HYPERLINK «http://www.ukrreferat.com/» www.ukrreferat.com – лідер
серед рефератних сайтів України!

РЕФЕРАТ

НА ТЕМУ:

Функція мотивації

План

Суть мотивації персоналу організацій

Змістовні, процесуальні та системні теорії мотивації

Український досвід в мотиваційних впливах на персонал організацій

1. Суть мотивації персоналу організацій

Привести в дію організовану систему для отримання необхідного результату
можливо лише шляхом певного впливу на неї управляючого органу або особи.
Необхідні певні інструменти впливу на елементи системи, щоб вона почала
своє функціонування. Одним з таких інструментів є мотивація. Для того,
щоб ефективно рухатися назустріч меті, керівник має не тільки спланувати
і організовувати роботу, але й примусити людей виконувати її згідно до
опрацьованого плану.

Мотивація у широкому розумінні – це процес спонукання працівників до
діяльності для досягнення цілей організації.

З цього визначення можна зробити висновок, що ефективна реалізація
функції мотивації потребує: усвідомлення того, що спонукає працівника до
праці; розуміння того, як направити ці спонукання в русло досягнення
цілей організації.

Психологія і соціологія розглядають спонукання як поведінкове виявлення
потреб, сконцентрованих на досягненні цілей.

Потреба – це особливий стан психіки індивіда, усвідомлена ним
незадоволеність, відчуття нестачі (браку) чогось, відображення
невідповідності між внутрішнім станом і зовнішніми умовами. При цьому
потреби поділяють на:

потреби першого роду (первісні), які за своєю сутністю є фізіологічними
(потреби в їжі, сні тощо);

потреби другого роду (вторинні), які носять соціально — психологічний
характер (потреби в повазі, владі, визнанні заслуг тощо).

Потреби першого роду закладені в людину генетично, а вторинні є
наслідком її соціальної життєдіяльності.

Потреби неможливо безпосередньо спостерігати або вимірювати. Про їх
існування можна судити лише спостерігаючи поведінку людей.

Потреба, яка реально відчувається людиною, викликає у неї стан
спрямованості здійснити конкретну дію (дії), спрямовані на задоволення
цієї потреби. Такий процес і являє собою спонукання. Отже, спонукання –
це потреба, усвідомлена з точки зору необхідності здійснення конкретних
цілеспрямованих дій. При цьому конкретні дії (поведінка) людини
розглядаються як засіб задоволення потреби. Коли людина досягає
поставленої мети, її потреба може бути:

задоволена;

частково задоволена;

незадоволена.

Ступінь задоволення потреби впливає на спонукання (чи мотиви) поведінки
людини в майбутньому. Спрощена модель процесу мотивації наведена на рис.
1.

Рис. 1. Спрощена модель процесу мотивації

Потреби викликають у людини бажання (прагнення) до їх задоволення. Тому
сутність мотивації зводиться до створення умов, що дозволяють
працівникам задовольнити свої потреби поведінкою, яка забезпечує
досягнення цілей організації.

Інструментом спонукання людей до ефективної діяльності є винагородження.
В теорії управління під винагородженням розуміється широкий спектр
конкретних засобів, що базуються на системі цінностей людини. При цьому
розрізняють два типи винагородження:

внутрішнє – його дає сама робота, її результативність, змістовність,
значущість тощо;

зовнішнє – його працівник отримує від організації (зарплата, просування
за службою, пільги, привілеї тощо).

Історичний аспект мотивації. В історії розвитку теорії мотивації можна
виокремити наступні етапи:

етап простої мотивації (традиційний підхід). Сутність цього підходу
зводилась до використання політики «батога і пряника»: дії, які
вважаються корисними — винагороджуються, а шкідливі (небажані) —
караються. Прикладом мотивації такого типу є мотивація за Тейлором. Він
запропонував оплачувати працю тих, хто виробляв більше продукції,
пропорційно їх внеску. Наслідком такого підходу до мотивації було значне
підвищення продуктивності праці. Проте, простий «пряник» не завжди
примушує людину працювати завзято. Працівники в сучасних організаціях
значно більш освідченні і забезпечені, ніж в минулі часи. Тому, мотиви
їхньої трудової діяльності значно складніші і важчі для впливу;

етап соціально-психологічної мотивації. Його сутність зводиться до
використання в управлінні методів психології та соціології. В його
основу покладено дві концепції. Перша — психологічної мотивації:
використання теорії підсвідомого З.Фрейда. Основна теза цієї концепції
полягає в тому, що на рівні підсвідомого людина не завжди поводиться
раціонально. Друга — концепція соціально-психологічної мотивації. Її
засновником вважається Елтон Мейо (Хотторнські експерименти).

2. Змістовні, процесуальні та системні теорії мотивації

Змістовні теорії мотивації ґрунтуються на ідентифікації таких внутрішніх
потреб, які примушують людей діяти так, а не інакше. Іншими словами,
змістовні теорії мотивації являють собою спроби визначити і
класифікувати потреби людей, що спонукають їх до дій. Знаючи потреби
підлеглих, менеджер може створювати умови для їх задоволення таким
чином, щоб забезпечити досягнення цілей організації.

Найвідомішими змістовними теоріями мотивації є такі:

теорія ієрархій потреб Абрахама Маслоу;

теорія ERG Клейтона Альдерфера;

теорія потреб Девіда МакКлелланда;

теорія мотиваційної гігієни Фредеріка Герцберга.

В основу теорії ієрархії потреб Абрахама Маслоу покладено тези:

потреби людини мають ієрархічну структуру (пріоритетність) — див. рис.
2;

поведінка людини визначається найсильнішою на даний момент потребою;

найсильніша потреба визначає поведінку людини до моменту її задоволення;

за одночасного існування кількох сильних потреб домінують потреби
нижчого рівня.

Рис. 2. Ієрархія потреб А.Маслоу

Це означає, що потреби задовольняються в певному порядку: потреби
нижчого рівня мають бути в прийнятному ступені задоволені, перш ніж для
даної людини стануть істотно важливими потреби більш високого рівня.

Потреби першого порядку (фізіологічні, первинні) пов’язані із
забезпеченням фізичного виживання людини (потреби в їжі, житлі, родині
тощо). Такі потреби задовольняються через систему оплати праці (табл.1).

Після задоволення прийнятною у даному суспільстві мірою первинних потреб
для даного працівника набувають значення потреби наступного рівня –
потреби в безпеці. Такі потреби означають, що первинні потреби і надалі
будуть задовольнятися. Способами задоволення таких потреб можуть бути:
пенсійна система; страхування; права, що забезпечуються трудовим стажем,
членством в профспілках тощо.

Далі потреби задовольняються в такій послідовності:

потреби в належності — це потреби об’єднуватися з іншими людьми
(належність до фірми, робочої групи, спортивної команди тощо);

потреби в повазі — потреби в задоволенні самолюбства людини
(усвідомлення особистих досягнень, компетенції і визнання іншими
людьми);

потреби в самореалізації — потреби в реалізації своїх потенційних
можливостей, в зростанні як особистості.

Таким чином, теорія Маслоу стверджує, що в основі прагнення людей до
праці лежать їх численні потреби. Отже для того, щоб мотивувати
підлеглого, керівник має надати йому можливість задовольнити його
потреби, але так, щоб забезпечити досягнення цілей всієї організації.

Таблиця 1

Сутнісна характеристика потреб в піраміді А. Маслоу

Західні фірми загалом задовольняють базові потреби своїх працівників.
Однак потреби вищих рівнів переважно залишаються не задоволеними.
Недостатня мотивація працівника обумовлена головним чином тим, що на
своєму робочому місці він не в змозі задовольнити потреби в належності,
повазі і самореалізації.

Задоволення потреб вищих рівнів західні фірми вирішують шляхом:

створення атмосфери, що поліпшує міжособові контакти працівників
організації;

підтримка виникнення неформальних груп в організації;

делегування підлеглим додаткових прав і повноважень;

організації курсів з навчання, підвищення кваліфікації та
перекваліфікації кадрів;

знаходження можливостей задоволення вищих потреб працівників за межами
фірми.

Теорією ERG Клейтона Альдерфера так само як і теорією А. Маслоу
стверджується, що потреби людини мають ієрархічну структуру. Проте:

виокремлено лише три групи потреб (рис. 3):

потреби в існуванні (existence) – потреби в їжі, нормальних умовах праці
тощо;

потреби в спілкуванні (relatedness) – потреби в дружніх соціальних і
міжособових відносинах;

потреби в зростанні (growth) – потреби в самореалізації,
самовдосконаленні;

на додаток до послідовно-прогресивного процесу задоволення потреб за
Маслоу має місце ще й так званий порушуюче-регресійний процес. Останній
означає, що якщо людина впродовж тривалого часу відчуває неможливість
задоволення потреби в зростанні, то потреби в спілкуванні (належності)
знову стають основною мотивуючою силою, яка примушує людину спрямовувати
зусилля в напрямку задоволення потреби нижчого рівня. Іншими словами,
якщо потреба вищого рівня (наприклад, в зростанні) виявляється з
будь-якої причини блокованою, тоді менеджер повинен спрямувати свої
зусилля на переорієнтацію прагнень підлеглого у напрямку задоволення
потреб у спілкуванні (або існуванні).

Рис. 3. Співвідношення ієрархії потреб в теорії А. Маслоу і теорії К.
Альдерфера

В теорії потреб Девіда МакКлелланда запропоновано три інші види потреб
(рис. 4):

потреби в успіху (досягненнях), тобто потреби в перевищенні встановлених
стандартів діяльності, в усвідомленні особистих досягнень (не у
винагородженні таких досягнень). Люди з такою потребою намагаються
виконати свою роботу краще, якісніше, ефективніше, ніж це було зроблено
до них;

потреби у владі, тобто потреби впливати на поведінку інших людей, бути
впливовим, “мати вагу”;

потреби в належності, тобто потреби в дружніх, товариських міжособових
стосунках з колегами по роботі.

Дослідження МакКлелланда показали, що люди з потребами в успіху
(досягненнях) найбільш мотивовані роботою, яка:

передбачає особисту (персональну) відповідальність виконавця;

має чіткий і швидкий зворотній зв’язок (для виявлення прогресу у
виконанні роботи);

характеризується помірним ступенем ризику (ймовірність успіху/невдачі
50:50).

Рис. 4. Теорія набутих потреб Д. МакКлелланда

Працівники з потребами в успіху не азартні гравці, які покладаються на
випадок у досягненні успіху, але й не ті, хто вибирає легкі завдання,
які не дозволяють реалізувати себе.

Люди з високими потребами у владі віддають перевагу роботі, яка
передбачає:

відповідальність за дії та поведінку інших людей;

конкуренцію або орієнтацію на статус.

Вони сконцентровані на зростанні свого впливу, підвищенні власного
престижу шляхом підвищення ефективності своєї діяльності.

Люди із високими потребами в належності потребують дружніх стосунків і
віддають перевагу роботі, для якої характерні:

кооперація, а не конкуренція;

високий ступінь взаємного порозуміння.

Маніпулюючи цією потребою, менеджери створюють атмосферу сильного
командного духу колективу.

За результатами своїх досліджень Д МакКлелланд зробив такі висновки:

Люди з високою потребою в успіху досягають успіху в підприємницькій
діяльності, в управлінні власним бізнесом, в управлінні самостійними
одиницями в рамках великих компаній.

Висока потреба успіху не є обов’язковою рисою хорошого менеджера.

Потреби в належності і у владі тісно пов’язані з успіхом в управлінні. У
ефективних менеджерів спостерігаються високі потреби у владі і значно
менші – в належності.

У підлеглих необхідно стимулювати потреби в успіху (досягненнях).

Теорія мотиваційної гігієни була розроблена Фредеріком Герцбергом на
основі даних інтерв’ю, взятих на різних робочих місцях, в різних
професійних групах і в різних країнах. Мета такого опитування полягала в
описуванні ситуацій, за яких працівники відчували задоволеність чи
незадоволеність роботою. Обробка даних опитування дозволила вирізнити
(табл. 2):

фактори, які спонукають людину до високопродуктивної праці і викликають
задоволення від роботи. Такі фактори отримали назву «дійсних (істинних)
мотиваторів»;

фактори, що викликають незадоволення в процесі роботи. Такі фактори
називаються «гігієнічними».

Таблиця 2

«Мотиваційні» та «гігієнічні» фактори в теорії Фредеріка Герцберга

«Дійсні мотиватори» «Гігієнічні фактори»

Визнання результатів праці (заслуг працівника)

Змістовність праці (інтерес до роботи, можливість розвитку особистості)

Досягнення в роботі (успішність)

Високий ступінь відповідальності

Просування за службою

Визнання результатів праці

Можливості творчого та ділового зростання Заробітна платня

Умови праці

Соціально-трудова політика фірми

Міжособові стосунки в колективі

Ступінь безпосереднього контролю за працею з боку керівника

Ставлення (взаємини) безпосереднього керівника

На думку Ф. Герцберга, фактори, що викликають задоволеність і
незадоволеність працею, не слід протиставляти. Кожна з цих груп факторів
знаходиться нібито у власній шкалі вимірювання, де одні діють в
діапазоні від (–) до (0), а інші – від (0) до (+) (рис. 10.5).

Рис. 5. Вплив гігієнічних та мотиваційних факторів у теорії Ф. Герцберга

Гігієнічні фактори формують середовище, в якому виконується робота.
Якщо вони відсутні чи недостатньо виражені, то у працівника виникає
почуття незадоволеності. Якщо вони достатні, то самі собою не можуть
мотивувати людину. Тобто у кращому випадку гігієнічні фактори здатні
сформувати нейтральне відношення до роботи (діапазон від (–) до (0)).

Почуття задоволеності роботою спричиняють тільки мотиваційні фактори,
використання яких підвищує задоволеність від нейтрального стану (0) до
(+).

Отже, згідно теорії “мотиваційної гігієни”, для того, щоб створити
ситуацію мотивації, керівник має забезпечити наявність не тільки
гігієнічних, але й мотиваційних факторів.

Мотиваційні фактори пов’язані з характером і сутністю самої роботи.
Звідси логічно витікає запропонований Ф. Герцбергом метод «збагачення
праці». Метод «збагачення праці» побудований на припущенні, що
працівники повинні бути особисто зацікавлені в виконанні тієї чи іншої
роботи. Для створення ситуації особистої зацікавленості необхідно, щоб
будь-яка виконувана робота відповідала трьом таким вимогам:

робота має бути значущою, тобто працівник на підставі власної системи
цінностей повинен розуміти важливість виконання саме цієї роботи. Іншими
словами, робота повинна: пред’являти до працівника вимоги, що
мобілізують його здібності; мати певну завершеність, тобто конкретний
результат.

передбачати певну частку відповідальності виконавців. Ступінь цієї
відповідальності визначає інтерес працівника до роботи. Зокрема,
працівнику необхідно надати: свободу дій в плануванні його роботи;
можливість вибору способу виконання; певну свободу і незалежність від
дріб’язкової опіки і жорсткого контролю з боку керівника.

наявність зворотного зв’язку. При цьому суттєвим є як спосіб, так і
оперативність отримання працівником інформації про результати і якість
його праці.

Процесуальні теорії мотивації

Процесуальні теорії мотивації не заперечують існування потреб, але
наголошують, що поведінка людей в організації визначається не тільки
потребами. Згідно з процесуальним підходом поведінку працівника в
організації разом з потребами обумовлюють:

сприйняття працівником конкретної ситуації;

очікування працівника, пов’язані з конкретною ситуацією;

оцінка працівником можливих наслідків обраного типу поведінки.

До процесуальних теорій мотивації відносять:

теорія сподівань В. Врума;

теорія справедливості С. Адамса;

модель Портера – Лоулера;

теорії «X» та «У» Дугласа Мак-Грегора;

теорії «Z» У. Оучі.

Теорія сподівань В. Врума ґрунтується на посиланні, що мотивація
працівника досягається винагородженням. При цьому сила прагнення до
отримання винагороди залежить від трьох ситуаційних факторів (див. рис.
6).

По-перше, від наявності зв’язку між затратами праці робітника і
досягнутими результатами, тобто від сподівання, що затрати праці дадуть
бажані результати (З – Р). Якщо такий зв’язок відсутній, то мотивація
слабшає.

По-друге, від можливості (реальності) отримання винагороди, тобто
очікування, що результати будуть винагородженні (Р – В). Якщо людина не
буде відчувати зв’язку між результатами і винагородженням, то її
мотивація буде слабшати. Навіть, якщо людина впевнена, що досягнуті
результати будуть винагородженні, але за «розумних» зусиль їй цих
результатів не досягти, то мотивація і в цьому випадку буде слабкою.

По-третє, сила прагнення до отримання винагороди залежить від цінності
винагороди з позицій конкретного працівника. Оскільки у кожної людини
власна система цінностей (різні побажання і потреби щодо винагороди), то
конкретна винагорода може і не представляти для неї ніякої цінності.
Іншими словами, мотивація залежить від сподівань щодо цінності
винагороди (В – Ц). Негативні очікування щодо цінності винагороди
призводять до низької мотивації працівників.

Рис. 6. Модель мотивації за теорією сподівань В. Врума

Співвідношення зазначених трьох факторів і їхній вплив на рівень
мотивації в цілому «теорія сподівань» тлумачить так (рис.7).

Рис. 7. Модель мотивації за теорією сподівань В. Врума

< >

?

O

?

&

mI

&

F

mI

mI

mI

?

?

&

F

&

mI

&

mI

&

&

mI

mI

&

F

??????????????????I

???????????I

?e??I

???????????I

&

mI

&

mI

&

F

??????I

????????????I

$

????????????I

????????????I

mI

mI

mI

mI ний раніше позитивний досвід в аналогічних ситуаціях підкріплює
сподівання. Отже, успіх посилює мотивацію. Навпаки, якщо очікування не
справджуються, виникає відчуття марності зусиль, внаслідок чого
зменшується мотивація. Позбавитися відчуття марності зусиль допомагає
встановлення досяжних для даного конкретного працівника цілей діяльності
й винагородження його таким способом, який він особисто цінує.

Фактором, що спричиняє виникнення відчуття марності зусиль є брак
власних здібностей працівника щодо виконання даного завдання. Внаслідок
цього завдання виконується невдало, або взагалі не виконується.
Наступного разу отримання аналогічного завдання демотивує працівника.
Отже, складність завдань, які доводяться до конкретного працівника,
повинна відповідати його кваліфікації, здібностям і майстерності. Тільки
у такому випадку діяльність працівника буде мотивованою.

Теорією справедливості Стейсі Адамса передбачається, що люди суб’єктивно
оцінюють співвідношення отриманої ними винагороди за виконання певної
роботи до зусиль, пов’язаних з її виконанням, і порівнюють таке
співвідношення з тим, що отримали інші працівники. За результатами
порівняння виникає відчуття справедливості або несправедливості (рис.
8).

Рис. 8 Сутнісна характеристика “теорії справедливості” Стейсі Адамса

В “теорії справедливості” вирізняють такі основні складові:

працівник – співробітник організації, який оцінює співвідношення
винагорода / зусилля і спроможний відчувати справедливість /
несправедливість;

об’єкт порівняння – будь-який інший співробітник даної організації, який
використовується як база для порівняння коефіцієнтів виходу/входу;

“входи” – індивідуальні властивості працівника, які він вкладає у
виконувану ним роботу (освіта, досвід, кваліфікація здібності, зусилля,
що прикладаються для виконання роботи тощо);

“виходи” – все те що працівник отримує за виконання роботи (заробітна
платня, премії, пільги, визнання заслуг, просування за службою тощо).

Справедливість працівник відчуває у ситуації, коли його власний
коефіцієнт виходу/входу приблизно дорівнює аналогічному коефіцієнту
об’єкта, обраного для порівняння. Якщо баланс співвідношень вихід/вхід
порушується, то у працівника виникає відчуття несправедливості.

Коли працівник відчуває несправедливість, виникає напруженість, відчуття
внутрішньої суперечливості, які і примушують його діяти у бік
коригування ситуації, досягнення відповідного балансу, забезпечення
справедливості. Способами досягання справедливості при цьому можуть бути
(табл. 3):

Таблиця 3

Можливі типи реакцій працівника на несправедливість

І ІІ ІІІ IV V VI

Людина вирішує, що необхідно зменшити витрати зусиль.

Результат: зниження інтенсивності праці Людина робить спробу збільшити
винагороду.

Методи: вимога підвищення оплати, покращення умов праці, просування за
службою Людина проводить переоцінку своїх можливостей.

Можливе зниження рівня впевненості в собі, зниження показників в роботі
Людина може зробити спробу вплинути на організацію і на осіб з якими
себе порівнює з метою домогтися збільшити їх зусилля або зменшити
винагороду Людина може змінити об’єкт порівняння, вирішуючи, що вона
знаходиться в особливих умовах, і знаходить більш вдалий об’єкт для
порівняння Людина може перейти працювати в інший підрозділ, або зовсім
покинути організацію

зміна входів даного працівника (витрат часу, старанності тощо);

зміна виходів (прохання про підвищення винагороди);

зміна ставлення до роботи;

зміна об’єкту для порівняння;

зміна коефіцієнту вихід/вхід об’єкту для порівняння;

зміна ситуації (покинути роботу).

Висновки “теорії справедливості” для практики мотивування:

у своїх оцінках працівник концентрується не тільки на абсолютному
винагородженні, яке він отримує за свої зусилля, але також і на
відносному винагородженні, тобто винагородженні, яке отримують інші
працівники за свій внесок;

сприйняття носить суб’єктивний характер; важливо, щоб працівники мали
повну інформацію про те, хто, як і за що отримує винагородження;

люди орієнтуються на комплексну оцінку винагородження, в якій платня
відіграє важливе, але не вирішальне значення;

керівництво має регулярно проводити дослідження з метою визначення, як
оцінюється винагородження працівниками, наскільки воно справедливе з їх
точки зору.

Модель Портера — Лоулера являє собою комплексну теорію мотивації і
включає в себе елементи теорії очікувань і теорії справедливості. На
думку її авторів мотивація є одночасно функцією потреб, очікувань і
сприйняття працівниками справедливої винагороди.

В моделі Портера-Лоулера фігурує 5 основних ситуаційних факторів:

витрачені працівником зусилля;

сприйняття;

отримані результати;

винагородження;

ступінь задоволення.

Зазначені фактори пов’язані між собою (рис. 9).

Рис. 9. Модель Портера-Лоулера

Відповідно до моделі Портера-Лоулера:

рівень зусиль, що витрачаються (3) залежить від цінності винагороди (1)
і від впевненості в наявності зв’язку між витратами зусиль і винагородою
(2);

на результати, досягнуті працівником (6), впливають три фактори:
витрачені зусилля (3), здібності і характерні особливості людини (4), а
також від усвідомлення нею своєї ролі в процесі праці (5);

досягнення необхідного рівня результативності (6) може призвести до
внутрішньої винагороди (7а), тобто відчуття задоволеності роботою,
компетентності, самоповаги, і зовнішньої винагороди (7б) – похвала
керівника, премія, просування за службою тощо;

пунктирна лінія між результатами і винагородженням, що сприймається як
справедливе (8) виходить з теорії справедливості і показує, що люди
мають власну оцінку ступеня справедливості винагороди;

задоволення (9) є результатом зовнішнього і внутрішнього винагородження
з урахуванням їх справедливості;

задоволення є критерієм того, наскільки цінною є винагорода насправді
(1). Ця оцінка буде впливати на сприйняття людиною майбутніх ситуації.

Модель Портера — Лоулера дозволяє зробити такі висновки:

результативна праця призводить до задоволення, а не навпаки –
задоволення призводить до досягнення високих результатів в праці;

мотивація не є простим елементом. Для забезпечення її ефективності
необхідно об’єднати в єдину систему: зусилля, здібності працівників,
результати їх праці, винагороду і задоволення.

Формулюванню теорії «X» та «У» Дугласа Мак-Грегора (1906–1964)
передувало вивчення потреб різноманітної спрямованості. Відповідно до
теорії «X» люди за найменшої можливості уникають роботи,
відповідальності, їм не вистачає почуття честолюбства. Визначальними при
цьому в них є потреби захищеності. За таких умов стимулювати людей до
праці здатні тільки контроль і погрози. Згідно з теорією «У» за певних
умов люди прагнуть до відповідальності й виконання роботи. У цій
ситуації відбувається орієнтація на потреби вищого порядку: причетності,
мати високі цілі, автономії та самовираження. На думку Д. Мак-Грегора,
працівники більш схильні до поведінки, яку описує теорія «У», але
організаційні умови, вплив менеджерів підштовхують їх до вибору
поведінки, описаної теорією «X».

Відповідно до теорії «Z» У. Оучі основою успіху працівників є віра в
загальні цілі, сумлінність, довірливі взаємини, взаємопідтримка,
узгодженість дій тощо.

Системні теорії мотивації

Системна мотивація – процес формування в рамках організації суб’єктом
мотивації (органом управління) у об’єкта (особи чи групи осіб) бажаного
і необхідного даній організації комплексу мотивів і мотиваторів,
управління дією яких відповідними впливами зі сторони суб’єкта
управління та внутрішнього середовища перетворює останні у вольові дії
об’єкта та його робочу поведінку з досягнення встановленої суб’єктом
цілі.

При цьому функції суб’єкта процесу мотивації в найбільш широкому
розумінні охоплюють всі функції управління – цільового впливу на
персонал, а саме планування, організовування, мотивування і
контролювання на основі отриманого або самостійно сформульованого
завдання.

В свою чергу, функції реалізації процесу мотивації суб’єктом управління
полягають у:

аналізі й визначенні необхідного конкретній організації комплексу
мотивів і мотиваторів;

формуванні (в т.ч. шляхом попереднього підбору осіб з бажаним набором
мотивів) необхідного даній організації комплексу мотивів і мотиваторів у
кожного з її членів та їх груп;

цільового управління роботою сформованих у окремих осіб та їх груп
мотивів і мотиваторів;

вилучення демотивуючих чинників (демотиваторів) із
внутрішньоорганізаційного середовища;

мінімізації впливу на вольові дії особи чи групи осіб сторонніх
позаорганізаційних демотивуючих чинників.

При цьому, функції об’єкта мотивації полягають у відгуку на мотиваційні
впливи зі сторони суб’єкта відповідними вольовими діями – належною
робочою поведінкою, необхідними для досягнення встановленої менеджером
цілі (Рис. 10.).

Правильно мотивована робоча поведінка дозволить персоналу трансформувати
ресурси організації FinR, NatR, FisR в цільовий результат G(t) при
максимальному значенні коефіцієнта Krmax.

Таким чином, оцінкою цільового результату в даному випадку вважають
максимальне значення Krmax серед допустимої множини Kri, які можуть бути
досягнуті при різних варіантах протікання в системі мотиваційного
процесу.

Формування мотивів і
мотиваторів

Зв. інформація

Завдання Суб’єкт
Об’єкт Робоча

мотивації про робочу
мотивації поведінка

поведінку

і її результати

Управління дією мотивів і мотиваторів

Рис. 10. Схема моделі системної мотивації персоналу організації

Найбільш суттєвою відмінністю системного підходу до опису мотиваційного
процесу слід вважати ту обставину, що досягнення цільового результату
функціонування організації G(t) при максимальному значенні Kri можливе
тільки за рахунок розробки та реалізації органом управління стосовно
персоналу певної мотиваційної стратегії, орієнтованої на кінцевий
результат. Розробка мотиваційної стратегії, а затим і тактики її
реалізації вимагає від органу управління організацією в першу чергу
правильного встановлення цілі чи цілей, які, в свою чергу, визначатимуть
необхідний для їх досягнення комплекс орієнтованих на ці цілі мотивів і
мотиваторів персоналу.

В зв’язку з цим питання правильного встановлення цілей мотивації набуває
нового, більш важливого звучання і потребує детальнішого вивчення
зв’язків між ланками замкнутого ланцюга “цілі організації — цілі
мотивації — цільово орієнтований комплекс мотивів і мотиваторів –
цільове управління дією мотивів і мотиваторів – досягнення цілі
організацією — задоволення потреб персоналу”, що і вирішується
представленою моделлю системної мотивації.

3.Український досвід в мотиваційних впливах на персонал організацій

Теорії мотиваційного впливу на персонал організацій, які домінують
сьогодні як у фаховій літературі, так і в практиці, традиційно
розділяють на дві великі групи, до першої з яких відносять теорії, що
головним чином аналізують, вивчають та враховують природу і дію на особу
та її поведінку різноманітних мотиваційних чинників. До цієї групи
традиційно відносять так звані “змістовні” теорії мотивації, серед яких
найбільш відомі теорія потреб А. Маслоу, теорія ERG К. Альдерфера,
теорія надбаних потреб Д. МакКлелланда, двофакторна теорія Ф.Герцберга
та ін.

До другої групи належать теорії, які представляють явище мотивації як
процес, який можна проаналізувати, описати, спроектувати і спрогнозувати
результати його реалізації, не заглиблюючись надто в природу і зміст
самих мотивів. До “процесуальних” теорій відносяться теорія очікування
К. Левіна, переваг та очікування В. Врума, теорія модифікації поведінки
Б. Ф. Скінера, теорія справедливості Л. Портера та Е. Лоулера, модель
вибору ризику Д. Аткінсона, теорія X-Y Д. МакГрегора, теорія цілей Е.
Лонкі та ін.

Якщо провідними школами менеджменту в різних країнах світу накопичений
достатній досвід використання тих чи інших практичних втілень
теоретичних положень різноманітних мотиваційних теорій, про що говорять
численні публікації у фаховій літературі Великобританії, Канади, США,
Німеччини, Франції та ін., які уже навіть не піддаються кількісному
аналізу, то, на жаль, вплив наукового доробку вітчизняних вчених на
існуючу практику управління ще не можна вважати достатньо вагомим. І це
при тому, що історично основи дослідження впливу мотивації людей на
результати їх діяльності були започатковані саме в Україні. Якщо
американці вважають першим індустріальним психологом Хюго Мюнстерберга з
його роботою “Psychology and Industrial Efficiency” (Constable & Co.,
Ltd., London; Houghton Miffin Company, Boston, 1913, p. 309), то
світової слави український економіст М. Туган-Барановський розкрив вплив
людських інтересів і мотивацій на розвиток суспільства на 9 років раніше
в статті “”Психологічні фактори суспільного розвитку” (журнал “Мир
божий”, 1904, Август), у якій вчений виокремив 5 груп потреб:
фізіологічні, статеві, симптоматичні інстинкти та потреби,
альтруїстичні; потреби, що мають на меті практичні інтереси.

Однак з плином часу і активним насадженням політики “Брянських правил”,
цей напрямок і його автор піддалися замовчуванню, а у дозволених в
Україні працях автори більшості теоретичних положень рекомендували
всебічно враховувати мотиви соціальної активності людей з тим, щоб
будь-яка суспільно-корисна праця сприймалася тими, хто її виконує, як
робота на себе. Хибність цих положень полягала уже в тому, що особу
переконували сприймати “будь-яку суспільно-корисну працю”, “як роботу на
себе”. Таким чином, “мотиваційними” термінами маскувалось маніпулювання
свідомістю людей, яких намагались переконати, що вони у “будь-якому”
випадку працюють “на себе”.

Аналіз та оцінка стану справ з мотивацією персоналу українських
організацій, отримані в результаті різних досліджень, приводять до
невтішних висновків. Представники української управлінської еліти
(керівники міністерств, державних комітетів, політичних партій,
громадських академій та науково-дослідних інститутів), яким було
запропоновано поділити за важливістю 4 основні функції управління,
зробили це наступним чином: планування – 71,1%; організовування – 21,8%;
мотивація — 5,1%; контроль – 2,0%. І це при тому, що досвід західних
технологій управління говорить про однакову важливість усіх чотирьох
функцій. Цей факт говорить про дивовижне нехтування українськими
управлінцями потужним потенціалом сучасних мотиваційних технологій, що
призводить до дисбалансу впливу складових процесу управління, виникнення
конфлікту інтересів між цими функціями і, як наслідок, падіння якості
управління та його результатів.

Аналогічні за змістом показники були отримані при опитуванні
спеціалістів з управління персоналом 280 приватних компаній України, які
були отримані фірмою Human Resources Services SOCIS. За рівнем
актуальності питань управління персоналом з 8 запропонованих варіантів
мотивація персоналу і розробка систем оплати праці були розміщені цими
фахівцями відповідно на передостанньому та останньому місцях.

Все це пояснюється тим, що явна більшість українських організацій і
підприємств вимушено “ввійшли” в ринок прямо з “радянського” минулого з
властивими тому часу культурою, методами, підходами і технологіями
управління. В зв’язку з тим, що ці чинники продовжують культивуватись і
сьогодні, дух підприємництва та інноваційного оновлення в організаціях
відсутній, а мотивів для їх масового прояву персоналом не створено і не
створюється. В свою чергу, відсутність осмислених мотиваційних дій
керівних органів українських організацій посилюється існуванням як у їх
внутрішньому середовищі, так і в зовнішньому оточенні значного числа
демотивуючих чинників, дія яких на персонал не нейтралізується
запровадженням відповідних мотиваційних стратегій.

В зв’язку з цим, значний внутрішній резерв в досягненні успіху будь-якою
українською організацією в сьогоднішніх умовах полягає у використанні її
керівниками елементарних, однак сильно діючих мотиваційних стратегій,
мистецтво розробки і використання яких в процесі управління в нашому
сьогоденні використовується, на жаль, надто рідко.

Більшість сьогоднішніх керівників українських підприємств і організацій,
не маючи достатньої підготовки з питань управління персоналом,
продовжують користуватися традиційними, простими і сильно діючими
прийомами, відомими в спеціальній літературі під назвою “метод батога і
пряника”.

Жорсткі економічні реалії, в яких сьогодні знаходиться значна частина
населення України, на перший погляд є досить сприятливими для
використання цієї древньої концепції управління. Однак розвиток і
глибоке проникнення засад демократії в щоденну практику ділової
активності українського суспільства ставить на порядок денний питання
пошуку, формування і апробації таких методів та методик мотиваційного
впливу на працівників організацій, які, акумулюючи існуючий
управлінський досвід світової спільноти, торували б власний, вивірений
набутим в перехідному періоді практичним досвідом, шлях ефективного
менеджменту.

PAGE

PAGE 1

Похожие записи