Реферат на тему:

Сучасний інструментарій стратегічного планування

Зарубіжна і вітчизняна теорія і практика планування виробили певний
інструментарій прийняття планових рішень.

; Під інструментарієм слід розуміти систему методів і моделей, способів
і механізмів досягнення цілей.

; В основі стратегічного планування лежить стратегічний аналіз, який
розглядається як спосіб перетворення бази даних, отриманих в
результаті аналізу та оцінки середовища, в стратегічний план.

До інструментів стратегічного аналізу відносяться:

J формальні моделі та кількісні методи, найбільш застосовувані у
зарубіжній практиці планування;

J самостійний творчий аналіз, який враховує специфіку підприємства і
базується на аналітичних та інтуїтивних здібностях спеціалістів з
планування.

. Простим та ефективним методом стратегічного аналізу с аналіз розриву.
Його мета — встановити наявність розриву між цілями і можливостями
підприємства та знайти способи його заповнення. Крім того, цей метод
використовується для визначення різниці між найбільш високими
очікуваннями і найскромнішими прогнозами.

Рисунок. Лінія розриву

Наприклад, керівництво підприємства через два роки очікує досягнути 20%
рівня прибутковості капіталу. Стратегічний аналіз показує, що найбільш
реальною величиною буде 12%. Розрив складає 8%. Необхідно обговорити
проблему та прийняти заходи для заповнення розриву. Такими заходами
можуть бути:

J інтенсифікація виробництва і забезпечення 20% прибутковості;

J відмова від 20% рівня і прийняття 12%.

.При визначенні стратегічних альтернатив, можливих варіантів
стратегічного плану використовується метод аналізу динаміки витрат і
крива досвіду. Цей метод розроблений в 1926 р. і передбачає визначення
стратегії на основі переваг у витратах. Основою цього методу є
твердження про те, що подвоєння обсягу виробництва дозволяє зменшити
витрати на виготовлення одиниці продукції на 20% (рис.).

Рис. Крива досвіду

Відповідно до кривої досвіду основним напрямком стратегії підприємства
повинне бути завоювання найбільшої частки ринку, оскільки лише такий
виробник може досягнути найменших витрат і найбільших прибутків.

У сучасних умовах досягнення лідерства у витратах необов’язково
пов’язане з ростом обсягів виробництва. Воно забезпечується
застосуванням високопродуктивного, унікального устаткування, гнучких
виробничих процесів, сучасних матеріалів.

Крім того, недоліком цієї моделі є неврахування впливу зовнішнього
середовища (потреб споживачів, рівня конкуренції, тощо).

. При формуванні стратегії підприємства використовують аналіз
динаміки ринку, модель життєвого циклу товару (рис.).

Рис. Життєвий цикл товару

Процес перебування товару на ринку розділяють на декілька основних фаз,
кожній з яких відповідає свій рівень збуту та інші маркетингові
характеристики:

народження і впровадження товару на ринок — характеризується незначним
обсягом реалізації; стратегія зорієнтована на ріст обсягів;

( ріст — супроводжується істотним збільшенням збуту; стратегія
передбачає швидше зростання;

( зрілість — забезпечує стійкий збут; стратегія передбачає
збереження стабільності;

( старість і спад — характеризується насиченням ринку даним товаром,
зниженням збуту; стратегія зорієнтована на зменшення і згортання
виробництва даного товару.

Мета моделі життєвого циклу — правильно визначити стратегію
підприємницької діяльності для
кожної фази життєдіяльності товару на ринку. В залежності від типу
товарів існує чимало модифікацій життєвого циклу.

Однак не завжди можливо і доцільно прив’язувати стратегію підприємства
до моделі життєвого циклу товару. Часто вплив факторів зовнішнього
середовища не дозволяє поведінку на ринку вкласти в рамки відомої
кривої.

В залежності від тривалості кожної фази, рівня конкуренції, обсягу
продажу, величини прибутку та інших факторів розрізняють декілька видів
кривих життєвого циклу товарів.

( Традиційна крива охоплює чітко визначені основні фази життя продукту:
народження, ріст, зрілість, старість, спад (зняття з виробництва).

( Класична крива описує популярні продукти, для яких стабільним є збут
протягом тривалого часу (поширені продукти харчування).

(Крива захоплення описує динамічний ріст попиту на товар і відповідне
падіння його популярності (наприклад, продукти харчування імпортного
виробництва).

(Сезонна крива має місце у випадку хорошого збуту товару впродовж
певного періоду часу.

(Крива відновлення описує поведінку товару, який після падіння попиту
знову отримав популярність.

(Крива провалу характеризує товар, який взагалі не має успіху.

Зарубіжний досвід підтверджує, що використання даних про фази і види
життєвих циклів продукції можуть служити основою довготривалого
планування. Криві достатньо наглядно показують, що при падінні попиту на
один вид продукції підприємство повинне заздалегідь запланувати випуск
іншого виду конкурентноспроможного товару. Однак криві життєвого циклу
не можуть точно визначити початок і кінець кожної фази, їх тривалість,
рівень продажу і прибутку. Тому довготермінове прогнозування конкретної
продукції доповнюється короткотерміновим.

Моделі «кривої досвіду» і «життєвого циклу» вважаються найпростішими
методами стратегічного аналізу, оскільки базуються на врахуванні лише
одного внутрішнього фактора діяльності підприємства.

. Розробити стратегію з врахуванням впливу різних факторів внутрішнього
і зовнішнього середовища дозволяють інші моделі стратегічного аналізу.
До них відноситься запропонована в 1975 р. А. Дж. Стрейнером модель
«продукт-ринок». Це — матриця, що містить класифікацію ринків І
продукції на функціонуючі, нові, але пов’язані з функціонуючими та
принципово нові (рис.).

Продукція

Ринок

Існуюча Нова, пов’язана з існуючого Принципово нова

Принципово новий

високий ризик

дуже високий ризик

Рис. Матриця «продукт-ринок»

Матриця показує рівні ризику та ймовірність успіху за різного поєднання
«продукт-ринок». Модель використовується для визначення ймовірності
успіху при виборі виду діяльності та формуванні портфеля цінних паперів.

. Широкої популярності набула матриця І. Ансоффа, яка. включає чотири
альтернативні стратегії підприємства, застосовувані для збільшення або
збереження обсягу продажу товарів (таблиця)

Таблиця

Товари

Ринки Існуючий Новий

Існуючий І. Глибоке проникнення на ринок ІІІ. Поліпшення товару

Новий ІІ. Розширення границь ринку, вихід на нові ринки ІV.
Диверфікація

Стратегія глибокого проникнення на ринок, зміцнення позицій на ньому
орієнтує підприємство на концентрацію маркетингових зусиль з метою
стабілізації або збільшення частки ринку. Шляхами досягнення цієї
стратегії можуть служити: збільшення збуту, заохочення покупців
товарів-конкурентів і замінників, активізація рекламних заходів та ін.

Стратегія розвитку ринку передбачає, що підприємство розширює свою
збутову діяльність в результаті створення нових ринкових сегментів,
освоєння нових ринків шляхом виходу на нові географічні ринки, нові
сфери застосування відомого товару, модифікації продукції з метою її
пристосування до вимог певних сегментів споживачів.

Стратегія розробки товару полягає у створенні принципово нових товарів
або модифікації існуючих на ринку. Поняття «нові товари» передбачає
принципово нові товари, які no- новому вирішують проблему або
задовольняють потреби, яких раніше не було; квазінові товари — товари,
які пов’язані зі старими; метатовари — товари, нові лише для даного
підприємства, однак відмінні від існуючих на ринку.

Освоєння та розвиток нових товарів пов’язані з великими витратами і
ризиком.

Стратегія диверсифікації передбачає включення у виробничу програму
продукції (товарів), яка не має прямого і безпосереднього зв’язку з
основним видом і сферою діяльності підприємства. У вітчизняних
підприємницьких структурах ця стратегія отримала широке застосування і
забезпечила їм стабільний розвиток, стійкий фінансовий стан у період
загострення кризових явищ.

УВАГА!

Вибір стратегії залежить від насиченості ринку, можливостей підприємства
щодо оновлення асортименту, рівня конкуренції. Оскільки підприємства
зорієнтовують свою діяльність в декількох стратегічних зонах
господарювання (СЗГ), вони найчастіше формують комбіновані стратегії
розвитку.

. Портфельні моделі аналізу стратегії визначають сьогоднішнє і
майбутнє становище бізнесу з точки зору привабливості ринку і
можливостей товару конкурувати на ньому.

Класичною портфельною моделлю вважається матриця БКГ (Бо-стонської
консалтингової групи).

Відносна частка ринку (рівень конкурентоспроможності) Рис. Матриця БКГ

«Зірки» — товари-лідери, значне інвестування, інновації

«Важкі діти» — товари ризиковані, значне інвестування

«Дійні корови» — збір врожаю, джерело фінансування, інвестування
вибіркове

«Собаки» — неконкурентноспроможні товари, великі витрати деінвестування

Вона дозволяє класифікувати кожен вид продукції за його питомою вагою на
ринку відносно основних конкурентів або в загальному обсязі виробництва.
Використовуючи матрицю БКГ, підприємство може визначити
конкурентноспроможний вид продукції, стратегію розвитку підрозділу, який
його випускає, доцільність вкладання капіталу в різні галузі або види
виробництва.

Матриця БКГ будується на економічному припущенні, що чим більша питома
вага продукції на ринку, тим більші є відносні витрати і прибуток. В
матриці виділяються чотири основних види продукції, які мають свою
стратегію розвитку: зірка, дійна корова, важка дитина (кішка) і собака.

Зірка — товар, який займає провідне становище на ринку (високу частку і
швидкий ріст), забезпечує значний прибуток. Однак вона вимагає значних
обсягів ресурсів для свого подальшого розвитку. Високу частку на ринку
можна забезпечувати різними способами. Пріоритетна стратегія —
інновації. Зі спадом розвитку виробництва зірка перетворюється в дійну
корову.

Дійна корова — товар, який зберігає провідне становище на ринку при
тенденції до спаду виробництва. При цьому забезпечується стабільний збут
продукції на ринку. Ці товари є джерелом фінансових ресурсів, для
підтримання їх випуску необхідне вибіркове інвестування. Пріоритетна
стратегія — «збір врожаю».

Важка дитина (кішка) — товар, який не має добрих конкурентних позицій на
діючих ринках при високих обсягах виробництва. Для завоювання ринку в
умовах сильної конкуренції необхідні значні кошти. Тому підприємство
мусить вирішити питання про те, наскільки оправданими є збільшення
витрат на просування даного товару на ринку, вихід на нові ринки;
скорочення обсягів виробництва тощо. Пріоритетна стратегія для цього
виду продукції — ризик.

Собака — товар, який займає на ринку малу частку і характеризується
повільними темпами росту виробництва, застоєм. Таке положення
характеризується значними витратами і незначними можливостями росту та
інвестування. Основною стратегією для такого товару є ліквідація бізнесу
і використання отриманих в результаті цього коштів для розвитку інших
видів продукції. В окремих випадках «собаки» можуть стати «дійними
коровами», однак це вимагає значних інвестицій

. В процесі стратегічного аналізу і прогнозування виробництва крім
чотирьох використовують дев’яти і шістнадцяти секторні матриці
формування портфеля замовлень підприємством. Номер сектора відповідає
місцю продукції, яке вона займає на ринку, в планах виробництва.
Першочергово виконуються замовлення, які мають найменші номери.

Аналіз на основі матриці БКГ оцінює збалансованість виробничого
портфелю. Його доцільно проводити в динамічному режимі, відслідковуючи
розвиток кожного виду продукції (діяльності) в часі.

Переваги моделі БКГ:

можливості застосування на рівні підприємства в цілому, його
структурними підрозділами, окремими СЗГ;

неоглядність і простота застосування.

Недоліки моделі БКГ зводяться до обмежених можливостей застосування у
зв’язку з:

неабсолютністю гіпотези про взаємозв’язок частки ринку і рентабельності;

складністю вимірювання частки ринку і темпів його росту;

неврахуванням факторів зовнішнього середовища;

нехтуванням ефективністю інвестицій.

Однак моделі БКГ не завжди правильно оцінюють можливості бізнесу. Досвід
західних підприємств свідчить про те, що теоретичні рекомендації про
вихід з ринку окремих виробництв як безперспективних на практиці під
впливом змін внутрішнього і зовнішнього середовища оцінені як
високопродуктивні і перспективні.

Крім того, матриця БКГ надмірно зорієнтована на потоки готівки, тоді як
важливим показником діяльності підприємства є ефективність інвестицій,
вартість бізнесу.

. Моделі БКГ постійно вдосконалюються. Удосконаленим варіантом є модель
Артура Д. Літла (АДЛ). В ній вибір стратегії здійснюється в залежності
від фази життєвого циклу сектора і конкурентної позиції підприємства на
ринку.

J Концепція життєвого циклу сектора — це модель зміни в часі ринкових
змінних (збут, покриття витрат, прибуток, рівень конкуренції тощо).
Життєвий цикл в моделі АДЛ включає чотири фази: впровадження, ріст,
насичення і спад.

У фазі впровадження ринок товару є нестабільним, зорієнтованим на ріст
обсягів продажу, престижне становище серед конкурентів. На цій фазі
підприємство дотримується стратегії інновацій, контролю якості,
моніторингу реакції на товар.

У фазі росту ринок структурований, основні зусилля спрямовуються на
швидке просування до споживачів, отримання прибутків, розширення
бізнесу. Стратегія розвитку зорієнтована на розширення асортименту
товарів, пошук нових ринків, розвиток збутових мереж.

У фазі насичення ринок перебуває в стані застою, відчуває проблеми зі
збутом продукції. Стратегія підприємства спрямовується на зниження
витрат.

У фазі спаду ринок стагнує і стратегія підприємства зводиться до спроби
пожвавлення бізнесу або до його припинення.

Позицію підприємства в конкуренції оцінюють як слабку, середню, сильну
або лідируючу в залежності від ключових факторів успіху.

Ключовими факторами успіху можуть бути:

виробничі (номенклатура продукції, рівень витрат, технологічні
можливості і т. д.);

ринкові (рівень цін, якість продукції, частка ринку, престижність
торговельної марки, надійність збутової мережі);

фінансові (ліквідність, рівень кредиторської заборгованості, ділова

активність, прибутковість і т. д.);

організаційні (організаційна структура, якість менеджменту, рівень
управлінського персоналу).

Позиція підприємства в конкуренції визначається положенням на матриці
вибору стратегії (рис.).

Рис. Матриця АДЛ

Кожний квадрат матриці має свою характеристику фінансової ситуації,
рівні ризику, пріоритетні стратегії. Рівень рентабельності і фінансові
потреби визначають величину фінансового потоку, який розраховується як
різниця між потоком готівки та її використанням на інвестування.

«J* Більш складним варіантом портфельної моделі є багатофакторна матриця
«Мак-Кінсі». Фактор «можливості розширення ринку» в цій моделі
перетворився в багатофакторне поняття «привабливості ринку (галузі)».
Фактор «відносна частка ринку» виріс до поняття «стратегічне становище
підприємства», яке характеризує різні елементи внутрішнього стану
підприємства.

Таблиця

Фактори привабливості ринку та стратегічного становища підприємства

Привабливість ринку Стратегічне становище

І. Характеристика ринку (галузі)

1. Розмір ринку (кількість продажу) 1. Ваша частка ринку

2. Ваше охоплення сегментів в ринку

3. Ваша участь у диверсифікації

4. Ваш вплив на ринок

5. Ваші відносини з постачальниками

6. Вплив споживачів на позицію підприємства

2. Розміри ключових сегментів (основних груп покупців)

3. Диверсифікованість ринку

4. Чутливість ринку до цін, змін зовнішніх факторів

5. Схильність до циклічності

6. Схильність до сезонності

7. Вплив постачальників на характер угод

II. Фактори конкуренції

1. Типи конкурентів

2. Рівень конкуренції

3. Сегменти ринку, які найбільше реагують на конкуренцію

4. Чутливість до товарів – замінників

5. Сутність і типи інтеграції підприємств у галузі 1. Ваша
пристосованість до конкуренції в термінах випуску продукції, якості,
витратах, продуктивності

2. Сегменти ринку, залишені або освоєні

3. Ваша відносна частка ринку

4. Ваша вразливість зі сторони нової технології

5. Ваш власний досвід і рівень інтеграції з іншими підприємствами

III. Фінансово-економічні фактори

І. Границі капіталовкладень у галузі

2. Фактори важеля (структура витрат, величина боргу)

3. Перешкоди на вході і виході в галузь

4. Рівень використання виробничих потужностей 5. Галузевий рівень
доходності 6. Галузевий рівень ліквідності

І. Ваші границі капіталовкладень

2. Ваші фактори важеля

3. Перешкоди, які чинять опір Вашому розвитку

4. Ваш рівень використання виробничих потужностей

5. Ваш рівень доходності

6. Ваші показники платоспроможності

IV.Соціально-психологічні фактори

1. Характеристика соціального середовища (рівня освіти, кваліфікації,
оплати праці, умов праці і відпочинку)

2. Юридичні обмеження 1. Ваш імідж

2. Внутрішньофірмова культура та етика

Для кількісної оцінки привабливості ринку та конкурентоспроможності
можна скористатися експертними даними в інтервалі від 1 до 5. Низький
рівень відповідає оцінкам 1,2; середній — 3, високий — 4-5.

Підприємства повинні оцінити своє становище по кожному з наведених в
таблиці 2.2. параметрів і визначити його з позиції можливих рівнів:
низького, середнього, високого. Самооцінка повинна бути максимально
об’єктивною. На її основі підприємство визначає своє місце в одному з
квадратів матриці «Мак-Кінсі» (рис.).

Рис. Модель «Мак-Кінсі»

.

Як видно з матриці, правий верхній кут означає сприятливі перспективи
росту; лівий нижній кут — відсутність реальних можливостей

майбутнього розвитку; становище по діагоналі — нестійке (двояке),
обмежений ріст.

Багато профільна портфельна модель враховує чимало факторів внутрішнього
і зовнішнього середовища підприємства. Однак вона не виключає
можливостей суб’єктивної, спотвореної оцінки підприємством своєї
позиції. Вона не дає рекомендацій щодо поведінки підприємства на тому чи
іншому ринку.

. Модель «Мак-Кінсі 7С» не пропонує готових варіантів стратегії
підприємства, а є добрим способом аналізу та оцінки внутрішніх факторів,
які впливають на майбутнє підприємства. До цих факторів відносяться:
стратегія, сума навичок, спільні цінності, структура організації,
системи, співробітники, стиль (рис.).

Рис. Модель «Мак-Кінсі 7С»

Ця модель показує важливість при плануванні враховувати якість роботи,
кваліфікацію співробітників тобто навиків; людських відносин, особистих
потреб тобто спільних цінностей. Вона визначає послідовність внутрішніх
дій організації після визначення стратегії. Система розглядає планування
не як процес створення формальних схем, кількісних параметрів, а як
продуктивне спілкування (ув’язку інтересів, врахування всіх напрямків
діяльності людини на підприємстві).

. Модель комплексного ділового аналізу ПІМС (P1MS) забезпечує конкретним
матеріалом для прийняття стратегічних рішень. Модель розроблена за
результатами узагальнень досвіду великої кількості європейських і
американських підприємств. Вона передбачає близько ЗО показників
діяльності підприємства, які впливають на рівень прибутковості і
об’єднані в три групи: конкретна пропозиція бізнесу, характеристика і
привабливість ринку, виробнича структура підприємства.

Ця модель забезпечує підприємствам можливість навчання на досвіді інших,
вибір найдієвіших способів реалізації цілей.

В умовах української економіки модель ПІМС носить пізнавальний характер,
оскільки вона розроблена для високо розвинутих, насичених І стійких
ринків.

. Заслуговує на увагу зарубіжний досвід використання моделей
конкурентного аналізу за М. Портером. Для визначення частки ринку даного
підприємства та рівня його прибутковості М. Портер виділив п’ять сил
конкуренції:

О нові конкуренти; & існуючі конкуренти;

© сила впливу покупців;

& вплив постачальників;

© загрози з боку товарів-замінників (рис.).

Рис. П’ять сил конкуренції за М. Портером

На основі описаної моделі М. Портер виділив три основні стратегії, які
мають універсальний характер і можуть застосовуватися до кожної з
вищезазначених конкурентних сил:

І стратегія лідерства,

II стратегія диференціації,

III стратегія фокусування (концентрації).

Для практичної реалізації кожна з стратегій повинна бути забезпечена
економічними ресурсами і певними управлінськими діями.

Похожие записи