Реферат на тему:

“Зони, території, непорозуміння при комунікаціях, конфлікти на цьому
ґрунті”

ПЛАН

1. Зони спілкування

2. Визначення конфлікту

3. Причини конфліктів

4. Наслідки конфлікту

5. Міжособові стилі вирішення конфліктів

6. Як повинен реагувати керівник

Список використаної літератури

1. Зони спілкування

Навколо кожної людини існує її особиста просторова територія. Цю
територію можна поділити на чотири чіткі просторові зони. При
спілкуванні з людьми необхідно завжди пам’ятати про ці зони, оскільки
“несанкціоноване” втручання в них може призвести до небажаних
результатів.

Ось ці 4-и зони:

1. Інтимна зона (від 15 до 46 см).

Із всіх зон ця найголовніша, оскільки саме цю зону людина оберігає так,
наче це її власність. Дозволяється проникати в цю зону тільки тим
особам, хто перебуває у тісному емоційному контакті з нею. Це діти,
батьки, подружжя, коханці, близькі друзі й родичі.

У цій зоні є ще підзона радіусом 15 см, в яку можна проникнути тільки
при фізичному контакті. Це надінтимна зона.

2. Особиста зона (від 46 см до 1,2 метра).

Це відстань, яка звичайно розділяє нас, коли ми знаходимось на
коктейль-вечірках, офіційних прийомах, офіційних вечорах і дружніх
вечірках.

3. Соціальна зона (від 1,2 до 3,6 метра).

На такій відстані ми тримаємось від сторонніх людей, наприклад,
слюсара-сантехніка, електрика, маляра, який прийшов ремонтувати нашу
квартиру, нового співробітника на роботі і людей, яких не дуже добре
знаємо.

4. Громадська зона (більш як 3,6 метра).

Коли ми звергаємось до великої групи людей, то найзручніше стояти саме
на такій відстані від аудиторії.

Якщо ви хочете, щоб люди почували себе у Вашому товаристві затишно,
дотримуйтесь золотого правила: «Тримай дистанцію». Чим інтимніші наші
стосунки з іншими людьми, тим ближче дозволяється нам проникати в їхні
зони.

Наприклад, щойно прийнятий на роботу службовець спочатку може-подумати,
що колектив ставиться до нього дуже прохолодно; але співробітники просто
тримають його на дистанції соціальної зони оскільки мало його знають. Як
тільки співробітники пізнають його краще, територіальна відстань між
ними скоротиться, і врешті-решт йому дозволять пересуватися в межах
особистої зони, а в деяких випадках проникати і в інтимну зону.

Отже, ділове спілкування підсвідоме здійснюється на певній відстані між
людьми, причому виділяються такі види зон спілкування:

Інтимна зона (15 — 46 см) — спілкування з близькими, батьками, родичами.

Особиста зона (46 — 120 см)- відстань спілкування з друзями і
однодумцями.

Зона соціального спілкування (1,2 — 2,0 м) — відстань на переговорах з
приятелями і колегами по роботі.

Формальна зона (2,0 — 3,6 м) — ділові переговори, візити до вищих
чиновників.

Загальнодоступна або публічна зона (більше 3,6 м) — спілкування з
великою групою людей.

Величина кожної зони залежить не тільки від ситуації, а й від
національно-культурного поля особистості, від статусу партнера, з яким
ведеться спілкування, від власного настрою. У діловому спілкуванні
вироблені такі найбільш прийнятні правила:

слід дотримуватись міри у дистанціюванні (не треба надмірно віддалятись
і не надто наближатись до партнера); дистанція між партнерами повинна
відповідати ситуації;

не варто починати спілкування з відстані більш ніж 4 м. Найбільш
прийнятними на такій дистанції може бути посмішка чи кивок головою на
знак привітання;

перші фрази краще говорити на відстані соціальної зони (залежно від
близькості відносин з партнером);

найбільш головними, важливими ідеями, інформацією з партнером
обмінюються в особистій зоні;

відстань треба долати поступово, а не перескакувати через одну чи дві
зони. У такому разі легше досягти згоди, виважено розв’язати проблему;

не порушати визначену зону, особливо інтимну, в ділових стосунках це є
неприйнятним.

Нерідко ділове спілкування порівнюють з грою в шахи, де неможливо
«закреслити» непродуманий хід. Якщо хід вже зроблено, ситуація
змінюється, і наступні ходи необхідно робити за нових умов.

2. Визначення конфлікту

Як у багатьох понять у конфлікту є безліч визначень і тлумачень. Одне з
них визначає конфлікт як відсутність згоди між двома або більш
сторонами, які можуть бути конкретними особами або групами. Кожна
сторона робить все, щоб була прийнята її точка зору або мета, і заважає
іншій стороні робити те ж саме.

Коли люди думають про конфлікт, вони найчастіше асоціюють його з
агресією, погрозами, суперечками, ворожістю, і так далі. В результаті
існує думка, що конфлікт — явище завжди небажане, що його необхідно, по
можливості уникати і що його слід негайно вирішувати, як тільки він
виникне. Таке відношення чітко простежується в працях авторів, що
належать до школи наукового управління, адміністративній школі і
розділяючих концепцію бюрократії по Веберу. Ці підходи до ефективності
організації більшою мірою спиралися на визначення задач, процедур,
правил, взаємодій посадовців і розробку раціональної організаційної
структури. Вважалося, що такі механізми в основному усунуть умови
сприяючі появі конфлікту, і можуть бути використані для вирішення
виникаючих проблем.

Автори, що належать до школи “людських відносин”, теж були схильні
вважати, що конфлікту можна і необхідно уникати. Вони визнавали
можливість появи суперечностей між цілями окремої особи і цілями
організації в цілому, між лінійним і штабним персоналом, між
повноваженнями і можливостями однієї особи і між різними групами
керівників. Проте вони звичайно розглядали конфлікт як ознаку
неефективної діяльності організації і поганого управління. На їх думку,
гарні взаємини і стосунки в організації можуть запобігти виникненню
конфлікту.

3. Причини конфліктів

Для попередження конфліктів перш за все варто попереджати заздалегіть ті
їх причини, які б могли не виникнути.

Основними причинами конфлікту є обмеженість ресурсів, які потрібно
ділити, взаємозалежність завдань, відмінності в цілях, відмінності в
уявленнях і цінностях, відмінності в манері поведінки, в рівні освіти, а
також погані комунікації.

Розподіл ресурсів.

Ресурси завжди обмежені. Керівництво повинне вирішити, як розподілити
матеріали, людські ресурси і фінанси між різними групами, щоб
найефективнішим чином досягти мети організації. Не має значення, чого
торкається це рішення — люди завжди хочуть одержувати не менше, а
більше. Таким чином, необхідність ділити ресурси майже неминуче веде до
різних видів конфлікту.

Взаємозалежність задач.

Можливість конфлікту існує скрізь, де одна людина або група залежать у
виконанні задачі від іншої людини або групи. Оскільки всі організації є
системами, що складаються з взаїмозавісящих елементів, при неадекватній
роботі одного підрозділу або людини взаємозалежність задач може стати
причиною конфлікту.

Відмінності в цілях.

Можливість конфлікту збільшується у міру того, як організації стають
більш спеціалізованими і розбиваються на підрозділи. Це відбувається
тому, що спеціалізовані підрозділи самі формулюють свої цілі і можуть
надавати більшу увагу їх досягненню, ніж мети всієї організації.

Розбіжності в уявленнях і цінностях.

Уявлення про якусь ситуацію залежить від бажання досягти певної мети.
Замість того, щоб об’єктивно оцінювати ситуацію, люди можуть розглядати
тільки ті погляди. альтернативи і аспекти ситуації, які, на їх думку,
сприятливі для їх групи і особистих потреб.

Відмінності в манері поведінки і життєвому досвіді.

Відмінності в життєвому досвіді, цінностях, освіті, стажі, віці і
соціальних характеристиках зменшують ступінь взаєморозуміння і співпраці
між представниками різних підрозділів.

Незадовільні комунікації.

Погана передача інформації є як причиною, так і наслідком конфліктів.
Вона може діяти як каталізатор конфлікту, заважаючи окремим працівникам
або групі зрозуміти ситуацію або точки зору інших. Інші поширені
проблеми передачі інформації — неоднозначні критерії якості, нездатність
точно визначити посадові обов’язки і функції всіх співробітників і
підрозділів. Ці проблеми можуть виникнути або посилюватися через
нездатність керівника розробити до зведення підлеглих точний опис
посадових обов’язків.

4. Наслідки конфлікту

Наслідки конфлікту можуть бути функціональними або дисфункциональними,
що, у свою чергу, вплине на можливість майбутніх конфліктів: усуне
причини або створить їх.

Функціональні наслідки конфлікту

Одне з них полягає у тому, що проблема може вирішена таким шляхом, який
прийнятний для всіх сторін, і в результаті люди більше відчуватимуть
свою причетність до рішення цієї проблеми. Це, у свою чергу, зводить до
мінімуму або зовсім усуває труднощі в здійсненні рішень — ворожість,
несправедливість і вимушеність поступати проти волі. Інший
функціональний результат полягає у тому, що сторони будуть більше
налаштовані до співпраці, а не до антагонізму в майбутніх ситуаціях, які
можуть призвести до конфлікту. Через конфлікт члени групи можуть
опрацювати можливі проблеми у виконанні ще до того, як рішення почне
виконуватися.

Дисфункціональні наслідки конфлікту

Якщо не знайти ефективного способу вирішення конфлікту, можуть
утворитися наступні дисфункціональні наслідки, тобто умови, які
заважають досягненню цілей:

— незадоволеність, поганий стан духу, зростання текучості кадрів і
зниження продуктивності;

— менший ступінь співпраці в майбутньому;

— сильна відданість своїй групі і більше непродуктивної конкуренції з
іншими групами організації;

— уявлення про іншу сторону, як про “ворога”; уявлення про свої цілі як
про позитивні, а про цілі іншої сторони як про негативні;

— припинення взаємодії і спілкування між конфліктуючими сторонами;

— надання великого значення “перемозі” в конфлікті, ніж рішенню
реальної проблеми.

5. Міжособові стилі вирішення конфліктів

Є п’ять стилів вирішення конфліктів. Ухилення являє собою відхід від
конфлікту. Згладжування — така поведінка, неначе немає причин
гарячкувати. Примушення — застосування законної влади або тиску з метою
нав’язати свою точку зору. Компроміс- поступка до деякої міри іншій
точці зору; є ефективною мірою, але може не призвести до оптимального
рішення. Рішення проблеми — стиль, якому віддається перевага в
ситуаціях, які вимагають різноманітність думок і даних, характеризується
відкритим визнанням різниці в поглядах і зіткнення цих поглядів для
того, щоб знайти прийнятне рішення.

Ухилення

Цей стиль має на увазі, що людина прагне відійти від конфлікту. Один із
способів вирішення конфлікту — це не потрапляти в ситуації, які
провокують виникнення суперечностей, не вступати в обговорення питань,
що напевне мають розбіжності. Тоді не доведеться приходити в збуджений
стан, хай навіть і займаючись рішенням проблеми.

Згладжування

“Людина, що “загладжує” конфлікт, прагне не випустити назовні ознаки
конфлікту і запеклості, апелюючи до потреби в солідарності. На жаль,
часто забувають про проблему, що лежить в основі конфлікту. Можна
погасити прагнення до конфлікту у іншої людини, в результаті може
наступити мир, але проблема залишиться. Більше не існує можливості для
прояву емоцій, але вони живуть всередині і накопичуються. Стає очевидним
загальне занепокоєння, росте вірогідність того, що кінець кінцем
відбудеться конфлікт.

Примушення.

В рамках цього стилю превалюють спроби примусити прийняти свою точку
зору за всяку ціну. Той, хто намагається це зробити, не цікавиться
думкою інших. Особа, що використовує такий стиль, звичайно поводиться
агресивно, і для впливу на інших звичайно використовує владу шляхом
примушення. Конфлікт можна узяти під контроль, показавши, що володієш
найсильнішою владою, пригнічуючи свого супротивника, вириваючи у нього
поступку по праву начальника. Для вирішення конфлікту цей стиль може
бути ефективним в ситуаціях, де керівник має значну владу над
підлеглими. Недолік цього стилю полягає у тому, що він пригнічує
ініціативу підлеглих, створює велику вірогідність того, що будуть
враховані не всі важливі чинники, оскільки представлена лише одна точка
зору. Він може викликати обурення, особливо у більш освіченого
персоналу, з більшим досвідом.

Компроміс

Цей стиль характеризується прийняттям точки зору іншої сторони, але лише
до деякої міри. Здібність до компромісу високо цінується в управлінських
ситуаціях, оскільки це зводить до мінімуму недоброзичливість і часто дає
можливість швидко вирішити конфлікт до задоволення обох сторін. Проте,
використовування компромісу на ранній стадії конфлікту, виниклому по
важливому рішенню може перешкодити діагнозу проблеми і скоротити час
пошуку альтернативи. Такий компроміс означає згоду тільки щоб уникнути
сварки. Такий компроміс — це задоволеність тим що доступне, а не пошук
того, що є логічним у світлі наявних фактів і даних.

Рішення проблеми

Даний стиль — визнання відмінності в думках і готовність ознайомитися з
іншими точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту і знайти курс дій,
прийнятний для всіх сторін. Той, хто користується таким стилем не прагне
добитися своєї мети за рахунок інших, а швидше шукає якнайкращий варіант
рішення конфліктної ситуації. Розбіжність в поглядах розглядається як
неминучий результат того, що у розумних людей є свої уявлення про те, що
правильне, а що ні. Емоції можна усунути лише шляхом прямих діалогів з
лицем, що має відмінний від вашого погляд. Глибокий аналіз і вирішення
конфлікту можливі, тільки для цього потрібна зрілість і мистецтво роботи
з людьми… Така конструктивність у вирішенні конфлікту (шляхом рішення
проблеми) сприяє створенню атмосфери щирості, такої необхідної для
успіху особи і компанії в цілому.

Таким чином, в складних ситуаціях, де різноманітність підходів і точна
інформація є істотною для ухвалення здорового рішення, появу
конфліктуючих думок треба навіть заохочувати і управляти ситуацією,
використовуючи стиль рішення проблеми. Інші стилі теж можуть з успіхом
обмежувати або запобігати конфліктним ситуаціям, але вони наврядчи
приведуть до оптимального рішення питання, тому що не всі точки зору
були вивчені однаково ретельно. З досліджень відомо, що високоефективні
компанії в конфліктних ситуаціях користувалися стилем рішення проблем
більше, ніж малоефективні компанії. У цих високоефективних організаціях
керівники відкрито обговорювали свої розбіжності в поглядах, не
підкреслюючи розбіжностей, але і не вдаючи, що їх зовсім не існує. Вони
шукали рішення поки не знаходили його. Вони також прагнули запобігти або
зменшити назрівання конфлікту, концентруючи реальні повноваження
ухвалювати рішення в тих підрозділах і рівнях управлінської ієрархії, де
зосереджені найбільші значення і інформація про чинники, що впливають на
рішення.

6. Як повинен реаґувати керівник

Ще до розмови зі співробітником йому треба дати зрозуміти, що конфлікт —
це не те, що обов’язково зачіпає честь і гідність його участников,
конфлікт —это частина життя і його цілком можливо вирішити. Співробітник
повинен відчувати вашу готовность допомогти. В процесі подальшої розмови
необхідно звернути увагу на ряд моментів:

— треба показати співробітнику, що він вам цікавий, що до його проблем
ви ставитеся серйозно;

— дати йому зрозуміти, що його проблема не вийде з приміщення, в якому
відбувається бесіда;

— покажіть, що його проблема розглядається не як його провина;

— дати висловитися і вислухати; перебити — значить продемонструвати
нетерпіння та неповагу;

— задавати запитання, котрі допоможуть (можливо, і йому в тому числі)
чітко побачити проблему.

Список використаної літератури

1. Дейл Карнеги “Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей” —
Донецк, “Сталкер”, 1999

2. Ф.Тейлор «Основы научного менеджмента» — Москва, «Прогресс», 1992

3. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. “Основы менеджмента” — Москва,
“Дело”, 1992

4. Джини Грехем Скотт “Конфликты. Пути их преодоления” — Киев,
“Внешторгиздат”, 1991

5. Вернер Зигерт “Руководить без конфликтов”.– Москва, “Экономика”, 1990

PAGE

PAGE 2

Похожие записи