Реферат на тему:
Західноєвропейська модель менеджменту
Київ 2016
Практика сучасного управління в країнах Західної Європи значною мірою
формувалася під впливом американського менеджменту. Однак сучасний
західноєвропейський менеджмент має певні особливості, зумовлені реаліями
нинішньої економічної ситуації в цих країнах
Сучасний західноєвропейський менеджмент має такі особливості:
перехід від диктату продавця до диктату споживача;
усунення міждержавних перепон для руху товарів і грошей;
проникнення на ринки європейських країн товарів компаній США і Японії.
За цих умов успішна виробнича діяльність можлива тільки за ефективного
менеджменту. Суто технічні проблеми поступаються проблемам
комерціоналізації товарів, освоєння фінансових потоків, ефективного
використання людських ресурсів. Це спричинило трансформацію виробничих
фірм у соціально-економічні осередки, які прагнуть найефективніше
використовувати власні ресурси, враховуючи інтереси власника, персоналу,
клієнтів.
У нинішній практиці європейського менеджменту важливе значення має
вдосконалення організаційних структур управління. До 50-х років XX ст. в
управлінні фірмами переважали традиційні лінійно-функціональні
структури. З початку 60-х років розпочалося запровадження
дивізіональних, а пізніше – мультидивізіональних структур управління,
тобто відбувся перехід від виробництва і управління, спеціалізованого за
групами споріднених товарів, до глибокої спеціалізації виробництва і
управління за окремими товарами.
Хоч принципи дивізіональної структури управління були запозичені з
американського менеджменту, організаційна побудова європейських компаній
дещо інакша, суттєві відмінності спостерігаються й у стилі
організаційної поведінки. У ФРН, наприклад, особливу роль відіграють
колегіальна управлінська відповідальність і система оплати праці.
Керівник відділу підзвітний не генеральному керівнику, як у фірмах США,
а комітету керівників, у складі якого від 3 до 15 осіб. Ця система діє
ефективно, оскільки до комітету належать різні функціональні керівники,
які не допускають перекосів на користь певних функцій.
Якщо американські фірми, орієнтуючись на індивідуальність і
відповідальність, пов’язують оплату праці керівництва підрозділу з
результатами його роботи, то в німецьких та французьких фірмах такої
залежності нема. Це зумовлено побоюванням щодо її негативного впливу на
психологічний клімат в організації.
Мультидивізіональним структурам західноєвропейських фірм, на відміну від
американських, властивий вищий ступінь самостійності відділень. З
переходом на децентралізовану форму управління вони координують
діяльність дочірніх компаній, мають оперативно-господарську, фінансову
та юридичну самостійність.
Дочірні компанії є не тільки центрами прибутку, а й центрами
відповідальності, оскільки самостійно розробляють стратегічні напрями
виробничої діяльності в межах закріпленої за ними товарної номенклатури,
проводять наукові дослідження і розроблення, виявляють можливих
споживачів продукції, здійснюють її виробництво і збут, забезпечують
необхідні капітальні вкладення у модернізацію виробництва, організовують
матеріально-технічне постачання своїх підприємств. Як центри прибутку,
вони несуть повну відповідальність за норму прибутку, ведуть самостійні
баланси, мають окремі рахунки прибутків і збитків, які складають за
єдиною формою і включають до зведеного балансу фірми.
Дивізіональна структура орієнтована на сучасну концепцію європейського
менеджменту, основою якого є робота з людьми. Втілення в життя принципу
добрих людських взаємин вимагає розподілу обов’язків, визначення змісту
конкретних робіт, окреслення функцій, сфер відповідальності і т. д.
Організаційні структури вибудовують з розрахунком на мінімізацію
кількості рівнів ієрархії, забезпечення особистих контактів і вільного,
двостороннього обміну думками між представниками різних щаблів службової
ієрархії; максимальну горизонтальну інтеграцію і взаємне збагачення
змісту всіх однорівневих функцій, обов’язків і робіт та ефективне
керівництво всією організацією, координацію всіх її функцій і напрямів
діяльності.
Орієнтована на людський ресурс виробництва і управління і матрична
структура, її створюють із фахівців функціональних управлінських
підрозділів організації для налагодження випуску певного продукту або
розроблення й реалізації певного проекту. Ці фахівці одночасно
підпорядковуються своєму функціональному керівнику і керівнику продукту
(проекту). Після виконання завдання відповідну матричну структуру
ліквідовують.
Для європейського менеджменту типовою є концентрація зусиль на роботі з
персоналом фірми. Нині вартість підприємства все частіше визначається за
допомогою правила “5М”: “Меп” (люди), “Мопеу” (гроші), “Маспіпез”
(обладнання), “Маїегіаіз” (сировина), “Магісеі;” (ринок), що доводить
винятковість людського фактора порівняно з іншими факторами виробництва.
$
?
ue
лом працюють спеціалізовані кадрові служби. Лінійні менеджери
зобов’язані чітко дотримуватися їх рекомендацій. У європейському
менеджменті відповідальність за людську складову виробництва і
управління розподіляють між кадровими службами та лінійними і
функціональними менеджерами всіх рівнів. Це зумовлює відносини
патерналізму (лат. раіег – батько), за яких менеджер не тільки
організовує спільну працю підлеглих, а й виступає вищим авторитетом у
вирішенні особистих проблем працівника.
У зв’язку зі зростанням значення людського фактора підвищилася роль
кадрової служби в загальному організмі європейських підприємств, на яку
покладається вирішення таких завдань:
управління людьми (набір, прийом, перепідготовка, звільнення і т. п.);
управління умовами праці (оплата праці, дисципліна, інформація, захист,
гігієна і безпека);
соціальне управління (стосунки всередині і поза межами колективу);
документаційне кадрове обслуговування потреб працівника і адміністрації;
управління службами забезпечення (охорона, транспорт, санітарно-медична
і ремонтна служби, служба соціального житла і т. п.);
управління програмами (оплати праці, службового просування, підвищення
кваліфікації і т. п.).
Посилення ролі кадрових служб у європейському менеджменті засвідчує
високий службовий статус керуючих людськими ресурсами. На багатьох
підприємствах Німеччини, Іспанії, Франції, Великобританії та Італії вони
входять до комітетів управління.
Між європейським і американським менеджментом існують певні відмінності
в методах і способах організації використання людських ресурсів
виробництва й управління. Суттєвою особливістю західноєвропейського
менеджменту є колективна робота команди на чолі з лідером (менеджером).
Якщо в американському менеджменті завдання лідера полягають у генерації
ідей та організації процесу їх реалізації, то в європейському – в умінні
активізувати творчу активність співробітників. Під час одного із
соціологічних опитувань у Франції серед професійно-ділових якостей
менеджера найголовнішою було визнано “дар Божий”, тобто наявність
вроджених здібностей до керівництва і “неординарність”, яку можна
трактувати як здатність бачити проблеми і вирішувати їх нестандартним
шляхом.
Американський менеджмент в основному концентрується на проблемах
управління виробництвом •- створенні та забезпеченні ефективного
функціонування операційних систем. Йому властива значна відстань між
вищим ешелоном керівництва, яке визначає концептуальні основи діяльності
корпорації, і менеджерами середнього та низового рівнів, які втілюють ці
ідеї в життя. Це зумовлено передусім крупномасштабністю американських
фірм.
Європейський менеджмент функції менеджера розглядає ширше, охоплюючи,
поряд з управлінням операційною системою підприємства, організацію
обліку, фінансів, маркетингу, матеріально-технічного забезпечення тощо.
Масштаби європейських фірм значно менші порівняно з американськими,
внаслідок чого діяльність пересічного європейського менеджера є
універсальнішою.
Оригінальна модель менеджменту, що ґрунтується на активізації людського
фактора, яка одержала назву “управління за результатами”, сформувалася у
Фінляндії. Сутністю її є реалізація системи кінцевих цілей діяльності
організації, їх визначає вище керівництво спільно з виконавською ланкою
менеджерів та робітниками. Після цього аналізують способи їх досягнення,
а шляхи і методи в межах цих способів виконавці обирають самостійно.
Тому фінська модель менеджменту є унікальною в кожній конкретній
організації як щодо визначення результатів, так і шляхів їх досягнення.
Для правильного вибору очікуваних результатів здійснюють їх кількісне та
якісне оцінювання. Після цього розробляють прогноз на 10-15 років і
відповідно до наявних можливостей визначають цілі на З-5 років.
Результатом є вибір стратегії, тобто метолів підвищення
конкурентоспроможності й основних шляхів досягнення цілей. Щорічно на
основі ситуаційного аналізу складають план, у якому визначають ключові
результати і цілі, а також способи їх оцінювання. На основі визначених
цілей затверджують тимчасовий бюджет, в якому фіксують потребу в машинах
і обладнанні, трудових ресурсах і інвестиціях.
Розробляють також графіки роботи структурних підрозділів і окремих
виконавців. У процесі виконання програми здійснюють проміжний контроль
результатів, а також передбачених планом заходів і графіків робіт.
Ступінь досягнення кожного ключового результату оцінюють двічі на рік як
у робочих виробничих групах, так і на рівні вищого керівництва фірми.
Нерідко для цього залучають зовнішніх консультантів. Цю систему
управління широко застосовують і в інших європейських країнах.
Отже, західноєвропейський менеджмент розвивається у руслі загальних
тенденцій, характерних для менеджменту як загальносвітового явища:
створення мультидивізіональних структур управління, підвищення ролі
людського фактора в управлінні та виробництві, реалізація відносин
лідерства в колективі, застосування “м’яких” способів впливу на людей.
Нашли опечатку? Выделите и нажмите CTRL+Enter
