Реферат на тему:

Конфліктологічна експертиза: від мистецтва до технології

Конфліктологічна експертиза розглядається як особливий вид експертиз,
який потребує наукового і методичного забезпечення. Автор аналізує
особливості експертної діяльності і, виходячи з власного досвіду
проведення конфліктологічної експертизи ситуації в регіоні, розглядає
завдання, які ставляться перед експертом, етапи проведення експертизи та
методи збирання необхідної інформації.

Експертизою називають дослідження експертом справ, питань, ситуацій,
оцінка яких потребує спеціальних знань і досвіду. Мета – підготувати
матеріали, необхідні для обгрунтованого прийняття рішення. Наприклад, в
судочинстві висновок експерта є одним з джерел доказів. Давно існують і
всім відомі такі види експертизи, як патентна, криміналістична,
бухгалтерська, пожежно-технічна, судово-медична та інші. Експертиза
відрізняється від наукового дослідження тим, що має дати результат
(експертний висновок), корисний не “взагалі”, в невизначеному
майбутньому, а такий, що мінімізує ризик прийняття хибного рішення в
певній ситуації і в певний час. Тому експерт має підготувати і подати
особі, яка приймає рішення (ОПР), до визначеного терміну матеріал з
інформацією, яку ця особа, як правило, самостійно отримати не може.

Отже, експерт – це: 1) функція, яку виконує висококваліфікований
спеціаліст, залучений до процесу прийняття відповідального рішення, і
який здійснює його методичне і наукове забезпечення за своїм фахом; 2)
функція, яку людина може виконувати завдяки значному досвіду зіткнення з
певним класом проблем і розвиненій на цій основі інтуїції; 3) функція,
яку людина виконує як носій певного виду інтересів. (Тут будемо
розглядати діяльність тільки експертів першого типу).

Одержання наукових узагальнень не є безпосередньою метою експертизи,
хоча воно й можливе як її непрямий результат. Доречно згадати історію
Архімеда. Цар Герон запросив його провести експертизу виготовленої
ювелірами золотої корони. Потрібно було встановити, є чи ні в короні
домішки срібла. А славнозвісний закон Архімед відкрив у процесі пошуку
засобів виконання експертизи.

Успіх у роботі експерта залежить від розуміння того, в чому полягає на
даному етапі головна невизначеність для вибору рішення з точки зору ОПР,
а також від коректного використання методів збирання і опрацювання
даних. Експертиза може вирішувати як завдання “на знаходження”, так і
завдання “на доведення”. На відміну від функцій радника, розробника,
адміністратора, аналітика, функція експерта потребує позиції
“стороннього спостерігача”, не включеного в адміністративний контур
прийняття рішення. Іншими словами, експерт дає відповідь по суті заданих
ОПР запитань, безумовно відповідаючи за обгрунтованість своїх оцінок.
Але відповідальність за прийняття рішення, вибір виконавців, ухвалення
конкретних заходів для реалізації рішення повністю залишається за ОПР.

В експертизі конфліктів можуть брати участь різні спеціалісти.
Наприклад, до оцінки окремих подій конфлікту, який став предметом
судового розгляду, можуть при потребі залучатися і
експерт-патологоанатом, і експерт-психіатр, і експерт-криміналіст, і
експерт-пожежник, які здійснюють, відповідно, патологоанатомічну,
психіатричну, криміналістичну, пожежно-технічну експертизи. Так само
експерт-конфліктолог, як носій спеціальних знань і досвіду, здійснює
конфліктологічну експертизу, тобто визначає причини конфлікту, його
дійових осіб (зокрема, прихованих організаторів, натхненників і
підбурювачів, а також союзників та інших причетних до конфлікту осіб),
відносну силу і справжні цілі сторін, стадію розвитку конфлікту, умови
його загострення та умови, які сприяють залагодженню, зручний момент для
втручання третьої сторони, перспективи ескалації або деескалації,
очікувані наслідки продовження конфлікту, можливості його призупинення і
розв’язання тощо.

Розглянемо різницю між професійним підходом до експертизи ситуації від
дій на основі інтуїції та здорового глузду на прикладі історії, яку
розповів Р. Акофф [1, с. 57 – 58].

Доглядач великої адміністративної будівлі став отримувати багато скарг
на роботу ліфтів, особливо в години пік. Кілька організацій-орендарів
заявили, що переїдуть в інше місце, якщо обслуговування не поліпшиться.
Для експертизи ситуації доглядач запросив групу інженерів, і вони
визначили три можливі технічні рішення проблеми: 1) збільшити кількість
ліфтів; 2) замінити всі чи деякі ліфти; 3) ввести центральну систему
управління ліфтами за допомогою ЕОМ, що забезпечило б ліпше
обслуговування. Але розрахунок витрат, необхідних для здійснення кожного
з цих планів, перевищував прибутки від оренди будівлі. В цій ситуації
доглядач вирішив порадитися з підлеглими. Його увагу привернуло
міркування співробітника відділу кадрів, що фактичний час очікування був
невеликий, але він здавався тривалим, бо працівникам у ті хвилини нічого
було робити. Керуючись цим міркуванням, адміністратор вирішив встановити
біля кожних дверей ліфта великі дзеркала. Тепер, очікуючи ліфт,
співробітники могли непомітно подивитися на себе та інших, особливо на
осіб протилежної статі, і завдяки цьому час минав непомітно. Скарги
припинилися.

Як бачимо, спочатку доглядач не підозрював, що ситуація може бути
об’єктом іншого рішення, ніж інженерно-технічне. Дослідження ж, чому
насправді з’явилися і чому припинилися скарги, не проводилося, і
наведене пояснення є лише одним з можливих правдоподібних здогадів.

Розглянемо цю ситуацію з позицій експерта. Перше, що впадає у вічі, –
неповнота опису ситуації і, відповідно, її нерозуміння доглядачем.
Повніший опис ситуації мав би відповісти хоча б на так звані “сім
запитань Квінтіліана”: “Хто? Що зробив? Чому? Де? Коли? Як? Якими
засобами?” Адже насправді не відомо, хто саме невдоволений – всі
працівники чи певна їх частина (і в чому особливість цієї частини), з
якого часу почалося невдоволення, що спричинило невдоволення (раніше всі
нібито були задоволені), чи може це невдоволення мати наслідком переїзд
організації до іншої адміністративної будівлі, чи це лише погроза?
Друге, на що слід звернути увагу, так це те, що не було чіткого
замовлення на експертизу.

Таким чином, робота експерта починається з уточнення цілей клієнта. У
чому справді зацікавлений доглядач? Щоб: а) ліфти краще обслуговували
персонал організацій-орендарів; б) не було скарг; в) орендарі залишилися
працювати в цій будівлі; г) у такому рішенні, що було б найдешевшим і не
призвело до втрати прибутку від оренди в майбутньому; д) у наданні
додаткових платних послуг орендарям; е) у такому рішенні, яке було б
фінансово вигідним особисто наглядачеві? Як бачимо, варіантів чимало.
Сам клієнт, мабуть, спочатку думав лише про перший варіант (а-варіант).
У процесі обмірковування і збирання інформації він відкрив привабливість
другого варіанту (б-варіант). Інші варіанти, схоже, не бралися до уваги.

Тут і виявляється загальна проблема експертизи – ОПР зацікавлена
отримати інформацію, яка дозволить обрати найкраще рішення, а не просто
мати відповідь на запитання, які ця особа поставила перед експертом
(оскільки найважливіше запитання, цілком імовірно, може не
формулюватися). Насправді експерт часто отримує завдання не від
керівника організації, а від його підлеглих (заступників, помічників,
довірених осіб тощо), які просто передають слова шефа. Таке завдання
варто оцінювати як попереднє і наполягати на узгодженні його з ОПР.
Невиразне формулювання завдання небезпечне підміною справжніх цілей
експертизи уявними, а спроба виконати чітко окреслене завдання може
виявитися: а) малопродуктивним для розуміння конфлікту і управління ним;
б) нездійсненним через труднощі методичного характеру; в) нездійсненним
через труднощі морального характеру.

В нашому прикладі цілком очевидно, що від вибору цілей експертизи
залежить зміст і структура роботи експерта. Іншими словами, управлінська
проблема, яка вимагає рішення, має бути перетворена на дослідницьку
проблему одержання потрібної інформації. Наприклад, якщо мета – краще
обслуговувати персонал організацій-орендарів, то треба дослідити, на які
поверхи відвідувачі їздять часто, а на які – не дуже, в які періоди
працівникам доводиться чекати на ліфт, яка тривалість цього очікування,
чим зумовлені “години пік”. І вже на підставі цієї інформації доглядач
може:

а) внести зміни до регламенту роботи ліфтів. Як відомо, значний час у
поїздці витрачається на гальмування та зупинки. Тому, встановивши
особливий порядок роботи ліфтів (у найпростішому варіанті двох ліфтів і
однакової кількості працюючих на кожному поверсі – один ліфт обслуговує
парні поверхи, інший – непарні), можна підвищити швидкість курсування
ліфтів між першим і останнім поверхами;

б) запропонувати керівникам організацій-орендарів змінити час обідньої
перерви, початку і закінчення робочого дня так, щоб вони не співпадали в
різних організаціях. Якщо “годиною пік” є обідня перерва, то організація
буфетів на поверхах або залучення служби доставки обідів могло б бути
хорошим виходом;

в) запропонувати розширити канали комунікації за допомогою технічних
засобів (телефонів, факсів, комп’ютерної мережі тощо);

б) запропонувати організаціям узгодити і впорядкувати час прийому
клієнтів та інших відвідувачів.

Якщо мета полягає тільки в тому, щоб припинилися скарги, то дослідження
логічно розпочати із з’ясування, з якого моменту вони з’явилися і що їх
спричинило: збільшилася кількість співробітників, чи змінився характер
їх роботи (більше стали їздити), чи помінявся графік роботи (час
обідньої перерви, початку і закінчення роботи співпав у різних
організацій), чи змінився психологічний клімат? Адже конфліктолог знає
про існування “зміщених конфліктів”, коли співробітники незадоволені
зростаючою інтенсивністю праці при незмінній зарплаті або обезціненням
зарплати в умовах інфляції, але претензії висувають спочатку до умов
праці (до роботи ліфтів, наприклад). А, можливо, вони незадоволені
якимись адміністративними нововведеннями (встановленням пропускного
режиму, заходами з економії електроенергії, забороною палити в коридорах
тощо), але претензії почали висувати до роботи ліфтів? Встановлення ж
дзеркал припинило скарги, бо продемонструвало готовність власника
реагувати на них і вкладати кошти в створення комфортних умов для
працюючих?

Нарешті, коли метою є залишення орендарів працювати в цій будівлі, то
треба дослідити, наскільки незадоволення роботою ліфтів є вагомим
чинником відмови від оренди? Які є інші чинники і на який з них вплинути
легше або дешевше? Адже рішення про оренду приймає керівництво
організацій, враховуючи низку факторів, серед яких незадоволення
співробітників швидкістю роботи ліфтів може бути й не дуже вагомим.

Якщо наглядач зацікавлений надавати орендарям додаткові платні послуги,
то завданням стає дослідження потреб орендарів у певних їх видах.
Здогади можна продовжувати, але, мабуть, зрозуміло, що робота експерта
має бути, по-перше, системною, враховувати причинно-наслідкові,
функціональні та інші зв’язки явищ. По-друге, експерт має обирати засоби
і методи дослідження, застосування яких не призведе до погіршення
ситуації чи до неконтрольованого впливу на неї (принцип мінімізації
інтервенції). По-третє, зібрана інформація має бути достовірною і не
розголошуватися без згоди замовника, експерт має виконати роботу у
визначений термін (принцип відповідальності). По-четверте, експерт не
повинен бути особисто зацікавленим у тому чи іншому результаті
експертизи; наприклад, не бути акціонером фірми, яка постачає дзеркала
(принцип незалежності). П’яте, експерт має бути кваліфікованим, тобто
знати стандартні підходи до розв’язання схожих проблем і володіти
методиками збирання потрібної інформації (принцип професіоналізму).
По-шосте, експерт має дотримуватися завдань експертизи, збирати
інформацію, корисну для прийняття рішень ОПР (принцип практичної
спрямованості).

У роботі експерт дотримується певної послідовності дій, доцільність яких
підтверджена досвідом. В ній можна визначити такі етапи:

1. Узгодження із замовником завдань експертизи.

2. Попереднє знайомство з ситуацією, висунення робочих гіпотез, вибір
методів збирання інформації, планування роботи.

3. Складання кошторису та узгодження його з замовником досліджень.

4. Збирання та фіксація інформації.

5. Аналіз та інтерпретація даних.

6. Підготовка звіту та його представлення замовнику.

Серед цих етапів одним з ключових для дослідника є складання кошторису і
узгодження його з замовником. Персонаж Р. Акоффа, що замовляв проведення
інженерно-технічної консультації, мав оплачувати роботу
інженерів-консультантів. Тож він може оплатити й роботу
експерта-гуманітарія, якщо буде переконаний у її доцільності та
прийнятності (”розумності”) її ціни. Швидше за все, експертові
доведеться переконувати замовника, що: а) дослідження обмежені
найнеобхіднішим мінімумом, скорочення якого негативно позначиться на
достовірності результатів; б) ціна роботи відповідає загальноприйнятій
на такі види робіт; в) учасники дослідження мають належну професійну
підготовку і досвід виконання подібних замовлень, що забезпечить якість
кінцевого продукту.

Як бачимо, рішення встановити дзеркала біля дверей ліфтів, яке спочатку
здалося оригінальним і недорогим, в процесі аналізу розкрилося як одна з
багатьох альтернатив. Привабливість її залежить від системи критеріїв,
якими вона оцінюється. Конфліктологічна експертиза є оцінкою, що
грунтується на достовірних даних. Вона є основою для формулювання
надійних рекомендацій, ризик застосування яких може бути оцінений і
співвіднесений з ризиком, ціною і очікуваною ефективністю інших
варіантів дій. Оскільки така експертиза не дешева, її реальне
застосування обмежене сферами, де ціна неправильного рішення є дуже
високою, то видатки на її проведення видаються незначними порівняно з
очікуваною вигодою.

Такою сферою є, зокрема, конфліктологічна експертиза ситуації в регіоні.

Наш досвід свідчить, що замовником такої експертизи здебільшого є певна
сила в Центрі, зацікавлена вплинути на перебіг цього конфлікту. Це може
бути: 1) центральна влада, що прагне уникнути дестабілізації ситуації і
посилити свій вплив у регіоні; 2) керівництво політичної партії, що
зіткнулося зі спробами “витіснити” її з вигідних позицій у регіоні; 3)
політична партія або виборчий блок, що готується до боротьби на виборах;
4) київський політик, який зважує свої шанси бути обраним в одному з
місцевих округів. Замовника цікавить передусім те, як певні форми його
втручання в ситуацію в регіоні будуть сприйняті населенням, які можливі
наслідки цього втручання і передумови його ефективності.

Починати експертизу слід, на наш погляд, з уточнення того, як бачить
ситуацію замовник, як він оцінює важливість для себе певних її
наслідків, у якій мірі й у якому обсязі готовий витрачати ресурси задля
бажаного впливу на ситуацію. Обов’язково треба обговорити термін подання
звіту, його формат і чим замовник може допомогти вам в організації
дослідження. Що стосується допомоги, то ми вважаємо, що незалежність
експерта не суперечить використанню інформаційної бази і деяких
організаційних ресурсів замовника.

Зібрана інформація лягає в основу попереднього структурного аналізу
ситуації, що передбачає виокремлення її компонентів, особливо тих, на
які можна вплинути. Саме керуючись цілями замовлення, термінами
проведення, очікуваним фінансуванням, структурою ситуації, слід
уточнювати мету дослідження, планувати види й обсяги роботи.

Експертиза включає: 1) вивчення документів, що містять економічну,
демографічну, екологічну, географічну інформацію, дані про політичні і
неполітичні організації регіону, про криміногенну ситуацію, а також
показники, що прямо стосуються пересічного мешканця і можуть стати
дестабілізуючим фактором (рівень безробіття, затримки зарплатні,
відімкнення електроенергії, гарячої води тощо); 2) конфіденційні бесіди
з місцевими експертами, в яких збирається інформація щодо учасників
конфлікту, їх союзників та противників, джерела їх доходів та економічні
інтереси на даному етапі, розподіл впливу їх прихильників у регіоні,
підтримка ЗМІ, їх впливовість і склад читацької аудиторії, версії про
причини конфлікту та сценарії його продовження. Експертам пропонується
також оцінити й доповнити деякі офіційні дані (справжній рівень
безробіття, місце і роль нелегальних та напівлегальних доходів населення
тощо); 3) ознайомлення з опублікованими та іншими доступними даними
дослідження громадської думки. Дуже корисно зустрітися з місцевими
соціологами. Така зустріч часто дозволяє скласти оцінку достовірності
отриманих ними даних, дізнатися про динаміку певних показників, одержати
додаткову інформацію, що не була опублікована або не ввійшла до звітів;
4) проведення соціологічного дослідження. Коли потрібно знати всі
варіанти і нюанси громадської думки, то найефективнішим, є, на нашу
думку, поєднання фокус-груп і опитування; 5) аналіз публікацій у
місцевій пресі за певний період.

В результаті виконання таких робіт маємо отримати опис ситуації, що
включає також коротку історію розвитку конфлікту. Аналіз має обов’язково
виявити ресурси сторін, сприятливі і несприятливі для них фактори, а
також загрози інтересам.

На основі зібраних матеріалів експерт має визначити глибинні причини
конфлікту і проблеми-наслідки, найважливіші фактори, що можуть вплинути
на його перебіг, та моменти, у які вплив на ситуацію є вирішальним.
Виходячи з цього опису найважливіших структурних компонентів ситуації,
аналітики розглядають імовірні сценарії розвитку подій і дають
рекомендації щодо впливу на ситуацію, зокрема виділяють так звану
“стартову проблему”, вирішення якої в існуючих умовах є першочерговим, а
політтехнологи пропонують певні заходи для зміни ситуації в бажаному
напрямку.

Конфліктологічна експертиза проводиться на тлі боротьби або протистояння
сил, що мають різні інтереси. Таким чином, обов’язковим компонентом
експертизи є перешкоди, які створюються на шляху дослідника
зацікавленими силами. По-перше, це намагання місцевих “помічників”
дезінформувати експерта, описуючи ситуацію згущено чорними або ж
рожевими фарбами, залежно від власного інтересу. По-друге, намагання
вплинути на результати дослідження, пропонуючи свою “допомогу” чи “своїх
людей” на роль експертів для участі в опитуванні, в фокус-групі тощо.
Крім того, можливі “підстави” від сторони, незацікавленої в об’єктивному
аналізі ситуації. Якщо ця сторона має адміністративну владу, то це може
бути неофіційна заборона бюджетним організаціям співпрацювати з нами, не
надаючи нам приміщення чи іншим трибом. Або людина, яка взялася
організувати фокус-групи, зволікає з виконанням своєї частки роботи, а
потім несподівано зникає саме тоді, коли часу на організацію дослідження
вже не лишилося. Ще гірше, коли вам збирають не тих людей, і ви маєте
вирішувати: відмовлятися від цієї групи і такого “помічника” і збирати
нову групу невідомо коли і невідомо з чиєю допомогою чи спробувати
якимось незапланованим чином використати цю групу, а потрібну інформацію
зібрати якось інакше.

Певна корисна інформація може бути одержана тільки за умови виходу на
“потрібних людей”. Наприклад, видаються щоквартальні статистичні
збірники для службового користування, які можна отримати через “своїх
людей” в обладміністрації, лише бізнесмен зможе “зсередини” змалювати
справжні стосунки представників бізнесу і певних державних установ
(податкової адміністрації, митниці, місцевої адміністрації, органів
МВС), лише “силовик” або журналіст, що має широкі зв’язки в МВС чи СБУ,
дадуть відомості про вплив кримінальних авторитетів на ситуацію в
регіоні.

Особливе питання – отримання інформації безпосередньо від працівників
МВС і СБУ. Єдиний відомий надійний варіант – залучення до групи
експертів колишнього співробітника цих установ, який має потрібних
знайомих. Оскільки експертиза поєднує обидва види діяльності –
дослідження і розслідування, то видається доцільним поєднувати в
експертній групі вчених і людей, які мають досвід слідчої діяльності.

Для науковця, який проводить експертизу, доступнішим джерелом інформації
є місцеві колеги. Іноді вони можуть дати необхідну інформацію, а частіше
– посприяти “виходу” на людей, які володіють нею. Для підключення до
“неформальної мережі” інтелектуалів регіону важливо заручитися
рекомендацією авторитетної для них людини. Кожен, хто мав справу з такою
проблемою, мусив конструювати свою систему пошуку потрібних людей через
спільних знайомих. Якщо місцеві експерти і не мають причин приховувати
від вас інформацію, то вони все ж витрачають свій час, тому ви маєте
бути готовими “заплатити” за неї. Майже завжди коректною платнею є інша
інформація, і про її підбір варто подумати заздалегідь.

Проведення власного дослідження – важливий компонент експертизи. На наш
погляд, бажано, щоб людина, яка синтезує різні аспекти проведеної
роботи, сама мала стосунок до збирання інформації та знала, яке з її
джерел варто розглядати як безумовно достовірне, яке – як більш-менш
достовірне, яке – як ненадійне тощо. Здебільшого експерт потребує не так
точності даних, як уявлення про параметри можливої похибки.

Зокрема, недостовірність соціологічних даних зумовлюється використанням
адмінресурсу в процесі їх збирання (анкети передаються керівникові
підприємства, він ставить завдання підлеглим їх заповнити), браком
належного контролю за інтерв’юерами, а також іншими чинниками. Певну
роль можуть відігравати латентні чинники – залучення до дослідження
“зручних” респондентів, наприклад, опитування жителів приміських сіл чи
розташованих біля залізниць, автотрас, а не тих, до яких дістатися
важче.

Зупинимося на факторах, що впливають на формування фокусних груп, та
особливостях обговорення конфліктних питань.

Слід відзначити, що далеко не завжди в регіонах місцеві соціологи чітко
уявляють, що таке фокус-група. Вербувальники часом не досить
відповідально ставляться до відбору учасників таких груп. Тому ваші
вимоги слід сформулювати письмово й вимагати від вербувальників подавати
заповнені фільтруючі анкети на кожного учасника. Оскільки участь у групі
оплачується, у вербувальників може виникнути спокуса зробити послугу
комусь із своїх знайомих, запросивши їх до групи. На жаль, здебільшого
цю роботу виконують посередники – місцеві соціологи – які неточно
ставлять завдання. Тому треба обумовити таку форму розрахунку, щоб за
неякісне вербування обов’язково застосовувалися фінансові санкції. Якщо
є можливість, то кількох учасників варто запросити через інші канали,
підстрахувавши себе як щодо якісного, так і кількісного складу групи.
Коли ж з’ясується, що прийшло забагато бажаючих, то після анкетування
можна буде декого відсіяти, заплативши їм компенсацію за витрачений час.

Ми завжди проводимо повторну фільтрацію учасників. Досвід свідчить, що
практично завжди кілька з них не відповідають тим чи іншим вимогам. Крім
того, анкета, яка поширюється до початку обговорення, є цінним джерелом
інформації про групу. Здебільшого фільтруюча анкета не включає більше 7
– 9 запитань. Зрозуміло, що з набраних за цими параметрами учасників
можуть бути утворені різні, несхожі одна на одну групи. І якщо набір
проблем, які хвилюють жителів регіону, більш-менш співпаде, то оцінки
пріоритетності цих проблем, бачення ситуації, ставлення до учасників
конфлікту може суттєво залежати від тих параметрів респондентів, які не
вказувалися у фільтруючій анкеті. За наявності достатнього часу і коштів
проводиться більша кількість фокус-груп, що дозволяє коригувати
випадковість у підборі учасників. Але я не знаю експертизи, що
проводилася б без обмежень у часі й фінансуванні. Тому перед початком
групи слід запропонувати учасникам анкету, що дозволяє вирішити такі
основні завдання:

· відфільтрувати учасників, які не підходять до даної групи, тобто
проконтролювати роботу вербувальників;

· зафіксувати низку демографічних і соціальних характеристик учасників,
що полегшить пояснення деяких із результатів, отриманих в процесі
групової дискусії;

· отримати додаткову інформацію щодо оцінок і позиції учасників, що може
бути співвіднесене з даними соціологічного дослідження і дозволить
характеризувати сукупність позицій учасників груп як набір типових чи
нетипових позицій;

· отримати відповіді на запитання, щодо яких учасники не бажають
декларувати публічно свою позицію, або виявити розбіжність між
відповіддю на анкети і відповідями під час дискусії. Іноді меншість не
готова захищати свою позицію.

· отримати матеріал, що може бути поставлений на обговорення в групі.

Крім фільтруючої анкети ми іноді проводимо опитування наприкінці
групової дискусії. Це робиться тоді, коли характер запитань вказує на
замовника дослідження. Наприклад, пропонується оцінити кілька варіантів
передвиборчих гасел.

Особливі проблеми виникають тоді, коли одну з фокус-груп планується
провести з місцевими “лідерами громадської думки”. По-перше, таку групу
може зібрати лише авторитетна людина, якій не відмовить більшість
місцевих лідерів, але цей супер-вербувальник має бути мінімально
залученим до конфліктної ситуації, яка аналізується, і не посідати
адміністративної посади, пов’язаної з можливістю впливу на учасників.
По-друге, традиційна винагорода грішми за участь в групі тут видається
недоречною. Як правило, вдячний модератор дякує таким учасникам
організацією фуршету. Ми вважаємо, що іноді доцільно сполучати фуршет з
проведенням групового інтерв’ю, оскільки за столом люди стають
відвертішими, хоча керувати груповою дискусією в такій ситуації дещо
важче.

Що стосується аналізу преси, то важливо мати чітку уяву, які види роботи
можуть бути проведені тільки на місці (хто стоїть за певним ЗМІ,
авторитетність в регіоні, коло передплатників) і які можна виконати,
повернувшись із регіону.

Наш досвід засвідчує, що при правильному плануванні, згуртованій роботі
команди і вдалому виборі місцевих експертів можна за два тижні зібрати
матеріал, опрацювати його й оформити експертні висновки у формі звіту.
Звичайно, коли прагнемо якнайшвидше підготувати якісний звіт, то маємо
організувати термінову доставку і розшифровку нашими кваліфікованими
помічниками касет з записами фокус-груп, термінове опрацьовування анкет,
а також забезпечити комфортні умови та необхідні знаряддя праці, зокрема
в готелі і в поїзді, де можуть опрацьовуватися й аналізуватися
матеріали.

Окреме питання – збереження конфіденційності отриманих результатів в
інтересах замовника. Цьому сприяє постійний склад команди і підбір до
неї надійних людей; розподіл роботи (передусім технічної) між
незалежними виконавцями (незнайомими між собою); друкування підсумкового
звіту на комп’ютері, до якого має доступ тільки керівник дослідження;
надійне зберігання (або знищення) матеріалів, що містять важливу
інформацію, після передачі звіту замовникові.

Викладений матеріал свідчить, на наш погляд, про наявність передумов
перетворення конфліктологічної експертизи на частково стандартизовану
процедуру, в якій повнота, надійність і точність є контрольованими
величинами. Розвиткові справи має посприяти створення авторитетного
загальноукраїнського науково-методичного центру, що забезпечив би
розробку теорії та методики конфліктологічної експертизи, зробив би
можливим трансляцію і узагальнення досвіду кращих експертів. Важливим
завданням такого центру мали б бути також переклад і видання зарубіжних
праць, присвячених методиці оцінки і прогнозування конфліктів,
результатів власних досліджень. Сподіваємося, що створений нами Центр
соціальної психології та управління конфліктами Національного
університету „Києво-Могилянська академія”, а також періодичний збірник
„Конфліктологічна експертиза: теорія і методика”, яку видає Товариство
конфліктологів України, сприятимуть розвиткові конфліктологічної
експертизи в Україні.

Ще одне важливе завдання вбачаємо у створенні „майданчика” для
спілкування експертів, зокрема для обговорення своїх помилок і якості
експертних висновків. Відомо, яке значення у професійному зростанні
лікаря відіграє кваліфікований аналіз помилок. Такий підхід виправдав
себе і в інших сферах діяльності, де високою є ціна помилки (управління
транспортом чи енергосистемами, спорт високих досягнень). Доцільно було
б від самого початку становлення конфліктологічної експертизи як
відносно самостійного напрямку професійної діяльності закласти підгрунтя
для систематичного аналізу помилок експертів. Сподіваємося, що ця стаття
сприятиме обговоренню проблеми на сторінках журналу „Соціальна
психологія”.

Література:

1. Акофф Р. Искусство решения проблем.- М., 1982.

2. Гірник А. М. Методика конфліктологічної експертизи ситуації у
регіоні.- Конфліктологічна експертиза: теорія і методика. Вип. 3.- К.,
2002.

3. Гірник А. М. Конфліктологічна експертиза: специфіка і принципи.-
Актуальні проблеми психології. Т. 1.: Соціальна психологія. Психологія
управління. Організаційна психологія. – К., 2002, Ч. 6, с. 125 – 128.

4. Гірник А. М. Уніфікація опису конфлікту та його аналіз. — Актуальні
проблеми психології. Т. 1.: Соціальна психологія. Психологія управління.
Організаційна психологія. – К.: Міленіум, 2003.- Ч. 10, с. 15 – 17.

5. Гірник А., Бобро А. Конфлікти: структура, ескалація, залагодження.-
К.: Видавництво Соломії Павличко “ОСНОВИ”, 2003.- 172 с.

6. Гирнык А. Конфликтологическая экспертиза.- Журнал практикующего
психолога. – 2003.- Т .9.- С. 146 – 156.

7. Гірник А. Конфліктологічна експертиза: від мистецтва до технології //
Соціальна психологія. — 2004. — № 2 (4). — C.100-110

8. www.politik.org.ua

Похожие записи