Реферат на тему:

Напрямки роботи щодо попередження трудових конфліктів у колективі

Керування процесом згуртовування трудового колективу здійснюється за
допомогою впливу на чинники, що обумовлюють цей процес.

До загальних (зовнішніх) чинників відносяться характер суспільних
відносин, рівень розвитку науково-технічного прогресу, особливості
механізму господарської діяльності, а до специфічних (внутрішніх) —
рівень організації та управління виробництвом, у самому колективі — його
соціально-психологічний клімат, особовий склад.

Взаємовідносини у колективі, його згуртованість значною мірою залежать
від самих членів колективу, їхніх особистісних якостей та культури
спілкування, що проявляється у ступені доброзичливості, симпатії чи
антипатії. Трудовий колектив формується з окремих працівників, які мають
різні психічні властивості та соціальні характеристики. Іншими словами,
члени трудового колективу є представниками різних темпераментів,
статтєвовікових та етнічних груп, відрізняються один від одного різними
звичками, поглядами, інтересами, які, власне, є спільними чи розходяться
з їхніми соціальними позиціями.

Велику роль у формуванні та згуртуванні колективу відіграє стиль
управління. Керівник у своїй повсякденній діяльності повинний
враховувати, що його працівники мають різні характери,
соціально-психологічні якості, різну загальноосвітню та спеціальну
підготовку. Це вимагає від нього вивчення характеру підлеглих, вміння
вибрати способи впливу на людину залежно від рис характеру, специфіки
діяльності, соціальних характеристик. Далеко не кожен фахівець може бути
гарним керівником. Для профілактики конфліктів важливе значення має
організація правильного спілкування членів колективу. Спілкування як
засіб згуртування трудового колективу виконує пізнавальну, комунікативну
та регулятивну функції.

Пізнавальна функція полягає в тому, що члени колективу чи групи,
спілкуючись, обмінюються інформацією про себе самих, своїх товаришів,
шляхи та методи виконання поставлених перед ними завдань. У процесі
такого обміну у коленого з членів колективу з’являється можливість
дізнаватися про ефективніші прийоми та методи роботи, співвідносити свій
індивідуальний стиль її виконання із загальним та виконувати так свою
роботу, щоб це відповідало правилам та методам, прийнятим у даному
колективі. А це формує необхідну для нормального функціонування
колективу трудову єдність.

Комунікативна функція полягає в тому, що члени колективу, спілкуючись,
формують свій та загальноколективний емоційний стан. Емоції — відповідна
реакція людини на ті чи інші подразнення. У процесі спілкування
народжуються різні види емоцій. Спілкування може супроводжуватися
ефектом співчуття, співучасті, взаєморозуміння та сприяти емоційній
розрядці стану людини, але може створювати і певний рівень емоційної
напруженості, психологічний бар’єр упередженості, неприйняття,
відчуженості.

Регулятивна функція полягає у впливі членів колективу на своїх товаришів
по роботі, на їх поведінку, дії, активність, систему ціннісних
орієнтацій. Вона регулює взаємодії членів колективу та формує відносини
більшою мірою по вертикалі (у системі керівник—підлеглий). Важливу роль
у формуванні цих відносин відіграє керівник. Ефективність його впливу на
колектив значною мірою залежить від організації спілкування з
підлеглими. Керівник повинний бути неупередженим, однаково вимогливим до
усіх підлеглих. Але вимогливість спрацьовує тоді, коли вона
організаційно продумана, психологічно обґрунтована і виражена у формі,
що відповідає моральним нормам.

Реалізація розглянутих функцій формує у колективі певну систему
відносин, які поділяються на формальні (ділові, офіційні) та неформальні
(особисті, неофіційні). Формальні відносини виникають між людьми при
виконанні ними певних виробничих ролей. Вони відображають функціональні
зв’язки між посадовими особами, працівниками різних категорій та
кваліфікації, керівниками та підлеглими, в їх основі лежать норми,
стандарти, права та обов’язки. Змістом формальних відносин є взаємна
вимогливість, відповідальність, товариське співробітництво,
взаємодопомога.

У коленому трудовому колективі поряд з формальними відносинами існують
неформальні, тобто мікроструктура колективу. Вони також виникають при
функціональних зв’язках між членами колективу, але на базі їх
індивідуально-особистісних якостей, та виражаються в їх оцінці. Ці
відносини можуть виникати між друзями та ворогами, приятелями та
недоброзичливцями як із приводу офіційних, так і неофіційних функцій.
Основою неформальних відносин є ваблення та нехтування, притягування та
відштовхування, симпатії й антипатії.

Формальні та неформальні відносини знаходяться в тісних взаємозв’язку і
взаємодії. Формальні відносини можуть викликати до життя неформальні,
сповільнювати чи прискорювати процес їхнього розвитку, надавати йому
певної спрямованості та соціального характеру. Неформальні відносини, у
свою чергу, можуть активно впливати на формальні, набувати стійкого
характеру та переростати у формальні. Вони можуть доповнювати,
конкретизувати, сприяти цілям формальних відносин, можуть бути
індиферентними, байдужими до них, а можуть і суперечити цим цілям.

Для профілактики конфліктів важливо проводити роботу з неформальними
групами та неформальними лідерами. Формальна організація створюється з
волі керівництва, але при цьому вона стає також і певним середовищем для
виникнення безлічі неформальних груп, що загалом складають неформальну
організацію.

Неформальна організація — це є спонтанно утворена група людей, які
регулярно вступають у взаємодію для досягнення певної мети.

Неформальна ж організація скоріш за все є спонтанною реакцією на
незадоволені індивідуальні потреби. На рисунку (с. 198) показано різницю
у механізмах утворення формальних та неформальних організацій.

Як і формальні організації, неформальні мають своїх лідерів.
Неформальний лідер здобуває свій стан, домагаючись влади та застосовуючи
її стосовно членів групи, аналогічно тому, як це робить лідер формальної
організації. Власне кажучи, немає ніяких серйозних відмінностей між
засобами, якими користуються лідери формальних та неформальних
організацій для здійснення впливу. Їх істотно відрізняє тільки те, що
лідер формальної організації має підтримку у вигляді делегованих йому
офіційних повноважень і зазвичай діє у відведеній йому конкретній
функціональній галузі. Опора неформального лідера — визнання його
групою. У своїх діях він робить ставку на людей та їх взаємовідносини.
Сфера впливу неформального лідера може виходити за адміністративні межі
формальної організації.

Неформальний лідер має дві першочергові функції: допомагати групі у
досягненні її цілей та підтримувати й зміцнювати її існування. Іноді ці
функції виконуються різними людьми. Якщо це так, то в неформальній групі
виникають два лідери: один для виконання цілей групи, інший — для
соціальної взаємодії.

Однією з найбільших та найпоширеніших труднощів, що заважає ефективному
управлінню групами та неформальними організаціями, є первісно невисока
думка про їх керівників.

Деякі керівники вперто продовжують вважати, що неформальна організація —
результат неефективного управління. Власне кажучи, виникнення
неформальних організацій — явище природне й досить поширене, зрештою,
вони є у коленій організації. Подібно до багатьох інших чинників, що
діють у сфері управління, вони несуть у собі як негативні, так і
позитивні моменти.

Дійсно, деякі неформальні групи можуть поводитися непродуктивно, що
заважатиме досягненню формальних цілей. Якщо неформальними каналами
поширюються неправдиві чутки, це може створити негативне ставлення до
керівництва. А прийняті групою норми можуть призвести до зниження рівня
продуктивності організації, визначеного керівництвом. Тенденції до опору
всіляким змінам та збереження укорінених стереотипів можуть затримувати
необхідну модернізацію виробництва. Проте, така контрпродуктивна
поведінка часто є реакцією на ставлення керівництва до цієї групи.

Такі випадки негативної реакції іноді заважають керівникам бачити
численні потенційні вигоди від неформальних організацій. Щоб бути членом
групи, необхідно працювати у даній організації, при цьому відданість
групі може перейти у відданість організації. Багато людей відмовляються
від більш високооплачуваних посад у інших компаніях тому, що вони не
прагнуть порушувати соціальних зв’язків, які вони придбали в даній
компанії. Цілі групи можуть збігатися з цілями формальної організації, а
норми ефективності неформальної організації можуть перевищувати норми
формальної організації. Навіть неформальні канали зв’язку можуть іноді
допомагати формальній організації, доповнюючи формальну систему
комунікацій.

Не знаходячи способів ефективної взаємодії з неформальними організаціями
чи намагаючись придушити їх, керівники часто втрачають ці потенційні
вигоди. У будь-якому випадку, незалежно від того, чи є неформальна
організація шкідливою або корисною, вона існує і з нею потрібно
рахуватися. Навіть якщо керівництво і зруйнує якусь групу, на її місці
обов’язково виникне інша, у якої, можливо, складеться свідомо негативне
ставлення до керівництва.

У спеціальній літературі існують такі думки з приводу неформальної
групи: перша — необхідно просто знищити її; друга — неформальна
організація може допомогти формальній організації у досягненні її цілей.
Скотт та Девіс пропонують вирішити це питання у такий спосіб:

1. Визнати існування неформальної організації й усвідомити, що її
знищення спричинить знищення й формальної організації. Тому керівництву
варто визнати неформальну організацію, працювати з нею й не загрожувати
її існуванню.

2. Вислуховувати думки членів й лідерів неформальних груп. Розвиваючи цю
думку, Девіс пише: «Коленому керівнику слід знати, хто є лідером у
коленій неформальній групі, й працювати з ним, заохочуючи тих, хто не
заважає, а сприяє досягненню цілей організації. Коли неформальний лідер
протистоїть своєму роботодавцю, його широкий вплив може підірвати
мотивацію й задоволеність виконуваною роботою у співробітників
формальної організації».

3. Перед тим як розпочати які-небудь дії, прорахуйте їхній можливий
негативний вплив на неформальну організацію.

4. Щоб послабити опір змінам з боку неформальної організації, дозвольте
групі брати участь у прийнятті рішень.

5. Швидко видавайте точну інформацію, тим самим перешкоджаючи поширенню
чуток.

Таким чином, сучасний керівник повинний розуміти важливість існування
неформальних груп. Він повинний прагнути до забезпечення тісної
взаємодії між формальними та неформальними організаціями, оскільки
неформальні організації динамічно взаємодіють з формальними, впливають
на якість виконання роботи й на ставлення людей до праці та до
керівництва.

Велика частка робочого часу керівників у період конфліктів припадає на
відвідування зборів.

Наради та збори являють собою форму колективного обміну інформацією, що
закінчується прийняттям конкретних рішень. Звичайно вони розрізнюються
за складом учасників (на нараді присутні фахівці чи зацікавлені особи;
на зборах — весь персонал організації чи його представники); колом
обговорюваних проблем (на нарадах розглядаються конкретні поточні
питання; на зборах — більш загальні, що нагромадилися за певний період);
метою (наради мають оперативний характер й покликані внести корективи у
діяльність підприємства; на зборах насамперед підбиваються підсумки й
визначаються плани на майбутнє) і т.п.

Як правило, ефективність подібного роду заходів є невеликою: як вважають
фахівці, вона не перевищує 10 %. Однією з основних причин цього є
невміння переваленої більшості людей працювати за допомогою цієї
організаційної форми діяльності. Навряд чи знайдеться інший вид
комунікацій, на здійснення якого витрачалося б стільки часу й коштів,
відволікалося б від повсякденних справ стільки людей, скільки для
проведення зборів та нарад. Тому існує більшою мірою справедлива думка
про те, що кращими з них є ті, які взагалі не потрібно проводити. Але
іноді, незважаючи ні на що, робити це доцільно.

Зокрема, збори й наради скликаються у тих випадках, коли потрібно
зробити важливе повідомлення, яке може викликати значну кількість
питань, що вимагають негайного обговорення й уточнення на місці; коли
потрібно домогтися погодженого рішення принципової проблеми, одержати
схвалення тих чи інших важливих і серйозних дій, проінструктувати групу
людей щодо методів та процедури виконання якоїсь важливої роботи; коли
необхідно привселюдно викрити чи спростувати якусь невірну інформацію,
чутку. Але навіть й у цих випадках необхідно подумати, чи не краще
прийняти рішення одноособово чи обмінятися думками заочно, наприклад по
телефону.

Підготовка зборів та нарад починається з розробки порядку денного, що
узгоджується з усіма учасниками, а потім уточнюється, коригується й у
остаточному варіанті роздається їм перед проведенням заходу.

Коло учасників наради має бути максимально вузьким; запрошуються тільки
ті особи, без яких зовсім не можна обійтися: співробітники,
безпосередньо пов’язані з рішеннями, що приймаються; їх конкретні
виконавці; фахівці у відповідній галузі, а також особи, що мають досвід
дій у ситуації, з приводу якої скликається нарада.

Якщо кандидатів, що мають перебувати на нараді, набирається занадто
багато, краще запросити представників, оскільки захід може виявитися
некерованим й не дати очікуваних результатів.

Нарада має починатися в точно призначений час, зручний для більшості
учасників (а не тільки для керівництва!). Як правило, йдеться про другу
половину дня, що обумовлено чисто практичним підходом: збуджені учасники
навряд чи зможуть продовжувати нормальну роботу на своїх місцях після
бурхливих дебатів, їх краще відразу ж відпустити додому.

Тривалість нарад, за винятком надзвичайних випадків, не повинна
перевищувати двох годин, і це не випадково. Психологи відзначили, що вже
за 30-40 хвилин у людей спостерігаються ознаки послаблення уваги; за
70-80 — з’являється фізична втома; за 80-90 — розвивається негативна
активність (розмови, заняття сторонніми справами); за 2 години
безупинної роботи її учасники готові піти на все, аби скоріше розійтися
по домівках. Зрозуміло, що тут вже не до конструктивної плідної роботи.

При проведенні зборів і нарад необхідно суворо дотримуватися регламенту:
захід розпочинається у точно призначений час, без очікування на тих, хто
запізнюються, і якщо не відбувається непередбачених подій, має бути
також закінчений у передбачений час.

Зрозуміло, що виробничі «оперативки», де відбувається заслуховування
коротких звітів підлеглих, інформування про прийняті оперативні рішення,
не вимагають настільки жорсткого дотримання перерахованих вище умов,
проте і тут необхідно берегти час і сили учасників.

Успіх будь-якої наради чи зборів значною мірою залежить від керівника.
Його першим обов’язком є психологічне розвантаження учасників заходу,
виведення їх зі звичайного рутинного стану й включення до активної
роботи. Цього він досягає, створивши умови доброзичливості та
налагодивши неформальні відносини, що дозволяє надалі забезпечити
вільний обмін інформацією, широко використовувати досвід, знання й
компетенцію людей.

Комфортні умови багато в чому обумовлюються тим, що присутнім надається
можливість вільно висловлювати свою думку, коментувати різні точки зору
й ідеї, спокійно готуватися до виступів та відповідей на можливі
запитання, без перешкод змінювати свою точку зору у зв’язку з появою
додаткової інформації. Одночасно припиняються пустопорожні дебати, гола
критика, монополізація часу наради для затвердження права на істину,
ведеться боротьба з однодумністю, тому що тоді нарада виявиться марною.

Іншим обов’язком керівника є вирішення організаційних проблем:
забезпечення дотримання регламенту, порядку й дисципліни серед присутніх
(недопущення ходіння, розмов і т.п.), ведення протоколу.

Нарешті, третій обов’язок керівника — активізація аудиторії й
організація дискусії. Для цього йому необхідно увалено слухати
виступаючих, спостерігати за ними, фіксувати розвиток обговорення, його
ключові моменти, помічати та підтримувати нові ідеї, управляти
конфліктами.

На думку психологів, успіх публічної дискусії багато в чому визначається
застосуванням низки специфічних прийомів, зокрема, присутністю так
званого «адвоката диявола», який у розгляді справи спеціально займає
негативну позицію, захищаючи неправих.

Підсумки наради оцінюються за кількістю й якістю вироблених під час неї
управлінських рішень і якщо таких не було, вона вважається марною. Саме
на ці рішення перетворюються «заготовки», зроблені перед початком заходу
— різні довідки, діаграми, графіки.

Останнім часом у західних фірмах поширилися так звані «проблемні
наради», на яких у діалозі між рядовими співробітниками та керівництвом
відбувається спільний пошук вирішення тих чи інших важливих проблем. Як
правило, такі наради проходять у три етапи.

На першому етапі співробітники (як правило, одного рівня) зустрічаються
з вищими керівниками й висловлюють їм усі «наболілі» проблеми, що
накопичилися протягом минулого року. Персональна критика при цьому не
допускається, тому що вважається, що вона знижує ефективність подібних
заходів. Обґрунтованість отриманої інформації та скарг перевіряється на
місці.

На другому етапі керівники, базуючись на отриманій інформації, шукають
можливі шляхи вирішення поставлених проблем.

На третьому етапі скликаються загальні збори, на яких розроблені на
попередньому етапі варіанти всебічно обговорюються та приймається
найприйнятніпіий та загальнообов’язковий з них для виконання.

Підбиваючи підсумок вищезазначеному, для підвищення ефективності зборів
з вирішення трудових конфліктів можна скористатися такими рекомендаціями
Леланда Бредфорда:

1. Складіть конкретний порядок денний зборів.

2. Забезпечте вільний обмін інформацією між членами групи. Такий обмін є
цілком можливим, якщо члени групи поводяться на зборах відповідно зі
своїми ролями.

3. Цілком використовуйте здібності всіх членів групи та заохочуйте їх до
активної участі. Компетентність, досвід, інформація та ідеї членів групи
мають бути залучені для вирішення загального завдання.

4. Створіть атмосферу довіри для того, щоб члени групи не соромилися
відкрито й тактовно коментувати точки зору та ідеї, які вони не
поділяють.

5. Завершуючи збори, коротко підсумуйте проведене обговорення та
визначте майбутні заходи, які планується здійснити у світлі прийнятих
рішень.

Збори групи, на яких є загальне прагнення отримати користь від
неоднакових точок зору, можуть бути успішними тільки тоді, якщо на них
буде створено умови, де не проявиться одностайність. Щоб зменшити
ймовірність прояву одностайності, головуючий повинний:

• Запевнити членів групи, що вони можуть вільно повідомляти будь-яку
інформацію, виражати будь-які думки чи сумніви з приводу будь-якого
обговорюваного питання.

• Призначити одного члена групи на роль «адвоката диявола» — людини, яка
у розгляді справи займає негативну позицію, захищаючи неправих.

• Зуміти вислухати різні точки зору й критику так само спокійно, як і
конструктивні коментарі.

• Відокремити зусилля з генерування ідей від їх оцінки: спочатку зібрати
всі пропозиції, а потім вже обговорити плюси й мінуси коленого з них.

• Якщо на зборах присутні підлеглі, вислухати спочатку їхні ідеї.

• Розглянути конфлікт як позитивний чинник і намагатися ефективно ним
управляти.

Список використаної літератури

Скотт Дж. Сила ума. Способы разрешения конфликтов. — СПб, 1993.

Соціально-трудові відносини: дійсність і прогнози // Профспілки України.
— 2000. — № 3. — С.17-29.

Уманский А М. Основы экономики труда и управления трудовыми ресурсами:
Учеб. пособие. — Луганск: ИПО ДонГАСА, 2000. — 243 с.

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я.Кабанова. —
М., 1997. — С.412.

Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю.Базарова,
Б.Л.Еремина. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. — 423 с.

Уткин Е. А Конфликтология. Теория и практика. — М.: Ассоциация авторов и
издателей «Тандем»; ЭКМОС, 1989. — 264 с.

Фомин Ю. А. Психология делового общения. — Мн.: Амалфея, 2000. — 384 с.

Фишер Р., Ури В. Путь к согласию или переговоры без поражения. — М.,
1992. — С.28.

Фэйр Ш. Выиграть может каждый. — М., 1992.

Чумиков А Н. Управление конфликтами. — М.,1995. — С. 8-14.

Чумиков А. Н. Керування конфліктом і конфліктне керування як нові
парадигми мислення і дії // Соціологічні дослідження. — 1995. — N 3. —
С.52-53.

Шаленко В. Н. Виробничі страйки як об’єкт соціального аналізу // СОЦИС.
— 1990. — № 7.

Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. — М.:
Социум, 1996.

Яккока Л. Карьера менеджера. — М., 1990. — С. 252.

Похожие записи