Реферат

на тему:

«Сварки і плітки в колективі,

їх причини і профілактика”

Якщо у колективі досить часто лунають сварки і поширюються плітки,
значить в колективі не все гаразд, там давно назрів, або назріває
конфлікт. Конфлікт — це зіткнення, він виникає там, де зіштовхуються
різні бажання, де різні альтернативи й ухвалення рішення ускладнені.
Конфлікти виникають і там, де зіштовхуються різні школи, різні манери
поводження, їх може підживлювати і бажання одержати щось, не підкріплене
відповідними можливостями.

Сварки та плітки можуть найчастіше проявлятися у таких видах конфліктів,
як:

МОТИВАЦІЙНІ КОНФЛІКТИ. Постійне «недовантаження» на виробництві і
відповідно низький соціальний статус можуть з’явитися серйозними
«порушниками спокою». Почуття власного достоїнства — це альфа й омега, і
усе, що його ущемляє, будить величезну енергію, націлену на конфлікт. До
того ж результату веде і «перевантаження», що повинне одержувати
визнання, що не завжди можливо. У результаті «переробному» ще і
пред’являються претензії, щоб обґрунтувати те, що результат його праці
відрізняється від очікуваного.

КОНФЛІКТИ КОМУНІКАЦІЇ. Той, хто пам’ятає розділ «Комунікація. Кожен
утрьох», знає, що будь-яка словесна чи безсловесна інформація, що ми
одержуємо, у першу чергу уловлюється високочутливими мембранами нашого
емоційного сприйняття («дитяче Я»), перш ніж вона розглядається під
кутом зору можливого конфлікту з засвоєними нормами (« чиМожна так
надходити?», « чиНадходять так?»), і тільки на завершальному етапі при
інтелектуальному зусиллі аналізується власне діловий зміст інформації.
Якщо цього зусилля не піде через чи утому просто інтелектуальної
слабості, то виникає емоційна реакція. Єдине гальмо — отримане
виховання, що також може дуже своєрідно модифікувати реакцію на ті, хто
поводиться «не так».

Чи знайде учасник конфлікту досить мужності, щоб визнати, що щось
викликає в нього наростання негативної емоційної хвилі, що він,
наприклад, незважаючи на власний опір, випробує ревнощі, що він хоче
взяти реванш за приниження, випробуване кілька тижнів назад? Немає! Чи
визнає керуючий, що збільшення ставок у його чи підрозділі обробка його
кабінету безпосередньо зв’язані з його потребою підтверджувати власну
значимість (тобто його «дитяче Я» має потребу в щоденному підживленні).
Хіба хто-небудь дозволить собі сказати: «Мені в кінцевому рахунку все
рівно, чи будете Ви змушувати клієнтів чекати в коридорі на дешевих чи
кріслах юрбитися перед віконечками, яких у наших конкурентів немає вже
більш п’яти років…» У цьому випадку зовсім ясно, що в першу чергу його
хвилюють зовсім не клієнти.

Комунікаційний конфлікт у наявності, коли ніхто не зважується на
встановлення «зворотних зв’язків» з керівником, тобто ніхто не звертає
уваги шефа на його промахи. Аналогічна ситуація виникає і тоді, коли
співробітнику не сигналізують про те, що його визнають і поважають. Хто
ніколи не чує слів визнання, той стає невпевненим.

«Що приходить у голову, коли ранком ви виявляєте у своїй поштовій
скриньці лист, адресована вам особисто керівництвом компанії?» Спонтанна
відповідь учасників семінару: «Чи звільнення — чи підвищення!» Можна з
упевненістю сказати, що що відповідають працюють на підприємстві з
недостатньо розвитими комунікаційними зв’язками. Це — поле для
конфліктів. У розряд «комунікаційних конфліктів» попадають і банальне
нерозуміння, невірна інтерпретація тієї чи іншої інформації, але не їх
ми маємо на увазі. Питання « чиПравильно мене зрозуміли?» залишається.
Але якщо ні, те винуватий у цьому «джерело» інформації. Тільки той, хто
передає інформацію, точно знає, що саме він передає.

КОНФЛІКТИ ВЛАДИ І БЕЗВЛАСТЬЯ. Можна по-різному бачити чи мети ведучі до
них шляху. Мети завжди знаходяться в майбутньому. Їх цілком і до кінця
обґрунтувати ніколи не вдається. Завжди є елемент невизначеності.
Ставлячи мети і створюючи умови їхньої реалізації, ми вже змінюємо
майбутнє, нехай навіть тільки в деталях. Керівникам це добре відомо. Їм
знайоме почуття безсилля, коли протистоїть що має большинство опозиція.
Постійне прагнення до нового і неможливість реалізувати свої мети
поступово ламають людини.

Керування підприємством — це теж політика, обумовлена тими, хто приймає
рішення. Колективне керування і система участі трудового колективу в
керуванні виробництвом дещо видозмінили. Але принцип залишився колишнім.
На підприємстві ті, хто не може домогтися визнання своєї позиції, мають
набагато менше можливостей для того, щоб додати вага своєї опозиції.

Проте існує маса можливостей — загальмувати розвиток, ставити ціпка в
колеса. Конфлікт — висить у повітрі. Найчастіше розплачується за це
виробництво.

ВНУТРІОСОБИСТІСНИЙ КОНФЛІКТ. «Дві душі живуть у моїх грудях…» Де б ні
жили душі, про які писав Ґете, поет бачив, що конфлікт може бушувати й
усередині людини. Цей тип конфлікту не відповідає визначенню, даному
вище. Однак, його потенційні дисфункциональные наслідку аналогічним
наслідкам інших типів конфлікту. Він може приймати різні форми. Одна з
найпоширеніших форм — рольовий конфлікт, коли до однієї людини
пред’являються суперечливі вимоги з приводу того, якої повинний бути
результат його роботи. Наприклад, завідувач чи секцією відділом в
універсальному магазині може зажадати, щоб продавець увесь час
знаходився у відділі і надавав покупцям інформацію і послуги. Пізніше
завідувач може висловити невдоволення тим, що продавець витрачає занадто
багато часу на покупців і приділяє мало увагу поповненню відділу
товарами. А продавець сприймає вказівки щодо того, що робити і чого не
робити — як несумісні. Аналогічна ситуація виникла б, якби керівнику
виробничого підрозділу його безпосередній начальник дав указівку
нарощувати випуск продукції, а керівник по якості наполягав би на
підвищенні якості продукції шляхом уповільнення виробничого процесу.
Обидва приклади говорять про те, що одній людині давалися суперечливі
завдання і від нього вимагали взаємовиключних результатів. У першому
випадку конфлікт виникав у результаті суперечливих вимог, пропонованих
до тому самому людини. В другому випадку причиною конфлікту було
порушення принципу єдиноначальності.

Внутріособистісний конфлікт може також виникнути в результаті того, що
виробничі вимоги не погодяться з особистими чи потребами цінностями.
Наприклад жінка — керівник давно планувала в суботу й у неділі поїхати
відпочити з чоловіком, тому що її надмірна увага роботі стало погано
позначатися на сімейних відносинах. Але в п’ятницю до неї в кабінет
уривається її безпосередній начальник з якоюсь проблемою і наполягає,
щоб вона зайнялася її рішенням у вихідні дні. Чи агент у справах продажу
розглядає хабар як украй неетичний спосіб взаємодії, але начальство дає
йому зрозуміти, що продаж повинний відбутися будь-що-будь. Багато
організацій зіштовхуються з тим, що некоторые керівники заперечують
проти їхнього перекладу в інше місто, хоча це обіцяє їм солідне
підвищення в посаді і жалуванні. Це особливо часто відбувається в
родинах, де і чоловік, і дружина займають керівну чи посаду є фахівцями.
Внутріособистісний конфлікт може також бути відповіддю на робоче чи
перевантаження недовантаження. Дослідження показують, що такий
внутріособистісний конфлікт зв’язаний з низьким ступенем задоволеності
роботою, малої впевненості в собі й організації, а також зі стресом.

МІЖОСОБИСТІСНИЙ КОНФЛІКТ. Цей тип конфлікту, можливо, найпоширеніший. В
організаціях він виявляється по-різному. Найчастіше це боротьба
керівників за обмежені ресурси, чи капітал робочу силу, час використання
чи устаткування схвалення проекту. Кожний з них вважає, що оскільки
ресурси обмежені, він повинний переконати вищестояще начальство виділити
ці ресурси саме йому, а не іншому керівнику.

Міжособистісний конфлікт може також виявлятися і як зіткнення
особистостей. Люди з різними рисами характеру, поглядами і цінностями
іноді просто не в змозі ладити один з одним. Як правило, погляди і мети
таких людей відрізняються в корені.

КОНФЛІКТ МІЖ ОСОБИСТІСТЮ І ГРУПОЮ. Виробничі групи встановлюють норми
поводження і вироблення. Кожний повинний їх дотримувати , щоб бути
прийнятим неформальною групою і, тим самим, задовольнити свої соціальні
потреби. Однак, якщо чекання групи суперечать чеканнями окремої
особистості, може виникнути конфлікт. Наприклад, хтось захоче заробити
побільше, чи те роблячи понаднормову роботу, чи те перевиконуючи норми,
а група розглядає таке “надмірне” ретельність як негативне поводження.

Між окремою особистістю і групою може виникнути конфлікт, якщо ця
особистість займе позицію, що відрізняється від позиції групи.
Наприклад, обговорюючи на зборах можливості збільшення обсягу продажів,
більшість буде вважати, що цього можна домогтися шляхом зниження ціни. А
хтось один, однак, буде твердо переконаний, що така тактика приведе до
зменшення прибули і створить думку, що їхня продукція по якості нижче,
ніж продукція конкурентів. Хоча ця людина, думка якого відрізняється від
думки групи, може приймати до серця інтереси компанії, його чи її все
рівно можна розглядати, як джерело конфлікту, тому що він чи вона йде
проти думки групи.

Аналогічний конфлікт може виникнути на ґрунті посадових обов’язків
керівника: між необхідністю забезпечувати відповідну продуктивність і
дотримувати правила і процедур організації. Керівник може бути змушений
уживати дисциплінарних заходів, що можуть виявитися непопулярними в очах
підлеглих. Тоді група може завдати відповідного удару — змінити
відношення до керівника і, можливо, знизити продуктивність праці.

МЕЖГРУППОВОЙ КОНФЛІКТ. Організації складаються з безлічі груп, як
формальних, так і неформальних. Навіть у найкращих організаціях між
такими групами можуть виникати конфлікти (мал.1.). Неформальні
організації, що вважають, що керівник відноситься до них несправедливо,
можуть міцніше згуртуватися і спробувати “розрахуватися” з ним зниженням
продуктивності праці. Ще одним прикладом межгруппового конфлікту може
служити конфлікт, що неприпиняється, між профспілкою й адміністрацією.

Рис.1. Межгрупповой конфлікт

На жаль частим прикладом межгруппового конфлікту служать розбіжності між
лінійним і штабним персоналом. Штабний персонал звичайно більш молодий і
утворений, чим лінійний, і при спілкуванні любить користатися технічним
жаргоном. Ці відмінності приводять до зіткнення між людьми й утрудненням
у спілкуванні. Лінійні керівники можуть відкидати рекомендації штабних
фахівців і виражати невдоволення з приводу своєї залежності від них в
усьому, що зв’язано з інформацією. В екстремальних ситуаціях лінійні
керівники можуть навмисно вибрати такий спосіб виконання пропозиції
фахівців, що уся витівка закінчиться провалом. І все це для того, щоб
поставити фахівців “на своє місце”. Штабний персонал, у свою чергу, може
обурюватися, що його представникам не дають можливості самим провести в
життя свої рішення, і намагатися зберегти інформаційну залежність від
них лінійного персоналу. Це — яскраві приклади дисфункционального
конфлікту.

Часто через розходження цілей починають конфликтовать один з одним
функціональні групи усередині організації. Наприклад, відділ збуту, як
правило, орієнтується на покупця, у той час як виробничий підрозділ
більше піклується про співвідношення витрат і ефективності, а так само
про економію на масштабах. Тримати великі товарні запаси, щоб швидко
виконувати замовлення, як віддає перевагу відділу збуту, значить
збільшувати витрати, а це суперечить інтересам виробничих підрозділів.
Денна зміна медичного персоналу може обвинуватити нічну зміну в тім, що
та погано доглядає за хворими. У великих організаціях один підрозділ
може спробувати збільшити свою прибутковість, продаючи готову продукцію
зовнішнім споживачам замість того, щоб задовольнити потреби інших
підрозділів компанії у своїй продукції по більш низькій ціні.

2.3. Причини конфліктів

У всіх конфліктів є кілька причин. Основними причинами конфлікту є
обмеженість ресурсів, які потрібно поділяти, взаємозалежність завдань,
розходження з метою, розходження в представленнях і цінностях,
розходження в манері поводження, у рівні утворення, а також погані
комунікації.

РОЗПОДІЛ РЕСУРСІВ. Навіть у самих великих організаціях ресурси завжди
обмежені. Керівництво повинне вирішити, як розподілити матеріали,
людські ресурси і фінанси між різними групами, щоб найбільш ефективним
образом досягти цілей організації. Виділити велику частку ресурсів
якомусь одному керівнику, чи підлегл групі означає, що інші одержать
меншу частку від загальної кількості. Не має значення, чого стосується
це рішення: за який з чотирьох секретарів закріпити комп’ютер із
програмою-редактором, якому факультету університету дати можливість
збільшити кількість викладачів, який керівник дістане додаткові кошти
для розширення свого чи виробництва який підрозділ одержить пріоритет в
обробці даних — люди завжди хочуть одержувати не менше, а більше. Таким
чином, необхідність поділяти ресурси майже неминуче веде до різних видів
конфлікту.

ВЗАЄМОЗАЛЕЖНІСТЬ ЗАДАЧ. Можливість конфлікту існує скрізь, де одна
людина чи група залежать у виконанні задачі від іншої чи людини групи.
Наприклад, керівник виробничого підрозділу може пояснювати низьку
продуктивність своїх підлеглих нездатністю ремонтної служби досить
швидко ремонтувати устаткування. Керівник ремонтної служби, у свою
чергу, може звинувачувати кадрову службу, що не взяла на роботу нових
робітників, у яких бідували ремонтники. Аналогічним образом, якщо один
із шести інженерів, зайнятих розробкою нової продукції, не буде
працювати як випливає, інші можуть відчути, що це відбивається на їхніх
можливостях виконувати своє власне завдання. Це може привести конфлікту
між групою і тим инженером. який, на їхню думку, погано працює. Оскільки
всі організації є системами, що складаються з взаимозависящих елементів,
при неадекватній роботі одного чи підрозділу людини взаємозалежність
задач може стати причиною конфлікту.

Деякі типи організаційних структур і відносин як би сприяють конфлікту,
що виникає з взаємозалежності задач. Причиною конфлікту між лінійним і
штабним персоналом буде взаємозалежність виробничих відносин. З одного
боку, лінійний персонал залежить від штабного, тому що потребує допомоги
фахівців. З іншого боку, штабний персонал залежить від лінійного, тому
що має потребу в його підтримці в той момент, коли з’ясовує неполадки у
виробничому чи процесі коли виступає в ролі консультанта. Більш того,
штабний персонал при упровадженні своїх рекомендацій звичайно залежить
від лінійного.

Визначені типи організаційних структур також збільшують можливість
конфлікту. така можливість зростає при матричній структурі організації,
де навмисне порушується принцип єдиноначальності. Можливість конфлікту
також велика у функціональних структурах, оскільки кожна велика функція
приділяє увагу в основному своєї власній області спеціалізації. В
організаціях, де основою організаційної схеми є відділи (по яких би
ознаках вони ні створювалися: продуктовому, споживчому чи
територіальний), керівники взаємозалежних підрозділів підкоряються
одному загальному начальству більш високого рівня, тим самим зменшуючи
можливість конфлікту, що виникає по чисто структурних причинах.

РОЗХОДЖЕННЯ З МЕТОЮ. Можливість конфлікту збільшується в міру того. як
організації стають більш спеціалізованими і розбиваються на підрозділи.
Це відбувається тому, що спеціалізовані підрозділи самі формулюють свої
мети і можуть приділяти більшу увагу їх досягненню, чим цілей всієї
організації. Наприклад, відділ збуту може наполягати на виробництві як
можна більш різноманітної продукції і її різновидів, тому що це підвищує
їхню конкурентноздатність і збільшує обсяги збуту. Однак, мети
виробничого підрозділу, виражені в категоріях витрата-ефективність
виконати легше, якщо номенклатура продукції менш різноманітна.
Аналогічним образом, відділ постачання може захотіти закупити великі
обсяги сировини і материалов. щоб знизити середню собівартість одиниці
продукції. З іншого боку, фінансовий відділ може захотіти скористатися
грошима, узятими під товарно-матеріальні запаси й інвестувати їх, щоб
збільшити загальний доход на інвестований капітал.

РОЗХОДЖЕННЯ В ПРЕДСТАВЛЕННЯХ І ЦІННОСТЯХ. Представлення про якусь
ситуацію залежить від бажання досягти визначеної мети. Замість того, щоб
об’єктивно оцінювати ситуацію, люди можуть розглядати тільки ті погляди.
альтернативи й аспекти ситуації, що, на їхню думку, сприятливі для
їхньої групи й особистих потреб. Ця тенденція була виявлена в
дослідженні, де керівники відділу збуту, кадрові служби і служби зв’язку
з клієнтами попросили вирішити одну проблему. І кожний вважав, що з
проблемою може справитися тільки його функціональний підрозділ.

Розходження в цінностях — дуже розповсюджена причина конфлікту.
Наприклад, підлеглий може вважати, що завжди має право на вираження
своєї думки, у той час як керівник може думати, що підлеглий має право
виражати свою думку тільки тоді, коли його запитують і беззаперечно
робити те, що йому говорять. Високоосвічений персонал відділу досліджень
і розробок цінує волю і незалежність. Якщо ж їхній начальник вважає за
необхідне пильно стежити за роботою своїх підлеглих, розходження в
цінностях, імовірно, викликають конфлікт. Конфлікти часто виникають в
університетах між факультетами, орієнтованими на утворення (бізнес і
техніка). Конфлікти також часто зароджуються в організаціях охорони
здоров’я між адміністративним персоналом, що прагне до ефективності і
рентабельності, і медичним персоналом, для якого більшою цінністю є
якість допомоги, що робиться хворим.

РОЗХОДЖЕННЯ В МАНЕРІ ПОВОДЖЕННЯ І ЖИТТЄВОМУ ДОСВІДІ. Ці розходження
також можуть збільшити можливість виникнення конфлікту. Зустрічаються
люди, що постійно виявляють агресивність і ворожість і які готові
заперечувати кожне слово. І от таки йоржисті особистості створюють
навколо себе атмосферу чревату конфліктом. Дослідження показують, що
люди з рисами характеру, що роблять їх найвищою мірою авторитарними,
догматичними, байдужними до такого поняття, як самоповагу, скоріше
вступають у конфлікт. Інші дослідження показали, що розходження в
життєвому досвіді, цінностях, утворенні, стажі, віці і соціальних
характеристиках зменшують ступінь взаєморозуміння і співробітництва між
представниками різних підрозділів.

НЕЗАДОВІЛЬНІ КОМУНІКАЦІЇ. Погана передача інформації є як причиною, так
і наслідком конфлікту. Вона може діяти як каталізатор конфлікту,
заважаючи окремим чи працівникам групі зрозуміти чи ситуацію точки зору
інших. Якщо керівництво не може довести до відома підлеглих, що нова
схема оплати праці, ув’язана з продуктивністю, покликана не “вичавлювати
соки” з робітників, а збільшити прибуток компанії і її положення серед
конкурентів. Підлеглі можуть відреагувати таким чином, що сповільнять
темп роботи. Інші розповсюджені проблеми передачі інформації, що
викликають конфлікт, — неоднозначні критерії якості, нездатність точно
визначити посадові обов’язки і функції всіх співробітників і
підрозділів, а також пред’явлення взаємовиключних вимог до роботи. Ці
проблеми можуть чи виникнути збільшуватися через нездатність керівника
розробити до зведення підлеглих точний опис посадових обов’язків.

Президент

конфликт

Производство

Маркетинг

Похожие записи