HYPERLINK «http://www.ukrreferat.com/» www.ukrreferat.com – лідер
серед рефератних сайтів України!

РЕФЕРАТ

НА ТЕМУ:

Функція планування. Функція організовування

План

Сутність та зміст функції планування. Види планів

Мистецтво встановлення цілей і пріоритетів діяльності

Стратегічне, тактичне і оперативне планування

Організаційний процес як розподіл і координування виконання прийнятих
під час планування управлінських рішень

Делегування влади, повноважень і відповідальності. Ланцюг команд

Cутність та зміст функції планування. Види планів

Планування – процес вибору напрямку майбутньої діяльності організації
загалом та її окремих підрозділів зокрема, встановлення в кожному з
напрямків запланованих цілей, завдань і очікуваних результатів, а також
прийняття рішень про ресурсне забезпечення їх досягнення на основі
збору, аналізу та оцінки необхідної для цього інформації.

План, як інтелектуальний продукт, є найвищою та найскладнішою моделлю
майбутнього, якою передбачені цілі, завдання, система заходів,
спрямованих на їх досягнення і необхідні для цього ресурси. План не є
кінцевою метою, а скоріше — частиною і результатом процесу планування.

Головні принципи розробки планів, які були сформульовані ще А. Файолем,
є такими: необхідність, єдність, неперервність, гнучкість, точність. При
цьому, необхідність – повсюдне та обов’язкове використання планів при
виконанні будь-якого виду трудової діяльності, єдність – розробка
загального або зведеного плану соціально-економічного розвитку
організації, неперервність – процес планування повинен здійснюватись
безперервно, гнучкість – можливість коригування встановлених планом
показників та координації планово-економічної діяльності організації,
точність – відповідність планів внутрішнім і зовнішнім факторам
функціонування організації.

Плани класифікують за ознаками:

ієрархічного рівня – плани розвитку народного господарства, розвитку
окремих галузей, розвитку регіонів (територій), розвитку підприємств
(організацій);

сфери дії – соціальне, економічне, політичне, наукове планування;

змісту – плани техніко-економічні, організаційно-технологічні,
соціально-трудові, постачальницько-збутові, фінансові,
фінансово-інвестиційні, маркетингові, прогнозні, бізнес-плани;

часу дії – плани коротко-, середньо- і довготермінові;

типу цілей – плани оперативні, тактичні і стратегічні.

Таким чином, план організації – передбачувана і підготовлена на певний
період програма соціально-економічного розвитку організації і всіх її
підрозділів, яка охоплює зміст, цілі, завдання, збалансовану взаємодію
ресурсів, обсяг, методи, послідовність і терміни виконання робіт з
виробництва та реалізації продукції чи надання послуг.

Джерелами інформації для планування є система моніторингу змін в
зовнішньому оточенні і внутрішньому середовищі організації, а також в
конкурентному оточенні. Для ефективного планування необхідним є
надходження інформації від кожної з трьох названих підсистем моніторингу
та її обробка в процесі утворення планів дій.

Планування – це процеси вирішення певних комплексів задач, результати
яких спрямовані на завчасне прийняття й оцінку взаємозалежної сукупності
рішень для досягнення такого стану в майбутньому, який бажаний, але віл
якого не можна очікувати, що він настане сам по собі.

Планування – це процес прийняття рішень. Так само ясно, що не всяке
ухвалення рішення є плануванням. При сприйманні планування як способів
ухвалення управлінського рішення необхідно виходити з того, що
планування як професійна специфічна діяльність може розглядатися не як
функція, а як інструмент досягнення конкретної локальної цілі.

Зміст функції планування

Планування засноване на: а) передбаченні того, що може відбутися з
організацією, якщо не починати планового втручання; б) визначенні умов
діяльності організації, дотримання яких забезпечить досягнення намічених
цілей; в) у виявленні можливостей, наданих зовнішнім середовищем, що їх
організація може використовувати для досягнення своїх цілей.

На сьогодні планування – це одна з найдокладніше описаних функцій
управління. Проте наявність великої кількості закордонних і вітчизняних
публікацій не зробила цього виду людської діяльності чітким і до кінця
зрозумілим.

Для сучасного менеджера важливо мати концептуальне уявлення про
планування в єдиному процесі управління організацією і розуміти логіку
своїх дій при використанні сучасного арсеналу конкретних методів.

Концепція планування як специфічного виду управлінської діяльності має
базуватися на певному понятійному апараті.

Цілеспрямоване й ефективне управління організацією або будь-якими
процесами, здійснюваними менеджерами, може відбуватися тільки за
наявності заздалегідь розробленої моделі майбутньої поведінки. Така
модель повинна визначати перелік дій, види і кількість ресурсів, порядок
їхнього використання у процесі досягнення поставлених цілей. Модель
майбутньої поведінки організації являє собою план її роботи, а
діяльність менеджерів, пов’язана з розробкою таких моделей, називається
плануванням. Менеджер розглядає планування як одну зі своїх функцій,
обов’язкових для виконання. Планування як діяльність може сприйматися
менеджером усвідомлено або неусвідомлено. Однак будь-який процес,
здійснюваний менеджером, потребує розробки моделі його дій, виконання
яких може привести до бажаного результату. У процесах управління, перш
ніж діяти, необхідно усвідомити порядок здійснення дій та їхній зміст.

Мистецтво встановлення цілей і пріоритетів діяльності

Місія організації – це суперзавдання, природа бізнесу, головна мета
існування та глобальна причина, що спонукає займатися саме цим видом
діяльності. У вузькому змісті, це вибір галузі, визначення номенклатури
та асортименту продукції, робіт чи послуг, вибір ринку та шляхів
товаропросування, напрямки інвестиційної діяльності, розподіл прибутку
та ін.

Цілі розробляються для забезпечення місії і підпорядковуються їй. Місія
визначає основні напрями та орієнтири для розвитку організації,
забезпечує правовий статус фірми. Усі перспективні плани і наслідки
діяльності – похідна від її місії.

В межах загальної місії можна визначити ряд компонентів:

Вибір зовнішнього середовища організації;

Основні цілі, завдання, ринки, технології та ін.;

Персонал, вимоги до нього, принципи набору та розстановки кадрів.

Цілі організації конкретизують її подальшу діяльність і повинні
відповідати певним вимогам:

бути конкретними, чітко визначеними і підлягати виміру; мати різну
тривалість дії: оперативні, поточні – декада, місяць, квартал;
середньострокові – до 1-го року; довготермінові – від 1-го до 5-ти
років; перспективні – на невизначений період, направлені у майбутнє,
необмежені в часі.

бути реальними (яких можна досягти з тими організаційними ресурсами, що
є в розпорядженні);

не повинні вступати у протиріччя, а навпаки – взаємопідтримувати одна
одну.

Наведемо найбільш типові цілі для будь-якої організації комерційного
(бізнесового) профілю (табл. 1).

Таблиця 1

Опис цілей організації

№ п/п Назви цілей Показники, за допомогою яких цілі підлягають виміру

/. Прибутковість Обсяг прибутку, доход на інвестований капітал, розмір
виплати дивідендів на акцію, відношення прибутку до обсягу продаж,
частка коштів, що залишається в розпорядженні підприємства після сплати
податків і розрахунків з учасниками

2. Ринки Частка ринку (питома вага підприємства у галузі чи певному виді
діяльності), обсяг реалізації в грошовому чи натуральному вимірнику,
галузева ніша

3. Рентабельність Економічний ефект, фінансовий результат або
співвідношення між отриманим результатом та сукупними витратами

4. Продукція Обсяги виробництва та продажу в розрізі окремих видів і
найменувань продукції

5. Фінансові можливості Структура капіталу, його поділ на власний і
залучений (перманентний), характеристики використання коштів, аналіз
дебіторської та кредиторської заборгованості, зобов’язань

6. Виробничі потужності Вартість основних фондів, фондовіддача й
фондомісткість, амортизація, постійні витрати на одиницю продукції

7. R&D (ресурси і розвиток) Співвідношення витрат на проведення
досліджень, розробок та нововведень до корисного ефекту від їх
впровадження, технологічний рівень, ступінь моральної застарілості
продукції

8 Зміни в структурі чи діяльності Створення, виділення чи ліквідація
спеціалізованих структурних підрозділів, злиття, продаж чи купівля,
освоєння нових видів діяльності, ведення допоміжних виробництв

9. Використання персоналу Продуктивність праці, кількість та якість
працівників основного і допоміжного виробництв, адміністрації

10. Соціальна відповідальність Екологічна безпека, ресурсозбереження,
безвідходне виробництво чи утилізація залишків, соціальна сфера, пільги
для працівників, пенсійне та медичне забезпечення, благодійництво,
розвиток сфери послуг і побутового обслуговування

Тактика являє собою конкретні оперативні короткострокові дії, тобто це
інструмент негайного сприяння впровадженню в життя перспективних
намірів. Політика – це загальні орієнтири для дій та прийняття рішень.

Процедури прописують дії, котрі повинні застосовуватись у конкретних
випадках.

Правила точно вказують, що саме слід робити в даній ситуації. Розробка
типових правил та процедур сприяє досягненню намічених організаційних
цілей через те, що вони:

вказують працівникам напрям дій, які відповідно до досвіду діяльності з
високим ступенем імовірності повинні бути успішними і призводить до
бажаних наслідків;

підвищують ефективність діяльності виключенням зайвих повторів процесу;

дають можливість керівникові точно передбачити, що будуть робити його
підлеглі в конкретній ситуації;

дозволяють проводити точні порівняння з минулими результатами чи
результатами інших груп (оскільки аналогічні завдання виконуються як
правило, ідентичним способом, то вони повинні виконуватись кожний раз з
однаковою чи зростаючою результативністю /ефективністю/).

Окремим пунктом у реалізації забезпечуючих проектів виділяються бюджети
– механізми розподілу обмежених ресурсів організації. Бюджети
складаються в межах функції планування. Вони являють собою свого роду
еталон чи взірець, з яким пізніше, після виконання завдань, під час
здійснення функції контролю будуть порівнюватися фактично досягнуті
результати (чи результати використання ресурсів). Бюджети схожі на
бухгалтерський баланс. Вони теж складаються з двох частин: у правій
відображається ресурсний потенціал, що є в розпорядженні організації –
джерела надходження та їх вартість, а у лівій – статті їх використання у
виробничому процесі.

Ціль планування полягає у втіленні в життя планового уявлення про те,
наскільки організація може просунутися у здійсненні своїх бажань.

Функція планування дає змогу одержати зрозумілу відповідь на два
важливих питання в підприємницькій діяльності.

а) чого хоче домогтися організація до кінця планованого періоду;

б) що може трапитися в діяльності організації, якщо заздалегідь не
передбачити і вчасно не почати планового втручання.

Ціль стратегічного планування – створення й підтримка стратегічної
відповідності між цілями організації, її потенційними можливостями і
шансами в зовнішньому середовищі.

Ціль тактичного планування – розгортання стратегії в докладний перелік
планових задач для кожного рівня керівництва. Кожна планова задача є
програмою дій менеджерів у забезпеченні процесу досягнення цілей
організації.

Ціллю оперативного планування є пов’язування кожного продукту з обсягами
його реалізації, запасами товарно-матеріальних цінностей і можливостями
виробництва. Ця мета спрямована на забезпечення безперервності потоку
продукції до споживача.

3.Стратегічне, тактичне і оперативне планування

Загалом у практиці менеджменту в складі функції планування виділяють
стратегічне, тактичне й оперативне планування.

Стратегічне планування – це довгострокове комплексне планування
орієнтоване на кінцеві результати .

Оскільки управління – це практична діяльність, що орієнтується на
результат варто розглянути це поняття, тим більше що з цього питання
сьогодні немає єдності. Наприклад, Р. Акофф вкладає в поняття результат
визначення цілей і задач. За Месконом, стратегічне планування являє
собою набір дій і рішень, початих керівництвом, що ведуть до розробки
специфічних стратегій, призначених для то-щоб допомогти організації
досягти своїх цілей. Стратегія являє собою детальний всебічний
комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення а
організації і досягнення її цілей.

Стратегія: набір правил для прийняття рішень, якими організація
керується у своїй діяльності.

Цей термін лежить в основі стратегічного планування як процесу розробки
певних правил. Стратегія є планом досягнення цілей організації. Ціль,
якої прагне досягти організація – це «результат», а засобом для
досягнення цілі є стратегія, кількісний зміст якої називається
«задачею». Характеристики (показники) результату називаються
«орієнтирами». Орієнтири і задачі взаємозамінні як в окремі моменти, так
і на різних рівнях управління організацією. Наприклад, рівень
конкурентоспроможності продукту в один момент може бути для організації
орієнтиром, а в інший – задачею. Для верхнього рівня ієрархії цей
показник являє собою задачу (засіб), а для нижчого він перетворюється на
орієнтир. Тим паче їх треба розрізняти, оскільки орієнтири для
здійснення контролю часто виконують роль стандартів (критеріїв), а
задачі – контрольовані параметри.

Орієнтири – це інформаційне уявлення (опис) просування організації до
кінцевого результату, тобто цілі.

Задачі управління являють собою спосіб, що його використовує менеджер
для просування організації до цілі.

Невміння чітко формулювати цілі, орієнтири і задачі призвело до того, що
ці різні поняття на практиці змішуються і не мають чіткого змісту.
Удавана ідентичність розглянутих понять викликана тим, що в процесі
планування виробляються як орієнтири (стандарти, критерії), так і
задачі. А процес планування являє собою вирішення комплексу
взаємозалежних задач управління.

Таким чином, результат планування являє собою набір орієнтирів (які
випливають з цілей або можуть бути окремими цілями) і задач, виконання
яких відповідно до орієнтирів приведе організацію до досягнення цілей.
До стратегії організації входять три обов’язкові складові: особлива
компетентність організації, сфери діяльності й план розміщення
(використання) ресурсів.

Особлива компетентність указує на сильні сторони діяльності організації.
Це та сфера діяльності, у якій організація має найбільшу перевагу і
бажає її використовувати в майбутній діяльності як стратегію бізнесу.

Сфера діяльності визначає стратегічний розмір ринку, на який орієнтує
свою діяльність організація. Залежно від свого потенціалу організація
може обирати за ринкову стратегію один ринок із визначеною кількістю
взаємозалежних товарів, орієнтувати свою діяльність на кілька ринків або
освоювати безліч ринків.

Розміщення ресурсів указує на вибір керівництвом організації найкращих
сфер діяльності й виділення на їх розвиток певних обмежених ресурсів.
Через свою обмеженість і жорстке регулювання використання ресурсів
організація змушена перерозподіляти наявні ресурси між різними сферами
діяльності.

Стратегічне планування можливе тільки за наявності сформованої системи
цілей діяльності організації.

Визначення цілей і особливо місії організації здійснюється вищим
керівництвом до процесу планування. Цілі є вихідним пунктом планування,
а не його результатом.

Стратегічне планування служить для розробки стратегічних планів,
спрямованих на досягнення поставлених раніше цілей діяльності
організації. Тому місія і цілі є вихідними даними для розробки
стратегічних планів.

Формування місії і системи цілей являє собою процес проектування
організації або процес її розвитку. Місія може не змінюватися тривалий
час.

Планування є безперервним процесом і завжди залишається об’єктом для
перегляду внаслідок впливу на організацію зовнішнього середовища (але не
тільки його). У процесі планування цілі переводяться на мову орієнтирів,
(тільки тому цілі можуть бути орієнтиром) стандартів і планових задач.

Вибором засобів і їхнім конкретним розподілом для досягнення поставлених
цілей займається тактичне планування. Його призначення полягає в
деталізації стратегічного планування.

Тактичне планування

Про відмінності між тактичним і стратегічним плануванням говорять так
само часто, як і незрозуміло. Справді, дуже складно провести чітку межу
між цими видами планування. Це відносні поняття. Тактичне планування має
такі особливості:

а) невеликі періоди часу (від одного до п’яти років). Але це не головне;

б) вузький спектр планових задач (кількісно поняття «вузький» визначити
складно);

в) результатом є кошти і їхній розподіл між плановими задачами;

г) плани виробляються на рівні керівництва середньої ланки;

д) основними компонентами є тактика і політика.

Тактика – це короткострокові стратегії, що погоджуються з довгостроковою
стратегією і співвіднесені з конкретними діями.

Політика являє собою загальне керівництво для конкретних лій і прийняття
рішень, що деталізують процес досягнення цілей. Політика визначає
додаткові орієнтири для прийняття рішень і здійснення контролю.

Головним призначенням тактичного планування є:

визначення пріоритету досягнення тих тактичних цілей, що забезпечують
реалізацію головних стратегій, розроблених у стратегічному плані;

визначення обсягів матеріальних і фінансових ресурсів і їхній розподіл
між напрямами діяльності й часом їх використання;

розробка планів використання людських ресурсів.

Таким чином, тактичне планування являє собою організовану послідовність
дій працівників організації, що мають необхідні ресурси, використання
яких зумовлює реалізацію стратегічного плану.

Виконання задач тактичного планування досягається шляхом розробки низки
короткострокових, поточних (оперативних) планів.

Оперативне планування

Поточне (оперативне) планування являє собою процес розробки конкретної
документації для забезпечення виробництва необхідними ресурсами, випуску
продукції відповідного асортименту з метою своєчасного задоволення
потреб замовника.

У практиці менеджменту цей вид планування одержав три найпоширеніші
назви: «поточне планування», «оперативне планування», «операційне
планування». Ми надалі будемо використовувати поняття «оперативне
планування».

Основними компонентами оперативного планування є процедури і правила.

Процедури описують дії, які варто почати менеджерові в конкретній
ситуації. Наприклад, визначити собівартість продукції, використовуючи
загальноприйняту методику.

Правила пропонують порядок дії менеджера в конкретній ситуації.
Прикладом застосування правил може бути інструкція з визначення
якого-небудь податку, припустимо ПДВ. Порушувати цієї інструкції не
можна. За формою розробки оперативні плани бувають різних типів
(табл.2).

Таблиця 2.

Типи оперативних планів

Типи планів Призначення планів

План одноразового використання Розробляють для діяльності, що не
повторюється в майбутньому

Програма План для великої кількості заходів

Проект План, що не є комплексним і масштабним

Постійні плани Розробляються для повторюваних протягом визначеного
періоду часу видів діяльності

Політика (визначення загального курсу дій) Плани, що відображають
головні підходи організації до проблем або ситуацій

Стандартна операційна процедура План, що визначає кроки, які необхідно
зробити в конкретних обставинах

Правила й інструкції Плани, що описують порядок виконання конкретних дій

Організаційний процес як розподіл і координування виконання прийнятих
під час планування управлінських рішень

Наявність в організації найсучасніших техніки і технології,
висококваліфікованого персоналу, фінансових і сировинних ресурсів є
необхідними, але недостатніми умовами забезпечення її стійкої
конкурентоспроможності за рахунок ефективного використання ресурсного
потенціалу та наявних можливостей.

Наступним кроком після визначення перспективи і майбутніх параметрів
діяльності організації у вигляді комплексу стратегічних, тактичних і
оперативних планів є побудова певної організаційної структури, згідно
якої закріплюються повноваження, завдання, обов’язки працівників різних
рівнів управління у різних підрозділах, а також організація праці в цій
структурі.

`

b

ae

b

ae

e

e

ae

ae

e

,e

i

??¦g??

??¦g??

??¦g??

??¦g??

?Функція організовування на рівні окремої організації переслідує
покращення умов праці, розстановку кадрів, використання раціональних
форм поділу та кооперації праці, вибір оптимальних організаційних
структур та форм управління ними і, нарешті, прийняття рішень про
необхідні дії, які приведуть до досягнення встановлених в процесі
планування цілей, а також рішень із забезпечення цих дій всіма видами
необхідних ресурсів (людських, фінансових, фізичних і сировинних).

З метою забезпечення цих функціональних цілей менеджер використовує
сукупність методів і заходів, спрямованих на створення чіткої та
узгодженої раціональної системи з впорядкованою трудовою діяльністю та
взаємодією працівників в процесі досягнення поставлених цілей і
виконання місії організації.

Таким чином, сутність цієї функції менеджменту роз’яснюють такі
структурно-функціональні аспекти:

— поділ організації на підрозділи відповідно до стратегії, цілей та
завдань (т. зв. департаментизація);

— встановлення прав, повноважень і взаємовідносин вищих і нижчих рівнів
управління в процесі розподілу та координації виконання завдань і
досягнення цілей.

Побудова організаційної структури здійснюється шляхом організаційного
проектування, основою якого виступає стратегічний план, спрямований на
досягнення цілей організації та реалізацію її місії. Організаційне
проектування здійснюється зверху вниз і охоплює наступні етапи:

визначення вертикальних рівнів управління;

виконання горизонтального поділу організації, тобто закріплення видів
діяльності за лінійними та штабними (функціональними) підрозділами;

встановлення зв’язків між різними підрозділами;

визначення повноважень і відповідальності посад;

визначення посадових обов’язків, закріплення їх за конкретними
посадовими особами (за допомогою формування посадових інструкцій).

Найвідоміший приклад організаційного проектування наведено в Біблії
(СВЯТЕ ПИСЬМО СТАРОГО І НОВОГО ЗАПОВІТУ. — Ukrainian Bible 63 DC. United
Bible Societies. 1992 – 50M. — 352 c., КНИГА ВИХОДУ). Цим прикладом
служить пропозиція Їтро (тестя Мойсея – провідника єврейського народу,
який очолював вихід євреїв з єгипетського рабства) розбити єврейський
народ на тисячі, сотні, півсотні і десятки та призначити керівниками
кожної з цих груп — “тисяцькими, соцькими, півсоцькими та десяцькими” —
людей, які б “вершили суд” (управляли) в межах своєї компетенції, а до
вищих рівнів управління звертались тільки у дуже складних випадках.
Говорячи сучасною мовою, Їтро запропонував Мойсею запровадити придуману
ним управлінську інновацію – нову ієрархічну, вертикальну п’ятиступеневу
схему організаційної структури, та систему управління останньою з
встановленням зв’язків, визначенням посад, повноважень і обов’язків.

В результаті організаційного проектування формуються організаційні
структури управління певних видів.

Структура управління організацією і структура організації є різними.
Структура організації відображає поділ організації на окремі підрозділи,
відділи і групи, а структура управління організацією визначає:

ланки управління на кожному його рівні;

розміщення, зв’язки та підпорядкованість ланок;

права, обов’язки, повноваження і відповідальність кожної ланки в межах
виконання загальних і конкретних функцій менеджменту;

чисельний і професійно-кваліфікаційний склад працівників;

ступінь централізації та децентралізації функцій менеджменту.

В ієрархічній побудові організації ті рівні управління, які відображають
її виробничо-господарську структуру, утворюють лінійну організаційну
структуру управління.

Необхідність збору, переробки та використання інформації, встановлення
зв’язків, забезпечення виробничо-господарської діяльності зумовили появу
у системі управління функціональних служб (штабів), які формують
функціональну організаційну структуру управління.

Сукупність лінійних і функціональних органів утворює організаційну
структуру управління. Таким чином, організаційні структури управління
поділяють на: ЛІНІЙНІ, ФУНКЦІОНАЛЬНІ та КОМБІНОВАНІ.

Результатом комбінування лінійних і функціональних структур з іншими
критеріями цільового призначення організацій стала поява і використання
в практиці управління організаціями структур наступного переліку:
Продуктові. Споживчі. Територіальні. Раціональної бюрократії. Дивізійні.
Лінійно-штабні. Лінійно-функціональні. Бюрократичні. Проектні. Матричні.
Програмно-цільові. Координаційні. Адаптивні. Конгломератні та ін.

Лінійна організаційна структура. Складається із взаємо підпорядкованих
органів у вигляді ієрархії, в якій кожен управлінець підпорядковується
тільки одному зверхнику і всі зв’язки з вищими рівнями управління
відбуваються через нього. Переваги структури: простота, чіткість і
зрозумілість взаємовідносин ланок і працівників управління. Недоліки:
може використовуватись тільки у відносно простих організаціях з
постійними умовами, завданнями і функціями менеджменту.

Рис1. Принципова схема лінійної організаційної структури

Переваги лінійної оргструктури:

чіткість і простота взає’ємодії (неможливість отримання підлеглим
суперечливих розпоряджень та вказівок);

— відповідальність кожного за виконання свого завдання (надійний
контроль та дисципліна);

— оперативність підготовки і здійснення управлінських рішень;

— економічність (за умови невеликих розмірів організації).

Недоліки лінійної оргструктури:

— необхідність високої кваліфікації керівників;

— зростання числа рівнів управління при збільшенні розмірів організації;

— обмеження ініціативи у робітників на нижчих рівнях.

Функціональна організаційна структура. Передбачає чітку ієрархію органів
управління підрозділами, які забезпечують виконання конкретних функцій
управління на всіх рівнях. Переваги: керівники спеціалізуються на
окремих управлінських функціях, які виконуються спеціалістами. Недоліки:
процес управління дробиться на множину окремих слабо пов’язаних
підфункцій, з виникненням нескоординованих дій і дублювання.

Рис.2 Принципова схема функціональної організаційної структури

Лінійно-штабна структура. При лінійних керівниках створюють штаби
(служби), які спеціалізуються на виконанні специфічних управлінських
функцій. Права приймати рішення вони не мають, а тільки в межах
виділених їм функцій розробляють положення, які забезпечують підготовку
якісних управлінських рішень, які приймаються і доручаються для
виконання лінійним менеджером. Недолік – тенденція до збільшення числа і
розширення штабних служб.

Рис.3. Принципова схема лінійно-штабної організаційної структури

Лінійно-функціональна організаційна структура являє собою комбінацію
лінійної та функціональної структур. В основу такої структури покладено
принцип розподілення повноважень і відповідальності за функціями та
прийнятті рішень по вертикалі. Лінійно-функціональна структура дозволяє
організувати управління за лінійною схемою, а функціональні підрозділи
допомагають лінійним керівникам у вирішенні відповідних управлінських
функцій (див. рис.4.).

Із схеми випливає, що функціональні керівники мають право безпосередньо
впливати на виконавців. При цьому аби усунути можливість отримання
виконавцями суперечливих вказівок:

1) або вводиться пріоритет вказівок лінійного керівника;

2) або функціональному керівнику передається лише певна частина
повноважень;

3) або функціональному керівнику передається тільки право рекомендацій.

Рис. 4. Принципова схема лінійно-функціональної організаційної структури

Переваги лінійно-функціональної структури:

поєднує переваги лінійних та функціональних структур;

забезпечує відносно швидке здійснення управлінських рішень завдяки своїй
ієрархічності;

— спеціалізація функціональних керівників.

Недоліки лінійно-функціональної структури:

— складність регулювання відносин лінійних і функціональних керівників;

— в умовах реорганізації збільшується потік інформації, який спричиняє
перевантаження керівників;

— така структура чинить опір здійсненню змін в організації.

Лінійно-функціональна оргструктура застосовується при вирішенні задач,
які постійно повторюються, забезпечуючи максимальну стабільність
організації. Вона ефективна для масового виробництва зі стабільним
асортиментом продукції при незначних (еволюційних) змінах технології
виробництва.

Бюрократичні організаційні структури. На початку XX ст. німецький
соціолог Макс Вебер (1864-1920) запропонував концепцію бюрократії як
своєрідну нормативну модель-ідеал, назвавши її моделлю раціональної
(традиційної) бюрократії. Для цієї моделі характерні наступні
особливості:

чіткий поділ праці, що забезпечує формування висококваліфікованих
спеціалістів;

ієрархічність рівнів управління, за якої нижчий рівень контролюється
вищим;

наявність взаємопов’язаної системи формальних правил і стандартів;

формальна безособовість, згідно з якою офіційні особи виконують свої
обов’язки;

домінування кваліфікаційних вимог під час формування штатів організації.

Недоліками цієї моделі є негнучкість, неадекватне реагування на нові
рішення, консервативне відношення до змін, конфліктність.

Дивізійні організаційні структури. Використовують в організаціях із
широкою номенклатурою продукції (послуг), у яких швидко змінюються
споживачі, а також у міжнародних організаціях. Серед дивізійних
виділяють продуктові, споживчі й територіальні організаційні структури
управління.

Дивізійна організаційна структура. Групування видів діяльності тут
здійснюється за принципом розподілу праці за цілями. Це означає, що
навколо певного виробництва формується організаційний підрозділ з
автономією у здійсненні своєї повсякденної операційної діяльності (див.
рис.5.).

Рис.5. Принципова схема дивізійної організаційної структури

Перехід до дивізіональної організаційної структури означає подальший
розподіл управлінської праці, який відбивається у децентралізації
оперативних функцій управління, що передаються виробничим підрозділам та
централізації загальнокорпоративних функцій управління (фінансова
діяльність, розробка стратегії тощо), що сконцентровані на вищому рівні
управління у штаб-квартирі компанії.

Переваги дивізійної оргструктури:

— невтручання в оперативну діяльність виробничих підрозділів;

— можливість для вищого керівництва зосередитись на вирішенні
стратегічних проблем;

— підвищення якості рішень, що приймаються (завдяки наближенню до місця
виникнення проблеми);

— внутрішньофірмова конкуренція.

Недоліки дивізіональної оргструктури:

— дублювання функцій управління на рівні підрозділів;

— збільшення витрат на утримання апарату управління.

Дивізіональна організаційна структура відповідає умовам динамічного
середовища та організаціям з великою кількістю виробництв, життєвий цикл
яких відносно тривалий.

Продуктова організаційна структура управління передбачає делегування
керівнику повноважень щодо управління певним типом продукції. У його
підпорядкуванні перебувають і керівники вторинних служб (виробничої,
технічної, збуту тощо). Недолік – збільшення витрат у зв’язку з можливим
дублюванням робіт при виробництві різних видів продукції.

Споживча організаційна структура. Утворюється підрозділами, діяльність
яких орієнтована на певні групи споживачів (покупців, клієнтів).

Територіальна організаційна структура. Формується за географічним
розташуванням підрозділів організації в різних регіонах світу, держави
чи її регіонів.

Адаптивні організаційні структури. Існує чотири основні типи: проектні,
матричні, програмно-цільові, координаційні. Ці структури здатні швидко
пристосовуватись до змін в ринковому оточенні. Проектні – створюються
для реалізації конкретних завдань (проектів) з виключною концентрацією
зусиль групи на цьому проекті. Матричні – тимчасові групи, члени яких
підпорядковані як керівнику групи (проекту), так і керівникам
функціональних підрозділів, де вони працюють постійно. Програмно-цільові
– керівник постійно пристосовується до нових умов, цілей і завдань,
доручених групі для виконання цільових програм, які можуть змінюватись.
Координаційні – використовуються за умов одночасної реалізації значної
кількості програм, при яких функції керівників делегують кураторам служб
або їх блокам.

Конгломератна організаційна структура. Формується шляхом об’єднання
різних типів організаційних структур шляхом використання останніх в
різних службах.

Матрична організаційна структура з’явилась як відповідь на підвищення
ступеня динамічності (мінливості) середовища функціонування фірм.
Особливістю оргструктур у такому середовищі має бути високий ступінь
адаптованості. Це можна забезпечити за рахунок тимчасового характеру
функціонування структурних одиниць.

В матричній організаційній структурі крім звичайних функціональних
підрозділів, які функціонують постійно, формуються так звані проектні
групи як тимчасові колективи. Проектні групи відповідають за реалізацію
стратегічних планів. Робітники проектних груп залишаються членами своїх
функціональних підрозділів і повертаються в підпорядкування своїх
функціональних керівників після розформування своєї проектної групи
(див. рис.6).

Переваги матричної структури:

— високий ступінь адаптації до змін у середовищі;

— наявність ефективних механізмів координації між багатьма складними і
взаємопов’язаними проектами.

Недоліки матричної структури:

— обмежена сфера застосування;

— виникнення конфліктів на підставі “боротьби за владу” між
функціональними керівниками і керівниками проектів.

Рис.6. Принципова схема матричної організаційної структури

5. Делегування влади, повноважень і відповідальності

Забезпечення належного функціонування створеної організаційної структури
вимагає від менеджера обов’язкового встановлення прав, повноважень і
відповідальності вищих і нижчих рівнів управління в процесі їх
взаємовідносин, розподілу та координації виконання завдань з досягнення
цілей. Таким чином, функція організування як процес ґрунтується на трьох
категоріях: повноваженнях, відповідальності і делегуванні.

Повноваження – обмежене право керівника використовувати матеріальні,
фінансові, трудові та інші ресурси організації (підрозділу) і
спрямовувати зусилля підлеглих працівників на виконання встановлених
завдань. Повноваження делегують відповідній посаді, а не особі, тобто
при зміні роботи змінюються і повноваження працівника.

Відповідальність – покладений на посадову особу обов’язок виконання
поставлених завдань, забезпечення позитивних результатів їх виконання та
відповідати за їх невиконання. Відповідальність має подвійну
властивість. З одного боку, посадова особа, приймаючи повноваження,
одночасно бере на себе в повному обсязі й відповідальність. З іншого, за
керівником, який доручив виконувати завдання і делегував необхідні для
цього повноваження, цілком зберігається відповідальність за вчинені ним
дії. Тобто, насамперед відповідальним залишається делегуючий менеджер.
Делегування повноважень є основним процесом, завдяки якому керівництво
встановлює формальні відносини працівників в організації

Делегування – передавання завдань і повноважень особі, яка бере на себе
відповідальність за їх належне виконання і використання. Загалом
делегування є способом домогтися виконання роботи іншими людьми.
Водночас воно є актом, який перетворює людину на керівника.

Американською школою менеджменту запропоновано дві концепції процесу
передавання повноважень: класична і обмежених повноважень. Згідно першої
повноваження передаються від вищого до нижчого рівня, а згідно другої –
підлеглий має право відхиляти вимоги керівника.

Повноваження визначаються політикою, процедурами, правилами тощо і
розширюються з підвищенням рівня управління. Вони залежать також від
традицій, моралі, культури, звичаїв, обрядів, особливостей структури
організації тощо. Повноваження не є тотожними владі оскільки вони є
правом, яке делегується, а влада – це можливість впливати, реальна
здатність діяти і змінювати ситуацію.

За характером делегування розрізняють лінійні і функціональні
повноваження.

Лінійні повноваження передають безпосередньо від вищої посадової особи
до підлеглого і далі до інших підлеглих. Вони передбачають передачу
узаконеної влади, використовуючи яку керівник у межах лінійних
повноважень може розв’язувати проблеми без погодження з вищими
керівниками, керуючись при цьому наказами, розпорядженнями, настановами,
законами, звичаями тощо. Делегування лінійних повноважень формує
ієрархію рівнів управління в організації, процес створення якої
називається скалярним. Завершена ієрархія є скалярним ланцюгом, тобто
ланцюгом команд.

Ефективність лінійних повноважень визначається і залежить від:

єдиновладдя (керівник отримує свої повноваження тільки від одного вищого
керівника);

регламентування кількості працівників, безпосередньо підпорядкованих
даному керівникові (установлення норми управління);

вибору керівником ефективного стилю управління.

Функціональні (штабні) повноваження делегуються менеджером вищого рівня
управління, який відповідає за певну функцією менеджменту, менеджеру
нижчого рівня управління, який керує аналогічною функцією.

Зважаючи на різноманітні особливості функціональних повноважень,
виділяють кілька їх видів:

узаконені – функціональний керівник діє в межах законодавчих норм,
статутних документів, наказів тощо, виконуючи їх без жодних узгоджень;

рекомендаційні – спрямовані на вироблення конкретних рекомендацій;

обов’язкові з’ясування – функціональний керівник з’ясовує свої рішення з
лінійними керівниками різного рівня;

паралельні – рішення функціонального керівника діють незалежно і
одночасно з рішеннями лінійних керівників.

Делегування лінійних і функціональних організаційних повноважень вимагає
від керівника ефективного виконання і використання мотиваційних і
лідерських впливів, комунікацій, контролю тощо, в чому йому повинен
допомагати підпорядкований управлінський апарат:

— обслуговуючий – виконує конкретні функції (плановий відділ, відділ
кадрів, конструкторський відділ, відділ праці та заробітної платні,
бухгалтерія, відділ збуту, відділ постачання тощо);

— консультативний – формується зі спеціально запрошених на постійну або
тимчасову роботу консультантів керівника;

— особистий – працівники, які безпосередньо співпрацюють із керівником
(секретар, референт, помічник та ін.);

— інформаційний – надає керівникові необхідні комунікаційні послуги.

Основні недоліки в організаційному процесі найчастіше зумовлені, з
одного боку, небажанням керівників делегувати разом з дорученнями свої
повноваження, з іншого – небажанням підлеглих брати на себе
відповідальність. Причини цього є різними для двох взаємодіючих сторін.
Небажання керівників делегувати повноваження пояснюється, як правило,
наступними причинами:

перебільшення власних можливостей, коли спрацьовує принцип “Я це зроблю
краще”;

невпевненість щодо своєї здатності керувати;

відсутність довіри до підлеглих;

страх перед ризикованими рішеннями;

відсутність вибіркового контролю для попередження керівництва про
можливу небезпеку.

Підлеглі відмовляються від відповідальності та блокують процес
делегування з наступних причин:

відсутність ініціативи, побоювання самостійно розв’язувати проблему;

побоювання провалити доручену роботу і боязнь наступної критики чи
покарання;

відсутність необхідних інформації та ресурсів;

перевантаженість роботою;

невпевненість у власних силах і здібностях;

відсутність додаткових мотивів і стимулів.

З метою подолання проблем делегування повноважень і приймання
відповідальності в процесі виконання менеджером функції організовування
доцільно і необхідно забезпечити чіткий розподіл функцій між підлеглими,
доступність і прозорість інформації, створити дієві мотиваційні
механізми, забезпечити дієвий контроль і оцінку виконання підлеглими
делегованих доручень і т.д.

PAGE

PAGE 1

Рис. 5.1 Класифікація організаційних структур управління

Похожие записи