РЕФЕРАТ

на тему:

“Заходи щодо вдосконалення

форм влади на підприємстві”

Влада – це інструмент соціального управління, який дозволяє
цілеспрямовано впливати на поведінку людей. Її використання в
організації може сприяти виникненню певних стосунків між людьми,
спричиняти їх зміну чи припинення. Влада дає право керівникові приймати
рішення, наказувати, вимагати виконання, контролювати, винагороджувати і
карати.

Але влада керівника не має і не може бути абсолютною, у владних
стосунках мусить існувати певна межа, яку не варто переступати. Влада
керівника має бути достатньою для досягнення поставлених цілей, але не
уражати гідність підлеглих, не викликати у них відчуття приниження, а
звідси і непокори.

Слід пам’ятати, що результати роботи керівника великою мірою залежать
від того, як виконають свою частину роботи його підлеглі. Ця залежність
обумовлює необхідність дотримання балансу влади. Чим вищий професійний
та загальний рівень розвитку підлеглих, тим складніше керівнику впливати
на їхню поведінку, використовуючи лише формальну владу. Керівники мають
усвідомлювати, що ефективно впливати на сучасних працівників можна не
через страх покарання, а через мотиви, що спонукають до співробітництва.

Слід зважати також і на те, що процес управління організацією включає і
відносини із зовнішнім середовищем, на яке накази, розпорядження та інші
форми примусу не поширюються. Отже, потрібно розвивати владу,
використовувати різні її джерела та форми, оскільки без цього ефективне
керівництво неможливе.

Дослідження, що проводилися для вивчення сутності явищ влади та впливу,
здебільшого відзначають п’ять основних форм влади, які мають відповідні
джерела:

· владу, що ґрунтується на примушуванні

· владу, що ґрунтується на винагороді

· законну владу

· експертну владу

· харизматичну владу

Влада примушування. Джерелом її є страх. Як правило, вона базується на
побоюванні виконавця втратити дещо, для нього цінне (роботу, посаду,
премію, повагу, захищеність тощо). Вона не обов’язково передбачає
насильство, але відчуття нестійкості становища індивіда у групі утримує
його від поведінки, яка суперечить прийнятим нормам. Така влада має
суттєві недоліки, основними з яких є:

— відсутність довіри у стосунках між підлеглими та керівництвом;

— значні витрати на контроль за діями підлеглих;

— орієнтація підлеглих на виконання роботи лише у межах встановленого
завдання.

Така влада більш притаманна авторитарному керівникові і ефективна лише
тоді, коли підлеглі дуже цінують місце своєї роботи. Однак широке її
застосування гальмує розвиток організації, оскільки стримує ініціативу
її працівників. Цю форму влади керівнику слід обирати тоді, коли інші
застосувати неможливо, або вони не дають бажаного ефекту (наприклад, у
екстремальних ситуаціях).

Влада винагороди. Владний вплив, в основі якого лежать стимули і
винагороди, – один із найдавніших і часто найефективніших способів дії
на інших людей. Джерелом такої влади є прагнення людей задовольнити
певні свої потреби. Керівник використовує бажання підлеглих отримати
винагороду, яка дозволяє це зробити, в обмін на виконану роботу, певну
поведінку тощо. Але для забезпечення дієвості цієї форми влади
винагорода має бути досить цінною для виконавця. При цьому слід
враховувати, що у кожної людини своє сприйняття і розуміння цінностей,
отже одна і та ж винагорода може по-різному впливати на поведінку різних
людей. Тому ефективною влада винагороди буде у тому разі, якщо керівник
чітко встановить пріоритети у потребах своїх підлеглих і будуватиме
систему винагород відповідно до них.

Законна влада. Вона передбачає вплив на підлеглих через традиції, здатні
задовольнити потребу виконавця у захищеності і приналежності. Законна
влада – це делеговані повноваження керівника, що набирають владних форм
лише тоді, коли зовнішні щодо організації норми культури (традиції)
сприяють розумінню того, що підпорядкування керівникові є бажаною
поведінкою. Підлеглі за традицією готові визнавати авторитет законної
влади, тобто вірять у те, що керівник має право віддавати накази, а їх
обов’язок – виконувати вказівки. Отже, джерелом законної влади є
соціальні норми того суспільства, у якому функціонує конкретна
організація. Перевагами законної влади є те, що вона забезпечує
стабільність організації, швидкість та передбачуваність впливу, оскільки
виконавець при її застосуванні реагує не на певну людину (керівника), а
на відповідну посаду. Суттєвий недолік законної влади – значний
консерватизм, який може заважати організації бути гнучкою.

Експертна влада. В її основі лежить вплив через розумну віру. Така віра
виникає у підлеглого тоді, коли він переконаний, що керівник має
ґрунтовні знання з питання, що вирішується. Отже, джерелом експертної
влади є знання. Підлеглий не піддає сумніву рішення керівника та шляхи
його виконання. Підпорядкованість у даному випадку базується на
усвідомленні і логіці, які притаманні більшості людей. Чим значніші
досягнення експерта (керівника), тим більше у підлеглих віри в те, що
його рішення є завжди правильними. Це посилює вплив експерта на
оточення.

Недоліком експертної влади є те, що здобувається вона нелегко, а
втрачається дуже швидко. Достатньо прийняти помилкове рішення і віра
підлеглих у непогрішимість знань експерта похитнеться; його авторитет, а
значить і влада зменшиться. Крім того, коли у колективі з’явиться ще
один експерт, то почнеться конкуренція за владу, якщо керівник не зуміє
знайти шлях до співпраці з носієм нових знань.

Різновидом експертної влади є влада інформації. Особливість її полягає в
тому, що вона дозволяє доповнити картину, яку дають знання у певній
сфері діяльності, своєчасною інформацією щодо змін у цій сфері. Вона
ґрунтується на можливостях і спроможності керівника з’єднувати на своєму
рівні кінці інформаційних потоків, що надходять як з внутрішнього, так і
зовнішнього середовища організації. Джерелом цієї влади є мережа
комунікаційних каналів, за якою надходить потрібна інформація. Коли
інформаційні канали є недоступними іншим, керівник оперативніше
відреагує на потенційні загрози або зуміє використати можливості, про
які інші ще не знають. У такому разі говорять про владу зв’язків.
Ефективне використання її дозволяє підтримувати позиції організації на
потрібному рівні без її кількісного зростання. А в умовах формування
ринкових відносин (що має місце в Україні) це особливо важливо, оскільки
дозволяє не лише своєчасно реагувати на зміни в конкурентному
середовищі, а і оперативно протидіяти тому, щоб вони розвивалися у
небажану для організації сторону, лобіюючи свої інтереси у законодавчих
органах влади.

Великою перевагою експертної влади у всіх її різновидах є те, що вона
поширюється не лише на підлеглих, а і на інших людей із оточення
менеджера, які можуть бути з ним на одному рівні чи навіть вищому. Тому
її цінність для керівника значно перевищує цінність інших видів влади.
Але вона може бути досить небезпечною для того, хто її завоював, у
випадку, коли являтиме загрозу для інших. У своєму негативному прояві
влада інформації є підставою для збільшення залежності від її носія і
шантажування.

Еталонна влада. Вона формується на засадах харизми, тобто на силі
особистих якостей або професійних здібностей людини, яка у даному разі
визнається лідером не лише формально. Такими харизматичними якостями
можуть бути: позитивна енергетика, яку “випромінює” людина, її
незалежність, впевненість, гідність, неординарна і вражаюча зовнішність,
гарні риторичні здібності, сприйняття похвал своєї особи без
марнославства, пихатості, зарозумілості.

Важливими професійними рисами менеджера, що також мають харизматичний
вплив, є: вміння бути управлінцем, а не “погоничем”; впевненість у собі;
вимогливість та позитивний критицизм у ставленні до підлеглих;
об’єктивність у заохоченні й покаранні; ввічливість і доброзичливість;
почуття гумору, нормальне сприйняття дотепів і жартів; прояв
зацікавленості особистими проблемами підлеглих.

Керівник, що має харизму, викликає у підлеглих симпатії і обожнювання;
сприймається ними як взірець; його дії і вчинки знаходять безумовну і
беззастережну підтримку у тих, хто знаходиться у колі його впливу. Отже,
джерелом харизматичної влади є наявність послідовників, тих, хто готовий
йти вслід за лідером “у вогонь і воду”. Віра в ідеальність лідера є
досить сильною підставою для його влади над послідовниками, але для
цього йому необхідно “знайти” тих, хто б захоплювався ним. Недоліком
такої влади є те, що харизма може бути використана і для негативного
впливу на людей. Крім того, харизматичні лідери можуть повірити у
непохитність своєї влади над людьми і перестати використовувати інші її
форми, що збіднює асортимент важелів впливу і зменшує можливості лідера.

Керівники, що мають знання експерта або харизматичні якості досить часто
застосовують для зміни поведінки інших такий інструмент впливу як
переконання. Потреба у ньому виникла внаслідок підвищення загального
рівня розвитку всіх працівників. Якщо раніше експертами були одиниці, то
тепер кількість людей, що мають достатньо глибокі знання у різних
галузях науки чи практичної діяльності, стала незрівнянно більшою. Вони
вже не хочуть просто приймати на віру те, що їм говорить керівник,
оскільки мають свою думку з цього приводу і схильні вважати саме її
правильною. Така ситуація вимагає від керівника викладення аргументів на
користь своєї позиції для того, щоб переконати членів своєї групи у
правильності прийнятого ним рішення. При цьому керівник «ділиться
владою», бо визнає компетентність підлеглих і свою залежність від них.
Цим самим він задовольняє їхню потребу у повазі.

Для того, щоб зуміти переконати опонента, можна користуватися як
логікою, так і емоціями. До першого типу аргументації більше схиляються
експерти, до другого – харизматичні лідери. Але набагато переконливішим
є емоційно насичене і логічно аргументоване викладення власних позицій.

Найбільшою перевагою впливу через переконання є те, що після того, як
людина погодилась із правильністю прийнятого керівником рішення, її не
потрібно перевіряти. Вона вважатиме справою своєї честі виконати
доручене завдання, оскільки воно допоможе організації досягти
поставлених цілей. Однак сам процес переконання є досить затяжною і
важкою справою – потрібно витратити багато часу для того, щоб передати
свою точку зору іншій людині; при цьому немає впевненості у тому, що
людина дійсно її сприйняла, навіть якщо з нею погодилась. Ці досить
істотні недоліки обмежують сферу застосування впливу через переконання,
тому його доцільно використовувати здебільшого тоді, коли думка
підлеглих дійсно багато важить для керівника і те, згодні вони з ним, чи
ні, значно впливатиме на результати виконання роботи.

Для того, щоб швидше досягти взаєморозуміння з опонентами, слід зважати
на те, що кожна людина охочіше погоджується на пропозиції, які обіцяють
їм певну вигоду. Тому при відстоюванні своєї позиції рекомендується
наступне:

1. Намагайтесь точно визначити потреби людей, до яких ви будете
апелювати.

2. Починайте розмову з такої думки, яка обов’язково припаде до душі
слухачеві.

3. Просіть дещо більше, ніж вам насправді потрібно.

4. Говоріть, опираючись більше на інтереси слухачів, ніж на власні.

5. Якщо викладається кілька точок зору, то намагайтесь говорити
останнім.

Як зазначалось вище, вплив через переконання апелює до такої людської
потреби, як бажання отримати визнання оточуючих, відчути їх повагу до
себе як особистості. Така потреба є досить сильною у багатьох людей.
Однак вона може бути реалізована не лише через переконання, але і через
інший інструмент впливу – залучення до співробітництва. Вплив через
співробітництво проявляється у тому, що керівник не намагається
переконати підлеглого у правильності вибраних цілей чи способів їх
досягнення, а залучає його до їх формування та вибору шляхів досягнення.
Так, зокрема, працюють японські осередки якості, про які вже говорилось
раніше. Однак цей інструмент впливу слід використовувати тільки в тих
випадках, коли потреби найвищого рівня є активним мотивуючим фактором
для людини. Вони більше прийнятні для людей творчої праці, які охоче
задумуються над способами поліпшення своєї роботи чи організації в
цілому, проявляючи при цьому ініціативу і компетентність. Необхідно
тільки спрямувати їхні зусилля у потрібному напрямку.

Практичне застосування охарактеризованих форм влади визначається тим,
наскільки вони відповідають конкретній ситуації, тобто наскільки сильно
вони можуть вплинути на поведінку конкретної людини чи групи людей, щоб
спонукати їх до здійснення дій, що сприятимуть досягненню цілей
організації. Лідер має прагнути до раціонального поєднання всіх можливих
форм і джерел влади, оскільки це є однією із головних умов ефективного
керівництва.

Форми, методи і засоби реорганізації управлінських структур
багатогранні. В цілому їх можна звести до декільком напрямків:

1) вдосконалення структур за рахунок внутрішніх спрощень;

2) заміна структур механічного типу на адаптивні;

3) інкорпорування органічних структур в існуючу ієрархічну;

4) створення конгломератів;

5) формування структур майбутнього — модульних і атомістичних
організацій.

Обмежимося невеликими узагальненнями з наведенням прикладів.

1. Вдосконалення структур за рахунок їх спрощення.

Воно здійснюється шляхом перетворення лінійних структур в більш плоскі
за рахунок скорочення числа рівнів управління. Останнє найчастіше
досягається децентралізацією управління, делегуванням повноважень на
більш низькі рівні менеджменту.

Масштаби таких реорганізацій можуть бути настільки значними, що їх можна
в повному змісті назвати революційними. Прикладом може-служити
децентралізація відомої корпорації «Дженерал Моторс», здійснена в 20-ті
роки Альфредом П. Слоуном. Такої ж реорганізації піддалися і ряд крупних
корпорацій: «Дженерал Електрик», «Дюпон» і ін. Спрощення структури в
корпораціях також здійснюється шляхом скорочення штабних відділів (або
числа їхніх робітників), зменшення кількості дивізіональних підрозділів
або заміни складної структури більш простою.

Так, деякі фірми, особливо не дуже великі, відмовляються від матричної
структури із-за її складності і переходять на лінійно-функціональні.

Поняття «спрощення структури» в певному ступені залежить від зовнішніх,
тимчасових, просторових умов, в яких працює фірма. Те, що для однієї
фірми вважається простою структурою, для іншої може бути складною. І
навіть для однієї фірми в різні періоди її розвитку одна і та же
структура може виявитися простою або, навпаки, складною. В якості
прикладу можна навести «Дженерал Моторс», що в 1984р., після 60 — років
децентралізації, реорганізувала частину своєї структури, зробивши її
більш централізованою. Реорганізація відбулася за рахунок скорочення
кількості відділень, що виробляють різні види автомобілів, з п’яти до
двох.

2. Заміна структур ієрархічного типу на адаптивні.

Це найбільш радикальний шлях реорганізації структур менеджменту. Його
обирають в критичні для фірми моменти, при загрозі її життєздатності.
Для здійснення такої реорганізації потрібний сильний лідер з командою.
Типовим прикладом є реорганізація, проведена відомим менеджером США Ли
Якоккой в корпорації «Крайслер», коли в 1978р. він став президентом
компанії

3. Інтегрування (створення) різноманітних форм органічних структур
всередині ієрархічної структури.

Це створення венчурних, інноваційних відділів, бізнес-центрів, бригадних
структур, експертних груп. Сучасний менеджмент в розвинених країнах
вважає такі перетворення первинною умовою забезпечення ефективної
діяльності фірми. Вище ми докладно розглянули це питання.

4. Створення конгломератної структури.

Поняття «конгломерат» означає поєднання різнорідних елементів.
Конгломератну структуру може мати фірма, якщо її відділи побудовані по
різним ознакам, наприклад, в одному використовується функціональна
структура, в іншому — дивізіональна по територіальному принципу, в
третьому — матрична і т.д.

Однак найчастіше конгломератами є гігантські корпорації, включаючи
десятки майже самостійних фірм, підприємств. Вище керівництво таких
корпорації, як правило, зберігає за собою функцію управління фінансами.

Більшість конгломератів виникає не стільки за рахунок внутрішнього
зростання, скільки за рахунок злиття інших фірм. Прикладами можуть
служити такі гіганти, як «Ай Ти Ай», «Оліветті», «Самсунг», “Пеп-Сико” і
ін.

Керівництво конгломерату дасть можливість кожній фірмі, що входить до
його складу, вибрати свою організаційну структуру. У випадку
неефективної роботи якої-небудь фірми її можна продати без шкоди для
організації в цілому.

5. Формування модульних і атомістичних організацій.

Напрямки перетворення організаційних структур менеджменту охоплюють
тривалий період його розвитку, в тому числі і останні десятиріччя. Однак
всі дослідники, фахівці і практики одностайні в оцінці що етапу розвитку
суспільного виробництва як якісно нового етапу переходу від
індустріальної фази до інформаційної настав в 90-ті роки. На цьому етапі
здійснене революційне перетворення виробництва і, по прогнозам вчених,
воно повинно викликати і революційні перетворення в менеджменті, і його
структурах. По образному виразу голови правління «Дженерал Електрик»
Джека Уэлча, «у порівнянні з навальними перемінами, що чекають нас в
90-ті роки., 80-ті покажуться просто пікніком, прогулянкою в парку.
Конкуренція стане ще безжалісною. Рівень досконалості, буде підніматися
все вище кожного дня».

Вчені завбачують, що в епоху інформаційної стадії розвитку суспільства,
або «суперіндустріальної цивілізації», бюрократія буде замінена новою
формою організації. Це будуть об’єднання підприємств-модулів, що
створюються і що ліквідуються в залежності від потреби в них. Навколо
крупних фірм (корпорацій) можуть виникати незалежні дрібні компанії. Між
тими і іншими встановлюються операційно-контрактні відношення.

Деякі фахівці передбачають появу «атомістичних» організацій, в яких
будуть відсутні відношення прямої адміністративної підпорядкованості.
Елементи таких організації будуть зв’язані між собою загальною
корпоративною культурою і системами телекомунікації. Подаючи собою
найбільш яскраво висловлену форму органічних структур, модульні і
атомістичні організації будуть мати нові внутрішні характеристики, в
багато чому протилежні структурам минулого. Це — спрямування на немасову
економіку, несерійність виробництва і нестандартність продукту.
Структури менеджменту повинні будуть працювати на окремого споживача.

В умовах нормальної (не кризової) економіки ,що розвивається,
реорганізація направлена найчастіше на те, щоб шляхом вдосконалення
системи управління підвищити ефективність роботи організації при цьому
головними факторами поліпшення є зростання продуктивності праці,
прискорення технічного розвитку. Кооперація в прийнятті і реалізації
управлінських рішень і т. п. В кризовий період зміни в структурах
управління спрямовані на створення умов для виживання організації за
рахунок більш раціонального використання ресурсів, зниження витрат і
більш глибокого пристосування до умов зовнішнього середовища. В
незалежності від причин, що викликають перебудову, вона обов’язково має
на меті розширення повноважень на нижчих рівнях ієрархії управління і
підвищення виробничо — господарської самостійності підрозділів, що
входять у склад організації. Практично це означає залучення все більшої
кількості працівників до процесу виявлення і вирішення проблем
організації. Тому разом з цими можливостями, які нова структура
управління створює для покращення економічних і соціальних параметрів,
її оцінка здійснюється за такими напрямками, як швидкість обробки і
отримання інформації, необхідної для прийняття рішень; використання
інформаційної технології, що спрощує не тільки вирішення проблем, але і
всю систему взаємодій, які необхідні в процесі розробки і реалізації
управлінських рішень.

Список використаної літератури

Андрушів Б.М., Кузьмин О.Є. Основи менеджменту. – Львів., “Світ”, 95.

Базилевич Л.А., Соколов Д.В., Франева Л.К. Модели и методы
рационализации и проектирования организационных структур управления. Л.:
ЛЭФИ, 1991.

Бреддик У. Менеджмент в организации: Учебное пособие. — М.:»Инфра-М»,
2000.

Вейлл Питер. Искусство менеджмента. –М. Новости, 1993.

Веснин В.Р. Основи менеджменту, М., — 1997.

Галькевич Р.С. Набоков В.И. Основы менеджмента, М., — 1998.

Герчиков И.Н. Менеджмент: Учебник. 2-е издание. – М. 1995.

Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмета. Таганрог: ТРТУ, 1995.

Гончаров С.М. Дупляк В.Д. Основи менеджменту та маркетингу. – К., 1992.

Кузьмин О.Є. Сучасний менеджмент – Львів, 1995.

Максимцов М.М. Игнатьева А.В. Менеджмент, М., — 1998.

Маркетинг в Україні , № 10 від 28.10.2000.

Менеджмент організації, М., 1995.

Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента, — М., 1996.

Хміль Ф.І. Менеджмент. Підручник. – К., 1995.

Похожие записи