Реферат на тему:

“Проблеми управління людиною

в стресових ситуаціях, у тому числі

в умовах натовпу”

ПЛАН

1. Поняття стресу та основних причин виникнення стресових ситуацій

2. Управління людиною в стресовій ситуації

3. Психологія натовпу, поведінка людини в натовпі

Висновок

Список використаної літератури

1. Поняття стресу та основних причин

виникнення стресових ситуацій

Стрес — стан психічної напруги, що виникає в процесі діяльності в
найбільш складних і важких умовах. Життя часом стає суворою і
безжалісною школою для людини. Виникаючі на нашому шляху труднощів (від
дрібної проблеми до трагічної ситуації) викликають у нас емоційні
реакції негативного типу, що супроводжуються цілою гамою фізіологічних і
психологічних зрушень.

Стресові ситуації у більшості випадків пов’язані з наявністю різного
типу конфліктів. Міжособовий конфлікт найбільш розповсюджений. Він
виникає при встановленні цілей, розподілі ресурсів, обов’язків, а також
під впливом відмінностей у характері, знаннях, системі цінностей,
сприйнятті тощо. В основі такого конфлікту може бути персональна
недовіра і неприязнь між людьми, породжена різною мотивацією,
відмінностями у сприйнятті або надмірною конкуренцією (наприклад, за
посаду чи статус у групі). Зустрічаються і такі співробітники, що
постійно проявляють агресивність та ворожість, критикують будь-яку думку
і створюють навколо себе конфліктні ситуації.

Конфлікт між особою та групою породжується внаслідок порушення індивідом
групових норм, своїх обов’язків, загальних «правил гри», етики
поведінки, культури взаємин тощо. Зокрема, досить часто причиною
конфлікту може бути взаємозалежність робіт – невдалі результати роботи
групи можуть пояснюватися неякісним виконанням її частини окремим
індивідом. Не менш розповсюдженими є конфлікти внаслідок незадовільних
комунікацій, що заважає працівникам своєчасно отримати повну і точну
інформацію щодо ситуації (наприклад, керівник не довів до відома
підлеглих точний перелік їх посадових обов’язків та повноважень).

Міжгруповий конфлікт виникає між лінійним і штабним персоналом фірми,
комітетом профспілки і адміністрацією, формальними і неформальними
групами тощо. Причини цих конфліктів криються не у особистій незгоді, а
у зв’язку з недостатньою координацією дій чи цілей всередині
організації.

Таким чином, конфлікти здебільшого виникають з таких основних причин:

• розподіл ресурсів;

• взаємозалежність завдань;

• несхожість цілей;

• різне розуміння ситуації і цінностей;

• відмінності в манері поведінки і життєвому досвіді;

• незадовільні комунікації.

Якщо з тієї чи іншої причини у соціальній групі (колективі) суперечності
загострюються, це свідчить про виникнення конфліктної ситуації. Певна
управлінська реакція на конфліктну ситуацію може дати такі наслідки:

· конфлікт не відбудеться;

· конфлікт відбудеться і матиме позитивні наслідки, які сприятимуть
досягненню певної мети;

· конфлікт відбудеться і матиме негативні наслідки, які заважатимуть
досягненню мети.

Конфлікт може розвиватися явно чи приховано. Явно – коли обидві сторони
заявили про свої суперечності. Приховано – коли сторони про них не
заявили, але через дії чи невербальну поведінку здогадуються або точно
знають, що перебувають у стані конфлікту. Прихований період може тривати
досить довго, однак рано чи пізно переходить у явний, якщо ситуацію не
“розрядити”. Втручання “третьої сторони” дає можливість скерувати
розвиток конфлікту у позитивну сторону (якщо таке втручання є
ефективним) і не допустити дисфункціональних наслідків. Дія третьої
сторони реалізується через певні управлінські прийоми.

2. Управління людиною в стресовій ситуації

Для ефективного вирішення конфлікту необхідно встановити причини, що
призвели до його виникнення, дослідити мотиви та цілі його учасників,
визначити, наскільки далеко зайшли обидві сторони у своєму протистоянні.
Це дасть змогу правильно підібрати метод управління конфліктною
ситуацією.

Методи управління конфліктними ситуаціями діляться на дві групи:
структурні та міжособові.

До структурних методів належать:

· роз’яснення підлеглим вимог до роботи;

· координація та інтеграція спільної роботи;

· встановлення загальноорганізаційих комплексних цілей діяльності;

· чітке структурування системи винагород.

Роз’яснення вимог до роботи — це бесіда, в ході якої увага акцентується
на результатах, що очікуються від кожного співробітника або групи,
з’ясовується, хто надає і хто отримує інформацію, характеризується
система повноважень та відповідальності, а також визначаються правила і
процедура виконання робіт. Тобто кожному має бути ясно, що від нього
очікують у конкретній ситуації. Якщо підлеглий все це зрозумів і працює,
у нього буде менше причин конфліктувати.

Координація та інтеграція спільної роботи передбачає чітке визначення
повноважень кожного, що упорядковує інформаційні потоки всередині
організації, взаємодію людей і прийняття ними рішень. За таких умов
полегшується використання ієрархії для вирішення конфлікту, бо підлеглий
добре знає, чиї рішення він мусить виконувати. З метою інтеграції
діяльності створюються міжфункціональні та цільові групи, проводяться
спільні наради між відділами, яких стосується певна проблема.

Загальноорганізаційні комплексні цілі сприяють об’єднанню спільних
зусиль працівників, груп або відділів, усуваючи частину причин, що
можуть зумовлюють конфлікти.

Структурування системи винагород конструктивно впливає на поведінку
людей, спрямовуючи їх дії у потрібне русло. Люди, що роблять значний
внесок у вирішення проблем організації, допомагають іншим, підходять
комплексно до вирішення тих чи інших задач, мають отримувати додаткову
винагороду (подяку, премію, підвищення у посаді тощо). Це поліпшує
мікроклімат організації. Водночас система винагород не повинна
поширюватися на людей з неконструктивною поведінкою.

До міжособових способів (моделей) вирішення конфліктів відносять:

• уникання конфлікту;

• залагодження конфлікту;

• примушування (суперництво);

• компроміс;

• співробітництво.

Американські вчені К. Томас і Р. Кілман у 1972 р. розробили схему так
званого менеджменту конфлікту, який дозволяє вибрати найбільш ефективний
спосіб поведінки у конкретній конфліктній ситуації [58, c.172-176]. Їхні
дослідження показали, що поведінку учасників конфлікту можна описати за
допомогою двох основних параметрів: 1) наполегливості, з якою люди
намагаються реалізувати свої наміри; 2) готовності до співробітництва.
Схема «менеджменту» конфлікту наведена на рис.12.8, який показує можливі
стилі поведінки людей у конфліктних ситуаціях.

Уникання конфлікту передбачає намагання людини не потрапити у ситуації,
що провокують виникнення суперечностей, ухилитися від участі у
обговоренні питань, що містять розбіжності у поглядах. Це дозволяє їй не
зазнавати стресів, вирішуючи ті чи інші проблеми. Така людина зазвичай
займає пасивну позицію у групі і не зацікавлена у змінах.

Залагодження конфлікту (пристосування до конфлікту) характеризується
поведінкою, яка диктується переконанням, що не варто сердитися, бо «ми
всі – одна команда, і не слід розхитувати човен». Менеджер,
використовуючи такий спосіб, прагне загасити конфлікт, апелюючи до
потреб солідарності. Учасники конфлікту поступаються де в чому один
одному. Такий спосіб може не допустити гострого протистояння, але
причини конфлікту не ліквідовує.

Примусовий спосіб вирішення конфлікту (суперництво) передбачає
нав’язування однією із конфліктуючих сторін чи третьою стороною (як
правило, керівником) свої точки зору. Особа, яка застосовує такий
спосіб, не бере до уваги думок інших, веде себе агресивно, використовує
формальну владу. Такий спосіб управління конфліктом може бути
ефективним, якщо одна із сторін (керівник) має реальну владу над іншою
(підлеглими).

Компроміс – це вирішення проблеми, що умовно задовольняє обидві
конфліктуючі сторони. Опоненти йдуть на взаємні уступки або ж
відкладають вирішення питання на майбутнє. Компроміс зводить до мінімуму
недоброзичливість, дає змогу вирішити конфлікт таким чином, щоб
задовольнити обидві сторони. Але питання вирішується не завжди
оптимально.

Співробітництво – найбажаніший спосіб розв’язання конфліктної ситуації.
Учасники конфлікту поважають свою позицію, так само як і позицію інших.
Сторони готові до співробітництва з метою знайти рішення, що максимально
задовольняє інтереси кожного. Цей спосіб найчастіше застосовується тоді,
коли є досить часу для обґрунтування рішення і між сторонами налагоджені
довірливі стосунки. При цьому сторони визнають існування різних поглядів
на проблему, проявляють готовність ознайомитися з ними, щоб з’ясувати
причини розходжень та визначити найкращий варіант вирішення проблеми.

Хоча найкращою визнається остання модель управління конфліктами, та
кожна з них може застосовуватися більш-менш ефективно у відповідній
ситуації і для досягнення певного результату:

Уникання і пристосування – тимчасові методи, корисні тільки тоді, коли
треба виграти час, для усунення причин конфлікту вони непридатні. Решта
ж методів допомагають вирішити проблему на користь обох сторін
(компроміс, співробітництво) чи лише однієї (примушування). Якщо
розглядати вказані моделі за мірою їх ефективності, то вони
розташовуються у такому порядку: співробітництво, примушування,
компроміс, пристосування, уникання. Разом з тим, якщо оцінювати ці
моделі з точки зору їх впливу на тривалість конфлікту і можливість його
розростання, то уникання та примушування заганяють конфлікт вглиб,
надаючи йому латентної форми і при найменших розходженнях позицій сторін
він спалахує знову.

Велику роль у регулюванні конфліктності у колективі відіграє особа
керівника, стиль його поведінки. Це впливає на методи, яким він надає
перевагу при управління конфліктом. Зокрема, авторитарний керівник
швидше використовуватиме методи примушування, ліберальний – невтручання
та залагоджування, демократичний – компроміс та метод вирішення проблем.
Але у кожному разі керівник мусить виявити причини, що зумовили
конфліктну ситуацію, мотиви кожної із сторін і виробити для себе таку
стратегію поведінки, яка б не допустила екстремальних проявів конфлікту
і не спричинила тривалого протистояння у групі.

3. Психологія натовпу, поведінка людини в натовпі

Незважаючи на удавану безликість юрби в її структурі виділяються чітко
сформовані фігури — агресори, які ведуть і ті, яких ведуть.

Агресори це ті, які юрбу створюють і провокують. Фігура агресора може не
виділятися на загальному тлі, але в потрібний і ключовий момент зіграє
свою важливу роль. Агресор зовсім не обов’язково роблять це свідомо.
Часто агресором рухає страх чи раптово виникла ідея. Ніякі раціональні
способи зупинити агресора не допоможуть. Важко сказати, що страшніше –
свідомий агресор чи той, який по невіденню став ним. Для юрби погано і
те й інше.

Ведучий, у юрбі той, хто в потрібний момент підхоплює посилання агресора
і направляє його на реалізацію. Ведучий рідко сам народжує ідею, але
здатний зробити, що завгодно заради того, що йому буде видаватися
правильним. Агресор і ведучий не можуть діяти в розриві друг від друга,
але разом вони являють собою страшну силу. Ведучий, по суті – лідер. Але
для того, щоб ним бути йому саме і потрібна юрба.

Юрба завжди готова піти за людиною, яка буде видаватися для неї сильною
і яка вміє впливати на неї значним чином. У такі моменти люди в юрбі
втрачають свою волю й інстинктивно звертаються до того, хто на їх погляд
її зберіг. В основі такого відношення лежить ідея переваги, яка в
тваринному світі досягається фізично силою чи больш високим положенням у
стаді. Вивчаючи поведінку вовків зоопсихологи помітили, що ватажок зграї
утверджує своє панування, збиваючи по черзі своїх родичів на землю і
піднімаючись над ними. Підлеглий хижак виражає свою покірність,
проповзаючи під ватажком і залишаючи незахищеними горло і живіт.
Лідерство виявляється в того, хто піднімається над іншими.

Тих, кого ведуть, самі звичайні люди – люди юрби. Саме вони, як
безсловесні маріонетки скеровані руками маніпулятора-лялькара стають
жертвами некерованої енергії руйнування, перетворюючи просте скупчення
людей у скупчення–вбивцю. Будь-хто з нас може виявитися в кожній з цих
ролей.

Стан агресора – роздратування і невгамовна енергія. Його тіло в цей
момент напружено до межі, плечі звичайно ледве підняті, голова опущена,
руки притиснуті до тулуба. Так виглядає агресор – шизоід. Психопатичний
агресор, навпроти, буде здаватися розслабленим. Його тіло немов
пронизане сотнею голок, здається, що кожний рух заподіює йому біль. Його
рухи метушливі, погляд зупинений, очі блищать, а руки і ноги тремтять,
як у лихоманці. Рухи агресора заворожують – приковують погляд. У той же
час він не здається божевільним. Скоріше прибульцем з іншої планети.
Сигнали його тіла погано ідентифікуються, але енергія б’є ключем. Це
посилання підхоплює ведучий, котрий зовні спокійний і упевнений у собі,
але рідко показує спину, тому що не готовий до будь-якої критичності й
атаки на себе.

Агресор, який веде і відомі не володіють самі собою. Усі разом вони
являють єдиний організм чи як говорять у тілесній терапії – тіло групи.
У юрбі границі індивіда зникають і кожний стає лише маленькою клітинкою
в цьому єдиному тілі. У нього існують усі ті ж частини й органи, що й у
звичайного біологічного тіла. Тобто голова, тулуб, кінцівки, серце,
мозок і т.д. Саме в цьому ховається ще один механізм управління великим
скупченням людей. Керувати тілом групи можна точно також, як і звичайним
тілом. Для цього необхідно тільки відчути це тіло – його форми, границі,
вік, енергію і знайти себе в ньому.

Соціальні психологи виділяють кілька простих рекомендацій, як не стати
жертвою юрби. Ось вони:

Не йдіть проти юрби. При необхідності перетнути натовп перетинайте його
по дотичній чи по діагоналі. Співвідносите свою швидкість зі швидкістю
наближення до вас людей.

Не дивіться в очі людям у юрбі і не рухайтеся опустивши очі в землю.
Перше небажано, тому що контакт очі в очі на долі секунди позбавляє вас
орієнтації.

Висновок

Стрес — стан психічної напруги, що виникає в процесі діяльності в
найбільш складних і важких умовах. Життя часом стає суворою і
безжалісною школою для людини. Виникаючі на нашому шляху труднощів (від
дрібної проблеми до трагічної ситуації) викликають у нас емоційні
реакції негативного типу, що супроводжуються цілою гамою фізіологічних і
психологічних зрушень.

Стресові ситуації у більшості випадків пов’язані з наявністю різного
типу конфліктів. Міжособовий конфлікт найбільш розповсюджений. Він
виникає при встановленні цілей, розподілі ресурсів, обов’язків, а також
під впливом відмінностей у характері, знаннях, системі цінностей,
сприйнятті тощо. В основі такого конфлікту може бути персональна
недовіра і неприязнь між людьми, породжена різною мотивацією,
відмінностями у сприйнятті або надмірною конкуренцією (наприклад, за
посаду чи статус у групі). Методи управління конфліктними ситуаціями
діляться на дві групи: структурні та міжособові.

До структурних методів належать:

· роз’яснення підлеглим вимог до роботи;

· координація та інтеграція спільної роботи;

· встановлення загальноорганізаційих комплексних цілей діяльності;

· чітке структурування системи винагород.

До міжособових способів (моделей) вирішення конфліктів відносять:

• уникання конфлікту;

• залагодження конфлікту;

• примушування (суперництво);

• компроміс;

• співробітництво.

Велику роль у регулюванні конфліктності у колективі відіграє особа
керівника, стиль його поведінки. Це впливає на методи, яким він надає
перевагу при управління конфліктом. Зокрема, авторитарний керівник
швидше використовуватиме методи примушування, ліберальний – невтручання
та залагоджування, демократичний – компроміс та метод вирішення проблем.
Але у кожному разі керівник мусить виявити причини, що зумовили
конфліктну ситуацію, мотиви кожної із сторін і виробити для себе таку
стратегію поведінки, яка б не допустила екстремальних проявів конфлікту
і не спричинила тривалого протистояння у групі.

Використана література

Василюк Ф. Е. Психология переживания. М., 1984.

Гримак Л.П. Резервы человеческой психики: Введение в психологию
активности. – М.: Политиздат, 1989. – 319с. стр. 180, 184, 185, 195.

Губачёв Ю. М., Иовлев Б. В., Карвасарский Б. Д. и другие. Эмоциональный
стресс в условиях нормы и патологии человека. Л., 1976.

Кижаев-Смык Л.А. Психология стресса: Издат. Наука. Москва 1983, стр.
114, 184, 272.

Коган Б. М. Стресс и адаптация. М.: Знание, 1980 № 10.

Грегор О. Как противостоять стрессу. Г. Селье. Стресс без болезней. —
Спб, ТОО Лейла, 1994-384 с.

Хміль Ф.І. Основи менеджменту: Підручник. К.: Академвидав, 2003. –
608с.

Холл Кэлвин С., Линдсей Гарднер. Теории личности. Пер. с англ. И.Б.
Гриншпун. – М.: ЗАО Изд-во ЭКСМО-Пресс, 1999. – 592с.

Чмут Т.К. Культура спілкування. – Навч. посібник. – Хмельницький,
“ХІРУП”, 1999. – 358с.

Шегда А.В. Основы менеджмента: Учебное пособие. – К.: Знання, 1998. –
512с.

PAGE

PAGE 8

Похожие записи