Реферат на тему:

Управлінець ХХІ століття: організатор чи термінатор?

Праці німецького соціолога М. Вебера відіграли значну роль у розвитку
методів управління людськими ресурсами (УЛР) у сфері державного
управління. Саме він визначив найважливіші принципи, сукупність яких
утворює бюрократичний метод управління кадрами державних організацій [1,
с. 154 – 155]:

1. Поділ праці, який створює умови для чіткого визначення
відповідальності кожного члена організації за ефективне використання
своїх обов’язків.

2. Ієрархія влади, яка формує ланцюг команд, або посадовий принцип.
Згідно з ним, кожний службовець адміністративної ієрархії відповідає
перед вищим посадовцем не лише за свої рішення та дії, а й за всіх
підлеглих. Щоб відповідати за роботу підлеглих, він повинен мати владу
над ними, авторитет, віддавати накази, яким підлеглі зобов’язані
коритися.

3. Система правил, що регулює діяльність організації. Ці правила не що
інше, як стандарти та інструкції, що забезпечують одноманітність у
здійсненні кожного завдання, незалежно від того, хто його виконує, а
також визначає відповідальність індивідуальної діяльності.

4. Формалістична невиразність керівника. Ідеальний керівник управляє
організацією відповідно до раціональних стандартів, що виключають
особисті емоції та міркування. Це пояснюється тим, що наявність певного
яскраво вираженого (позитивного чи негативного) ставлення до того чи
іншого підлеглого або клієнта неминуче впливає на офіційні рішення
керівника, а це, як правило, шкодить справі. Отож переборення особистих
міркувань у службових справах є необхідною передумовою їх ефективності.
Неупередженість сприяє однаково справедливому ставленню до всіх людей,
а, отже, й розвитку демократичних принципів в адміністрації.

5. Служба в бюрократичній організації ґрунтується на тому, що всі її
члени відповідають технічній кваліфікації посад, які обіймають. Ця
відповідність забезпечується низкою офіційних іспитів, а досягається в
результаті спеціальної професійної підготовки чи освіти. У цьому полягає
суть системи „просування” по службі адміністративних працівників. Разом
з відповідною зарплатою „побудова” кар’єри покликана розвивати
„корпоративний дух” серед службовців, стимулювати їх інтенсивну
діяльність в інтересах організації.

6. Чіткий відбір кандидатів на заміщення вакансій за професійними і
моральними критеріями.

7. Періодична атестація кадрів для оцінки компетенції службовців і
прийняття рішення щодо висування їх на вищі посади.

Запропонований М. Вебером ще на початку ХХ століття метод не втратив
своєї актуальності й нині. Його життєздатність пояснюється тим, що,
по-перше, Веберові принципи бюрократичного методу управління державними
службовцями будуть, як і сама система державного управління, непорушними
доти, доки існуватиме держава, а вона (як форма політичної організації
суспільства) існуватиме завжди; по-друге, в той чи інший період розвитку
держави може змінюватися лише амплітуда актуалізації того або іншого
принципу.

Тим не менше, сучасне розуміння УЛР як рівня управлінської культури
автоматично актуалізує потребу в таких суб’єктах управління –
управлінцях-менеджерах, які на належному професійному рівні готові і
можуть здійснювати процес управління людьми. Причому принципи управління
мають бути нерозривно пов’язані із світоглядом, професіоналізмом та
моральними рисами сучасних управлінців, їх концепцією людинознавчої
управлінської діяльності, навичками міжособистісної взаємодії у
стосунках з підлеглими, умінням не лише бачити, а й розуміти сучасні
тенденції управління.

Ще родоначальник сучасної науки організації та управління Ф. Тейлор
стверджував, що основними рисами хорошого управлінця мають бути: розум,
освіченість, досвід, такт, енергія, кмітливість, чесність, здоровий
глузд, здоров’я. Проте він застерігав, що дуже важко знайти людину, якій
би були притаманні усі ці риси.

Б. Карлоф, трактуючи образ хорошого керівника, стверджував, що: хороший
керівник – людина-екстраверт, відкрита; допитлива; сприйнятлива до
результату; рішуча; критично налаштована; досвідчена, толерантна;
викликає довіру та ентузіазм; спокійна; готова вислухати інших; сердечна
й уважна; позбавлена забобонів; смілива; незворушна; гнучка; готова
сприяти розвиткові співробітників.

Р. Герстенберг висував такі вимоги до керівників: 1) компетентність,
тобто професійна обізнаність кожного менеджера з тим, як ліпше
виконувати свою місію; 2) гідність та найвища відповідальність в усіх
справах. Кожен керівник має висувати ці вимоги як до себе, так і до
всіх, з ким постійно взаємодіє; 3) почуття нового і вміння ризикувати.
При цьому воля та схильність до ризику мають поєднуватися з умінням
планувати, бачити перспективу; 4) чутливість і динамічність. Відчувати
оточення, проблеми, час, події означає поважати думку інших, постійно
дбати про саморозвиток і бути готовим до змін; 5) висока працездатність,
постійне прагнення самовдосконалюватися, виконувати все якнайкраще.

Потреба професійного самовдосконалення управлінця особливо відчутна у
сфері державного управління України. І це закономірно, адже в умовах
адміністративно-командної системи заохочувався виконавський тип
керівника з авторитарним стилем управління. На сучасному етапі розвитку
української держави місце керівника-диспетчера, слухняного виконавця,
сліпо відданого начальству та зорієнтованому на зняття з себе
відповідальності й налагодження „потрібних” йому контактів з „верхами”,
має посісти керівник нового типу, а саме: управлінець-менеджер, що
володіє: сучасними людинознавчими знаннями; знанням сучасних ринкових
відносин; відповідним рівнем управлінської культури; стратегічним
мисленням; здатністю сприймати нове та передбачати перспективу розвитку
не лише очолюваної ним організації, а й колективу підлеглих; розумінням
необхідності безперервного особистого творчого вдосконалення; здатністю
ризикувати в разі необхідності; навичками вмілого організатора
колективу.

Такий підхід передбачає зміни як у характері кадрової політики, оскільки
вона стає більш активною і цілеспрямованою, так і в управлінській
культурі посадовців. Адже зрозуміло, що управлінець-менеджер, досконало
володіючи людинознавчими знаннями, постійно дбає про поліпшення системи
управління задля підвищення ефективності управління людськими ресурсами.
При цьому вміння керівника розуміти діалектику як об’єктивних, так і
суб’єктивних засад у життєдіяльності системи управління, в процесі
аналізу проблемних ситуацій і прийняття рішень свідчить про його
культуру мислення і професіоналізм. В іншому випадку виникає небезпека
проявів суб’єктивізму, а відтак і негативних наслідків для людей
конкретної організації чи суспільства в цілому [2, с. 30].

З цього випливає, що інноваційність має стати притаманною, передусім,
персоналові управління, його керівній ланці. Зрозуміло, що це передбачає
не лише глибинні, якісні перетворення у свідомості управлінців, а й
вироблення, за словами Г. Атаманчука [3, с. 94], інноваційної філософії
та методології управління. Це, у свою чергу, формує нову шкалу
координатних вимог як до рівня професійної підготовки, фізичних,
психологічних та інших особистісних рис керівників, так і до їх
загальнокультурного й морального розвитку. Якщо в цьому нічого не
зміниться і підходи залишаться традиційними (за будь-яку ціну оволодіти
політичною чи економічною владою; кожен може управляти, лиш би його
призначили на високу посаду; головне – бути „крутим”, лукавим і
безжальним тощо), то про жодний інноваційний розвиток управлінських
кадрів, а, отже, й про ефективне УЛР у сфері державного управління не
може бути й мови.

Основними (окрім особливостей застосування знань, енергії і праці)
ознаками людей, що належать до людських ресурсів сфери державного
управління, науковці [4, с. 204] вважають такі:

а) вони виконують роботу з обґрунтування цілей та напрямів суспільного
розвитку, конкретної організації та регулювання суспільної
життєдіяльності (публічних відносин);

б) їхня праця – інтелектуальна, психологічно напружена, відповідальна.
Вона полягає, в основному, в осмисленні й продукуванні надзвичайно
складної управлінської інформації;

в) в усіх їхніх зусиллях імпліцитно проявляється державна влада, яка
надає їм авторитету і належних гарантій;

г) наукові знання, мистецтво і досвід таких людей не створюють
безпосередньо споживацькі цінності і не задовольняють
індивідуально-особистісні потреби, а формують особливий
духовно-матеріальний „продукт”, який забезпечує раціональність,
гармонійність і ефективність суспільних відносин, явищ і процесів;

д) робота, виконувана персоналом державного управління, є
високопрофесійною і висуває до кожного з її суб’єктів (виконавців)
жорсткі вимоги щодо підготовки, особистісних талантів, поведінки і
уміння спілкуватися з людьми.

Нині ж спостерігається не лише недооцінювання, а й абсолютне нехтування
управлінцем психологічної компоненти суспільного життя підлеглого
державного службовця. Таке небажання керівника бачити і розуміти в особі
державного службовця особистість, індивідуальність призводить до
негативних наслідків: потенціал управління (як фактор формування певного
соціально-психологічного клімату – настрою, стану – в колективі
державних службовців) використовується вкрай незадовільно або й зовсім
не використовується, хоча нині необхідність активізації людини в
державному управлінні „висуває на перший план завдання глибокого
дослідження її статусу у цій сфері, а також шляхів і способів, які
спонукають працівника до більш ініціативної, відповідальної та
ефективної праці. Людина в управлінні завжди відіграє головну,
визначальну роль. Через неї здійснюється персоніфікація
державно-управлінських відносин. Адже справжню історію творять люди,
підпорядковуючись при цьому об’єктивним законам суспільного розвитку і
поступово розширюючи „простір” для самодіяльності і самореалізації
особистості. І поки людина відчуватиме себе тільки об’єктом впливу, а не
учасником формування життя, не буде ефективних державно-управлінських
відносин” [5, с. 98].

Отже, на нашу думку, актуальною для сучасної сфери державного управління
стає проблема „знищення” компетентних державних службовців за допомогою
психологічних прийомів впливу бездарного керівника на особистість
співробітників. Такі прийоми призводять до ігнорування людини у сфері
державного управління, а це – ґрунт для виникнення у держслужбовців
відчуття і почуття внутрішньої резиґнації, внутрішньої втоми,
внутрішньої мотиваційної кризи [6].

Цей феномен має наукову назву „термінаторного менеджменту”, або
„руйнівного управління”. Науковці зазначають: „В нинішніх термінаторних
соціально-економічних умовах певна частина організацій стала
неблагополучною передусім тому, що дуже добре „пригріли”
малокомпетентних і некомпетентних працівників та „заморозили”
компетентних. Це конкуренція між більш компетентними і менш
компетентними людьми” [7, с. 79].

Хоча феномен термінаторства з’явився давно, однак парадоксальним, на
нашу думку, є входження термінаторів-керівників в управління
організаціями сфери державного управління у ХХІ столітті. Для поведінки
керівника-термінатора характерні такі тенденції: він гальмує чітку
постановку управлінських цілей; не проявляє управлінських здібностей;
мислить стереотипно, інерційно; не виявляє позитивної індивідуальної
мотивації до праці; незадовільно інформує співробітників; не створює
нормального психологічного клімату в організації; не вміє завоювати
справжній авторитет серед підлеглих; не може створити імідж креативного
управлінця серед співробітників; використовує переважно санкції для
„заохочування” співробітників; намагається позбутися компетентних
працівників.

Особливості поведінки та дивна неповторність самої особистості керівника
– „вбивці ідей” все більше цікавлять дослідників, оскільки начальники
такого типу становлять особливу небезпеку для суспільства, знищуючи
найцінніше в ньому – компетентність і творчість. Керівники-термінатори –
це особистості із слаборозвинутою творчою уявою, які, проте, володіють
потужним аналітичним і критичним інтелектом.

Як зазначає В. Кноррінг, „складність цього явища полягає у складності
діагностики і малопомітності симптомів; життєвий досвід і неабиякі
розумові здібності дають можливість „вбивці ідей” уміло приховати свою
підлу сутність за зовнішньою доброзичливістю, лояльністю, професійністю.
Начальник-руйнівник діє на основі власного розуміння посадових
інструкцій та законів і створює навколо себе своєрідний інтелектуальний
вакуум – постійно витискує здібні, творчі особистості; їх місце посідає
догідлива посередність, і на цьому тлі керівник набуває репутації
незамінного.

Психологів інтригує складність і суперечливість духовного обличчя,
потайливість дій і безсумнівно високий інтелектуальний потенціал такої
особистості; а спеціалісти з управління занепокоєні тяжкими наслідками
термінаторного менеджменту, адже він призводить до дезорганізації,
руйнування колективу і придушення творчої ініціативи. Ця патологічна
схильність до інтелектуального садизму, заздрісного безпліддя, духовної
імпотенції поширена серед вищого та середнього керівного складу значно
більше, ніж прийнято вважати” [8, с. 142].

Основними ознаками руйнівного управління є: висока плинність
компетентних співробітників, низькі показники діяльності колективу,
латентний стан конфліктності, нервозність підлеглих, брак будь-яких
заходів для підвищення кваліфікації співробітників.

Керівник-термінатор – реальна загроза та небезпека як для управління
людськими ресурсами, так і для об’єктивного оцінювання державних
службовців у колективі.

Своєрідною відповіддю на існування поганих управлінців могла б, на нашу
думку, стати філософія інтерактивного менеджменту (ІМ), розроблена саме
для розв’язання проблем основної пари суб’єктів у сфері державного
управління: „управлінець-менеджер – державний службовець-співробітник”.
Ця філософія ґрунтується на таких положеннях: 1. Експлуатація та
маніпуляція людьми не лише не корисна, але й невигідна для вирішення
організаційних цілей. 2. Люди працюють ефективно саме тому, що
орієнтуються в ситуації та відчувають розуміння з боку керівника, а не
тому, що їх змушують щось робити для виконання наказу „згори”. 3.
Зусилля керівництва спрямовуються на надання співробітникам допомоги
щодо розуміння ними процесів, ситуації, організаційних цілей та культури
тощо, а не їх безапеляційне підкорення. 4. Основою взаємодії є міцні,
довірливі взаємовідносини, які вимагають відкритості та чесності від
обох сторін суб’єктної взаємодії.

Основоположними принципами філософії ІМ вважаються такі [9, с. 21]: 1.
Увесь процес управління вибудовується навколо стабільних довірчих
взаємовідносин, які вимагають відкритості та чесності як з боку
підлеглого, так і з боку керівника. 2. Підлеглі виконують накази не
тому, що їх примушують це робити, а тому, що відчувають розуміння
безпосереднього керівництва і самі розуміють проблему. 3. Співробітники
захищають своє право приймати самостійні рішення. Їм не подобається,
коли ними маніпулюють, влаштовують перевірки або примушують приймати
рішення, до яких, зрештою, вони й самі рано чи пізно прийдуть. 4.
Керівник повинен лише вказувати на наявні проблеми підлеглих, а не
вирішувати їх замість них. Потрібно дати підлеглим можливість і свободу
простору для вирішення їх професійних проблем і задоволення професійних
амбіцій у процесі діяльності в колективі.

Звичайно, керівникові доводиться висловлювати й критичні зауваження на
адресу підлеглого. Зрозуміло, така критика має бути конкретною і
конструктивною, оскільки, як свідчать дослідження [10, с. 169], різні
форми критики по-різному впливають на трудові досягнення працівників
(див таблицю).

Таблиця

Вплив форм критики на трудову ефективність співробітників

Зміна досягнутих результатів Критика спокійна, ділова віч-на-віч Критика
спокійна, ділова у присутності інших Критика гостра, іронічна у
присутності інших

Поліпшуються 83 % 40 % 7 %

Не змінюються 10 % 14 % 24 %

Погіршуються 7 % 46 % 69 %

Головною метою сучасного управління людськими ресурсами у сфері
державного управління має стати безперервне досягнення високої
продуктивності та результативності мотивованим і розвинутим колективом
однодумців. Ці складові є рушіями безперервного розвитку людського
потенціалу в організації, оскільки сконцентровуються на максимальному
професійному розвитку кожного працівника та визначають способи
оптимального застосування цього потенціалу для досягнення не лише цілей
організації, а й, насамперед, індивідуальних цілей кожного службовця.

У цьому плані вміле управління співробітниками доцільно трактувати як
різновид поєднання стимулів і мотивації. Стимул в управлінні людськими
ресурсами – це вплив на державного службовця ззовні з метою спонукання
його до діяльності. Мотив – це спонукання людини до діяльності,
викликане зсередини, його внутрішніми потребами, емоціями. Стимул та
мотив не завжди узгоджуються.

У психологічному аспекті виокремлюються три типи
заохочування-стимулювання: спонукальне, осудливе, замовчувальне.
Науковці дослідили вплив кожного з них на результативність діяльності.
Суть досліджень полягала в тому, що три групи молодих людей виконували в
лабораторних умовах аналогічну роботу, причому, незалежно від
результатів, першу групу заохочували схваленням; другу осуджували
зауваженнями; третю обходили увагою (не заохочували й не осуджували).
Виявилося, що найгірші результати показала третя група, ненабагато кращі
– друга, а найкращі – перша група молодих людей. Отже, слід вважати, що
заохочування виконує функцію стимулювання. Однак, на жаль, не завжди
керівник вбачає у своєму управлінському впливі фактор мотивації для
оцінюваного підлеглого.

Ми переконані, що для підвищення ефективності процесу УЛР великого
значення набуває розвиток управлінцем власного емоційного інтелекту
(емоційної компетентності). На думку авторів цього терміна [11, с. 178],
йдеться про здатність управляти власними емоціями та своїми відносинами
з іншими людьми. Елементами цієї риси вчені вважають: 1. Самосвідомість,
або оцінка власних емоцій. Це здатність не лише визначати, але й
розуміти свої почуття в будь-який момент. 2. Самоконтроль, або
управління власними емоціями. Цією здатністю визначається вміння
управлінця контролювати як позитивні, так і негативні емоції, зумовлені
тими або іншими подіями чи явищами. 3. Самомотивація. Це здатність
пробуджувати чи „гасити” ті чи інші емоції залежно від поставлених
керівником цілей і побажань. 4. Емпатія, або співчутливе ставлення до
емоцій інших людей. Завдяки їй визначається ступінь точності, з яким,
наприклад, управлінець може налаштуватися на соціальні сигнали, які йому
надсилає підлеглий, і при цьому, вловивши вербальні та невербальні
нюанси, поглянути на проблему очима співробітника. 5. Комунікативна
компетентність (комунікативний інтелект), або володіння навичками
ефективних взаємовідносин. Це здатність правильно „читати” емоції
підлеглого, управляти ними для того, щоб ввічливо та спокійно
взаємодіяти з ним.

Найновіші експериментальні результати свідчать, що в системі професійних
навичок керівників емоційному інтелекту відводиться 70 % , а на
технічний інтелект (знання) і управлінські навички припадає всього по 15
% .

Безперечно, управлінець, який володіє таким емоційним інтелектом, за
жодних обставин не принижуватиме почуття власної гідності (ПВГ) жодного
підлеглого. Це почуття можна зобразити як процес поєднання таких
складових: ПВГ=У:П, де У – успіх, П – прагнення.

Як зазначає Г. Атаманчук, управління є суспільним інститутом, продуктом
свідомості та волі людей. Саме тому його соціальна цінність і практична
віддача цієї цінності повністю залежать від людей, їхніх знань, умінь,
бажань, прагнень, інтелектуальних рішень та життєвих вчинків. Управління
являє собою потенцію, можливість, ресурс [3, с. 103].

Людина є ключовим елементом соціальної системи на рівні організації.
Водночас вона, як складна соціо-біо-психологічна істота, є живою,
багатогранною, саморегульованою системою, яка стала основою наукової
системної концепції людини. Як багаторівневій системі, людині властива
низка характерних властивостей, зокрема [12, с. 24]: 1. Структурний
рівень: людина як жива система. Вона відрізняється від усіх
небіологічних систем ознаками життя та своєю „поведінкою”. Це система,
що розвивається безперервно, її зупинити неможливо, оскільки вона
виникає, діє, розвивається, старіє та руйнується за своїми особливими
законами. 2. Функціональний рівень: людина як саморегульована система.
Їй притаманні механізми саморегуляції, що дають змогу реагувати
відповідною поведінкою на різні зміни в навколишньому середовищі. 3.
Психічний рівень: людина як соціально інтегрована система. Ця
властивість виробилась у процесі еволюції під дедалі відчутнішим впливом
соціальних факторів. Праця, свідомість, мова, думка та інші атрибути
людини справили соціологізуючий вплив на всі рівні системи, надавши їй
соціально-інтегруючого характеру. 4. Рівень свідомості: людина як
відкрита система. Вона не може існувати окремо від навколишнього
природного й соціального середовища, без постійної взаємодії з ним.
Людина і середовище утворюють нову систему, між елементами якої в
процесі еволюції склалася динамічна рівновага, а будь-яке відхилення від
неї стає основним джерелом активності живої системи. 5.
Поведінково-діяльнісний рівень: людина як багаторівнева система.
Розвиток людини як системи відбувається на структурному,
функціональному, психічному, свідомому, поведінково-діяльнісному рівнях.

Зазначені системні рівні, надбудовуючись один над одним та перебуваючи в
певному ієрархічному зв’язку, утворюють своєрідну ієрархічну структуру
особистості кожного державного службовця, складовими якої є: І: реакція
суб’єкта на актуальну предметну ситуацію, специфічні умови зовнішнього
середовища (поведінкові акти); ІІ: звичні дії чи вчинки як елементи
поведінки, підпорядковані уявленню про досягнутий результат; ІІІ:
цілеспрямована послідовність вчинків, соціальних дій людини, що сприяють
досягненню нею поставлених цілей; IV: процес реалізації особистістю
своєї життєво важливої мети.

Висновки

Веберову модель керівника можна вважати актуальною лише тоді, коли
йдеться про технічні знання управлінця, оскільки:

1. УЛР в нинішніх умовах одночасно стає і етапом управлінської
діяльності, і мистецтвом керувати соціальним об’єктом (людьми,
організацією), і високим управлінським професіоналізмом.

2. Не підлягають сумніву такі очевидності: по-перше, УЛР – це складна
галузь наукової і практичної діяльності, що поєднує десятки дисциплін та
напрямів дослідження; по-друге, діяльність сучасного
управлінця-менеджера у сфері державного управління має ґрунтуватися на
глибоких знаннях наукових основ менеджменту в цілому та людинознавства
зокрема.

3. Процес сучасного УЛР у сфері державного управління потребує саме
управлінця-інноватора, основними тенденціями поведінки якого є: чітке
усвідомлення та постановка перед співробітниками чітких і зрозумілих
цілей; заохочування підлеглих до прояву творчості та ініціативи;
своєчасне прийняття вмотивованих управлінських рішень; підтримання в
колективі атмосфери довіри і співробітництва; правильне мотивування
співробітників; позитивний вплив власного авторитету на підлеглих;
розуміння необхідності змін.

4. Існування поганих керівників-термінаторів, на нашу думку, вичерпно
пояснює всі промахи і помилки, котрі так „щедро” заполонили сферу
державного управління. Звісно, управлінець ХХІ століття в жодному
випадку не може бути термінатором, він – організатор талановитих
співробітників та використання особистісного потенціалу кожного на
досягнення цілей організації.

5. Якщо у Веберову епоху авторитет керівника ототожнювався з авторитетом
посади, то нині стає очевидним, що поряд з авторитетом посади складовою
авторитету керівника є авторитет його особистості.

Література:

1. Кредісов А. І. Історія менеджменту: Підручник для вищих навч. заклад.
– К.: Знання України, 2001. – 300 с.

2. Государственное управление: основы теории и организации. Учебник. В 2
т. Т. 1 / Под ред. В. А. Козбатенко. Изд-е 2, с изм. и доп. – М.:
„Статут”, 2002. – 366 с.

3. Атаманчук Г. В. Управление – фактор развития (размышления об
управленческой деятельности) / Г. В. Атаманчук. – М.: ЗАО „Изд-во
„Экономика”, 2002. – 567 с.

4. Атаманчук Г. В. Государственное управление
(организационно-функциональные вопросы): Учеб. пособие. – М.: ОАО „НПО
Экономика”, 2000. – 302 с.

5. Нижник Н. Р. Государственно-управленческие отношения в
демократическом обществе: Монография. – К., 1995. – 206 с.

6. Пашко Л. Мотиваційна криза держслужбовців: причини і наслідки //
Політичний менеджмент. – № 1 (10). – 2005. – С. 44 – 51.

7. Розанова В. А. Человеческий фактор в управлении. Учебное пособие. –
М.: ООО „Журнал „Управление персоналом”, 2004. – 208 с.

8. Кнорринг В. И. Основы искусства управления: Учеб. пособие. – М.:
Дело, 2003. – 328 с.

9. Хансейкер Ф., Алессандра Э. Искусство управления людьми / Филипп
Хансейкер, Энтони Алессандра. – Пер. с англ. В. Кашникова. – М.:
ФАИР-ПРЕСС, 2004. – 352 с.

10. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации: Учебн. – М.:
Аспект Пресс, 1998. – 279 с.

11. Дэвид А. Вэттен, Ким С. Камерон. Развитие навыков менеджмента. 5-е
издание / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. – СПб.: Издательский дом
„Нева”, 2004. – 672 с.

12. Скуратівський В. А., Шевченко М. Ф. Соціальні системи та
соціологічні методи дослідження: Навч. посібник. – К.: Вид-во УАДУ,
1998. – 188 с.

13. www.politik.org.ua

Похожие записи