завдання повинний
проходити в потрібній послідовності. Варто пам’ятати, що ефективне
рішення — це завжди судження, засноване, скоріше, на «розбіжності
думок», чим на «погодженості по фактах». Надмірна поспішність веде до
прийняття невірних рішень. Рішень повинне бути небагато, але усі вони
повинні бути фундаментальними. У прийнятті рішень потрібно керуватися
вірною стратегією, а не сиюминутными тактичними розуміннями.

Врахувати і проаналізувати фактичні витрати часу будь-якого менеджера
можна шляхом визначення структури його робочого дня.

Для цього використовуються «фотографія» і «самофотографія» робочого дня.
І в тому, і в іншому випадку фіксуються витрати часу на певні функції
менеджменту, причому або це робиться спеціально виділеним для цього
хронометражистом, або самим менеджером.

Складена на основі фотографії або самофотографії робочого дня фактична
структура порівнюється з нормативною, на основі чого робляться висновки
про відхилення від нормативу і розробляються заходи щодо удосконалювання
структури робочого дня менеджера.

Дослідження причин втрат робочого часу показують, що основними з них є
наступні.

Зайві ступіні і ланки в апараті управління. Це приводить до ускладнення
системи документообігу і зниженню оперативності управління. Істотну
шкоду наносять диспропорції в чисельності керівних і допоміжних
працівників, що приводить до виконання першими не властивих їм функцій.

Порушення послідовності виконання процедур управління, особливо при
прийнятті рішень, що знижує ефективність управління.

Нечітка організація виконання прийнятих рішень приводить до дублювання,
втратам часу.

Багато часу непродуктивно витрачається на зайву звітність, Як інші
причини втрат робочого часу можна вказати такі, як порушення трудової і
технологічної дисципліни, значна кількість погана підготовлених нарад,
неотримання з інших відділів і служб відомостей у встановлений термін,
низьку якість отриманих документів і т.п.

Тому удосконалювання організації праці припускає як раціоналізацію всіх
управлінських робіт, так і підвищення продуктивності праці управлінських
працівників.

Цього можна домогтися шляхом удосконалювання оперативного управління,
інформаційного забезпечення і діловодства, чіткого визначення функцій
працівників, планування особистої праці, створення нормальних умов праці
і відпочинку.

Планування особистої праці є невід’ємною рисою свідомої діяльності
кожної людини. План особистої праці повинний складатися на тиждень, на
місяць. Він повинний бути націлений на рішення головних завдань, на
відшукання способів раціоналізації праці.

Роботи, що підлягають виконанню протягом дня, ранжуются за терміновістю
і значимістю. На першої годинник роботи треба передбачати ознайомлення з
поштою, прийом відвідувачів, тому що в цей період відбувається
«врабатування». Рішення найбільш важких питань треба проводити під час
піка своєї працездатності, що кожною людиною виявляється індивідуально.
На кінець робочого дня намічають легкі роботи (оформлювальні, складання
зведень).

Кожному робочому дню варто додавати свій «профіль», тобто включати один
з великих і важливих питань по капітальному будівництву, спеціальним
питанням (матеріально-технічного постачання, фінансування й інші).
Проведення нарад і засідань варто проводити на початку і наприкінці
тижня, коли спостерігається зниження працездатності.

У план особистої праці не слід включати щодня повторювані справи, для
них просто треба зарезервувати 25 — 30% робочого часу. На непередбачені
роботи необхідно відвести 10 — 15% часу.

З метою підвищення ефективності своєї праці будь-який менеджер повинен:
уміти визначати важливість і черговість рішення виникаючих проблем; не
доручати іншим рішення стратегічних проблем, але другорядні питання
передавати заступникам; бути вимогливим до себе й іншим, не допускати
безвідповідальності; у надзвичайних ситуаціях діяти швидко і рішуче, але
уникати авантюрних рішень; з гідністю програвати; бути послідовним і
справедливим у своїх діях, одержувати задоволення від роботи.

5. Поняття ефективності праці керівника

та можливі шляхи її підвищення

Ефективність — це особлива технологія, застосовувана працівником
розумової праці в рамках організації. Донедавна у світі існувало
небагато таких організацій.

Від фізичної праці потрібно результативність, продуктивність. Іншими
словами, працівник фізичної праці повинен бути здатний правильно
виконувати поставлені перед ним задачі, але його не стосується сама їхня
адекватність. Діяльність працівника фізичного праці завжди можна оцінити
по кількості і якості легко піддається визначенню й обліку продукції,
як, наприклад, взуття. За останнє сторіччя людство навчилося визначати
результативність і якість фізичної праці. Це допомогло збільшити
продуктивність праці окремого працівника в багато разів.

Раніше працівник фізичної праці, будь-то робітник чи солдат, превалював
у всіх організаціях. Потреба в ефективних працівниках була невелика:
весь процес управління був зосереджений у руках деяких адміністраторів,
«начальників», що роздають накази своїм підлеглим. Ці керівники складали
таку незначну частку працездатного населення, що їхня ефективність не
ставилася під сумнів. Вони були тими деякими людьми, природні якості
яких дозволяли їм бачити те, що інші осягали на превелику силу.

Іншими словами, порівняно недавно основною проблемою в будь-якій
організації була результативність працівника фізичної праці, що
виконували доручені йому завдання. Працівники інтелектуальної праці були
в явній меншості.

Працівники розумової праці складали лише невелику частину всіх зайнятих
у тій чи іншій організації. Головним чином вони працювали на посадах, що
вимагали спеціальних навичок, у кращому випадку з клерками. Їх
ефективність чи відсутність такої торкалося тільки їх самих.

В даний час установи, в основі діяльності яких лежить інтелектуальна
праця, займають ведуче місце в житті суспільства. Сучасне суспільство —
це суспільство великих організованих установ. У кожнім з них визначну
роль грає людина розумової праці, що покладається на свою голову, а не
на мускули і спритність рук. Росте питома вага працівників, що
спеціально вчилися використовувати свої теоретичні знання, а не фізичну
силу. Їхня ефективність виміряється їхнім внеском у ті організації, де
вони працюють.

Тепер ефективність не може більше сприйматися як деяка даність, і нею не
можна більше зневажати.

Система вимірів і оцінок — від організації виробництва й обліку до
контролю якості, — використовувана у відношенні фізичної праці, не
застосовна до праці інтелектуальної. Чи можна уявити собі щось менш
привабливе і продуктивне, ніж конструкторське бюро, що створює дотепні
технічні розробки нікому не потрібної продукції? Саме тому робота над
потрібним продуктом є мірилом ефективності інтелектуальної праці. До
інтелектуальної, творчої діяльності не підходять ніякі мірки,
застосовувані стосовно фізичної праці.

Творчому працівнику далека дріб’язкова опіка. Йому можна тільки
допомагати. Разом з тим, він повинний направляти самого себе на
виконання поставлених задач, тобто на ефективність.

Мотивація працівника, що займається інтелектуальною діяльністю, залежить
від його ефективності, від його здатності досягати поставлені цілі. Якщо
його праця позбавлена ефективності, то дуже незабаром його бажання
працювати і приносити конкретну користь зникає і він перетворюється в
чиновника, що відбуває на роботі свій час з 9 до 17.

Працівник, що володіє теоретичними знаннями, не робить нічого такого, що
могло б бути ефективним саме по собі. Він не виготовляє фізично вимірну
продукцію, як, наприклад, взуття, деталі машин і т.п. Він робить знання,
ідеї й інформацію. Сама по собі ця «продукція» марна. Її практична
реалізація відбувається на наступному етапі, коли хтось скористається
нею, для того щоб домогтися конкретних результатів. Сама блискуча ідея,
якщо її не застосувати на практиці, залишиться безглуздої. Таким чином,
працівник, що займається інтелектуальної, творчою діяльністю, повинний
робити щось таке, чого працівнику фізичної праці робити не потрібно. Він
зобов’язаний додавати роботі ефективність. На відміну від виготовлювача
черевиків, його не повинна хвилювати споживча корисність результатів
його діяльності.

Думаючий, творчий працівник є тим самим «фактором виробництва», що
дозволяє високорозвиненим зонам світу — Сполученим Штатам, Західній
Європі, Японії — ставати і залишатися конкурентноздатними.

Найбільш характерний приклад у цьому відношенні являють собою Сполучені
Штати. Освіта є саме тією областю, у якій Америка найбільш
конкурентноздатна. В американській системі освіти можна знайти багато
недоліків, проте вона могутніша і масштабніша, ніж ті системи, що можуть
собі дозволити менш багаті країни.

Саме тому освіта — саме та сама область, у якій найбагатша країна світу
має незаперечну перевагу за умови високої віддачі інтелектуальної праці.

Ефективність керівника залежить не від людей, над якими він має
безпосередній контроль, а від тих, хто працює в інших областях, чи від
безпосереднього начальства. Діяльність керуючого буде неефективної, якщо
він не буде взаємодіяти з цими людьми і вносити свій внесок у їхню
роботу.

Єдиним способом збільшення досягнень є підвищення ефективності праці.

Можна на багатьох робочих місцях і посадах використовувати людей з
підвищеними здібностями; можна задіяти людей із самими великими
знаннями. Але, як представляється, ці два шляхи, узяті самі по собі, не
мають великий ефект. Рухаючи в цьому напрямку, ми можемо досягти крапки,
після якої всі наші зусилля виявляться марними. Разом з тим ми не
збираємося виводити нову расу «зверхлюдей». Нам призначено, щоб на чолі
наших організацій стояли звичайні люди.

Потрібно вміти використовувати сильні сторони кожного окремого
працівника. Це може підвищити ефективність. Адже якщо неможливо
збільшити надходження ресурсів, то необхідно збільшити їхню віддачу.
Ефективність саме і є тим інструментом, за допомогою якого можна
підвищити результативність таких ресурсів, як знання і здібності.

От тому підвищення ефективності повинне стати одним з найбільш
пріоритетних напрямків діяльності організацій. Ще велику важливість
здобуває ефективність як інструмент керівника, що дозволяє досягти більш
високих результатів роботи.

Якби ефективність була таким же природним дарунком, як здатність до
музики чи живопису, ситуація навряд чи була б набагато краще, ніж
сьогодні. Ми прекрасно знаємо, що народжується лише незначне число
людей, високообдарованих у якійсь визначеній області. Звичайно, нам
варто зайнятися пошуком людей з високим потенціалом ефективності і
наступним розвитком їхніх здібностей будь-якими доступними нам засобами.
Однак на практиці, діючи подібним чином, ми навряд чи знайдемо досить
людей на керівні посади. Якби ефективність була Божим дарунком, наша
сьогоднішня цивілізація стала б дуже тендітної, та й узагалі неможливої.
Будучи цивілізацією великих організацій, вона залежна від великого числа
людей, здатних виконувати управлінську роботу з дуже скромною
ефективністю.

Якщо ж, то виникають питання: у чому вона складається? Чому і як
потрібно учитися? Чи є на областю знанні, що підлягає концептуальному і
систематизованому вивченню? Чи ж це просто навичка? Чи може вона
здобуватися шляхом багаторазового повторення тих самих процесів?

Відповідно до професора Єльск університету Крису Арджирису, «успішний»
керуючий володіє десятьма якостями, серед яких «уміння переносити
труднощі», «уміння розбиратися в законах конкурентної боротьби» і
«здатність ототожнювати себе з групами». Однак, якби тільки ці якості
визначали особистість керуючого, ми б потрапили в лихо. Адже зовсім
деяким людям вони властиві від народження. І, що ще гірше, практично
ніхто не знає, як їх у собі виховати. На щастя, існує безліч
високоефективних і вдалих керуючих, що найчастіше не володіють жодним із
запропонованих Арджирисом якостей. Мені також відомо чимало працівників
керування, що, хоча і відповідають багатьом вимогам професора, є на
рідкість неефективними.

Ті ефективні керуючі, з якими мені приходилося зустрічатися, разюче
відрізнялися друг від друга здібностями і темпераментом, тим, що і як
вони робили, особистісними якостями, знаннями й інтересами. Іншими
словами, вони відрізнялися друг від друга в усьому, що визначає
особистість людини.

Поєднувало ж їх одну важливу властивість — вони домагалися виконання
важливих і актуальних задач.

Серед знайомих мені ефективних керуючих маються як товариські люди, так
і замкнуті, і навіть дивно соромливі. Одні з них ексцентричні, інші —
занадто педанти. Одні — повні, інші — субтильні. Для деяких з них
властиво постійне почуття занепокоєння, інші ж завжди в розслабленому
стані. Хтось багато п’є, а хтось абсолютнийий непитущий. Хтось з них має
шарм, а хтось жахливо неприємний. Серед усіх їх можна навіть відшукати
тих, котрі в принципі відповідають вимогам «лідера». Проте багато хто
абсолютно безбарвні і не виділяються з обший маси. Одні з них мають самі
широкі знання, інші — просто неписьменні. Деякі мають саме велике коло
інтересів, тоді як інші замикаються на своїй роботі. Хтось з них
егоцентричний і навіть егоїстичний, а хтось щедрий серцем і розумом.
Хтось живе заради роботи, інтереси ж інших лежать поза межами їхньої
виробничої діяльності — у суспільній роботі, релігії, вивченні
китайської чи поезії в сучасній музиці. Серед моїх знайом-керівників
можна знайти тих, хто у своїй діяльності спирається на логіку й аналіз,
і тих, хто в основному покладається на почуття й інтуїцію. Нарешті,
хтось приходить до остаточного рішення легко, для інших же процес
прийняття рішень протікає досить болісно.

Таким чином, ефективні керуючі відрізняються друг від друга в не меншому
ступені, чим лікарі, викладачі чи вузів скрипалі. Вони так само
розрізняються між собою, як і неефективні працівники. Більш того, багато
якостей перших і останніх можуть збігатися.

Поєднує ж ефективних керуючих їхнє уміння домагатися позитивного
результату в усьому, за що б вони ні бралися. Характерно, що манера
рішення задач ефективними керуючими практично не залежить від місця
їхньої роботи і характеру діяльності. На промисловому підприємстві, в
урядовому закладі, чи лікарні університеті вони застосовують власне
кажучи подібні методи рішення.

Відомі мені посадові особи, що не дотримують цієї загальної методики,
програють в ефективності, якими б особистими якостями і знаннями вони ні
володіли.

Іншими словами, ефективність — це щось начебто звички, набору практичних
методів, яким завжди можна навчитися. Ці методи оманливо прості, і
здається, що навіть семирічній дитині не складе праці в них розібратися.
У той же час неймовірно складно правильно застосовувати ці методи на
практиці. Їх треба заучувати як таблицю множення, зазублювати до
відрази, до вироблення умовного рефлексу, доти, поки вони не стануть
частиною вашого «я». Щоб вони пішли в звичку, необхідна практика,
практика і ще раз практика.

Неіснує ніяких причин, по яких би нормально розвинута людина не могла б
досягти рівня компетентності в будь-якій справі. В ефективності, однак,
можна обмежитися компетентністю. Дійсно, нам потрібно просто опанувати
«гамами».

Існують п’ять основних елементів для підвищення ефективності праці
керівника.

1. Ефективні керуючі повинні знати, на що вони витрачають свій час.
Уміння контролювати свій час є найважливішим елементом продуктивної
роботи.

2. Ефективні керуючі повинні концентруватися на досягнення, що виходять
за рамки своїх організацій. Їм варто бути націленими не на виконання
роботи як такий, а на кінцевий результат. Гарний керуючий, перш ніж
приступити до виконання того чи іншого завдання, задає собі питання:
«Яких результатів я повинний досягти?» Сам процес роботи і її методи
відходять для нього на другий план.

3. Ефективні керуючі повинні будувати свою діяльність на переважних,
сильних якостях, як власних, так і керівників, колег і підлеглих, а
також зобов’язані відшукувати позитивні моменти в конкретних ситуаціях.
Їм не слід спиратися на те, що ненадійно. Не можна починати роботу з
рішення нереальних на даний момент задач.

4. Ефективні керуючі концентрують свою увагу на декількох найважливіших
ділянках, у яких виконання поставлених завдань принесе найбільш відчутні
результати. Вони повинні навчитися встановлювати пріоритетні напрямки
робіт і не відхилятися в їхньому виконанні. Власне, уся їхня діяльність
повинна складатися з виконання саме пріоритетних завдань — зобов’язаний
займатися лише головним. Порожня витрата сил і часу приводить до самих
негативних результатів.

5. Нарешті, ефективні керуючі повинні приймати ефективні рішення. А це
насамперед питання системності, тобто процес виконання завдання повинний
проходити в потрібній послідовності. Варто пам’ятати, що ефективне
рішення — це завжди судження, засноване, скоріше, на «розбіжності
думок», чим на «погодженості по фактах». Надмірна поспішність веде до
прийняття невірних рішень. Рішень повинне бути небагато, але усі вони
повинні бути фундаментальними. У прийнятті рішень потрібно керуватися
вірною стратегією, а не сиюминутными тактичними розуміннями.

Врахувати і проаналізувати фактичні витрати часу будь-якого менеджера
можна шляхом визначення структури його робочого дня.

Для цього використовуються «фотографія» і «самофотографія» робочого дня.
І в тому, і в іншому випадку фіксуються витрати часу на певні функції
менеджменту, причому або це робиться спеціально виділеним для цього
хронометражистом, або самим менеджером.

Складена на основі фотографії або самофотографії робочого дня фактична
структура порівнюється з нормативною, на основі чого робляться висновки
про відхилення від нормативу і розробляються заходи щодо удосконалювання
структури робочого дня менеджера.

Дослідження причин втрат робочого часу показують, що основними з них є
наступні.

Зайві ступіні і ланки в апараті управління. Це приводить до ускладнення
системи документообігу і зниженню оперативності управління. Істотну
шкоду наносять диспропорції в чисельності керівних і допоміжних
працівників, що приводить до виконання першими не властивих їм функцій.

Порушення послідовності виконання процедур управління, особливо при
прийнятті рішень, що знижує ефективність управління.

Нечітка організація виконання прийнятих рішень приводить до дублювання,
втратам часу.

Багато часу непродуктивно витрачається на зайву звітність, Як інші
причини втрат робочого часу можна вказати такі, як порушення трудової і
технологічної дисципліни, значна кількість погана підготовлених нарад,
неотримання з інших відділів і служб відомостей у встановлений термін,
низьку якість отриманих документів і т.п.

Тому удосконалювання організації праці припускає як раціоналізацію всіх
управлінських робіт, так і підвищення продуктивності праці управлінських
працівників.

Цього можна домогтися шляхом удосконалювання оперативного управління,
інформаційного забезпечення і діловодства, чіткого визначення функцій
працівників, планування особистої праці, створення нормальних умов праці
і відпочинку.

Планування особистої праці є невід’ємною рисою свідомої діяльності
кожної людини. План особистої праці повинний складатися на тиждень, на
місяць. Він повинний бути націлений на рішення головних завдань, на
відшукання способів раціоналізації праці.

Роботи, що підлягають виконанню протягом дня, ранжуются за терміновістю
і значимістю. На першої годинник роботи треба передбачати ознайомлення з
поштою, прийом відвідувачів, тому що в цей період відбувається
«врабатування». Рішення найбільш важких питань треба проводити під час
піка своєї працездатності, що кожною людиною виявляється індивідуально.
На кінець робочого дня намічають легкі роботи (оформлювальні, складання
зведень).

Кожному робочому дню варто додавати свій «профіль», тобто включати один
з великих і важливих питань по капітальному будівництву, спеціальним
питанням (матеріально-технічного постачання, фінансування й інші).
Проведення нарад і засідань варто проводити на початку і наприкінці
тижня, коли спостерігається зниження працездатності.

У план особистої праці не слід включати щодня повторювані справи, для
них просто треба зарезервувати 25 — 30% робочого часу. На непередбачені
роботи необхідно відвести 10 — 15% часу.

З метою підвищення ефективності своєї праці будь-який менеджер повинен:
уміти визначати важливість і черговість рішення виникаючих проблем; не
доручати іншим рішення стратегічних проблем, але другорядні питання
передавати заступникам; бути вимогливим до себе й іншим, не допускати
безвідповідальності; у надзвичайних ситуаціях діяти швидко і рішуче, але
уникати авантюрних рішень; з гідністю програвати; бути послідовним і
справедливим у своїх діях, одержувати задоволення від роботи.

Висновки

Отже, можна зробити наступні висновки:

В основі наукової організації управлінської праці полягають певні
принципи.

Принцип комплексності передбачає, що наукова організація управлінської
праці розвивається не за одним напрямком, а за їх сукупністю; стосується
не одного працівника, а усього управлінського колективу. Принцип
системності передбачає взаємне узгодження усіх напрямків розглядання
об’єкту, а також усунення протиріч між ними. В результаті такого підходу
створюється система організації праці, у рамках якої усі її складові
частини взаємно узгоджені і діють в інтересах ефективного функціонування
усієї системи.

Регламентація — це встановлення і дотримання певних правил, положень,
інструкцій, нормативів та інших нормативних документів, заснованих на
об’єктивних закономірностях розвитку системи управління. При цьому
виділяється коло питань, що підлягають жорсткій регламентації, і
питання, для яких потрібні лише рекомендації.

Спеціалізація полягає у закріпленні за кожним підрозділом певних
функцій, робіт і операцій з покладанням на них повної відповідальності
за кінцеві результати їх діяльності в процесі управління. При цьому слід
мати на увазі, що існують границі спеціалізації, які не можна
переступати, щоб не стримувати творче зростання працівників, не впливати
негативно на змістовність їхньої праці.

Трудовий колектив повинен працювати в умовах стабільності його складу,
функцій і задач, що ним вирішуються. Це не виключає динаміки у розвитку
колективу. Важливо, щоб зміна змісту і складу задач була обумовлена
об’єктивно необхідними потребами і відбувалася на науковій основі.

Цілеспрямована творчість полягає у досягненні двох взаємозалежних цілей:
забезпечення творчого підходу при проектуванні і впровадженні передових
прийомів праці і максимальне використання творчого потенціалу
управлінських працівників у їхній повсякденній діяльності.

Наукова організація праці апарату управління здійснюється за наступними
основними напрямками.

Перший напрямок наукової організації управлінської праці — оплата і
стимулювання праці Перехід від адміністративно-командних методів
управління до ринкової економіки, побудованої на розмаїтті форм
власності, передбачає необхідність переосмислення сутності і змісту
оплати праці. В основі механізму розподілу по праці лежать наступні
критерії:

визначення оптимального співвідношення централізованого регулювання
заробітної плати з правами організацій в області оплати праці;

визначення рівня мінімальної зарплатні;

розробка методики колективно-договірного регулювання розподілу по праці.

Другий напрямок наукової організації управлінської праці — розподіл і
кооперація праці. Третій напрямок наукової організації управлінської
праці — технічне забезпечення і механізація праці.

Так, продуктивність управлінської праці знаходиться у прямій залежності
від стану робочих місць і умов, в яких працює менеджер. Значення
розглянутої проблеми підсилюється у зв’язку з появою нових організацій
ринкового типу, коли відбуваються суттєві якісні зміни в системі
управління економічними і соціальними процесами. Раціональна організація
робочого місця менеджера забезпечує створення в управлінській діяльності
максимальних зручностей і сприятливих умов праці, підвищує змістовність
роботи. В даний час розроблено більш 5 тис. типових проектів організації
робочих місць для різних категорій адміністративно-управлінського
персоналу.

Наукова організація праці менеджера передбачає систематичне впровадження
досягнень науки і передового досвіду та дозволяє найкращим чином
поєднувати техніку і людей в єдиному виробничому процесі, забезпечує
найбільш ефективне використання матеріальних і трудових ресурсів,
безперервне підвищення продуктивності праці.

Впровадження наукової організації праці (НОП) спрямоване на рішення
економічних, соціальних і психофізіологічних задач.

Практичне застосування методів НОП в торговельному підприємстві сприяє:
зростанню товарообігу, зниженню витрат праці, витрат обігу, підвищенню
продуктивності праці працівників, поліпшенню і оздоровленню умов праці,
підвищенню змістовності і привабливості праці в торгівлі, скороченню
витрат часу покупців на придбання товарів. В основі наукової організації
управлінської праці полягають наступні принципи: комплексність,
системність, спеціалізація, регламентація, стабільність, цілеспрямована
творчість.

Наукова організація праці апарату управління здійснюється за наступними
основними напрямками: оплата і стимулювання праці, розподіл і кооперація
праці, технічне забезпечення і механізація праці, нормування праці,
сприятливий режим і умови праці.

Найбільш відповідальним моментом у роботі з раціоналізації управлінської
праці є планування заходів щодо створення сприятливих умов праці
керівників і фахівців організації. Вони можуть розроблятися на різних
рівнях управління (нижчому, середньому і вищому).

На основі вивчення різних аспектів трудового процесу складається
комплексний план раціональної організації праці. У плані відображають
заходи відповідно до основних напрямків раціональної організації праці.
На першому етапі готується об’єкт планування й обсяг робіт, мета
проведених заходів. На другому етапі вивчається досягнутий рівень
організації управлінської праці і розкринаютьсн резерви підвищення його
продуктивності. На третьому етапі встановлюються конкретні виконавці
намічених заходів і здійснюються контрольні функції за виконанням
запланованих заходів.

Список використаної літератури

Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и
экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий
при формах хозяйствования. – М.: ГАУ, 1993.

Андрушків Б.М., Кузьмін О.Є. Основи менеджменту. – Львів: Світ, 1995.

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 1999. – 416 с.

Аппенянский А.И. Человек и бизнес. Путь совершенства. – М.: Барс, 1995.
– 228 с.

Афанасьев В.Г. Общество, системность, познание, управление. – М.:
Политиздат, 1992.

Бавыкин В.В. Новый менеджмент. – М.: Экономика, 1997.

Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. – М.: Финансы и
статистика, 2000. – 528 с.

Вейлл Питер. Искусство менеджмента. – М.: Новости, 1993.

Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Триада-Лтд, 1997. – 412 с.

Герчикова И.Н. Менеджмент. — М.: «Юнити»,1994

Мескон М.Х. Основы менеджмента. — М.: 1995

Мескон М.Х. Альберт М. Хэдоури Ф. Основы менеджмента. -М.: «Дело», 1992.

Радугин А. Введение в менеджмент. – Воронеж.: Высш. шк., 1995.

Райсс М. Оптимальная сложность управленческих структур //Проблемы теории
и практики управления. – 1994. – №5. – С. 7 – 13. 93.

Речмен Д.Дж., Мескон М.Х., Боуви К.Л., Тилл Д.В. Современный бизнес. –
Т.1. – М.: Республика, 1995.

Розенберг Д.М. Бизнес, менеджмент. – М.: Дело, 1997.

Якокка Л. Карьера менеджера. Пер. с анг. – М.: Прогресс, 1991.

PAGE

PAGE 4

HYPERLINK «http://www.ukrreferat.com/» www.ukrreferat.com – лідер
серед рефератних сайтів України!

Похожие записи