Реферат на тему:

Прогнозування поведінки персоналу в період змін на підприємстві

Дослідження організаційної культури є актуальною і не до кінця
вирішеною проблемою для фахівців з управління персоналом організацій.
Запропонований К. Леві термін “соціальна атмосфера”, дещо змінюючи своє
змістове навантаження, трансформувався в “соціально-психологічний
клімат”, “психологічний клімат”, а з часом перетворився на
“організаційну культуру” та “корпоративну культуру” [4; 6; 8; 9; 11].
Але й при цьому термін не став конкретнішим і точнішим.

У наші дні дослідники і практики використовують кілька понять, що
описують одне й те саме явище. Стосовно організаційної культури, то це
обумовлюється складністю предмета дослідження, його „порубіжністю” –
розташуванням на перетині інтересів багатьох наук [2; 7; 8]. У зв’язку з
неоднозначністю терміна “організаційна культура” в літературі
пропонується чималий перелік критеріїв і показників для його точнішого
визначення [2; 3; 6]. Ті, що найчастіше зустрічаються в працях з
менеджменту персоналу та організаційної психології, наводимо в таблиці
1.

Вчені пропонують кілька методичних підходів до вивчення параметрів
організаційної культури [10]. Одним з найцікавіших, практично
найзначиміших, на наш погляд, є дослідження її особливостей через
сприйняття персоналом, тобто безпосередніми носіями цієї культури.
Характеризуючись високими практичними якостями (доступністю,
інформативністю), цей підхід має водночас і певні принципові обмеження
(високий ступінь суб’єктивності в оцінках, неоднорідність даних тощо )
[11].

Метою нашої роботи було дослідження організаційної культури великого
промислового підприємства та виявлення факторів, що впливають на її
сприйняття працівниками. При проведенні дослідження ми виходили з того,
що існує організаційна культура, спільна для підприємства в цілому. На
її сприйняття впливають особливості працівника, його мікрооточення,
характер роботи, ступінь інформованості про роботу підприємства.

Таблиця 1

Перелік критеріїв та показників, що пропонуються при визначенні
організаційної культури

Автори Критерії та показники організаційної культури

V. Sathe, 1983, Schein E.H.,1984, Kotter J.P.& Heskett J.L., 1992 Сила
та узгодженість

Albert S., Whetten D.A., 1985 Особистісна/ділова орієнтація

Arnold D.R., Capella L.M., 1985 Сила/слабкість, внутрішній/зовнішній
фокус

Deal T.E., Kennedy A.A., 1983 Швидкість зворотного зв’язку, ступінь
ризику

Ernest R. C., 1985 Тип орієнтації людей (участь/неучасть), спосіб
орієнтації в зовнішньому середовищі, (відповідь/упередження).

Gordon G.W., 1985 Прозорість, спрямованість, організаційна досяжність,
 інерція, інтеграція, досяжність вищої управлінської ланки, особиста
ініціатива, спосіб вирішення конфліктів, розвиток людських ресурсів

Hofstede G., 1980 Влада, вилучення невизначеності, індивідуалізм,
енергійність

Martin J., 1992 Культурна інтеграція і консенсус, диференціація та
конфліктність, фрагментація та невизначеність

Cameron K., 1994 Гнучкість – дискретність – динамізм/стабільність –
порядок – контроль; внутрішній фокус (інтеграція)/зовнішній фокус
(диференціація)

Campbell, Dunnette, Lawler, Weick, 1970 (Цит. по Рощину) Автономія дій
індивіда, структурно-рольова специфікація співробітника, тактика
винагороди, рівень підтримки та уваги в стосунках

Likert R., 1970 Комунікація, мотивація, прийняття рішення, координація

Schein E.H., 1984 Ставлення до природи, природи реальності і правди,
природи людини, людської активності, людських стосунків

Harris, Moran, 1991 Усвідомлення себе та свого місця в організації,
комунікаційна система та мова спілкування, зовнішній вигляд,
репрезентація себе на роботі

Litwin, Stringer, 1968 Стиль лідерства, структурні характеристики
організації, рівень обмежень, ступінь відповідальності індивіда,
міжособистісні стосунки в організації, система заохочень/покарань,
рівень конфліктності

Методика дослідження

Дослідження проводилося на підприємстві, розташованому в
Придніпровському регіоні, з загальною чисельністю співробітників понад 4
тисячі осіб. Вибірка формувалася випадковим чином – так, щоб в основних
рисах відбивалися базові демографічні закономірності генеральної
сукупності персоналу підприємства. Якісний склад вибірки був
представлений фахівцями і керівниками (начальники, заступники
начальників цехів), що працюють у цехах, фахівцями і керівниками
(переважно начальники відділів) заводоуправління. Кількісний склад – 145
осіб, що склало понад 20 % загальної чисельності цієї категорії
персоналу підприємства. 48,3 % складали чоловіки, 51,7 % — жінки. Серед
фахівців експериментальної вибірки переважали жінки, а керівні посади
обіймали виключно чоловіки (94 %), що репрезентувало кадрову структуру
підприємства в цілому. Віковий склад вибірки, що відображав існуючі на
момент дослідження закономірності, представлений так: 15,2 % складають
молоді фахівці (віком до 30 років), 42,1 % – фахівці середнього віку (31
– 45 років), 42,8 % – фахівці старшої вікової групи (понад 45 років).
54,5 % фахівців молодшої вікової групи мали стаж роботи на підприємстві
до 3 років, 46,5 % – від 3 до 10 років. 54,1 % співробітників середньої
вікової групи працювали тут більше 10 років, для 24,6 % стаж становив 5
– 10 років. 87,1 % співробітників старшого віку працюють на підприємстві
по 10 і більше років. Така демографічна структура характерна для
багатьох промислових підприємств України.

Серед працівників заводоуправління 57,1 % складали інженери, 7,7 % —
техніки, 8,8 % — економісти, 16,5 % — бухгалтери, 9,9 % — керівники
відділів.

Дослідження сприйняття організаційної культури проводилося за
опитувальником Вудкока і Френсіса, що відображає 12 базових
характеристик [1; 12]. Параметр №1 (“політика набору персоналу”)
характеризує політику підприємства в галузі добору кадрів, тривалість
адаптаційного періоду нових співробітників, часто низький рівень їх
кваліфікації, високу плинність кадрів цієї категорії, і, як результат,
дефіцит висококваліфікованих фахівців і керівників. Параметр №2
(“організаційна структура”) відображає невизначеність у робочих
обов’язках, їх неефективність та неадекватність сучасним умовам
організаційної і функціональної структури. Параметр №3 (“менеджерський
контроль”) характеризує специфіку стратегічного планування діяльності та
умови прийняття оперативних управлінських рішень. Параметр №4
(“професійне навчання”) відображає ступінь зацікавленості керівництва в
навчанні і розвитку персоналу, ігнорування необхідності професійного
навчання та підвищення кваліфікації працівників, і, як наслідок,
недостатню кваліфікацію співробітників. Параметр №5 (“рівень мотивації”)
узагальнює систему трудової мотивації (недостатність внутрішньої
мотивації робітників та неефективність системи зовнішньої мотивації).
Рівень творчого підходу (параметр №6) пов’язаний з активністю сприйняття
інноваційних пропозицій, умінням розумно ризикувати. Параметр №7
(“робота в команді”) характеризує відцентрові прагнення структурних
підрозділів організації, низьку ефективність формальних інформаційних
потоків. Параметр №8 (“філософія керування”) рівень авторитарності в
керівництві підлеглими – ставлення до робітників як ледачих і нездатних,
що приходять на роботу тільки за грошима. Виходячи з цього, підвищити
продуктивність праці можна тільки за рахунок жорстких методів контролю і
нагляду. Параметр №9 (“планування і розвиток менеджменту”) віддзеркалює
особливості стратегічного планування на підприємстві: безплановість
розвитку, ненаступність між керівниками, співробітники не прагнуть
добиватися високих результатів, при цьому вже протягом тривалого часу
вони бояться звільнень. Нерозвиненість функції стратегічного планування,
туманність розроблених планів, слабка інформованість співробітників про
виробничі завдання, суперечливість вказівок, розбіжність виробничих і
особистих цілей, часті запізнення з прийняттям рішень визначають високі
значення за параметром №10 (“неясність цілей”). Параметр №11 (“система
заохочень”) — ставлення персоналу до існуючої системи оплати праці;
структура оплати праці при цьому перешкоджає підвищенню ефективності
роботи; спостерігається невідповідність між трудовими витратами і
матеріальним заохоченням. Параметр №12 (“активність персоналу”)
пов’язаний із ставленням працівників до власних помилок і вад,
відмежування особистої позиції стосовно проблем підприємства.

Отримані результати опрацьовувалися за допомогою методів параметричного,
кореляційного, кластерного аналізу з використанням програми
Statistica 5.0 [5].

Результати дослідження

Вірогідна різниця у сприйнятті організаційної культури була виявлена між
групами чоловіків та жінок – працівників заводоуправління. Жінки в
середньому позитивніше сприймають “політику набору персоналу”
(1,48 ± 1,9, порівняно з 2,70 ± 2,44 в групі чоловіків, p = 0,01),
“організаційну структуру підприємства” (2,55 ± 2,39, порівняно з
3,64 ± 2,98, р = 0,05), “систему заохочення” (3,45 ± 2,65, порівняно з
4,36 ± 2,23, р = 0,09). Вірогідної різниці в сприйнятті організаційної
культури між групами досліджуваних, які працюють в цехах, не виявлено.

Середньогрупові результати, отримані при дослідженні різних вікових груп
фахівців і керівників, наведені на графіку 1. Високі показники за
шкалами відповідають негативному сприйняттю параметрів організаційної
культури, тобто спостерігається обернена залежність: чим менше числове
значення, тим позитивніше сприймаються окремі сторони організаційної
культури.

Параметром, який найнегативніше сприймають спеціалісти та управлінці
цехів, виявилася “система матеріального заохочення” (№11). Найвищу
оцінку отримав параметр №6 – “рівень творчого підходу”. Незважаючи на
різницю в числових значеннях, це характерно для всіх вікових груп
(графік 1).

Серед параметрів, що отримали найнегативнішу оцінку, необхідно
відзначити: №4 – “професійне навчання” для молодшої вікової групи, №11 –
“система заохочень” для середньої вікової групи, №3 – “менеджерський
контроль” для старшої вікової групи.

Графік 1

Особливості сприйняття організаційної культури керівниками і фахівцями
цехів різних вікових груп (1 – молодша, 2 – середня, 3 – старша).

Працівники цехів

Працівники заводоуправління

По осі абсцис: 1 — політика набору персоналу, 2 — організаційна
структура, 3 — менеджерський контроль, 4 – професійне навчання, 5 —
рівень мотивації, 6 — рівень творчого підходу, 7 — робота в команді, 8 —
філософія керування, 9 — планування і розвиток менеджменту, 10 —
неясність цілей, 11 — система заохочень, 12 – активність персоналу.

По осі ординат – значення даної характеристики в балах.

Найвище в організаційній культурі підприємства (так само, як і
працівниками цехів) оцінюється параметр №6 – “рівень творчого підходу”
(середня і старша вікові групи).

Вірогідної різниці між середньогруповими результатами сприйняття
більшості параметрів організаційної культури підприємства в різних
вікових групах виявлено не було (t-критерій Стьюдента, p<0,05), що можна пояснити так: 1. Вік працівника не впливає на сприйняття організаційної культури. Хоча за літературними даними працівники окремих вікових груп відрізняються комплексом характеристик, які впливають на процес сприйняття організаційної культури (до них належать життєвий досвід, цінності, мотиви, потреби) [11]. 2. Стаж роботи на підприємстві є фактором, що більше впливає на сприйняття організаційної культури, ніж вік. 40 % працівників молодшої вікової групи мають стаж роботи на підприємстві понад 5 років. Однак результати кореляційного аналізу не підтвердили цього. Не встановлено вірогідної кореляційної залежності між стажем роботи на підприємстві в межах вікових груп. Виняток – результати середньої вікової групи працівників заводоуправління, де встановлено вірогідну залежність між стажем роботи та сприйняттям “політики набору персоналу” (№1), “професійного навчання” (№4). З підвищенням стажу спостерігається посилення негативної оцінки при їх сприйнятті. Цю залежність можна пояснити посиленням відчуття дефіциту професійних знань в нових умовах господарювання, про що не раз згадували спеціалісти групи в усних бесідах. З іншого боку, за цим параметром спостерігається конфліктне протиріччя між керівниками та спеціалістами заводоуправління. Керівники вважають, що на підприємстві добре налагоджено систему професійної підготовки, але спеціалісти з цим не погоджуються. 3. Досить велика дисперсія результатів у групі. В зв’язку з цим ми спробували з’ясувати причину неоднорідності. Припущення, що нею може бути стаж роботи на підприємстві, освітній рівень фахівців, виявилося неспроможним (p>0,1). Кореляційний аналіз між показниками
характерологічних особливостей респондентів і сприйняттям ними
параметрів організаційної культури засвідчив, що тільки в молодшій
віковій групі спостерігається достовірна негативна кореляційна
залежність (р<0,05) між показником мотивації досягнення успіху та оцінками організаційної культури (параметри 1, 5, 8, 9, 12). Тобто, з посиленням мотивації досягнення успіху збільшується ймовірність позитивних оцінок у сприйнятті оргкультури. 4. Висока неоднорідність у межах вікових груп обумовлена специфікою професійної діяльності осіб, їхнім місцем у рамках формальних та неформальних інформаційних потоків. 5. Фактори субкультур окремих підрозділів впливають на сприйняття організаційної культури. На їхньому тлі вікові особливості спостерігаються невиразно. Стосовно четвертого припущення необхідно зазначити, що поліпшення інформованості співробітника впливає на задоволеність працею, підвищує його впливовість [2]. Для низхідних формальних комунікативних зв’язків характерне явище фільтрації, внаслідок якого втрачається до 80 % інформації переважно стратегічного навантаження [5, с. 566]. В результаті може спостерігатися розпад загальної організаційної культури на субкультуру керівництва та підлеглих, субкультури окремих підрозділів, що посилює їх інформаційну відокремленість, комунікативну ізольованість, руйнування єдиного кодово/декодового ключа для сприйняття вербальної та невербальної інформації. Співвідношення у сприйнятті окремих елементів організаційної культури різними групами працівників показано на малюнку 2. Спеціалісти та менеджери заводоуправління на загал позитивніше, ніж працівники цехів, сприймають організаційну культуру підприємства. Розглядаючи цей факт з точки зору інформаційної забезпеченості, необхідно зазначити, що працівники заводоуправління перебувають в “пільговому інформаційному режимі”, якщо порівнювати з працівниками цехів. Для них характерна вища щільність розташування спеціалістів, що сприяє формуванню розгалуженої мережі неформальних інформаційних потоків, яка кількісно і якісно доповнює формальну інформацію. Для спеціалістів цехів параметрами організаційної культури, які найбільш негативно сприймалися на момент дослідження, були “система заохочень” (11), “рівень мотивації” (5), “менеджерський контроль” (3). Спеціалісти заводоуправління найнегативніше сприймають “систему заохочень” (11), “менеджерський контроль” (3) та систему “професійного навчання” (4). Спеціалісти, що працюють в заводоуправлінні, позитивніше оцінюють такі сторони організаційної культури, як “політика набору персоналу”, “рівень творчого підходу” (6). Група управлінців у цехах в цілому негативніше, у порівнянні з іншими працівниками, сприймає організаційну культуру. В ній особливо незадоволені “системою заохочень” (11), “активністю персоналу” (12), “плануванням і розвитком менеджменту” (9). Управлінці заводоуправління серед найнегативніших елементів організаційної культури відзначають “систему заохочень” (11), “активність персоналу” (12), “роботу в команді” (7), “менеджерський контроль (3). Вірогідна різниця в сприйнятті організаційної культури спеціалістами та керівниками цехів спостерігалася за показниками “політика набору персоналу” (1), “професійне навчання” (4), “філософія управління” (8), “активність персоналу” (12) (таблиця 2). Найбільша різниця в середньогрупових результатах керівників та спеціалістів заводоуправління спостерігається за параметрами “політика набору персоналу” (1), “робота в команді”(7), “активність персоналу”(12). Графік 2 Особливості сприйняття організаційної культури спеціалістами і менеджерами По осі абсцис: досліджувані параметри організаційної культури: 1 - політика набору персоналу, 2 - організаційна структура, 3 - менеджерський контроль, 4 – професійне навчання, 5 - рівень мотивації, 6 - рівень творчого підходу, 7 - робота в команді, 8 - філософія управління, 9 - планування і розвиток менеджменту, 10 - неясність цілей, 11 - система заохочень, 12 – активність персоналу. По осі ординат: значення даної характеристики в балах. Таблиця 2 Результати сприйняття окремих параметрів організаційної культури Параметри організаційної культури Спеціалісти цехів   Управлінці цехів   Спеціалісти з/управління   Управлінці з/управління     М s М s М s М s Політика набору персоналу 1,74 1,48 2,82 1,71 1,81* 2,19 2,36* 2,24 Організаційна структура 2,83 2,1 3,55 2,4 2,95 2,66 2,71 2,58 Менеджерський контроль 3,13 1,66 3,5 1,77 3,67 2,33 3,36 2,1 Професійне навчання 2,22 2,13 3,64 2,3 3,49* 2,63 3,29* 2,73 Рівень мотивації 4,04 1,69 3,55 1,84 3,33 2,15 2,93 1,82 Рівень творчого підходу 1,57 1,44 1,73 1,83 1,63 2,04 1,07 1,27 Робота в команді 2,61 1,41 3,14 1,86 2,87 1,87 3,21 1,42 Філософія управління 1,43 1,38 2,5 2,15 2,54* 2,25 2,29* 2,09 Планування і розвиток менеджменту 2,96 1,89 3,73 2,33 3,27 2,28 2,93 2,5 Неясність цілей 2,83 1,92 3,55 1,92 3,07 2,48 2,43 2,21 Система заохочень 4,39 2,17 4,32 2,19 3,79 2,63 3,57 1,99 Активність персоналу 2,35 1,92 3,73 1,83 3,25* 2,35 3,64* 1,98 * означення вірогідної різниці між середньогруповими, р<0,05. Таким чином, спостерігаються особливості в сприйнятті організаційної культури в межах нашого припущення, але на цьому етапі немає достатньої кількість доказів для її однозначного тлумачення. Деякі автори зазначають, що на особливості сприйняття організаційної культури впливають особливості професійної діяльності працівників [9]. Для перевірки цієї гіпотези стосовно результатів дослідження ми ввели перемінну “професійна діяльність”. Виходячи з її особливостей на досліджуваному підприємстві, було сформовано такі професійні групи: управлінці, інженерно-технічні працівники, бухгалтери, економісти. Середньогрупові результати показано в таблиці 3. Вірогідної різниці між професійними групами не виявлено (за винятком групи бухгалтерів). Найближчою за особливостями професійної діяльності та результатами сприйняття організаційної культури виявилась професійна група економістів. Бухгалтери та економісти умовно належать до окремої групи, члени якої найбільш позитивно сприймають організаційну культуру підприємства. Середньогрупові результати за більшістю показників вірогідно відрізняються від результатів інших професійних груп (таблиця 4). Кластерний аналіз з використанням методу K-Means Clustering, (графік 3) дозволив виявити загальну тенденцію сприйняття організаційної культури підприємства, характерну для всіх працівників. Найнегативніше сприймаються параметри 3, 4, 11; найбільш позитивно, у порівнянні з іншими, в межах свого кластерного угруповання – 1 і 6. З іншого боку, на момент дослідження існували 3 групи працівників: перша – 22 досліджуваних, друга — 33 і третя — 43. Таблиця 3 Результати сприйняття організаційної культури в окремих професійних групах (М ± s)   Інженери Техніки Економісти Управлінці Бухгалтери Набір персоналу 2,29± 2,33 2,14± 1,86 1,25± 2,05 2,33± 2,35 0,40± 1,30 Організаційна структура 3,35± 2,73 3,29± 2,50 3,63± 3,07 3,11± 2,93 1,33± 1,76 Управлінський контроль 4,06± 2,38 3,29± 2,81 3,75± 2,19 3,33± 2,50 2,67± 1,88 Професійне навчання 3,85± 2,73 3,71± 3,15 3,13± 2,64 3,22± 2,95 2,47± 1,85 Рівень мотивації 3,79± 2,27 3,14± 2,12 2,88± 1,81 3,00± 1,94 2,20± 1,37 Творчий підхід 2,02± 2,19 1,71± 2,29 1,63± 2,07 1,22± 1,30 0,33± 0,62 Робота в команді 3,04± 2,06 3,14± 1,68 3,00± 2,07 3,22± 1,72 2,27± 1,03 Філософія управління 2,81± 2,30 3,14± 2,54 2,63± 2,97 2,67± 2,35 1,47± 1,19 Планування і розвиток менеджменту 3,54± 2,30 3,29± 2,63 3,88± 2,47 2,89± 2,62 2,27± 1,75 Неясність цілей 3,54± 2,62 2,86± 2,67 3,25± 2,31 2,22± 2,91 1,87± 1,46 Система заохочень 4,06± 2,42 3,71± 2,36 4,87± 4,73 3,22± 1,30 2,40± 1,72 Активність персоналу 3,81± 2,47 3,71± 2,14 2,75± 2,05 3,56± 2,35 1,60± 1,18 Таблиця 4 Результати якісного аналізу параметрів, що вірогідно відрізняються в групі бухгалтерів від інших професійних груп   Бухгалтери Інженери “політика набору персоналу”, “організаційна структура”, “менеджерський контроль”, “рівень мотивації”, “рівень творчого підходу”, “філософія управління”, “планування і розвиток менеджменту”, “неясність цілей”, “система заохочень”, “активність персоналу” Техніки “політика набору персоналу”, “організаційна структура”, “рівень творчого підходу”, “філософія управління”, “активність персоналу” Економісти “організаційна структура”, “рівень творчого підходу” Управлінці “політика набору персоналу”, “рівень творчого підходу”, “активність персоналу” 73,3 % бухгалтерів, які брали участь у дослідженні, за результатами аналізу потрапили до 3-го кластера; до речі, в ньому опинилося 50 % жінок. До другого кластера потрапили 57 % управлінців. Якщо припустити, що найбільш негативно сприймаються ті елементи організаційної культури, потреби в яких фруструються у працівників, то одержану картину можна пояснити таким чином. До першого кластера потрапили працівники, що загалом негативно сприймають більшість показників організаційної культури підприємства. Вони націлені на розвиток власних професійних якостей, підвищення кваліфікації, участь у прийнятті управлінських рішень та відповідальності. Графік 3 Середні виявлені значення параметрів організаційної культури для кластерів По осі абсцис: параметри організаційної культури (1 - політика набору персоналу, 2 - організаційна структура, 3 - менеджерський контроль, 4 – професійне навчання, 5 - рівень мотивації, 6 - рівень творчого підходу, 7 - робота в команді, 8 - філософія управління, 9 - планування і розвиток менеджменту, 10 - неясність цілей, 11 - система заохочень, 12 – активність персоналу. По осі ординат: значення характеристики в балах. Працівники, які оцінюють організаційну культуру середніми значеннями, переважно прагнуть одержувати зовнішнє заохочення за результати праці або, враховуючи велику кількість управлінців, переймаються цією проблемою внаслідок професійної необхідності. Досліджувані 3-го кластера загалом позитивно сприймають організаційну культуру свого підприємства (або не бажають про це говорити). Це та пасивна більшість, яка всім задоволена, поки це не спричиняє додаткового робочого навантаження чи звільнення. Організаційна культура має подвійну природу. З одного боку, вона впливає на працівників, а з іншого – формується за рахунок їх активності, і те, як працівники сприймають свою організацію, впливає на їхнє ставлення до підприємства, керівництва, до самої праці та свого місця у виробничому процесі. В залежності від ступеня неоднорідності в сприйнятті працівниками організаційної культури змінюється її “сила”, ефективність управління персоналом та виробничим процесом в цілому. Дослідження організаційної культури дозволяє прогнозувати та виділяти найнебезпечніші, з точки зору формування опору, підрозділи організації та групи співробітників. Література: 1. Бишоп С., Тэйлор Д. Тренинг изменений в организации – СПб.: Питер, 2002. - С. 82 – 89. 2. Джуэл Л. Индустриально-организационная психология. – СПб.: Питер, 2001. – 720 с. 3. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. – СПб: Питер, 2001. – 320 с. 4. Кочеткова А. И. Введение в организационное поведение. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. — 512 c. 5. Лапач С. Н., Чубенко А. В., Бабич П. Н. Статистика в науке и бизнесе. — К.: МОРИОН, 2002. — С. 118, 152 – 154. 6. Липатов С. А. Организационная культура: концептуальные модели и методы диагностики. “Вестник Моск. Ун-та” Сер. 14. Психология. — 1997. — №4. — С. 55 – 65. 7. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. — СПб: «Питер», 2001. — 336 с. 8. Модели и методы управления персоналом. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. – 464 с. 9. Организационная психология — СПб.: «Питер», 2000. — 512 с. 10. Почебут Л. Г., Чикер В. А. Организационная социальная психология. – СПб.: Изд-во «Речь», 2002. – 298 с. 11. Рощин С. К. Об исследованиях социально-психологического климата в США //Социально-психологический климат коллектива: Теория и методы изучения. — М.: Наука, 1979. — С. 103 – 116. 12. Стюарт Дж. Тренинг организационных изменений. — СПб: Питер, 2001. — 256 с. 13. Кириченко В. Прогнозування поведінки персоналу в період змін на підприємстві // Соціальна психологія. - 2004. - № 2 (4). - C.122-133 14. www.politik.org.ua

Похожие записи