HYPERLINK «http://www.ukrreferat.com/» www.ukrreferat.com –
рефератний сайт №1 в Україні!

Реферати, контрольні роботи, курсові та дипломні роботи з 70-ти
напрямків. БЕЗКОШТОВНО!

КУРСОВА РОБОТА

на тему:

“Керівництво та лідерство у малих групах” ПЛАН

ВСТУП

РОЗДІЛ 1. ПОНЯТТЯ МАЛИХ СОЦІАЛЬНИХ ГРУП, МІСЦЕ КЕРІВНИЦТВА ТА ЛІДЕРСТВА
В ЇХ ФУНКЦІОНУВАННІ

1.1. Поняття малої соціальної групи, її структура та особливості
функціонування

1.2. Взаємовідносини у малій соціальній групі

1.3. Лідерство і управління

РОЗДІЛ 2. ОСОБЛИВОСТІ КЕРІВНИЦТВА ТА ЛІДЕРСТВА

У МАЛИХ ГРУПАХ

2.1. Поняття керівництва та лідерства

2.2. Поняття та загальна характеристика керівника

2.3. Типи лідерів у малих соціальних групах

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

ВСТУП

Актуальність вивчення зумовлена тим, що керівництво — це право особи
давати офіційні доручення підлеглим і вимагати виконання їх. Це право
випливає з повноважень керівника, які визначають його компетенцію у
межах формальної організації. Діапазон керівника залежить від статусу
керівника, тобто чи він є єдиноначальником, чи особою, яка очолює
колективний орган управління.

Керівник — єдиноначальник здійснює управління на основі єдиноначального
прийняття рішень І контролю за процесом праці, несучи повну
відповідальність за діяльність організації. При колегіальному управлінні
спостерігається поділ керівних обов’язків між колегіальним поділом
управління (рада, правління тощо) і особою, яка очолює цей орган. Такий
поділ здійснюється розмежуванням компетенції колегіального органу і
керівника. Як правило, колегіальний орган вирішує найбільш важливі
проблеми діяльності організації і делегує керівнику функції виконавця
колегіальних рішень та оперативного розпорядництва.

Нове управлінське мислення потребує, щоб керівництво людьми здійснювали
не формальні начальники, а лідери, які користуються в колективі
неформальним авторитетом.

Відмінності між статусом лідера і формального керівника підрозділу
випливають з особливостей ролі та функцій, виконуваних першим і другим.
Керівник здійснює управління на основі єдиноначального прийняття
контролю і рішень за процесом праці підлеглих. Якщо у керівника це певна
група людей, якою він керує, виступаючи часто зовнішньою
цілевстановлюючою силою, то у лідера колектив підрозділу перетворюється
в команду. Лідер є членом цієї команди, займаючи разом з тим особливе
місце в ній. Його основне завдання — не приймати рішення, а допомагати
іншим членам команди в пошуку проблем, які потрібно вирішити, в
формуванні цілей і завдань колективної діяльності. Лідер концентрується
на пошуку шляхів погодження різноманітних, часто протилежних інтересів
інших працівників та необхідних ресурсів для вирішення проблем. Звідси
зростає роль знань, інтелектуального потенціалу лідера, оскільки тільки
це дає змогу йому виконувати його функції і знаходити та ставити
проблеми перед іншими членами команди.

Розподіляючи владу між підлеглими, керівник залишає за собою функції
координатора, тобто він може при необхідності втручатися у розвиток
ситуації і коригувати діяльність персоналу. Необхідність координації
зумовлена принципом одноособового керівництва Анрі Файоля, який образно
зазначав; «Тіло з двома головами у суспільстві, як і в живій природі —
це монстр, який приречений на вимирання.»

Здатність лідера здійснювати вплив визначається рівнем керівного
потенціалу, реалізовувати який керівник зобов’язаний у певних ситуаціях.
Джерела керівної сили лідера полягають у тому, що обіймаючи посаду, він
отримує певні права і повноваження, а також у набутому досвіді,
авторитеті і професійних досягненнях.

В даній курсовій роботі будуть досліджені керівництво та лідерство в
малих соціальних групах.

Об’єкт дослідження: керівництво та лідерство.

Предмет дослідження: особливості проявів керівництва та лідератсва в
малих соціальних групах, сутність малих груп, взаємовідносини в них,
типи лідерів у малих групах, їх характеристика тощо.

Структура роботи: дана робота складається зі вступу, основної частини,
яку формують 2 розділи і підрозділи, висновків та списку використаної
літератури.

Під час виконання курсової роботи були використані різноманітні
літературні джерела та загальнонаукові методи дослідження (аналіз,
синтез, порівняння, узагальнення та ін.).

РОЗДІЛ 1. ПОНЯТТЯ МАЛИХ СОЦІАЛЬНИХ ГРУП, МІСЦЕ КЕРІВНИЦТВА ТА ЛІДЕРСТВА
В ЇХ ФУНКЦІОНУВАННІ

1.1. Поняття малої соціальної групи,

її структура та особливості функціонування

Мала соціальна група має складну систему спілкування та структуру
взаємин між її членами. У більшості таких груп ці взаємини мають
подвійний характер.

Оскільки переважно частина в малих соціальних груп виникає у зв’язку з
необхідністю розв’язувати якийсь комплекс суспільних завдань, то у ході
їх реалізації, у спільній цілеспрямованій діяльності члени групи повинні
виконувати певні робочі функції: обмінюватися інформацією, узгоджувати
свої дії з іншими, виконувати певні вимоги. Це – сукупність
взаємовідносин, зумовлена об’єктивними соціальними відносинами, до яких
людина залучається незалежно від її симпатій – антипатій [5, c.63].

Такі взаємовідносини будуються за адміністративним, технологічним чи
правовим принципами. Офіційно вони фіксуються і обороняються соціальними
інституціями, законодавством.

Діяльність особистості в такій структурі розглядається насамперед через
канали спілкування. У соціології та соціальній психології подібні
відносини називають по різному: формальними чи офіційними, діловими чи
функціональними.

Формальна структура групи – це зовнішні комунікативні зв’язки за
допомогою яких здійснюється спілкування людей в праці, навчанні та інших
різновидах діяльності. Головними особливостями такої структури є:

поділ праці та спеціалізація функцій;

ієрархія посад;

наявність системи координацій дій;

встановлення постійних комунікацій та способів передачі інформації.

У межах офіційної структури формується не офіційна (неформальна)
структура групи, яка відображає внутрішні взаємини між її членами.

Оскільки не формальні групи виникають самочинно, стихійно, їхня
структура офіційно не зафіксована. Права та обов’язки членів таких груп
менш визначені і менш конкретні. Головними засобами контролю тут є
звичаї, традиції, групові звички, фіксовані у громадській думці.

Американські психологи виділяють головні потреби що зумовлюють вступ
людини до неформальної групи:

Потреба у допомозі.

Потреба у захисті.

Потреба в інформації.

Потреба в тісному спілкуванні та симпатії [7, c.91].

Співвідношення ділової та емоційної структур багато в чому визначає
рівень розвитку групи, ефективність її діяльності, міру впливу на
особистість.

Офіційно-ділове спілкування має ту перевагу, що дає змогу швидко
включатися у комунікацію з людьми різних соціальних груп, різних
ціннісних орієнтацій, своєчасно передавати і одержувати необхідну для
справи інформацію. Але його ефективність може знижуватися через надто
однобічну спрямованість. Коли відносини в групі надмірно регламентовані
і формалізовані, потреби в близькому між особистісному спілкуванні не
знаходить виходу в цій групі. Між її членами виникають психологічні
бар’єри (конфлікти, непорозуміння, напруга), і особистість починає
орієнтуватися на ніші групи.

Усе це суттєво знижує рівень групових відносин і негативно впливає на
діяльність групи.

Неофіційна структура групи відображає той реальний факт, що людина – це
завжди цілий комплекс соціальних ролей, де офіційна роль, специфічна для
конкретної групи, — лише одна з них. У неформальному спілкуванні
особливо важливими є індивідуальні схильності (нахили), особливості
характеру, настроїв, тому воно завжди має характер вибіркових, емоційно
насичених контактів.

Але неформальні відносини мають і недоліки. У неформальних групах
створюються свої соціальні норми, які не завжди співвідносяться з
цінностями формальної організації.

Покращення групових відносин можна досягти завдяки оптимальному
поєднанню ділових і неофіційних взаємин. У групах високого рівня
розвитку можна виокремити не дві системи відносин а три:

офіційно-ділові відносини;

неофіційно-ділові відносини;

неофіційно-особистісні відносини.

Як показує практика, в групах з великим досвідом та високою культурою
спілкування здебільшого домінують саме неофіційно-ділові відносини, які
будуються на ґрунті взаємин, залежності, співробітництва, вимогливості,
допомоги, довіри [2, c.97].

1.2. Взаємовідносини у малій соціальній групі

В колективі і під його впливом відбувається становлення особистості –
складається її спрямованість, формуються суспільна активність, воля,
створюються умови для саморегуляції та розвитку здібностей. Проте не
кожна спільність людей, в яку включена особистість може бути названа
колективом. Необхідно розрізняти поняття «група» і «колектив». Групою
можна назвати будь-яке об’єднання людей, незалежно від того, якого
характеру зв’язки виявляються між його членами. Як сукупний суб’єкт
діяльності та спілкування група є тим осередком, де перетинаються
суб’єкт-об’єктні зв’язки особистості, соціальні та психологічні
детермінанти регуляції її поведінки. Це робить групу складним
утворенням, зумовлює її функції, ознаки та характер впливу на
особистість.

У соціальній психології існує чимало класифікацій груп, але
найзагальнішою з них є класифікація груп на умовні та реальні, малі й
великі.

Отже, розглянемо структуру взаємовідносин на прикладі малих соціальних
груп.

Мала соціальна група має складну систему спілкування та структуру
взаємин між її членами. У більшості таких груп ці взаємини мають
подвійний характер [11, c.85].

Оскільки переважна частина малих соціальних груп виникає у зв’язку з
необхідністю розв’язувати якийсь комплекс суспільних завдань, то у ході
їх реалізації, у спільній цілеспрямованій діяльності члени групи повинні
виконувати певні робочі функції: обмінюватися інформацією, узгоджувати
свої дії з логікою трудового процесу, виконувати певні вимоги. Це –
сукупність взаємовідносин, зумовлена об’єктивними соціальними
відносинами, до яких людина залучається незалежно від її
симпатій-антипатій.

Такі взаємини будуються за адміністративним, технологічним чи правовим
принципами. Офіційно вони фіксуються і охороняються соціальними
інституціями, законодавством або хоча б інструкціями та правилами і
пов’язані з виконанням якоїсь конкретної справи. У соціології та
соціальній психології подібні відносини називають по-різному:
формальними чи офіційними, діловими чи функціональними. Відповідно і
групи, об’єднані такими відносинами, називають формальними або
офіційними. В організаційному і функціональному аспектах вони завжди
пов’язані з організаціями і групами ширшого рівня — вторинними
колективами, а через них — із соціальною структурою суспільства.

Діяльність особистості в такій структурі розглядається насамперед як
діяльність цілком певного функціонера: канали спілкування в цьому разі
хоч і залишають їй певну свободу вибору, але все ж досить жорсткі й
обмежені.

Отже, формальна структура групи — це зовнішні комунікативні зв’язки, за
допомогою яких здійснюється спілкування людей у праці, навчанні та інших
різновидах діяльності. Головними особливостями такої структури, на думку
Я.Щепанського, є: поділ праці та спеціалізація функцій; ієрархія посад;
наявність системи координації дій; встановлення постійних ліній
комунікації та схематичних способів передачі інформації.

Функції соціального контролю здійснюються спеціально створеними
організаціями чи конкретними особами, які виступають від імені офіційних
інституцій.

У межах офіційної структури у процесі спонтанного розвитку формується
неофіційна (неформальна) структура групи, яка відображає внутрішні
взаємини між її членами. За своєю природою ці міжособистісні зв’язки у
цільових групах є вторинними стосовно формальних відносин, хоч за інших
умов вони можуть бути чинником об’єднання людей у різні неформальні
групи [8, c.105].

Головна характеристика таких груп – міжособистісне спілкування, що
базується на неформальній організації та контролі.

Оскільки неформальні групи виникають самочинно, стихійно, їхня
структура, якщо навіть вона і дуже складна, ніде офіційно не
зафіксована, не закріплена законодавством чи підзаконними актами. Права
та обов’язки членів таких груп більш аморфні й менше визначені, а
способи їх реалізації менш конкретні, ніж у формальних групах. Головними
засобами контролю тут є звичаї, традиції, групові звички, фіксовані у
громадській думці. Це засоби психологічного і морального плану, хоч у
деяких випадках вони і регулюють поведінку особистості значно жорсткіше,
ніж засоби юридичні чи адміністративні.

У зарубіжній соціології та соціальній психології вивчення структури
групових відносин має давню історію. Саме виокремлення формальних та
неформальних груп вважається найбільшим «відкриттям» «теорії людських
відносин» Е.Мейо. Головна роль у цій теорії, як і в практиці
управлінння, відводиться саме неформальній структурі, що
використовується для задоволення моральних і психологічних потреб
робітника. Останнім часом послідовники Е.Мейо намагаються подолати
вузькість «теорії людських відносин», розглядаючи структуру групи як
єдність її формальної та неформальної структур.

За фактом «відкриття» неформальної групи стоїть чимало непростих проблем
і найважливіша з них — виробнича, пов’язана, як уже зазначалось, із
можливістю підвищення продуктивності праці за допомогою неформальних
зв’язків. Слід враховувати і те, що через неформальні зв’язки можна
досить ефективно впливати на групову свідомість працівників, пом’якшуючи
виробничі і навіть соціальні конфлікти [12, c.44].

Деякі західні дослідники вважають, що там, де формальна теорія і
організація не охоплюють соціальних відносин, там це робить неформальна
організація. Неформальна організація, на їхню думку, — це людський
протест проти знеособлених принципів і останній притулок
індивідуальності. Прибічники цієї точки зору визнають, що в сучасному
суспільстві формальна структура є зовнішньою, знеособленою щодо людини
силою, тому її треба доповнити теплотою неформальних зв’язків, які
задовольняють власне людські потреби.

Відомі американські спеціалісти в галузі управління М.Х.Мескон,
М.Альберт, Ф.Хедоурі виділяють головні потреби, що зумовлюють вступ
людини до неформальної групи.

1. Потреба в допомозі. З різних причин люди вважають недоцільним
звертатися за допомогою до офіційного керівництва, щоб порадитись, як їм
виконати доручену справу (невпевненість у собі, страх критики та ін.). У
цих випадках вони вважають за краще одержати допомогу неформальним
шляхом від колег.

2. Потреба у захисті. Виникає, коли підлеглі не довіряють керівництву,
або тоді, коли треба приховати помилки свої чи друзів, або коли
працівники незадоволені існуючими умовами праці.

3. Потреба в інформації. Люди хочуть знати про все, що відбувається
навколо них, особливо те, що стосується їхньої роботи. У формальних
організаціях, як правило, не вся інформація доходить до виконавців, а
інколи вона навмисне приховується. Тому однією з важливих причин
приналежності до неформальної організації є доступ до неформального
каналу інформації — чуток, пліток. Це, зокрема пов’язано з потребою у
психологічному захисті і приналежності до групи.

4. Потреба у тісному спілкуванні та симпатії. Люди схильні встановлювати
тісніші контакти з тими, хто ближче до них, ніж з тими, хто на відстані.
Крім того, вони хочуть бути ближче до тих, кому симпатизують, хто їм
подобається [12, c.74].

Поділ відносин на формальні та неформальні певною мірою є умовним,
реально мала група завжди являє собою єдність таких відносин. Разом з
тим ці системи відносин досить самостійні, тому є сенс детальніше
розглянути їх співвідношення та місце особистості в системі офіційного
та неофіційного спілкування.

Дехто з дослідників ставить питання про бажаність «максимального»
зближення офіційної та неофіційної структур малої групи з метою
підвищення ефективності її функціювання. Проте навряд чи можна
погодитися з подібною точкою зору, адже це відносини з різною цільовою
та функціональною спрямованістю, збіг яких призводить до продовження
спілкування за наперед заданими схемами. Як наслідок, знижується
індивідуальна активність більшості членів групи, а сама група схиляється
до шаблонних, конформних реакцій, що гальмує її розвиток. Якщо ж це
триває довго, відбувається перенасиченість процесом спілкування і між
членами групи виникають сили відштовхування, що врешті-решт веде до
конфліктів і розпаду групи.

Співвідношення ділової та емоційної структур багато в чому визначає
рівень розвитку групи, ефективність її діяльності, міру впливу на
особистість. Реально можливі три варіанти такого співвідношення:

— обидві системи відносин не суперечать, а взаємно доповнюють одна одну,
неформальні відносини сприяють досягненню цілей офіційної структури;

— офіційна та неофіційна системи відносин розвиваються і функціюють
відносно самостійно, незалежно одна від одної;

— між обома системами існуть істотні суперечності і неофіційна структура
заважає реалізації цілей офіційної структури [8, c.110].

Як уже зазначалось, у формальних структурах спілкування відбувається
здебільшого за діловим принципом.

Спільна діяльність (виробнича, навчальна, політична, спортивна тощо)
чинить певні перепони для особистості у виборі каналів зв’язку, тих
членів групи, з якими вона взаємодіє, з ким хоче чи не хоче
спілкуватися. Місце особистості в системі цих зв’язків визначається тим,
наскільки успішно вона реалізує специфічну для групи соціальну функцію
(хороший виробничник, відмінний студент тощо). Особисті якості при цьому
важливі не самі по собі, а настільки, наскільки вони допомагають
виконувати цю функцію.

Офіційно-ділове спілкування має ту перевагу, що дає змогу швидко
включатись у комунікацію з людьми різних соціальних груп, різних
ціннісних орієнтацій, своєчасно передавати і одержувати необхідну для
справи інформацію. Але його ефективність знижується через надто
однобічну спрямованість. Коли відносини у групі надмірно регламентовані
й формалізовані, потреба в інтимному міжособистісному спілкуванні як
вияв особистісної активності не знаходить виходу в цій групі. Між її
членами виникають психологічні бар’єри (конфлікти, непорозуміння,
напруга), і особистість починає орієнтуватись на інші групи. Усе це
суттєво знижує рівень групових відносин і негативно впливає на
ефективність діяльності групи.

Неминуча формалізація деяких боків нашого життя розвиває у людей потяг
до посилення неформального спілкування в системі повсякденних зв’язків.
Так відбувається певна компенсація недоліків офіційного спілкування.

Неофіційна структура групи відображає той реальний факт, що людина — це
завжди цілий комплекс соціальних ролей, де офіційна роль, специфічна для
конкретної групи, — лише одна з них. У неформальному спілкуванні
особливо важливими є індивідуальні схильності (нахили), особливості
характеру, настрої, тому воно завжди має характер вибіркових, емоційно
насичених контактів. У формуванні цього типу відносин обов’язково беруть
участь обидві сторони, виявляючи свою ініціативу та активність.

Але неформальні відносини мають і недоліки. У неформальних групах
створюються свої соціальні норми, які не завжди співвідносяться з
цінностями формальної організації, отже, людина може опинитися в
ситуації, коли до неї ставляться загалом неприйнятні вимоги. До того ж у
таких групах часто спостерігається тенденція до супротиву нововведенням,
схильність до конформніших реакцій щодо, скажімо, впровадження нового
порядку роботи, кількості штату та ін. [14, c.83]

Поліпшення групових відносин можна досягти завдяки оптимальному
поєднанню ділових і неофіційних взаємин. У групах високого рівня
розвитку можна виокремити не дві системи відносин, як вважає більшість
психологів, а три: офіційно-ділові, неофіційно-ділові та
неофіційно-особистісні. Інакше кажучи, оптимальне управління малою
групою здійснюється за принципом доповнюваності, коли обидві структури
функціюють як певна єдність, у якій не обов’язковий механічний збіг
окремих структурних елементів, наприклад, офіційного та неофіційного
лідерства.

Як показує практика, в групах із великим досвідом та високою культурою
спілкування здебільшого домінують саме неофіційно-ділові відносини, які
будуються на грунті взаємних залежності, співробітництва, вимогливості,
допомоги, довіри. Формування таких відносин безпосередньо пов’язане з
проблемою розвитку самої групи, тобто тими складними і багатогранними
процесами, що відбуваються в ній. Саме тому кожна мала соціальна група
весь час перебуває в певному русі, відбувається зміна її структурних
елементів.

1.3. Лідерство і управління

На сьогодні існує багато різних компаній, організацій та установ, які
функціонують в різних сферах економіки, але чи всі вони є процвітаючими,
прибутковими та мають сталий дохід? Одностайно відповідь: ні. Одні
організації досягають успіху і інтегрують, виходячи на світовий ринок,
чи розширюють сферу діяльності тим самим збільшуючи свій капітал, але ж
є компанії та організації в занепаді чи ще гірше: на грані банкрутства.
На мою думку головна причина криється в ефективному та динамичному
керівництві, в талановитих та вмілих робітниках та правильно обраному
стилю керівництва.

Проблеми лідерства являються ключевими для досягнення організаційної
ефективності. З однієї сторони, лідерство розглядається як наявність
певного набору якостей, які притаманні тим, хто успішно спричиняє вплив
на інших, з іншої , лідерство – це процес несилового впливу у напрямку
досягнення організацією своїх цілей. Для того, щоб складна організація
ефективно виконувала свої задачі необхідно забезпечити виконання всіх
функцій управління [3, c.68].

Лідерство – являється тим видом діяльності, який пронизує всю систему
управління. Неможливо ефективно виконувати функції планування,
організації, мотивації і контролю, якщо немає ефективного керівництва і
лідерів, здатних заохочувати інших працівників, позитивно впливати на
них і вести за собою, тим самим досягаючи благоприємних кінцевих
результатів.

У повсякденному житті використовуються терміни менеджмент,
адміністрування (керівництво) і лідерство. Менеджмент найчастіше
вживається стосовно до підприємницьких структур, а адміністрування
(керівництво) — для характеристики управління в урядових органах,
громадських і різного роду благодійних організаціях.

Що стосується керівництва і лідерства, то вони часто використовуються в
літературі як синоніми. І все-таки між ними існують відмінності.

Керівництво грунтується переважно на формальних аспектах діяльності,
тоді як лідерство — на неформальних. Тому воно спроможне у деякій мірі
компенсувати формальне управління колективом, доповнюючи недостатній
розвиток його окремих елементів.

Лідерство — це процес діяльності людини, яка веде групу до наміченої
мети, сприяє формуванню групових цілей, виражаючи потреби і прагнення
людей в організації [2,с.223].

Лідерство стало об’єктом дослідження багатьох вчених, і нині
сформульовано три основних теоретичних підходи до розуміння лідерства.

1. Харизматична дія (від «харизма» — благодать) стверджує, що лідером
може стати лише людина, що має певний набір особистих якостей, здатність
спонуковувати інших до високопродуктивної праці. Починаючи з теорії
«великої людини» (зародилась ще в древніх греків і римлян), яка
стверджує, що лідерами народжуються, а не стають, робились спроби
визначити фізичні, розумові та індивідуальні риси різних лідерів.

Хоча вченим не вдалося сформулювати повного набору якостей, якими
повинні володіти ефективні лідери, все ж встановлено, що деякі якості є
обов’язковими для лідера:

високі розумові здібності, широкі громадські інтереси і зрілість.

2. Ситуаційна теорія визначає, що люди стають лідерами не стільки в силу
своєї особистості, скільки завдяки різним ситуаційним факторам і
відповідності взаємозв’язку між лідером і ситуацією. На думку
американського вченого Фідлера, існують три критичні ситуації, які
впливають на найбільш ефективне лідерство: 1) вплив посади — лідер, що
має більше посадових повноважень, може значно легше вести за собою, ніж
той, хто не володіє такими повноваженнями; 2) структура задач, або
чіткість, з якою поставлені задачі можуть бути описані у порівнянні із
ситуаціями; 3) взаємовідносини між лідером і членами групи, в тому числі
— наскільки колектив довіряє лідеру і готовий іти вслід за ним
[2,с.224].

3. Синтетична теорія розглядає лідерство як процес організації
міжособових відносин у групі, а лідера — як суб’єкта управління цим
процесом. Основний зміст цього підходу у тому, що сам феномен лідерства
розглядається як сумісна групова діяльність [2,с.224].

Нині лідерство як складний соціально-психологічний процес групового
розвитку диференціюється за різними ознаками.

1. За змістом діяльності: лідер-натхненник, що пропонує програму
поведінки; лідер-виконавець, що забезпечує виконання вже прийнятої
програми; лідер, який одночасно є і натхненником, і організатором.

2. За характером діяльності: універсальний, що постійно проявляє свої
якості лідера; ситуаційний — якості лідера проявляються лише в певних,
специфічних ситуаціях.

3. За стилем лідерства: авторитарний, демократичний, ліберальний.

Як у вітчизняній, так і у зарубіжній літературі найбільш поширеною є
класифікація лідерства за стилем.

Стиль — поняття багатозначне. Кажуть: стиль епохи, архітектурний стиль,
стиль художника, стиль одягу, стиль життя, стиль бігу, стиль керівництва
(лідерства). В соціальній психології під стилем мається на увазі цілісна
відносно стійка система способів діяльності, що забезпечує ефективне
виконання суб’єктом своїх функцій.

При авторитарному (диктаторському) стилі лідер володіє достатньою
владою, щоб нав’язувати свою волю підлеглим і без коливань проводити в
життя прийняті рішення, використовуючи адміністративні методи впливу на
підлеглих. Тобто авторитарному стилю притаманна висока концентрація
вдала в руках керівника, причому він одноосібне розв’язує всі питання
управління виробництвом, не враховуючи думки про це підлеглих, часто
втручається в дії керівників нижчого ступеня, зв’язує їх ініціативу. При
цьому стилі управління керівник користується серед підлеглих головним
чином формальним авторитетом. Тому авторитарний стиль керівництва не
може вважатися оптимальним, він повинен знаходити обмежене застосування
лише при деяких обставинах, які вимагають швидких і категоричних рішень
[2,с.225].

Авторитарним стилем широко користувались, наприклад, у Стародавньому
Римі. За надзвичайних обставин (воєнна загроза, сильний землетрус і ін.)
призначався диктатор з необмеженими правами, який втрачав свої
повноваження, як тільки минула загроза. Правда, багато диктаторів все
робили, щоб продовжити строки своїх повноважень, а Юлій Цезар став за
цих обставин імператором.

Демократичний стиль характеризується високим ступенем делегування
повноважень. Підлеглі беруть активну участь у прийнятті рішень і
користуються широкою свободою у виконанні завдань. Як правило, рішення
приймається тільки після виявлення думки підлеглих, лідер охоче ділиться
з ними владою, надає можливість проявити ініціативу, розвивати свої
здібності. За таких умов лідер користується не тільки службовим, але і
високим особистим авторитетом у підлеглих, панує дух співробітництва і
розвиваються управлінські навички в підлеглих [2,с.225].

У практичній діяльності демократичний лідер виходить з того, що люди
мотивуються не тільки матеріальними, але й більш високими потребами,
тому він намагається зробити обов’язки підлеглих більш привабливими.
Тобто створити ситуацію, за якої люди до деякої міри самі себе
мотивують, тому що їх робота сама є винагородою. У високій мірі керівник
сприяє тому, щоб підлеглі розуміли, що їм доведеться вирішувати більшу
частину проблем, не шукаючи схвалення або допомоги. У той же час
керівник витрачає багато зусиль на створення атмосфери довіри і
відкритості з тим, щоб, коли підлеглим буде потрібна допомога, вони
могли б звернутися до керівника. Він старається навчити підлеглих
вникати в проблеми підприємства, надає для цього відповідну інформацію і
показує, як шукати рішення.

При ліберальному стилі лідерства підлеглим надається велика
самостійність в роботі, в прийнятті рішень, керівник дає лише загальні
настанови і час від часу контролює діяльність виконавців. Цей стиль
знаходить обмежене поширення, він властивий головним чином науковим
установам [2,с.225].

В американській літературі подібний стиль називають стилем невтручання,
несуперечення або потурання. Лідер повністю покладається на підлеглих і
іноді дотримується позиції простого члена групи, у якій всі члени діють
переважно незалежно один від одного.

Американський психолог Ренсіс Лекарт усю різноманітність стилів
керівництва ідентифікував таким чином.

Експлуатаційно-авторитарні системи, в яких рішення нав’язуються
підлеглим; мотивація здійснюється за допомогою погроз; найвищі рівні
менеджменту несуть велику відповідальність, а вищі — практично ніякої;
тут має місце недостатній рівень розвитку комунікаційних процесів.

Доброзичливо-авторитані системи — керівництво приймає форму поблажливої
опіки середнього персоналу; мотивація — за визначені винагороди;
управлінський персонал несе відповідальність, але нижчі рівні — ні; мала
комунікаційність, обмеженість групової роботи.

Консультативні системи — лідерство здійснюється керівниками, які мають
більшу, але неповну віру в своїх підопічних; мотивація — за рахунок
винагороди і деякого підключення до керівництва; значна частина
персоналу, особливо на більш високих рівнях, відчуває відповідальність
за досягнення організації; існують визначені вертикальні і горизонтальні
комунікативні зв’язки; об’єм бригадної роботи характеризується середнім
рівнем.

p

I

d ‚ I 2

?

?

?

Ue

e

$O$4%?&ae’>)@)u)F*?*E+?/?0?2uunYYYYOOOOOOOOIIIE3/43/43/4

??????????????2L4?4?4th4†5?6¦8l9”9?9ae9P:v;oe?¦@?CUDNF„F3/4FGeHoeeeeoooY
YYYooooooeeeN

&

&

t‡oeeUee???????????????????

??????????

*

,

,

ороди, яка базується на цілях, встановлених в процесі роботи; персонал
на всіх рівнях відчуває реальну відповідальність за цілі організації;
розвинуті комунікативні зв’язки; в наявності значні об’єми місцевої
бригадної роботи. Останню систему лідер вважає ідеалом для орієнтованих
на прибуток організацій і пропонує всім організаціям прийняти її.

Названі стилі лідерства не охоплюють всю різноманітність сталей, які
зустрічаються у практичній роботі. Діяльність лідера настільки
різноманітна, що всяка спроба єдиної класифікації стилів лідерства не
вдається. Тому мають місце й інші підходи до їх класифікації.

Зокрема, Роберт Блейк і Джейн Мутон з Техаського університету
запропонували управлінську «сітку» (решітку), яка є спробою
проаналізувати стиль роботи, виходячи з припущення, що існує дві сфери
турботи менеджерів: люди (вертикальна вісь сітки) і виробництво або
горизонтальна вісь сітки (Рис. 2) [2,с.228].

Під турботою про виробництво розуміється відношення керівника до
широкого кола таких питань, як якість прийнятих рішень, якість процедур
і управлінських процесів, плідність досліджень, якість штатного
персоналу, ефективність його роботи тощо. Що стосується турботи про
людей, то сюди входить ступінь особистої участі у процесі досягнення
цілей, підтримання самопошани працівників, відповідальність, що більш
грунтується на довір’ї, ніж на слухняності, підтримання нормальних умов
праці і добрих міжособових стосунків.

З урахуванням такого тлумачення обох сфер турботи менеджера визначається
доля часу, виділеного цим сферам. Сітка може використовуватися
паралельно із психологічними тестами про плюси і мінуси менеджерів і
пропонує дев’ять градацій на обох осях, де дев’ята є найвищою.

Рис.2. Управлінська сітка Блейка-Мутона

Тут можливі такі варіанти (перша цифра означає рівень турботи про
виробництво):

менеджмент 1-1 — зубожілий менеджмент з низько-ефективним виконанням,
приділяється незначна увага до виробництва, та і до людей;

менеджмент 1-9 — Блейк називає його «менеджментом кантри-клуба»; на
роботу не звертається майже ніякої уваги, головне — гарні взаємозв’язки;

менеджмент 5-5 — являє собою середню позицію у менеджменті, із
підтриманням рівноваги між потребами виробництва і людьми, але при цьому
ніхто не використовує повністю свого потенціалу;

менеджмент 9-1 — цей стиль керівництва з високим рівнем турботи про
виробництво і низьким рівнем турботи про людей відомий як «менеджмент
задач». У даній ситуації працівники розглядаються як деяка спільність,
подібно обладнанню, мало уваги надається думкам, почуттям працівників,
їх потребам і прагненням;

менеджмент 9-9 — це менеджмент з високою ефективністю за рахунок
взаємодії виробничих завдань і потреб людей, розуміння ними проблем при
повній довірі до працюючих [2,с.228].

Таким чином, залежно від ступеня відношення до людей і виробництва,
лідер може опинитись у будь-якій точці сітки. При цьому забезпечується
деяка гнучкість у лідерській поведінці, що визначається на основі
діагнозу ситуації в людському колективі і на виробництві.

Альтернативною в менеджерській сітці Блейка-Мутон є трьохвісна таблиця
Реддіна, яка розширює двомірну сітку за рахунок додання третього фактора
— ефективності.

Центральним елементом в трьохвісній таблиці менеджменту є типології
восьми стилів менеджменту, що виникають як вісім можливих комбінацій
трьох факторів; турботи про людей, турботи про виробництво,
ефективності.

Російський професор Л.Д.Кудряшов, поклавши в основу характерологічні
особливості трудової діяльності керівників, виділив вісім стилів
лідерства: регламентатор, колегіал, спринтер, об’єктивіст, волокитник,
максималіст, організатор і клопотун [2,с.229].

Регламентатор — прагне до повної регламентації роботи підлеглих в
посадових інструкціях, приписах, нормативах і ін.

Колегіал — у своїй діяльності відводить важливе місце різним комісіям,
зборам, засіданням, нарадам. Тобто вважає,

що ефективне управління можна забезпечити виключно використанням
колегіальних форм прийняття рішень.

Спринтер — дуже швидко реагує на зміни ситуації, особливо коли вбачає
для себе можливість зробити ділову кар’єру.

Об’єктивіст — постійно посилається на об’єктивні фактори, особливо коли
має місце відставання в роботі. Деяка переоцінка об’єктивних факторів
робить діяльність лідера малоефективною.

Волокитник — схильний до бюрократичних прийомів в роботі: кожен папір
повинен «вилежатися», а кожне рішення — «дозріти».

Максималіст — працює лише з великими проблемами і не визнає дрібних.

Організатор — основну увагу приділяє організаційним питанням (добір і
розстановка кадрів, розробка різних планів і завдань тощо), випускаючи з
поля зору інші важливі функції управління.

Клопотун — діяльність такого лідера характеризується великою
різноманітністю, він старається брати участь у всіх справах, бути
присутнім на всіх засіданнях, відвідати протягом робочого дня всі
ділянки роботи. Такий керівник не вміє відрізняти головне в роботі від
другорядного, а тому «тоне» у поточних справах.

Американський вчений Р.Уотермен пише про три типи лідерів: сторож,
маніпулятор коштами, будівельник-перетворювач. Сторожа цілком
знаходяться у сьогоденні. Їх основна турбота полягає в тому, що
англійські дипломати називають «майстерністю бездіяльності»,— вони
хочуть бути впевненими в тому, що при них нічого не трапиться. Але
оскільки світ все-таки швидко змінюється, то дещо все-таки трапляється,
тому їх підприємства хиріють [2,с.231].

Другий тип — маніпулятор коштами. Він зайнятий фінансовими угодами. Може
розбагатіти, але не створює ніяких цінностей, нічого не добавляючи до
росту валового національного продукту. В кращому випадку, капітали
просто переходять з рук в руки, а в гіршому — вони знищуються. Їх часто
називають гравцями з чарками.

Третій тип — будівельники, перетворюючі лідери, які йдуть працювати,
вірячи, що вони зможуть щось покращити.

Новий тип керівника в американській літературі одержав назву
«парадоксального керуючого». Як особистість він може бути
охарактеризований такими досить суперечливими рисами: твердий, але
гнучкий; дуже серйозний, але має почуття гумору; дружелюбний, але вміє
зберігати дистанцію; фанатично відданий своїй справі і врівноважений;
мрійливий і в той же час реалістичний [2,с.232].

Стиль такого керівника характеризується прагненням відкрито розв’язувати
конфлікти, одержувати інформацію про проблеми, що стоять перед
організацією, безпосередньо від працівників низової ланки, вмінням
слухати співрозмовника і викликати його на відверту розмову, створювати
розкуту атмосферу при обговоренні виробничих проблем, впроваджувати нове
при збереженні загальної стабільності в організації, уважно ставитись до
«неспокійних» працівників, оскільки вони не тільки створюють труднощі,
але й допомагають виявити проблеми і недоліки в роботі колективу.

Комплексне вивчення різноманітних стилів лідерства все-таки не дає
можливості категорично заявити про ефективність одних стилів і
недоцільність інших. Справа в тому, що стиль повинен відповідати вимогам
ситуації, що склалася, і, насамперед, стадії розвитку трудового
колективу. Одночасно можна говорити про насичення будь-якого стилю
деякими рисами, що роблять лідерство більш ефективним.

Проблеми лідерства є ключевими для досягнення організаційної
ефективності. З одного боку лідерство розглядається як наявність певного
набору якостей у людей, які висувають себе в лідери, з іншого, це процес
несилового впливу в напрямку досягнення організацією своїх цілей. На мою
думку лідерство перш за все пов‘язано з особистісними якостями. Якщо
людина володіє цими якостями, або вони закладені в неї з народження,
вона зможе ефективно, а головне, не використовуючи формальну владу вести
послідовників в правильному напрямку для досягнення спільних цілей.
РОЗДІЛ 2. ОСОБЛИВОСТІ КЕРІВНИЦТВА ТА ЛІДЕРСТВА

В МАЛИХ СОЦІАЛЬАНИХ ГРУПАХ

2.1. Поняття керівництва та лідерства

Дуже важливими для успішного функціонування малої соціальної групи є не
лише сформовані у ній стосунки, що забезпечують ефективну взаємодію
людей у процесі спількування чи виконування певної роботи, але і те,
яким чином спрямовується їх діяльність, які форми впливу
використовуються для того, щоб спонукати людей до продуктивної праці. Ці
питання відносяться до компетенції керівника – людини, яка очолює
колектив і використовує надану їй владу для впливу на поведінку людей,
що у ньому працюють. Керівництво може опиратися на формальні важелі
впливу (у цьому разі поняття “керівник” ототожнюється із поняттям
“менеджер”, “керуючий”) і на неформальні. У другому випадку поняття
“керівник” ближче до поняття “лідер”.

Різниця між керуванням і лідерством полягає в наступному. Керування
(управління) визначається, як розумовий та фізичний процес, який
приводить до того, що підлеглі виконують визначені їм офіційно доручення
і вирішують певні задачі. Лідерство є процесом, за допомогою якого одна
особа впливає на поведінку інших членів групи. Отже, лідерство є дещо
вужчим поняттям, ніж керування (обмежується лише впливом), хоча діапазон
його застосування є ширшим (вплив використовується для вирішення різних
задач, в тому числі і управління). Надалі, для чіткішого розмежування
статусу осіб, що можуть впливати на поведінку інших людей керівником
(менеджером) називатимемо людину, що має офіційно делеговані їй права і
повноваження для впливу на поведінку підлеглих їй людей, а лідером –
людину, що здобула це право завдяки особистим якостям.

Керівник у своєму впливі на оточення і в побудові стосунків із ними перш
за все використовує і покладається на посадову основу влади та джерела,
що її живлять. Лідерство ґрунтується більше на процесі соціальної
взаємодії у групі людей, що є набагато складнішим – віднайти ті важелі,
за допомогою яких можна впливати на поведінку інших людей, не маючи для
цього формальних (законних) підстав і стати лідером групи вдається
далеко не кожному.

Лідерські стосунки відрізняє те, що послідовники визнають лідера лише
тоді, коли він довів свою компетентність і цінність для групи. Отже,
лідер отримує свою владу від послідовників. Для підтримання своєї
позиції він повинен надавати їм можливість задовольняти їхні потреби. У
відповідь послідовники задовольняють лідерську потребу у владі і надають
йому необхідну підтримку у досягненні організаційних цілей.

І керівництво, і лідерство для впливу на поведінку інших людей
використовують владу. Вплив – це будь-яка поведінка однієї людини, яка
вносить зміни у поведінку, відношення, відчуття іншої людини. Влада – це
можливість впливати на поведінку інших.

Керівника, який досяг влади лише завдяки своєму місцю у посадовій
ієрархії, і керує людьми винятково з цих позицій, називають формальним
лідером. Його влада поширюється в основному на робочі стосунки і
здійснюється за схемою “начальник-підлеглий” (він має владу над
підлеглими тому, що вони залежать від нього у питаннях розподілу робочих
завдань, нарахування і видачі заробітної плати, просування по службі
тощо). Соціальна взаємодія його із членами колективу, яким він керує, є
досить бідною. Підлеглі такого керівника мають багато підстав для того,
щоб не визнавати і оскаржувати його права на керування, особливо якщо
він у роботі показує недостатній професіоналізм.

Владні позиції керівника зміцнюються, якщо він, окрім формальних підстав
керувати, отримає визнання своїх підлеглих як лідер завдяки особистим
якостям – компетентності, рішучості, цілеспрямованості, енергійності,
вмінню пробуджувати ентузіазм у інших тощо. Процес впливу через
здібності і вміння чи інші ресурси, що необхідні людям, отримав назву
неформального лідерства. Неформальний характер лідерської позиції
більшою мірою обумовлений використанням особистісної основи влади та
джерел, що її живлять.

Ідеальним з позиції інтересів малої групи (тобто для досягнення більшої
сили впливу на її членів, а значить більшої ефективності управління)
вважається поєднання формальних і неформальних основ влади.

Голова соціальної групи, будучи лідером, здійснює свої управлінські
функції через призму неформального лідера. У підпорядкованому йому
колективі складаються стосунки “лідер-послідовник”, які є набагато
тіснішими і результативнішими, ніж стосунки “начальник-підлеглий”.

Лідерство дозволяє особливо підсилити керівні дії менеджера у таких
сферах, як постановка цілей; координація зусиль підлеглих; оцінка
результатів їхньої роботи; мотивування діяльності (через власний
приклад, рішучість, впевненість, вміння вести за собою тощо);
забезпечення групової синергії; відстоювання інтересів групи за її
межами; визначення перспектив її розвитку. Зважаючи на вище зазначене,
можна дати таке визначення поняття лідерства.

Лідерство — це істотна частина діяльності менеджера, пов’язана з
цілеспрямованим впливом на поведінку окремих осіб чи робочої групи;
інструментами такого впливу виступають навички спілкування і особисті
якості менеджера, які відповідають зовнішнім і внутрішнім потребам
групи.

2.2. Поняття та загальна характеристика керівника

Керівництво можна визначити «як процес використання влади задля
досягнення впливу на людей».

Влада — це можливість реально вплинути на поведінку інших людей, тобто
влада — це знаряддя впливу. В свою чергу, вплив — це будь-яка поведінка
однієї людини чи групи осіб, що активно діє на поведінку, відчуття,
стосунки інших людей.

Проте влада не єдина основа керівництва і такий підхід притаманний лише
авторитаризму і застосовується по відношенню до формальної
організаційної структури.

Інше визначення розглядає адміністративне керівництво як «процес
управління та впливу на спільну діяльність членів групи».

Як бачимо, тут вже запроваджуються елементи керівництва:

1) керівництво передбачає наявність підлеглих;

2) існує певний розподіл влади, впливу чи управління керівника
підлеглими;

3) керівники вказують, що і як слід робити.

Керівництво — це право особи давати офіційні доручення підлеглим і
вимагати виконання їх. Це право випливає з повноважень керівника, які
визначають його компетенцію у межах формальної організації. Діапазон
керівника залежить від статусу керівника, тобто чи він є
єдиноначальником, чи особою, яка очолює колективний орган управління.
Керівник — єдиноначальник здійснює управління на основі єдиноначального
прийняття рішень І контролю за процесом праці, несучи повну
відповідальність за діяльність організації. При колегіальному управлінні
спостерігається поділ керівних обов’язків між колегіальним поділом
управління (рада, правління тощо) і особою, яка очолює цей орган. Такий
поділ здійснюється розмежуванням компетенції колегіального органу і
керівника. Як правило, колегіальний орган вирішує найбільш важливі
проблеми діяльності організації і делегує керівнику функції виконавця
колегіальних рішень та оперативного розпорядництва.

Нове управлінське мислення потребує, щоб керівництво людьми здійснювали
не формальні начальники, а лідери, які користуються в колективі
неформальним авторитетом.

Вивчення природи лідерства в соціальних спільностях показує, що лідери,
як правило, мають ряд чітко виявлених якостей. По — перше, спосіб життя
лідера передбачає тісне поєднання кар’єри і особистого життя.

По-друге, лідер ніколи не зупиняється у своєму розвитку. Здібності,
честолюбність, талант, знання стимулюють лідера до подальшого розвитку і
удосконалення їх.

По-третє, лідер знаходить своє справжнє покликання у застосуванні
успадкованих здібностей та набутих навичок, розуму, знань, таланту як
способу самореалізації саме у керівництві іншими людьми.

Відмінності між статусом лідера і формального керівника підрозділу
випливають з особливостей ролі та функцій, виконуваних першим і другим.
Керівник здійснює управління на основі єдиноначального прийняття
контролю і рішень за процесом праці підлеглих. Якщо у керівника це певна
група людей, якою він керує, виступаючи часто зовнішньою
цілевстановлюючою силою, то у лідера колектив підрозділу перетворюється
в команду. Лідер є членом цієї команди, займаючи разом з тим особливе
місце в ній. Його основне завдання — не приймати рішення, а допомагати
іншим членам команди в пошуку проблем, які потрібно вирішити, в
формуванні цілей і завдань колективної діяльності. Лідер концентрується
на пошуку шляхів погодження різноманітних, часто протилежних інтересів
інших працівників та необхідних ресурсів для вирішення проблем. Звідси
зростає роль знань, інтелектуального потенціалу лідера, оскільки тільки
це дає змогу йому виконувати його функції і знаходити та ставити
проблеми перед іншими членами команди.

Феномен лідерства ґрунтується на авторитеті керівника. Розрізняють
формальний, особистий і повний авторитет керівника.

Формальний авторитет керівника виплітає з його прав як посадової особи
розпоряджатися підлеглими, давати їм завдання, вимагати виконання їх,
контролювати і стимулювати їхню працю.

Особистий авторитет керівника визначається комплексом його особистих
якостей як людини, таких як людяність, толерантність, етичність та ін.

Повний авторитет керівника, або авторитет лідера, виявляється при
поєднанні формального і особистого авторитету особи, яка обіймає керівну
посаду.

Високих особистих та загальних результатів організації здатний досягти
нині лише той менеджер, який є лідером серед підлеглих.

У стосунках між керівником та підлеглими в процесі використання влади
існує пряма пропорційна залежність (так званий баланс влади): влада
керівника над підлеглими тим більша, ніж вища залежність підлеглих від
керівника, і навпаки. Ця залежність може набувати різних форм прояву —
прямо чи опосередковано підлеглі залежать від управлінських рішень
керівника (у питаннях ресурсного забезпечення, розподілу та отримання
винагород, послуг, інформації тощо). В свою чергу, підлеглі впливають на
керівника, адже це вони реалізують на практиці всі його рішення,
вказівки, накази та розпорядження, і саме виконання дорученої роботи
залежить від них.

Щоб керувати, необхідно мати для цього досить підстав, тобто володіти
інструментами впливу, а щоб впливати — слід мати основу влади (аби
змусити підлеглих підкорятись розпорядженням). Здоровий глузд підказує,
що для реалізації влади необхідно дещо мати під своїм контролем. Це
«дещо» повинно бути суттєвим для виконавця і на його основі створюється
залежність від керівника. Залежність — це ситуація, при якій виконавець
змушений діяти саме так, як того бажає керівник.

Інструментом впливу на діяльність підлеглих виступає можливість
керівника вплинути на рівень задоволення їх активних потреб. Всі форми
впливу та влади спонукають людей виконувати бажання іншої людини,
задовольняючи тим самим активні потреби. Люди очікують та передбачають
наслідки тієї чи іншої поведінки. Керівник чи особа, яка здійснює вплив,
також передбачає ефект свого впливу на поведінку виконавця.

2.3. Типи лідерів у малих соціальних групах

Не iснує футбольних команд без капiтанiв, армiй без офiцерiв,
корпорацiй без керiвного персоналу, унiверситетiв без ректорiв,
оркестрiв без диригентiв, або банд без главарiв. Без загального
керiвництва людям звичайно важко координувати свою дiяльнiсть.
Внаслiдок цього, деякi члени груп мають в них бiльший вплив, нiж iншi.
Таких членiв груп соцiологи називають  лiдерами . Невеликi групи можуть
iснувати без лiдерiв, але у великих групах вiдсутнiсть лiдера спричиняє
хаос.

У невеликих групах, як показали дослідження Бейлса (197) та Філдера
(1981) здебiльшого буває два типи лiдерів. Один тип лідера — це
«спецiалiст по задачах» (task specialist). Лідер цього типу спрямований
перш за все  на оцінювання проблем, що постають перед групою, та на
організацію їх розв’язання. Інший тип лідера — це, так би мовити,
«спеціаліст по стосунках» (social-emotional specialist).

Лiдер цього типу спрямований перш за все на вирiшення  мiжособових .
проблем в групi, на розрядження напруги в групі та на сприяння
солiдарностi її членів. Перший тип лiдерства спрямований на досягнення
групових цiлей називають  iнструментальним  (instrumental). Другий
тип, орiєнтований на пiдтримування злагоди та єдностi в групi,
називають  експресивним (expressive). У  деяких . випадках одна й та ж
людина виконує обидвi цi ролi. Але частiше кожну з цих ролей виконує
окрема особа. I жодна з цих ролей не є безумовно вважливішою за iншу.
Яка саме з них важливiша — це залежить вiд ситуацiї.

Лiдери також вiдрiзняються тим,  як саме вони впливають на групу. Цей
аспект лiдерства вперше був висвiтлений у класичних експериментах Курта
Левiна та його групи ще у 3-их роках. У ціх дослiдженнях дорослi
лiдери, працюючи з групами 11-рiчних хлопцiв свiдомо притримувались
одного з трьох стилiв лiдерства: авторитарного, демократичного та
потурального.

При авторитарному  стилi лiдер визначав полiтику групи, давав детальнi
вказiвки всiм її членам так, щоб вони знали,  що . мусять робити,
призначав партнерiв по роботi, суб’єктивно схвалював та критикував їх
дiї, i за власним розсудом усував вiд участi у груповiй дiяльностi.

При демократичному  стилi керiвництва лiдер дозволяв хлопчикам брати
участь у прийняттi рiшень, окреслював лише загальнi цiлi, пропонував на
вибiр рiзнi способи дiї, дозволяв членам групи працювати з тими, з
ким вони бажають, оцiнював хлопчикiв об’єктивно i приймав участь у
дiяльностi групи.

При потуральному  стилi керiвництва лiдер займав пасивну позицiю
невтручання, надавав матерiали, пропозицiї i допомогу  тiльки . тодi,
коли їх просили, i унiкав коментувати будь-яким чином роботу хлопчикiв.

Якщо характеризувати цi стилi лiдерства узагальнено, то слід відмітити
наступне.

При авторитарному лiдерствi:  (1) лiдер  утримує владу i несе
вiдповiдальнiсть, (2) лiдер  дає членам групи вичерпнi
вказiвки , (3) спiлкування у групi йде головним чином «згори вниз».

Перевага авторитарного стилю в тому, що при такому лiдерствi група дiє
швидко, органiзовано та прогнозовано, але при цьому придушується
особиста iнiцiатива.

При демократичному лiдерствi:  (1) лiдер подiляє досить багато влади
з групою, проводячи полiтику групового обговорення та прийняття рiшень;
(2) члени групи через участь у прийняттi рiшень подiляють як завдання,
так i вiдповiдальнiсть; (3) активне спiлкування у групi iде як згори
вниз, так i навпаки.

Перевага демократичного стилю в тому, що при такому лiдерствi особиста
вiдповiдальнiсть за справи групи є вищою; недолiк його в тому, що
групова дiяльнiсть забирає надто багато часу та iнодi група не приходить
до однiєї думки.

 При потуральному лiдерствi:  (1) лiдер дозволяє членам групи
робити що завгодно: вiн фактично зрiкається влади у групi, (2) члени
групи самi роблять те, що вважають за потрiбне, (3) спiлкування йде в
основному «у горизонтальнiй площинi»: мiж рiвними членами групи.

Перевага потурального лiдерства в тому, воно дозволяє
висококвалi-фiкованим i компетентним членам працювати без стороннього
втручання в їх роботу. Недолiк його в тому, що група часто безцiльно
живе за течiєю подiй, бо їй бракує керування.

Дослiдники виявили, що авторитарне лiдерство спричиняє високий рiвень
фрустрацiї i ворожих почутiв до лiдера. Продуктивнiсть залишається
високою  тiльки у присутностi . лiдера та вiдразу ж повзе вниз у його
вiдсутностi. При демократичному лiдерствi члени групи почуваються
щасливiшими, дружнiшими, пiлкуються про групу, виявляють бiльше
самостiйностi (особливо у вiдсутностi лiдера), i мають низький рiвень
мiжособової агресивностi. Потуральне лiдерство веде до низької
продуктивностi групи та до високого рiвня мiжособової агресивностi.

Коментуючи цi висновки, американськi соцiологи зауважують, що
дослiдження проводились з американською молоддю, призвичаєною саме до
демократичного способу дiй. I американськi соцiологи вважають, що за
iнших обставин, в iншому культурному середовищi перевага могла бути на
боцi авторитарного лiдерства. Той факт, що авторитарнi лiдери часто
зустрiчаються у країнах, якi розвиваються, примушує деяких соцiологiв
припускати, що за стресових умов люди надають перевагу директивному
стилю лiдерства. Хоча це можна пояснити i тим, що  за таких обставин
авторитарному лiдеру легше захопити та утримати владу. Практичний
досвiд також свiдчить, що демократичне лiдерство не завжди стимулює
краще виконання роботи або вищий рiвень продуктивностi. Деяким людям (
як показують данi дослiджень) бiльш подобається, щоб їм казали що
треба робити, нiж брати участь у прийняттi рiшень.

ВИСНОВКИ

Таким чином, можна зробити наступні висновки:

Дуже важливими для успішного функціонування малої соціальної групи є не
лише сформовані у ній стосунки, що забезпечують ефективну взаємодію
людей у процесі спілкування чи виконування певної роботи, але і те, яким
чином спрямовується їх діяльність, які форми впливу використовуються для
того, щоб спонукати людей до продуктивної праці. Ці питання відносяться
до компетенції керівника – людини, яка очолює колектив і використовує
надану їй владу для впливу на поведінку людей, що у ньому працюють.
Керівництво може опиратися на формальні важелі впливу (у цьому разі
поняття “керівник” ототожнюється із поняттям “менеджер”, “керуючий”) і
на неформальні. У другому випадку поняття “керівник” ближче до поняття
“лідер”.

Мала соціальна група має складну систему спілкування та структуру
взаємин між її членами. У більшості таких груп ці взаємини мають
подвійний характер.

Оскільки переважно частина в малих соціальних груп виникає у зв’язку з
необхідністю розв’язувати якийсь комплекс суспільних завдань, то у ході
їх реалізації, у спільній цілеспрямованій діяльності члени групи повинні
виконувати певні робочі функції: обмінюватися інформацією, узгоджувати
свої дії з іншими, виконувати певні вимоги. Це – сукупність
взаємовідносин, зумовлена об’єктивними соціальними відносинами, до яких
людина залучається незалежно від її симпатій – антипатій.

Співвідношення ділової та емоційної структур багато в чому визначає
рівень розвитку групи, ефективність її діяльності, міру впливу на
особистість. Поліпшення групових відносин можна досягти завдяки
оптимальному поєднанню ділових і неофіційних взаємин. Лідерство –
являється тим видом діяльності, який пронизує всю систему управління.
Неможливо ефективно виконувати функції планування, організації,
мотивації і контролю, якщо немає ефективного керівництва і лідерів,
здатних заохочувати інших працівників, позитивно впливати на них і вести
за собою, тим самим досягаючи позитивних кінцевих результатів.

Керівництво ґрунтується переважно на формальних аспектах діяльності,
тоді як лідерство — на неформальних. Тому воно спроможне у деякій мірі
компенсувати формальне управління колективом, доповнюючи недостатній
розвиток його окремих елементів.

Різниця між керуванням і лідерством полягає в наступному. Керування
(управління) визначається, як розумовий та фізичний процес, який
приводить до того, що підлеглі виконують визначені їм офіційно доручення
і вирішують певні задачі. Лідерство є процесом, за допомогою якого одна
особа впливає на поведінку інших членів групи. Отже, лідерство є дещо
вужчим поняттям, ніж керування (обмежується лише впливом), хоча діапазон
його застосування є ширшим (вплив використовується для вирішення різних
задач, в тому числі і управління). Надалі, для чіткішого розмежування
статусу осіб, що можуть впливати на поведінку інших людей керівником
(менеджером) називатимемо людину, що має офіційно делеговані їй права і
повноваження для впливу на поведінку підлеглих їй людей, а лідером –
людину, що здобула це право завдяки особистим якостям.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

Андрушків Б.М. Кузьмін О.Є. Основи менеджменту. –Львів: Світ, 1995.
–296с.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для экон. спец. вузов.
–М.: Высш. шк., 1994. –224с.

Доусон Р. Уверенно принимать решения: Как научиться принимать решения в
бизнесе и жизни: Пер. с англ. — М.: ЮНИТИ, 1996.

Евланов Л. Г. Теория и практика принятия решений. — М.: Экономика, 1984.
— 175 с.

Жигалов В.Т., Шимановська Л.М. Основи менеджменту і управлінської
діяльності. –К.: Вища школа, 1994. –223с.

Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачёва Н.И. Основы
менеджмента: Учебное пособие для вузов / Науч. редактор А.А. Радугин.
–М.: Центр, 1998. –432с.

Завадський Й.С. Менеджмент. — К.: Українсько-фінський інститут
менеджменту і бізнесу, 1997. — 543с.

Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений: Учебное пособие.
— М.: Русская Деловая Литература, 1998. — 288 с.

Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения: Учебник для вузов.
–М.: ЮНИТИ, 1999. –407с.

Менеджмент организации: Учебное пособие / Под ред. З.П.Румянцевой,
Н.Л.Саломатина. — М.: ИНФРА — М, 1996. — 429 с.

Менеджмент организации. Учеб. пособие/ Румянцева З. П. и др. – М.:
ИНФРА-М, 1995.

Менеджмент человеческих ресурсов: обзорная информация/сост. В.И. Яровой;
под ред. Г.В. Щекина – К.: МАУУП,1995.

Общий курс менеджмента в таблицах и графиках: Учебник для вузов / Б.В.
Прыкин, Л.В. Прыкина, Н.Д. Эриашвили, З.А. Усман; Под ред. проф. Б.В.
Прыкина. –М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. –415с.

Саркисян С.А. и др. Теория прогнозирования и принятия решений / Под ред.
С.А. Саркисян. — М.: Высшая школа, 1977. — 355 с.

Современный экономический словарь / Б.А. Райзберг, Л.Ш. Лозовский, Е.Б.
Стародубцева — М.: ИНФРА-М, 1996.

Тарнавська Н.П., Пушкар Р.М. Менеджмент: теорія та практика: Підручник
для вузів. –Тернопіль: Карт-бланш, 1997. –456с.

Хміль Ф.І. Менеджмент: Підручник. –К.: Вища школа, 1995. –351с.

Цветаев В.М. Менеджмент в сфере найма и обеспечения фирмы кадрами/
Весник С-П университета. (1992. — №12)

Шекшня С.В. Управление персоналом современной
организации/учебное-практическое пособие – М.: ЗАО «Бизнес-школа», 1997.

Щекин Г. В. Основы кадрового менеджмента. Учебник . – К.:МЗУУП, 1993.

PAGE

PAGE 39

Похожие записи