КОНТРОЛЬНА РОБОТА

на тему:

Організація ЗЕД на підприємстві. Основні тенденції розвитку ЗЕД області

ПЛАН

Вступ

1. Організація ЗЕД на підприємстві

2. Основні тенденції розвитку ЗЕД області

Висновки

Використана література

Вступ

Підприємство на зовнішньому ринку — це якісно нове явище для української
економіки. Вихід на зовнішній ринок самостійних господарюючих суб’єктів
повинен сприяти пристосуванню економіки до системи світо-господарських
відносин, до формування економіки відкритого типу.

Тому, для ефективного керівництва ЗЕД на рівні підприємства, необхідна
адекватна до умов його роботи структура управління. Організаційна
структура управління ЗЕД як складова частина внутріфірмового управління
визначається, насамперед, загальною стратегією підприємства, а також
стратегією ЗЕД як її складової. Загальноприйнято вважати стратегію
засобом виживання підприємства шляхом адаптування до середовища, а
структуру — конструкцією, що її підтримує. Ланки ланцюга «середовище —
стратегія — структура» взаємопов’язані і взаємозумовлені. Якщо вони не
відповідають одне одному, то під загрозу ставиться саме існування
підприємства.

Підприємства Івано-Франківської області також включені в ЗЕД. За останні
роки розширилась географічна структура зовнішньої торгівлі, зросли
обсяги зовнішньоторговельного обороту, збільшилась кількість суб’єктів
господарювання області – учасників зовнішньоторговельних операцій.
Головними зовнішніми торговельними партнерами області є Угорщина,
Польща, Румунія, Туреччина, Німеччина, Білорусь, Російська Федерація,
Туркменистан, Латвія.

1. Організація ЗЕД на підприємстві

Підприємство на зовнішньому ринку — це якісно нове явище для української
економіки. Вихід на зовнішній ринок самостійних господарюючих суб’єктів
повинен сприяти пристосуванню економіки до системи світо-господарських
відносин, до формування економіки відкритого типу.

Зовнішньоекономічна діяльність підприємства здійснюється за такими
основними напрямками:

вихід на зовнішній ринок; експортно-імпортні поставки товарів, послуг і
капіталу; валютно-фінансові і кредитні операції;

створення й участь у діяльності спільних підприємств;

міжнародний маркетинг;

моніторинг національної економічної політики й економіки
світогосподарських зв’язків.

Організація ЗЕД — дуже складна і клопітка робота. Вона вимагає уважного
опрацювання таких питань як коньюктура ринку, потенціальні покупці і
продавці, встановлення ділових контактів з ними, проведених переговорів,
підписання угод і т.д.

Тому, для ефективного керівництва ЗЕД на рівні підприємства, необхідна
адекватна до умов його роботи структура управління. Слово «структура»
означає каркас, основу. Будь-яке підприємство має відповідний каркас, що
пов’язує всі його підрозділи, служби, органи.

Розрізняють:

— організаційно-виробничу структуру;

— структуру управління;

— організаційну структуру підприємства.

На будь-якому підприємстві є системи, які управляють і якими управляють.
До першої відносяться органи, служби, апарат управління. До іншої —
виробничі підрозділи (цехи, участки, відділи).

Організаційно-виробнича структура відображає побудову системи, якою
управляють, структура управління — системи, яка управляє, а
організаційна структура підприємства — побудову і взаємозв’язок обидвох
даних систем.

Таким чином, структура управління ЗЕД відображає побудову системи
управління в даній сфері, тобто органи, служби, апарат, що здійснює
управління ЗЕД.

Апарат управління будується з урахуванням необхідного оновлення ланок
(по горизонталі) і ступенів чи рівнів управління (по вертикалі). Ланка
управління — це структурний підрозділ чи окремі спеціалісти, що
виконують відповідні функції управління.

Організаційна структура управління ЗЕД як складова частина
внутріфірмового управління визначається, насамперед, загальною
стратегією підприємства, а також стратегією ЗЕД як її складової.
Загальноприйнято вважати стратегію засобом виживання підприємства шляхом
адаптування до середовища, а структуру — конструкцією, що її підтримує.
Ланки ланцюга «середовище — стратегія — структура» взаємопов’язані і
взаємозумовлені. Якщо вони не відповідають одне одному, то під загрозу
ставиться саме існування підприємства.

Організаційна структура управління ЗЕД визначається тією метою і
завданнями, які вона покликана вирішувати. ЇЇ мета — максималізація
прибутку на довготривалий період за рахунок ефективної участі в
міжнародному підприємництві. Організаційна структура управління ЗЕД, як
і внутріфірмового управління, повинна постійно розвиватися і
вдосконалюватися, пристосовуватися до змін у зовнішньому середовищі і
сфері управління. Її форми і методи не можуть залишатися незмінними.

Перед підприємствами — суб’єктами ЗЕД завжди стоять два важливих
питання:

1. Як сформувати найбільш сприйнятливу і ефективну оргструктуру
управління?

2. Як керувати нею, щоб досягти поставленої мети? На формування
організаційної структури управління ЗЕД значний вплив здійснюють такі
фактори:

— розмір підприємства;

— значення і характер зарубіжної діяльності;

— ступінь диверсифікації і складність продукції, що випускається;

— характер експортної і виробленої на іноземних підприємствах продукції;

— специфіка ринків приймаючих країн і рівень конкуренції на них та ін.

Організаційні форми управління ЗЕД на виробничих підприємствах в Україні
багато в чому індивідуалізовані. Разом з тим можна виділити деякі
загальні риси.

На виробничих підприємствах, що приймають активну участь у
зовнішньоекономічній діяльності, зовнішньоекономічний апарат в даний час
існує в основному в двох формах:

1. Відділу зовнішньоекономічних зв’язків (ВЗЕЗ) в рамках діючого апарату
управління.

2. Зовнішньоторгової підприємства (ЗТФ).

Відділ зовнішньоекономічних зв’язків (ВЗЕЗ) не являється самостійним
структурним підрозділом підприємства. Він являє собою частину апарату
управління. Його головне завдання полягає в управлінні ЗЕД як елементом
єдиної цілісної системи внутріфірмового управління. Цей відділ не
займається безпосередньо транспортуванням вантажів, митними процедурами
і т. д. Він створюється, як правило, для планування, організації і
координації ЗЕД (хоч на практиці зустрічаються й інші варіанти).

Головними завданнями ВЗЕЗ підприємства можуть бути:

1. Участь в розробці стратегії ЗЕД підприємства.

2. Сприяння розвитку ЗЕД підприємства з метою прискорення його
соціально-економічного розвитку.

3.Управління експортним потенціалом підприємства, постійне його
зміцнення й розвиток.

4.Забезпечення виконання зобов’язань, що випливають з договорів та угод
із зарубіжними партнерами.

5.Вивчення коньюктури іноземних ринків, збір і накопичення відповідної
інформації.

6. Організація експортно-імпортних операцій, забезпечення їх
ефективності.

7. Здійснення рекламної діяльності.

8. Організація протокольних міроприємств та ін. Відповідно до завдань
визначаються функції ВЗЕЗ і формується оргструктура управління. ВЗЕЗ
зазвичай очолює начальник відділу. Відділ складається із ланок (груп,
секторів, бюро і спеціалістів).

Кожен із секторів (груп) має свої конкретні завдання і виконує
відповідні функції.

Наприклад, комерційний сектор повинен забезпечувати: виконання
зобов’язань по міжнародних контрактах і угодах, участь у підготовці і
проведенні комерційних переговорів; організацію поставок згідно
контракту і контроль за їх виконанням; перегляд-рекламацій по експорту й
імпорту та ін.

Екологічний сектор покликаний забезпечувати прогнозування і планування
ЗЕД підприємства; аналіз ефективності експортно-імпортних операцій;
контроль за виконанням плану; валютний контроль і т.д.

Сектор маркетингу як ведуча служба підприємства вивчає коньюктуру
світових товарних ринків, приймає участь у визначенні цін на експортну
продукцію, в розробці і здійсненні рекламних міроприємств, аналізі
конкурентів, можливостей руху товару і т. ін. Завдання
науково-технічного сектору: вивчати діючі на світовому ринку технічні
вимоги до товару; аналізувати технічний рівень і якість продукції, її
конкурентноздатність; брати участь в розробці пропозицій по оновленню
виробництва, випуску нової продукції; забезпечувати технічне
обслуговування експортної продукції та ін.

Протокольний сектор готує і організовує протокольні міроприємства,
виконує доручення керівництва підприємства по зустрічах, прийому і
проводах представників зарубіжних фірм, які прибули на підприємство з
візитом.

На практиці організаційна структура управління ЗЕД підприємства може
бути побудована трохи інакше.

Організаційні принципи побудови управління ЗТФ залежить від її завдань і
функцій, зображених в уставі.

Основними завданнями ЗТФ, як правило, являються:

1 .Планування, організація і регулювання зовнішньоторгових угод.

2.Збільшення об’єму експорту і вдосконалення його структури.

3.Підвищення ефективності імпортних закупок у відповідності до стратегії
підприємства.

4. Підвищення конкурентноздатності продукції за кордоном, сприяння
покращенню її якості.

5. Вивчення коньюктури товарних світових ринків і виявлення критеріїв та
вимог, які ставляться до конкурентноздатності товарів.

6.Вивчення діяльності конкурентів, їх сильних і слабких сторін.

7.Організація післяпродажного обслуговування за кордоном.

8. Вироблення рекламних міроприємств з метою розширення експорту.

9.Забезпечення правового захисту зовнішньоекономічних інтересів
підприємства.

10.Участь разом з іншими підрозділами в організації транспортування і
збереження продукції.

11 .Участь в купівлі-продажу патентів і ліцензій, «ноу-хау».

12.Участь в здійсненні протокольних міроприємств і т. д.

Вирішення цих та інших завдань, що стоять перед ЗТФ, визначає її функції
і організаційну структуру управління.

Директор ЗТФ, як правило, підлягає директору підприємства чи його
заступнику по зовнішньоекономічних зв’язках.

Основними функціональними підрозділами ЗТФ являється маркетингова і
оперативно-комерційна служба. Також створюються служби, що забезпечують
обслуговування ЗЕД підприємства: планово-економічних розрахунків,
валютно-фінансових операцій, обліку і звітності, юридичних та
інженерно-технічних питань.

Кожна із даних служб виконує відповідні функції. В компетенцію
маркетингової служби входять:

— участь підприємства в розробці стратегії і планів ЗЕД підприємства;

— вивчення ринків збуту і можливостей виходу на них;

— забезпечення реклами і руху товару;

— підготовка конкурентних матеріалів і конкурентного листа, необхідних
для формування базисних умов контракту;

— прогнозування коньюктури товарних ринків і динаміки цін;

— аналіз ефективності експортно-імпортних операцій і окремих угод;

— збирання, накопичення і обробка необхідної інформації;

— методичне забезпечення роботи по вивченню зовнішніх ринків і вимог до
якості продукції;

— забезпечення участі підприємства у виставках, ярмарках, аукціонах,
торгах та ін.

Функціями оперативно-комерційної служби являються:

— проведення переговорів з іноземними фірмами;

— підготовка комерційних розрахунків по базисних і валютно-фінансових
умовах контракту;

— організація поставок (перевезення, страхування зовнішньоторгових
вантажів) відповідно до контракту і контроль за їх виконанням;

— забезпечення технічного і гарантійного обслуговування експортної та
імпортної продукції;

— перегляд рекламацій по експорту й імпорту;

— ведення комерційної переписки з іноземними фірмами та ін.

В міру розвитку ЗТФ виконання технічних і підготовчих операцій, які
здійснюють комерційні й допоміжні підрозділи, може бути централізоване
шляхом створення спеціалізованих служб, наприклад,
копіювально-розмножувального бюро, бюро переказів, відділу
автоматизованої обробки даних, групи комерційних розрахунків та ін.

Чи варто створювати ЗТФ в складі підприємства-суб’єкта ЗЕД?

Для того, щоб відповісти на це питання, треба співставити затрати
підприємства при відсутності власної такої підприємства і витрати на її
утримання. При цьому треба мати на увазі, що ефект діяльності ЗТФ буде
видно тільки після 1-2 років її роботи.

Ринкова стратегія підприємства передбачає зіставлення всіх
альтернативних варіантів у сфері зовнішньоекономічної діяльності й
обґрунтування оптимального рішення.

Процес вироблення ринкової стратегії підприємства охоплює такі етапи:

І. Аналіз усіх сторін зовнішньоекономічної діяльності підприємства. При
цьому необхідно: а) аналізувати становище підприємства на ринку з тими
товарами і послугами, які фірма випускає в даний момент; б) вивчати
діяльність підприємства з позицій споживача товарів і послуг
підприємства; в) аналізувати діяльність підприємства з позицій ринку.

II. Аналіз ринку майбутнього (аналіз попиту і пропозиції). Фірмі важливо
визначити, яким буде ринок у найближчому майбутньому, у якому напрямку
цей ринок розвиватиметься і чого чекають споживачі від підприємства в
майбутньому. При цьому необхідно: а) зіставити становище підприємства з
місткістю майбутнього ринку; б) проаналізувати коливання кон’юнктури
ринку.

III. Аналіз можливостей підприємства: а) аналіз очікуваного збільшення
обсягу зовнішньоекономічної діяльності; б) аналіз переміщення
підприємства на інші ринки; в) аналіз діяльності в новому середовищі і
припинення діяльності в старій сфері.

IV. Аналіз бюджетно-податкової політики: а) бюджетно-податкова політика
усередині країни та її вплив на фірму; б) бюджетно-податкова політика за
рубежем і її вплив на фірму.

V. Вплив тенденцій у світовій економіці: а) аналіз світового ринку
позичкового капіталу; б) аналіз зовнішньоторговельної політики різних
країн.

VI. Розроблення довгострокової стратегії зовнішньоекономічної діяльності
підприємства: а) формулювання глобальної довгострокової цілі
зовнішньоекономічної діяльності; б) формулювання варіантів досягнення
цілей зовнішньоекономічної діяльності; в) декомпозиція глобальної цілі
на піднесення; г) порівняння варіантів досягнення цілей
зовнішньоекономічної діяльності.

Прагнення дістати прибуток більший, ніж усередині країни, спонукає
підприємства виходити на міжнародний ринок. Незважаючи на присутність
чинника непевності в новому середовищі (нові конкуренти, мінлива ринкова
кон’юнктура, коливання валютних курсів, політична нестабільність та
ін.), підприємство прагне нарощувати свою присутність на світовому
ринку.

Відчувши на собі недоліки перших, скоріше спонтанних і імпульсивних,
дій, підприємство починає застосовувати стратегічне планування. Успішне
його використання дає можливість фірмі досягти ефективної
підприємницької діяльності на зовнішньому ринку.

Планування ринкової стратегії здійснюється фірмою на трьох різних
рівнях:

Глобальний рівень. Планування тут здійснюється в найбільш
довгостроковому аспекті, визначаються важливі для підприємства цілі, які
сприймаються як єдине ціле;

Стратегічний рівень. Планування здійснюється на рівні керівництва
підприємства і дає уявлення про довго- і середньострокові варіанти
розвитку;

Фактичний рівень. У цьому разі планування зосереджується на визначенні
конкретних заходів, необхідних для вирішення питань ефективного
використання наявних ресурсів при реалізації глобальних цілей на тих
ринках, де діє фірма.

Планування стратегії підприємства має на меті насамперед попередити
несприятливий вплив зовнішніх чинників. Найважливішою його функцією є
прогнозування майбутнього. Визначаючи бажані і можливі орієнтири своєї
майбутньої діяльності на світовому ринку, фірма зменшує можливість
непередбаченої дії основних чинників, що діють на світовому ринку.

Складність економічних явищ і процесів у світовому господарстві і
посилення впливу зовнішніх чинників на підприємство роблять стратегічне
планування обов’язковою умовою господарської діяльності. До того ж,
потреба в зваженій, ефективній політиці і передбачення ходу
зовнішньоекономічної діяльності підприємства зростає зі збільшенням
кількості ринків, де вона здійснює свою комерційну діяльність.

Просте і ясне визначення цілей являє собою важливу передумову успішного
виходу на зовнішні ринки, так само як і точне оцінювання наявних
ресурсів. Дуже часто можливості, що з’являються на зовнішніх ринках, не
узгоджуються ні з цілями, ні з ресурсами. Ринок може обіцяти привабливі
прибутки в короткостроковому періоді, але мати хиткі перспективи в
довгостроковому. Отже, дуже важливо достатньо зважено визначити цілі,
щоб не допустити втягування підприємства в програшні ситуації.

Після цього пріоритет варто віддати зіставленню потреб та наявних
ресурсів. Насамперед необхідно, щоб робітники підприємства були
безпосередньо заінтересовані в участі в міжнародній діяльності. Тільки
тоді вони зможуть перебороти звичні схеми використання ресурсів,
«нажитих» у попередні роки господарювання.

Випадкові рішення можуть виявитися вдалими, проте лише постійне і
цілеспрямоване планування дасть змогу досягти оптимальної віддачі від
інвестицій.

Поведінку управлінського персоналу в умовах зовнішньоекономічної
експансії підприємства можна подати у вигляді схеми ЕПРГ (етноцентризм,
поліцентризм, регіоноцентризм, геоцентризм).

Етноцентризм. Етноцентричне підприємство розглядає свій міжнародний
розвиток як вторинне відносно «внутрішньої експансії», а зовнішній ринок
— як «вбирача» надлишків продукції. Підприємство схильне до
централізації основних маркетингових рішень і має тенденцію відтворювати
на зовнішніх ринках політику і процедури, використовувані спочатку на
внутрішньому ринку.

Поліцентризм. Підприємство визнає важливість специфічних чинників, що
впливають на його міжнародну діяльність, а також вплив цієї діяльності
на оборот капіталу і рентабельність. Для повної гарантії найкращого
обліку названих чинників припускається високий ступінь автономії, навіть
незалежності, щоб для кожної країни виробити свою політику. Отже,
маркетинг здійснюється на територіальній основі й акцент робиться не
стільки на нинішній або довгостроковій подібності ринків, скільки на
відмінностях між ними.

Регіоноцентризм і геоцентризм. Ці два поняття означають певний ступінь
зрілості в сприйнятті підприємством своєї міжнародної активності.
Регіоноцентризм розглядає світ як сукупність ринків, що мають деякі
загальні характеристики. Геоцентризм трактує світ як єдиний ринок.

Ці два підходи дають змогу здійснювати політику, що поєднує загальні
умови ринку з особливостями його конкретного освоєння. Деякі рішення
приймаються для1 світового ринку загалом — єдина марка продукції,
загальна тональність реклами, тоді як інші рішення стосуються регіонів
(спеціальний асортимент, збутові мережі, політика цін та ін.). Саме на
цих двох стадіях можна визначити ефективну стандартизацію процедур і
застосувати розроблену планову стратегію і поведінку в окремих сегментах
світового ринку.

Таким чином, планування стратегії підприємства не є наслідком лише
складних ситуацій на ринку й в управлінні. Воно визначається насамперед
заінтересованістю підприємства в зовнішньоекономічній діяльності.

Планування ринкової стратегії залежить також від рівня
інтернаціоналізації підприємства. Підприємство-новачок насамперед прагне
вибрати найбільш адекватний ринку товар і встановити оптимальну ціну.
Досвідчене ж підприємство переважно піклується про вирішення на
зовнішньому ринку проблем рівноваги використовуваних ресурсів, запуску
або зняття з виробництва продукції, поширення на ринках своєї продукції
або виходу з них. В обох випадках необхідно звертатися до формалізованих
процедур планування — його фаз.

Процес планування стратегії підприємства складається з таких фаз:

Фаза аналізу і вибору ринків залежно від цілей і ресурсів підприємства.
Яким би не був ступінь залучення в зовнішньоекономічні зв’язки,
підприємство повинно постійно прагнути підтримувати стійку відповідність
між наявним досвідом, товарами, які виробляються, своєю культурою,
своїми цілями і характеристиками різних ринків. З цією метою важливо
визначити критерії вибору, такі як мінімальний потенціал, ймовірний
період окупності інвестицій, певний рівень поточного прибутку тощо.
Вжиті заходи виявляються ефективними тільки в тому разі, якщо в міру
освоєння зовнішніх ринків підтримуються постійні зусилля щодо одержання
інформації і контролю за реалізацією проектів. Ці зусилля дають змогу
підприємству мати необхідні відомості для точного оцінювання потенціалу,
ризиків і можливостей, адаптації пропозиції і для комерційних рішень про
початок компанії на даному ринку.

Фаза адаптації пропозицій. Мета цієї стратегічної фази — вимірювання
ступеня адаптації різних елементів — товару, ціни, системи збуту,
комунікації для визначення належного обсягу пропозиції. Одна з проблем
стосується культурного середовища запропонованого продукту: вимірювання
цього феномена ідентифікації, засобу споживання, частоти купівлі тощо.

Старанно вивчаються також істотні відмінності між країнами у сфері
збуту, у політиці цін і кредиту, у сфері комунікацій, включаючи засоби
масової інформації, зміст і природа повідомлень, витрати на рекламні
кампанії.

Протягом цієї фази підприємство повинно мати можливість оцінити
здійсненність пропозицій і витрати на їх адаптацію до специфічних умов
ринку, що дасть змогу одночасно вдруге вибрати ринок.

Фаза розроблення плану маркетингу. Досягнуті результати дають змогу
розробити план, адаптований до ринку, котрий уточнює, що необхідно
робити, як, у який спосіб та в які терміни.

Питання про витрати і доходи стає центральним, оскільки воно визначає
успіх або неуспіх плану. Бюджетний дефіцит або перебої в постачанні
будуть помітно відбиватися на ефективності зовнішньоекономічних дій.

Фаза реалізації і контролю. Реалізація комерційного плану в
зовнішньоекономічній сфері не обмежується просто прийняттям позитивного
рішення. Важливо здійснювати моніторинг і контроль, щоб обгрунтувати
вживані заходи і якомога раніше виявити можливе відхилення від планів
освоєння ринку. А для цього потрібно мати не тільки досить чітко
визначені пріоритети, а й зберігати досягнуту дистанцію відносно
поточних дій для оцінювання «перекосів» і вироблення коригувальних
рішень.

Процес стратегічного планування являє собою замкнену систему,
функціонування якої пов’язане з виконанням двох умов: спостереження і
забезпечення гнучкості. Систематичне спостереження дає можливість
вимірювати результати і своєчасно виявляти відхилення; забезпечення
гнучкості дає змогу здійснювати відповідне коригування. Отже,
підприємство повинне прагнути виконувати обидві ці умови.

2. Основні тенденції розвитку ЗЕД області

Оскільки Івано-Франківська область розташована неподалік від державних
кордонів України (близько знаходяться такі країни як: Польща,
Словаччина, Румунія, Молдова), країни Центральної та Західної Європи, то
все це сприяє розвиткові зовнішньо-економічної діяльності області.

Область здійснює двохсторонні обміни послугами і товарами.

Іноземні країни виявляють значну зацікавленість до економічного,
культурного та туристично-рекреаційного потенціалу області, свідченням
чого є неодноразові візити в область послів та консулів Австрії,
Бельгії, Естонії, Ізраїлю, Індії, Казахстану, Канади, США, Німеччини,
Польщі, Росії, Румунії, Словаччини, Франції, внаслідок яких
налагоджуються ділові контакти з представництвами економічних
підрозділів посольств зазначених країн в Україні.

За результатами візитів іноземних делегацій до Івано-Франківської
області та делегацій області за кордон укладено угоди та протоколи
намірів про багатостороннє співробітництво з окремими регіонами Китаю,
Словацької Республіки, Республіки Польща, Росії, Грузії.

Область є членом міжнародної асоціації «Карпатський Єврорегіон», до якої
увійшли прикордонні адміністративні одиниці Польщі, Румунії, Угорщини,
Словаччини та України.

Здійснюється активне залучення міжнародної технічної допомоги,
розроблено та реалізовано ряд проектів. Івано-Франківська область
співпрацює з міжнародними асоціаціями “Діти Чорнобиля” та
“Європа-Україна”. Упроваджується проект “Створення центру відпочинку та
соціальної і медичної реабілітації для дітей-жертв Чорнобиля”. Надається
сприяння Австрійському Чорному Хресту у відновленні могил австрійських
воїнів на території області.

Розширилась географічна структура зовнішньої торгівлі, зросли обсяги
зовнішньоторговельного обороту, збільшилась кількість суб’єктів
господарювання області – учасників зовнішньоторговельних операцій.

Головними зовнішніми торговельними партнерами області є Угорщина,
Польща, Румунія, Туреччина, Німеччина, Білорусь, Російська Федерація,
Туркменистан, Латвія.

Провідними статтями експорту області є: нафтопромислове обладнання та
інструмент, прилади вимірювальні, мазут, етилен, хлорвініл, барвники,
цемент, сірка, хутрові вироби, пиломатеріали, деревностружкова та
деревноволокниста плита, килими та покриття на підлогу, одяг
текстильний.

В структурі експортних поставок з області переважають товари наступних
груп (згідно з УКТ ЗЕД):

? органічні хімічні сполуки (31.8% в загальному обсязі експорту
області);

? енергетичні матеріали; продукти перегонки нафти (27.0%);

? полімерні матеріали, пластмаси (12.4%);

? деревина та вироби з неї (6.2%);

? одяг текстильний (2.9%);

? вироби з каменю, гіпсу, цементу (2.8%);

? хутрова сировину (2.5%) та інше.

В структурі імпортних надходжень в область переважають товари наступних
груп:

? енергетичні матеріали; нафта та продукти її перегонки (66.0% в
загальному обсязі імпорту області);

? котли, машини, апарати та механічні пристрої (7.4%);

? хутрова сировина (2.9%);

? органічні хімічні сполуки (2.9%);

? полімерні матеріали, пластмаси (2.4%);

? папір та картон (1.4%);

? продукти хімічної промисловості (1.3%);

? вироби з каменю, гіпсу, цементу (1.0%);

? хімічні штапельні волокна (0.9%);

? нитки синтетичні або штучні (0.9%) та інше.

У структурі послуг, що надавалися нерезидентам, значну частку складають
транспортні послуги, переважно трубопровідного транспорту, надання яких
можливе завдяки наявності в області газотранспортної мережі та
газосховищ.

Інвесторами області є нерезиденти з 34 країн світу. Основні обсяги
прямих інвестицій внесено інвесторами Югославії, Канади, Німеччини,
Ізраїлю, Угорщини, Словаччини, Італії. Значний інтерес щодо розміщення
капіталу в іноземних інвесторів викликають промислові підприємства –
59,5 млн. дол. США (85,2% від загального обсягу), з них 23,9 млн. дол.
США (34,2%) – легкої промисловості, 13,3 млн. дол. США (19,0%) –
деревообробної, 10,5 млн. дол. США (15,1%), – добувної, 4,3 млн. дол.
США (6,2%) – целюлозно-паперової. Вкладений капітал нерезидентів у
підприємства оптової та роздрібної торгівлі становив 5,5 млн. дол. США
(7,9%).

Спільно з іноземними партнерами в області реалізовано ряд великих
інвестиційних проектів. Завдяки інвестиціям технологічно оновлено ряд
виробництв на низці підприємств деревообробної, легкої, хімічної,
харчової та переробної галузей промисловості. А марка спільних
підприємств «Тикаферлюкс», «Вінісін», «Інтерплит» та багатьох інших
відома далеко за межами України. Ці приклади переконливо свідчать про
привабливість регіону для інвесторів, наявність сприятливих умов для
ефективного освоєння інвестицій.

Непогано розвиваються окремі напрямки легкої промисловості області, які
еспортують свою продукцію на міжнародні ринки. Так, понад чотири
століття відоме хутрове виробництво у Тисмениці, що знаходиться поруч з
обласним центром. Сьогодні ВАТ “Хутрофірма “Тисмениця” – це вертикальна
замкнута структура, що забезпечує вичинку та фарбування шкурок кролика,
норки, нутрії, каракулю, лисиці, песця, ондатри, овчини та пошиття з них
чоловічих, жіночих і дитячих головних уборів, пальт, півпальт, жакетів
та виробів з хутровою підкладкою. Володіючи власними можливостями
сучасного дизайну, підприємство удостоєне вагомих міжнародних призів,
щорічно отримує медалі та дипломи за кращі моделі, є постійним учасником
Франкфуртського міжнародного ярмарку. У 1989 році хутрофірмою
«Тисмениця» і нідерландсько-німецькою асоціацією засноване спільне
українсько-нідерландське підприємство “Тикаферлюкс”, яке також
займається вичинкою всіх видів шкурок та пошиттям елітних виробів із
хутра. Зимовий одяг з торговою маркою «Тикаферлюкс» відповідає
найсучаснішим вимогам світової моди щодо якості, різноманітності та
дизайну. В колекціях підприємства – жіночі пальта і півпальта з норки,
ондатри, нутрії, лисиці, каракулю і фредки, а також жіночі та чоловічі
головні убори з цих та інших видів хутра.

Область за територією порівняно невелика, але за характером рельєфу
належить до числа найбільш мальовничих в Україні. Третину території
займають Карпатські гори, а дві третини — передгірська і рівнинна зони.
Рівнинна зона знаходиться на північному сході й прилягає до Дністра.
Передгірську частину складають горбисті передгір’я. Гірська частина
області зайнята Східними Карпатами, що поділяються на масиви Чорногора,
Гринява, Чивчини. Тут же, в Чорногірському хребті, на межі із
Закарпаттям підноситься найвища гора України Говерла (2061 м).
Кліматичні умови — м’яка зима із середньою температурою -5° С і тепле
літо (+ 18° С) — сприяють організації цілорічного відпочинку та
лікування. Сніг на схилах Карпат лежить кілька місяців, що важливо для
розвитку гірськолижного спорту.

Все це сприяє розвитку міжнародного туризму. Вже сьогодні в
Івано-Франківській області можна зустріти туристів з Польщі, Словаччини,
Чехії, Німеччини, Росії. Щоправда інфраструктура області ще не досить
сприятлива для високорозвиненого міжнародного туризму, але перші крокі
вже зроблено і серед диких лісів можна відшукати досить вишукані і
комфортабельні будинки відпочинку за досить помірними цінами, якщо
порівнювати з цінами Західної Європи.

Карпатський регіон України славиться багатством мінеральних вод. Серед
мінеральних джерел Івано-Франківщини найбільш відомим є джерело води
«Горянка», аналогічної за дією трускавецькій «Нафтусі», в с.Новий Мізунь
Долинського району. На його базі діє санаторій — профілакторій «Джерело
Прикарпаття». Лікувальні властивості джерела «Буркут» для лікування
внутрішніх органів були відомі ще у XIX ст. Для лікування
опорно-рухового апарату використовуються торфові грязі і мінеральні води
курорту Черче. Перспективними для лікування є води курорту Шешори з
високим вмістом органічних речовин.

Тут же розвинені різні види художніх народних промислів. Під руками
різьбярів, гончарів, мосяжників, ткачів народжуються мистецькі вироби,
що розходяться по світу. Визнаним центром гуцульського мистецтва є
Косів. І зарубіжні, і вітчизняні туристи вважають за необхідне відвідати
знаменитий косівський ярмарок та придбати для себе мистецькі вироби.

Висновки

Отже, підприємство на зовнішньому ринку — це якісно нове явище для
української економіки. Вихід на зовнішній ринок самостійних
господарюючих суб’єктів повинен сприяти пристосуванню економіки до
системи світо-господарських відносин, до формування економіки відкритого
типу.

Організація ЗЕД — дуже складна і клопітка робота. Вона вимагає уважного
опрацювання таких питань як коньюктура ринку, потенціальні покупці і
продавці, встановлення ділових контактів з ними, проведених переговорів,
підписання угод і т.д.

Тому, для ефективного керівництва ЗЕД на рівні підприємства, необхідна
адекватна до умов його роботи структура управління. Слово «структура»
означає каркас, основу. Будь-яке підприємство має відповідний каркас, що
пов’язує всі його підрозділи, служби, органи.

Організаційно-виробнича структура відображає побудову системи, якою
управляють, структура управління — системи, яка управляє, а
організаційна структура підприємства — побудову і взаємозв’язок обидвох
даних систем.

Таким чином, структура управління ЗЕД відображає побудову системи
управління в даній сфері, тобто органи, служби, апарат, що здійснює
управління ЗЕД.

Іноземні країни виявляють значну зацікавленість до економічного,
культурного та туристично-рекреаційного потенціалу Івано-Франківської
області, свідченням чого є неодноразові візити в область послів та
консулів Австрії, Бельгії, Естонії, Ізраїлю, Індії, Казахстану, Канади,
США, Німеччини, Польщі, Росії, Румунії, Словаччини, Франції, внаслідок
яких налагоджуються ділові контакти з представництвами економічних
підрозділів посольств зазначених країн в Україні.

За результатами візитів іноземних делегацій до Івано-Франківської
області та делегацій області за кордон укладено угоди та протоколи
намірів про багатостороннє співробітництво з окремими регіонами Китаю,
Словацької Республіки, Республіки Польща, Росії, Грузії. Область є
членом міжнародної асоціації «Карпатський Єврорегіон», до якої увійшли
прикордонні адміністративні одиниці Польщі, Румунії, Угорщини,
Словаччини та України.

Провідними статтями експорту області є: нафтопромислове обладнання та
інструмент, прилади вимірювальні, мазут, етилен, хлорвініл, барвники,
цемент, сірка, хутрові вироби, пиломатеріали, деревностружкова та
деревноволокниста плита, килими та покриття на підлогу, одяг
текстильний.

Використана література

1. Академия рынка: маркетинг / Пер. с англ. — М., 1993.

2. Ансофф И. Стратегическое управление. — М., 1989.

3. Винокуров В. А. Организация стратегического управления на
предприятии. — М., 1996.

4. Внешнеэкономическая деятельность предприятия. Основы: Учебник / Г. Д.
Гордеев, Л. Я. Иванова, С. К. Казанцев и др. / Под ред. Л. Е.
Стровского. — М., 1996.

5. Градов А. П. Стратегия экономического управления предприятием: Учеб.
пособие. — СПб., 1993.

6. Завьялов П. С., Демидов В. Е. Формула успеха-маркетинг. — М., 1988.

7. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная
политика. — М., 1982.

8. Прокушев Е. Ф. Внешнеэкономическая деятельность-Учеб.-практ. пособие.
— М., 1998.

9. Саати Т., Кернис К. Аналитическое планирование организации систем /
Пер. с англ. — М., 1991.

10. Самостоятельность и управление производственным профилем предприятия
/ А. П. Градов и др. — М 1990.

11. Турбан Г. В. Внешнеэкономическая деятельность: Учеб. пособие. —
Минск, 1997.

12.Хойер В. Как делать бизнес в Европе. — М., 1991.

Похожие записи