HYPERLINK «http://www.ukrreferat.com/» www.ukrreferat.com – лідер
серед рефератних сайтів України!

РЕФЕРАТ

з дисципліни “Менеджмент”

на тему:

“Етапи процесу контролювання

та їх характеристика” ПЛАН

Вступ

1. Поняття контролю

2. Етапи контролю, їх характеристика

Висновок

Список використаної літератури

Вступ

Контроль повинен бути всеохоплюючим. Кожний керівник незалежно від рангу
повинен здійснювати контроль як невід’ємну частину своїх обов’язків,
навіть якщо ніхто йому цього не доручав.

Контроль – фундаментальний елемент процесу управління. Ні планування, ні
створення структур, ні мотивацію не можна розглядати у відриві від
контролю. Фактично всі вони є невід’ємними частинами загальної системи
контролю в організації.

Під контролем розуміють перевірку діяльності когось або чогось, за його
допомогою виявляють негативні тенденції під час виконання запланованих
завдань, запобігають зривів у виробництві.

Контроль – це процес забезпечення досягнення цілей організації за
допомогою оцінки та аналізу результатів діяльності, оперативного
втручання у виробничий процес і прийняття коригуючи дій.

Контроль також визначають як механізм перевірки дотримання та виконання
встановлених завдань, планів та рішень. Контроль завжди має
функціональне призначення і виникає на певній стадії управлінського
процесу. Він є підсумковим етапом управлінської діяльності, що дозволяє
порівнювати досягнуті результати із запланованими.

Дуже поширеним є погляд на контроль лише як засіб, фіксований,
універсальний шаблон, за допомогою якого досягається порівняння
результатів із завданнями, вимогами і застосування, у випадку
необхідності, коригуючих дій. Такий вузький підхід до визначення
призводить до того, що процедура контролю на практиці зводиться до
простої перевірки правильності арифметичних розрахунків (обґрунтованості
підсумків у касових звітах, платіжних відомостях тощо).

Інколи контроль розглядається як забезпечення виконання прийнятих
рішень. Контроль – це спостереження за процесом функціонування об’єкта й
перевірка його відповідності щодо ухвалених управлінських рішень,
законів, планів, норм, стандартів, правил, наказів та ін.; виявлення
результатів впливу суб’єкта на об’єкт, допущених відхилень від вимог
управлінських рішень, від встановлених принципів функціонування
організації та регулювання. виявляючи відхилення та їх причини,
працівники контролю визначають можливості цілеспрямованого коригування
поведінки об’єкта управління, способи впливу на об’єкт з метою усунення
відхилень,, ліквідації перешкод на шляху оптимального функціонування
системи.

До основних економічних категорій, що стосуються контролю, належать:
контрольна діяльність, норми контролю, об’єкт та суб’єкт контролю,
відхилення від норм тощо.

1. Поняття контролю

Контроль – це одна з аналітичних функцій управління виробництвом, що має
аналітичний характер. Під час її виконання здійснюється спостереження за
ходом виробничих процесів і дотриманням виробничої програми,
порівнюються величини та значення параметрів, що контролюються із
заданою програмою, фіксуються результати порівняння у зручній для
використання формі.

Тлумачення терміна «контроль» залежить від об’єкта контролю. Наприклад,
його зміст змінюється, якщо мова йде про контроль за діяльністю
підприємства в цілому, і про контроль якості продукції зокрема.

Поняття «контроль в управлінні» необхідно розглядати у трьох основних
аспектах:

як систематичну та конструктивну діяльність керівників та органів
управління, одну з управлінських функцій, тобто контроль як діяльність;

як підсумкову стадію процесу управління, серцевиною якої є механізм
зворотного зв’язку;

як складову процесу розробки, прийняття та реалізації управлінських
рішень, яка безперервно бере участь у цьому процесі від його початку до
завершення.

Завдання контролю є загальними та конкретними. Конкретні завдання
поширюються тільки на якусь певну сторону діяльності об’єкта (фінанси,
дотримання трудового законодавства, достовірність звітних даних), а
загальні – всебічна діяльність об’єктів, що контролюються.

Основними завданнями контролю є:

визначення фактичного стану об’єкта чи його частини в даний момент часу;

прогнозування стану і поведінки об’єкта чи його частини на визначений
майбутній період часу;

зміна стану та поведінки об’єкта чи його частини таким чином, щоб при
зміні зовнішніх умов, в допустимих межах, були зазначені необхідні й
оптимальні значення характеристик об’єкта чи його частини;

завчасне визначення місця та причин відхилень значень характеристик
об’єкта від заданих (тих, що передбачались);

збір, передача, обробка інформації про стан об’єкта;

забезпечення стійкого стану об’єкта при досягненні критичних значень
характеристик об’єкта.

Керівництво розпочинає здійснювати функцію контролю з визначення цілей і
завдань або з моменту створення організації. Відсутність контролю
породжує хаос, а координація й узагальнення діяльності структурних
підрозділів стає неможливою. Вже самі собою цілі, плани та структура
організації визначають напрями діяльності, розподіляють зусилля та
впливають на виконання робіт.

2. Етапи контролю, їх характеристика

Процес контролю – це діяльність об’єднаних у певну структуру суб’єктів
контролю, спрямованих на досягнення найбільш ефективним способом
поставлених цілей шляхом реалізації певних задач і застосування
відповідних принципів, методів, технічних засобів і технології контролю.
Процес контролю, модель якого наведена на рис. 1.1, поділяється на
кілька послідовних етапів:

— визначення бажаного результату (стандарту);

— вимірювання фактичного результату виконання;

— оцінка результатів виконання;

— коригуючі дії.

Рис. 1. Модель процесу контролю

1. Встановлення бажаного результату (стандарту). Контрольна діяльність,
як і вся управлінська праця, розпочинається з встановлення мети. Коли
мета відома, необхідно відобразити бажаний результат у вимірюваних
величинах, якщо це можливо.

Під час здійснення процесу контролю мета конкретизується, уточнюється,
перетворюючись на норми функціонування – критерії, за якими оцінюється
дія системи управління або хід виконання виробничого процесу.

Існує три форми норм функціонування: числова, шкальна і дескриптивна.
При числовій формі контрольовані параметри вимірюються за повними
числовими значеннями. Параметри (кількість продукції), періоди часу, як
правило подаються у числовій формі. Але крім кількісних параметрів,
досить часто зустрічаються якісні – дизайн, зручність в експлуатації
тощо. Вони рангуються за допомогою бальної оцінки порівнянням
аналогічних параметрів різних виробів чи моделей між собою. Норми часто
встановлюються графічно. Норми функціонування, які не можуть бути
визначені першим і другим способом, формулюються дескриптивне, описово.

До основних вимог, які ставляться до норм функціонування, належать:
обґрунтованість, зручність, можливість порівняння та ін.

Під нормами розуміють максимально допустиму величину абсолютних витрат
сировини, матеріалів, пального, енергії для виготовлення одиниці
продукції (або виконання роботи встановленої якості при умовах
виробництва планового періоду).

Нормативами називаються показники, що характеризують відносні величини
(ступінь) використання засобів і предметів праці, їх розхід на одиницю
площі, ваги та ін.

Також можна виділити такий елемент норм функціонування, як норма
керованості. Це та кількість працівників, яка перебуває у безпосередній
підлеглості одного функціонального керівника, її ще називають сферою,
масштабом чи діапазоном контролю, зоною управління.

Основні види норм і нормативів:

— норми витрат живої праці;

— норми витрат предметів праці (витрати сировини і матеріалів, пального,
енергії);

— нормативи використання засобів праці (виробничих потужностей, машин,
обладнання та устаткування);

— норми і нормативи функціонування організації, виробництва (тривалість
виробничого циклу, обсяг незавершеного виробництва).

Параметри контролю – це рівні досягнення норм функціонування,
відображені у величинах, що підлягають виміру. Параметри контролю
виконують дві функції: вони є мотиваційною метою, та використовуються у
плануванні та контролі, як очікуваний результат.

Менеджери, звичайно використовують чотири основних методи вимірювання
стану виконання роботи: особисті спостереження; статистичні звіти; усні
звіти підлеглих. Кожний із зазначених методів має свої переваги і
недоліки, тому їх спільне використання (комбінація) збільшує ймовірність
отримання достовірної інформації. Особисті спостереження дозволяють
отримати уявлення про реальну діяльність підлеглих без фільтрації
інформації. Такі спостереження дають можливість побачити те, що
недоступно для інших методів (ступінь задоволення чи незадоволення від
роботи, ентузіазм при виконанні тощо). Нажаль, коли потрібна об’єктивна
інформація, такий метод не завжди підходить, оскільки: на особисті
спостереження значною мірою впливають особисті якості і почуття
спостерігаю чого; особисті спостереження вимагають значних витрат часу;
призводять до негативної реакції підлеглих, які розглядають особистий
контроль менеджера як прояв недовіри і обмежують їх можливості
самостійно приймати рішення.

Статистичні звіти набувають все ширшого застосування в управлінському
контролі внаслідок використання комп’ютерних технологій. До переваг
статистичних звітів слід віднести: згрупованість і упорядкованість
наведеної в них інформації у вигляді розрахунків, таблиць, схем, рядів
динаміки тощо. Проте, статистичні відомості завжди обмежені, вони, як
правило, характеризують лише окремі, хоча і ключові сфери діяльності
організації. Отримання інформації на нарадах, в особистих бесідах,
розмовах по телефону – це все приклади усних звітів підлеглих. Переваги
та недоліки цього методу подібні до методу особистих спостережень. При
цьому виникає фільтрація інформації, для цього методу характерним є
швидке отримання інформації, наявність гарного зворотного зв’язку, до
останнього часу виникали труднощі з документуванням такої інформації для
наступної звітності. Так само, як і статистична звітність, письмова
звітність не така швидка і більш формальна. Письмова звітність легко
каталогізується і на неї можна посилатися.

2. Вимірювання фактичного результату виконання. Процедура виміру
фактичного результату виконання – це засіб отримання необхідної
інформації для суб’єкта управління та контролю. Вимірювання результатів
– найважчий і найдорожчий елемент контролю.

Другий етап процесу контролю проходить як співставлення з стандартами
реальних результатів діяльності (порівняння результатів реального
виконання із заздалегідь встановленими стандартами). На етапі порівняння
встановлюється ступінь відхилення реального виконання від стандарту. На
цьому етапі принципово важливим є визначення прийнятого (допустимого)
рівня відхилень. Відхилення реального виконання, що перевищують
допустимий рівень, і стають об’єктом діяльності менеджера. Діяльність
на даному етапі полягає в: визначенні масштабів відхилень; вимірі
результатів; передачі інформації та її оцінці. Таким чином, на етапі
порівняння менеджер має приділяти особливу увагу розмірам і
направленості відхилень.

Визначення масштабу допустимих відхилень – питання кардинально важливе.
Якщо взяти занадто великий масштаб, то виникаючі проблеми можуть набути
загрозливих контурів. Але якщо масштаб взятий занадто малий, то
організація буде реагувати на дуже невеликі відхилення, що вельми
руйнівно і потребує багато часу. Така система контролю може
паралізувати, дезорганізувати роботу організації і буде скоріше
перешкоджати, чим допомагати, досягненню цілей організації. В подібних
ситуаціях досягається високий рівень контролю, але процес контролю стає
неефективним. Для того щоб контроль був ефективним, він повинен бути
економічним. Переваги системи контролю складаються із затрат часу, який
витрачається менеджерами та іншими працівниками, на збір, передачу і
аналіз інформації, а також із затрат на всі види обладнання, що
використовується для здійснення контролю, і витрат на зберігання,
передачу і пошук інформації, пов’язаної з питаннями контролю. Основна
проблема полягає в тому, щоб визначити насправді важливі відхилення.

i

Ae

&

F

&

F

dha$

@RAXC?C?CvD>E8F*HaO?W/iaaaaa/*aaaaaaaaaaaaaaaa

Те що тривіальне в одній ситуації, може мати зовсім різне значення в
іншому контексті. Так, наприклад, для «Дженерал Моторс» нічого не
значить, якщо об’єм тижневих продажів виявиться на 1 млн. дол. нижче
запроектованої суми. Але якщо «Дженерал Моторс» не вдасться
проконтролювати якість 50-центової деталі, вона буле змушена забрати на
доопрацювання сотні тисяч вже проданих автомашин.

До основних типів виміру в процесі виробництва належать фізичний та
динамічний виміри. Фізичний вимір відображає форму, розмір, зовнішній
вигляд об’єкта контролю. Основні одиниці фізичного виміру – штуки,
метри, тонни, гривні тощо. Динамічний вимір характеризує рівень
використання тих чи інших ресурсів за відповідною якістю чи властивістю,
наприклад, інтенсивність, темп, питома вага, повторюваність. Прикладами
одиниць динамічного виміру можуть бути показники фондовіддачі,
енергоозброєння, рівня продуктивності.

Для того щоб система контролю діяла ефективно, необхідно обов’язково
довести до відома відповідних робітників організації як встановлені
стандарти, так і досягнуті результати. Подібна інформація повинна бути
точною, надходити вчасно і доводитися до відома робітників у вигляді, що
дозволяє легко прийняти необхідні рішення і діяти. Зараз менеджер має
можливість отримати важливу інформацію в синтезованому вигляді, з уже
проведеним співставленням, майже в момент надходження вихідних даних.
Деякі спеціалісти стверджують, що нові засоби обробки інформації з
виключно високою швидкістю відкривають можливості створення гігантських
організацій.

3. Оцінка результатів виконання. Стадія порівняння та оцінки фактичного
та очікуваного результатів безпосередньо стосується ходу виконання
господарської операції. При цьому відбувається не тільки оцінка
контрольної ситуації, а й вироблення альтернативних рішень для
застосування коригуючих дій.

На цій стадії менеджер повинен вирішити, чи отримана інформація є
важливою і потрібною. Важлива інформація – це така інформація, яка
адекватно описує досліджуване явище і суттєво необхідна для прийняття
правильно рішення. Інколи оцінка інформації визначається політикою
організації. Менеджери повинні давати особисті оцінки та інтерпретувати
значення отриманої інформації і встановлювати кореляцію запланованих и
фактично досягнутих результатів. При цьому менеджер повинен брати до
уваги ризик та інші фактори, визначаючі вибір того чи іншого рішення.

Завдання третього етапу процесу контролю:

— визначення адресата тієї чи іншої інформації (кому призначається?);

— отримання інформації, що відповідає таким характеристикам – швидкість
її передачі чи надходження, точність, достатність, надлишковість,
регулярність, корисність та ін.;

— адекватне відображення отриманої інформації у звітності (звітах,
доповідях, довідках).

4. Заключний етап процесу контролю – це реакція менеджера на результати
порівняння (коригуючі дії). Контрольні звіти є індикаторами відхилень
від плану. За результатами цих звітів досліджуються причини проблем,
розробляються варіанти їх подолання і виправляється стан справ
застосуванням коригуючих дій.

Існує два типи коригуючих дій:

1) за рахунок внутрішніх зусиль і резервів, без зміни показників
затвердженого плану, виконання виробничої програми досягається в повному
обсязі;

2) змінюються плани, їх обсяги, номенклатура продукції.

Корекція може бути негайною чи відстроченою. Якщо при порівнянні та
оцінці результатів фактичний показник тільки порівнюється з нормою
функціонування і знаходиться величина будь-якого відхилення, тобто
контроль здійснюється автоматично, то встановлення значущості відхилень
для діяльності підприємства – найважливіше завдання для особи, що
здійснює контроль.

Обрати відповідну лінію поведінки при застосуванні коригуючих дій —
значить визначити вид коригуючого впливу: нічого не робити; ліквідація
відхилень; перегляд стандартів.

1) Нічого не робити. Головна ціль контролю полягає в тому, щоб добитися
такого стану, при якому процес управління організацією дійсно змушував
би її функціонувати у відповідності з планом. Якщо співставлення
фактичних результатів з стандартами говорить про те, що встановлені цілі
досягаються, краще всього нічого не робити. В управлінні неможна
розраховувати на те що сталося один раз повториться знову. Навіть
найбільш досконалі методи повинні піддаватися змінам. Так, наприклад,
якщо система контролю показала, що в якомусь елементі організації все
йде добре, необхідно продовжувати виміряти результати, повторюючи цикл
контролю.

2) Ліквідація відхилень. Система контролю, що не дозволяє ліквідувати
серйозні відхилення, перш ніж вони переростуть в крупні проблеми, не має
змісту. Корекція, що проводиться, повинна концентруватися на ліквідації
справжньої причини відхилень. В ідеалі стадія вимірювання повинна
показувати масштаб відхилення від стандарту і точно вказувати на
причину. Оскільки більша частина роботи в організації є результатом
об’єднаних зусиль груп людей, то абсолютно точно визначити корені тієї
чи іншої проблеми не завжди можливо. Значення корекції в усіх випадках
полягає в тому, щоб зрозуміти причини відхилення і добитися повернення
організації до правильного образу дій.

Здійснення корекції може бути досягнуто шляхом покращення значень
внутрішніх змінних факторів даної організації, удосконалення функцій
управління чи технологічних процесів. Важливо підкреслити, що причиною
виникаючих проблем може бути будь-яка змінна величина і що вклад у
відхилення отриманих результатів від бажаних може дати поєднання різних
факторів. Тому менеджер не може обрати якусь одну корегуючу дію тільки
тому, що він вирішує тільки-но виниклу проблему. Перш ніж вибрати
коректуючу дію, необхідно зважити всі існуючі відношення до даної
проблеми, внутрішні змінні та їх взаємозв’язки. Оскільки всі підрозділи
організації пов’язані між собою, будь-які крупні зміни в одному з них
зачепить всю організацію. Ось чому менеджер спочатку повинен
переконатися, що прийнята ним коригуюча дія не створить додаткових
труднощів.

3) Перегляд стандартів. Не всі помітні відхилення від стандартів
потрібно ліквідувати. Інколи самі стандарти можуть виявитися
нереальними, тому що вони базуються на планах, а плани – це лише
прогнози майбутнього. При перегляді планів повинні переглядатися і
стандарти.

Часто буває так, що система контролю показує на необхідність перегляду
планів. Якщо, наприклад, майже всі комівояжери перевищать свої квоти на
50%, то, очевидно, це занадто низька квота, і вона не може служити
стандартом прийнятої результативності. Успішно діючі організації часто
повинні переглядати свої стандарти в бік підвищення. Крім того, інколи
виявляється, хоч це і не повинно відбуватися занадто часто, що плани
складені занадто оптимістично. Тому стандарти треба переглядати в бік
зниження. Стандарти, вимоги яких виконати дуже важко, фактично роблять
марними прагнення робочих і менеджерів досягти сформульованих цілей. Як
і у випадку з коригуючими діями різних типів, необхідність радикального
перегляду стандартів(в бік підвищення чи зниження) може бути симптомом
проблем, виникаючих або в процесі контролю, або в процесі планування.

Висновок

Отже, процес контролю — це діяльність відповідних суб’єктів контролю
спрямована на забезпечення поставлених цілей управління.

Здійснення процедури контролю проводиться трьома етапами: вироблення
стандартів і критеріїв, зіставлення з ними реальних результатів і
здійснення потрібних коригуючих дій.

Перший етап процесу контролю – це встановлення стандартів, тобто
конкретних, тих що піддаються виміру цілей, що мають часові межі. Для
управління необхідні стандарти в формі показників результативності
об’єкту управління для всіх його ключових областей, що визначаються при
плануванні.

На другому етапі порівнюються показники функціонування з заданими
стандартами, визначається масштаб допустимих відхилень. У відповідності
з принципом виключення тільки вагомі відхилення від заданих стандартів
повинні визивати спрацювання системи контролю, інакше вона стане
неекономічною і нестійкою.

Наступний етап – вимірювання результатів – зазвичай є найбільш клопітким
і дорогим. Порівнюючи виміряні результати із заданими стандартами,
менеджер отримує можливість визначити, які дії необхідно використати.
Такими діями можуть бути зміни деяких внутрішніх змінних системи, зміна
стандартів чи невтручання в роботу системи.

Контроль часто має сильний вплив на поведінку системи. Невдало
спроектовані системи контролю можуть зробити поведінку робітників
орієнтованою на них, тобто люди будуть намагатися задовольнити вимоги
контролю, а не досягти поставлених цілей. Такі впливи можуть також
привести до видачі неправильної інформації.

Проблем, виникаючих внаслідок впливу системи контролю, можна уникнути,
задаючи обдумані стандарти контролю, встановлюючи двохсторонній зв’язок,
задаючи досяжні стандарти контролю, уникаючи зайвого контролю, а також
винагороджуючи за досягнення визначених стандартів контролю.

Система контролю повинна вчасно забезпечувати менеджера інформацією,
скорочувати інтервал між подією і її відображенням у контролюючих
інформаційних потоках.

Економічність, означає, що результати здійснення контролю повинні бути
більшими за витрати, пов’язані з його впровадженням. З метою мінімізації
витрат менеджерові слід порівнювати (співставляти) витрати на контроль з
вигодами, що від нього очікуються.

Гнучкість – система контролю повинна бути «спроможною» враховувати зміни
та «вміти» пристосовуватися до них.

Зрозумілість – система контролю, яку важко зрозуміти (усвідомити) може
бути причиною помилок підлеглих і, навіть, ігнорування ними самого
контролю.

Обґрунтованість контролю – стандарти в системі контролю мають бути
обґрунтованими (виваженими). Завищені стандарти знижують мотивацію.
Більшість людей не бажає отримати «ярлик некомпетентності», говорячи
начальнику, що він вимагає забагато. Стандарти повинні підтягувати
виконавців до вищих показників діяльності, але не де мотивувати
робітників.

Стратегічна спрямованість – менеджмент не здатний контролювати все, що
робиться в організації. Навіть, якщо б і міг, то витрати на контроль
перевищували б вигоди від нього. Отже, менеджери мають вибирати для
контролю фактори діяльності, які є стратегічними. З цієї точки зору
контроль має концентруватися: на відхиленнях, що трапляються найчастіше;
на відхиленнях, що завдають найбільшої шкоди; на факторах, які
піддаються впливу менеджера (які менеджер спроможний змінювати,
коригувати).

Численність критеріїв. Як менеджери, так і підлеглі бажають виглядати
кращими за критеріями, які контролюються. Якщо контроль використовується
з використанням одного єдиного критерію, то зусилля підлеглого будуть
спрямовані на намагання виглядати краще саме за цим стандартом.
Використання кількох критеріїв контролю забезпечує подвійний позитивний
результат: кількома критеріями важко маніпулювати, наявність кількох
критеріїв руйнує прагнення виглядати краще за одним з них.

Система контролю повинна бути такою, що підтримує коригуючі дії. Вона
має не тільки сигналізувати про відхилення, але і підказувати, які саме
коригуючі дії можна запровадити для виправлення ситуації. Це
досягається, наприклад, встановленням стандарту типу «якщо … — тоді …».

Відповідність справі – оцінювати та вимірювати потрібно те, що дійсно є
важливим.

Список використаної літератури

Білорус О. Г., Панченко Є. Г, Менеджмент: конкурентноздатність і
ефективність. – К.: Знання, 1992. – 40с.

Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник для студ.вузов. — М.: Элит-2000, 2003. —
546 с.

Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.:
ЮНИТИ, 2002. — 501 с.

Грiфiн Р.В., Яцура В. Основи менеджменту: Підручник. — Л.: БаК, 2001. –
624 с.

Завадський І. С. Менеджмент: Підруч. Для студентів економ. Спец. Вищ.
Навч. Закладів України. – 2-ге вид. – К.:УФІМБ, 1998.-541 с.

Кузьмін О. Є. Сучасний менеджмент. – Л.: Центр Європи,1995.- 175 с.

Менеджмент: Навч. посібник/ Ред. В.И. Крамаренко. — К.: Центр навчальної
літератури, 2003. — 248 с.

Пушкар P.M., Тарнавська Н.П. Менеджмент: теорія та практика.
Підручник.-2-ге вид., перероб. і доп.-Тернопіль: Карт-бланш, 2003. — 490
с.

Соболь С.М., Багацький В.М. Менеджмент: Навч.-метод. посіб. для самост.
вивч. дисц. — К.: КНЕУ, 2005. – 225 с.

Стадник В.В., Йохна М.А. Менеджмент: Посібник. — К.: Академвидав, 2003.
— 464 с.

Хміль Ф.І. Основи менеджменту: Підручник. — К.: Академвидав, 2003. — 608
с.

Похожие записи